Alan Loy McGinnis

                   

SZTUKA    MOTYWACJI

                             

czyli:

                       jak wydobyć z ludzi
                    to, co w nich najlepsze

DEDYKACJA

Książka ta mówi, co robić, żeby innym ludziom lepiej się wiodło. Dedykuję ją człowiekowi,który nie
potrzebuje jej czytać-panu WilliamowiB. Carruthowi.

Gdy pewnego upalnego poranka we wrześniu  1949 roku do szkoły we Friendswood przyjechał

William Carruth, z pewnością oszołomił go widok grupy zaniedbanych dzieciaków. W małym budynku
szkolnym mieściły się wszystkie klasy i biblioteka licząca niecałe 200 tytułów. Uczniów było tak mało,
że nauczyciel miał spory zakres obowiązków: historię, geografię, przysposobienie obywatelskie i język
angielski.

Pan Carruth, podobnie jak wielu innych mężczyzn, wrócił z wojny i pragnął nadrobić stracony czas.

Dokładnie   wiedział,   kim   chce   być:   nauczycielem.   Wiedział   również,   że   będzie   musiał   wrócić   do
college'u i że swoją pierwszą lekcję poprowadzi w wieku 33 lat. Z pewnością nie miał złudzeń, że
kiedykolwiek zbije fortunę pracując w tym niewielkim teksańskim miasteczku. Ale gdy stanął przed
nami, widzieliśmy, że chce pracować i to poważnie. Jednocześnie miał w oczach figlarny błysk, przez
co trudno nam było do końca go rozszyfrować. Być może między innymi na tym polegał jego urok: jego
osobowość i przeszłość zawsze były owiane mgiełką tajemnicy i to nas w nim pociągało. Może chodziło
o energię i entuzjazm, z jakim traktował swój zawód, a może o sposób, w jaki po lekcjach rozsiadał się
z rękami założonymi na kark i wysłuchiwał niekończących się opowieści grupki wiejskich uczniów o ich
marzeniach i obawach. Tak czy owak, po miesiącu zupełnie oszalałem na jego punkcie i łaziłem za nim
krok w krok. To było trzydzieści pięć lat temu, ale wciąż doskonale pamiętam tamte rozmowy i to, co
wtedy czułem.

Pan Carruth nie uczy już od dawna. Żyje w cichym zakątku Houston, gdzie, mam nadzieję, znajduje

odrobinę pokrzepienia na myśl, że najlepsze lata swego życia poświęcił garstce dzieci.

PODZIĘKOWANIA

Z wdzięcznością i serdecznością wspominam następujące osoby, które czytały fragmenty tej książki i

podsuwały cenne rady: Dale i Marlene Benecke, DavidBower, BillCarruth, wielebny Edward Danks,
drDennis Denning, Thomas Edwards, Pat i Jane Henry, Don i Cherry Henricks, Robert Hughes, David
Leek (w bardzo wielu wersjach i zawsze z wielką troską), Alan McGinnisjr, Kent i Sherie Nawell, dr
Walter, Ray, George Rybak, Theodore Saenger, Mikę Scroggie, Nancy Smith, Mary Alice Spangler, dr
Robert Swinney, Sandra Swinney oraz Wendell Will.

Szczególnie serdecznie dziękuję Mikę'owi Somdalowi, wspaniałemu przyjacielowi i człowiekowi o

znakomitym wyczuciu języka, błyskawicznie wyszukującemu wszelkie błędy. Wymienione dalej osoby
pomogły mi w badaniach naukowych: Mary Ellen Draper, Nury Godoy, Rena Inman, Sherry Kirtley
oraz Lisa Wood.

Ale przede wszystkim jestem wdzięczny Dianie. Zabawnie jest być pisarzem, ale nigdy nie słyszałem,

żeby ktoś twierdził, że zabawnie jest być żoną pisarza. Dianie udaje się zachować w tej roli wdzięk i
spokój umysłu.

Opisywane   przypadki   z   mojej   praktyki   są   na   tyle   wymieszane   i   zakamuflowane,   że   pacjenci   z

pewnością nie rozpoznają w nich siebie, chociaż historie ich życia nie uległy zniekształceniu.

                                                      

PRZEDMOWA

Gdy ukazała się drukiem moja pierwsza książka, zatytułowana „ Sztuka przyjaźni", zaczęto zwracać

się do mnie z różnymi dziwnymi prośbami. Dzwonili szefowie różnych korporacji prosząc, żebym
przyjechał i porozmawiał z ludźmi kierującymi firmą. Okazało się, że mają problemy z motywacją
pracowników,   zwłaszcza   tych   młodszych.   Z   początku   nie   byłem   przekonany,   że   specjalista   od
stosunków rodzinnych, który prawie nic nie wie o businessie, może mówić ludziom, jak mają zarzą-
dzać przedsiębiorstwami. Ponieważ jednak większość moich badań i artykułów dotyczyła zgodnego
współżycia w ogóle, zacząłem zastanawiać się nad sposobem niesienia pomocy ludziom interesu i nad
wprowadzaniem tych zasad w życie.

Chociaż   psychologia   w   znacznym   stopniu   określiła   mechanizmy  motywacji,   byłem   pewien,   że

najwięcej dobrych pomysłów na inspirowanie ludzi znajdę w historii. Przebadałem wiele biografii,
sięgając   nawet   do   Aleksandra   Wielkiego,   żeby   dowiedzieć   się,   w   jaki   sposób   zdolni   przywódcy
zachęcali   innych  do   większego   wysiłku.   Moje   badania   ujawniły,   że   istnieje   zaledwie   tuzin   zasad
wydobywania tego, co w nas najlepsze, i że ludzie sukcesu stosowali je na długo przed tym, zanim
psychologia otrzymała swoją nazwę. Odkryłem ponadto, że chociaż o Jezusie napisano grube tomy,
rzadko  przyglądano się mu  właśnie od tej  strony.  To dziwne,  jeśli  wziąć pod  uwagę fakt,  że  był
najbardziej inspirującą postacią w historii.
W ten sposób powstało seminarium zatytułowane „Sztuka, motywacji", które szybko zaczęło cieszyć
się   sporym   powodzeniem.   Z   początku   prowadziłem   wykłady   dla   wyższych   urzędników   w   takich
firmach jak IBM. Im dłużej zaś pracowałem z ludźmi zajmującymi kierownicze stanowiska, tym lepiej
rozumiałem, że nasz zdominowany przez technikę świat potrzebuje przywódców, którzy wiedzą, jak
zajmować się ludźmi, jak eliminować tarcia i zachęcać innych do samodoskonalenia.

Później   okazało  się,  że   problem   ten cieszy się  większym zainteresowaniem.  Stwierdziliśmy,  że

większość   ludzi   stosuje   te   same   techniki   motywacji   w   domu.   Duże   zaciekawienie   okazały  matki.
Odkryłem,   że   niemal   każdy   człowiek   zachęca   innych   do   zmian   -   gdy  sugeruje   przyjacielowi,   że
powinien schudnąć, przekonuje o czymś dzieci lub stara się wyciągnąć kogoś z depresji. I albo robi to
dobrze, albo źle.

W   książce   tej,   pragnę   przekazać   wspomniane   zasady   tak,   aby   każdy   potrafił   je   dobrze

wykorzystywać. Jeżeli będziemy je stosowali w codziennych kontaktach z innymi ludźmi, w pewnej
chwili stwierdzimy, że posuwamy się do przodu w zadziwiającym tempie. Ale ważniejsze jest to, że
ludzie będą nam za to naprawdę wdzięczni, bo jak powiedział Emerson, amerykański eseista i poeta,
podstawową potrzebą człowieka jest to, żeby mieć kogoś, kto go natchnie tak, by stał się tym, kim
może i pragnie być.

                                                            

12 zasad

wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze

1.Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze

2.Zauważaj potrzeby drugiego człowieka

3.Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości

4.Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

5.Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty - dołącz do niego

6.Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu

7.Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

8.Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego

9.Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

10.Nagradzaj współpracę

11.Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze

12.Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie

                                                                                                                  Najpotężniejszą bronią na ziemi

jest rozpalona ludzka dusza.

Ferdynand Foch 

Psychologia inspiracji

Czy   kiedykolwiek   zastanawiałeś   się,   drogi   Czytelniku,   nad   tym,   jak   niektórzy   ludzie   potrafią

wydobywać   z   innych   to,   co   w   nich   najlepsze?   Oni   po   prostu   wiedzą,   jak   tych,   którymi   kierują,

zmobilizować do dodatkowego wysiłku. Wszyscy ich znamy - to nauczyciele, dyrektorzy firm, a także
trenerzy drużyn baseballowych i matki. Choć często nie mogą się poszczycić pięknym wyglądem ani
nadzwyczajną   inteligencją,   mają   jednak   talent   do   inspirowania   innych.   Dzięki   tej   zdumiewającej
umiejętności odnoszą sukcesy prawie we wszystkim, co robią.

Są też jednak tacy ludzie, którzy budzą w nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie czujemy się

niezręcznie, niestosownie, zachowujemy się w sposób negatywny, który później dziwi nas samych.
Perswazje   takich   osób   zawsze   zmieniają   się   w   końcu   w   wykład   i   chociaż   być  może   pragną   nas
zainspirować, w rzeczywistości tylko zbijają nas z tropu.

Źródła inspiracji

Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować, jak wzajemnie na siebie wpływamy, i zastanawiać

się nad źródłami inspiracji. Spotykając ludzi sukcesu, pytałem: „Skąd wzięła się twoja motywacja? Kto
ci wskazał właściwą drogę i jak tego dokonał?" Gromadząc informacje i studiując biografie wielkich
przywódców, zacząłem sobie uświadamiać, że w interesach, w polityce, w rodzinie i właściwie w
każdym aspekcie życia motywacja ogranicza się zaledwie do kilku zasad. Okazuje się, że tacy ludzie
jak trener drużyny amerykańskiego footballu z Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee
Iacocca  -  szef  korporacji   Forda,   a  potem   Chryslera  czy  Matka  Teresa   z   Kalkuty  stosują   podobne
metody  zachęcania   innych  do   działania   i   że   ich   otoczenie   reaguje   w   bardzo   podobny,   dający  się
przewidzieć sposób. W dalszych rozdziałach przyjrzymy się wielu takim przywódcom i stosowanym
przez nich metodom pobudzania zwykłych ludzi do nadzwyczajnego wysiłku. Mam nadzieję, że uda mi
się   wskazać,   jak   ty   sam,   Czytelniku,   możesz   wykorzystywać   te   metody   w   swych   codziennych
kontaktach z innymi ludźmi. Zasady przedstawione w tej książce, a jest ich dwanaście, są niezwykle
proste.   Może   je   opanować   dosłownie   każdy,   jeśli   tylko   naprawdę   pragnie   pomagać   innym.   Nie
twierdzę, że takie umiejętności zdobywa się bez wysiłku. Zmiana nawyków jest zadaniem wyjątkowo
trudnym, a opanowanie sztuki motywacji wymaga ciężkiej pracy. Jednak przy odrobinie wytrwałości i
w tej dziedzinie każdy może zostać ekspertem. Nikt nie rodzi się z darem inspiracji - tego trzeba się
nauczyć. I to na ogół samemu.

Siła inspiratora

W tej kwestii szerzy się ostatnio pewien zupełnie błędny pogląd, że nikt nikogo nie inspiruje, a cała

motywacja musi pochodzić z wnętrza człowieka. Ale przypomnijmy sobie czasy, gdy byliśmy u szczytu
formy.  Czyż   nie   była  ona   wynikiem   wpływu  innego   człowieka?   Może   nauczyciela,   który  potrafił
wydobyć z nas coś więcej i tak zainteresować jakimś problemem, że całymi nocami ślęczeliśmy nad
książką. A może szefa, który pracę czynił zabawą i umiał tak zespolić grupę pracowników, że dawali z
siebie więcej niż można, na co dzień oczekiwać. Wellington stwierdził, że obecność Napoleona na polu
walki równała się walce przeciwko dodatkowym 40 000 żołnierzy. A zatem to prawda, że przywódca
może wywierać wpływ na ludzi.

Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległa Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu pięciu lat nad

całą Europą zaległa ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczęły przygotowania do inwazji na Wielką
Brytanię. Związek Sowiecki stał na uboczu, Stany Zjednoczone Ameryki Północnej nie bardzo chciały
angażować   się   w   wojnę   i   większość   ekspertów   wojskowych   przewidywała,   że   Anglia,   kiepsko
uzbrojona i słabo przygotowana, w ciągu kilku tygodni załamie się pod naporem inwazji. Tylko, że w
tych ponurych przypuszczeniach nie brano pod uwagę pewnego sześćdziesięciopięcioletniego polityka,
który po wielu życiowych doświadczeniach 10 maja objął stanowisko premiera. Siedem następnych
miesięcy   1940   roku   zdecydowało   o   dalszym   biegu   współczesnej   historii.   Anglia,   a   może   i   cały
zachodni   świat,   zawdzięcza   swoje   istnienie   zdolnościom   Winstona   Churchilla,   jego   niezwykłej
umiejętności rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przerażonych ludziach.

Żeby   docenić   siłę   wpływu   tego   człowieka,   wystarczy   pomyśleć   o   brytyjskich   rodzinach,

gromadzących się w salonach i  słuchających dobiegającego z  radioodbiornika  tubalnego głosu  ich
premiera:

Bitwa o Francję już się zakończyła. Spodziewam się, że wkrótce zacznie się bitwa o Brytanię. Od tej

bitwy będzie zależało przetrwanie cywilizacji chrześcijańskiej. Z pewnością już niedługo cała furia i
potęga wroga zwróci się przeciwko nam. Hitler wie, że albo nas złamie tu na tej wyspie, albo przegra
wojnę...

Dlatego   zmobilizujmy   się   i   postępujmy   tak,   żeby   -   jeśli   Imperium   Brytyjskie   i   jego   Wspólnota

przetrwa - za tysiąc lat ludzie mówili: „ To była ich najwspanialsza godzina".

Spoglądając wstecz na bohaterski opór, jaki Anglia stawiła Hitlerowi, musimy przyznać, że istotnie:

to była najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie udało się rozbudzić woli życia
współobywateli, być może bohaterstwo jego narodu nigdy by się nie uzewnętrzniło.

Tęsknota za motywacją

Historia pokazuje, że prawie w każdej sferze życia istnieje próżnia, którą może wypełnić ten, kto

tylko potrafi stworzyć odpowiednią wizję, a potem energię ludzką skierować ku wspaniałym celom.
Zdaniem niektórych przywódców ludzie są zasadniczo leniwi i nie chcą żadnej zachęty. Z taką opinią
spotykamy się w wypowiedziach ludzi kierujących handlem, gdy mówią, że w sprzedawcach nic nie
jest w stanie rozniecić ognia, a także w narzekaniach nauczycieli, gdy mówią, że uczniom zwyczajnie
brak motywacji.

Tymczasem   R.   J.   Wlodkowski,   profesor   z   University  of   Wisconsin,   twierdzi,   że   nie   ma   ludzi

całkowicie pozbawionych motywacji. Proponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie: „Ten chłopiec nie
ma motywacji do uczenia się ze mną". Przecież podczas wyprawy na ryby Harry poderwie się z łóżka o
trzeciej   nad   ranem   i   okaże   mnóstwo   zainteresowania.   Wystarczy   popatrzeć,   jak   zdecydowanie
pracownicy wyjeżdżają po pracy z parkingu, by zrozumieć, że nie cechuje ich lenistwo. Spieszą się do
swoich wieczornych zajęć, chociaż niektóre na pewno będą wymagały większego wysiłku niż praca w
fabryce.

A zatem rola przywódcy nie polega na tym, żeby ludzi leniwych zmieniać w pracowitych. Chodzi

raczej o skierowanie istniejącej już energii ku godniejszym celom. Ludzie nie cierpią bezczynności i
nudy.  Zazwyczaj   są   zadowoleni   z   szefa,   który  potrafi   ich   nauczyć,   jak   cieszyć   się   pracą,   albo   z
nauczyciela, który wie, jak wpoić uczniom zamiłowanie do nauki, dzięki czemu gładko mija każdy
szkolny dzień.

O pewnej matce, która zachęcała swoje dzieci

Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku i Arizony. Jest

własnością rodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day miało się urodzić pierwsze
dziecko,   pojechali   do   szpitala   w   odległym   o   200   mil   El   Paso.   Ich   życie   nie   było   łatwe.   W
czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na słońcu cegły, nie było bieżącej wody ani prądu. W
okolicy nie było szkoły. Można by pomyśleć, że perspektywy intelektualnego rozwoju ich córeczki
Sandry przy tak ograniczonych możliwościach rysują się raczej nieciekawie.

Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, żeby otoczenie w jakikolwiek sposób ich

ograniczało. Po śmierci ojca Harry przejął farmę zamiast rozpoczynać studia w Stanford University, ale
nigdy nie stracił nadziei, że pewnego dnia jego córka będzie tam studiować. Ada Mae prenumerowała
takie gazety i czasopisma jak „Vogue" i „The New Yorker". Gdy Sandra skończyła cztery lata, matka
zaczęła uczyć dziecko domową metodą Calverta, a później dopilnowała, żeby dziewczynka chodziła do
najlepszych szkół. Brat Sandry Alan opowiadał, że pewnego lata cała rodzina wsiadła do samochodu i
wyruszyła   na   wyprawę   do   stolic   stanowych   na   zachód   od   Missisipi.   „Zwiedziliśmy   wszystkie
najciekawsze miejsca, w końcu jednak musieliśmy wracać do domu".

Sandra rozpoczęła studia  w Stanford, potem ukończyła wydział prawniczy i  ostatecznie została

pierwszą   sędziną   Sądu   Najwyższego   Stanów   Zjednoczonych.   Na   uroczystość   zaprzysiężenia
przyjechała cała rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uważnie obserwował, jak siostra wkłada
togę, a potem zbliżył się do miejsca, gdzie siedziała wśród innych sędziów. Sandra rozejrzała się,

zauważyła swoich najbliższych, popatrzyła na nich i wtedy z jej oczu popłynęły łzy.

Co sprawia, że kobieta pokroju Sandry Day 0'Connor może tak wiele osiągnąć? Inteligencja - z

pewnością tak. I dużo wewnętrznego uporu. Ale jej sukces to również dzieło zdecydowanej kobiety z
niewielkiego   rancho,   która   godzinami   czytała   dzieciom   książki.   To   jest   także   zasługa   rodziców
pokazujących dzieciom różne godne zainteresowania miejsca.

Inspiracja nie jest manipulacją

W tym miejscu muszę kategorycznie stwierdzić, że nie chcę tu mówić o manipulacji. W ostatnim

dziesięcioleciu wydano wiele książek, które uczą, jak wyjść na prowadzenie stosując zastraszanie i
krocząc   „po   trupach"   podwładnych.   Jeżeli   szukacie   tego   rodzaju   porad,   to   kupując   tę   książkę
straciliście pieniądze. Lepiej zwróćcie ją,  bo nie dowiecie się z niej, jak innych ludzi  naginać do
własnych   potrzeb.   Moja   książka   mówi   o   motywacji,   a   nie   o   manipulacji.   Różnica   jest   wyraźna.
Manipuluje ten, kto nakłania ludzi, żeby robili to, co jest najlepsze dla niego samego. Inspiratorem zaś
jest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu stron, a potem łączy wysiłki w bardzo skutecznym, wysoce
moralnym partnerstwie, by cele te osiągnąć.

Dlaczego każdy przedsiębiorca musi być psychologiem

Sukces finansowy na ogół zależy bardziej od umiejętności kierowania ludźmi niż od ciężkiej pracy i

wiedzy. Niejeden człowiek robi błyskotliwą karierę dzięki olbrzymiej wiedzy technicznej. Ale gdy
osiągnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzależniony od wysiłku innych, zwyczajnie grzęźnie, bo
nie nauczył się sztuki pomnażania sukcesu przez motywację.

Pewien pracujący w przemyśle psycholog twierdzi, że awans szeregowych pracowników w 90%

zależy od ich wiedzy technicznej. O awansie na stanowiskach kierowniczych w 50% procentach decy-
duje wiedza techniczna, a w 50% umiejętności porozumiewania się z innymi ludźmi. Jeśli chodzi o
osoby zajmujące stanowiska dyrektorskie, tylko w 20% o awansie decyduje wiedza techniczna i aż w
80% umiejętność kierowania ludźmi.  A  zatem  gdy  człowiek wchodzi  na wyższy szczebel drabiny
zarządzania, stosunek umiejętności do wiedzy ulega całkowitemu odwróceniu.

Goethe, znakomity niemiecki poeta okresu romantyzmu stwierdził, że nawet największy geniusz

niewiele jest wart, jeśli próbuje wykorzystywać wyłącznie własne umiejętności. Tymczasem prawa tego
nie   zna   zadziwiająco   dużo   ciężko   pracujących  ludzi,   którym   ciągle   „brakuje   odrobiny  szczęścia".
Ludzie ci nie realizują swoich wielkich celów, ponieważ nie opanowali sztuki inspirowania innych. Ci
natomiast, którzy wysuwają się do przodu, mimo że często nie są szczególnie wybitni, mają jedną,
szczególną cechę - ich podwładni zawsze mają o wiele wyższą wydajność od innych. Chociaż tacy sze-
fowie niekoniecznie pracują po nocach, to, gdy pracują, wykorzystują swój czas na organizowanie i
inspirowanie pracowników.

James   Schorr,   wiceprezes   Holiday  Inns   Inc.,   uważa,   że   dobry  manager   lepiej   rozumie   ludzkie

zachowania niż cybernetykę jakiejkolwiek specjalności funkcjonalnej. Innymi słowy, ktoś o rzeczywis-
tych umiejętnościach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niż ktoś rzeczywiście genialny. Kiedy
Andrew Carnegie, amerykański przemysłowiec i działacz charytatywny zatrudnił Charlesa Schwaba na
stanowisko   administratora   swego   imperium   stalowego,   ten   w   szybkim   czasie   został   pierwszym
człowiekiem w historii zarabiającym milion dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego.
Kiedyś  zapytano   go,   jak   to   się   dzieje,   że   zarabia   3000   dolarów   dziennie.   Może   dzięki   wiedzy  o
produkcji stali? Schwab uśmiechnął się i powiedział: „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o
produkcji stali wiedzą więcej niż ja". Schwabowi dlatego tak dobrze płacono, że potrafił inspirować
innych ludzi: „Moją najlepszą cechą jest umiejętność rozbudzania w ludziach entuzjazmu".

Każdy przywódca, który potrafi robić to samo, może dojść, gdzie tylko zechce, i sam dyktować

warunki finansowe.

Budowanie morale

Do tej pory mówiliśmy o sztuce motywacji i o wpływie, jaki jeden człowiek wywiera na drugiego.

Tymczasem na większość ludzi, z którymi pracujemy, wpływ wywiera jeszcze coś innego. Tym silnie
oddziałującym elementem jest grupa.

Gdy rodzinę, klasę lub spółkę tworzy troje lub więcej ludzi, zaczyna działać osobliwa chemia -

uwidacznia się ogromny wzajemny wpływ. W niektórych grupach często tworzy się pewien rodzaj
niszczącej elektryczności. Kilku niezadowolonych pracowników lub grupa krytycznie nastawionych
członków klubu może, jeśli nikt odpowiednio się nimi nie zajmie, stworzyć silne pole negatywne. I
jeżeli   przywódca   nie   umie   rozładowywać   tego   rodzaju   wpływów,   wcześniej   czy   później   cała
organizacja eksploduje.

Gdy w grupie wyzwala się masa krytyczna

Jak hamować takie negatywne wpływy? Istnieją dwa sposoby.
Pierwszy

 

-   wykorzystywany  przez   wszystkich,   którzy  potrafią   tworzyć  odpowiednią   atmosferę:

dopuszczaj w grupie pewną dozę konfliktu. Gdy pojawiają się negatywne oddziaływania, nie wpadaj w
panikę, przeciwnie - spodziewaj się ich i odpowiednio do nich przygotowuj. Problemy moralne rzadko,
kiedy wymkną się wam z rąk, jeśli stworzycie swoiste korytarze porozumienia dla niezadowolonych
uczniów   lub   pracowników.   W   następnych   rozdziałach   będziemy   omawiać   sztukę   panowania   nad
konfliktami i sposoby nakłaniania ludzi do współpracy przy minimalnej ilości spięć.

Eksperci inspiracji wykorzystują jednak jeszcze  drugi sposób: tak zestawiaj ludzkie osobowości,

żeby od samego początku zbudować pozytywny pod względem intelektualnym zespół.

Zasada działa następująco:, ponieważ entuzjazm jest zaraźliwy, ludzie będą inspirowani, w czasie,

gdy  kontaktują   się   z   innymi,   silnie   zmotywowanymi   osobami.   W   końcu,   gdy  optymizm   osiągnie
wystarczająco   wysoką   temperaturę,   ogień   płonie   sam.   Zatem   gdy   mądry   szef   znajduje   ludzi
potrafiących   wspaniale   działać,   natychmiast   ich   ze   sobą   kontaktuje.   Człowiek   nastawiony
entuzjastycznie potrafi podtrzymywać płonący w innych ludziach ogień.

Pomyślmy   przez   chwilę   o   prezesach   towarzystw   lub   dyrektorach   wielkich   organizacji.   Gdyby

polegali   wyłącznie   na   własnym   entuzjazmie,   by  z   jego   pomocą   rozpalać   innych   ludzi,   musieliby
nieprzerwanie krążyć po swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystuje dynamikę grupy.
Wie, że odpowiednim postępowaniem szybciej zainspiruje dziesięć osób podczas jakiegoś spotkania
niż   w   dziesięciu   rozmowach   w   cztery   oczy.   Podtrzymuje,   zatem   stały   kontakt   między   osobami
myślącymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich wiara wygasła. W pewnym momencie
pojawia się masa krytyczna, a wówczas może się zdarzyć coś dziwnego i wspaniałego: ludzie zaczną
promieniować entuzjazmem o wiele większym niż suma entuzjazmów poszczególnych jednostek.

Siła ogólnego nastroju duchowego została potwierdzona w badaniach przeprowadzonych ostatnio w

takich firmach jak 3M, Frito - Lay, Procter & Gamble oraz IBM. Okazało się, że firmy te odnoszą
sukcesy   w   czasach   dobrych   i   złych,   ponieważ   każda   z   nich   stworzyła   własną   „kulturę".   Nowy
pracownik takiej firmy dowiaduje się, że „my tutaj pracujemy w pewien określony sposób". Atmosfera
wspólnych celów i wartości kieruje ludzi we właściwą stronę, eliminuje zamieszanie i oszczędza czas.

Taki duch koleżeństwa istnieje również  we  wszystkich dobrych rodzinach, dzięki  czemu  dzieci

osiągają o wiele więcej niż przeciętnie. Ktoś z zewnątrz może przypisywać sukces takich dzieci ich wy-
sokiemu   ilorazowi   inteligencji,   podczas   gdy   w   rzeczywistości   chodzi   o   coś   ważniejszego   niż
inteligencja. To coś wywodzi się z tworzonej w rodzinie atmosferze, z entuzjazmu, ze swoistej kultury.
Członkowie rodziny dążą do wspólnych celów i wzajemnie zachęcają się do doskonałości.

Złożoność inspiracji

Nikt nie wie, dlaczego jedna grupa tworzy zespół osiągający sukcesy, a inna samobójczy tłum.

Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie pragną prześcignąć drugich, a inni
takiej potrzeby nie odczuwają. Istnieją liczne czynniki, związane, najogólniej z atmosferą i fizjologią, z
czasem i miejscem W książce tej nie próbuję nikogo przekonać, ze dzięki jedne) magicznej technice
całkiem przeciętnie uczące się dziecko można zamienić w geniusza albo mało wydajnego pracownika
w tytana pracy Prezentowane zasady mogą pomóc inspirować ludzi tak, zęby zdobywali się na większy

wysiłek

Przez dwanaście lat drużyna Green Bay Packers wygrywała zaledwie 30% meczów, a w roku 1958

podupadła prawie całkowicie, Ale w roku 1959 zjawił się nowy trener - Vmce Lombardi Podczas
trwającej dziewięć lat trenerskiej pracy Lombardiego Packersi mieli dziewięć zwycięskich sezonów,
wygrywali w 75% i zdobyli pięć tytułów mistrzów NFL
Jak wytłumaczyć ten nieprawdopodobny zwrot9 Frank Gifford, specjalista w dziedzinie psychologu i
socjologu sportu twierdzi, ze wiedza Lombardiego me odegrała żadnej roli, bo mm trenerzy o strategu i
taktyce wiedzieli równie dużo Chodziło raczej o jego umiejętność zachęcania zawodników Lombardi
potrafił wydusić dodatkowe 10% z każdego swojego zawodnika, stwierdził Gifford Wystarczy dziesięć
procent pomnożyć przez czterdziestu ludzi w czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygraną
ma się w kieszeni.

W niniejszej książce przyjrzymy się sukcesom wielu przywódców, którzy podobnie jak Lombardi

wiedzieli, jak podległych im ludzi nakłonić do dodatkowego wysiłku. Wykorzystując te zasady, powin-
niśmy wykrzesać te dodatkowe 10% również ze swojej grupy A może właśnie tego brakuje nam do
wygranej.

Najważniejszą rzeczą,

jakiej nauczyłem się podczas mojego długiego życia,

jest to, że drugi człowiek staje się godnym zaufania,

kiedy mu się ufa. Na pewno taki nie będzie,

jeśli inni mu nie zaufają i będą to okazywać.

Henry L. Stimson

Oczekiwać tego, co najlepsze

Trzy miesiące po zakończeniu dwudziestopięcioletniego stażu pracy w firmie handlowej i przejściu

na emeryturę Mary Kay Ash postanowiła założyć własną firmę. Jej adwokat i wielu znajomych uwa-
żało,   że   oszalała,   gdy   oszczędności   całego   życia   w   kwocie   5000   dolarów   bardzo   ryzykownie
zainwestowała w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani Ash głęboko wierzyła, że jej przekonania
sprawdzą się w świecie interesów.

W  roku  1983,  po dwudziestu  latach istnienia firmy, wartość  sprzedaży  wyniosła  323,8 miliona

dolarów.  W ciągu  ostatnich  pięciu  lat  zyski sięgały 40%, co  w amerykańskim  przemyśle  oznacza
bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne:
w przedsiębiorstwie Mary Kay Cosmetics więcej kobiet zarabia rocznie ponad 50 000 dolarów niż w
jakiejkolwiek innej firmie na świecie.

Na czym polega sekret takiego sukcesu? Po części jest on wynikiem bardzo pozytywnej postawy,

jaką pani Ash okazuje wobec  każdego swojego pracownika:  „Pragnęłam  stworzyć firmę, która da
kobietom możliwość osiągnięcia wszystkiego, na co je tylko stać".
Pani Ash jest najwyraźniej pewna, że pracujący dla niej ludzie są w stanie dokonać wszystkiego. Kiedy
wchodzi się do złocistego budynku, w którym mieści się zarząd przedsiębiorstwa, od razu zwraca się
uwagę na wielkie fotografie krajowych szefów sprzedaży.

Niektóre   firmy,   pragnąc   dobrze   się   zaprezentować,   wykorzystują   malowidła,   rzeźby   lub   wzory

swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, żeby wchodząc do nas ludzie zrozumieli,
że jesteśmy firmą dla ludzi.

Niestety, nazbyt często bywa tak, że kiedy człowiek zostaje szefem, szybko zmienia się w policjanta.

Ponieważ ma dużą wiedzę i doświadczenie, myśli, że powinien patrzeć innym na ręce, doszukiwać się

w nich wad i zniechęcać do oszustw. Przyjmując rolę psa łańcuchowego taki szef błyskawicznie tworzy
wokół siebie wrogie stosunki, przez co pracownicy nie przejawiają żadnej woli współpracy. Natomiast
dobry manager lub dobry nauczyciel nie traci czasu na roztrząsanie niepowodzeń swoich podwładnych.
Zamiast tego szuka w nich siły, którą inni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie.

Jeśli chodzi o motywację, postawa nauczyciela w stosunku do uczniów lub szefa do pracowników

bardziej niż cokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy ludzie wiedzą, że oczekuje
się od nich rzeczy dobrych, na ogół starają się spełnić te oczekiwania. Ale gdy spodziewać się po nich
tego, co najgorsze, złe wyniki osiągną z zadziwiającą dokładnością.
Zatem pierwsza zasada i jednocześnie cecha dobrego inspiratora brzmi następująco:

OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE

Jakiś czas temu w Toronto wygłaszałem prelekcję w klubie dyrektorów. Po spotkaniu przyszedł do

mnie na rozmowę pewien starszy pan. Był wysoki, szczupły, elegancko ubrany. W wieku siedemdzie-
sięciu czterech lat wycofywał się z produkcji ołówków. Pomyślałem wtedy: „Cóż to za nudny sposób
zarabiania na życie" i powiedziałem:

- Założą się, że jest pan zadowolony z przejścia na emeryturę.
- Ależ nie - odparł. - Prawdę mówiąc, będzie mi tego bardzo brakowało. A wie pan, czego będzie mi

najbardziej brak? Przyjaźni zawiązanych w tym buśinessie. Niektórzy dostawcy i klienci byli moimi
najlepszymi   przyjaciółmi   przez   czterdzieści   lat.   Wielu   naszych   kierowników   to   ludzie,   których
wyciągnąłem prosto z college'u. Miałem wielką satysfakcję pomagając im w osiąganiu sukcesów.

Z rozmowy dowiedziałem się też, że człowiek ten stworzył firmę wartą wiele milionów i ostatnio

bardzo korzystnie ją sprzedał. Jeśli jednak weźmie się pod uwagę jego głęboką wiarę w ludzi, to taki
sukces   nie   powinien   dziwić.   Mężczyzna   ten   po   mistrzowsku   odkrywał   w   każdym   człowieku   coś
pozytywnego   i   odpowiednio   to   wykorzystywał.   Pomagając   innym   osiągać   sukcesy,   sam   zarobił
mnóstwo pieniędzy.

W każdym przedsięwzięciu, w którym ma się do czynienia z ludźmi, czy to pracownikami, czy

klientami,   najważniejsza   jest   postawa.   Upraszczając   można   powiedzieć,   że  ludzie,   którzy   lubią
innych ludzi, i wierzą, że ci, którymi kierują, mają dobre intencje, wydobędą z nich wszystko, co
najlepsze.  Z drugiej strony, przywódca o cechach strażnika, który widzi wyłącznie najgorszą stronę
każdego człowieka, w pewnym momencie stwierdzi, że jego podwładni przyjmują postawę obronną i
zamykają dostęp do swoich możliwości wewnętrznych.

Jak własne dziecko zmienić w złodzieja

Badania psychologiczne coraz dobitniej wskazują  na następujący fakt:  nasze oczekiwania mogą

wydobywać z innych to, co w nich najgorsze lub to, co najlepsze. Przykładem takiego negatywnego
oddziaływania jest kierownik, który uważa, że niektórzy pracownicy do niczego się nie nadają albo
nauczyciel, dla którego większość uczniów to lenie.

Psycholog C. Knight Aldrich, który przez wiele lat zajmował się małoletnimi przestępcami, napisał

fascynujący artykuł i opublikował go w jednym z czasopism psychologicznych. Wyjaśnił w nim między
innymi, w jaki sposób rodzice mogą bardzo szybko zmienić swoje dziecko w złodzieja. Oto jak tego
dokonać. Załóżmy, że twój syn dopuszcza się drobnej kradzieży, co w pewnym okresie życia czyni
większość dzieci. Niech to będzie paczka cukierków. Jeśli mu powiesz: „Teraz już wiemy, kim jesteś-
złodziejem!   Od   tej   pory   będziemy   cię   mieli   na   oku!",   to   istnieje   spore   prawdopodobieństwo,   że
dzieciak w krótkim czasie przejdzie od kradzieży cukierków do kradzieży samochodów.

Tymczasem można zareagować równie stanowczo, ale jednocześnie delikatnie: „Tomku, to zupełnie

do   ciebie   niepodobne.   Musimy   wrócić   do   sklepu   i   wyjaśnić   całą   sprawę,   ale   nie   będziemy   tego
rozdmuchiwać. Na pewno wiesz, że to, co zrobiłeś, było złe, więc jestem przekonany, że już nigdy
więcej tego nie zrobisz". Po takim wyjaśnieniu problemu kończy się złodziejska kariera większości
dzieci. Działająca tu zasada jest bardzo stara: przyjmując postawę negatywną i wypominając ludziom
wszystkie   ich   słabości,   ułatwia   im   się   kontakt   z   ich   własnymi   błędami,   na   skutek,   czego   ich

postępowanie   jeszcze   się   pogarsza.   Natomiast  przyjęcie   postawy   pozytywnej   i   skupienie   się   na
mocnych stronach osobowości uwypukla dobre cechy tych ludzi i ich postępowanie zmienia się na
lepsze.

Wiara w dobre intencje

Do mojego gabinetu przyszedł kiedyś młody, siedemnastoletni chłopak i powiedział: „Mam dość

słuchania,   że   nie   wykorzystuję   wszystkich   swoich   możliwości.   Za   każdym  razem,   gdy  nauczyciel
zaczyna tę śpiewkę, chce mi się rzygać. Mój ojciec to samo powtarza przynajmniej raz na miesiąc".

Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiają zbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest lekarzem). Tacy

ludzie przeżywają męki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi dziećmi, ponieważ od
każdego oczekują maksymalnego zaangażowania. Starają się zachęcać syna, a w rezultacie dziecko się
buntuje. Zaraz wyjaśnię, dlaczego. Mówiąc: „masz w sobie wielki potencjał" pochwalił jego talent, nie-
stety  natychmiast   zniweczył   działanie   tego   stwierdzenia   dodając:,   „ale   nie   wykorzystujesz   swoich
możliwości". W ten sposób przypuścił atak na charakter chłopca, a to jest niebezpieczne. Każdy z nas,
choćby nie wiem jak niedbały, chce wierzyć, że ma dobre intencje, a jednocześnie pragnie, żeby inni
ludzie też w to wierzyli.

Efekt Pigmaliona

W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytułowanej Pigmalion profesor pomaga kocmołuchowi o

nazwisku Eliza Doolittle stać się elegancką damą. Zasadniczo udaje mu się to dzięki temu, że zawsze
traktuje   ją   jak   damę,   aż   w   końcu   ona   zaczyna  spełniać   jego   oczekiwania.   Goethe   ujął   tę   zasadę
następująco: „Traktuj człowieka według tego, jak wygląda, a uczynisz go gorszym. Ale traktując go
według tego, kim mógłby być, naprawdę takim go uczynisz".
Badania   przeprowadzone   przez   Roberta   Rosenthala,   psychologa   z   Harvardu,   i   Lenor   Jacobson,
dyrektorkę jednej ze szkół w San Francisco, służą wspaniałym przykładem. Postanowiono znaleźć od-
powiedź na następujące pytanie: czy rzeczywiście niektórzy uczniowie słabo się spisują, dlatego że
nauczyciele właśnie tego się po nich spodziewają? Jeśli tak, to podwyższenie oczekiwań ze strony
nauczycieli powinno pozytywnie wpłynąć na dzieci. Grupę dzieci z pierwszych sześciu klas poddano,
więc testowi na zdolność uczenia się i następnej jesieni nowym nauczycielom całkiem „przypadkowo"
przekazano nazwiska pięciorga czy sześciorga tych, które miały być „wyjątkowe".

Nauczyciele   nie   wiedzieli,   że   zamieniono   wyniki   testów,   a   nazwiska   dzieci,   które   miały   się

„wykazać", wybrano na chybił trafił. Przy końcu roku szkolnego wszystkie dzieci poddano kolejnemu
testowi. Wyniki okazały się zadziwiające. Dzieci, o których nauczyciele myśleli, że mają  w sobie
szczególny potencjał, rzeczywiście zrobiły znaczne postępy i w teście na inteligencję uzyskały 15 do 27
punktów więcej. Nauczyciele stwierdzili, że dzieci te są szczęśliwsze, bardziej dociekliwe i czułe niż
inne i że w dalszym życiu mają większe szansę na powodzenie. A jedyną zmianą była inna postawa
nauczycieli. Nauczycielami pokierowano w ten sposób, że od niektórych uczniów oczekiwali czegoś
więcej, a ci z kolei zaczęli więcej oczekiwać od samych siebie.

Można to chyba wytłumaczyć tylko tym subtelnym wzajemnym oddziaływaniem między nauczycielem

a uczniami - podejrzewa Rosenthal. - Ton głosu, wyraz twarzy, dotyk i postawa mogą być tym, dzięki
czemu   -   często   nieświadomie   -   nauczyciel   przekazuje   uczniom   swoje   oczekiwania.   Tego   rodzaju
porozumienie może pomagać dziecku postrzegać swoją własną osobę.

Koncentruj się na mocnych punktach, nie na słabościach

Każdy człowiek nosi w sobie mieszaninę dobra i zła, ambicji i znużenia, mocnych stron i słabości.

Możemy wybierać: czy budować na mocnych stronach, czy wpaść w obsesję na punkcie słabości.
Rozmawiałem kiedyś z członkiem pewnego dobrze działającego kościoła. Pastor prowadzący swoje
zgromadzenie od ponad dwudziestu lat miał pewne jaskrawe wady, ale ludzie kochali go i parafia miała
się dobrze. Spytałem, jak to możliwe, i usłyszałem wyjątkowo mądrą odpowiedź: „Nasz pastor ma

swoje mocne strony i swoje słabości. Zaczęliśmy, więc skupiać się na tym, w czym jest on mocny i nie
zwracać uwagi na jego słabości".

Przyjmując taką postawę parafianie dokonali   dwóch rzeczy. Po pierwsze  uniknęli plotkarstwa i

złośliwej atmosfery, co często zdarza się w kościele lub przedsiębiorstwie, w którym krytyka nie ma
końca. Po drugie, okazując tak wspaniałomyślne podejście, z całą pewnością zmobilizowali swego
pastora, by dawał z siebie więcej. A rezultat? Doskonałe partnerstwo i namacalne wyniki przez cały
rok.

Przyjemność odkrywania talentu

Pozytywne spojrzenie na drugiego człowieka ujawnia jego liczne ukryte talenty. Psycholog Elbert

Hubbard, powiedział tak: „Istnieje coś bardziej niespotykanego, coś o wiele lepszego niż zdolność. To
jest zdolność rozpoznawania zdolności". Dla nauczyciela lub, przywódcy, który jest dość cierpliwy, by
zaczekać na ujawnienie się zdolności, przeciętny człowiek potrafi zdobyć się na rzeczy nadzwyczajne.

Podręczniki   historii   opisują   wielu   uzdolnionych   ludzi,   których   talent   ktoś   w   końcu   zauważył.

Einstein zaczął mówić dopiero w wieku czterech lat, a czytać, gdy miał lat siedem. Isaac Newton w
szkole podstawowej słabo się uczył. Wydawca gazety wyrzucił Walta Disneya z pracy, ponieważ ten
nie miał „dobrych pomysłów". Lew Tołstoj musiał przerwać naukę z powodu oblanych egzaminów, a
Werner von Braun, jeden z twórców amerykańskiego programu badań kosmicznych w dziewiątej klasie
nie   zdał   algebry.  Haydn   zrezygnował   z   nauczania   Beethovena   muzyki,   bo   ten   sprawiał   wrażenie
człowieka powolnego i ospałego, pozbawionego wszelkich talentów - z wyjątkiem wiary w muzykę.

Biografie te zawierają cenną lekcję ludzie rozwijają się w różnym tempie, ale najlepsi nauczyciele

zawsze szukają w nich ukrytych zdolności.

Gdy jednego z dyrektorów spytano, „W jaki sposób prowadzi  pan interesy7", ten odpowiedział

„Pomagam ludziom dorastać - zęby byli silniejsi, bardziej niezależni  i kompetentni, mieli większe
zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem rzeczy, które inni chcą kupować,
więc stać nas na to"

I   mc   dziwnego   W   innych   okolicznościach   pracownicy   zapewne   przez   osiem   godzin   dziennie

narzekaliby,  ze   pracują   tylko   na   wyżywienie   i   mieszkanie   Tutaj   z   radością   pracują   po   dziesięć   i
dwanaście godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraźnie nakreślić cel.

Klimat dorastania

Otaczającym nas ludziom możemy oddać ogromną przysługę, jeśli zdołamy stworzyć atmosferę, w

której nie tylko odkryją swoje talenty, ale i będą je rozwijać Teodor Roosevelt, prezydent USA w latach
1901 - 09 napisał tak

Istnieją   dwa   rodzaje   sukcesu   Jeden   jest   niezwykle   rzadki   i   osiągają   go   ludzie,   którzy   potrafią

dokonać tego, czego nie umie zrobić nikt inny, i to jest geniusz Drugi jest osiągany przez przeciętnych
ludzi, którzy według nas nie są geniuszami, mających całkiem zwyczajne cechy, które jednak potrafili
rozwinąć do rozmiarów większych niż przeciętne.

Ludzie potrzebują atmosfery, w której mogliby rozwijać i szlifować swoje zdolności, odkrywać je Z

biografii wielkich ludzi dowiadujemy się, ze dobry nauczyciel lub życzliwy pracodawca przygląda się
swoim podwładnym na tyle wnikliwie, ze dostrzega iskrę, której nikt inny nie zauważył Na przykład
rodzina Taftów umiała popychać swoje dzieci ku wielkim osiągnięciom, kierować ku specjalnościom, z
których mogły być dumne, Gdy Martha Taft poszła do szkoły podstawowej w Cincinnati, poproszono
ją,   by  się  przedstawiła   Zrobiła   to   w   następujący  sposób  „Nazywam  się   Martha   Bowers   Taft   Mój
pradziadek   był   prezydentem   Stanów   Zjednoczonych   Ameryki   Mój   dziadek   był   amerykańskim   se-
natorem Mój tatuś jest ambasadorem w Irlandii A ja jestem Brownie"

Natura ludzkiego ducha

Należy rozumieć, że postawa, jaką przyjmujemy wobec innych ludzi,  jest na ogół kształtowana

przez nasze przekonania, co do natury ludzkiej w ogóle. Douglas McGregor, pionier w dziedzinie
psychologii   przemysłowej,   w   miarę   studiów   nad   ludzką   naturą   podchodził   do   niej   coraz   bardziej
optymistycznie. Atakując to, co sam nazwał „teorią X" - autorytarny pogląd na zarządzanie, według
którego ludzie są niedorozwinięci i trzeba im ciągle mówić, co mają robić -wysunął „teorię Y", która
traktuje ludzi podmiotowo i szanuje ich prawa. Badania przeprowadzone przez Abrahama Masłowa po-
twierdziły   stworzone   przez   McGregora   teorie   zarządzania.   Jako   psycholog   z   Brandies   University
Maslow interesował się najwyższymi osiągnięciami: nazywał je „wyższymi pułapami natury ludzkiej".
Im dłużej badał to zjawisko, tym większego nabierał przekonania, że ludzie mają w sobie o wiele
większy   potencjał,   niż   im   się   na   ogół   przypisuje.   „U   większej   liczby   ludzi,   niż   kiedykolwiek
podejrzewałem, jest więcej tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał.

Podczas studiów spotkałem się z ponurymi teoriami na temat natury ludzkiej, czytywałem filozofów

uważających homo sapiens za gatunek całkowicie zepsuty. Ale im dłużej rozmawiam z ludźmi w ga-
binecie, zwłaszcza,  gdy  znajdują się  pod wpływem hipnozy lub, opowiadają o swoich snach, tym
bardziej jestem przekonany, że natury ludzkiej często się nie docenia. Widzę to, co najgorsze w
tysiącach ludzi, ale jednocześnie bardziej niż kiedykolwiek wierzę w możliwości ludzkiego ducha.

Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, że jako terapeuta mam dostęp do informacji,

do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, że w zwyczajnej rozmowie bardzo rzadko jesteśmy w
stanie pojąć całą istotę drugiego człowieka. Bo gdy sprawia on wrażenie przeciętnego i leniwego,
widzimy tylko jedną stronę jego osoby, uzewnętrznioną przez okoliczności danego dnia. A zatem lepiej
trochę zaczekać, zanim sformułuje się ostateczne wnioski.

Kiedy ludzie się zmieniają

Pesymiści twierdzą, że wszystko jest niezmienne, że lampart zawsze ma te same cętki. Tymczasem

człowiek zmienia się każdego dnia -albo na lepsze, albo na gorsze. Oto młody księgowy siedzi w moim
biurze i pyta o swoją matkę, pacjentkę naszej kliniki. Gdy opowiada o sobie, dowiaduję się, że jego
kariera wspaniale się rozwija, że ostatnio został partnerem jednej z ośmiu dużych firm. „Większość
ludzi  nie uwierzyłaby, że prawie cztery lata zmarnowałem, w narkotycznym oszołomieniu - ale to
prawda - mówi". Dalej wyjaśnia, w jaki sposób pozbył się nałogu. Dziewięć lat wcześniej zakochał się i
teraz siedzi w moim biurze, zdrowy, czujny, pełen sukcesów.

W takich chwilach uświadamiam sobie, ile głupiego cynizmu zawiera stwierdzenie, że ludzie nigdy

się nie zmieniają. Oczywiście, że się zmieniają, i do pewnego stopnia można wpływać na te zmiany.

Zdolność przekraczania granic
Można bardziej pozytywnie patrzeć na swoją grupę - wystarczy tylko pamiętać, że każdy człowiek ma
niezwykłe zdolności przekraczania granic. William James, amerykański psycholog i filozof powiedział:

Czasami każdy z nas czuje, że drzemiącego w nim potencjału nie rozpalą iskry danego dnia... W

porównaniu z tym, jacy powinniśmy być, jesteśmy rozbudzeni zaledwie w połowie. Nasze paleniska są
zawilgocone, szybry zamknięte. Wykorzystujemy niewielką część potencjalnych zasobów umysłowych i
fizycznych... Mówiąc ogólnie -człowiek żyje poniżej swoich możliwości, posiada różne rodzaje mocy,
której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje.

Oczywiste jest, że ludzki organizm gromadzi zasoby energii, po którą normalnie nie sięga - coraz

głębiej położone warstwy materiału wybuchowego, gotowego do użycia przez każdego, kto sięgnie
wystarczająco głęboko.

Tej   uwagi   nie   wypowiedział   specjalista   od  marketingu.  Sformułował   ją  dziekan  amerykańskich

psychologów. Jego koncepcje są ważne nie tylko z powodu tego, co mówią o potencjale uwięzionym w
człowieku, ale również dzięki temu, co mówią o odsłanianiu potencjału w otaczających nas ludziach.
Jeśli James ma rację, to ludzie są w stanie wykrzesać z siebie o wiele więcej niż dają zazwyczaj, a w
gronie naszych znajomych tkwi olbrzymie złoża inwencji, która czeka na uwolnienie i okiełznanie.

Kiedy   Dwight   D.   Eisenhower   był   rektorem   Columbia   University,   Johna   Erskina   nazwał

„najwspanialszym nauczycielem w historii uczelni". Erskine był jednym z najwszechstronniejszych
ludzi swojej epoki. Był nauczycielem, pianistą, autorem sześćdziesięciu książek, dyrektorem Julliard
School of Musie, popularnym i dowcipnym mówcą. Opisując tę godną uwagi karierę, jego żona Helen
przypisała   sukces   „wyzywającemu   optymizmowi"   męża.   Erskine   był   dobrym   nauczycielem   dzięki
„własnej   ekscytacji   nauką".   Często   mawiał   do   żony:   „Powiedzmy   naszej   młodzieży,   że   najlepsze
książki trzeba dopiero napisać, najlepsze obrazy jeszcze namalować, najlepsze rządy dopiero stworzyć i
że wszystko, co najlepsze, zrobią dopiero oni".

Podkreślanie pragnienia sukcesu

Chociaż ten fakt wydaje się oczywisty, wielu ludzi po prostu go ignoruje. Zatem powiedzmy sobie

wyraźnie: nikt nie chce być bankrutem, prawie każdy pragnie sukcesu. „Każdy człowiek wierzy, że ma
przed sobą lepszą przyszłość" - powiedział Ralf Emerson, amerykański eseista i poeta. I rzeczywiście,
mam wrażenie, że wszyscy moi pacjenci wierzą, iż bez względu na to, jak są załamani, są zdolni do
osiągnięcia czegoś lepszego. Może zachowują się okropnie i działają byle, jak, ale chcą spisywać się
lepiej, sami siebie przekonują, że mierność ich działań ma konkretne powody.

„Dobrymi chęciami jest piekło wybrukowane" -powiadają dumnie sceptycy. Rzecz jednak w tym, że

w głębi duszy każdy człowiek odczuwa pęd do osiągnięcia czegoś, do bycia kimś. Oto wspaniałe
miejsce do popisu dla inspiratora:, jeśli potrafi podsycić ten pęd, uwierzyć w przyszłość drugiego
człowieka - ten zrobi prawie wszystko, by udowodnić, że był tego wart. Tacy ludzie będą dla ciebie
pracować   lepiej   niż   dla   kogokolwiek   innego   na   świecie.   Bili   Hewlett,   jeden   z   założycieli   firmy
Hewlett-Packard,   powiedział   tak:   „Nasza   polityka   wypływa   z   przekonania,   że   ludzie   chcą   lepiej
pracować, chcą pracować twórczo i jeśli umieści się ich we właściwym środowisku, to właśnie będą
robić".

 „Bardziej niż ja sama chciała,
żebym osiągnęła sukces"

Pewnego  razu   czekałem   na  możliwość   zabrania  głosu   podczas   konferencji,  na  której   wręczano

doroczne nagrody dla wyróżniających się handlowców. Kobieta, która tego  roku miała  szczególne
osiągnięcia i zarobiła wyjątkowo dużo pieniędzy, cały zaszczyt przypisała swojej  szefowej. Stojąc
przed tłumem 3000 ludzi i ściskając w dłoniach nagrodę, wspomniała kryzys, w jakim tkwiła przez
dwa ostatnie lata. Przyszłość rysowała się tak niewesoło, że była gotowa zrezygnować i nawet kilka
razy telefonowała do zwierzchniczki z zamiarem zrezygnowania z pracy. Ale ta przekonywała ją i
mówiła,  że   jeszcze  nie  dość długo  próbowała,  że  nie  zatrudniłaby  jej,   gdyby nie   widziała  w  niej
wielkiego potencjału. W pewnej chwili głos opowiadającej się załamał i padły następujące, mądre
słowa: „Przez wszystkie miesiące, gdy chciałam to rzucić i myślałam, że nie mam przed sobą żadnej
przyszłości, Joan wierzyła we mnie bardziej niż ja sama. Ona bardziej niż ja sama chciała, żebym
odniosła sukces".

Oto jak szef może skutecznie stosować naszą pierwszą zasadę motywacji:

Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze

Chęć do życia każdego człowieka musimy szanować

tak samo jak swoją własną.

Albert Schweitzer

Skrojony na miarę plan motywacji

Święty Tomasz z Akwinu - włoski teolog i filozof z XIII w., który dużo wiedział o edukacji i

motywacji, stwierdził, że kiedy drugiego człowieka chce się przekonać do własnych poglądów, trzeba
podejść tam, gdzie on stoi, wziąć go za rękę i poprowadzić. Nie można stać w drugim kącie pokoju i
krzyczeć. Nie wolno traktować go jak statysty w teatrze i kazać mu podejść. Trzeba zacząć z tego
punktu, w którym on się znajduje. To jedyny sposób na ruszenie go z miejsca.

Działanie   tej   zasady   widać   wyraźnie   w   sukcesach   Franka   Bettgera,   sprzedawcy   polis

ubezpieczeniowych na życie. Był zawodowym baseballistą, ale ponieważ często łamał ręce, musiał
zmienić zajęcie i postanowił sprzedawać polisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szło mu dobrze. Mając
dwadzieścia dziewięć lat był nieszczęśliwym, zadłużonym po uszy bankrutem. Lecz choć to brzmi
niewiarygodnie, później odniósł tak wielki sukces, że mógł przejść na emeryturę w wieku czterdziestu
jeden lat. Ten gwałtowny zwrot przypisuje Bettger zmianie podejścia do sprzedaży polis, co nastąpiło,
gdy usłyszał pewną wypowiedź w hotelu Bellevue-Statford w Filadelfii. Mówił jeden z najlepszych
agentów handlowych Ameryki - J. Elliott Hali. Hali opowiadał, że borykał się z trudnościami, omal nie
zrezygnował,   ale   że   w   pewnym  momencie   zrozumiał   powód   swoich   niepowodzeń.   Stwierdził,   że
wygłaszał „za dużo pozytywnych stwierdzeń".

„Wydało  mi   się  to   dość  naiwne   -  przyznał   Bettger  -  ale  zmusiło   mnie  do   wysłuchania   całego

wywodu". Hali wyjaśnił, że jego błąd polegał na tym, iż zbyt dużo czasu poświęcał na zachwalanie
swoich produktów, a za mało na uzyskanie wiadomości o swoich przyszłych klientach. „Pytania Halla
miały tylko jeden cel - mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć, czego chcą, a potem pomóc im
zdecydować, jak to zdobyć". Idea ta zrewolucjonizowała podejście Bettgera do handlu. „Wcześniej był
to tylko sposób zarabiania na życie. Nie chciałem spotykać się z ludźmi z obawy, że potraktują mnie
jak  nudziarza.   Ale   znalazłem   źródło   inspiracji   i  postanowiłem,   że   resztę   mojej   handlowej   kariery
podporządkuję tej jednej zasadzie: dowiedzieć się, czego ludzie potrzebują, i pomagać im to zdobyć".
A zatem druga zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

ZAUWAŻAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA

Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstępny krok. Uważają, że zachęcanie jest równoznaczne

z   poklepywaniem   po   plecach   i   huraoptymistycznym  przekonywaniem.   Tymczasem   motywacja   jest
czymś   więcej.   Plan   motywacji   musi   być   idealnie   dopasowany,   jak   ubranie   na   modelu.   Zanim
uruchomimy   program   działania   i   zaczniemy   wprowadzać   zmiany,   musimy   uważnie   przyjrzeć   się
ludziom. Trzeba zadać wiele pytań, dowiedzieć się, gdzie ci ludzie byli, dokąd zmierzają, w co wierzą,
jakie są ich czułe punkty, co kochają, a czego nienawidzą^ Innymi słowy, musimy wniknąć w aktualny
stan ich osobistych potrzeb. Freud, twórca teorii psychoanalizy zrobił nam wielką przysługę wykazując,
że ludzkie zachowania mają określone przyczyny i że każdego człowieka można inspirować. Skoro,
więc ludźmi kierują pragnienia, to można uniknąć frustracji i niepowodzeń, przyglądając się uważnie i
dowiadując, w jaki sposób najskuteczniej przemówić do ich zainteresowań.

Frank Bettger opowiada, jak tę zasadę zastosował w swoim kościele. Gdy wybrano go na kierownika

niewielkiej, borykającej się z trudnościami szkółki niedzielnej, przede wszystkim pomyślał o potrzebie
powiększenia   tej   organizacji.   „Mogłem   wstać   i   powiedzieć   ludziom,   że   ponieważ   mnie   wybrali,
oczekuję od nich współpracy i pomocy. Doszedłem jednak do wniosku, że o wiele większą szansę
zdobycia tego, czego ja chcę, będę miał wtedy, gdy porozmawiam z nimi o tym, czego chcą oni". Oto,
co Bettger powiedział podczas nabożeństwa:

Chciałbym przez kilka minut porozmawiać o tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i pragniecie, żeby

chodziły do szkółki niedzielnej, spotykały się z innymi dziećmi i uczyły czegoś więcej o życiu z tej
wspaniałej Księgi. Wszyscy chcemy, żeby nasze dzieci uniknęły błędów, które my popełniliśmy. Jak to
osiągnąć?

Jedynym sposobem jest powiększenie personelu uczącego w naszej szkole. W szkółce niedzielnej

mamy teraz tylko dziewięciu nauczycieli, wliczając w to samego pastora, a potrzebujemy przynajmniej
dwudziestu pięciu. Być może niektórzy nie mogą się zdecydować, bo mają te same obawy, jakie miałem
ja, gdy rok temu wziąłem klasę chłopców. Bałem się, że niewystarczająco znam Biblię. Cóż, teraz mogę

wam   powiedzieć,   że   ucząc   dzieci   przez   sześć   miesięcy   po   dwadzieścia   minut   w   każdą   niedzielę,
nauczycie się Biblii więcej niż przez sześć lat samego słuchania o niej. W ten sposób jednocześnie
zrobicie coś dla siebie samych!

Wy, mężowie i żony, możecie się uczyć i przygotowywać do lekcji wspólnie. Dzięki temu będziecie

mieli więcej wspólnych zainteresowań, bardziej się do siebie zbliżycie. Jeżeli macie dzieci, one też
bardziej się zainteresują, widząc waszą aktywność. Pamiętacie przypowieść o trzech sługach, którym
dano  talenty? Nie  znam   lepszego  sposobu  doskonalenia siebie i  mnożenia  własnych  talentów, jak
właśnie poprzez tego rodzaju pracę.

Jaki   skutek   przyniosło   to   krótkie   przemówienie   Bettgera?   Tego   samego   ranka   zgłosiło   się

dwudziestu jeden nowych nauczycieli. Z początku było nawet za mało dzieci, więc podzielili istniejące
grupy na mniejsze. W niektórych klasach było ich tylko dwoje lub troje. Później zaczęto chodzić od
drzwi do drzwi i zachęcać ludzi. Do szkółki niedzielnej wstąpiły prawie wszystkie dzieci z Wynnefield
w Pensylwanii. Ostatecznie zbudowano tam nowy kościół.

Ludzie mają różne potrzeby

Powiedzieliśmy już sobie, że sukces osiąga się dzięki poznawaniu i odwoływaniu się do potrzeb

innych ludzi. Zig Ziglar, konsultant wielu firm marketingowych, ujmuje to bardziej kategorycznie:
„Możesz zdobyć w życiu, co tylko zechcesz, jeśli wystarczającej liczbie ludzi pomożesz zdobyć to,
czego oni pragną". Jednak w tym miejscu łatwo o fatalny błąd, który polega na założeniu, że inni ludzie
mają takie same potrzeby jak ty, lub, że potrafisz te potrzeby przewidzieć nie pytając o nie ani o nich
nie   słuchając.   Pewien   wykładowca,   specjalista   od   handlu   opowiada,   że   jego   zwierzchnik   źle   nim
kieruje. Pewnej wiosny wezwał go i wyjaśnił, że nie może podnieść mu pensji, ale zmniejszy liczbę
godzin pracy i rok wcześniej wyśle na emeryturę.

„Powiedział to tak, jakby to było nie wiem jak ważne - mówi wykładowca. - Ale nie wiedział, że nie

odczuwam   wielkiej   potrzeby   porządku.   Lubię   żyć   w   świecie   umiarkowanego   chaosu,   bo   wtedy
najlepiej pracuję. Nie lubię wiedzieć, co zdarzy się w przyszłości. W związku z tym emerytura nie była
dla mnie tym, czym dla osła jest marchewka. Prawdę mówiąc, to było dla mnie dodatkowym obciąże-
niem. Poza tym mój szef nigdy mi się nie przyjrzał, więc nie wiedział, że uwielbiam uczyć i byłbym
gotów  płacić za  ten  przywilej,  oczywiście  gdyby  było mnie  na to  stać.  Gdyby powiedział,  że dla
polepszenia   pracy   wydziału   trzeba   ponieść   pewne   ofiary,   gdyby  rzucił   mi   wyzwanie,   proponując
większy wymiar godzin pracy, prawdopodobnie skorzystałbym z tej okazji. Gdyby tylko zadał sobie
trud   i   dowiedział   się   trochę   więcej   o   mnie   i   moich   zainteresowaniach,   z   pewnością   skuteczniej
wpłynąłby na moją motywację".

Przekonania religijne

Jeżeli przywództwo ma mieć również pewien rys indywidualny, trzeba poznać także przekonania

religijne drugiego człowieka. Nadzorując pracę młodych terapeutów, rozmawiając o ich pacjentach,
dziwię   się   często,   że   prawie   nie   zwracają   na   to   uwagi.   Podejrzewam,   że   w   szkole   podstawowej
nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale popełniają błąd myśląc, że dobry terapeuta rozmawia
tylko o „uczuciach" i nigdy nie wkracza w sferę przekonań religijnych.

A   przecież   tego   nie   da   się   rozdzielić,   bo   wiara   w   znacznym   stopniu   determinuje   zachowanie

człowieka   i   jego   życie   emocjonalne.   Według   psychoterapeuty   M.   Scotta   Pecka   niektórzy   ludzie
twierdzą, że nie mają religii, a jednak posiadają bardzo konkretny pogląd na świat. Jeśli na przykład
człowiek widzi wszechświat jako miejsce brutalnej walki o przetrwanie, to terapeuta lub każdy, kto
chce tej osobie pomóc, musi o tym wiedzieć. To zrozumiałe, że gdy ma się do czynienia z pacyfistą, nie
można go inspirować sięgając po argumenty militarne.

Gdybym spytał moich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich powiedziałoby, że właściwie

nie są ich pewni. „To jeden z powodów, dla których zdecydowałem się na terapię - rzucą " odrobiną
przesady. - Nie mam pojęcia, w co wierzę". Dla tej kategorii ludzi mam gotowe bardzo proste zadanie.

Proszę,   żeby   przed   następnym   spotkaniem   spisali   przynajmniej   20   rzeczy,   których   są   pewni.
Oczywiście nie muszą to być deklaracje wstrząsające światem - po prostu parę rzeczy, które według
nich są prawdziwe, coś, co kochają i czego nienawidzą.

Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inżynier powiedział, że nie wie, co się z nim dzieje, bo

często   płacze,   a   weekendy   często   przesypia.   Człowiek   ten   wychowywał   się   w   porządnym
chrześcijańskim domu, potem się zbuntował i teraz uważa się za agnostyka: „Wszystko wydaje mi się
względne. Moralność całkiem się zmieniła, zmieniły się wszystkie normy. Czuję się tak, jakbym we
wszystko wątpił i nie wierzył już w nic".

Być może myślał, że zrobię mu wykład na temat powrotu do wiary, ale ja poprosiłem tylko, żeby

poszedł do domu i zrobił spis tego, w co wierzy. „Jeśli ma pan wątpliwości, co do swoich przekonań
religijnych - powiedziałem - niech je pan chwilowo odłoży na bok i skoncentruje się na rzeczach,
których jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygodniu znowu do mnie przyszedł, miał w ręku notes.
Zauważyłem jeszcze coś: jego spojrzenie już nie było puste. Był zmieszany, bo swój spis uważał za
chaotyczny. Znalazłem w nim następujące stwierdzenia:

* Zwierzęta zasługują na lepsze traktowanie.
* Jestem szczęśliwszy, gdy mieszkam bliżej oceanu.
* Seks jest wspaniały.
* Ważne jest, żeby mówić prawdę.
* Mistrzostwo w pracy jest rzeczą dobrą, a praca niestaranna jest często źródłem kłopotów.
* Kocham moje dzieci bardziej niż cokolwiek innego.
* Nienawiść zawsze jest zła, a miłość jest zawsze dobra.
* Życzliwość dla człowieka, który ma kłopoty, jest czymś wyjątkowo wspaniałym.

Mężczyzna ten poczuł się lepiej, gdy po chwili namysłu stwierdził, ze jednak w coś wierzy, ze ma

pewne przekonania,  na   których  może  się   opierać,  chociaż   ogólnie  trawią   go  wątpliwości   Podczas
wspólnych rozmów lista coraz bardziej się wydłużała i wróciły niektóre dawne przekonania Człowiek
ten nawet zaczął znowu chodzić do kościoła
A zatem jedno musimy powiedzieć sobie jasno Każdy człowiek ma pewien system czasami bardzo
głęboko skrywanych przekonań I dopóki me zapoznamy się z ich konfiguracją, dopóki nie dowiemy
się, co drugi człowiek ceni i czego w życiu chce, nie możemy oczekiwać, ze uda się nam stworzyć plan
skutecznej motywacji

Pytania

Wydaje się, ze niektórzy ludzie, zwłaszcza ci bardziej agresywni, mają tylko „wyjściowy kanał"

porozumiewania się Zasypują ludzi mnóstwem danych, napomnień i wskazówek Natomiast prawdziwie
wielcy nauczyciele mają również „wejściowe kanały" porozumiewania się zadają pytania i uważnie
słuchają odpowiedzi Wszyscy lubimy myśleć, ze jesteśmy dobrymi słuchaczami, ale faktem jest, ze w
ciągu minuty wypowiadamy 120 do 180 słów, a myślimy cztery czy pięć razy szybciej Oznacza to, ze
myśli krążą gdzie indziej, ze wychwytujemy zaledwie połowę wiadomości przekazywanej przez dru-
giego człowieka.

Czasem trudno jest słuchać bez osądzania Dr Barbara Shipley, psychiatra z University of Cahfornia

twierdzi, ze drugiemu człowiekowi trzeba okazywać, ze jest ważny, chociaż nie do końca akceptuje się
jego zachowanie.

Sprawę tę załatwia  właśnie słuchanie - twierdzi dr Shipley - Gdy nastolatek wraca do domu o

trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mają ochotę go słuchać Zupełnie odruchowo zaczynają krzyczeć
„Nie chcę słuchać, co się stało'" Tylko ze w ten sposób atakują godność młodego człowieka Trzeba
najpierw wysłuchać, a potem osądzać Pozytywne efekty takiego podejścia do sprawy szybko dadzą o
sobie znać.

Można określić, dokąd zmierzają, kiedy się wie, skąd przychodzą

Żeby zrozumieć, dlaczego ludzie robią to, co robią, należy przyjrzeć się ich przeszłości. Jesteśmy,

jak   twierdzi   angielski   poeta   Alfred   Tennyson,   częścią   wszystkiego,   co   kiedykolwiek   poznaliśmy.
Można dużo powiedzieć o ludziach, kiedy się wie, gdzie byli i jak bardzo ich tło kulturowe różni się od
naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejś korporacji i mówi: „Mamy kłopoty z motywacją naszych
młodych pracowników", jestem prawie pewien, że w takiej firmie za mało wiedzą o swoich młodych
pracownikach.   W   dziewięciu   przypadkach   na   dziesięć   managerowie   zakładają,   że   młody  personel
wywodzi   się   z   podobnych   do   ich   własnych   kręgów   kulturowych   i   że   to,   co   zawsze   stanowiło
motywację managerów, działa podobnie na tych młodych ludzi. A takie założenie jest niebezpieczne.
Według dr. Layne'a Longfellowa, psychologa, u podstaw działania większości ludzi podejmujących
decyzje   w   interesach   znajduje   się   depresja.   Albo   oni   sami,   albo   ich   rodzice   martwili   się   o   tak
podstawowe   potrzeby   jak   pożywienie   i   mieszkanie,   i   w   ten   sposób   kształtowali   własny   system
wartości. Gdy takich ludzi prosi się o pracę po godzinach, zawsze odpowiadają: „Jasne", a myślą:
„Nigdy nie wiadomo, kiedy będą potrzebne większe pieniądze, więc trzeba się cieszyć, że jest praca".

Ale   istnieje   również   inna   kategoria   pracowników.   W   odpowiedzi   na   podobną   prośbę   mówią:

„Dziękuję, nie skorzystam. Wolałbym raczej porozmawiać o dodatkowym wolnym dniu". Taka reakcja
wywodzi się z zupełnie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest równie ważny jak praca. W
rezultacie praca znajduje się w życiu na drugim miejscu za jakością życia. Jeśli w jednym przedsiębior-
stwie im się nie uda, wiedzą, że mogą znaleźć setki innych zajęć.

W przeszłości takich pracowników istnieje jeszcze inna wyróżniająca cecha. W przeciwieństwie do

kadry   kierowniczej   młodsi   pracownicy   urodzili   się   w   epoce   powszechnej   obawy   przed   zagładą
atomową   lub   innej   epoce   politycznej.   Dlaczego   więc   mieliby   teraz   ponosić   ofiary   w   nadziei   na
spokojną   starość,   skoro   starości   mogą   w   ogóle   nie   doczekać?   W   tym   przypadku   popychanie   do
działania będzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy brać pod uwagę tego, co tych ludzi ukształtowało.

Zmieniające się potrzeby

Poza   wglądem   w   przeszłość   trzeba   również   zrozumieć,   że   system   potrzeb   każdego   człowieka

podlega   ciągłym   zmianom.   W   zależności   od   punktu   widzenia   może   to   być   przekleństwo   albo
błogosławieństwo.   Dla   wielu   pracodawców   problem   ten   jest   stałym   źródłem   zdenerwowania,   bo
wydaje się im, że ich pracownicy nigdy nie są zadowoleni. Gdy przywódcę związkowego z końca XIX
w. Samuela Gompersa spytano, czego właściwie chcą związki, odpowiedział: „Czego chcemy? Mogę
odpowiedzieć jednym słowem: więcej!" Niektórzy rodzice i managerowie wykazują podobne podejście
do sprawy. Jeden z dyrektorów stwierdził następująco: „Bez względu na to, jak bardzo staram się ich
uszczęśliwić, na pewno ktoś zaraz zacznie narzekać. Gdy tylko rozwiążę jeden problem, przychodzą do
mnie z następnym".

Tymczasem ludzka cecha, która temu managerowi przysparzała najwięcej kłopotów, była w istocie

jednym z jego największych aktywów. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb, nie miałby się, do czego
odwoływać.   Właśnie   to   niezadowolenie,   niespełnione   pragnienia   i   chęć   posiadania   czegoś   więcej
umożliwiają inspiratorowi budzenie motywacji w innych ludziach.

Przemieszczając się przez to, co Shakespeare nazwał epoką człowieka, ludzka wierność i antypatie

zmieniają się. To, co stanowi o motywacji dziecka w tym roku, w przyszłym może się okazać nie-
skuteczne. „Jedyny człowiek, który zachowuje się rozsądnie - powiedział George Bernard Shaw - to
mój krawiec. Za każdym razem, gdy mnie widzi, bierze miarę na nowo. Wszyscy inni próbują stosować
stare miary".

Czy indywidualne układanie planu motywacji może sugerować, że jesteś nieuczciwy?

Można sądzić, że próba dostosowania przywództwa do konkretnego człowieka może być źródłem

kłopotów. Jeśli będziesz bardziej wyrozumiały dla jednego, to czy inni członkowie grupy nie oskarżą
cię   o   faworyzowanie   i   nieuczciwość?   Na   pewno   tak,   jeśli   zrezygnujesz   z   zasad   uznanych   za
uniwersalne.   Nie   ma   bardziej   nieudolnego   szefa   niż   ten,   który   próbuje   dogodzić   każdemu,   a
jednocześnie niektórych zwalnia z obowiązujących norm. Faworyzowanie nigdy się

nie sprawdza,  to pewne. Podobnie  na nic nie zdadzą  się starania, żeby być miłym facetem, który
ludziom agresywnym pozwala sobą pomiatać, a narzekającym, daje wyłudzić wszystko, czego tylko
chcą.

Oczywiście nie jestem zwolennikiem faworyzowania. Opowiadam się raczej za zwracaniem uwagi

na   każdego   człowieka   indywidualnie.   Jeśli   przyjrzysz   się   uważnie   swoim   klientom,   uczniom   lub
publiczności i skroisz plan motywacji stosowny do poczynionych obserwacji, to na dłuższy dystans
będzie to traktowane jako najuczciwsze podejście do rzeczy.

Potęga wiedzy

Uważna   obserwacja   ludzi,   w   których   chcemy   wzbudzić   motywację,   pociąga   za   sobą   dwojaką

korzyść. Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie, których można tworzyć plan motywacyjny, a
poza tym sprawiamy ludziom radość, poświęcając tyle wysiłku, żeby ich poznać. Przejdę teraz do tego
drugiego aspektu.

Wiele   miesięcy  przesiadywałem  w   bibliotekach,   czytając   wszystko,   co  traktuje   o   ekstazie.   Ten

fenomen najwyższych przeżyć zaintrygował mnie jako terapeutę zajmującego się sprawami rodziny, bo
zrozumiałem ze zdumieniem, dlaczego niektóre małżeństwa pozostają romantyczne i ekscytujące, a w
innych szybko zaczyna ziać nudą. Badając zagadnienie określone przez Freuda mianem „doświadczeń
oceanicznych"   odkryłem,   że   jednym   z   najważniejszych   i   najstarszych   rodzajów   ekstazy   jest
przekraczanie   progu   wiedzy:   rozwiązywanie   problemu   lub   rzucanie   się   w   nową   dziedzinę   nauki.
Wydaje się, więc, że sama wiedza może być źródłem wielkiej radości.

I chyba nie przypadkiem, gdy w Starym Testamencie opisuje się doświadczenia seksualne, często

używa   się   czasownika   „poznać".   Kiedy  Pismo   św.   mówi,   że   „Abraham   poznał   Sarę",   to   jest   to,
wymowny i trafny opis miłości seksualnej, która oznacza zarówno dogłębną penetrację, jak i pełne
pochłonięcie,   czyli   całkowite   poznanie   drugiego   człowieka.   Przyglądając   się   szczęśliwym
małżeństwom,   w   których   pielęgnuje   się   ekstazę,   zrozumiałem   nagle,   że   w   takim   partnerstwie
mężczyzna i kobieta nigdy nie przestają się nawzajem poznawać. Nie zakładają, że skoro przeżyli ze
sobą dwadzieścia lat, wiedzą dokładnie, co partner myśli. Przeciwnie, zauważają zmiany upodobań mu-
zycznych, marzeń o wakacjach i celów w ogóle. Widzą również delikatne zmiany potrzeb seksualnych,
wiedzą, jak odwołać się do tego, czego pragnie ukochana osoba.

Rozmawiałem kiedyś z kierownikiem sklepu, który miał romans pozamałżeński. „Życie w moim

domu nigdy nie było straszne -powiedział - ale wydaje mi się, że mojej żony w ogóle nie obchodzi to,
co dzieje się ze mną. Jesteśmy małżeństwem od dwudziestu sześciu lat i wydaje mi się, że ona bierze
mnie za tego samego faceta, za którego kiedyś wyszła. Założę się, że nie potrafiłaby wymienić ani
jednej książki, którą przeczytałem w ostatnim roku, chociaż jest ich w domu dość dużo. Mogę siedzieć
przy komputerze i pracować przez pięć godzin, a ona nawet nie wetknie głowy do pokoju i nie spyta, co
słychać ani jak mi idzie. Nigdy nie oczekiwałem, że w tym stadium będzie ją stać na ekstazę, ale czy to
za dużo chcieć być poznanym i rozumianym?"

Pragnienia tego mężczyzny były dość rozsądne. Zawsze jednak pozostaje pytanie:, co było pierwsze

- jajko czy kura? Czy żona przestała interesować się jego psychiką, dlatego, że jej nie zależało, czy
dlatego, że kiedyś w przeszłości doznała krzywdy myśląc, iż on przestał się już interesować je; życiem?
Czy  on   zwracał  uwagę  na   to,   kim   ona   jest,  o   czym  marzy,  czego  się  obawia,  co   kocha?   Razem
próbowaliśmy znaleźć odpowiedzi na te pytania i w końcu mój pacjent podjął godną pochwały decyzję.
Pomijając to, po czyjej stronie leży zadawniona wina, zdecydował się, że zerwie związek  z drugą
kobietą i spróbuje przełamać impas w małżeństwie. Interesujący był również sposób, w jaki zajął się
tym drugim aspektem życia. Postanowił poznawać swą żonę, jakby była całkiem nową kochanką, którą
zna dopiero od paru tygodni. Rezultaty można było przewidzieć:, gdy on wchodzi do domu, ona patrzy
na niego zupełnie inaczej. Ale najważniejsze jest to, że odrodziła się ich miłość.

Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześnie szczęśliwy mąż i ojciec, mówi:

„Tajemnica   wspólnego   życia   polega   przede   wszystkim   na   powiększaniu   wiedzy   o   tym,   co   robią
otaczający cię ludzie... Trzeba wiedzieć, jak się ubierają, co dziecko dostało z ostatniej klasówki, czy

codziennie chodzi ubrane w to samo ubranie... Arlene i ja zawsze ceniliśmy nasze małżeństwo, więc
wkładamy, wiele wysiłku, żeby się nie zmieniło".

Bez względu na to, czy omówiona w tym rozdziale zasada ma zastosowanie w miłości małżeńskiej,

czy w inspirowaniu dyrektorów firm, najważniejsze jest to, by zacząć zwracać uwagę na potrzeby
drugiego człowieka. Niektórzy uważają, że muszą przewodzić, waląc się w piersi i wołając: „Chodźcie
za mną, jestem silny i wiem więcej niż wy!" Tymczasem prawdziwy przywódca mówi: „Opowiedzcie
mi o sobie". Mówi tak, bo wie, że jeśli posłucha wystarczająco długo, ludzie wyjaśnią mu, w jaki
sposób można budzić w nich motywację.

Zauważaj potrzeby drugiego człowieka

Rodzice zawsze mi mówili, że ludzi nie interesuje,

ile czasu zajmuje zrobienie czegoś. Ważne jest tylko,

jak dobrze zostało to wykonane.

Nancy Hanks 

Wybrać doskonałość

Do tej pory ustaliliśmy sobie następującą zależność: żeby skutecznie wydobywać z ludzi to, co jest

w nich najlepsze, trzeba ich traktować pozytywnie i zachęcająco, koncentrować się na zaletach oraz
brać pod uwagę ich potrzeby i pragnienia. Ale to nie znaczy, że trzeba być mięczakiem. Przeciwnie -
tych, którzy potrafią inspirować to ludzie nieustępliwi, gdy chodzi o normy doskonałości, którzy upor-
czywie trzymają się pewnych wartości i starają się tworzyć grupy, których członkowie myślą podobnie.
Gdy pewnego szanowanego nauczyciela muzyki spytano, jak to się dzieje, że ma tak wspaniałe wyniki
w pracy z uczniami, odpowiedział: „Przede wszystkim uczę ich, że lepiej jest robić to dobrze niż źle.
Może to brzmi banalnie, ale zadziwiająco mało ludzi wie, jak znajdować przyjemność i powód do
dumy   w   ustawianiu   poprzeczki   na   wysokim   poziomie   i   podciąganiu   do   tego   poziomu   własnego
sposobu życia".
Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI

W   dobrze   zarządzanych   firmach   toleruje   się   indywidualność,   ale   jednocześnie   bezwzględnie

wymusza pewne normy. A to znaczy, że taka firma odróżnia się od innych pewnymi specyficznymi
zasadami.   We   wspaniałej   książce   zatytułowanej   In   Search   of   Excellence   (W   poszukiwaniu
doskonałości)   autorzy  Thomas   J.   Peters   i   Robert   H.   Waterman   jr   dochodzą   do   wniosku,   że   rola
dyrektora powinna w zasadzie ograniczać się do zarządzania wartościami przedsiębiorstwa. Piszą oni
tak:

W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, że człowiek albo dostosowuje się do stawianych mu
wymagań, albo odpada. Nie istnieje coś takiego jak stan pośredni.

Osobliwe wydaje się jednak to, że przedsiębiorstwa o różnych systemach przekonań prowadzą równie
skuteczną działalność. Na przykład w firmie Hewlett-Packard najbardziej ceni się innowacje, podczas
gdy  Procter   &  Gamble  kładzie  nacisk   przede  wszystkim  na  jakość  produktów.  Manager sprawnie
działający w jednej z tych firm zapewne poniósłby klęskę w drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Naj-
ważniejszy   jest   fakt,   że   każda   organizacja   ma   swoje   ustalone   normy   i   że   dyrekcja   wymaga
rygorystycznego ich przestrzegania.
Ta sama cecha wyróżnia szczęśliwe rodziny. Można uznawać różne systemy wartości i jednocześnie
szczęśliwie żyć. Ale żeby rodzina mogła szczęśliwie żyć, muszą nią rządzić jasne zasady, do których

stosują   się   wszyscy  jej  członkowie.   Do   stworzenia   tego   rodzaju   kultury  potrzebny  jest   stanowczy
przywódca, przy czym nie może to być człowiek uciążliwy, z ciężką ręką, ale raczej taki, który wyznaje
pewne nienaruszalne credo i oczekuje, że wszyscy członkowie grupy będą się do niego stosowali.

Stanowczość oznacza troskę

Znam nauczycielkę, która pracuje w pięciu szkołach, a więc dla pięciu dyrektorów- Każdy z nich ma

inny styl pracy. Na przykład jedna dyrektorka ubiera się bardzo elegancko i kieruje swoją organizacją z
dystansu. Jest profesjonalistką, jej szkoła pracuje zupełnie gładko. Inny dyrektor też ma dobrą szkołę,
ale działa na zasadach bardziej nieformalnych. To człowiek bardziej przyjacielski, żyje na luzie i lubi
zajęcia na boisku, bo ma wtedy bezpośredni kontakt z dziećmi. „Ale czy wie pan, w której szkole
panuje najgorsze morale? -zapytała mnie owa nauczycielka. - W tej, gdzie dyrektor pragnie zadowolić
absolutnie wszystkich. Mawia do nauczycieli:, Jeśli to pani nie odpowiada, a wiem, że ma pani daleko
do pracy, może pani nie przyjeżdżać na dzisiejszy wieczorny program szkolny. Być może zdaje mu się,
że dobre współżycie z ludźmi jest równoznaczne z pobłażliwością. Tylko, że to się później mści. Bo
każdy próbuje zyskać dla siebie jak najwięcej".

Nacechowana poufałością, bezceremonialna postawa niesie w sobie następującą myśl: „Ta szkoła

nie jest warta troski". Z tego samego powodu nigdy nie szanuje się rozlazłego dyrektora i beztroskiego
nauczyciela - im obu nie zależy ani na doskonałości, ani na ludziach. I chociaż czasami cierpimy z
powodu wymagających nauczycieli, najczęściej z wdzięcznością wspominamy ich za to, że zmuszali
nas do wykorzystania drzemiącego w nas potencjału.

Potrzeba kierowania

Obojętność nie jest dobra ani w domu, ani w szkole, ani tym bardziej w biurze. Badania wykazują,

że  dzieci   trzymane   przez   rodziców   w   ryzach   najczęściej   wyrastają   na   osoby   z   poczuciem
bezpieczeństwa. Czasami buntują się i narzekają na stosowane zasady, ale rosną szczęśliwsze,
bardziej ambitne i lepiej przystosowane do życia.  Jeśli zależy ci na członkach twojej rodziny, to
zależy ci również na ich powodzeniu, więc poświęcasz im czas i energię, uczysz ich, jak różne rzeczy
robić   dobrze.   Gdy   w   stosunku   do   dzieci   jesteś   zbyt   pobłażliwy   i   zbyt   hojnie   obdarowujesz   je
przywilejami i pieniędzmi, pewnego dnia przytulą się i powiedzą: „Jesteś super". Tylko, że ten uścisk
został   kupiony,   a   ty   wcale   nie   jesteś   super.   Będzie   ci   o   wiele   przyjemniej,   gdy   twoje
dwudziestopięcioletnie dziecko przyjdzie do ciebie otrzymawszy awans, przytuli się i powie: „Dziękuję
ci, że nauczyłeś mnie, jak pracować".

Uczniowie lubią, kiedy się ich naciska - mówi Bili Honig, inspektor wydziału szkolnictwa w stanie

Kalifornia. - Dzieci szanują odwagę. Mówią:, „Jeśli pan mnie nie zmusza, żebym coś robił, to znaczy,
że panu na mnie nie zależy". Cierpią katusze, a potem biorą się do roboty.

Mimo całej tej gadaniny na temat przywództwa beznakazowego, ludzie potrzebują być kierowani.

Robert S. Hughes, prezes rady nadzorczej w Robert S. Hughes Company, powiedział ostatnio tak: „Im
jestem starszy, tym bardziej się przekonuję, że ludzie potrzebują kierowania bardziej niż nam się kiedyś
wydawało". Na podstawie mojej praktyki wnioskuję, że wielu dwudziestoparolatków żałuje, iż rodzice
nie kierowali nimi bardziej stanowczo. Nie tak dawno temu pewna kobieta powiedziała mi: „Przykro
mi,   że   ojciec   i   matka   niewystarczająco   mną   kierowali.   Są   rzeczy,   które   muszę   wiedzieć,   żeby
funkcjonować  w  świecie  dorosłych, i  oni  mogli  mnie   tego  wszystkiego nauczyć. Prawdopodobnie
byłam »wszystkowiedząca« i nie zachowywałam się tak, jakbym potrzebowała tego przewodnictwa,
chociaż w rzeczywistości było inaczej".

Metody   przewodnictwa   bywają   różne,   ale   ci,   którzy   opanowali   sztukę   motywacji   mają   jedną

wspólną cechę: absolutne, poświęcenie dla wykonywanej pracy. Oni nigdy nie poddają się wpływowi
mody.

Żeby być przywódcą, musisz mieć w sobie żar. Kiedy Mario Cuomo uczęszczał na wydział prawa,

wykładowcy radzili mu, żeby zmienił przeładowane samogłoskami nazwisko, jeśli chce iść w życiu na-
przód. Lecz Cuomo tego nie zrobił, był dumny ze swego włoskiego pochodzenia. Gdy w roku 1982

kandydował na stanowisko gubernatora Nowego Jorku, jego przeciwnik Lewis Lehrman wydał, na
kampanię 13,9 miliona dolarów (z tego 9,6 miliona z własnej fortuny), natomiast Cuomo tylko 4,8
miliona   dolarów.   Cuomo   był   chwilami   przekonany,   że   przegra.   Pewnej   nocy   podczas   kampanii
usiadłby zrobić notatki w pamiętniku. Szukając ołówka natknął się w szufladzie na starą wizytówkę
swego ojca. Przeczytał: „Andrea Cuomo, włosko - amerykański sklep spożywczy - doskonałe produkty
importowane"   i   zaczął   myśleć   o   ojcu.   Gdy   Andrea   Cuomo   przyjechał   do   Ameryki,   nie   znał
angielskiego. Znalazł sobie pracę przy kopaniu rowów pod kanalizację. Ostatecznie rodzina kupiła
malutki całodobowy sklep spożywczy i przez wiele lat żyła na jego zapleczu.

Przyjrzawszy się uważnie wizytówce, Cuomo tak napisał w swoim pamiętniku:

Cały   czas   zastanawiałem   się,   co   by   powiedział   mój   Poppa,   gdybym   mu   wyjawił,   że   czuję   się

zmęczony, albo-nie daj Boże-zniechęcony...

Szczególnie wyraźnie ujrzałem jedną scenę. Przeprowadziliśmy się z zaplecza sklepu do Holliswood.

Mieliśmy wreszcie swój własny dom. Dokoła był spory plac, kilka drzew. Uwagę przyciągało zwłaszcza
jedno - srebrny świerk, wysoki na jakieś czterdzieści stóp.

Nie minął tydzień i nadeszła okropna burza. Wróciliśmy ze sklepu i okazało się, że nasz wspaniały

srebrny świerk został prawie całkiem wyrwany z ziemi i leży, powalony na asfalt. Gdy ujrzeliśmy to
drzewo, wyrwane i pokonane, serca nam zamarły. Ale nie naszemu ojcu.
Może ojciec miałby pięć stóp i sześć cali wzrostu, gdyby nie zdarły mu się obcasy. Może i ważyłby ze
155 funtów, gdyby zjadł porządny obiad... Ale on był silniejszy niż Frankie i ja, Marie i mama razem
wzięci.

Stał na ulicy, patrząc na drzewo. Deszcz padał. Czekaliśmy parę minut, zastanawiając się nad tym

wszystkim, gdy nagle ojciec powiedział:
- No, dobra, musimy go postawić!
- Tato, o czym ty mówisz? Wyrwało go z korzeniami!
- Zamknij się! Postawimy go i znowu będzie sobie rósł!

Oniemieliśmy wszyscy. Nie mogłem mu odmówić. Nie, dlatego, że byłem jego synem, ale dlatego, że

on był tak pewny siebie.

Poszliśmy za ojcem do domu i zabraliśmy tyle linki, ile udało nam się znaleźć. Przywiązaliśmy ją do

czubka drzewa. Ojciec stał przy domu i razem ze mną ciągnął linkę, a Frankie podnosił w górę czub
wspaniałego srebrnego   świerka. Dosłownie po chwili drzewo znowu stało pionowo!

W  okropnej   ulewie   ojciec   rozkopywał   błotnistą   ziemię,   a   drzewo   coraz   bardziej   się   zapadało,

znajdując coraz więcej oparcia dla swych korzeni. Potem przywaliliśmy korzenie błotem i dla pewności
narzuciliśmy na wierzch kamieni. Ojciec powbijał w ziemię paliki, przeciągnął linki od nich do pnia, a
po dwóch godzinach popatrzył na świerk, pokiereszowany, ale stojący prosto, i powiedział:
- Nie martwcie się. On znowu będzie rósł.

Spojrzałem na wyjętą z szuflady wizytówkę ojca i aż zachciało mi się płakać. Gdyby przejeżdżał pan

dzisiaj obok tego domu, przekonałby się pan, że wspaniały srebrny świerk, teraz wysoki na jakieś
sześćdziesiąt pięć stóp, stoi wyprostowany w stronę nieba, jakby nigdy nie leżał na asfalcie.

Schowałem wizytówkę z powrotem do szuflady i zamknąłem ją zdecydowanie. Nie mogłem się już

doczekać powrotu do kampanii wyborczej.

W   roku   1982   Cuomo   wygrał   wybory   przewagą   180   386   głosów,   przede   wszystkim   dzięki

niezachwianej determinacji i chęci pokonania przeszkód, które wydawały się nie do przebycia. Taka
determinacja nie bierze się znikąd. W tym przypadku wpoił ją ojciec, który miał w sobie wielki żar i
który uważał, że rodziną należy kierować bardzo stanowczo.

Umiejętność upominania

Jeśli mamy egzekwować ustalone na wysokim poziomie normy, musimy zwracać ludziom uwagę,

gdy się do tych norm nie stosują. W książeczce zatytułowanej The One - Minutę Manager (Manager

jednej minuty) Kenneth Blanchard i Spencer Johnson zalecają udzielanie jednominutowej reprymendy.

Jedną z oznak kiepskiego managera (lub nieudolnego rodzica) jest to, że boi się wytknąć innym

błędy, kiedy ci je popełnią. Oto kilka propozycji właściwego udzielania reprymendy:

1.Zrób to natychmiast.
2.Przede wszystkim potwierdź fakty. Upewnij się, że twoje informacje są poprawne.
3.Mów, co źle zrobili, w kategoriach konkretów. Staraj się krytykować zachowanie, a nie motywy.
4.Okaż swoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację.

Być może niektórzy z nas nie zgodzą się z Blanchardem i Johnsonem w kwestii czasu potrzebnego

na udzielenie nagany. Większość pracowników i dzieci będzie potrzebowała dłuższego wyjaśniania
sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna:  nigdy nie uda się nam właściwie motywować
ludzi i kierować nimi, jeśli będziemy się bali zwracać im uwagę. Może czasami wzbudzimy czyjś
gniew, może ktoś uzna nas za bezlitosnych, ale najważniejsze jest to, że okazujemy zdecydowanie, że
nie tolerujemy niekompetencji. Dan Rather powiedział tak: Marzenie zaczyna się od nauczyciela, który
w ciebie wierzy, który cię ciągnie, popycha i prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchając ostro
zakończonym patykiem, któremu na imię prawda.

Gdy osoba inspirująca jest niepopularna

Gdy upominasz drugiego człowieka, musisz być przygotowany na to, że przez pewien czas będzie

on   nieszczęśliwy.   Budzący   natchnienie   przywódca   nie   musi   być   najmądrzejszy,   nie   musi   nawet
najciężej w całej grupie pracować. Ale musi być stanowczy - stanowczy w dążeniu do doskonałości,
nawet, jeśli na pewien czas straci popularność. Przywództwo nie jest równoznaczne z wygrywaniem w
konkursach popularności. „Niektórzy najbardziej utalentowani ludzie są złymi przywódcami, ponieważ
mają niszczącą potrzebę bycia kochanym przez wszystkich" - mówi James Schorr z Holiday Inns.
Trener Lombardi prezentuje następującą filozofię: „Uważam, że ważniejsza jest pewność zawodników
niż ich uczucia do mnie". A psycholog pediatra Haim Ginott twierdzi: „Dobry rodzic musi lubić swoje
dzieci, ale nie może żądać, żeby one lubiły go w każdej chwili każdego dnia".

Dyscyplina poparta szczerością

Annę Sullivan była osobą obdarzoną wyjątkową umiejętnością przekonywania i inspirowania. Była

nauczycielką Helen Keller, osoby pogrążonej w świecie ciszy i ciemności. Gdy panna Sullivan przy-
jechała do Tuscumbia w stanie Alabama, zastała tam młode, niezdyscyplinowane zwierzątko. Do tego
czasu parę osób mówiło już matce Helen, ze ma niedorozwinięte dziecko, a skoro umysł pogrążony był
w ciemności, rozwijającym się ciałem rzeczywiście kierowały zwierzęce instynkty. Ale pewnego dnia
przy pompie panna Sullivan odniosła sukces: Helen skojarzyła tryskającą na dłoń wodę z palcem.
Annę, „piszącym" na drugiej dłoni słowo „W-O-D-A". „Porwana pierwszą radością w życiu - napisała
Keller   -   wyciągnęłam   rękę   do   zawsze   obecnej   dłoni   Annę,   błagając   o   nowe   słowa,   żeby   móc
zidentyfikować   każdą   dotykaną   rzecz.   Z   jednej   dłoni   na   drugą   zaczęły   przeskakiwać   iskry   .
porozumienia i nagle pojawiła się nić uczucia".

Prawie cały świat zna tę przyprawiającą o dreszcz  historię. Dzięki  Annę Sullivan Helen Keller

została międzynarodową bohaterką i wzorem dla ludzi upośledzonych. Ale rzadko się mówi, że Annę
Sullivan przez wszystkie te lata traktowała swoją uczennicę bardzo surowo. Zwierzątko nie od razu
zmieniło się w łagodne, chętne do współpracy dziecko tylko, dlatego, że już mogło komunikować się z
innymi.   Stało   się   tak   dzięki   stosowanej   przez   Annę   Sullivan   ostrej   dyscyplinie   i   takim   samym
wymaganiom,  co  do zachowania,  jakie  stawiałaby dziecku  widzącemu  i  słyszącemu.  Helen  Keller
napisała potem:

Gdy   tylko   opanowałam   dość   słów,   by   odróżniać   dobro   od   zła   -jeśli   dopuściłam   się   jakiegoś

występku, Annę kładła mnie do łóżka. Lenistwo, niedbalstwo, bałaganiarstwo i wymówki - oto błędy, z
którymi Annę walczyła niezłomnie, z poczuciem humoru i ciętą ironią.

Siła wyzwania

Ludzie nie czerpią inspiracji z pracy czy od rodziny, w której niczego się od nich nie wymaga.

Inspiracją są wyzwania. Charles de Gaulle, który potrafił pobudzić swój naród do działania, powiedział
tak:   „Człowieka   z   charakterem   pociąga   to,   co   jest   trudne,   ponieważ   dopiero   w   zmaganiach   z
przeciwnościami   potrafi   sobie   uświadomić   swój   własny   potencjał".   A   William   James   stwierdził
następująco: „Potrzeba i walka są tym, co nas pobudza i inspiruje".
Gdy   Jezus   powoływał   swoich   uczniów,   nie   zamierzał   uczynić   ich   życia   łatwym   i   przyjemnym.
Przeciwnie: każdemu z nich kazał wziąć na plecy swój krzyż. Powiedział, że droga będzie wąska i
stroma, wzywał do ofiarności.

Skąd bierze się chęć dołączenia do takiego ruchu, w którym człowieka czekają niebezpieczeństwa i

trudy? Odpowiedź jest prosta -takie wyzwanie zawiera w sobie pewien uniwersalny urok. Garibaldi
zwerbował armię, z którą wyzwolił Włochy, zwracając się do tych, którzy byli gotowi cierpieć zimno,
głód i śmierć. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną młodą dziewczynę do Misji Miłosierdzia, wcale
nie obchodzi się z nią tak delikatnie, jak moglibyśmy przypuszczać. Już następnego dnia dziewczyna
musi się udać do domu umierających
i tam rozpocząć swoją działalność. Siostra Bernard, jedna z pierwszych dwunastu, które zaczęły pracę z
Matką Teresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Było ciężko. I ona chciała, żeby było ciężko.
Niczego nam nie ułatwiała".

Pokusa spełniania misji

Tego   rodzaju   wymagające   przywództwo   zawsze   jest   najbardziej   zobowiązujące,   ale   i

najskuteczniejsze, po części, dlatego, że ludzie tęsknią za posiadaniem swojej własnej misji, jakiegoś
zadania.

Sybil   Ferguson,   gospodyni   domowa   z   Rexburga   w   stanie   Idaho   (liczba   mieszkańców   11   000)

odkryła skuteczny sposób walki z nadwagą. Znajomi zaczęli chwalić jej wspaniały wygląd i prosić o
pomoc   w   zrzuceniu   nadmiaru   tkanki   tłuszczowej.   W   rezultacie   w   Rexburgu   powstało   pierwsze
Centrum   Dietetyki.   Było  to   w   roku   1970.   Obecnie   na   całym   świecie   istnieje   ponad   1900   takich
ośrodków, których roczny dochód sięga 90 milionów dolarów. Sybil Ferguson i jej mąż dalej kierują
firmą z Rexburga. Jak wytłumaczyć tak wielki sukces? Otóż stało się tak również, dlatego, że ludzie ci
tworzą coś więcej niż tylko firmę - to jest pewien ruch, swoista misja. Jedna z asystentek pani Ferguson
mówi: „Ludzie czują się tu związani ze sprawą, której my jesteśmy oddani: z niesieniem pomocy
ludziom pragnącym pozbyć się nadwagi - więc traktuje się to jak coś więcej niż zwykłą pracę".

Gdy postanowiono, że XXII Igrzyska Olimpijskie odbędą się w Stanach Zjednoczonych Ameryki

Północnej, pesymiści przepowiadali katastrofę. Ludzie myśleli ciągle o atakach terrorystycznych, które
doprowadziły   do   tragedii   w   Monachium   i   finansowym   fiasku   w   Montrealu,   gdzie   rząd   został   z
miliardem dolarów długu.

Tymczasem olimpiada w USA okazała się niewiarygodnym sukcesem, w znacznej mierze dzięki

działaniu Petera Ueberrotha, czterdziestodwuletniego optymisty, który doprowadził do triumfu i zysku
w wysokości 200 milionów dolarów. O umyśle Ueberrotha znany dziennikarz Robert Ajemian napisał
w „Timesie" tak: „Czegokolwiek on się tknie, zamienia to w wielką sprawę. Udział w rozwiązywaniu
trudnych problemów i osiąganie trudnych celów daje mu siłę do dalszego działania".

Ueberroth   wielokrotnie   mówił   do   72   000   robotników   (w   większości   ochotników)   o   tym,   jak

wspólnie muszą się wspiąć na tę majestatyczną górę. Niektórym ten rodzaj języka mógł się wydawać
staromodny,   ale   nie   było   najmniejszej   wątpliwości,   że   Ueberroth   wiedział,   co   robi.   Tak   wielkie
poświęcenie dla sprawy pozwalało mu dominować nad tymi, którzy nie okazywali dość entuzjazmu.
Pewnego dnia Ueberroth zatrzymał się na pogawędkę z robotnikami jedzącymi lunch w barze, gdzie
miał swoją siedzibę główną. Rozmowa była rutynowo uprzejma, ale tylko do chwili, gdy pewna kobieta
zapytała o  podwyżkę. Ueberroth,  ochotnik  nieotrzymujący ani  grosza,  spochmurniał   i  rzucił:  „Nie
powinna pani tu pracować, skoro pani nie rozumie, co my tu próbujemy zrobić".

Najważniejsza jest inspirująca siła wielkiej sprawy. Charakterystyczną dla naszej kultury bzdurą jest

twierdzenie, że bylibyśmy bardziej szczęśliwi, gdybyśmy mieli mniej do roboty, gdybyśmy tak ciężko
nie pracowali i mieli mniej zajęć w domu. Gdyby można było więcej odpoczywać i wyjeżdżać na
dłuższe wakacje. Tylko, że wolny czas ma niewiele wspólnego z ludzkim szczęściem. Przeciwnie,
stwierdziłem, że najszczęśliwsi ludzie mają swoją misję i kroczą przez życie napędzani oddaniem dla
sprawy. Faktem jest, że większość ludzi się nudzi. Kiedy uczniowie nie lubią szkoły, to znaczy, że
szkoła za mało od nich oczekuje. Kiedy ludzie nienawidzą swojej pracy, to najczęściej powodem jest
rutyna i nuda. A jeśli na horyzoncie pojawi się przywódca, który rzuci wyzwanie i zaoferuje jakąś
wielką sprawę, ludzie z pewnością chętnie za nim pójdą.

Realistyczne oczekiwania

Nim zakończymy omawianie kwestii doskonałości i poświęcenia, musimy ostrzec przed przesadnym

przynaglaniem ludzi do sięgania do gwiazd. Bo przecież można wymagać od ludzi tak dużo, że się
zniechęcą i zrezygnują. Nikt nie potrafi pracować bez końca, nie odnosząc żadnych sukcesów. David C.
McClelland, psycholog z uniwersytetu Harvarda, przeprowadził obszerne badania na temat motywacji
do osiągnięć i stwierdził, że ludzie z najlepszą motywacją lubią mieć przed sobą jasno wytyczony cel,
ale   cel,   który   da   się   osiągnąć.   Jeśli   do   grupy   eksperymentalnej   zaprosić   businessmanów,   żeby
zaaranżowali zabawę w rzucanie sznurowymi obręczami do celu, to niektórzy ludzie staną blisko, z
łatwością będą trafiać na kołki
1 szybko się znudzą. Inni staną daleko, w ogóle nie będą trafiać i też się zniechęcą. Natomiast ludzie,
którzy w interesach najprawdopodobniej osiągną największy sukces, staną w takiej odległości, żeby
rzucanie   było   pewnym   wyzwaniem,   ale   nie   na   tyle   daleko,   by   w   ogóle   uniemożliwić   sukces.
McClelland stwierdził, że tacy ludzie nigdy nie tracą motywacji, że działa na nich „zwrotne sprzężenie
dodatnie"   -stałe   uczucie   zadowolenia   z   umiejętności   osiągania   krótkoterminowych   celów.   Innymi
słowy,  ludzie   ci   chcą   powiększać   swoje   zdolności,   ale   potrzebują   do   tego   regularnych  sukcesów.
Wszyscy przywódcy i nauczyciele mogą czerpać z tego wspaniałą naukę: przynaglanie do doskonałości
musi się wiązać ze stanowiącymi wyzwanie, ale i osiągalnymi celami. Trzeba ustalić pewien postęp
celów, żeby ludzie znajdowali radość w regularnym odbieraniu pozytywnego bodźca sukcesu.

Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedział tak:

Optymizm pomaga, jeśli jest naprawdę przekonujący. Zatem wytyczajcie rozsądny cel. Jeżeli wiem,

że chłopak nie jest w stanie osiągnąć lepszego wyniku, mówię mu, żeby spróbował być szósty. Jeśli twój
znajomy jest dzisiaj drugim zastępcą pomywacza butelek, nie mów mu, że jutro może zostać szefem
firmy. Lepiej przekonaj go, żeby został  mistrzem w myciu butelek. Jeżeli twój syn dostanie pałę z
klasówki z historii, powiedz mu, że jesteś się gotów założyć, że następnym razem dostanie dwójkę. W
następnym rozdziale powiem, jak możesz sobie radzić z niepowodzeniem w działaniu ludzi, którymi
kierujesz.

Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości

Najważniejszym zadaniem nauczyciela jest uczyć ludzi, jak

ponosić porażkę w sposób inteligentny.

Charles F. Kettering

Jak dawać sobie radę z niepowodzeniem

Pod koniec maja 1940 roku wojska brytyjskie stanęły pod Dunkierką w obliczu sromotnej klęski.

Niemieckie dywizje pancerne zamykały w kotle źle wyposażone i słabo wyćwiczone wojska brytyjskie

i  Hitler był już  gotów  zmiażdżyć je ostatecznie. Jedyną drogą ucieczki  było morze.  Na szczęście
Brytyjczycy to naród żeglarzy. Chociaż ewakuację wzięła na siebie marynarka wojenna, do operacji
przyłączył się każdy, kto posiadał jakąkolwiek jednostkę pływającą. Kutry i statki rybackie, holowniki i
łodzie motorowe, jachty, stare parowce z Tamizy - w morze wyszło dosłownie wszystko, co mogło się
utrzymać na wodzie, żeby wyrwać oddziały brytyjskie ze szponów niemieckiego oblężenia. To było
prawdziwe piekło na morzu.

Zginęła jedna trzecia ludzi, ale armia jako taka została uratowana. Brytyjczycy zachowali ducha

walki. A. L. Rowse, jeden z uczestników tej akcji, opowiada, jak to było, gdy oddziały wracały do
domu: „Pamiętam, jak wracali z kanału. W portach i na stacjach kolejowych cywile dawali im jedzenie
i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta ciężka próba nie załamała ich".

Całe wyposażenie porzucili we Francji - armaty, broń maszynową, samochody, tysiące karabinów.

Na wyćwiczenie i wyposażenie armii zdolnej wkroczyć do Europy potrzeba było lat. Przemawiając w
tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisał wydarzeniom z Dunkierki cech zwycięstwa.
Ale wypowiedział następujące słowa:

Będziemy szli do samego końca, będziemy walczyć we Francji, będziemy walczyć na morzach i

oceanach...   będziemy   bronić   naszej   wyspy   bez   względu   na   koszty,   będziemy   walczyć   na   plażach,
będziemy walczyć na terenach desantowych, będziemy walczyć na polach i na ulicach... nie poddamy
się nigdy.

Każdy, kto chce być dobrym przywódcą, musi po tego rodzaju przeżyciach umieć na nowo rozpalić

w ludziach wolę walki. W zasadzie można chyba powiedzieć, że nie sposób jest dobrze inspirować,
jeśli się nie wie, jak pomagać ludziom w przezwyciężaniu niepowodzeń.
Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie został do końca zrozumiany. Bo jak to się dzieje, że
człowiek wyrusza w świat z nadzieją i wytyczonym celem, a po pierwszej porażce nagle się poddaje?
Nie   umie   się   pozbierać,   porzuca   marzenia   i   żyje   w   atmosferze   rezygnacji.   Z   drugiej   strony,   co
powoduje, że inny człowiek potrafi się regenerować? Niepowodzenia zwiększają tylko jego determina-
cję - kiedy się potknie, wstaje, rozgląda się dokoła, żeby na popełnionych błędach czegoś się nauczyć, a
potem idzie dalej z zamiarem zwycięstwa.

Twórcze   wykorzystanie   niepowodzenia   to   chyba   najlepsza   cecha   dobrego   przywódcy.   Zatem

czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

STWÓRZ ŚRODOWISKO, W KTÓRYM
NIEPOWODZENIE NIE OZNACZA PRZEGRANEJ

Kiedyś   pewna   kobieta   z   dużym   doświadczeniem   politycznym   i   umiejętnością   obserwacji   ludzi

największych  i   tych  nieco   mniejszych   powiedziała   mi   tak:   „Czy  pan   wie,   co   odróżnia   człowieka
sukcesu  od  reszty  świata?   Dawniej  wydawało  mi   się,   że  chodzi   o  parcie   do  przodu,  inteligencję,
koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obserwacji przekonałam się, że - co paradoksalne - tajemnica
trwałego sukcesu tkwi w umiejętności właściwego podejścia do niepowodzeń".
Pewna młoda Murzynka Marian Anderson, wspaniała śpiewaczka operowa, wcześnie poznała smak
porażki. Być może za wcześnie się zdecydowała, może nie była jeszcze wystarczająco przygotowana,
może miała za mało doświadczenia. W każdym razie nie zostawiono na niej suchej nitki. Załamana
wróciła do domu. Ludzie z parafii chcieli jej pomóc, zbierali drobne sumy na „Fundację Przyszłości
Marian Anderson". Po porażce, jakiej ta kobieta doznała w Nowym Jorku, nie śmiała stanąć twarzą w
twarz ze swoimi przyjaciółmi i nauczycielami.

Depresja trwała ponad rok, ale matka Marian Anderson nie poddała się. Zachęcała córkę, powtarzała

jej, że to tylko chwilowe niepowodzenie, przekonywała, że ma talent. Pewnego popołudnia przemówiła
do córki o wiele poważniej: „Cnota musi przyjść przed wielkością. Marian, uważam, że powinnaś
zastanowić się trochę nad tym niepowodzeniem i żarliwie pomodlić". Snując wspomnienia, ta wielka
primadonna,   która   wielu   innym   śpiewakom   pomagała   przeżyć   rozpacz   ogarniającą   człowieka   po
pierwszej porażce, powiedziała: „Swój głos zawdzięczam wierze. Wierze i słowom matki: Cnota musi

przyjść przed wielkością".

Mądra matka, ale i mądry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyć się na błędach i jak nigdy się

nie poddawać. Niektórzy ludzie businessu wyrzucają z pracy tych, którzy się potykają. Tylko najlepsi
managerowie   wiedzą,   że   podwładni   będą   popełniać   błędy,   i   zamiast   ciągle   zmieniać   personel   -
decydują się na to, by uczyć ludzi, jak dawać sobie radę z niepowodzeniami i jak się na nich uczyć.
Innymi słowy, są nie tyle sędziami i strażnikami, co raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzą, że kiedy
człowiek się przewraca, to ma znakomitą okazję, żeby znaleźć motywację do swoich działań. Jeśli
potrafią przekazać swój upór i wytrwałość oraz pomagać innym uczyć się na błędach, oddadzą im
cenną przysługę i jednocześnie stworzą lepszą, organizację.

Charles   Knight,   dyrektor   firmy   Emerson   Electric,   spytany  o   to,   co   jest   niezbędne   do   dobrego

zarządzania, powiedział śmiało:

Trzeba się nauczyć ponosić porażki. Jestem zdumiony liczbą organizacji, w których nie pozwala się

ludziom na pomyłki. Nie można stworzyć nic nowego, jeśli nie potrafi się akceptować pomyłek.

Gdy inspirator na własnym przykładzie pokazuje, jak sobie radzić z niepowodzeniami

W jaki sposób wpajać te zasady grupie? Można to robić na własnym przykładzie. Spotykamy się

często z błędnym przekonaniem, że legitymacją dobrego przewodnika, jest nieprzerwany strumień suk-
cesów.   Tymczasem   przykład   człowieka   upartego,   który   przegrał   kilka   bitew,   lecz   nie   zląkł   się
przegranej, jest prawdopodobnie bardziej inspirujący niż cokolwiek innego.

Musimy odrzucić koncepcję, że silni ludzie nigdy nie doznają niepowodzeń. Richard J. Needham

powiada tak:

Silni ludzie popełniają tyle samo okropnych błędów, co ludzie słabi. Różnica polega jednak na tym,

że ludzie silni przyznają się do błędów, śmieją się z nich i czerpią z nich naukę. I w ten sposób stają się
jeszcze silniejsi.

Jeżeli   chcesz   tę   prawdę   przekazać   swojemu   otoczeniu,   pokaż,   że   ty   również   miewasz

niepowodzenia.   Kierowani   przez   ciebie   ludzie   na   pewno   będą   cię   bacznie   obserwować,   żeby  się
przekonać,   jak,   zareagujesz,   gdy   się   potkniesz.   Lecz   jeśli   będziesz   udawał,   że   to   nie   było
niepowodzenie, albo je zignorujesz, twoja praca pójdzie na marne. Oni tego nigdy nie zapomną.

Pomagaj ludziom przetrwać, gdy czują się odtrąceni

Dobry przywódca najlepiej wpływa na motywację swoich podwładnych, gdy pomaga im wydostać

się z dołka, jeśli czują się odtrąceni. W rodzinie może to być dziecko, gdy wraca stłamszone ze szkoły,
bo   przegrało   w   klasowych   wyborach.   W   małżeństwie   może   to   być   małżonek,   gdy   nie   dostanie
oczekiwanego awansu. Podobnie jest z człowiekiem zajmującym się handlem, gdy przez cały miesiąc
ma beznadziejne wyniki finansowe.

Najważniejsze jest to, by ludzi, którzy wrócili z pola bitwy pokonani, na nowo napełnić energią.

Tom Keegan, mający za sobą całą drogę do stanowiska kierownika działu sprzedaży w dużej firmie
handlującej dywanami, mówi tak:

Przez wiele lat byłem w drodze, a teraz, gdy zostałem kierownikiem, postanowiłem nie zapominać,

jak bardzo samotnym bywa się w trasie. Kiedy jeździ się od klienta do klienta i każdy mówi, że twoje
towary są za drogie, a sama firma wygląda na podejrzaną, to ostatnią rzeczą, jakiej potrzebujesz, jest
świadomość, że twój szef też jest przeciw tobie. Musisz być pewien, że twoja firma jest po twojej
stronie.

Podobnie w rodzinie - dom powinien być schronieniem, gdzie można leczyć rany i gdzie ludzie

akceptują cię bez względu na to, jaki popełniłeś błąd. Świadomość istnienia takiego bezpiecznego
miejsca podtrzymuje człowieka na duchu nawet w bardzo wrogim otoczeniu.
Z ochranianiem, tak jak z wieloma innymi dobrymi rzeczami, można oczywiście przesadzić i zacząć
chronić dziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko, że wtedy przyjmuje się na ogół pozy-

cję   obronną   i   o   wszystko   oskarża   czynniki   zewnętrzne.   Dr   Robert   N.   McMurray,   psycholog   -
konsultant,   przebadał   220   mężczyzn   -   ludzi   dobrze   zbudowanych,   o   ponadprzeciętnej   inteligencji,
dobrze przygotowanych - i stwierdził, że przez dłuższy czas nie potrafią utrzymać się w pracy ani
odnosić sukcesów towarzyskich. McMurray sklasyfikował ich jako połowicznych bankrutów i doszedł
do   wniosku,   że   głównym   powodem   jest   brak   umiejętności   stawiania   czoła   niedociągnięciom.   W
dzieciństwie pobłażliwi rodzice chronili ich przed konsekwencjami ich własnych błędów. W przypadku
niepowodzeń  w  szkole  obwiniano  nauczyciela.  Kiedy nie   radzili  sobie  w  pracy  -  winą obarczano
politykę firmy. Według Thomasa Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka, żyjącego w XIX w., taki
brak świadomości jest największym ze wszystkich błędów.

Jak naprawiać błędy nie tłumiąc entuzjazmu

W   jaki   sposób   zachować   równowagę   między  utrzymaniem   wysokich   norm   a   wychowywaniem

podległych ludzi, gdy nie stosują się do tych norm? Z tym samym problemem spotykają się rodzice i
managerowie: jak wymagać dobrego działania i jednocześnie tolerować potknięcia?

Błędem   totalnym   jest   tak   ostre   karcenie   młodych   ludzi   za   popełnione   błędy,   że   w   rezultacie

rezygnują   z   ambicji   i   szczytnych   celów.   Seneka,   filozof   rzymski   powiedział:   „Skoro   jesteś
człowiekiem, podziwiaj tych, którzy usiłują dojść do wielkich rzeczy, nawet, gdy po drodze zdarzają
się im niepowodzenia". Natomiast Teodor Roosevelt ujął to tak: „Błędów nie popełnia tylko ten, kto
nigdy  nic   nie   robi".   Wydaje   się   też,   że   powinniśmy  udzielać   reprymendy  kierowanym  przez   nas
ludziom,   jeżeli   nie   zdarzają   się   im   żadne   niepowodzenia,   bo   to   oznacza,   że   postanowili   działać
ostrożnie.

Znany aktor Jack Lemmon powiedział kiedyś tak:

Niepowodzenie nigdy nikomu nie zaszkodziło. To strach przed niepowodzeniem zabija człowieka,

zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować, trzeba podjąć ryzyko i iść dalej.

Dobry inspirator zawsze ma pod ręką torbę trików, stosuje różne środki, i kiedy trzeba, pomaga

ludziom patrzeć na niepowodzenie z góry, uczyć się na błędach. Czasami krzyczy na nich i przekonuje,
żeby przebiegli jeszcze jedno okrążenie, chociaż im się wydaje, że nie zrobią ani kroku więcej. Innym
razem wpycha ich na konia, z którego przed chwilą spadli, zanim znów ogarnie ich strach. Bywa, że
zmienia   zakres   obowiązków,   by   przerwać   łańcuch   niepowodzeń   i   umożliwić   osiągnięcie   paru
niewielkich   sukcesów.   Innymi   słowy,   inspirator   wie,   że  strach   przed   niepowodzeniem   może
zniszczyć marzenia o lepszej przyszłości i że najważniejsze jest to, by niepowodzenia pełniły w życiu
tę samą rolę, co kamień szlifierski.

Wyobraźmy  sobie   jak   szybko   opisany  niżej   człowiek   mógł   zwiesić   głowę   i   zrezygnować.   Nie

powiodło mu się w interesach w roku '31, w '32 przegrał w wyborach do parlamentu, w '34 wybrano go
jednak. Jego ukochana żona zmarła w roku '35, on sam przechodził załamanie nerwowe w roku '36. W
'38 nie udało mu się zostać sprawozdawcą w parlamencie, w '40 nie zakwalifikował się do wyborów. W
'43 nie zdołał wejść do Kongresu, w '46 udało mu się tego dokonać. W roku '50 nie zdołał wejść do
Senatu, w '56 przegrał w wyborach na wiceprezydenta, a w '58 na senatora. Ostatecznie wybrano go na
prezydenta, a działo się to w roku 1860. Człowiekiem tym był Abraham Lincoln.

Gdzie Lincoln nauczył się takiej nieustępliwości i uporu w obliczu niepowodzeń? Oczywiście w

znacznej mierze wypływało to z jego charakteru, który Sandburg, amerykański pisarz i poeta określił
jako połączenie aksamitu  i stali. Ale człowiek ten był wytrwały również dlatego, że inni w niego
wierzyli, podtrzymywali go na duchu, gdy rozpaczał, przekonywali, że niepowodzenia muszą się kiedyś
skończyć, i popychali go do przodu. Być może w tamtym stuleciu na zachodniej granicy urodzili się
jeszcze inni Lincolnowie, ale z braku dobrych nauczycieli i przyjaciół nikt dziś o nich nie pamięta.

Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

Jak udzielać rad dzieciom?

Trzeba najpierw dowiedzieć się, czego one potrzebują,

 a potem radzić im, żeby to zrobiły.

Harry Truman

Rozwijanie wewnętrznej siły

John Lubbock stwierdził kiedyś, że uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie w nim chęci

do nauki. Nigdy nie spotkałem nauczyciela, który nie zgadzałby się z tym poglądem. Ale jak to robić,
jak   wpajać   takie   pragnienie   nauki?   Oto   pytanie,   które   zadają   sobie   nauczyciele,   rozmawiając   o
motywacji. Jak rozbudzić ten wewnętrzny pęd bez uzależniania od stymulacji zewnętrznej?

Oczywiście z konfliktem między motywacją wewnętrzną a zewnętrzną spotyka się każdy, kto ma

związek z kierowaniem innymi. Nie można być z podległymi sobie ludźmi przez cały czas, by stosować
wszystkie możliwe  zachęty, groźby i argumenty. Zatem  ostatecznym sprawdzianem umiejętności
inspiratora jest działanie motywowanych przez niego ludzi, podczas jego nieobecności.

Pani Cherry Henricks, znakomity przedsiębiorca i projektant wnętrz (w ciągu ostatnich trzech lat jej

firma musiała trzykrotnie przenosić się do większego biura) pomogła mi  znaleźć odpowiedź na to
pytanie. Gdy ją spytałem, czy motywacja musi pochodzić od innych ludzi, czy też można ją generować
z ludzkiego wnętrza, odpowiedziała tak: „Potrzebne jest i jedno, i drugie. Jeśli chodzi o inspirację, to
jestem okropnie uzależniona od moich partnerów, ale uważam, że sama siebie potrafię motywować
dzięki niezwykle prostej technice -wytyczając sobie określone cele. Zapisuję je na papierze, bardzo
konkretnie precyzuję i wtedy nabieram rozpędu".

Im   dłużej   zastanawiałem   się   nad   słowami   pani   Henricks,   tym   bardziej   uświadamiałem   sobie

mądrość zawartą w jej wypowiedzi. Ten wewnętrzny rozpęd najlepiej rozwijać zachęcając ludzi, żeby
sami siebie wypróbowali, żeby określili własne cele i marzenia. Potem wystarczy im tylko pomagać, by
wytrwali przy swoich postanowieniach. Słyszy się czasem opinię, że najlepszy przywódca to człowiek
o   zdolnościach   krasomówczych,   który   dzięki   sile   swojej   osobowości   zyskuje   zwolenników   dla
własnych planów. Taki szef bierze się do pracy tak, jakby jego podwładnych trzeba było popychać,
przekonywać i pochlebstwami nakłaniać do wskoczenia na ten sam wóz.

Chciałbym   jednak   przestrzec   przed   takim   oto   sposobem   działania:   „Swoją   ideę   musisz   wbić

ludziom w głowę, a potem przekonać, że to jest ich własna idea". W pewnym momencie tego rodzaju
manipulacja odbija się rykoszetem, więc trzeba jej za wszelką cenę unikać. Bo przecież, jeśli będziemy
szukać wystarczająco długo, stwierdzimy, że inni ludzie też mają dobre pomysły i że można je popierać
zupełnie uczciwie.
Zatem piąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

JEŚLI KTOŚ ZDĄŻA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO

Przyjrzyjmy się rozmaitym słynnym rodzinom, a ze zdumieniem stwierdzimy, że niektóre dzieci

osiągają o wiele więcej sukcesów niż inne. Dlaczego na przykład synowie Josepha Kennedy'ego tak
dużo osiągnęli, podczas gdy nie udało się to dzieciom prezydenta Frank-lina Roosevelta? Z pewnością,
Franklin   Delano   Roosevelt   równie   dobrze   rozumiał   władzę   i   sposób   jej   wykorzystywania,  co   Joe
Kennedy. Zagadkę tę częściowo rozwiązuje uwaga Franklina Roosevelta juniora, który powiedział, że
kiedy chciał się zobaczyć z ojcem, musiał wcześniej ustalić termin spotkania. Pewnego dnia, gdy chło-
pak miał jakiś ważny problem, F. D. Roosevelt wysłuchał go, nie odrywając się od pracy przy biurku.
Chłopiec przestał  mówić, a wtedy Roosevelt odezwał się głosem człowieka nieobecnego myślami:
„Cieszę się, że mogłeś do mnie wpaść". Na tym rozmowa się skończyła.

Teraz przeciwstawmy to ogromnemu zainteresowaniu, jakie Joe Kennedy okazywał życiu swoich

dzieci. Pomijając wady Kennedy'ego, trzeba przyznać, że jego lojalność wobec dzieci była absolutna.
„Mój business to moja rodzina, a moja rodzina to mój business" -wyznał. John F. Kennedy powiedział

kiedyś do jednego ze swych przyjaciół tak: „Wiesz, kiedy na pierwszym roku próbowałem się dostać do
drużyny pływackiej, mój ojciec zawsze był przy mnie. Zawsze był przy mnie! I tak samo postępował
wobec wszystkich swoich dzieci".

Ojciec, który zachęca  dzieci,  by dążyły do jak  największej  liczby celów, i który w  ten sposób

dołączając do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich życiu wielkie zmiany.

Zachęcać do zmian

W   niniejszej   książce   omawiamy   jedno   z   niezwykle   ryzykownych   przedsięwzięć:   jak   pomagać

ludziom zmieniać własną osobowość. Gdy wkraczamy w czyjeś życie z zamiarem dokonywania zmian,
ludzie   robią   się   podejrzliwi,   ponieważ   obawiają   się   z   naszej   strony  postawy  wyższości.   Stają   się
zdecydowanie oporni wobec „ulepszaczy", którzy głoszą, że wiedzą, jak należy pokierować ich dziećmi
lub pracownikami.

Druga skrajność to zupełny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać, należy nauczyć się

„akceptacji". Wielu psychoterapeutów twierdzi, że nie chcą zmieniać swoich pacjentów, starają się ich
nie osądzać, nie kierują nimi i zawsze są dla nich pobłażliwi. Ale tak wcale nie jest, bo podczas
rozmów z kolegami po fachu rozprawiają o tym, że pacjenci  potrzebują zmian. Denerwują się na
człowieka, który nie chce przestać pić, na kobietę, która źle traktuje dzieci, na męża, który psychicznie
dręczy żonę.

Wywierać wpływ bez onieśmielania

Większość z nas chce zmieniać takich ludzi. Tylko jak motywować do zmian, nie manipulując i nie

tyranizując? Jak pomagać i inspirować, nie ograniczając cudzej wolności? To nie są łatwe pytania i
będziemy   jeszcze   do   nich   wracać.   Teraz   jednak   przedstawię   pewien   prosty   model,   wynik   mojej
praktyki psychoterapeutycznej.

Gdybym próbował określić, jak każdy nowy pacjent musi się zmienić, by odnaleźć szczęście, sam

załamałbym się psychicznie, bo przecież w ten sposób podejmowałbym się roli Boga. Wobec tego moje
cele są o wiele skromniejsze. Uważam się za specjalistę od wyjaśniania i kiedy pacjent decyduje się na
leczenie, przejmuje na siebie część odpowiedzialności za terapię. Podczas pierwszych sesji zadaję tego
rodzaju pytania:

* Jak chce się pan zmienić?
*  Co może pana uszczęśliwić?
* W jaki sposób chce pan zmienić swoje zachowanie?

Innymi słowy, proszę o nakreślenie celu naszej wspólnej pracy. Kiedy zaś go zrozumiem, w miarę

moich   możliwości   pomagam   go   osiągnąć.   Oczywiście   pacjent   może   przedstawić   cele,   do   których
osiągnięcia zgodnie z sumieniem nie chciałbym przykładać ręki. Ale to na szczęście nigdy mi się nie
przytrafiło. Czasami ludzie potrzebują naszej pomocy, by poznać własne wewnętrzne potrzeby i ok-
reślić, czego w życiu naprawdę chcą. Bywa, że gdy już zaczną te cele precyzować, okazują się one
bardzo podobne do tych, które sam bym im zasugerował. Wtedy cieszę się, że zachowałem milczenie.
Nasze kontakty znajdują się już wówczas na innej płaszczyźnie porozumienia. Nie występuję w nich
jako „ulepszacz", ale jako osoba niosąca pomoc w ich własnym przedsięwzięciu samodoskonalenia. W
ten sposób to ja wskakuję na wóz pacjenta.

Oczywiście managerowie i nauczyciele nie mają tyle swobody, nie mogą tak jak psychoterapeuta

pozwolić na określanie własnych planów. Jeśli pracownicy lub uczniowie mają inne cele, mówi się im,
że muszą się podporządkować.

Kiedy poczujemy pokusę tak zdecydowanej reakcji, pamiętajmy o technice stosowanej przez Paula

„Niedźwiedzia" Bryanta, trenera, który ze swoją drużyną wygrał 323 mecze footballu amerykańskiego -
więcej niż ktokolwiek inny w historii. Poza tym sportem nie
ma takiej dziedziny, może z wyjątkiem wojska, w której całkowicie rezygnuje się z własnych celów.
Tu, bowiem trener określa zadania, a drużyna ma je realizować. Tylko, że na początku każdego sezonu

Bryant kazał zawodnikom spisać osobiste cele na dany rok i dopiero po zapoznaniu się z nimi ustalał
cele dla całej drużyny. W ten sposób przekazywał następującą wiadomość:
1) troszczę się o was i o to, czego wy chcecie;
2) powinniście myśleć z wyprzedzeniem;
3) tworzymy drużynę, w której, jak mam nadzieję, każdy będzie mógł dążyć do własnych celów, a ja ze
swej strony postaram się, żeby każdy z was mógł swój cel osiągnąć.
Jednym z powodów ciągłych sporów między rodzicami i dziećmi jest fakt, że rodzice mają zupełnie
inne cele niż dzieci. W tym miejscu zawsze będzie istniał konflikt pokoleń. Niestety, niektórzy rodzice
powiększają jeszcze ten problem, nie umiejąc robić tego, co robił Bryant - nie dbają o to, by poznać
marzenia swoich dzieci. Gdyby spytali, może znaleźliby coś, do czego można dążyć wspólnie.

Czy   rodzice   rzeczywiście   mogą   zachęcać   do   niezależności?   „Jak   najbardziej"   -   powiada   Ruth

Stafford Peale, autorka różnych, książek o sztuce motywacji:

Sekret polega na tym: staraj się odnaleźć wrodzone zdolności i talenty dziecka, a potem delikatnie

kieruj lub popychaj je w tym kierunku. Ojcu, który był świetnym sportowcem, trudno zrozumieć syna,
który bardziej woli grać w szachy niż w pitkę. Ale to szachy, a nie piłka, są tym, czego chłopiec
potrzebuje, jeśli ma nabierać pewności siebie. Jeśli jedno będzie umiał robić dobrze, uwierzy, że z
czymś innym też sobie poradzi.

Nie chcę, żeby w tym miejscu źle mnie zrozumiano. Nie twierdzę, że przywódca ma być słaby, że

ma pozwalać innym na ustalanie celów dla całej grupy, bo to doprowadziłoby do nieskutecznej dzia-
łalności całej organizacji. Ludzie chcą mieć silnych przywódców, którzy wytyczają jasne cele. Bryant
jest tego dobrym przykładem. Ale najlepsi trenerzy i najlepsi szefowie firm zachęcają swych pod-
władnych do prezentowania i realizowania własnych celów i zawsze starają się pomagać w osiąganiu
tego, czego chcą tamci.

Zasada zgodności

Być może  Bryant kazał   swoim  zawodnikom  spisywać  na  papierze  ich  prywatne cele  z  jeszcze

innego powodu:, kiedy człowiek poświęca się realizacji jakiegoś celu, zaczynają funkcjonować pewne
wpływy psychologiczne, dzięki którym szansa realizacji jest o wiele większa. Głęboko w nas tkwi
obsesyjne wręcz pragnienie, żeby być i prezentować się jako osoba postępująca zgodnie z tym, czego
już dokonaliśmy. W każdej grupie ubolewa się nad niekonsekwencją, a konsekwencję się ceni. To
sprawdza   się   wszędzie,   począwszy   od   więźniów,   a   skończywszy   na   grupach   religijnych.   Każdy
człowiek, który zmienia swoje opinie pod wpływem innych, jest uważany za osobę niezdecydowaną,
roztrzepaną, słabej woli.

Dr Leon Festinger, pionier w dziedzinie nazywanej teorią dysharmonii kognitywnej, powiada, że

dysharmonia wewnętrzna ma te same zdolności pobudzania, co głód lub frustracja. Dlatego kiedy już
raz   dokonamy   wyboru   lub   osiągniemy   jakieś   stanowisko,   gotowi   jesteśmy   pokonywać
nieprawdopodobne   przeszkody,   by   tylko   postępować   zgodnie   z   tym   stanowiskiem.   Tak   samo
radykalnie zmienimy sposób myślenia, żeby był zgodny z podejmowanymi działaniami. Weźmy na
przykład   mężczyznę   wiernego   żonie   w   sferze   seksualnej.   Taki   człowiek   na   ogół   zachowuje   silne
przekonania, co do wierności małżeńskiej w ogóle. Można by powiedzieć: „Oczywiście, oto powód
jego wierności - jest wierny, bo ma takie przekonania". Ale nie zawsze. Zwróćmy uwagę, co się stanie,
gdy   zacznie   oszukiwać   żonę   -   na   wszelkie   możliwe   sposoby   będzie   usprawiedliwiał   swoje
postępowanie i drastycznie zmieni przekonania. Można, zatem stwierdzić, że często postawa człowieka
jest wynikiem zachowania, a nie jego przyczyną.

Socjologowie   Jonathan   Freedman   i   Scott   Fraser   ogłosili   wyniki   zaskakującego   eksperymentu.

Pewien   naukowiec,   udając   ochotnika   biorącego   udział   w   pracach   na   osiedlu,   chodził   w   pewnym
mieście   w   Kalifornii   od   drzwi   do   drzwi   i   zwracał   się   do   właścicieli   domów   z   prośbą.   Prosił
mianowicie, żeby pozwolili postawić na swoim trawniku dużą tablicę z napisem „Jedź ostrożnie".
Olbrzymia większość (83%) odmówiła. Później wobec podobnej grupy ludzi zastosowano odmienną

taktykę i połowa wyraziła zgodę.

Dwa   tygodnie   wcześniej   mieszkańcy   postanowili   coś   zrobić,   żeby   zwiększyć   bezpieczeństwo

kierowców.   Inny  ochotnik   chodził   od   jednych  do   drugich   i   pytał,   czy  na   trawniku   może   ustawić
niewielką tabliczkę (trzy na trzy cale) z napisem „Bądź bezpiecznym kierowcą". Sprawa
była błaha, więc zgodził się na nią prawie każdy mieszkaniec. Ale rezultaty tej właśnie zgody były
ogromne, bo kiedy przyszedł inny ochotnik i poprosił o ustawienie dużo większej tablicy, większość
znowu się zgodziła.

Zmiana w postrzeganiu samego siebie

Jak   to   wytłumaczyć?   Problem   można   częściowo   zrozumieć   zastanawiając   się   nad   znaczeniem

obrazu własnej osoby. Za pierwszym razem ludzie zaczęli patrzeć na siebie samych nieco inaczej.
Obserwowali   własne   zachowanie   tak,   jak   by   to   robił   ktoś   inny,   i   stwierdzili,   że   zależy   im   na
bezpieczeństwie, że dla takiej sprawy gotowi są współdziałać. Wydało im się to zgodne z własną
postawą, więc potem zaaprobowali propozycję ustawienia dużej tablicy. To samo dzieje się z ludźmi,
którzy swoje przekonania lub  plan zaczynają realizować publicznie:  szybko kierują ogromną ilość
energii na działania prowadzące do osiągnięcia swoich założeń.

Obecnie coraz wyraźniej widać, dlaczego skutecznie działające grupy wyznaniowe wymagają od

swoich członków publicznego potwierdzania wiary i dlaczego dobrzy inspiratorzy robią wszystko, co
tylko można, żeby drugi człowiek wyraźnie określił swoje cele. Instruktor handlowy Tom Hopkins
powiada, że najlepszy sposób przekonania drugiego człowieka do czegoś, co dla nas ma wartość, nie
polega na wpychaniu mu swoich racji na siłę czy mówieniu, że jest głupi, skoro nie uznaje tego.
„Zawodowy sprzedawca wykorzystuje inną metodę - mówi Hopkins. - Metodę prostą i skuteczną. Oto
ona:, Gdy ja coś mówię, im wolno wątpić; gdy mówią oni - to na pewno jest prawda".

W   tej   dziedzinie   należy  unikać  pewnych  niebezpiecznych  stref.  Może  się,  bowiem   zdarzyć,  że

zasada zgodności (zgadzanie się a priori na posłuszeństwo) będzie wykorzystywana do manipulowania
ludźmi tak, by robili rzeczy sprzeczne z ich własnym interesem. Pozbawieni skrupułów handlowcy lub
demagodzy tacy jak Jim Jones, odpowiedzialny za samobójczą śmierć ponad 900 osób w Gujanie,
potrafią   przekonać   człowieka,   żeby   według   zasady   zgodności   prowadził   swoje   sprawy   domowe.
Najpierw zdobywają od kogoś pewne zobowiązanie. Później zwracają się z prośbą o podjęcie coraz
innych wymagań, a wszystko w imię zasady zgodności. W pewnym stopniu trzeba pozwalać ludziom
zmieniać poglądy i kwestie sporne ustalać na zasadzie: „Mogę się na to zgodzić tylko częściowo".

Niebezpieczny sposób widzenia samego siebie

Jest jeszcze coś, co uzasadnia ostrożność. Otóż zgoda, by ludzie publiczne omawiali negatywne

aspekty swojej osobowości, może mieć niebezpieczne skutki. Kiedy mężczyzna mówi: „Nigdy się nie
wściekam,   zawsze   zachowuję   spokój"   albo,   gdy   dziewczyna   myśli:   „Jestem   beznadziejna   z
matematyki",   trzeba   unikać   sytuacji,   w   których   tego   rodzaju   twierdzenia   można   wypowiadać
kategorycznie. Jeśli pozwolisz uczennicy przed całą klasą oznajmić, że jest beznadziejna z matematyki,
możesz uczynić jej wielką krzywdę, ponieważ ona będzie się starała udowodnić sobie, że miała rację.
A  mężczyzna,   który  uważa  się   za   człowieka  mściwego,  tym  bardziej   będzie  dostosowywał  swoje
postępowanie do tego wzorca, im częściej będzie powtarzał taki opis własnej osoby.

A.  W.  Combs napisał   zdanie,   które  wszyscy  rodzice i  szefowie  powinni  przykleić do  lustra  w

łazience,  żeby każdego  ranka,  zanim   ruszą  w   świat,  mogli je  przeczytać.  Brzmi   ono  następująco:
„Podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu własnej osoby stanowi motywację dla wszelkiego działania".
Jeśli   dzieci   przy   śniadaniu   lub   pracownicy,   z   którymi   się   witamy,   przychodząc   do   pracy,   mają
negatywne zdanie o własnej osobie, później będą postępować zgodnie z tym obrazem. Czeka nas,
zatem zadanie o wiele trudniejsze niż zmiana zachowania zewnętrznego - musimy dotrzeć do obrazu
własnej osoby.

Wyjątkowo często nastolatki mają o sobie bardzo złe zdanie. Pediatra i psycholog w jednej osobie

James Dobson pisze tak:

Zaobserwowałem, że ogromna większość ludzi w wieku od dwunastu do dwudziestu lat jest gorzko

rozczarowana tym, kim są i co sobą reprezentują. W świecie, w którym obdarza się czcią supergwiazdy
i różne cudowne postacie, tacy młodzi ludne spoglądają w lustro, szukając choćby śladu podobnej
wspaniałości, a znajdują wyłącznie objawy trądziku.

Negatywne   widzenie   własnej   osoby   należy   traktować   z   przymrużeniem   oka   i   jednocześnie

potwierdzać wszystko, co pozytywne. Kiedy uczniowie uważają, że są słabi z matematyki, być może
chcą tylko powiedzieć, że źle im poszło na ostatniej klasówce. Naszym zadaniem jest przekonanie ich,
że są bardziej uzdolnieni, niż im się zdaje. Jak pisze S. I. Hayakawa, stwierdzenia „trzy razy mi się nie
udało" i „jestem przegrany" różnią się od siebie zasadniczo.

Precyzja wypowiedzi

Ludzie powinni nie tylko publicznie ogłaszać swoje cele i marzenia. Powinni bardzo precyzyjnie

mówić   o  tym,  czego chcą. Razem  z   dr.  Neilem  Clarkiem  Warrenem  przez   kilka   lat  prowadziłem
seminaria na temat: „Poczucie własnej godności i odkrywanie radości". Prosiliśmy uczestników, żeby
przez   dwadzieścia   minut   wypowiadali   się   na   piśmie   na   temat:   „Gdyby   pieniądze   nie   stanowiły
problemu i mógłbyś dowolnie ułożyć sobie życie, to jak by ono wyglądało?" Odpowiedzi były niejasne,
błędnie sformułowane. To zrozumiałe, że wiele z tych osób nigdy nie miało możliwości swobodnego i
konkretnego snucia marzeń, dlatego też osiągnęli niewiele konkretnego szczęścia.

„Lepiej   żebyś   wiedział,   czego   chcesz,   bo   prawdopodobnie   będziesz   to   miał"   -   powiada   znany

satyryk Dan Greenburg. I rzeczywiście - istnieje prawie cudowny sposób, dzięki któremu sukces w
życiu zależy od umiejętności wytyczania sobie wielkich i bardzo konkretnych celów.
Legendarny przemysłowiec Henry Kaiser, poproszony o to, żeby zdradził tajemnicę swego sukcesu,
powiedział tak: „Zdecyduj się, czego najbardziej w życiu chcesz, a potem zapisz sobie swoje cele i
zaplanuj sposób ich realizacji".

Im dłużej udzielam ludziom porad, tym bardziej sobie uświadamiam, że w tej kwestii większość z

nich bardzo różni się od Kaisera. Ludzie dają się unosić prądowi, pozwalają, by o ich losie decydowały
okoliczności. Podobnie jak jeden z bohaterów Dickensa pan Micawber, zawsze mają nadzieję, że coś
się zdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko się „zdarzają" tak po prostu.

W   nakreślaniu   własnych  celów   tkwi  wielka   siła.  Rozmawiałem   z   człowiekiem   zajmującym się

handlem nieruchomościami, który dawniej zarabiał przeciętnie około 40 000 dolarów rocznie. Pewnego
roku jego dochód podskoczył gwałtownie do 95 000. Spytałem, jak to się stało. „To proste - odparł. -
Moja żona poważnie się rozchorowała i większą część roku spędziła w szpitalu. Ja dokładnie obliczy-
łem, ile pieniędzy muszę zarobić, żeby zabezpieczyć jej opiekę lekarską. I udało się, prawie, co do
grosza". Gdy stawiamy przed sobą określony cel i dokładnie nakreślamy sposób dojścia do niego, mo-
żemy liczyć na niezwykłe przeobrażenie.

Potęga marzeń

Pewien  ojciec mówi  tak „Rodzice  nigdy nie rozmawiali  ze  mną college'u Właściwie  nigdy nie

rozmawiali ze mną o przyszłości Miałem wrażenie, ze potrafią żyć wyłącznie teraźniejszością Moja
córka ma dopiero trzynaście lat, ale zawsze dyskutujemy o tym, do jakiej szkoły chciałaby chodzić i w
czym chciałaby się specjalizować Dobrze wiem, ze nie mogę jej do niczego zmuszać, ale to nie ma
znaczenia Ważne jest, ze razem się bawimy marząc o przyszłości"
Szczęśliwe   dziecko,   którego   ojciec   myśli   o   przyszłości   i   zupełnie   bez   manipulacji   zachęca   je   do
marzeń1 Łatwo zniszczyć ludzkie marzenia, mówiąc drugiemu człowiekowi, ze żyje iluzją I tylko wy-
jątkowi   ludzie   wiedzą,   jaką   wartość   ma   snucie   wielkich   planów   i   dumne   noszenie   głowy.  Dobry
przywódca jest więcej niż optymistą (chociaż prawie zawsze odznacza się pozytywnym myśleniem).
Dobry przywódca jest również futurystą uwielbia żyć przyszłością, śnić o przyszłości, rozmawia o
przyszłości, a ponadto otaczających go ludzi namawia, zęby robili to samo.

Zarządzanie poprzez zachęty

Scudder N. Parker powiedział kiedyś tak „Ludzie się zmieniają i robią to, do czego się ich zachęca, a
nie to, co im  się każe" Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb - potrzeba zachęty ze strony
drugiego człowieka i podniety do parcia naprzód.
Jeden z moich pacjentów, który jest obecnie słynnym chirurgiem, twierdzi, ze wierzy w „zarządzanie
poprzez zachęty" i wyjaśnia swoją opinię w następujący sposób:

Gdy chodziłem do szkoły średniej, zajęcia na pływalni prowadził trener, którego żywo pamiętam On

zawsze na nas krzyczał, ale nie robił tego, zęby nas karcić Wołał mniej więcej tak „No, Johnson,
przyspiesz' Szybciej! Potrafisz to zrobić!", a ja właśnie tego potrzebowałem Wydaje mi się, ze tamtemu
trenerowi zawdzięczam moje sukcesy, ponieważ gdy stoję przy stole operacyjnym, ciągle słyszę jego
głos, Dlatego sam podobnie zachęcam podległych mi ludzi Może i jestem trudny w pożyciu, może wiele
od nich oczekuję, ale przede wszystkim wołam do nich „Dalej, potrafisz to zrobić"

Siła powołania

W roku 1875 w Górnej Alzacji urodził się chorowity chłopiec. W szkole był słabym uczniem, wolno

czytał i pisał. Jednak z wiekiem zaczął wytyczać sobie coraz trudniejsze cele, jak choćby naukę heb-
rajskiego. W dziedzinie muzyki okazał się cudownym dzieckiem. Zaczął grać na organach w wieku
ośmiu   lat,   gdy  już   dosięgał   nogami   do   pedałów,   a   kiedy   miał   lat   dziewięć,   zastąpił   w   kościele
zawodowego organistę.

Człowiekiem tym był Albert Schweitzer i każdy wie, że już na początku dorosłego życia uprawiał

równolegle   kilka   zawodów.   Na   uniwersytecie   w   Strasbourgu   uzyskał   pierwszy  stopień   doktora   w
dziedzinie filozofii, potem zdobył doktoraty z teologii i teorii muzyki.

Zanim skończył trzydzieści lat, robił  wspaniałą karierę jako organista koncertowy i autor wielu

książek. Później jednak przerwał nagle karierę akademicką, by zacząć studiować medycynę i resztę
życia spędzić jako misjonarz. Stało się to wtedy, gdy całkiem przypadkowo przeczytał artykuł o Kongo.
Napisano w nim tak: „Podczas gdy my wygłaszamy ludziom kazania, oni cierpią i umierają na naszych
oczach na skutek chorób".

Schweitzer   zrozumiał   swoje   powołanie   i   zaczął   myśleć   o   wyjeździe   do   Afryki.   Przyjaciele

protestowali mówiąc, że skoro mieszkańcy Afryki potrzebują pomocy, niech lepiej Schweitzer zajmie
się gromadzeniem potrzebnych funduszy, bo z całą pewnością nie został powołany do obmywania
trędowatych własnymi rękami.

Zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie nas przekonywał do racjonalnego podejścia do życia, człowiek,

który czuje potrzebę spłaszczenia naszych marzeń i czynienia naszego życia uboższym. Ale na szczę-
ście, znajdzie się kilku takich, którzy będą podsycać nasze ideały i przyłączą się do realizacji naszych
celów.

Gdy   Schweitzer   zakochał   się   w   Helenie   Bresslau,   córce   żydowskiego   historyka,   powiedział

zwyczajnie: „Studiuję, żeby zostać lekarzem Murzynów w Afryce. Czy chcesz spędzić resztę swego
życia ze mną w... dżungli?" A ona odpowiedziała: „Zostanę pielęgniarką, więc jak wtedy będziesz
mógł wyjechać beze mnie?"

W   Wielki   Piątek   roku   1913   oboje   wyruszyli   do   Francuskiej   Afryki   Równikowej.   Schweitzer

pracował tam przez ponad pięćdziesiąt lat. W końcu został laureatem Nagrody Nobla i legendą.

Czasami trudno nam będzie dostosować kierunek naszego życia do celów otaczających nas ludzi tak

jak   to   uczyniła   Helen   Schweitzer.   Bywa,   że   nasze   plany  będą   się   różnić   od   ich   planów.   Zasada
pozostaje jednak niezmienna:

Jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty - dołącz do niego 

Przykład jest szkołą dla wszystkich ludzi;

 w żadnej innej nie będą chcieli się uczyć.

Edmund Burkę

Potęga opowieści o sukcesie

Jakiś czas temu brałem udział w pewnej konferencji w Atlancie i zabierałem głos z tej samej mównicy,
co Lee Iacocca, prezes rady nadzorczej firmy, Chrysler Corporation. W przemyśle samochodowym
panował   zastój   i   nikt   nie   miał   pewności,   czy   Chrysler   przeżyje.   Przemówienie   prezesa   było
zatytułowane, „Więc sądzicie, że to wy macie kłopoty!" Iacocca mówił przez godzinę, a jego słowa
były   porywające.   Chociaż   często   przerywano   mu   oklaskami,   opowiedział,   jak   Chrysler   Corp.
zmniejszył liczbę pracowników administracyjnych z 40 000 do 20 000, a mimo to fabryka produkowała
więcej samochodów niż  kiedykolwiek wcześniej. Firma znowu zaczęła przynosić niewielkie zyski.
Była to opowieść o przejścia drogi od żebraka do milionera na skalę przemysłową.
Wróciłem   do   hotelu   dziwnie   poruszony.   Mój   zawód   w   żaden   sposób   nie   łączy   się   z   produkcją
przemysłową.   Iacocca   jest   szefem   wielkiej   fabryki   samochodów   z   Detroit,   a   ja   psychoterapeutą   i
autorem książek z Los Angeles. A jednak dzięki jego opowieści o sukcesie wziąłem się do pracy z
nowym zapałem i oddaniem.
Tam   w   Atlancie   zadziałała   ważna   zasada   psychologiczna:   opowieść   o   sukcesie   może   wspaniale
inspirować. Zatem szósta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze brzmi:

WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆ DO SUKCESU

Dobry   gawędziarz   potrafi   na   ogół   wspaniale   przekonywać,   ponieważ   wie,   że   większy   wpływ

wywiera  konkretny  przykład  niż  zasady  ogólne.   Morton  Hunt   mówi,   że   kiedyś  lekarz   zapisał   mu
lekarstwo. Zapytał, czy nie jest niebezpieczne. Wtedy lekarz wyjaśnił krótko, a ostatecznie przekonał
Hunta mówiąc: „Sam je zażywam".

David   J.   Moine,   psycholog   prowadzący   własną   firmę   w   Redondo   Beach   w   stanie   Kalifornia,

wykazał,   że   dobry   handlowiec   wykorzystuje   przykłady,   żeby   przekonać   potencjalnego   klienta   o
słuszności wyboru. Gdy patrzę na nowy samochód i dealer opowiada o kilku klientach, którzy kupili
ten sam model, to już sam ten fakt powiększa zainteresowanie wozem.

Przykład innych ludzi przekonuje, ponieważ przemawia bardziej do serca niż do umysłu. Potrafi

rozbudzić uczucia i wywołać zmianę postawy, przemawia bardziej do podświadomości niż do świado-
mości. Politolog James MacGregor Burns w książce Leadership (Przywództwo), za którą otrzymał
nagrodę Pulitzera, komentuje niezwykłą siłę przewodniczącego Mao Tse-tunga, którego prawdziwy
geniusz polegał na „rozumieniu uczuć innych ludzi". A najlepiej przemawiać do uczuć, opowiadając o
ludziach, ich walce, konfliktach i ostatecznych zwycięstwach.

Biblia jest księgą rozniecającą uczucia po części, dlatego, że pełna jest dramatów ludzkiego życia.

W znacznej mierze jest to zbiór biografii ludzi z krwi i kości, a zawarte w niej doktryny są skutecznie
przekazywane właśnie w formie tych trzymających w napięciu opisów. Współczesne dziennikarstwo
również stosuje takie podejście. „Reader's Digest", „People", „Guideposts", a nawet słynny „The New
Yorker" - wszystkie te pisma odwołują się do tego samego ludzkiego instynktu: chcemy wiedzieć o
życiu innych ludzi.

Bohater legendarny

Większość ruchów i organizacji rozkwita najlepiej, gdy ma w swoim gronie jakąś silną osobowość,

która ucieleśnia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują. Ludzie tacy jak Thomas Watson z
IBM, A. P. Giannini z Bank of America, Mary Kay Ash z Mary Kay Cosmetics czy Ken Olsen z DEC -
wszyscy oni mają w sobie coś mitycznego. Według specjalistów od zarządzania legendy te są bardzo
ważne, ponieważ stanowią o wspólnych wartościach i kulturze danej firmy.

Znakomitym przykładem może  tu być Charles  Steinmetz  z firmy General Electric. Ten chromy

emigrant   z   Austrii   przyjechał   do   Ameryki   jako   młody   człowiek   i   znalazł   pracę   w   laboratorium
Thomasa Edisona. I to on stoi za wieloma wynalazkami, z których GE i inne firmy korzystają do
dzisiaj.   Ale   Steinmetza   szanuje   się   jeszcze   z   innych   powodów.   Gdy   do   firmy   dołączali   młodzi

inżynierowie, zapraszał ich do siebie do domu na weekend, żeby się dowiedzieć, jacy są. Raz nawet
jednego z inżynierów adoptował i sprowadził całą jego rodzinę.

Opowieści   o   takich   wydarzeniach,   przekazywane   nieformalną,   ale   skuteczną   siecią   łączności,

pomagały   uwieczniać   filozofię   General   Electric,   filozofię   prawego   traktowania   wszystkich
pracowników. Ponadto dzięki takim przywódcom ludzie sięgają po doskonałość. Pewnego razu obok
laboratorium,   w   którym   Steinmetz   prowadził   niegdyś   swoje   eksperymenty,   przejeżdżał   pewien
konsultant firmy GE. „Czasami mam wrażenie, że widzę palące się światła i pracującego Steinmetza" -
powiedział   kierowca.   Dla   tego   człowieka,   jak   i   dla   wielu   innych   pracowników,   którzy   nie   znali
Steinmetza   osobiście,   człowiek   ten   pozostawał   źródłem   niezwykłego   wpływu   i   przypomnieniem
wynalazków, które stanowią wartość i dumę wspólnej kultury General Electric.

W ten sam sposób tworzą się kultury szkolne. Trenerzy wiedzą, że są w stanie utrzymać drużynę w

dobrej formie dzięki opowieściom o jakimś dawnym, legendarnym szkolnym sportowcu. Nauczyciele
też mogliby wykorzystywać podobne biografie. Opowiadanie o wspaniałych absolwentach z dawnych
lat,   a   nawet   zapraszanie   ich   na   zajęcia   może   być   znakomitym   sposobem   motywowania   uczniów.
Możliwe, że studenci lepiej by się uczyli, gdyby od czasu do czasu odkładali podręczniki na bok i
rozmawiali o takich postaciach jak Lincoln lub Maria Curie. W rodzinie można wywierać wpływ na
młode   pokolenie   dzięki   śladom   zachowanym   po   poprzednich   generacjach.   W   ciągu   trzydziestu
ostatnich   lat   życia   moja   babka   poświęcała   wiele   energii   na   spisywanie   opowieści   o   swoim   ojcu,
myśliwym polującym na bizony - Franku J. Brownie. Co więcej, wydała drukiem dwie książki, głównie
na pożytek tuzinów swoich krewnych i wnuków. Niektórzy z nas uważali, że ma ona niezdrową obsesję
na punkcie tych wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo życie jej ojca i jego ideały wpłynęły na mój
sposób myślenia. Czasami wracam do tych książek, żeby lepiej zrozumieć, kim jestem i nabieram coraz
więcej przekonania, że muszę kontynuować tę tradycję.

Harry'ego Trumana poproszono kiedyś, żeby wyjaśnił swoje sukcesy w polityce. Wskazał na portrety

swoich przodków i powiedział poważnie: „Pochodzę z dobrej linii i mam, do czego równać". Jest coś
uszlachetniającego w możliwości sięgania do silnych korzeni i uświadamiania rodzinie, że realizuje się
pewne niespełnione marzenia z przeszłości.

Bohater współczesny

Oprócz   bohatera   legendarnego   można   wykorzystywać   jeszcze   inny   przykład.   Dobry   inspirator

stosuje w pracy z grupą również wzorce współczesne, bo jest to jeden z najskuteczniejszych sposobów
ukazywania pracownikom, czego szef od nich oczekuje.

Powiedzmy tylko, że firma Procter & Gamble spodziewa się ostrej konkurencji na rynku i jej szef

handlowy  decyduje   się   energiczniej   podejść   do   sprzedaży.  Mógłby  rozesłać   okólnik   albo   podczas
narady   wygłosić   stosowne   przemówienie.   Ale   w   firmie   Procter   &   Gamble   wszyscy   wiedzą,   że
skuteczniejszy jest przykład. Wystarczy znaleźć handlowca, który już robi dokładnie to, co powinni
robić wszyscy, wezwać go, poklepać po plecach i w gazecie ogłosić handlowcem miesiąca. Przesłanie
będzie oczywiste - „Naśladujcie go!" - i dotrze do zainteresowanych skuteczniej i bardziej zrozumiale
niż najlepszy firmowy okólnik.

Przywołując z pamięci rozmowy prowadzone przy kolacji w czasach mojej młodości, widzę, że

ojciec   potrafił   zachęcać   swoich   synów   opowieściami   o   bohaterach.   Był   to   człowiek   rozważny   o
łagodnym głosie, nigdy nie robił nam wykładów na temat doskonałości i potrzeby pilnej nauki. Ale
przy stole wygłaszał komentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta, o tych ludziach, których
podziwiał - o businessmenie, który wieczorami studiował prawo, albo o farmerze, który uczył się na
kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał, żebyśmy i my tych ludzi zauważyli.

Obaj, ja i mój brat, zdobyliśmy tytuły doktora i teraz rozumiem, że ojciec mocno popchnął nas do

sukcesu. On zrobił to, co czynią dobrzy managerowie i nauczyciele - przekazał nam dobre wartości,
stawiając za wzór ludzi z krwi i ciała.

„Skoro on mógł to zrobić, mogę również i ja"

Kiedy   przywódca   opowiada   o   ludziach   sukcesu,   nie   tylko   wpaja   nam   pewne   wartości,   ale   i

przekonuje, że skoro oni mogli coś osiągnąć, nas też na to stać. Kiedy widzi się osiągnięcia innych
ludzi, zdobywa się motywację do osiągania podobnych sukcesów.

Przez dziewięć lat rekord w biegu na dystansie jednej mili wahał się w okolicach nieco ponad cztery

minuty. Już w roku 1945 Gunder Haegg zbliżył się do tej granicy, uzyskując czas 4:01:40. Wielu ludzi
twierdziło, że to już kres ludzkich możliwości i że bariery czterech minut nie da się pokonać. Potem w
roku 1954 Roger Bannister wpadł na taśmę z czasem 3:59:40.1 co się później stało? Gdy tylko rozwiał
się mit „nieprzekraczalnej bariery", wielu zawodników atakowało ją
1  przekraczało   względnie   łatwo.  Wkrótce   dwudziestu   ośmiu  zawodników   sześćdziesiąt   sześć  razy
pokonało barierę czterech minut!

Gdyby przypisać to wyłącznie sile współzawodnictwa, można by nie zauważyć pewnego ważnego

elementu motywacji. Otóż współzawodnictwo istniało przed przekroczeniem tej bariery czasu. Tylko,
że   Bannister   unaocznił   innym  biegaczom,   że   tego   można   dokonać.   Wynik   uważany  wcześniej   za
nieosiągalny teraz znalazł się w zasięgu ręki, a konkretny dowód na to, że sukces jest możliwy, zachęcił
zawodników do większego wysiłku.

Kiedy   bierze   się   udział   w   konferencjach   urządzanych   w   firmie   Mary   Kay   Cosmetics,   można

obserwować   stosowanie   tej   zasady   w   praktyce.   Ludzie   siedzą   zaabsorbowani   i   są   inspirowani
opowieściami o ludziach sukcesu. Tego rodzaju technika motywacyjna jest niezwykle prosta. Ludzie
podchodzą do mikrofonu i opowiadają o swoich zmaganiach i triumfach. A myśl przewodnia jest
jedna: „Skoro my tego dokonaliśmy, wy również możecie". Pokazują zdjęcia swoich nowych domów i
luksusowych samochodów i w zasadzie mówią i tym samym: „Zaczynaliśmy od zera. Wy możecie
dojść do tego samego - musicie tylko mocno wierzyć i wystarczająco ciężko pracować".
Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy wyjaśniają ten cudowny fenomen w swojej książce zatytułowanej
Corporate Cultures {Kultury zbiorowe):

Bohaterowie   to   postacie   symboliczne,   których   dokonania   znacznie   przewyższają   przeciętną.   Ci

ludzie pokazują, często w dramatyczny sposób, że sukces znajduje się w zasięgu ludzkich możliwości.

Optymista z Piątej Alei

Zawsze   się   zastanawiałem,   dlaczego   niektóre   parafie   działają   znakomicie,   a   inne   nie,   dlaczego

niektórzy duchowni inspirują ludzi i napełniają ich nadzieją, podczas gdy inni tego nie potrafią.

Niektórzy intelektualiści  nie okazywali dość zrozumienia  dla  takich  popularyzatorów religii   jak

Norman Vincent Peale, krytykując ich za przesadny optymizm, lekceważenie tragedii i cierpienia. Ale
w mojej praktyce, gdy ludzie opowiadają, że są rozczarowani i już trzeci raz spadają na samo dno,
uświadomiłem sobie, że tragedii nie można ignorować. Każdy chce mieć takie miejsce, do którego raz
na tydzień pójdzie i gdzie go wysłuchają, poradzą mu i napełnią nową nadzieją.

Gdy   w   zeszłym   roku,   pewnej   zimnej   grudniowej   niedzieli   znalazłem   się   w   Nowym   Jorku,

postanowiłem, że pójdę do Marble Collegiate Church i wysłucham kazania ojca pozytywnego myślenia
- dr. Peale'a. Na Piątej Alei ludzie czekali w deszczu ponad godzinę, żeby zdobyć miejsce siedzące, ale
nikomu to nie przeszkadzało. Znalazłszy się w środku, zaśpiewaliśmy z zapałem kilka starych hymnów
i wysłuchaliśmy fragmentów Biblii czytanych przez innych duchownych. Potem, gdy nadszedł czas
kazania, do pulpitu podszedł wolno dr Peale. Miał lat osiemdziesiąt sześć, a przewodniczył zgroma-
dzeniu przez pięćdziesiąt jeden i to mówiło samo za siebie. Wtedy pomyślałem sobie:, „Dlaczego on
nie przejdzie na emeryturę?"

Ale gdy stanął przy pulpicie, wsparł się łokciem o blat i zaczął mówić, zrozumiałem, dlaczego

parafianie nie pozwalają mu odejść. Miałem wrażenie, że ktoś przekręcił kontakt. Peale wyprostował
się, oczy błysnęły żywiej i rozległo się żarliwe kazanie o udręce i zasadach duchowych, które pozwalają
walczyć ze zwątpieniem. Wysłuchaliśmy opowieści o ludziach, którzy z Bożą pomocą przezwyciężyli
swoje wady. Gdy kazanie się skończyło i ludzie  wylegli na ulicę, wszyscy szli chyba raźniejszym
krokiem, bardziej wyprostowani, już nie tak zgnębieni.

Później powiedziałem Peale'owi, jak bardzo jego kazanie mnie poruszyło i że spodobają mi się jego

technika opowiadania o sukcesach przed wyciągnięciem ostatecznego wniosku. Te wszystkie kom-
plementy Peal przyjął skromnie mówiąc, że obecnie w swoich kazaniach już tylko skacze z tematu na
temat. Jednak po chwili przerwałby się zastanowić. „No, cóż - powiedział - wiele razy krytykowano
mnie za te pozytywne przykłady. Ale, co ciekawe, od dłuższego czasu nikt już tego nie robi. A może
tego nie zauważam - dodał, puszczając oczko. - Staram się wykorzystywać te biografie w kazaniach, bo
przecież nigdzie w Biblii się nie mówi, że mamy powtarzać niepowodzenia. A najlepszym znanym mi
sposobem budzenia w ludziach nadziei jest pokazać im,  że inni  z podobnymi problemami  zdołali
przezwyciężyć przeciwności".

W niniejszym rozdziale powiedzieliśmy sobie o czymś więcej niż tylko o sposobie modelowania.

Chodzi przede wszystkim o atmosferę entuzjazmu i nadziei, a to najlepiej pokazać na przykładzie
innych ludzi. David Kolb, profesor w dziedzinie  zarządzania na Case Western Reserve University,
podsumowuje to następująco: „Gdy widzę, że wokół mnie ludzie osiągają sukcesy, sam zaczynam
pragnąć tego samego".

W  następnym rozdziale  powiem  konkretnie, jak  pomagać  ludziom  w  przechodzeniu  od małych

sukcesów do większych.

Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu

Dla szlachetnych umysłów uznanie jest podnietą.

C. C. Colton 

Sekret gromadzenia małych osiągnięć w jeden wielki sukces

Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewięcioletniego syna, pracowała w jednym z banków w

Dallas, sprawiała wrażenie osoby przeciętnej, po której nie można oczekiwać niczego nadzwyczajnego.
Była zadowolona ze swojej pracy sekretarki (w roku 1951 trzysta dolarów miesięcznie było bardzo
dobrą pensją), ale miała pewien kłopot: jak poprawiać błędy w maszynopisach. Nesmith była artystką, a
artyści nigdy nie zdrapują błędów, lecz je po prostu zamalowują. I Nesmith przygotowała płyn do
zamalowywania błędów.

Od tej pory sekretarki w całym budynku używały „wywabiacza". Chociaż pewien dostawca zachęcił

Bette   do   produkowania   farbki,   agencje   handlowe   nie   okazały  zainteresowania,   a   przedsiębiorstwa
(wśród nich IBM) zwyczajnie ją zbyły. Ponieważ jednak produkt ten spodobał się innym sekretarkom,
Bette zorganizowała w swojej kuchni manufakturę. Zaczęty napływać zamówienia, więc do pomocy
przy sprzedaży zatrudniła studentkę. Jednak niedoświadczonym w handlu kobietom nie było łatwo.
„Ludzie nie będą chcieli zamalowywać swoich błędów" - twierdził jeden z handlowców. Z archiwów
firmy dowiadujemy się, że od sierpnia 1959 roku do kwietnia 1960 całkowity dochód firmy wyniósł
1142 dolary i 71 centów, a wydatki pochłonęły 1217 dolarów i 35 centów. „Nie wiem, jak tego dokona-
łam" - powiedziała po latach Bette Nesmith. Pracowała na pół etatu jako sekretarka, odkładając 200
dolarów na wynagrodzenie dla chemika, który pracował nad tym, by farbka szybciej schła.

Udoskonaliwszy swój produkt, Nesmith zaczęła jeździć z malutkimi białymi buteleczkami po całym

kraju.   Zatrzymywała  się   w   małych  miejscowościach   i   wielkich   miastach.   Za  każdym  razem   brała
książkę   telefoniczną   i   wyszukiwała   nazwy   firm   handlowych.   Odwiedzała   sklepy   z   materiałami
biurowymi i zostawiała po dwanaście buteleczek na próbę. W końcu zamówienia zaczęty napływać i
Liąuid   Paper   Corporation   zaczęła   rozkwitać.   Gdy   w   roku   1972   Nesmith   sprzedała   swoją   firmę,
buteleczki   z   białą   farbką   przynosiły  3,5   miliona   dolarów   zysku   rocznie   z   obrotu   sięgającego   38
milionów. Gillett Company odkupiła firmę za 47,5 miliona dolarów.

Ludzie sukcesu bardzo często przypominają Bette Nesmith. Prowadzą całkiem zwyczajne życie, aż

nagle pojawia się niewielki sukces. Potem, w przeciwieństwie do zwykłych ludzi, zamieniają niewielki
sukces w coś większego. Mają to, co pewien konsultant do spraw zarządzania nazywa „tendencją
powtarzania". To znaczy, że kiedy zaczną odnosić sukcesy, zabierają się do powtórzenia osiągnięć, ale
na większą skalę.

Eksperci od motywacji zachęcają do tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglądają się podległym

sobie ludziom,  szukają w nich siły, której inni  nie zauważyli, a potem,  gdy pojawią się pierwsze
niewielkie osiągnięcia w pracy danego człowieka, wiedzą, jak je zamienić w wielki sukces. Żydowskie
przysłowie mówi tak:, „Gdy pod twój dach zawita szczęście, pozwól mu się rozgościć!"

Siódma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, znana jest z seminariów i książek, a

mimo to ludzie ją lekceważą. Brzmi ona następująco:

OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA

Umiejętność okazywania uznania, co we współczesnej psychologii określa się mianem wzmocnienia

pozytywnego, powinien posiadać każdy kierownik i każdy nauczyciel. W rozdziale 2 powiedzieliśmy
sobie,   że   od   ludzi   trzeba   oczekiwać   tego,   co   w   nich   najlepsze.   Nieco   wcześniej   nakłaniałem   do
pozytywnej postawy wobec zdolności  drugiego człowieka, teraz zalecam wzmacnianie określonego
zachowania.   Istnieje   duża   różnica   między   stwierdzeniem   „Oczekuję   od   ciebie   wielkich   rzeczy"   a
zdaniem „Zrobiłeś kawał dobrej roboty, porządkując ten dział".

Gdy pracownicy narzekają, najczęściej formułują swe myśli w następujący sposób: „Mój szef nigdy

ze mną nie rozmawia, chyba, że coś zrobię nie tak, jak trzeba". A nastolatki, które przychodzą do
mojego biura, bez przerwy mówią: „Mój ojciec rozwodzi się na mój temat, gdy mam w szkole kłopoty,
ale   kiedy  przynoszę   dobry  stopień,   zachowuje   się,   jakby  nic   się   nie   stało   -widocznie   uważa,   że
nareszcie robię to, co do mnie należy".

W   książce   Manager   jednej   minuty   Blanchard   i   Johnson   sugerują   stosowanie   częstej

„jednominutowej pochwały". Zalecają, by pracownika, który robi coś dobrze, od razu pochwalić.

Tego rodzaju bezpośrednie działanie wydaje się dość proste i wszyscy wiemy, że jest skutecznym

sposobem utrwalania dobrej pracy zarówno u dzieci, jak i pracowników. Ale zastanówmy się przez
chwilę, kiedy ostatnio poświęciliśmy całą minutę na to, by porozmawiać z córką lub synem o tym, co
akurat dobrze zrobił? Albo z sekretarką lub podległymi nam kierownikami?

Mam tu na myśli grzeczność, jaką powinny się cechować wszystkie stosunki międzyludzkie. Trzeba

poświęcać własny czas, żeby móc podziękować ludziom, którzy nam pomagają. Mój znajomy Mikę
Somdal jest w tym specjalistą. Jedną z przyczyn jego sukcesu w interesach jest to, że opanował sztukę
regularnego dziękowania swoim podwładnym, a co za tym idzie -wywoływania u nich dobrego samo-
poczucia.   Często   telefonuje   do   swoich   klientów   tylko   po   to,   żeby   podziękować   im   za   złożone
zamówienie lub za to, że polecili go innym klientom. Zanim rozmowa dobiegnie końca, Mikę często
otrzymuje następne zamówienie. Oczywiście gdyby dzwonił z jakimiś  ukrytymi zamiarami, klienci
natychmiast poznaliby się na manipulacji i z pewnością nie daliby się zwieść. Ale Mikę okazywanie
wdzięczności uczynił swoim życiowym zwyczajem.

Ci z nas, którzy prowadzą interesy, powinni właściwie ocenić tę cechę.
Nauczyciele mają zwyczaj wzywać do szkoły rodziców tych dzieci, które się źle uczą, ale byłoby

lepiej, gdyby część tego czasu poświęcili na rozmowę z rodzicami dzieci, które uczą się lepiej niż inne
lub zrobiły duże postępy w nauce. O tak oczywistym akcie uznania błyskawicznie dowiaduje się cała
szkoła i klimat w klasie natychmiast się polepsza.

Prawie każdy z nas szuka uznania i kiedy trafi się ktoś, kto szczerze nam podziękuje, będziemy za

nim   szli   bardzo  długo.   „Uznanie   pojedynczej   ludzkiej   istoty-powiedział   w   XVIII  w.  znany  pisarz
angielski Samuel Johnson - daje wspaniałe wyniki".

Potrzeba zwycięstwa

Mówi się: „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman przebadali najlepiej

zarządzane   firmy   w   Ameryce   i   stwierdzili,   że   dobre   organizacje   nie   zapominają   o   tej   zasadzie.
Pracownicy muszą wiedzieć, że dobrze się spisują, bo wtedy zyskają wspaniałą motywację. Dlatego w
dobrych przedsiębiorstwach pracownicy czują się zwycięzcami, a w złych muszą stale walczyć o życie.
Na przykład IBM ustala normy tak, żeby 70-80% handlowców pracujących dla tej  firmy, co roku
osiągało swój cel, podczas gdy w innym przedsiębiorstwie (konkurencyjnym wobec IBM) normy ustala
się   na   takim   poziomie,   że   może   im   sprostać   najwyżej   40%   handlowców.   Systemy   działające   w
znakomitych firmach - mówią Peters i Waterman - wymyślono nie tylko po to, żeby produkować wielu
zwycięzców; tworzy sieje, żeby świętować zwycięstwo, kiedy już się zdarzy.

Sztuka prawienia komplementów

Uznanie można wyrażać (a co za tym idzie wzmacniać pozytywne zachowanie) w sposób dobry lub zły.
Oto kilka propozycji:

1. Wygłaszaj pochwałę  publicznie. Pochwała publiczna jest skuteczniejsza  od wypowiedzianej w
cztery oczy. Nigdy nie zapomnę pewnego popołudnia w drugiej klasie szkoły średniej. Zastanawiałem
się, czy trener zwrócił uwagę na moją dobrą grę w poprzedni piątek. On nie tylko zwrócił na to uwagę,
lecz powiedział o tym całej drużynie. To było oszałamiające przeżycie i po trzydziestu pięciu latach
ciągle   pamiętam,   jaki   byłem   dumny,   gdy   trener,   karcąc   chłopców   za   kiepską   grę,   powiedział:
„McGinnis to zupełnie inna sprawa. Nie jest jednym
z najlepszych, ale w piątek naprawdę się przyłożył". Dobrze pamiętam te słowa, ponieważ bardzo

potrzebowałem akceptacji w tej grupie. Kiedy trener pochwalił mnie przy wszystkich, poczułem, że w
ich oczach stałem się kimś innym, lepszym.
Wszyscy udajemy skromność i niechętnie się sobą chwalimy. Ale nie znam człowieka, który nie lubi,
gdy inni się nim chwalą. Gdy słyszysz, jak szef mówi przez telefon o twoich sukcesach, albo, gdy
podczas   przyjęcia   żona   opowiada,   że   inteligentnie   rozwiązałeś   pewien   problem   z   dziećmi"-   oto
prawdziwia przyjemność.

2.   Niech   każdy   sukces   będzie   okazją   do   świętowania.   Moja   żona   jest   ekspertem   w   udzielaniu
pochwał. Gdy wydarzy się coś niecodziennego - książka idzie do druku albo kończę w garażu pracę nad
jakimś   nowym   meblem   -   ona   robi   z   tego   coś   naprawdę   wielkiego.   Wita   mnie   przy   drzwiach
szczególnie   ciepło,   czasami   ze   łzami   w   oczach,   i   mówi,   jaka   jest   szczęśliwa.   A   potem   szykuje
wspaniałą kolację.
W dobrych rodzinach często świętuje się osiągnięcia jej członków. Czasem życie bywa straszne dla
otaczających nas ludzi, a my możemy umilić im egzystencję i poprawić wyniki ich pracy, jeśli każdą
nadarzającą się okazję będziemy wykorzystywać do świętowania.

3.   Podkreśl   pochwałę   jakimś   dodatkowym   gestem.   Jedną   z   najlepszych   inwestycji   każdego
pracodawcy może  być  kupowanie   pracownikom  prezentów.  Rytuał  wręczania  podarków  nigdy nie
znaczy tak dużo jak wówczas, gdy z okazji zakończenia jakiegoś projektu, zabierasz swoją grupę na
lunch i tam wręczasz drobne dowody wdzięczności. O Thomasie Watsonie z firmy IBM mówi się, że
ustanowił   praktykę   wypisywania   czeku   za   zaobserwowane   osiągnięcia.   Kiedy   Peters   i   Waterman
prowadzili   swoje   badania   nad   doskonałością,   w   businessie,   spotkali   się   z   licznymi   przypadkami
natychmiastowego nagradzania osiągnięć. Żeby firma Foxboro Corporation mogła przetrwać trudne
początki   swego   istnienia,   potrzebowała   szybkiego   postępu   technicznego.   Pewnego   dnia   późnym
wieczorem   jeden   z   naukowców   wbiegł   do   gabinetu   prezesa   z   działającym   prototypem   w   ręku.
Wprawiony   w   osłupienie   elegancją   rozwiązania,   prezes   nie   wiedział,   jak   wynagrodzić   swego
pracownika. Pochylił się, więc, poszperał w szufladzie, znalazł coś i wyciągnął rękę do naukowca,
mówiąc: „Proszę!" W jego dłoni znajdował się banan, jedyna nagroda, jaka w tej chwili wpadła mu w
ręce. Od tej pory w firmie Foxboro za największe osiągnięcia naukowe wręcza się niewielką spinkę -
„złotego banana".

4. Wręczaj pochwałę na piśmie. Pisemna notatka, zwłaszcza sporządzona odręcznie, ma olbrzymią
magiczną moc. Jeśli jesteś dla kogoś osobą ważną i poświęcisz swój czas, by wysłać list pochwalny,
gest   ten   może   ci   zostać   hojnie   wynagrodzony.   Czasem   możesz   podwoić   skutek,   wysyłając   list
pochwalny nie do bezpośrednio zainteresowanej osoby, ale do kogoś innego. Mam znajomego, który
wiele podróżuje, i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi mu jakąś przysługę, to on nie tylko dziękuje tej
osobie, ale prosi o podanie nazwiska zwierzchnika. Później, po powrocie do domu wysyła do niego
krótki   list.   Taki   gest   na   pewno   ma   o   wiele   większą   wagę   niż   samo   wyrażenie   wdzięczności
pracownikowi.

5. Pochwała musi być precyzyjna. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi w stylu „zrobiłeś
kawał dobrej roboty" nie działają tak jak pochwała poparta konkretami. „Podoba mi się wykorzystanie
kolorów  do namalowania   tego  drzewa" - takie zdanie   o  wiele   lepiej  przemawia do  pięcioletniego
dziecka niż stwierdzenie: „Ładny obrazek". Pierwsza wypowiedź świadczy, że uważnie przyjrzałeś się
wykonanej   pracy.   Ponadto   w   ten   sposób   wzmacniasz   konkretne   zachowanie.   Załóżmy,   że   twoi
pracownicy doprowadzili do podpisania wspaniałego kontraktu. Być może sami nie do końca rozumieją
powody, dla których tym razem im się udało, a poprzednio nie. Zatem powinieneś wskazać konkretnie
na to, co ci się w ich działaniu spodobało, i pokazać, że zauważyłeś, iż pracowali po godzinach, by
dopracować warunki kontraktu.

Pisarka   Karen   Pryor  opowiada   o   swojej   znajomej   Annette,   która   umie   pocieszać   i   w   ciężkich

chwilach   spieszy   ze   współczuciem   i   radą,   ale   dopiero   w   sferze   dobrych   nowin   potrafi   stosować
szczególne wzmocnienie. Oto jej słowa:

Kiedy   powiedziałam   Annette,   że   bank   udzieli   mi   kredytu,   nie   tylko   skwitowała   to   okrzykiem

„ Wspaniale!", ale też dokładnie wymieniła przyczyny tych dobrych nowin. „ Widzisz? Pamiętasz, ile się
namęczyłaś z firmą telefoniczną i ze zdobyciem lotniczej karty kredytowej? Teraz uznali cię za kobietę
interesu. Najpierw jednak musiałaś wykonać właściwe posunięcia i zrobiłaś to. Jestem z ciebie dumna".

To było coś więcej niż pochwała, to było wzmocnienie.

Coś więcej niż kij i marchewka

Przywódcy coraz częściej przekonują się, że nie można polegać wyłącznie na nagrodach i karach.

Żeby   zachęcać   ludzi   do   lepszej   działalności,   muszą   sięgać   po   inne   narzędzia   psychologiczne.   I
rzeczywiście -badania wykazują, że skuteczność działania marchewki jest ograniczona i że zbyt dużo
nagród zmniejsza motywację. Jeden z obrońców ligowej drużyny piłkarskiej powiada tak: „Lubiłem
grać w piłkę, dopóki nie zaczęli mi za to płacić". Kiedy wykonując jakieś zadanie człowiek znajduje
wewnętrzne   zadowolenie   (to   znaczy  lubi   coś   robić   dla   samej   przyjemności   tego   aktu),   zbyt  duże
nagrody zewnętrzne (takie jak wypłacanie nagród pracownikom albo rozdawanie batoników uczniom)
osłabi   jego   motywację.   Raymond   J.   Wlodkowski   z   University   of   Wisconsin   ostrzega   przed
pomniejszaniem   znaczenia   zadania   przez   oferowanie   zbyt   wielu   marchewek.   Twierdzi   on,   że
uczniowie   mogą   się   zmienić   w   „nałogowców   wzmacniania",   że   za   naukę   zawsze   będą   musieli
otrzymywać coś ekstra.

Z drugiej strony pochwała ustna (powiadomienie uczniów lub pracowników, że zauważa się ich

pracę i dba o jej jakość) prowadzi do lepszych wyników. Gdy chwalisz dobrą jakość, zapewniasz sobie
powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły.

Przez jakiś czas studiowałem techniki stosowane w pewnej firmie marketingowej, która powstała

niecałe trzydzieści lat temu i nadal jest własnością założycieli - Jaya VanAndela i Richi DeVosa. W
zeszłym roku firma zrobiła ponad miliard dolarów obrotu. W jaki sposób w tak krótkim okresie doszło
do tak wspaniałego rozkwitu? Powodów było z pewnością wiele, ale najcenniejsza zasada tej firmy,
którą gorsze firmy powszechnie lekceważą, polega na tym, że ludzie ci hucznie świętują osiągnięcia
swoich dealerów. Nie sposób całkowicie oddawać się swojej firmie, jeśli nie jest się zauważanym i
docenianym.   Na   przykład   podczas   „zjazdów   rodzinnych",   organizowanych   w   dużych   hotelowych
salach   balowych,   tysiąc   dealerów   zbiera   się,   odbywa   seminaria,   wygłasza   przemówienia.   Ale
najważniejsze jest to, że w tym czasie odbywają się długie ceremonie okazywania uznania. Wręcza się
podarunki, a tłum, co chwila wstaje i oklaskuje ludzi wychodzących na scenę oraz ich osiągnięcia.
Właściciele firmy czują się zobowiązani, by uczestniczyć w takich spotkaniach. Richi DeVos mówi:
„Mam chyba najwspanialszą pracę na świecie, ponieważ połowę swego czasu spędzam na podróżach
po kraju i okazywaniu uznania innym ludziom".

Kształtowanie

Można oczywiście popaść w przesadę, a wtedy pochwały przestaną mieć znaczenie. I to jest równie

złe jak zbyt dużo krytyki. Załóżmy, że uczysz konia klękać na jedno kolano. Z początku za poprawne
wykonanie dajesz zwierzęciu jakiś dobry kąsek. Ale gdy ten zwyczaj się ustali, nagradzanie powinno
mieć charakter sporadyczny. Rodzice i osoby sprawujące kierownicze stanowiska muszą pamiętać o
tym sposobie kształtowania.

Warto teraz powiedzieć o jeszcze jednej rzeczy. Czasami możemy zaszkodzić chwaląc tylko efekt

końcowy jakiejś działalności, a nie samo działanie. Można na przykład zniweczyć czyjeś zamiłowanie
do nauki przez zbyt hojne nagrodzenie na samym końcu. Pułapki tej unika się przede wszystkim dzięki

wzmacnianiu pośredniemu. „Podziwiam cię za to, jak bardzo się starałeś" - takie zdanie może mieć
olbrzymią wartość dla kogoś zgnębionego i niezdolnego do sukcesu.

W przypadku dzieci musimy być pewni, że czują się dobrze zarówno wtedy, gdy kocha się je za

samo  istnienie,  jak  i  za   to,  co  robią.  Kiedyś  do  mojego  gabinetu  przyszedł   mężczyzna  i   szlochał
mówiąc o swoim małżeństwie, które rozpadło się głównie, dlatego, że był pracoholikiem. Przyszedł do
mnie,   bo   chciał   się   pozbyć   obsesji   ciągłego   pędu   do   pracy.  „Ale   ja   nie   chcę   wracać   do   czasów
dzieciństwa - powiedział. - Nie cierpię ludzi, którzy idą do speca od wyżymania mózgu i wychodzą od
niego o wszystko oskarżając rodziców".

Przyznałem, że zrzucanie winy na rodziców nie jest niczym złym, ale jednocześnie wyjaśniłem, że w

trakcie   terapii   często   sięgamy   aż   do   dzieciństwa,   żeby   się   dowiedzieć,   skąd   pacjent   wziął   swoje
nawyki. Wszak nie chcemy nikogo obwiniać, tylko stwierdzić, jak doszliśmy do miejsca, w którym się
znajdujemy, żeby potem móc podjąć konkretne kroki zmierzające do zmian.

Mężczyzna   ten   wyraźnie   odetchnął   i   zaczął   opowiadać   o   swoich   rodzicach,   ludziach   bardzo

surowych, dla których praca była dobrem najwyższym.

Rodzice nigdy nas nie przytulali. Uważali, że pochwały psują dzieci. Ja i moja siostra byliśmy

głaskani tylko wtedy, gdy ciężko pracowaliśmy. Kiedy w sobotę kosiłem trawnik, wiedziałem, że albo
mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda, że Harv zrobił dziś kawał dobrej roboty?" Myślę, że
dzieci   będą   robiły   wszystko,   by   rodzice   je   głaskali,   jeśli   potrzebują   tego   tak   jak   kiedyś   ja,   więc
regularnie kosiłem ten trawnik i pracowałem w niedalekim sklepie przez całą szkołę średnią. A potem,
kiedy się ożeniłem, sądziłem, że żona też będzie mnie kochać za ciężką pracę, tak jak robiła to matka. I
tu się pomyliłem. Żona woli, żebym razem z nią oglądał telewizję, a ja jakoś nie potrafię w to uwierzyć.

To naprawdę smutna opowieść.  Jednak   możemy uchronić przed  tym  nasze  dzieci,  jeśli  zawsze

będziemy im okazywali trochę uczucia i chwalili za to, co robią. Dzieci muszą wiedzieć, że się je ceni
za samo istnienie, a nie tylko za to, że spełniają oczekiwania rodziców lub stosują się do ustalonych
zasad.

Obserwuj postąp

Uważny   przywódca   zawsze   zwraca   uwagę   na   pozytywne   zmiany.   Nic   bardziej   człowieka   nie

demoralizuje   niż   dokonanie   zmian   wielkim   nakładem   sił,   którego   zwierzchnik   nie   zauważa.
Zwierzchnicy zbyt często zakładają, że mamy te same złe zwyczaje lub prezentujemy tę samą złą
postawę, co w zeszłym miesiącu, podczas gdy w rzeczywistości jesteśmy zupełnie inni.

Mój znajomy A. W. Beaven opowiedział mi o rozdzierającym serce wydarzeniu. Mała dziewczynka

źle się zachowywała i matka często musiała ją łajać. Ale pewnego dnia dziecko postarało się i nie
zrobiło   nic,   co   zasługiwałoby   na   reprymendę.   Wieczorem,   gdy  matka   położyła   córkę   do   łóżka   i
schodziła na dół, usłyszała płacz. Gdy wróciła do sypialni, stwierdziła, że dziewczynka szlocha w
poduszkę. Między kolejnymi atakami płaczu dziecko spytało: „Czy nie byłam dzisiaj milutką dobrą
dziewczynką?" „To pytanie - powiedziała matka -było jak pchnięcie nożem. Karałam w porę, gdy córka
broiła, ale kiedy zdobyła się na dobre zachowanie, po prostu tego nie zauważyłam. Położyłam ją do
łóżka, nie chwaląc jej nawet jednym słowem".

Koncentruj się na osiągnięciach

Najlepsi   inspiratorzy  wiedzą,   że   uznanie   dla   osiągnięć   pomaga   ludziom   tworzyć   własny  obraz

człowieka sukcesu. A to niezaprzeczalnie wpływa na dalsze działanie. Arthur Gordon tak opowiada o
polowaniu gdzieś w Georgii w przyjemne grudniowe popołudnie:

Dzięki strzelbie kalibru 20, którą dostałem pod choinkę, stałem się najdumniejszym trzynastolatkiem

w całej Georgii. Może to był przypadek, ale podczas pierwszego polowania ustrzeliłem tego jedynego
ptaka, do którego wypaliłem. Byłem podniecony, a pierś przepełniała mi duma.

Drugie   polowanie   to   już   całkiem   inna   historia.   Moim   towarzyszem   był   starszy   pan,   sędzia,

przyjaciel mojego ojca. Wyglądał raczej jak pies gończy, miał pooraną zmarszczkami śniadą twarz,
opadające powieki oraz tę niezwykłą tolerancję, która wywodzi się ze znajomości tego, co w ludziach
najgorsze, ale jednocześnie powoduje, że ich się lubi. Trochę obawiałem się polować razem z nim, bo
zależało mi na tym, żeby sprawić mu przyjemność. W ten sposób wpadłem w tarapaty.

Doszliśmy na miejsce i gdy tylko kuropatwy się podrywały, on trafiał dwie lub trzy, a ja - zupełnie

nic.   Próbowałem   wszystkich   sposobów:   mierzyłem  niżej,   mierzyłem   wyżej,   strzelałem   wcześniej,   a
potem później. Wszystko na nic. Im więcej pudłowałem, tym bardziej się denerwowałem.

Wtedy stary Doc, pointer, wypatrzył w krzakach przepiórkę. Zamarł w bezruchu ze sterczącym

długim ogonem. We mnie też coś zamarło, bo wiedziałem, że stoję w obliczu kolejnej hańby.
Jednak tym razem sędzia mnie nie szturchnął, tylko położył swoją strzelbę na ziemi.
- Zaczekaj - zaproponował, a potem ciągnął z wolna: - Ojciec mówił, że wczoraj trafiłeś pierwszą
przepiórkę, do jakiej strzeliłeś. Zgadza się?
- To prawda -powiedziałem słabym głosem. -Ale to chyba był przypadek.
-  Być może - odparł sędzia. - Ale to nie ma znaczenia. Czy pamiętasz, jak to się odbyło? Czy potrafisz
zamknąć oczy i ujrzeć to dokładnie jeszcze raz?

Skinąłem, bo tak naprawdę było. Pamiętałem każdy szczegół: ptak poderwał się spod moich nóg,

strzelba nacelowała się niemal sama, potem strzał i... przyjemne uczucie chwaty.
- No, to posiedź tu sobie chwilę i kilka razy zastanów nad tamtym strzałem. Potem idź i ustrzel tego
ptaka. Nie myśl o mnie, o psie ani o niczym innym. Myśl tylko o tym jedynym dobrym strzale z poprzed-
niego dnia i trzymaj się swojej drogi.

Gdy zrobiłem, jak mi powiedział, wydało mi się, że zacząłem reagować zupełnie inaczej. Przepiórka

poderwała się do lotu. Lufa strzelby uniosła się w górę, płynnie i pewnie, jakby była żywa i sama sobą
kierowała. Po kilku sekundach Doc byt już przy moich nogach, trzymając ptaka w pysku.

Chciałem polować dalej, ale sędzia rozładował swoją broń i powiedział:

- Na dzisiaj wystarczy, synu. Przez całe popołudnie myślałeś o niepowodzeniu. Teraz chcę, żeby w
pamięci pozostało ci wspomnienie sukcesu.
„Wtedy   -   powiedział   Gordon   -   sędzia   w   dwóch   zdaniach   zawarł   najwspanialszą   radę,   jaką
kiedykolwiek słyszałem".
Psychoterapeuci próbują robić dokładnie to samo dla swoich pacjentów. Do gabinetu przychodzą ludzie
zranieni niedawnym niepowodzeniem, ze zranionym poczuciem własnej godności. Czują się tak, jakby
nie byli w stanie niczego zrobić właściwie. Mając tak marne zdanie o sobie, realizują tę wizję. Żeby
odwrócić bieg rzeczy, prosimy, by sięgnęli pamięcią wstecz i opowiedzieli o jakimś sukcesie. Jeśli są w
bardzo złym stanie, poszukiwania dobrych wspomnień trwają dłużej. Ale gdy tylko zaczną opowiadać o
takich wspaniałych chwilach, błyskawicznie się ożywiają. Bywa, że aktualne niepowodzenia rodzą w
człowieku taką obsesję, że zapomina o dawnych latach.

Czy można dać komuś za dużo wiary w siebie?

Dr Dave Grant, który ludzi zarządzających przedsiębiorstwami uczy skutecznego działania, mówi,

że managerowie często tak komentują treść wykładu:

Wie pan co ? Nie chcemy, żeby nasi pracownicy byli zbyt pewni siebie, bo zaczną myśleć, że należy im
się większa zapłata albo bardziej godziwa praca. Czasem trzeba ich zrzucić o jeden stopień niżej, a
poza tym nie zaszkodzi, jak od czasu do czasu poniosą porażkę.

Cóż   za   wzruszający   sposób   zarządzania   firmą   -jakby   pracownicy   byli   dziećmi,   którym   grozi

zepsucie.   Dobry  przywódca   przyjmuje   zupełnie   odmienną   postawę.   Pomaga   swoim   podopiecznym
osiągać sukcesy i zdobywać coraz większą pewność siebie. W. Somerset Maugham powiada:

Absolutnie błędna jest koncepcja, która mówi, że sukces psuje ludzi, bo przez niego stają się próżni,

egoistyczni i  nadmiernie zadowoleni z  siebie. Przeciwnie  - sukces najczęściej powoduje, że ludzie
nabierają pokory, stają się tolerancyjni i twardzi. A niepowodzenie rodzi gorycz i okrucieństwo.

Zatem powinniśmy ludziom pomagać. Niech gromadzą niewielkie osiągnięcia i budują z nich wielki
sukces. A pomocna może się okazać zasada siódma:

Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

Niektóre matki całują, inne besztają,

 ale to zawsze jest miłość,

 bo większość matek i całuje, i beszta.

Pearl S. Buck

Kiedy chwalić, a kiedy ganić

Na ogół ludzie myślący pozytywnie są przekonani, że innych można nakłonić do pracy jedynie

dzięki wzmocnieniu pozytywnemu. Tymczasem pochwała to tylko jeden z wielu sposobów kierowania
ludzką motywacją. Człowiek jest istotą skomplikowaną i powoduje nim mnóstwo różnych bodźców.

Podczas jednego z seminariów dowiedziałem się, że na ludzką motywację można wpływać dwojako:

albo przez miłość, albo przez strach, przy czym skuteczniejsze jest działanie przez miłość. Niestety
twierdzenie to jest pozbawione sensu. Po pierwsze, o ludzkiej motywacji decyduje o wiele więcej
elementów niż tylko miłość i strach, a po drugie, strach jest jednym ze skuteczniejszych sposobów
wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze. Każdego dnia robimy różne rzeczy, dlatego, że u
podstaw motywacji leży strach. W pracy unikamy niektórych wzorców zachowania, żeby jej nie stracić.
Jeździmy z określoną prędkością, bo obawiamy się konsekwencji szybkiej jazdy. Utopią jest nadzieja,
że stworzy się świat, w którym strach nie będzie jednym z motywów ludzkiego działania, a głupotą
chęć tworzenia rodziny, w której nie stosuje się kar, lub firmy, w której nie gani się pracowników.
Marchewkę powinniśmy wykorzystywać częściej niż kij, chociaż kij też ma swoje zastosowanie.
Zatem ósma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

STOSUJ MIESZANKĘ WZMACNIANIA POZYTYWNEGO INEGA TYWNEGO

Kiedy   John   Wooden   przyjechał   do   UCLA   (University   of   California,   Los   Angeles),   drużyna

koszykarzy kończyła właśnie kolejny sezon przegranych meczów. Od razu wziął się do pracy, której
efektem był najbardziej spektakularny rekord w dziejach koszykówki akademickiej. Gdy w roku 1975
Wooden przeszedł na emeryturę, jako trener koszykarzy z UCLA miał na swoim koncie 10 mistrzostw
kraju w ciągu 12 lat. Wcześniej nikt tego nie dokonał. Nazwano go „Czarodziejem  z Westwood",
ponieważ potrafił wygrywać mając w drużynie zarówno zawodników wysokich, jak i niskich. Jednego
roku zwycięską drużynę tworzyli najniżsi zawodnicy w historii mistrzostw.

W   sezonie   1974-75   dwaj   psychologowie   Roland   G.   Tharp   i   Ronald   Gallimore,   badali   metody

treningowe Woodena. Wzięli udział w piętnastu treningach, obserwując sposób komunikowania się z
zawodnikami, i stwierdzili, że w przeciwieństwie do technik zalecanych przez różnych naprawiaczy
ludzkiego   zachowania,   pochwała   nie   była   główną   metodą   stosowaną   przez   Woodena.   Pozytywne
wzmocnienie,   słowne   i   nie   słowne,   stanowiło   zaledwie   7%   jego  działania,   natomiast   wypowiedzi
negatywne - 14,6%. Wooden beształ zawodników dwa razy więcej, niż chwalił.

Ale trzeba zwrócić uwagę na precyzję negatywnych wypowiedzi  Woodena.  Badacze  nazwali  je

„besztaniem - nauką". Wooden często mówił tak: „Nie rób tego w ten sposób, zrób to tak" i demonstro-
wał właściwy sposób zagrania. Nie miał skłonności do karania zawodników, ani nie był nieuprzejmy.
Nigdy nie stosował kar cielesnych, takich jak na przykład bieganie wokół sali; choć czasami jego
upomnienia przyprawiały o dreszcz.

Przykład Woodena sugeruje kilka bardzo konkretnych uwag na temat wzmocnienia negatywnego:

1.   Upewnij   się,   że   uczysz,   jak   unikać   pewnych   rodzajów   zachowania,   a   nie   ciebie   samego.
Stosunki   między   Woodenem   a   zawodnikami   były  zawsze   ciepłe   i   pełne   zaufania.   Trener   często
powtarzał, że nie licząc jego własnej osoby oni są dla niego najważniejsi. Właściwie dzięki temu mógł
tak często poprawiać i besztać zawodników na parkiecie.

Jeżeli ludzie będą się obawiali naszego gniewu, nigdy nie będą dobrze pracować. Dlatego trzeba się

starać, żeby dzieci raczej baty się konsekwencji pewnych poczynań niż rodziców. Należy w sposób
obiektywny  i   systematyczny   uświadamiać   dziecku,   że   życie   to   ciągłe   dokonywanie   wyboru   i   że
konkretne decyzje prowadzą do określonych rezultatów. Niezadowalające oceny mogą oznaczać utratę
przywilejów, a niektóre rodzaje zachowania - stosowanie pewnych ograniczeń. Dzieci jak najwcześniej
muszą   się   dowiedzieć,   że   dotknięcie   gorącego   garnka   jest   równoznaczne   z   poparzeniem,   a   słabe
świadectwo pociągnie za sobą określone reperkusje.

Takie podejście diametralnie różni się od tyranii. Jeden przywódca jest okropnie porywczy i jeśli

nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz kłopoty. Inny jest mściwy i jeśli go zawiedziesz, zechce
cię dopaść za wszelką cenę. Natomiast dobry inspirator może być twardy, ale musi być jednocześnie
uczciwy, a co za tym idzie - zawsze ma na względzie dobro twoje i całej organizacji. Taki człowiek nie
marnuje czasu na zemstę.

2. Natychmiast koryguj niepożądane zachowanie. Tradycyjny sposób karania ma jedną zasadniczą
wadę  - na ogół kara  za niewłaściwe postępowanie stosowana bywa długo po występku, więc jest
nieskuteczna.   Niektórzy   specjaliści   odróżniają   karę,   która   ma   miejsce   po   jakimś   wydarzeniu   (w
przypadku prawa bywa, że nawet kilka lat później), od wzmocnienia negatywnego, które pojawia się
natychmiast. Większość badań wskazuje, że kara tylko tłumi  niepożądane postępowanie. Właściwy
skutek jest możliwy wyłącznie wtedy, gdy jesteśmy na miejscu i możemy zagrozić większą karą. Gdy
nas nie ma i nie zagrozi złapanie na gorącym uczynku, zachowanie się nie zmienia.

Porównajmy powyższe z techniką stosowaną przez Woodena. On często ganił swoich zawodników,

ale robił to na tyle szybko, że od razu wprywałna ich postępowanie. Pod wpływem powtarzających się
napomnień zmieniały się wzorce postępowania. Właśnie w ten sposób kształtuje się zwyczaje.

3. Ustal sposoby hamowania bodźca negatywnego, gdy tylko ustanie niepożądane zachowanie.
Załóżmy, że dziecko wraca ze szkoły ze złym świadectwem. Reagujesz odruchowo, wydając zakaz
oglądania telewizji przez cały miesiąc. Miesiąc to dużo czasu, a jeszcze więcej upłynie do następnych
wyników nauki, więc w tej chwili kara nie odgrywa większej roli motywacyjnej. A co będzie, gdy
następnym razem dziecko „pochwali się" jeszcze gorszymi ocenami? Przecież na ogół nie mówimy:
„Hm, kara nie podziałała. Trzeba spróbować czegoś innego". Już raczej wymierzamy większą karę.
Jeśli groźba pod adresem pracownika nie skutkuje, zmniejszamy mu wynagrodzenie. A gdy to nie
pomoże, zawieszamy w czynnościach. W ten sposób powstaje zupełnie nieskuteczne błędne koło.

Victor Cline w książce zatytułowanej How To Make Your Child a Winner (Jak uczynić z dziecka

zwycięzcę) powiada tak:

Odebranie dziecku roweru lub samochodu na trzydzieści dni zamiast na trzy wcale nie jest dziesięć

razy skuteczniejsze. Niestety - przynosi zupełnie przeciwny skutek. Dlaczego? Zakaz jazdy rowerem lub
samochodem przez trzy dni wystarczająco dobrze podkreśla stanowisko rodziców. Ponadto po trzech
dniach znowu można wykorzystywać ten sam środek odstraszający lub element motywacji.

Jeśli   negatywne   wzmocnienie   jest   nieodzowne,   staraj   się   przedłożyć  plan   polepszenia   sytuacji.

Spójrzmy na przykład Claire, która była bystrą szesnastoletnią uczennicą. Z powodu częstych wagarów
i słabych stopni postanowiono wyrzucić ją ze szkoły. Dziewczyna zagroziła ucieczką z domu, więc
matka zabrała jej wszystkie pieniądze, zabroniła korzystać z telefonu i umawiać się na randki. Ale
sytuacja pogarszała się z dnia na dzień. Matka rozważyła, więc następujące z niej wyjście: codzienna
wiadomość  ze   szkoły, że  dziewczyna  była na   wszystkich  lekcjach  na  jeden  dzień  przywracała  jej
przywilej korzystania z telefonu; cztery takie notatki w tygodniu były równoznaczne z zezwoleniem na
randkę podczas weekendu; pięć notatek - na dwie randki. Z początku matka nie była przekonana do

tego systemu, ale wkrótce okazało się, że poskutkował.

Wniosek jest następujący:, kiedy Claire karano utratą przywilejów, dziewczyna się nie zmieniała;

gdy zaoferowano konkretne rozwiązanie, zaczęła postępować inaczej.
I jeszcze jedna sugestia:

4. Jeśli nie skutkuje kontrola nad bodźcem negatywnym, spróbuj wyeliminować dany rodzaj
zachowania. Pozytywnie wzmacniaj wszystko to, co nie jest niepożądanym zachowaniem. Karen Pryor
w książce Don 't Shoot the Dog (Nie zabijaj psa) opowiada, jak wykorzystywała tę metodę, chcąc
zmienić zachowanie swojej matki podczas rozmów przez telefon. Matka była w młodości fascynującą,
dowcipną kobietą, ale gdy jako inwalidka znalazła się w domu opieki, rozmowy telefoniczne prawie
zawsze dotyczyły jej problemów - bólu, samotności i braku pieniędzy. Narzekania zmieniały się w łzy,
a łzy w oskarżenia. Kontakty stały się tak nieprzyjemne, że Pryor zaczęła ich unikać.

Po   jakimś   czasie   stwierdziła   jednak,   że   istnieje   lepszy   sposób.   W   rozmowach   zaczęła   się

koncentrować na własnym zachowaniu, świadomie tłumiąc narzekania matki dzięki odpowiedziom w
stylu: „Ach, tak". Potem zaczęła wzmacniać wszystko, co nie było narzekaniem - zapytania o dzieci,
ploteczki   z   domu   opieki,   rozmowy   o   pogodzie,   książkach   i   znajomych.   Wtedy   reagowała
entuzjastycznie.

Ku wielkiemu zdziwieniu pani Pryor stosunek łez i niezadowolenia do śmiechu i miłej pogawędki

zmienił się diametralnie w ciągu dwóch miesięcy, i to po dwudziestu latach. Odnalazła się młoda,
dowcipna, pełna zainteresowania matka.

Czy taki sposób kształtowania można nazwać manipulacją? Na tyle, na ile manipulacją są metody

stosowane przez trenera Woodena lub te, które wykorzystujemy, na co dzień wobec otaczających nas
ludzi. Bez względu na ostry kontrast między miłością a karą, powiada znany wychowawca amerykański
James Q. Wilson ludzie zmieniają się dzięki wzajemnemu oddziaływaniu, w którym „słowem, tonem
głosu, gestem i wyrazem twarzy wyrażamy aprobatę lub dezaprobatę dla zachowania innych ludzi".

Czy w celu motywacji wolno wykorzystywać poczucie winy?

Zajmiemy się teraz jedną z trudniejszych sfer, w której trzeba odnaleźć właściwą równowagę, jeśli

chodzi o wykorzystanie odpowiednich narzędzi motywowania: sprawą poczucia winy. Mamy tu do
czynienia z dwoma skrajnymi poglądami. Zgodnie z pierwszym nigdy nie powinno się wykorzystywać
poczucia  winy drugiego  człowieka,  by zmuszać  go  do  robienia  czegokolwiek.  Według  drugiego  -
poczucie winy jest najskuteczniejszym sposobem uzyskania zgody, szczególnie ze strony dzieci.

Zajmijmy  się  najpierw  tym  pierwszym poglądem.   Popierają  go  przede   wszystkim   ci,   którzy  są

zdania,   że   należy  unikać   wszelkich   „powinności".   Niektórzy  psychologowie   powtarzają   wciąż,   że
ludzie mają działać zgodnie z tym, „co mogą", a nie z tym, „co powinni". Występują zdecydowanie
przeciwko napomnieniom w stylu: „Powinieneś zatelefonować do matki".

Takie podejście odwołuje się do zupełnie nieosiągalnego ideału -że można żyć nie wykorzystując

negatywnych   uczuć   do   motywowania   innych   ludzi.   W   rzeczywistości   jednak   życie   oparte   na
powinnościach ma swoją wartość, a co za tym idzie - poczucie winy też tę wartość posiada. Gdy
postąpimy niewłaściwie, powinniśmy czuć się winni. A popychani poczuciem winy możemy naprawić
zło i unikać tych samych błędów w przyszłości.

Przywódca może przesadnie wykorzystywać poczucie winy. Jest to i łatwe, i skuteczne tylko na

krótko,   więc   rodzice   często   wybierają   metodę   prostszą   i   w   ten   sposób   próbują   kierować   swoimi
dziećmi. Żeby zilustrować niszczące skutki takiego postępowania, opowiem
0 jednej z moich pacjentek. Była to kobieta po pięćdziesiątce, załamana i zrezygnowana. Próbując
poznać powody jej nieszczęścia, stwierdziłem, że ciągle tkwi w niej strach przed manipulacją, czego
przed laty często dopuszczała się jej matka. Mechanizm działania był następujący:, jeśli jako młoda
dziewczyna   zrobiła   coś,   co   nie   spodobało   się   matce,   na   przykład   wymknęła   się   do   kina   (a
wychowywała się w rygorystycznej atmosferze, w domu, w którym zabraniano wielu rzeczy), matka
nigdy się nie denerwowała. Zwyczajnie „obrażała się" i dąsała całymi dniami. Spytałem pacjentkę, czy

to się często zdarzało. „Ależ nie - odpowiedziała - cierpiałam wiedząc, że ją ranie".

Matka wykorzystywała łzy w bardzo brutalny sposób. Dąsając się i płacząc, trzymała uczucia swego

dziecka na uwięzi. Skutek? Poczucie winy przetrwało czterdzieści lat.

Należy   również   odróżniać   neurotyczne   od   zupełnie   słusznego   poczucia   winy,   co   znany   lekarz

francuski Paul Tournier wspaniale czyni w książce pod tytułem Guilt and Grace (Poczucie winy i
łaska).   Słuszne  poczucie   winy  wypływa z   wiedzy,  że  popełniło   się   błąd,   co  prowadzi   do  zmiany
postępowania na lepsze. Neurotyczne poczucie winy trwa dalej, choć podejmuje się środki zaradcze.
Nie możemy pobłażać dzieciom z obawy, że rozbudzimy w nich długotrwałe poczucie
winy, ale i nie możemy ukrywać naszych własnych uczuć, gdy dzieci nas rozczarowują. Zasadnicza
cecha wyróżniająca rodziców skłonnych do manipulacji polega na tym, że łzy i gniew wykorzystują do
sprawowania pełnej kontroli nad dziećmi.

Trzeba, więc zadać sobie następujące pytanie: czyja się dąsam lub jestem zagniewany tylko, dlatego,

by udzielić dziecku (lub pracownikowi) dobrej lekcji, czy też naprawdę tak czuję? Stosunki między
rodzicami   a   dziećmi   stają   się   neurotyczne,   gdy   nauczymy   dzieci,   że   uczucia   rodziców   są
najważniejszym powodem wszelkich działań, podczas gdy powinniśmy uczyć je przede wszystkim
tego, że we wszechświecie istnieje dobro i zło i że powinny dokonywać wyboru bardzo ostrożnie,
zastanawiając się nad konsekwencjami. W szczególności należy unikać lamentów w stylu: „Jak mogłeś
tak postąpić i tak strasznie zranić swoją matkę?"
Tom Edwards, który jest nie tylko znakomitym pisarzem, ale i doskonałym nauczycielem w szkole
średniej, formułuje to następująco:

Naszym celem nie jest sprawowanie kontroli nad innymi ludźmi, lecz raczej wskazanie konsekwencji

i podsunięcie innych możliwości działania. Wówczas mamy do czynienia nie z manipulacją, lecz z
motywacją.

Właściwe wykorzystanie negatywnych narzędzi w procesie inspirowania nie jest sprawą prostą. Jak

znaleźć równowagę między wzmocnieniem pozytywnym a negatywnym?

Na razie zgódźmy się, że pochwała powinna górować nad łajaniem, a poczucie winy powinno raczej

rodzić przywiązanie do wartości pozytywnych niż wywoływać strach przed naszym niezadowoleniem.

Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego

Ludziom nie wiedzie się nie z powodu głupoty,

 lecz z braku entuzjazmu.

Burt Struthers

Wola zwycięstwa

Dla większości milionerów gromadzenie pieniędzy zmienia się w końcu w grę. Pracują dalej nie,

dlatego, że muszą zarabiać. Robią to, bo uwielbiają współzawodnictwo. Znajdują zadowolenie, prze-
ciwstawiając swoje umiejętności całemu światu businessu.

Wydaje   się,   że   instynkt  współzawodnictwa   jest  wrodzoną   cechą  prawie  każdego  człowieka.  W

przeciwnym razie świat nie lubiłby igrzysk. Oto potężna, ale i bardzo niebezpieczna podstawa motywa-
cji. Firmy handlowe wykorzystują ją bez przerwy, organizując konkursy, w których nagrodą jest nowy
samochód, wakacje lub prestiżowa nagroda na dorocznym bankiecie. Jeśli w szkole podstawowej chce
się zachęcić do gromadzenia pieniędzy na nowy komputer, najlepiej ogłosić konkurs międzyklasowy i
bacznie  śledzić  jego  postępy. Jeżeli   gromadzone   kwoty  będą   codziennie  zapisywane na   specjalnej
tablicy,   dostępnej   zarówno   dla   uczniów,   jak   i   nauczycieli,   entuzjazm   osiągnie   w   końcu   szczyt.
Najważniejsze jednak jest to, że sama nagroda nie ma takiego znaczenia jak współzawodnictwo.

Charles Schwab, nadzorujący stalownie należące do Andrew Carnegie, miał wśród podwładnych

dyrektora, którego załoga nie osiągała zakładanych wyników produkcyjnych. „Przymilałem się do nich,
popędzałem, groziłem wiecznym potępieniem i wylaniem z pracy.
Niestety - twierdził ów dyrektor - nic nie skutkuje. Oni zwyczajnie nie chcą pracować".

Był wieczór.  Pracownicy jednej  zmiany wychodzili  z zakładu, a  drugiej  przychodzili  do  pracy.

Schwab poprosił o kawałek kredy i jednego z wychodzących spytał, ile wytopów wykonano podczas
zmiany.   Uzyskawszy   tę   informację   narysował   na   posadzce   wielką   cyfrę   6   i   odszedł.   Robotnicy
zauważyli tę szóstkę i dowiedzieli się od kolegów, że sam szef zapisał w ten sposób liczbę wytopów
poprzedniej zmiany.

Następnego ranka pracownicy nocnej zmiany starli cyfrę 6, a na jej miejscu narysowali wielką 7.

Gdy do pracy przyszli ludzie z dziennej zmiany stwierdzili, że nie będą gorsi, że pokażą, na co ich stać.
Wzięli się do pracy z entuzjazmem i wychodząc z zakładu wyrysowali na posadzce olbrzymią dumną
liczbę 10. Tak oto sytuacja zaczęła się zmieniać.

W   krótkim   czasie   stalownia,   która   pod   względem   wielkości   produkcji   ciągnęła   się   w   ogonie,

prześcignęła wszystkie tego typu zakłady. Oto jak Schwab wyjaśnił ten mechanizm:, „Gdy zależy nam
na   wykonaniu   czegoś,   trzeba   rozbudzić   współzawodnictwo.   Bo   przecież   nie   chodzi   wyłącznie   o
zarabianie większych pieniędzy, ale i o to, żeby być lepszym od innych".

Idealiści   twierdzą,   że   pobudzając   do   współzawodnictwa   faktycznie   manipulujemy   ludźmi   i   że

instynkty agresywne powinno się raczej tłumić niż podsycać. Jak przekonamy się dalej, podsycana
gniewem agresja rzeczywiście może być niebezpieczna, ale faktem jest, że zasadniczo człowiek lubi
współzawodnictwo. Cecha ta może pomóc robić to, na co inaczej ów człowiek nigdy by się nie zdobył.
W tym miejscu dobrym przykładem są sportowcy. Każdy sprinter, narciarz lub piłkarz wie, że daje z
siebie   najwięcej   w   rywalizacji   z   innymi.   Właśnie   porównanie   z   innymi,   chęć   uzyskania   lepszego
wyniku i wygranej popycha go do przodu. Stąd wniosek, że rywalizacja szkolna, współzawodnictwo w
zakładzie pracy, lista dziesięciu najlepszych pracowników - to naprawdę wspaniałe bodźce.
Zatem dziewiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

POTRZEBĘ WSPÓŁZAWODNICTWA WYKORZYSTUJ W SPOSÓB UMIARKOWANY

Dlaczego   „umiarkowany"?   Ponieważ   współzawodnictwo   można   wykorzystywać   w   sposób

ograniczony. Kiedy pracowników przesadnie zachęca się do współzawodnictwa, mogą pomyśleć, że się
nimi manipuluje. Ponadto, jeśli u pracowników lub uczniów wyzwoli się zbyt wiele agresji, zaczną
kopać pod sobą dołki. W szkołach o wysokim poziomie rywalizacji niektórzy uczniowie wykradają
książki z półek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli osiągnąć dobrych wyników w nauce. Ale
nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartości zdrowej rywalizacji, więc powinniśmy stosować
metodę porównania osiągnięć, by zachęcać do większego wysiłku.

Laureat Nagrody Nobla o rywalizacji

Idealną równowagę współpracy i rywalizacji znajdujemy w pracy Arno A. Penziasa, który w roku

1978   otrzymał   Nagrodę   Nobla   w   dziedzinie   fizyki   za   odkrycie   promieniowania   czarnych   dziur.
Obecnie jest on wiceprezesem wydziału badań w firmie Bell Laboratories. Rodzina Penziasa uniknęła
nazistowskich   prześladowań   Żydów  i   kiedy  przyjechała   do   Nowego   Jorku   w   pierwszym   tygodniu
stycznia roku 1940, Ameryka była dla niej zupełnie obcym światem. Ojciec Penziasa był stróżem w
budynkach mieszkalnych dzielnicy Bronx, czyścił kotłownie i palił w piecach. Matka Penziasa poszła
do pracy w dzielnicy specjalizującej się w handlu ubraniami.

Sądzę, że na początku szkoły średniej każdy jest nieszczęśliwy -twierdzi Penzias. - Ja mówiłem z

obcym akcentem i właściwie nie zachowywałem się jak dziecko. Zanim dobrze opanowałem język, już
nie umiałem bawić się z rówieśnikami.

Penzias miał kłopoty z fizyką, ale zdołał wstąpić do City College of New York po części, dlatego, że

czesne było „odpowiednie", to znaczy, że nauka była darmowa. Nie powiodło mu się w Massachusetts

Institute of Technology, więc poszedł na Columbia University, gdzie też ledwie przetrwał.

Oni przyjmowali prawie każdego... Ludzie przychodzili z dyplomem z angielskiego, a potem nie

dawali sobie rady z połową przedmiotów. Studenci oblewali na potęgę, ale nikt nigdy nie pomyślał, że
w ten sposób rujnuje im życie. Ja widziałem to jako mechaniczny, bezmyślny przemiał ludzkich istot...

Nigdy nie zapomnę pierwszego egzaminu: z optyki u profesora Townesa. Należało odpowiedzieć na

pięć  pytań.   Zanim  doszedłem   do  piątego,   cały  byłem   zlany  zimnym  potem.  Zastanowiłem   się   nad
pierwszymi czterema i na żadne nie potrafiłem odpowiedzieć. Przeczytałem piąte. Rozejrzałem się i
stwierdziłem,   że   wszyscy   ostro   pracują.   Zadałem   sobie   pytanie:,   „Jakie   może   być
prawdopodobieństwo, że jestem najgłupszy z całej grupy?..." Dostałem pięćdziesiąt cztery punkty, co,
jak się później okazało, dało mi drugie miejsce w grupie. Tak się złożyło, że Townes myślał już o
laserach. Więc na egzaminie pytał o rzeczy, które jego interesowały.

Penzias twierdzi, że z trudem skończył studia:

Byłem dobry w dwóch rzeczach. Przede wszystkim udawało mi się wymyślać różne mechanizmy w

kategoriach mechanicznych i budować je, a poza tym, i to zostało mi do dzisiaj, potrafiłem znosić
cierpienia. Dzięki tym dwóm rzeczom przebrnąłem przez uniwersytet.

Czy Penzias otrzymałby Nagrodę Nobla, gdyby nie umiał wytrwać mimo cierpień w tak znanej z

rywalizacji uczelni, jaką jest Columbia? Oczywiście, trudno powiedzieć, ale teraz, gdy kieruje działem
badawczym, z pewnością nie rezygnuje ze współzawodnictwa. „Nikt mi nie wyznacza liczby patentów,
jakie mam zgłosić - powiada. - Ale zewsząd napiera konkurencja. Japończycy prowadzą z nami wyścig,
ale istnieje również presja wewnętrzna, żeby jak najszybciej pomóc ludziom pracującym nad falami
świetlnymi, terminalami i wszystkim innym. Ja sam wyznaczam sobie normy i podobnie postępuję
względem wszystkich ludzi".

Dla ludzi o dużej motywacji rywalizacja jest czynnikiem bardzo ważnym. Sztuka polega tylko na

tym, żeby odpowiednio ją wykorzystywać.

Gdy porównanie odbija się rykoszetem

Porównania dokonuje się albo wtedy, gdy chce się krytykować, albo, gdy pragnie się inspirować.

Oto przykład błędnego zastosowania tej metody. Żona mówi do męża: „Skoro, Jack przez cały dzień
ciężko pracuje i nie jest zbyt zmęczony, żeby pomalować dom, to, dlaczego ty nie możesz?" Wielu z
nas doświadczyło takiego podejścia na własnej skórze. Na przykład rodzice mówili:, „Dlaczego nie
możesz mieć takich dobrych stopni jak twoja siostra?" Tego rodzaju negatywne stwierdzenia podcinają
człowiekowi skrzydła, zamiast dodawać mu sił. Dobre porównanie brzmi tak: „Wiesz, Tom, gdy widzę,
co sąsiedzi zrobili ze swoim podwórkiem, to aż chce mi się wyjść i zrobić to samo z naszym. Co ty na
to?" Podobnie w przedsiębiorstwie - osiągnięcia innych ludzi mogą być wspaniałym bodźcem. Trzeba
tylko pamiętać, że nie chcemy poniżać, lecz inspirować, kiedy przekazujemy wiadomość: skoro inni
potrafią, my też potrafimy. Stara zasada gromadzenia funduszy polega na tym, że wpływ finansowy
działa   w   dół.   Innymi   słowy:  w   dobrze   prowadzonej   kampanii   najpierw   zwracamy  się   o   datki   do
najmożniejszych  donatorów,  a potem prosimy ich, żeby zwrócili  się z podobną prośbą do swoich
znajomych. Ci znajomi być może nie będą w stanie dać tyle samo, ale gdy zwróci się do nich hojny
darczyńca,  z   pewnością   głębiej   sięgną   do   kieszeni.   Tu   też   w   grę  wchodzi   stary,  zdrowy  instynkt
rywalizacji.   Na   ogół   człowiek   robi   mniej   niż   może,   dopóki   ktoś   inny  nie   wskaże   mu   większych
możliwości.

Gniew jako element motywacji

Zajmiemy   się   teraz   uczuciem,   które   jest   obce   rywalizacji,   ale   jednocześnie   jest   jakby   jej

przedłużeniem. Mam na myśli gniew. W tym miejscu idealiści zapewne znowu zaprotestują mówiąc:
żeby inspirować ludzi, trzeba się odwoływać do instynktów pozytywnych. Tymczasem dobry inspirator
wykorzystuje również gniew. Dlaczego? Ponieważ ukryte głęboko olbrzymie możliwości ujawniają się

dopiero wtedy, gdy człowiek wpada w gniew. Marcin Luter powiedział tak:

Gdy jestem zły, potrafię pisać, modlić się i głosić kazania. Wtedy mój temperament się ożywia,

wyostrza się rozumienie świata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieś znikają.

Odrobina słusznego oburzenia potrafi wydobyć z narodu wszystko to, co w nim najlepsze. Stany

Zjednoczone Ameryki Pomocnej powstały wtedy, gdy pięćdziesięciu sześciu patriotów tak bardzo się
zezłościło, że podpisali Deklarację Niepodległości. Amerykanie wylądowali na Księżycu, ponieważ się
wściekli, że z powodu sputnika spadli na drugie miejsce w podboju kosmosu.

Tę zasadę motywacji doskonale ilustruje sposób, w jaki Lee Iacocca wykorzystał „The Wall Street

Journal". W roku 1979 w artykule wstępnym ostro skrytykowano zarządzanie w firmie Chrysler, a na
zakończenie dodano, że tej prawie bankrutującej firmie powinno pozwolić się „umrzeć z godnością".

To zdanie przyniosło wiele korzyści. Iacocca sprytnie odwrócił wszystko o sto osiemdziesiąt stopni i

wzbudził współczucie dla swojej firmy. Oto fragmenty kilku jego przemówień:

„ The Wall Street Journal" radził mi, żebym pozwolił firmie Chrysler „umrzeć z godnością". Tak,

byliśmy zrujnowani. Nasze fabryki przypominały muzea przemysłowe. Na placach składowych stało
pełno niesprzedanych samochodów.
Wściekłem   się...   Wściekli   się   moi   koledzy   w   Highland   Park.   Wściekły   się   dziesiątki   tysięcy   ludzi
pracujących w całym kraju dla Chryslera. Nasze związki zawodowe, dostawcy i pożyczkodawcy też się
wściekli. Wściekliśmy się tak bardzo, że zebraliśmy się, omówiliśmy wszystko, wzięliśmy razem do
roboty i ustaliliśmy, co w firmie Chrysler jest niewłaściwe.

Podwoiliśmy   produktywność,   odmłodziliśmy   fabryki,   zmniejszyliśmy   koszty   własne.   Zaczęliśmy

produkować samochody i furgonetki najwyższej jakości w Ameryce. Krótko mówiąc, odwróciliśmy bieg
spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i zarabiamy dużo pieniędzy... Ta opowieść ma swój
morał. Gdy Amerykanie wpadają w złość, potrafią dokonać cudów. Uważam, że dobrze pokierowany
gniew mógłby zmienić prawie wszystko to, co jest dziś w Ameryce złe.

Nieliczni spośród słuchających potrafili powstrzymać wzruszenie, gdyż takie słowa powodują, że

chce się pomagać słabszym.

Kiedy gniew jest słuszny

Czy   według   Biblii   gniew   jest   czymś   złym?   W   Starym   Testamencie   hebrajskie   słowa,   które

przełożono jako „gniew" lub „zagniewany", pojawiają się około 450 razy, z czego w przybliżeniu 370
dotyczy gniewu Bożego. Chrystus pałał gniewem do uczonych w piśmie i faryzeuszy, a samo Pismo
Święte   przedstawia   życie   jako   jedną   wielką   wojnę:   zmagamy  się   z   siłami   zła,   zasadami   i   mocą
ciemności.

Dobry inspirator wykorzystuje wszystkie możliwe uczucia, żeby poruszyć słuchaczy, i z pewnością

gniew jest jednym z nich. Amerykański pisarz Mark Twain mawiał, że gdy chce się panować nad
tłumem,   trzeba   mu   schlebiać   lub   wymyślać.   I  rzeczywiście,   wszyscy  dobrzy   mówcy,   jak   choćby
trenerzy  sportowi,   czasami   gniewają   się   na   swoich   podwładnych.   Nie   mówiąc   o   tym,   że   czasem
wzbudzają gniew, jak to uczynił Iacocca w swoim przemówieniu na temat krytyki w „The Wall Street
Journal".

Korzyści płynące z posiadania wspólnego wroga

Odwoływanie się do gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jedną rolę: przyciąga ludzi do

siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzają się kłótnie między rodzeństwem, ale kiedy dziecko
zostanie skrytykowane przez kogoś z zewnątrz i sprawę tę poruszy się w domu, natychmiast pojawia
się swoista jedność. Podobnie wspólnota, w której trwają walki wewnętrzne, potrafi szybko zapomnieć
o różnicach poglądów, jeśli dostanie bodziec do prowadzenia walki ze wspólnym wrogiem.

W   rzeczywistości   religijność   stanowi   interesujący   przykład,   na   podstawie,   którego   można

obserwować powstawanie i niszczenie nastrojów grupowych. I chociaż prawie wszystkie religie mówią

o miłości, nigdy nie widziałem grupy wyznaniowej, w której nie byłoby przekonania, że musi walczyć
z jakimś wspólnym wrogiem. Przeciwnicy mogą być różni dla różnych wyznań, ale wydaje się, że
ważne jest to, by znaleźć kogoś, komu trzeba się wspólnie przeciwstawić.

Pozbawione skrupułów odwoływanie się do gniewu

Nie   możemy   przeoczyć   faktu,   że   spece   od   propagandy  potrafią   rozniecić   ogień   nienawiści   do

strasznych rozmiarów i że wojny i samosądy też są rezultatem działania grupowego gniewu. Hitler
wyzwolił niesłychaną energię, zjednoczył ludzi, wykorzystując Żydów jako kozła ofiarnego. A kiedy
Jim Jones przekonał 912 osób do
grupowego   samobójstwa,   dokonał   tego   dzięki   stworzeniu   paranoidalnego,   iluzorycznego   świata
nienawiści. Oba te wydarzenia ilustrują, do czego może doprowadzić odwoływanie się do gniewu.

Nie   chcąc   dopuścić   do   podobnych   działań,   musimy   bardzo   ostrożnie   apelować   do   instynktu

rywalizacji i uważnie wybierać wrogów W gniewie nie ma nic złego, jeśli jest skierowany na właściwy
obiekt okrucieństwo, egoizm, manipulację, zadawanie bólu bezbronnym ofiarom W naszym świecie
jest wiele niesprawiedliwości, wiele zła, które trzeba naprawić, oraz  mnóstwo złych ludzi,  którym
należy się przeciwstawiać - ale trzeba to robić bez wzbudzania niepotrzebnej nienawiści

Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

Zadziwiające, ile ludzie potrafią zrobić,

 gdy nie przejmują się tym,

 komu przypisze się zasługę.

Sandra Swinney

Co robić, by ludzie chcieli ze sobą współpracować

Musimy   zająć   się   teraz   nieco   trudniejszym   tematem   -   nastrojami   w   grupie   ludzi.   Jaka   cecha

przywódcy   decyduje,   że   jego   grupa   lub   rodzina   zawsze   posiada   wspaniały   esprit   de   corps,   a   jej
członkowie czują się mocno ze sobą związani? I dlaczego niektórzy potrafią inspirować pojedynczych
ludzi, ale gdy wezmą się do kierowania grupą, doprowadzają do rozłamu i sporów, aż w końcu grupa
nie jest w stanie niczego dokonać?

Dobrym   przywódcą   może   być   człowiek,   który   zna   prawa   rządzące   nastrojami   grupy.   Dobra

atmosfera w grupie nie tylko pozwala na zakończenie pracy o wiele szybciej, ale i przyciąga nowych
członków.   Najlepsze   parafie   są   kierowane   nie   przez   duchownych   posiadających   magnetyczną
osobowość, ale przez tych, którzy potrafią stworzyć pełną entuzjazmu, spójną wspólnotę. Wówczas
ludzi   przyciąga   nie   tyle   sam   przywódca,   co   raczej   panujące   w   grupie   uczucia   i   nastrój.   Dobry
przywódca pobudza wierność i więź między członkami grupy.
Zatem dziesiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ

Organizatorzy   dobrze   działających   grup   wykorzystują   podstawową   cechę   ludzkiej   osobowości:

prawie   każdy   człowiek   najlepiej   funkcjonuje   w   towarzystwie,   co   najmniej   jeszcze   jednej   osoby.
Spójrzmy, na przykład, jak mąż i żona dodają sobie otuchy, jak sobie wzajemnie pomagają. Pisanie to
najcięższa praca, z jaką miałem do tej pory do czynienia, i dosłownie nie wytrwałbym w tym zawodzie,
gdyby nie  moja   żona  Diana.  Niniejszy rozdział  piszę   w benedyktyńskim  klasztorze  św.  Andrzeja,
oddalonym o osiemdziesiąt mil od mojego domu w Los Angeles. Kilka dni samotności to dobra okazja
do pracy, ale nie pisałoby mi się tak dobrze w środku nocy, gdyby nie uczucie ścisłego związku między
mną a moją żoną, śpiącą teraz w naszym łóżku. Ona została tam nie, dlatego, że lubi samotność - po

prostu wie, że jeszcze w tym tygodniu muszę skończyć ten rozdział. W tamtych latach, gdy wydawcy
odrzucali moje oferty, już dawno bym zrezygnował, gdyby nie radosna, pogodna pewność, jaką Diana
okazywała mi przez cały czas.

Człowiek samotny rzadko potrafi sobie poradzić z przeciwnościami, ale dwoje ludzi to już coś

zupełnie innego! Jeśli znajdziesz jedną osobę, która przyłączy się do ciebie w twoich dążeniach, to nie
podwoisz swoich możliwości, a zwielokrotnisz je.

Z tym samym zjawiskiem mamy do czynienia przy zrzucaniu nadwagi, leczenia alkoholizmu lub

nauce języków obcych: w mnogości siła. Przynależność do grupy wzmacnia postanowienia i nadaje
człowiekowi siłę wystarczającą do pokonania przeszkód.

Potrzeba poczucia przynależności

Potrzeba poczucia przynależności to jedna z podstawowych potrzeb każdego człowieka. Każdy chce

należeć do jakiejś grupy, w której będzie znany i akceptowany, gdzie inni będą wobec niego lojalni,
kiedy będzie w kłopotach. W ten sposób odzywa się instynkt społeczny. Funkcjonuje on idealnie w
rodzinach, których członkowie wszystko sobie wybaczają.

Lojalność działa podobnie w grupie pracowników. Ludzie zostają w starym miejscu pracy, nawet,

gdy gdzie indziej mogliby zarobić więcej, ponieważ tu pracodawca zaspokaja tę potrzebę - potrzebę
poczucia przynależności. Niektórzy twierdzą, że każdy może być wierny swojej firmie. Tak jednak nie
jest. Być może bywało tak dawniej, ale to też jest wątpliwe. Bo czy można być lojalnym wobec firmy?
Przecież tu chodzi o związek z pewną grupą ludzi, z którymi się pracowało, stworzonymi tradycjami
jakości oraz młodszymi pracownikami, których przyszłość zależy od tego, co wszyscy razem zbudują.

W dalszym ciągu omówimy sobie różne cechy firm, w których związki międzyludzkie stoją na

wysokim poziomie rozwoju.

Kontrola jakości

W najlepszych grupach ludzie są odpowiedzialni za własne normy. Przywódcy nieudolni zajmują się

wyłącznie kontrolą jakości i na tym polega ich błąd. Dobry przywódca zachęca swoich podwładnych,
żeby czuli się odpowiedzialni za swoje działania.

Oto przykład z przemysłu. Kilka lat temu pewien znajomy kupił odlewnię.

Wśród   pracowników   -powiedział   -   znalazłem   grupę   starych   speców.   To   była   zamknięta,   dość

odizolowana od reszty pracowników grupa, która jednak zawsze pracowała najlepiej. Gdy ludzie ci
siadali razem przy kawie, pokazywali sobie wyniki swojej pracy, krytykowali to, co było zrobione źle, i
podziwiali to, co było zrobione dobrze.

Nie wtrącałem się w ich układy, ponieważ widziałem, że byli dumni ze swojej pracy. Byli dumni z

pracy w grupie tak bardzo, że nie dopuszczali, by którykolwiek z jej członków doznał niepowodzenia. W
konsekwencji dzięki tej wewnętrznej rywalizacji i lojalności wszyscy lepiej pracowali.

Właściciel dowiedział się czegoś niezwykle cennego: trzeba pozwalać, żeby nastroje panujące w

grupie   wyręczały przywódcę  w  pracy.  A  teraz   przedstawię działanie  tej  samej zasady  w rodzinie.
Podczas pewnego przyjęcia siedziałem obok czarującej kobiety, której szóstka dzieci studiowała na
takich uczelniach jak Harvard, Stanford i Wellesley. Wszystkim dobrze szło. Zapytałem, w jaki sposób
udało jej się to osiągnąć.

Wszyscy   pytają   mnie   o   to   samo   -   uśmiechnęła   się   -   a   tymczasem   ja   chyba   nie   robiłam   nic

nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiałam, żeby odrabiali lekcje, nie beształam, gdy wracali ze szkoły
ze słabymi ocenami. Wydawało się, że oni sami siebie inspirują. Pamiętam, że pewnego dnia jedna z
córek wróciła ze szkoły z gorszym świadectwem, niż można było oczekiwać. Nic nie powiedziałam i
odłożyłam świadectwo na kuchenny kredens. Lecz kiedy wrócił do domu jej starszy brat, obejrzał
świadectwo,   poszedł   do   niej   do   pokoju   i   solidnie  nakładł   jej   do   głowy.   Nie   wiem,   dokładnie,   co
powiedział, ale między innymi przekonał ją o istnieniu pewnych norm rodzinnych, do których powinna

się   stosować,   i   dodał,   że   jeśli   nie   będzie   miała   dobrych   wyników,   wszyscy   na   tym   ucierpią.   To
przemówienie musiało być bardzo dramatyczne, bo córka szybko poprawiła oceny. Zadzierała głowę,
by spojrzeć bratu w twarz, i kochała go tak bardzo, że gotowa była zrobić wszystko, by nie stracić jego
względów.

Tamta matka zrobiła dokładnie to, co powinien robić dobry przywódca: stworzyła w rodzinie grupowe
poczucie odpowiedzialności za doskonałość w działaniu, a potem pozwoliła ją zachować.

Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego

W grupach, w których ludzie są mocno ze sobą zżyci, każdy wie, że przywódca na pierwszym

miejscu stawia dobro grupy. Gdy człowiek ma podjąć decyzję o przyłączeniu się do jakiejś organizacji,
zadaje sobie jedno pytanie: Czy przywódca myśli tylko o sobie i wzbudza entuzjazm członków grupy,
żeby osiągnąć własne cele, czy też chce, żeby wszyscy czerpali korzyści?

W firmach stosujących politykę maksymalnego zysku i minimalnej troski o ludzi, nowi pracownicy

szybko to zauważają i zaczynają sabotować poczynania zarządu, nie mówiąc o tym, że codziennie wy-
noszą w kieszeniach różne dobra. Dla kontrastu powiedzmy sobie, jak postępował Andrew Carnegie.
Wyznawał on następującą zasadę: „nikt nie może się wzbogacić, jeśli jednocześnie nie pomoże wzbo-
gacić się innym". Wychodząc z tego założenia stworzył organizację, która dzięki panującym w niej
stosunkom rzeczywiście uczyniła go bogatym. Przekonując ludzi, że w ich działaniu stosuje się zasadę
„jeden za wszystkich, wszyscy za jednego", można wyzwolić w nich olbrzymią energię.

Jean Riboud, prezes międzynarodowej spółki Schlumberger, uważa, że w dzisiejszym świecie trzeba

„spowodować,   by  ludzie   uwierzyli,   że   będą   czerpać   korzyści   pomagając   tobie".   Oczywiście   takie
postępowanie może się zmienić w manipulację, kiedy zaczniemy przekonywać ludzi, że pomagają nam
dla własnej korzyści, podczas gdy wcale tak nie będzie. Z drugiej strony, jeśli wierzymy w przed-
sięwzięcie i pracujemy dla osiągnięcia ostatecznego celu, jeśli chcemy dzielić się z ludźmi naszymi
zyskami, to powinniśmy bez przerwy im to powtarzać.

Ta sama zasada funkcjonuje w rodzinie. Jeśli dzieci są przekonane, że panujące w rodzinie zasady

wymyślono wyłącznie dla wygody rodziców, to nie będzie mowy o żadnej motywacji. Córka może być
zdania,   że   matka   nalega   na   pewien   sposób   zachowania,   bo   nie   chce   czuć   się   skrępowana   przed
znajomymi. Ale jeśli dzieci uda się przekonać, że rodzina istnieje dla korzyści wszystkich jej członków
i że ustalone zasady pozwolą wszystkim dobrze funkcjonować - to będą okazywać tym zasadom więcej
zrozumienia.   Większość   ludzi   potrafi   tolerować   silne   przywództwo,   nawet   przywództwo   autokra-
tyczne, dopóki wiadomo, że przywódca ma na względzie dobro ogólne.

W książce American Caesar (Amerykański Cezar) William Manchester analizuje lojalność, jaką

podczas pierwszej wojny światowej podwładni darzyli pułkownika Douglasa MacArthura. Gdy wojna
się skończyła, okazało się, że MacArthura uhonorowano siedmioma Srebrnymi Gwiazdami, dwoma
Krzyżami Zasługi i Medalem Zasługi. To zrozumiałe, że tyle odznaczeń otrzymał dzięki własnej odwa-
dze, ale trzeba przyznać, że zaowocowała tu również umiejętność pozyskiwania lojalności ze strony
oddziałów. Jak on tego dokonał? Oto, co na ten temat mówi William Manchester:, „Jeśli chodzi o
wiek,   był   bliżej   żołnierzy  niż   pozostali   członkowie   dowództwa,   dzielił   trudy  i   niebezpieczeństwa
swoich żołnierzy i okazywał im podziw".

Ostatnie   słowa   są   najważniejsze   -   „Okazywał   im   podziw".   Pomijając   egocentryzm   i   pewną

chwiejność emocjonalną, MacArthur miał jedną niezaprzeczalną zaletę, która dodawała żołnierzom sił:
on naprawdę się o nich troszczył. W grupie o silnej motywacji ludzie wiedzą, że przywódca jest z nimi
związany emocjonalnie i że będzie wobec nich lojalny do samego końca.

Obietnice

W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Leadership) w Greensboro w Północnej

Karolinie przebadano dwudziestu jeden dyrektorów, ludzi, którzy ponieśli porażkę. Wydawało się, że
zajdą wyżej, lecz gdy osiągnęli pewien szczebel kariery, zostali zwolnieni z pracy lub zmuszeni do

przejścia na wcześniejszą emeryturę. Porównano ich z dwudziestoma innymi ludźmi, którzy doszli na
sam szczyt.

Naukowcy stwierdzili, że grupy te były do siebie bardzo podobne. Każdy z badanych odznaczał się

dużą siłą i każdy miał jedną lub więcej znaczących słabości. Stąd wniosek, że człowiek może popełniać
wiele błędów, może mieć pewne słabości, a jednak osiąga sukces. Dopiero bliższe badania wykazały,
że do upadku zawsze prowadził ten sam błąd. Określono go mianem „niewybaczalnego grzechu -
poderwaniem   zaufania".   Zaufanie   znaczy   tu   zgodność   i   przewidywalność,   coś,   co   się   tworzy   na
przestrzeni czasu. Przywódca powinien, więc postępować według zasady: „Zrobię dokładnie to, co
mówię,   i   dokładnie   wtedy,   kiedy   obiecuję.   Jeśli   zmienię   zamiar,   powiadomię   was   wystarczająco
wcześnie, żeby moje działania w żaden sposób wam nie zaszkodziły".

Niektórzy z nas obiecują za dużo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza droga do

demoralizacji grupy. Gdy Renę McPhersona, jednego z dyrektorów w Dana Corporation, zapytano o
źródło sukcesu jego firmy, powiedział: „Sposób traktowania jednego pracownika bacznie obserwują
inni. Na podstawie tych danych decydują, czy mogą zaufać tobie i twojej firmie". Od tego nie ma
żadnych wyjątków, nawet w dużych przedsiębiorstwach. Jeden błąd natychmiast niszczy morale całej
grupy.   Jak   mówi   McPherson   -każdy  przygląda   się,   jak   traktujesz   pracowników,   z   założeniem,   że
zostanie potraktowany tak samo.

Podobnie   jest   w   rodzinie.   Jeśli   ojciec   obieca   synowi,   że   kupi   mu   samochód,   gdy  ten   skończy

siedemnaście lat, a potem nie dotrzyma słowa, to nie tylko niszczy zaufanie chłopca, ale i ducha całej
rodziny   -   przecież   wszyscy   jej   członkowie   są   świadkami   tej   zdrady.   Dlatego   musimy   się   starać
przekonywać innych, że dotrzymamy danego słowa. W przeciwnym razie ludzie stracą entuzjazm.

Uczciwość

Innym   demoralizującym   działaniem   jest   niesprawiedliwe   rozdzielanie   nagród.   Wiele   badań

przeprowadzono nad teorią sprawiedliwości, którą instynktownie zna każdy przywódca. Gdy ludzie
poczują, że innych nagradza się inaczej, ich motywacja rozpada się w proch.

W   roku   1972  socjologowie   Schmitt   i   Marwell   przeprowadzili   interesujące   studia.   Wybrano   po

dwóch pracowników, składając im dwie oferty. Mogli pracować oddzielnie i zarobić mniej pieniędzy
albo razem i zarobić więcej. Tylko, że w tym drugim przypadku jeden miał zarabiać więcej niż drugi za
tę samą pracę. Okazało się, że 40% pracowników postanowiło pracować za mniejsze wynagrodzenie
raczej niż akceptować postawione na głowie zasady wynagradzania.

Badania te uzmysłowiły nam wielką potrzebę uczciwego traktowania pracowników.
Być może  właśnie, dlatego tak zwane wynagradzanie za zasługi  nie jest w Ameryce sposobem

rozwiązania problemów szkolnictwa. Nie da się inspirująco wpływać na ludzi, gdy 15% nauczycieli
określi   się   mianem   „pedagoga   doskonałego".   W   ich   przypadku   być   może   motywacja   trochę   się
polepszy, ale co się stanie z resztą nauczycieli? Pomyślmy, że ktoś przychodzi na nasze miejsce, ocenia
wartość każdego pracownika, 15% ludzi wykonujących taką samą pracę uznaje za „doskonałych" i daje
im dwudziestopięcioprocentową podwyżkę? Czy produktywność się powiększy, czy zmniejszy? Sądzę,
że to jest pytanie retoryczne.

Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykładał na wydziałach ekonomii na dwóch

różnych uniwersytetach. Obie uczelnie słynęły z badań naukowych, ale jeśli chodzi o jakość nauczania,
jedna miała dobrą sławę, podczas gdy drugą uważano za słabą. Różnice wynagrodzeń były właściwie
nieistotne. „W jednej uczelni - stwierdził Thurow - nauczanie stało na dobrym poziomie, ponieważ
powstał   w   niej   swoisty   etos   społeczny   i   przekonanie,   że   dobre   nauczanie   jest   obowiązkiem
najważniejszym i że ze strony współpracowników spotyka się ono z wielkim szacunkiem".

Cały ten etos ległby w gruzach, gdyby wykładowców zaczęto traktować niesprawiedliwie.
Z tych samych powodów „mili faceci" często są kiepskimi szefami. Jeśli dla niektórych ludzi nagina

się ustalone zasady - wprowadza się zamieszanie i niszczy morale. Jeśli będziesz chciał zachowywać
dobre   stosunki   ze   wszystkimi   i   jednocześnie  czynił  wyjątki  od   ustalonych  zasad,   ludzie   dojdą  do
wniosku,   że   bardziej   troszczysz   się   o   dobro   pewnych   osób   niż   całej   grupy.   A   to   prowadzi   do

pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji - uczciwości.

Ochrona indywidualności

Inny jeszcze składnik utrzymywania dobrego ducha zespołu wiąże się ściśle z omówionym powyżej:

członkowie grupy muszą wiedzieć, że nigdy się w niej nie zagubią. Mamy tu do czynienia z pewnym
paradoksem. Człowiek chętnie przyłącza się do grupy, kiedy jest pewien, że przywódca będzie cenił
jego   indywidualność.   Kolektywizm   przeraża,   jeśli   się   myśli,   że   dla   dobra   grupy  z   niektórych  jej
członków będzie można zrezygnować.

Kiedy  A.   W.   Clausen  był  dyrektorem  Bank  of  America,   dziennikarz  z  „The  Harvard   Business

Review" spytał go, jak wyglądała jego droga od zwykłego urzędnika do dyrektora. Podczas wywiadu
Clausen z ciepłymi uczuciami opowiadał o kolegach z firmy, o starszych urzędnikach, od których uczył
się zawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne było, że dla tego człowieka ludzie byli
ważni.

Po zakończeniu wywiadu Clausen dał przykład. Chodziło o jednego z kierowników, wyjątkowo

dumnego człowieka w średnim wieku. Pracował w firmie od dwudziestu pięciu lat i nagle przestał
dawać sobie radę. Ogień zapału zgasł i mężczyzna ten dużo czasu spędzał w domu na zwolnieniach
lekarskich. Przełożeni doszli do wniosku, że zabrakło mu elementu wyzwania, więc przenieśli go do
innego, bardzo aktywnie działającego działu. Po miesiącu stare nawyki wróciły. Nie pamiętał klientów,
których obsługiwał poprzedniego dnia i często wcześniej kończył pracę z powodu bólu w klatce pier-
siowej.

Szef oddziału zapytał go, czy przypadkiem dolegliwości nie mają podłoża psychosomatycznego.

„Tak, z pewnością - odparł. - Miewam naprawdę silne bóle, ale lekarze niczego nie znajdują". Wtedy
przełożeni zaproponowali mu stanowisko mniej odpowiedzialne, mniej stresujące, na którym jednak
straciłby swój tytuł. „Nie poradziłbym sobie" - odpowiedział, a jego szef dodał: „Nie winie pana. Ja na
pewno też".

W  wielu firmach w takiej sytuacji pracownik zostałby zwolniony, ale w  Bank of America jest

inaczej.   Dalsze   dochodzenie   wykazało,   że   człowiek   ten   znajdował   motywację   tylko   wtedy,   gdy
wieczorem pracował dla pewnej organizacji charytatywnej. Żona szykowała mu drugie ubranie i nasz
bohater na kilka następnych godzin z zapałem pogrążał się w innym, przyjemnym dla niego zajęciu.
Trzeba oddać sprawiedliwość kierownictwu banku, że jego urzędnicy przyjrzeli się tej ochotniczej
pracy, żeby stwierdzić, co tak pociągało ich pracownika i wreszcie znaleźli podobne stanowisko w
banku. W końcu po dwóch latach człowiek ten znalazł się na właściwym stanowisku, szczęśliwy i
bardzo produktywny. „To było wspaniałe doświadczenie - powiedział szef oddziału. - Obserwowałem,
jak ktoś tak bardzo sobą rozczarowany stanął twarzą w twarz z przeszkodą i pokonał ją. My wszyscy
przez to przeszliśmy. Prawdę mówiąc- to było cudowne".  Grupa Clausena wiedziała, że jeśli uda się
uratować tego jednego człowieka, to następstwa będą dotyczyły nie tylko jego osoby. Bowiem inni
pracownicy przyglądają się, bo chcą wiedzieć, czy dla firmy pojedynczy człowiek naprawdę się liczy.

Zabawa

Ostatnią cechą grup o wysokim morale jest to, że ich członkowie dobrze się ze sobą czują. Jakże

często rodzic lub przywódca upomina: „No, dobrze, dość zabawy, bierzemy się do roboty", podczas
gdy najwięcej dobrego można zrobić właśnie podczas dobrej zabawy. Thomas A. Edison otrzymał
kiedyś list od pewnego poważnego posiadacza akcji. „Wiceprezesowi waszej firmy - napisał tamten -
brakuje poczucia godności, jeśli chodzi o jego stanowisko i związek z panem. Słyszałem, że jego
śmiechy słychać w całym biurze".

Edison przekazał list wiceprezesowi razem z obrazkiem przedstawiającym śmiejącego się, wesołego

mnicha. „Powieście ten obraz na korytarzu - napisał. - Niech patrzy na niego każdy pracownik biura.
Niech  ten  obraz  stale  przypomina,  że   dobre  interesy  robi  się  wyłącznie  wtedy,  gdy ma  się dobre
poczucie humoru i wsparcie innych ludzi".

Udzielałem   kiedyś   wywiadu   pewnemu   komitetowi,   którego   członkowie   śmiali   się   częściej   niż

jakakolwiek   inna   grupa,   z   jaką   miałem   do   czynienia.   Ludzie   ci   spotykali   się   przynajmniej   raz   w
tygodniu na długie posiedzenia i chociaż grupa składała się z bardzo różnych osobowości, wszyscy
pracowali z wielkim entuzjazmem i przy minimalnych tarciach. Pomyślałem, że ich tajemnica tkwi
właśnie   w   śmiechu.   Przewodniczący   Harry   Griffin   od   samego   początku   kształtował   swoją   grupę
zgodnie z następującą filozofią: „Zanim skończymy tę pracę, będziemy musieli spędzić ze sobą setki
godzin. Możemy zacisnąć zęby i skończyć jak najszybciej, nie pozwalając sobie na żarty. Możemy
jednak postanowić, że na każdym spotkaniu będziemy się dobrze bawili. Ja głosuję za tym drugim
wariantem". A przecież nie chodziło o marnowanie czasu, lecz o to, by na spotkaniach było dużo
śmiechu. Ludzie żartowali i w rezultacie powstał wspaniały esprit de corps, a to z kolei pozwoliło im
na zakończenie pracy kilka miesięcy wcześniej, niż się spodziewali.

Ludzie nigdy nie śmieją się tak dużo, jak by chcieli, ani nie bawią się tyle, ile chcą. Jeśli więc

potrafisz tak pokierować swoją klasą, drużyną czy komitetem, że często będzie tam rozbrzmiewał
śmiech, to inni z radością będą się do was przyłączać.

Zostaliśmy stworzeni do żartów i zabawy. Annę Sullivan była dla Helen Keller srogą nauczycielką.

W jaki sposób dokonała tak wiele z tak porywczą uczennicą? Po części dzięki temu, że umiała łączyć
śmiech i zabawę z rygorami wspólnej nauki i pracy. Gdy tylko Sullivan nauczyła Helen przekazywać
palcami słowa, od razu nauczyła ją bawić się nimi.

Nie śmiałam się, odkąd ogłuchłam - mówi panna Keller. - Pewnego dnia Ann weszła do pokoju

śmiejąc się wesoło. Położyła moją dłoń na swojej twarzy i powiedziała „śmiech " i tak zaczęła mnie
łaskotać,   że   mój   rechot   przeraził   całą   rodzinę.   Potem   nauczyła   mnie   swawolić,   dopasowując
odpowiednie słowo do każdej czynności. Po kilku dniach byłam już innym dzieckiem, odkrywałam nowe
rzeczy dzięki magii mówiących palców mojej nauczycielki.

Etapy budowania
esprit de corps

Do tej pory omówiliśmy cechy charakterystyczne dla najlepszych grup: kontrolę jakości, wzajemną

lojalność, uczciwość, sprawiedliwość, pewność, że członków ocenia się indywidualnie, oraz zabawę.
Teraz zajmiemy się niektórymi technikami, które przywódca może wykorzystywać, by pobudzać ducha
zespołu.

1.   Nagradzaj   współpracę.  Bywa   tak,   że   chociaż   czasem   człowiek   jest   w   grupie   pracowników
osiągających dobre wyniki, sam niewiele z tego ma. Ale gdy storpeduje sukces innych, żeby podkreślić
własne osiągnięcia, będą go chwalić. Taka polityka zachęca do kopania dołków pod innymi i psuje
morale. Jeżeli w firmie są same primadonny, nad którymi wszyscy się rozczulają, to organizacja będzie
produkowała ich  coraz   więcej. Ale  jeśli  nagradza się ludzi  pracujących zespołowo,  to  organizacja
będzie funkcjonowała na zasadach współpracy.

2. Odpowiedzialnością za morale grupy obarczaj samą grupę. Presja rówieśników zawsze działa o
wiele skuteczniej niż naciski wywierane z góry, więc przekaż dobitnie członkom swojego komitetu lub
rodziny, że do ich zadań należy również tworzenie odpowiedniego nastroju. W ten sposób każdy będzie
odpowiedzialny za utrzymanie ducha grupy na odpowiednim poziomie. Krótko mówiąc, w ten sposób
uczysz ich inspirowania innych ludzi.

3. Planuj wspólne wyjazdy.  Gdy grupa ludzi opuszcza swoje codzienne otoczenie, dzieją się z nią
dziwne rzeczy. Ludzie stają się bardziej twórczy, bardziej otwarci na nowe pomysły i dość szybko łączą
się silnymi więzami. A zatem dobry przywódca często spędza ze swoją grupą dzień czy dwa gdzieś,
gdzie   ich   stosunki   mogą   się   zacieśnić,   niezagrożone   codzienną   rutyną.   Często   opowiadam   o
prawnikach   lub   księgowych,   którzy   dzięki   mądrej   polityce   swojej   firmy   organizują   seminaria   w
miejscowościach wypoczynkowych i tam omawiają wspólne cele i problemy. Kiedy firma handlowa
chce ze swoich pracowników stworzyć entuzjastycznie nastawioną grupę, zaprasza ich na spotkanie do
jakiegoś hotelu. Ludzie porównują notatki, biorą udział w różnych sesjach i odkrywają koleżeństwo,

które w zwykłych kontaktach w pracy po prostu nie występuje.

4. Porozumienie musi mieć wielką wartość. Najczęściej grupa dzieli się i ludzie zaczynają ze sobą
walczyć z powodu drobnych nieporozumień, które z czasem zmieniają się w wielkie narzekanie. W
następnym  rozdziale   przedstawię   sposoby  eliminowania   wewnętrznych   waśni.   Jednym   z   nich   jest
regularne   stwarzanie   możliwości   kontaktów   między   członkami   grupy.   Na   przykład   w   rodzinie
porozumienie jest czymś nieodzownym. Wystarczy chociażby zostawić na stole liścik do pozostałych
członków rodziny, informujący, gdzie się jest i o której się wróci. To prosty nawyk, który znakomicie
łagodzi wzajemne kontakty.

Wielu z nas nienawidzi spotkań w większych gremiach. Jednak trzeba dawać ludziom możliwość

rozmowy o swoich działaniach, zadawania pytań i wspólnego snucia planów na przyszłość. Poczucie
oderwania od grupy pojawia się szybko, gdy inni zostali zawiadomieni o temacie spotkania, a o tobie
jakoś zapomniano. Organizacje zaczynają się dzielić, gdy informacje rozchodzą się w formie plotki, a
przecież plotka na ogół dyskryminuje - jedni  ludzie będą wiedzieć, a inni  nie. Ci,  którzy zostaną
pominięci, na pewno będą niezadowoleni.

Zarządzanie przez przyjaźń

Zarządzanie, podobnie jak rodzicielstwo, działa najlepiej, gdy wiąże się ze współpracą. Zasadę tę

można spłycić mówiąc: „Nie jest ważne, na czym się znasz, ważne, kogo znasz". Tymczasem oba te
elementy są równie ważne. Robimy interesy z kimś, kto daje się poznać jako człowiek mądry, solidny,
z którym przyjemnie się pracuje. Tworzymy związek zaufania, gdy wymieniamy między sobą infor-
macje i nawzajem czynimy sobie pewne przysługi. Po latach okazuje się, że to wszystko przyniosło
obopólne   korzyści.   Gdy   poproszono   o   radę   w   interesach   słynnego   businessmana   z   Dallas   Johna
Stemmonsa,   powiedział:   „Znajdź   sobie   nowych   ludzi,   którzy   zapewniają   osiągnięcia   w   swojej
dziedzinie, nieważne, w jakiej, ale jednocześnie takich, którym można zaufać. A potem starzejcie się
razem".

Wielu   ludzi   przechodzi   przez   życie   nie   zauważając   tej   zasady.   Zakładają,   że   o   sukcesie   lub

niepowodzeniu   decydują  sami,   podczas   gdy  wszystko   zależy  od  tego,   czy  inni   wspierają,  czy  nie
wspierają realizacji przedsięwzięcia.

Lojalność grupowa nie jest równoznaczna ze ślepym posłuszeństwem i nie znosi niekompetencji.

Nie wiąże się ona z uprzedzeniami, które zawsze zakłada, że nikt nie może mieć racji. Chodzi tu raczej
o świadome uznanie, że członkowie grupy mają swoje własne uczucia, ale ponieważ stanowią grupę i
mają potrzebę wzajemnej lojalności, to się nawzajem wspierają. Na tym polega kontrakt grupowy.

Nagradzaj współpracę

Gniewajcie się, a nie grzeszcie:

 niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce.

Ef4,26

Jak postępować z denerwującym intrygantem

Niektórzy ludzie mają zaraźliwie entuzjastyczną osobowość i wiedzą, jak rozmawiać z innymi, ale

nie potrafią dać sobie rady z intrygantem robiącym zamieszanie w grupie. Tymczasem jedna działająca
jak zapalnik osoba może zrujnować związek łączący członków grupy i zniszczyć jej entuzjazm.

Zatem jedenasta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘ BURZE

Niektórzy sądzą, że jedynym sposobem na ludzi siejących zamęt jest wyeliminowanie ich z grupy.

Niestety, nie istnieje skuteczny sposób całkowitego odizolowania się od ludzi kłopotliwych. Jeśli zatem
nie nauczymy się radzić sobie z nimi, przez całe życie będziemy natykać się na trudności. Kiedy dr
David Cowie był młodym pastorem, kierował szybko rozwijającą się parafią w Los Angeles. W za-
rządzie parafii był jednak człowiek, który myślał negatywnie i był kłótliwym krytykiem. W końcu
sytuacja stała się tak przykra, że Cowie zrezygnował i przeniósł się do Kansas City. „Tylko, że kiedy w
nowym kościele poszedłem na pierwsze spotkanie rady -opowiadał-przy stole konferencyjnym siedział
ten sam mężczyzna!"

Co wie miał rację. Tacy ludzie mają różne twarze i różne nazwiska, ale bez względu na to, dokąd

wyjedziemy, kłopotliwi ludzie już będą tam na nas czekać. Stąd wniosek, że nie opłaca się unikać
trudnych stosunków międzyludzkich.

Robert Updegraff, autor dzieła o pracy, powiedział tak:

W każdej chwili każdego dnia człowiek powinien być wdzięczny za kłopoty, z jakimi styka się w pracy,
bo one są źródłem, co najmniej połowy jego dochodów. Gdyby, bowiem nie było żadnych kłopotów,
łatwo byłoby znaleźć innego człowieka, który zrobiłby to samo za połowę, a nawet za jedną trzecią
wynagrodzenia. Jeżeli człowiekowi zależy na lepszej pracy i lepszym wynagrodzeniu, to musi szukać
problemów i nauczyć sieje rozwiązywać. Lepsza praca na ogół sama mu się nasunie pod rękę, jeśli
potrafi rozwiązywać problemy i dawać sobie radę z pojawiającymi się kłopotami. Jest to szczególnie
prawdziwe, gdy człowiek wyrobi w sobie zręczność robienia wszystkiego z przyjemnością, wyraźną
łatwością i pewnością. Chodzi szczególnie o tę umiejętność, która całkiem przypadkowo może być
udziałem każdego człowieka i to ona na ogół ustala granice wynagrodzenia.

Jak traktować bunt

Istnieje problem, na który musi się przygotować każdy przywódca. Chodzi o naturalny odruch osoby

podporządkowanej do buntu przeciwko autorytetowi. Większość ludzi wykazuje interesującą sprzecz-
ność: pragną dynamicznego przywódcy, który by ich inspirował, a zarazem prezentują wrogą postawę
wobec każdego, kto w jakikolwiek sposób stanowi o ich losie. Kiedy więc każdy proponowany przez
ciebie pomysł jest torpedowany i wydaje się, że grupa wszystkiemu się sprzeciwia, może chodzić
właśnie o ten instynkt przezwyciężenia władzy. To samo okazują dzieci wobec rodziców, uczniowie
wobec nauczycieli i pracownicy wobec swoich szefów. Im wyżej będziemy się wznosić, tym częściej
będziemy się spotykać z mieszaniną podziwu i gniewu.

Oczywiście   buntu   można   unikać.   Wystarczy  otoczyć   się   ludźmi   słabymi   i   wszystko   dokładnie

kontrolować. Tylko, że w ten sposób trudno się żyje, a w końcu, gdy organizacja się rozrośnie, z tej
metody   trzeba   będzie   zrezygnować.   I   wówczas   pojawią   się   konflikty.   Okaże   się,   że   masz   ludzi
obdarzonych większym talentem niż ty sam, ludzi, którzy na dany temat wiedzą więcej niż ty i którym
od czasu do czasu będziesz musiał ustępować. Im oni będą silniejsi, tym częściej będą cię krytykować i
wywoływać niepokój w grupie.

Tego   rodzaju   napięcie   nie   musi   być   złe.   Dobry   przywódca   zwraca   na   nie   uwagę,   by  spośród

członków   grupy   wyłowić   najsilniejsze   osobowości.   Oczywiście   nie   chce   szukać   sobowtóra,   lecz
niezależnych i twórczo myślących ludzi, którzy mają swój rozum i którzy są wystarczająco silni, by
kierować podległymi im ludźmi. Problem z wiecznie przytakującym zastępcą polega na tym, że nigdy
nie będzie potrafił kierować innymi. A zatem twoim celem powinno być wychowanie przywódców,
którzy będą pracować za ciebie, żebyś ty mógł w tym czasie zająć się innymi sprawami. W procesie
tym będziesz musiał nauczyć się współżyć w atmosferze pewnego rozdrażnienia.

Uspokojenie na drodze wentylacji

Jako przywódca będziesz musiał poświęcać sporo energii na uspokajanie narzekań innych ludzi. To

nie jest najciekawszy sposób spędzania czasu, ale jeśli grupa ma pracować bez zakłóceń, ludzie muszą
mieć możliwość wyrzucenia z siebie gnębiącego ich niezadowolenia. Trzeba, zatem stworzyć kadrę
ludzi myślących pozytywnie, w której nie ma oszczerstw i niepotrzebnej krytyki. Jest to możliwe tylko

wtedy, gdy przywódca jest gotów wysłuchać na osobności tych, którzy sprawiają najwięcej kłopotów.
Gniewu   nie   można   uniknąć,   więc   lepiej   dać   mu   upust   w   górę,   niż   gdyby  miał   spłynąć   w   dół   i
wszystkich zarazić. W każdej organizacji, w rodzinie czy w firmie liczącej 100 000 pracowników,
jedynym   sposobem   utrzymania   motywacji   na   wysokim   poziomie   jest   tworzenie   kanałów
odprowadzających niezadowolenie.

Rozwiązywanie konfliktów między członkami grupy

Czasami  narzekania nie dotyczą przywódcy, lecz innych członków grupy. Najlepiej widać to w

rodzinie, gdzie rodzeństwo kłóci się ze sobą i zwraca do rodzica jak do sędziego. Mądry rodzic i mądry
przywódca wie, kiedy wkroczyć, a kiedy pozwolić uczestnikom sporu na samodzielne rozwiązanie
problemu.   Nie  ma  żadnej   praktycznej   metody,  ale  jeśli   ty  dowodzisz,   czasami   musisz  pełnić   rolę
sędziego. Nie wolno pozwalać, żeby wichrzyciele zbyt długo pozostawali w organizacji. W niektórych
wspólnotach   nigdy   niczego   się   nie   osiąga,   ponieważ   duchowny   stara   się   zadowolić   dosłownie
wszystkich i próbuje trzymać się z dala od różnicy poglądów. Szef, który mówi: „Nie chcę słuchać o
waszych sporach, sami macie się z tym uporać!", sam szuka kłopotów. Czasem wystarczy wysłuchać
stron i zmusić je do kompromisu. Dobry inspirator nie chce nikogo tracić, ale i nigdy nie pozwala na to,
żeby kłótnie dziesiątkowały organizację.

Jak traktować notorycznie kłopotliwych ludzi

Musimy   zastanowić   się   teraz   nad   trudnościami,   jakie   rodzice   i   przywódcy   mają   z   osobami

notorycznie siejącymi zamęt. Tacy ludzie są w każdej grupie, więc nie sposób utrzymać motywacji
tłumu przez dłuższy czas, kiedy nie umie się postępować z wichrzycielami. Oto kilka propozycji:

1. Toleruj odrobinę niewytłumaczalnego zachowania. Podczas seminariów dotyczących zarządzania
zawsze zalecam, żeby ludzie dopuszczali w stosunkach międzyludzkich odrobinę chwilowego sza-
leństwa. Trudno jest wyznaczyć granicę między neurozą a psychozą, a większość pozornie normalnych
ludzi od czasu do czasu traci zdrowy rozsądek. Wobec tego warto się przygotować na wypadek burzy.

2. Spróbuj określić powód denerwującego zachowania. To nie zawsze wydaje się oczywiste. J. P.
Morgan, amerykański bankier i finansista, powiedział tak: „Człowiek zawsze ma dwa powody, żeby
coś robić - dobry i zły". Wystarczy popracować trochę jak detektyw, żeby odkryć słuszną skargę,
zrozumieć ją i rozwiązać problem.

3.  Określ   stopień  niszczącej  działalności  danego  człowieka.  To  również  nie  zawsze   wydaje  się
oczywiste. Ludzi, którzy mają reputację buntowników, inni członkowie grupy na ogół bardzo lubią.
Uważają ich za takich, którzy narzekają w dobrej wierze i szanują za szczerość. Grupa może zawzięcie
bronić takich ludzi, jeśli spróbujesz się ich pozbyć. Możesz za późno się zorientować, że ludzie ci
stanowili ujście dla niewypowiedzianych negatywnych uczuć innych.

4. Proś o pomoc. „Nigdy nie mów, że masz do czegoś prawo, jeśli tylko możesz prosić o pomoc" -
radzi John Churton Collins. Czasami najbardziej uparci i niechętni do współpracy pracownicy miękną,
gdy poprosi się ich o radę i pomoc. Kiedy do pracowników przemawia się z pasją, zaczynają się bać, że
próbuje się nimi manipulować. Ale przecież można zwrócić się do nich prywatnie mówiąc: „Morale
naszej grupy jest zagrożone. Nie udało mi się go poprawić, a ciebie nasza grupa na pewno wysłucha.
Czy zechcesz mi pomóc?"

5.  Oceniaj zasługi. Jeśli się okaże, że dany człowiek rzeczywiście sieje zamęt i niszczy morale grupy,
powinieneś zastanowić się, jak cenny jest jego wkład w pracę grupy. Niektórzy ludzie zawsze pozostają
niezależni i sprawiają kłopoty, ale ich osiągnięć nie sposób nie doceniać. Jest to szczególnie prawdziwe
tam, gdzie niezależna praca jest podstawą sukcesu organizacji. W niektórych przypadkach liczy się
działanie, a nie absolutna zgodność, więc warto mieć pod ręką takiego buntowniczego osobnika.

Wiłliam James powiedział,  że geniusz polega na tym, by czasem nie zwracać uwagi. A prezes

pewnego dużego uniwersytetu mówi tak: „Dobremu wykładowcy to ja mam umożliwić nauczanie. I nie

jest ważne, czy będzie on dobrze współżył z kolegami, czy ze mną, bo tak naprawdę to niewielu
naprawdę nauczycieli to potrafi. Z całą pewnością mamy sporo konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak
oni wspaniale uczą!"

Tego typu polityka nie zawsze się sprawdza, ale należy ją stosować wszędzie tam, gdzie to możliwe.

6. Jeżeli problem jest naprawdę poważny, usuń odpowiedzialnego za to człowieka. Na pierwszy
rzut oka powyższe zdanie może wydawać się sprzeczne z tym, co powiedziałem wyżej. Istnieje jednak
ogromna  różnica  między pomijaniem  pewnych nieregularności,  bo tak jest  dobrze   ze Względu  na
kreatywność,   a   unikaniem   problemu,   bo   nie   lubi   się   konfliktów.   Tylko   słaby  przywódca   pozwala
niszczyć morale grupy i torpedować jej pracę wyłącznie, dlatego, że boi się ukarać, udzielić nagany,
czy usunąć kogoś z grupy. Czasami musisz zająć takie stanowisko, nawet, jeśli będzie to oznaczało
zmniejszenie liczebności grupy.

7.   Zajmując   się   kłopotliwymi   ludźmi,   zawsze   odwołuj   się   do   tego,   co   w   nich   najlepsze.  W
ożywionej rozmowie często uznajemy pewne odczucia za stałe, podczas gdy lepiej jest powiedzieć tak:
„Posłuchaj, znam cię wystarczająco długo, żeby wiedzieć, iż dzisiaj nie odzywa się w tobie twoja
najlepsza   strona,   więc   proponuję,   żebyśmy   na   dziś   skończyli.   Obaj   jesteśmy   zmęczeni,   więc
zapomnijmy o tej rozmowie, a jutro zaczniemy wszystko od nowa". Czasami tego rodzaju podejście,
przy założeniu, że drugi człowiek nie jest złośliwy, lecz ma tylko zły dzień, może zdziałać cuda. Św.
Paweł zalecał Tymoteuszowi, żeby pouczał z łagodnością. I rzeczywiście - można by uratować wiele
związków międzyludzkich, gdyby zasadę tę udało się szerzej rozpowszechnić. Wiadomo - partnerstwo
w interesach lub małżeństwo może się rozlecieć, kiedy ktoś za wcześnie zdecyduje się mówić. A cza-
sem wystarczy przespać się z problemem lub rozstać na weekend, żeby wszystko wróciło do normy.
W ten oto sposób wracamy do podstawowej zasady, którą zaprezentowałem na początku tej książki:,
jeśli będziemy oczekiwać od ludzi tego, co najlepsze - uczynią wszystko, by spełnić nasze oczekiwania.
To nie do wiary, ale z drugiego człowieka można wydobyć prawie wszystko, co tylko chcemy. Można
również obudzić racjonalną, produktywną osobowość u tych, którzy do tej pory sprawiali same kłopoty.

Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze

Bez entuzjazmu nie można zrobić nic wielkiego

ani nowego. Jest on tym, co pcha człowieka do przodu.

Chyba we wszelkiej wielkości odrobina przesady

jest elementem niezbędnym.

Harvey Cushing

Osobowość przywódcy

Teraz zajmiemy się charyzmatem. Co powoduje, że niektórzy ludzie potrafią inspirować innych? Do

tego nie jest potrzebny nadzwyczajny wygląd, wspaniałe wykształcenie ani wyjątkowe pochodzenie.
Wystarczy   przyjrzeć   się   przywódcom,   którzy   w   przeszłości   potrafili   wydobyć   z   ludzi   ich   pełny
potencjał, by zrozumieć, że niewielu miało te cechy. Żeby być dobrym przywódcą, potrzeba tylko
dwóch rzeczy:

1) wnikliwej znajomości tego, co popycha ludzi do działania
2) ducha, który innych zaraża podnieceniem i energią.

Obie te cechy łatwo jest zdobyć, ale równie łatwo je stracić. Innymi słowy, są one tym, co we

wnętrzu człowieka wymaga ciągłej pielęgnacji.

Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

STARAJ SIĘ WŁASNĄ MOTYWACJĘ UTRZYMYWAĆ NA WYSOKIM POZIOMIE

Bywa, że w młodości ludzie kierują jakąś grupą, a później nie dotrzymują danych obietnic. Z drugiej

strony bywają ludzie,  którzy w  młodości   byli samotnikami,   a w  wieku  dojrzałym nabierają  siły  i
zmieniają się w doskonałych przywódców. Jest to po części wynikiem działania ducha formowanego w
tamtych cichych latach.

Niezależność jako składnik charyzmatu

Można wysunąć hipotezę, że każdy przywódca jest samotnikiem. W przeciwieństwie do poglądów

niektórych ludzi, wybitny inspirator nie musi być osobnikiem stadnym, który wszystkich poklepuje po
plecach. Na ogół większość czasu spędza samotnie na rozmyślaniu i planowaniu.

Żeby   móc   przewodzić,   trzeba   być   człowiekiem   niezależnym.   Psycholog   Nathaniel   Branden

powiedział tak:

Nowatorzy i twórcy na ogół bardziej niż przeciętny człowiek potrafią akceptować samotność. Tacy

ludzie   chętnie   postępują   zgodnie  ze   swoją   wizją,   nawet,   jeśli   oddala   ich   ona  od  głównego   nurtu
ludzkiej społeczności. Nie przerażają ich tereny niezbadane ani tym bardziej to, że w otaczających
ludziach wywołują lęk. Oto jeden z sekretów ich potęgi. To, co nazywamy „geniuszem", w znacznej
mierze wiąże się z odwagą, śmiałością i energią.

A zatem błąd popełnia ten, kto chcąc zostać przywódcą, pragnie być „jednym z nich". Wystarczy

przyjrzeć się takim osobowościom jak Florence Nightingale, Churchill, Marcin Luter, Napoleon, de
Gaulle   czy   Matka   Teresa,   żeby   zrozumieć,   że   każda   z   tych   osób   była   do   pewnego   stopnia
ekscentrykiem. I do pewnego stopnia ekscentryczność ta pomagała im w sprawowaniu ich roli. Wydaje
się, że pielęgnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotności. Tom J. Fatio jr, mając nieco ponad
trzydzieści lat, zainwestował w pewne przedsięwzięcie 500 dolarów, a potem założył instytucję pod
nazwą Houstonian - centrum odnowy osobistej. Człowiek ten uważa, że jeden dzień w tygodniu musi
biegać   i   być  sam,   zazwyczaj   w   swym  nadmorskim   domku.   Nabiera   tam   przekonania,   że   wiedzie
nieskomplikowane życie i że wykonał następny krok ku wytyczonemu celowi.

Carl Sandburg podejrzewał, że wielkość Lincolna wywodzi się również z lat spędzonych samotnie w

lesie, gdzie do „towarzystwa" miał jedynie siekierę.

Życie Jezusa także obfitowało w chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament opisuje to bardzo

plastycznie: „Nad ranem, gdy jeszcze było ciemno, wstał, wyszedł i udał się na miejsce pustynne, i tam
się   modlił".   Później   tego   samego   ranka   Piotr   spotkał   modlącego   się   Jezusa,   pozdrowił   go   i
wypowiedział interesującą uwagę: „Wszyscy Cię szukają".

Oto znany od dawna paradoks. Z ludźmi niezależnymi, którzy regularnie oddzielają się od tłumu, ten

sam tłum pragnie przebywać.

Inspirator jako marzyciel

Spotykamy się czasem z opinią, że czasy silnych przywódców bezpowrotnie minęły i że wkrótce

normą stanie się japoński model zarządzania, w którym ludzie są ujednoliceni, a indywidualność przy-
wódcy zminimalizowana.

Od Japończyków można się wiele nauczyć, ale przynajmniej na Zachodzie większość ludzi szuka

odważnych przywódców, którzy potrafią wytyczyć cel, podjąć decyzję, a potem przed otaczającymi ich
ludźmi roztoczyć swoją wizję przyszłości.

W pewien ciepły wieczór w kwietniu 1961 roku John F. Kennedy zebrał swoich doradców, żeby

zastanowić   się   nad   wyzwaniem   rzuconym   przez   Rosjan.   Dwa   dni   wcześniej   Jurij   Gagarin   jako
pierwszy człowiek znalazł się na orbicie okołoziemskiej. Kennedy miał wówczas czterdzieści trzy lata,
a sprawiał wrażenie trzydziestolatka. Jako człowiek nieposiadający wiedzy technicznej słuchał, jak
specjaliści nakreślają dziesięcioletni plan wyścigu, który choć miał kosztować czterdzieści miliardów
dolarów,   nie   gwarantował,   że   Amerykanie   pierwsi   wylądują   na   Księżycu.   Kennedy,   zupełnie   jak

nastolatek,   założył   nogę   na   krawędź   stołu,   podłubał   palcami   przy   odklejonej   podeszwie   buta,
przeczesał dłonią włosy i zakończył spotkanie z zaciśniętymi zębami.

Kwadrans później rozesłał następującą wiadomość: „Lecimy na Księżyc".
Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominając tamten wieczór, mówi:

To niebyła konieczność o znaczeniu militarnym. Ani społeczeństwo, ani Kongres nie domagały się

tak wielkiego wysiłku. W umyśle Kennedy'ego stało się coś szczególnego. Może odezwał się charakter
spoglądającego w przyszłość poety, a może na myśl o wyścigu zbudziła się w nim jego irlandzka
bojowość.   W   każdym   razie   wiemy   na   pewno,   że   wciągu   kilkunastu   minut   John   Kennedy   podjął
ostateczną decyzję, iż zabierze cały naród w pokojową i twórczą podróż, o jakiej świat nigdy jeszcze
nie marzył.

Dobry  inspirator   chętnie   myśli   i   działa   równie   odważnie   -  nakreśla   cele   daleko   wyprzedzające

zamysły  grupy.  A   ponieważ   bardzo   niewielu   ludzi   ośmiela   się   myśleć   w   kategoriach   wielkości   i
ryzykować na wypadek niepowodzenia, człowiek, który się na to zdecyduje, z pewnością znajdzie
zwolenników. Goethe mawiał tak:, „ Co możesz zrobić lub, o czym pomarzyć - zaczynaj! W śmiałości
geniusz, potęga i magia ".

Każdy z nas zna ludzi, którzy dużo mówią, ale nic nie robią. Spotyka się bezużytecznych idealistów,

którzy są tak zajęci układaniem wielkich planów, że po drodze nie mają czasu na realizację mniejszych
celów. Źle się dzieje, gdy sny na jawie zastępują ciężką pracę. Różnica jest wyraźna: dobry przywódca
marzy i myśli na większą skalę, ale jednocześnie jest zdecydowany pracować, by stopniowo przybliżać
sukces. Na przykład Kennedy nie rzucał słów na wiatr. Udowodnił, że potrafi wytyczyć i osiągnąć cel.
Używał nóg równie skutecznie jak ust. Kiedy taki człowiek zaczyna opowiadać o wspaniałych planach,
ludzie go słuchają.

Zdolność snucia wspaniałych planów, myślenia w kategoriach wielkości wcale nie jest niezwykłą

cechą. Większość z nas często to robi. Zwłaszcza jako dzieci marzymy o wielkich osiągnięciach. Nie
ma wątpliwości, że jednym z powodów, dla których Jezus zachęcał nas, abyśmy byli podobni do dzieci,
jest to, że dzieci lubią marzyć. Umysł dziecka jest jak ekran, na którym ogląda ono same wspaniałe
sukcesy.

Ta umiejętność, którą Jezus podziwiał w dzieciach, jest równie godna podziwu u takich rekinów

businessu jak Walt Disney, który po części, dlatego odniósł olbrzymi sukces, że nigdy nie przestał
myśleć   jak   dziecko.   Mikę   Vance   opowiada   o   wizycie   w   Disneylandzie   wkrótce   po   zakończeniu
budowy. Ktoś powiedział wówczas tak: „Czyż to nie szkoda, że Walt Disney nie dożyłby to wszystko
zobaczyć?" A Vance odparł: „Ależ on to wszystko widział - inaczej bytu tego nie było!"

To prawda - najlepsi przywódcy i najwspanialsi  inspiratorzy posiadali  niesamowitą umiejętność

wyobrażania wspaniałych przyszłych rzeczy i widzenia szczegółów ich realizacji.

Wyrażać marzenia słowami

Charyzmat   ma   jeszcze   jedną   cechę   -   zdolność   opowiadania   o   własnych   marzeniach.   Chociaż

większość z nas lubi marzyć, nie każdy lubi o tym opowiadać. Myślimy o działalności w szkółce
niedzielnej, żeby podwoić liczbę przychodzących do niej dzieci, lub o planach rozwoju naszej firmy,
lecz potem przypominamy sobie o istnieniu pesymistów, którzy na pewno się sprzeciwią i powiedzą, że
to się nie da zrobić. Rozważamy możliwość niepowodzenia na oczach innych ludzi, więc nie mówimy
o swoich marzeniach. A wiadomo, że jeśli zachowamy je dla siebie, to prawdopodobnie nigdy się nie
urzeczywistnią. I wtedy, gdy z perspektywy czasu człowiek się nad tym zastanowi, będzie zadowolony,
że trzymał język za zębami.

Tylko,   że   w   przypadku   każdego   naprawdę   wielkiego   osiągnięcia   był   ktoś,   kto   zaryzykował   i

przedstawił   pomysł,   z   którego   inni   gotowi   byli   się   śmiać.   Inspirujący   zawsze   dużo   mówią,   gdy
ewentualnym współpracownikom prezentują zarys swoich marzeń. Tak różni przywódcy jak Lyndon
Johnson, Winston Churchill czy Lee Iacocca mieli wspólną cechę: hipnotyczną umiejętność mówienia.
Być może każdy z nich był na swój sposób nieśmiały, ale gdy nadarzała się okazja, potrafił wylewać z

siebie potoki słów.

Dobry  inspirator   mówi   o   wiele   więcej   niż   przeciętny  człowiek.   Wszyscy  nieraz   słyszeliśmy   o

mądrości słuchania i trzymania buzi na kłódkę. I rzeczywiście - niektórzy ludzie niewiele mówią, a
doskonale prowadzą swoje organizacje. Ale to są managerowie, a nie inspiratorzy. Ich sukces ma swoje
źródło w umiejętności kierowania, a to już zupełnie, co innego.

Inspirujący mówca roznieca zapał - powiedział angielski pisarz i eseista, Aldous Huxley-którego

intensywność   nie   zależy   od   sensowności   tego,   co   powiędnął,   ani   od   dobra   wynikającego   z
proponowanej sprawy, lecz wyłącznie od umiejętności używania słów w bardzo interesujący sposób.

Słowa mogą być bardzo skutecznym narzędziem. Sukcesy Franklina D. Roosevelta były w znacznej

mierze wynikiem jego niezwykłej zdolności wymyślania sloganów i używania ich jako streszczenia
swoich marzeń. Slogany te stały się częścią naszego narodowego życia. Zarówno Gandhi, jak i Martin
Luther King jr wiedzieli, że jeśli przemawia się wystarczająco długo, słowa nabierają wielkiej, prawie
upajającej siły. Każdy z nas doświadczył tego wiele razy - podczas przemówienia do publiczności lub
rozmowy w cztery oczy w pewnym momencie dźwięk słów i ich waga zaczyna nas przekonywać.

Można zdobyć wielu zwolenników, jeśli swoje posłannictwo przekaże się wystarczającej liczbie

ludzi bez obawy przed tymi, którzy nie okażą zainteresowania. Nie trzeba się bać, swój pomysł trzeba
przedstawiać innym ludziom. W końcu pewna grupa okaże zainteresowanie i entuzjazm, przyłączy się i
wkrótce powstanie cały ruch. Słowa mogą nic nie znaczyć,  ale właściwe ich wykorzystanie może
pozyskać coś, czego nie da się kupić - rozpalone serca zwolenników.

Zdolność przeciwstawienia się krytyce

Żaden człowiek nie jest całkowicie obojętny na krytykę, ale absolutną koniecznością jest zdobycie

tej odporności, jeśli chce się inspirować innych ludzi. Masy będą wypowiadać się negatywnie o każdym
planie i dobry przywódca będzie miał do czynienia z krótkowzrocznym myśleniem.

Nie popieram tu ani arogancji, ani niechęci do słuchania rad. Istnieje, bowiem wyraźna granica

między odwagą przekonań a pretensjonalnością człowieka, który, osiągnąwszy pewien status, uważa,
że nie wolno mu robić wymówek.

Tragediopisarze greccy określali to zjawisko mianem hubris i nawet dzisiaj wielu ludzi powala ono

na  deski.  Każdy,  nieważne,  na  jak  wysokim  stanowisku,   musi   być  odpowiedzialny wobec  choćby
garstki ludzi i mądry przywódca zawsze ma kilku kolegów, którzy ostrzegają go przed ośmieszeniem.

Żaden   Amerykanin   nie   ilustruje   tej   równowagi   lepiej   niż   Abraham   Lincoln.   Prasa   wschodnich

stanów złośliwie go atakowała, ale ponieważ był mądry i wrażliwy, nie ignorował krytyków. Wiedział,
że mógłby się poślizgnąć, gdyby chciał zadowolić wszystkich. I jak się opowiada, udzielił następującej
odpowiedzi:

Gdybym próbował czytać, a tym bardziej odpowiadać na wszystkie ataki kierowane przeciwko mojej

osobie,   mógłbym   od   razu   zająć   się,   czym   innym.   Staram   się   -najlepiej,   jak   mogę   i   mam   zamiar
postępować tak aż do końca.

W pewnych sytuacjach prawie każdy dobry inspirator znajdował się po stronie mniejszości. Jeśli

uważnie   przyjrzeć   się   biografii   Jezusa,   nie   można   oprzeć   się   wrażeniu,   że   większość   swojej
działalności prowadził w samotności. Ludzie go nie rozumieli, nie byli wobec niego lojalni, a w końcu
go porzucali. On jednak patrzył wytrwale w przyszłość i osiągnął więcej niż ktokolwiek z chodzących
po tej ziemi.

Siła entuzjazmu

Charyzmat   cechuje   się   jeszcze   jednym   składnikiem,   który   bywa   określany   jako   intensywność,

obsesja lub entuzjazm. Bez względu jednak na nazwę wszyscy uznajemy to za cechę każdego dobrego
inspiratora. Taki człowiek bierze się za realizację swoich projektów z niezwykłą energią. Inni ludzie
natychmiast to zauważają. Emerson powiedział tak: „Każdy wielki ruch, zapisany w annałach świata,

jest zwycięstwem entuzjazmu". A były szef działu sprzedaży firmy NCR ujął to następująco: „Geniusz
to intensywność. Handlowiec pełen entuzjazmu, nawet trochę przesadnego, jest lepszy niż ten, który
działa beznamiętnie. Osobiście wolę uspokajać gejzer, niż zaczynać od błotnistej kałuży".

W poradnikach mówiących o sposobach osiągania sukcesów często powtarza się następujący frazes:

entuzjazm jest zaraźliwy i nie można rozpalić grupy ludzi, jeśli samemu nie ma się entuzjastycznego
podejścia do sprawy. Taka rada myli niektórych przywódców - zaczynają myśleć, że stale powinni być
weseli i robić wrażenie ludzi szczęśliwych. Tylko, że tego rodzaju zachowanie zostaje szybko uznane
za  fałsz.  Nikt   nie  chce  sztucznie  zadowolonego  przywódcy. Wiem,  że  wielcy przywódcy czasami
wpadają   w   złość,   bywają  smutni   i   nieszczęśliwi.   Jezus   przynajmniej   jeden   raz   powiedział   swoim
najbliższym pomocnikom tak: „Smutna jest dusza moja aż do śmierci" (Mt 26, 38).

Zatem dobry przywódca nie musi być wiecznie roześmianą Pollyanną Powinien tylko absolutnie

poświęcić się dla celu własnego i całej grupy. Powinien, gdy inni już zwątpią, wytrwale iść dalej, by
doprowadzić dzieło do końca.

Odświeżanie umiejętności inspirowania

Powiedzieliśmy już sobie, że charyzmat zależy bardziej od postawy niż od umiejętności. Powyższe

łączy się z regularnym odświeżaniem umiejętności inspiratora. Jeśli to prawda, że jakość ducha ma
istotne   znaczenie   dla   osiągnięcia   celu   przywódcy,   to   własna   motywacja   musi   mieć   absolutne
pierwszeństwo.

Skąd inspirator bierze motywację do działania? Oto kilka sugestii:

1.Współpracuj   z   pozytywnie   nastawionymi,   osiągającymi   sukcesy   ludźmi.  W   niektórych
przypadkach trzeba nabrać dystansu do pesymistów, którzy tylko pogrążają otaczających ich ludzi. Od
czasu do czasu musisz spędzić trochę czasu w towarzystwie tych, którzy cię inspirują, tych, którzy
pobudzają twoje myślenie, odświeżają spojrzenie na rzeczywistość i podsycają twoje marzenia. „Jeśli
postanowiłeś osiągnąć sukces - powiada Patricia Fripp - musisz mieć kontakt z ludźmi zorientowanymi
na sukces".

2. Rozważaj pomysły, jakie przychodzą ci do głowy,  bowiem, jak mawiają ludzie pracujący przy
komputerach:   „śmieci  wpadły, śmieci  wypadły". Jeśli   będziesz   zapełniał  umysł  odpadkami   i  mało
ważnymi   rzeczami,   najprawdopodobniej   nigdy   nie   zostaniesz   prawdziwym   inspiratorem.   Może
będziesz musiał rzadziej oglądać telewizję, słuchać mniej wiadomości, a zamiast tego sięgać po dobre
książki lub zastanawiać się nad myślami zawartymi w Biblii. Aktorka Helen Hayes powiedziała tak:
„Liczymy, że poeci, filozofowie i dramatopisarze (...) pokażą nam wyraźnie to, czego my szukamy po
omacku. Oni dają nam siłę i balsam, jakich w sobie nie znajdujemy. Gdy tylko czuję, że nie starcza mi
odwagi, uciekam do nich. Oni dają mi mądrość akceptacji, wolę i siłę parcia do przodu".

3.   Korzystaj   z   bogactwa   informacji   osiągalnych   na   niedrogich   kasetach   magnetofonowych.
Wspaniałość   tych   nagrań   polega   na   tym,   że   nie   tylko   słucha   się   myśli   wielkich   ludzi,   ale   jakby
przebywa w ich obecności - słuchając ich głosu, można nawiązać łączność z ich osobowością, energią i
entuzjazmem. Więc podczas jazdy samochodem zamiast słuchać sączących się z radia bzdur, słuchaj
inspirujących wypowiedzi ludzi sukcesu. Dzięki temu twój nastrój na pewno się polepszy. Badania
przeprowadzone na University of Southern California dowodzą, że jeśli mieszkasz w wielkim mieście i
co roku przejeżdżasz samochodem piętnaście tysięcy kilometrów, to w ciągu trzech lat jesteś w stanie
zdobyć wiedzę równą dwuletnim studiom.

4. Bierz udział w seminariach i innych zajęciach.  Warto przejechać kilkaset kilometrów i wydać
nawet większą sumę, żeby posłuchać mądrych ludzi i poznać inne osoby o równie wysokiej jak twoja
motywacji.   Współczesny   system   seminariów   przypomina   średniowieczny,   przemieszczający   się
uniwersytet, ale można na nim zdobyć naprawdę doskonałą wiedzę.

5. Prowadź dziennik. Zapisuj w nim swoje cele i odbyte podróże duchowe. Dobry dziennik jest czymś

zupełnie   innym   niż   pamiętnik.   Nie   opisuje   się   w   nim   wydarzeń   poszczególnych   dni,   lecz   raczej
odruchy i działanie własnej duszy.

Na koniec powiem, że umiejętność inspirującego przywództwa jest wewnętrzną cechą ducha. A do

tego potrzeba ludzi, którzy - jak trafnie ujął to Emerson - „żyją z największej głębi swojej istoty". Ta
duchowość nie spada na nas niespodziewanie. Pojawia się stopniowo dzięki uporczywym studiom i
stałej trosce.

Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie

Miłość to owoc każdej pory roku,

 więc zawsze jest w zasięgu ręki.

Matka Teresa z Kalkuty

Pomagaj innym w rozwoju i uczyń z tego największą

radość swego życia

Nasze biura znajdują się na najwyższym piętrze budynku i kiedy siedzę przy oknie, czekając na

następnego pacjenta, zastanawiam się często nad uzdrawianiem ludzi w ogóle, a w szczególności nad
osobowością tych, którzy niosą innym tę właśnie uzdrowicielską pomoc. Wielu moich pacjentów to
lekarze, nauczyciele i pracownicy społeczni, którzy czują się przytłoczeni i przeciążeni pracą. Jest tylu
potrzebujących, powiadają, każdy ma tyle problemów, i chociaż starają się wszystkim pomagać - i tak
zostaje jeszcze wielu, którzy zupełnie sobie nie radzą.

Gdy   na   Pacyfiku   szaleje   sztorm,   przed   moim   oknem   pojawia   się   czasem   mewa   szukająca

schronienia nad lądem, z wdziękiem unosząc się w prądach powietrza. Moi pacjenci też uciekają od
sztormów. Ich ideały legły w gruzach i teraz nie są pewni, czy w ogóle potrafią komuś pomóc. Pewien
duchowny wypowiedział kiedyś następujące smutne zdanie:

Gdy zdecydowałem się na duszpasterstwo, myślałem, że uratuję cały ten świat i wszystkich ludzi. Ale

to było dawno temu. Dzisiaj mam bardziej pesymistyczne podejście do każdego, kto myśli podobnie, i
mój cel jest bardzo klarowny: ja chcę tylko przetrwać.

We współczesnym żargonie taką postawę określa się mianem wypalenia. Ludzie przestali wierzyć w

ludzi. Dawne nadzieje na niesienie pomocy innym i ulgi w cierpieniu ustąpiły miejsca pesymizmowi.
Teraz nie są nawet pewni, czy w ogóle wierzą w Boga.

Gdy po kilku takich rozmowach w moim gabinecie atmosfera gęstnieje od rozpaczy, często wracam

myślami   do   Szwecji   w   okresie   wojny   i   opowieści   o   pomocniku   tokarza,   protestancie   Johanie
Erikssonie. Chociaż nigdy nie poznałem go osobiście, wydaje mi się, że dobrze go znam, bo jego córka
Dagny Svensson przez wiele lat kierowała naszym biurem.

W roku 1939 do Szwecji przywożono liczne transporty żydowskich dzieci. Niektóre w wieku trzech,

może czterech lat, wysypywały się z pociągu bez żadnego dobytku. Miały tylko duże tabliczki na szyi z
wypisanym miastem   pochodzenia,  nazwiskiem   i  wiekiem.   Dzieci  były wychudzone  i   blade,   miały
wielkie, zapadnięte brązowe oczy. Z ich smutnego spojrzenia widać było wyraźnie, że widziały już
niejedno i że doświadczyły okrucieństwa, jakiego większość ludzi nigdy nie zazna w życiu.

Szwedzkie  rodziny brały te dzieci „na okres wojny", chociaż  niewielu wierzyło w pogłoski, że

wojna   nie   potrwa   długo.   Jednym  ze   Szwedów,   którzy  otworzyli   drzwi   swojego   domu,   był   Johan
Eriksson. Wiedział, co znaczy niedostatek - w wieku dwudziestu ośmiu lat został wdowcem z czwórką
dzieci. Teraz był mężczyzną w średnim wieku i część dzieci opuściła go już, by żyć własnym życiem.
Lecz  kiedy Johan  dowiedział  się, że  przerażony dziewięcioletni  Rolf  szuka  domu, zareagował  jak

zupełnie młody człowiek. W ten sposób żydowski chłopiec zaczął przystosowywać się do zwyczajów
surowego, protestanckiego szwedzkiego domu. Z początku, gdy ktoś głośno zapukał do drzwi, a z
dworu dobiegały głosy, chłopiec o zapadniętych oczach wskakiwał do szafy i zakrywał głowę. Na
szczęście w domu Erikssona otoczony był ciepłem i miłością. Wkrótce zaczął przybierać na wadze,
jego spojrzenie ożyło i w końcu znowu zaczął się śmiać.

Kiedy inwazja hitlerowska zdawała się nieunikniona, mężczyźni w warsztacie powiedzieli Johanowi

tak:, „Gdy wejdzie Hitler, będziesz miał kłopoty przez tego żydowskiego chłopaka. Przyjdą i zabiorą
go". Na ogół uprzejmy Szwed odpowiedział z zaciśniętymi zębami: „Nie zabiorą go, chyba, że po
moim trupie". I co ciekawe, Johan równie stanowczo bronił Rolfa przed swoimi własnymi braćmi w
wierze. Gdy inni parafianie zasugerowali, żeby spróbował nawrócić chłopca, Johan znowu zacisnął
zęby. Rząd szwedzki zagwarantował, że dzieci zostaną przy swojej religii, i chociaż Johan zabierał
małego   Rolfa   do   kościoła   razem   ze   swoją   rodziną,   pilnował,   żeby   chłopiec   kultywował   tradycje
żydowskie i żeby, gdy nadejdzie właściwy czas, w pełni przygotowany mógł celebrować swoje Bar
Miewa.   Po   zakończeniu   wojny,   Johan   chciał   zwrócić   żydowskim   rodzicom   ich   syna,   którego
wychowywał w miarę możliwości najbliżej jego tradycji.

Lecz kiedy wojna się skończyła, rzeczywistość okazała się inna. Rodzice Rolfa zaginęli gdzieś w

Europie jak miliony innych Żydów. Pewnego dnia przyniesiono kopertę bez znaczka. W środku znajdo-
wała się pospiesznie skreślona wiadomość, że więcej do niego nie napiszą i że Rolf nigdy nie może
zapomnieć tego, co zrobiła dla niego jego szwedzka rodzina.

I Rolf nie zapomniał. Gdy dorósł, wyjechał do Sztokholmu, gdzie całkiem nieźle zaczął sobie radzić

w interesach. Ale okropne doświadczenia z czasów dzieciństwa odezwały się i pewnego dnia umysł go
zawiódł. Rodzina mówiła Johanowi Erikssonowi, że już dość zrobił dla Rolfa, a władze domagały się
zgody na zamknięcie młodego człowieka w zakładzie psychiatrycznym, ponieważ uważano, że jest
niebezpieczny. Johan nie przystał-na żadną z tych propozycji. „Jego miejsce jest tutaj - powiedział
zwyczajnie.  -  Tu jest  jego  dom".  I tak   Rolf  wrócił  do niewielkiej  miejscowości  Amal.  Spokojny,
solidny Szwed  znowu się nim  zajął. Pielęgnował Rolfa przez  cały rok, do czasu, gdy jego umysł
uspokoił się i wrócił do normy.

Później życie Rolfa biegło właściwie bez zakłóceń. Ożenił się, miał dzieci, założył własną firmę i

bardzo się wzbogacił. Ale nigdy nie zapomniał człowieka, który przed laty obdarzył go bezinteresowną
miłością. Kiedy Johan się postarzał i zniedołężniał, tych dwóch mężczyzn połączyły jeszcze silniejsze
więzy. Gdy Johan był chory lub potrzebował Rolfa, ten po prostu wsiadał do pociągu i jechał przez pół
Szwecji, żeby resztę weekendu spędzić z człowiekiem, który stał się dla niego ojcem. A kiedy Johan
leżał na łożu śmierci, wszystkie dzieci pospieszyły do rodzinnego domu, ale i tak wszyscy wiedzieli,
kto będzie pierwszy - Rolf.

Często wracam myślami do opowieści o Johanie i Rolfie, gdy dzielę wątpliwości i rozpacz moich

kolegów po fachu. Powód jest prosty: nawet gdyby Johan Eriksson nie osiągnął w swoim długim życiu
nic godnego uwagi, to i tak warto było żyć ze świadomością, że jest się schronieniem dla drugiego
człowieka. Gdy z powodu innych ludzi zniechęcamy się do pracy, powinniśmy zaszyć się w jakimś
zacisznym miejscu i pomyśleć: nie ma na świecie bardziej szlachetnego zajęcia niż niesienie pomocy
drugiemu człowiekowi, pomaganie mu w dojściu do sukcesu.

Władza - użycie i nadużycie

Z wiekiem zbyt łatwo pozbywamy się ideałów z lat młodości, wycofujemy się we własny świat i

wiedząc, jak czerpać z władzy korzyści, zaczynamy manipulować otaczającymi nas ludźmi. Z książek
uczących   manipulacji   można   by   stworzyć   całą   bibliotekę.   Poradniki   typu   „Zwycięstwo   przez
zastraszenie",   „Jak   zdobyć   przewagę"   czy   „Jak   postawić   na   swoim"   sprzedają   się   w   milionach
egzemplarzy w tej epoce egoistycznej filozofii. Dlatego bardzo łatwo zacząć traktować otaczających
nas ludzi jak narzędzia, jak roboty, których wartość mierzy się pieniędzmi lub władzą albo i jednym, i
drugim.

Ale wydano również mądrą książkę autorstwa Roberta K. Greenleafa, emerytowanego dyrektora

działu  badań  nad  zarządzaniem  w firmie American Telephone and Telegraph. Badania  Greenleafa
wykazują, że człowiek egoistyczny, manipulujący innymi nigdy nie osiąga sukcesu.  Już tytuł książki
Greenleafa jest wymowny: Servant Leadership: A Journey into the Naturę of Legitimate Power and
Greatness   (Przywódca   -   pomocnik.  Podróż   w   naturę   prawowitej   władzy   i   wielkości).   Greenleaf
dowodzi, że „być samotnym szefem na szczycie piramidy to rzecz nienormalna i demoralizująca (...)
Kiedy ktoś przenosi się na szczyt piramidy, przestaje mieć kolegów, zostają tylko podwładni".

Greenleaf nie traci czasu na prezentowanie modelu alternatywnego. Od razu stwierdza stanowczo,

że ludzie na wysokich stanowiskach muszą przyjąć postawę sługi. Ci, którzy w interesach odnieśli
największe sukcesy, wiedzą, co to znaczy. Kiedy A. W. Clausen prowadził Bank of America, żartował
sobie mówiąc, że poświęca 60% swego czasu na planowanie, drugie 60% ludziom, a resztę wszystkim
innym obowiązkom.  W dzisiejszych czasach szybkiego postępu technicznego łatwo zapomnieć,  że
niepowodzenie lub sukces w znacznej mierze zależy od tego, czy będziemy pomagali innym. Gdy
Zoltan   Merszei   odszedł   z   Dow   Chemical   na   stanowisko   prezesa   firmy   Occidental   Petroleum,   na
jednego z dyrektorów wziął ze sobą kolegę z Dow i tak wyjaśnił swoją decyzję: „Ron zgadza się z moją
filozofią,   że   w   interesach   najważniejsi   są   ludzie.   Technologia   znajduje   się   na   drugim,   odległym
miejscu".

Największą satysfakcję osiągamy wtedy, gdy pomagamy innym w rozwoju, uczymy, jak osiągać

sukces. Największe zadowolenie czujemy wtedy, gdy zorganizujemy grupę ludzi, którzy wzajemnie
pobudzają swój  entuzjazm.  Taka idea przywództwa nie  jest  oczywiście  nowa. Kiedy Jezus  mówił
swoim uczniom o tym, jak mają przewodzić innym, ostrzegał, żeby nie sprawowali władzy nad ludźmi,
tak jak to robili współcześni im rządzący. Nakłaniał, żeby szli do doskonałości na samym końcu, jako
„słudzy wszystkich" (Mk 9, 35). „Bo i Syn Człowieczy nie przyszedł, aby Mu służono, lecz żeby
służyć" (Mk 10, 45).

Zanim w niedalekiej przeszłości wygłosiłem kilka uwag podczas pewnej konferencji medycznej w

Monterey w stanie Kalifornia, spotkałem doktora Arthura Tayengco, który urodził się na Filipinach w
średnio   zamożnej   rodzinie.  Można   się   było  spodziewać,  że   Arthur  sam   będzie   prowadził  całkiem
przeciętne   życie,   gdyby   nie   to,   że   w   szkole   podstawowej,   do   której   uczęszczał,   uczył   ksiądz
redemptorysta, ojciec łan Madigan, Irlandczyk o serdecznym uśmiechu i płonących światłem oczach,
który zainteresował się małym chłopcem. „Nie wiem, co bym teraz robił, gdyby ojciec Madigan nie
zauważył mnie i nie porozmawiał ze mną o moich możliwościach" - powiada dr Tayengco.

Dwa lata temu Tayengco odbył ważną pielgrzymkę. Ksiądz przeszedł na emeryturę i wrócił do

swojej ojczyzny, więc znany obecnie lekarz pojechał tam razem z żoną, by odwiedzić starzejącego się
człowieka.   „Po   prostu   czułem   nieodpartą   potrzebę,   chciałem   powiedzieć,   ile   mu   zawdzięczam   -
stwierdził dr Tayengco. - Bo nie sposób przecenić wpływu, jaki wywiera tego pokroju nauczyciel".

Ludzki potencjał

Stary irlandzki kapłan był wiernym wyznawcą Chrystusa nie tylko w swojej roli sługi, ale również w

prezentowanej postawie Podczas rozmów z chłopcem ujawnił jeszcze inną Chrystusową cnotę, o której
wspominaliśmy juz parokrotnie zdecydowany optymizm wobec rasy ludzkiej

Jednym z ponurych aspektów współczesnego pesymizmu ludzi, którzy mają nieść pomoc innym, jest

cyniczny, zimny sąd o ludziach w ogóle, Gdy człowiek zajmuje się potrzebującymi, tymi, którzy mają
problemy, może z łatwością wpaść w pułapkę, jeśli założy, ze ludzie nie chcą wydostać się ze swego
nieszczęścia, ze wszyscy dalej chcą być pasożytami

Taka podejrzliwość jest niepotrzebna Spytano kiedyś pewnego dyrektora hotelu, ilu z jego klientów

jest oszustami „Może ćwierć procent" - odparł Gdyby chodziło o 10 procent, społeczeństwo wpadłoby
w poważne tarapaty Kupno na raty, a nawet wypisywanie i przyjmowanie zwykłych czeków byłoby
niemożliwe Gdyby zaś w grę wchodziło 25 procent, nastąpiłaby prawdziwa społeczna eksplozja A więc
niezbitym faktem jest, ze możemy ufać innym ludziom

Wspaniałą cechą Biblii jest to, ze nie patrzy na świat, jakby wszystko w nim było piękne i raz na

zawsze dobre Tragedia, cierpienie i podłość naprawdę istnieją i żadne spojrzenie na świat me jest
właściwe, jeśli nie bierze pod uwagę tego, co amerykański pisarz i żeglarz Herman Melville nazwał
„czernią rzeczy" Niemniej jednak Biblia mówi, ze ludzie są Bożym stworzeniem Nasz egocentryzm
często zakłóca to stworzenie, chociaż ludzie posiadają nadaną im przez Boga godność i dobroć, „Czym
jest człowiek, ze o nim pamiętasz?" - zastanawia się psalmista - „Uczyniłeś go niewiele mniejszym od
istot niebieskich, chwałą i czcią go uwieńczyłeś" (Ps 8, 5 - 6)

Patrząc na inwalidę można spytać, „Dlaczego Bóg dopuszcza, ze ktoś jest głuchy albo ślepy?" Ale

można tez spojrzeć na Helen Keller, jej wspaniałego ducha, jej wielką miłość i cudowne osiągnięcia.
Gdy otrzymała honorowy tytuł naukowy w dziedzinie prawa na uniwersytecie w Glasgow, powiedziała
tak „Oto znak, ze milczenie i ciemność nie muszą hamować postępu nieśmiertelnego ludzkiego ducha"
Trzeba, zatem przyznać, ze musi istnieć wspaniały Bóg, zęby taka wielkość była możliwa

Wspaniałość służby

Jeśli to prawda, że ludzie mogą się rozwijać, poszerzać swoje możliwości, skakać wyżej, biegać

szybciej i komponować coraz lepszą muzykę, to znaczy, że ostateczne przywództwo musi mieć cechy
służby, ponieważ wtedy wychowuje się zwolenników, którzy prześcigają mistrzów. Sprinterzy zostaną
trenerami i będą uczyli innych sportowców, jak bić nowe rekordy. Urzędnicy będą zatrudniać pra-
cowników i inspirować ich tak, że ci być może zostaną w przyszłości ich zwierzchnikami.

Niełatwo zaakceptować taką rolę przywódcy, a często bywa wręcz, że gdy człowiek wejdzie na sam

szczyt, wciąga drabinę za sobą. Nie potrafi tolerować ambicji ludzi młodych i każdego podwładnego
traktuje jak potencjalnego rywala. Tacy ludzie pazurami trzymają się swoich organizacji jak najdłużej i
zamiast wychowywać następców, uparcie walczą z konkurencją. To jest głupi sposób przewodzenia
innym, wszak od zagłady oddziela człowieka zawsze tylko jedno pokolenie.

W mojej praktyce często spotykam rodziców, którzy rywalizują z własnymi dziećmi, gdy te próbują

uzyskać niezależność. Lecz kiedy syn próbuje pokazać ojcu, że jest silniejszy, to przecież nie jest to
tylko zdrowa rywalizacja - to  również  chęć sprawienia ojcu przyjemności  i  odpłacenia się za lata
wychowania i nauki. Z ciepłymi uczuciami wspominam lata, gdy dorastałem na farmie w Teksasie i w
pewnym momencie zacząłem dorównywać ojcu siłą. Pamiętam dobrze, że ojciec nie czuł się pokonany,
gdy zacząłem przenosić rzeczy dla niego za ciężkie. On był ze mnie dumny i z uśmiechem opowiadał
matce przy stole, jakiego silnego ma syna. Wspominam te wydarzenia z takim uczuciem, ponieważ są
przykładem   najlepszego   przywództwa  -   przywództwa,   które   od   podległych   osób   oczekuje
wszystkiego, co najlepsze, które sięga w dół i podciąga ich wyżej, a potem stara się wepchnąć
jeszcze wyżej.

Warto przyjrzeć się sile związku między pokoleniami, obserwując własne dzieci. Pewnego dnia

zeszłego lata ze szpitala dziecięcego w Los Angeles zatelefonowała do mnie córka. Całe popołudnie
spędziła   ze   swoim   prawie   dwuletnim   synkiem   na   oddziale   intensywnej   terapii,   asystując   przy
różnorodnych   badaniach.   Szlochała,   mówiąc:   „Zatrzymują   go,   bo   myślą   że   ma   zapalenie   opon
mózgowych".

Popędziliśmy do szpitala i szukaliśmy piętro po piętrze. Gdy w końcu wypatrzyliśmy ją na końcu

długiego   korytarza,   ujrzałem   coś,   co   zostanie   w   mej   pamięci   do   końca   życia.   Sharon   niosła   w
ramionach nieprzytomnego Christopherą, jego ręce i nogi zwisały bezwładnie. Palce u rąk i nóg miał

jeszcze sine. Po jednej stronie szła babcia, trzymając butelkę z kroplówką, a po drugiej pielęgniarka z
kartą w ręku. Gdy ujrzałem, jak ta grupka maszeruje w naszą stronę, w jednej chwili zmieszały się we
mnie wszystkie najwspanialsze uczucia - miłość, lojalność, strach, intymność oraz instynkt obronny.
Ale najwspanialsza była świadomość, że po latach, w których my byliśmy rodzicami, teraz moja córka
przejęła tę samą rolę. Teraz ona podejmowała decyzje i opiekowała się swoim maluchem, a ja mogłem
się tylko przyglądać.

W czasie, gdy Chris wracał do zdrowia, ja obserwowałem oddanie Sharon dla syna, widziałem, jak

przez   dwadzieścia   cztery  godziny  na   dobę   ślęczy  przy  szpitalnym   łóżku,   i   w   pewnym  momencie
stwierdziłem,  że  ta  młoda   kobieta   ma   olbrzymi   instynkt  macierzyński.  Chociaż,   na   co   dzień   taka
delikatna, gdy było trzeba, potrafiła być dzielna i bronić malca jak niedźwiedzica. Sharon, która jeszcze
nie tak dawno temu była drobniutką istotką o kręconych włoskach i której dorosłe życie chwilami
zbaczało z właściwej drogi, teraz miała pewność, że jej syn musi  żyć, że ona musi zapewnić mu
możliwie najlepszą opiekę lekarską i że nie może się tak stać, by pewnej nocy obudził się i nie zastał jej
obok siebie. Oto moja malutka córeczka, tak bardzo pewna, że jej dziecko będzie żyło, iż dosłownie nie
dała mu umrzeć.

To wszystko przypomniało mi pewne zdanie: dobry przywódca stara się służyć innym, nie oczekując

służenia jemu. Poświęcenie rodzica dla dziecka - kombinacja ochrony i wypychania z gniazda -jest
streszczeniem przywództwa i najlepszym przykładem inspirowania bez manipulacji. Ta właśnie relacja
odzwierciedla   zależność   między   Bogiem   i   człowiekiem.   Bóg   jest   naszym   Ojcem   -   miłującym,
poganiającym, broniącym i nauczającym rodzicem.

Dbającemu   o   dzieci   rodzicowi,   idealistycznemu   nauczycielowi   czy   prężnemu   dyrektorowi   nie

zawsze łatwo okazywać tolerancję dla tych, którymi kieruje. Ludzie są czasem mniej ambitni niż my
sami, bywają mniej pewni siebie, a nawet mniej uzdolnieni. Oni są tak jak my mieszaniną zła i dobra.
Ale jeśli potrafimy wyciągnąć rękę i wydobyć z nich to, co w nich najlepsze -jeśli tak jak Vince
Lombardi zmobilizujemy ich, żeby dali z siebie dodatkowo 10 % - to postarają się o to bardziej dla nas
niż dla kogokolwiek innego na świecie i osiągną nadzwyczajne wyniki. Te dodatkowe 10 % może
zadecydować o zwycięstwie.

Spis treści

Podziękowania - 2
Przedmowa - 3
1. Psychologia inspiracji - 5
2. Oczekiwać tego, co najlepsze - 9
3. Skrojony na miarę plan motywacji - 15
4. Wybrać doskonałość - 20
5. Jak dawać sobie radę z niepowodzeniem - 26
6. Rozwijanie wewnętrznej siły - 29
7. Potęga opowieści o sukcesie - 35
8. Sekret gromadzenia małych osiągnięć w jeden wielki sukces - 39
9. Kiedy chwalić, a kiedy ganić - 45
10. Wola zwycięstwa - 48
11. Co robić, by ludzie chcieli ze sobą współpracować - 52
12. Jak postępować z denerwującym intrygantem - 58
13. Osobowość przywódcy - 61
14. Pomagaj innym w rozwoju i uczyń z tego największą radość swego życia - 66