ALAN

 

LOY

 

MCGINNIS 

 

 

 

S

ZTUKA MOTYWACJI

 

(

TŁUMACZYŁ

:

 

W

ŁADYSŁAW 

W

OJCIECHOWSKI

) 

 

 

SCAN-

DAL

 

W  ten  sposób  powstało  seminarium  zatytułowane  „Sztuka  motywacji",  które  szybko 

zaczęło  cieszyć  się  sporym  powodzeniem.  Z  początku  prowadziłem  wykłady  dla  wyższych 

urzędników  w  takich  firmach  jak  IBM.  Im  dłużej  zaś  pracowałem  z  ludźmi  zajmującymi 

kierownicze  stanowiska, tym  lepiej  rozumiałem,  że  nasz  zdominowany  przez  technikę  świat 

potrzebuje  przywódców,  którzy  wiedzą,  jak  zajmować  się  ludźmi,  jak  eliminować  tarcia  i 

zachęcać innych do samodoskonalenia. 

Później  okazało  się,  że  problem  ten  cieszy  się  większym  zainteresowaniem. 

Stwierdziliśmy,  że  większość  ludzi  stosuje  te  same  techniki  motywacji  w  domu.  Duże 

zaciekawienie  okazały  matki.  Odkryłem,  że  niemal  każdy  człowiek  zachęca  innych  do 

zmian-gdy sugeruje przyjacielowi, że powinien schudnąć, przekonuje o czymś dzieci lub stara 

się wyciągnąć kogoś z depresji I albo robi to dobrze, albo źle. 

W książce tej, pragnę przekazać wspomniane zasady tak, aby każdy potrafił je dobrze 

wykorzystywać. Jeżeli będziemy je stosowali w codziennych kontaktach z innymi ludźmi, w 

pewnej  chwili  stwierdzimy,  że  posuwamy  się  do  przodu  w  zadziwiającym  tempie.  Ale 

ważniejsze jest to, że ludzie będą nam za to naprawdę wdzięczni, bo jak powiedział Emerson, 

amerykański eseista i poeta, podstawową potrzebą człowieka jest to, żeby mieć kogoś, kto go 

natchnie tak, by stał się tym, kim może i pragnie być. 

12 ZASAD WYDOBYWANIA Z LUDZI TEGO, CO W NICH NAJLEPSZE 

1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze 

2. Zauważaj potrzeby drugiego człowieka 

3. Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości 

4. Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej 

5. Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty - dołącz do niego 

6. Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu 

7. Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia 

8. Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego 

9. Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany 

10. Nagradzaj współpracę 

11. Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze 

12. Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie 

Najpotężniejszą bronią na ziemi jest rozpalona ludzka dusza. 

Ferdynand Foch 

PSYCHOLOGIA INSPIRACJI 

Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, drogi Czytelniku, nad tym,  jak niektórzy  ludzie 

potrafią wydobywać z innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą, jak tych, którymi 

kierują,  zmobilizować  do  dodatkowego  wysiłku.  Wszyscy  ich  znamy  -  to  nauczyciele, 

dyrektorzy  firm,  a  także  trenerzy  drużyn  baseballowych  i  matki.  Choć  często  nie  mogą  się 

poszczycić  pięknym  wyglądem  ani  nadzwyczajną  inteligencją,  mają  jednak  talent  do 

inspirowania  innych.  Dzięki  tej  zdumiewającej  umiejętności  odnoszą  sukcesy  prawie  we 

wszystkim, co robią. 

Są też  jednak  tacy  ludzie,  którzy  budzą  w  nas  to,  co  najgorsze.  W  ich  towarzystwie 

czujemy się niezręcznie, niestosownie, zachowujemy się w sposób negatywny, który później 

dziwi nas samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniają się w końcu w wykład i chociaż być 

może pragną nas zainspirować, w rzeczywistości tylko zbijają nas z tropu. 

ŹRÓDŁA INSPIRACJI 

Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować, jak wzajemnie na siebie wpływamy, i 

zastanawiać się nad źródłami inspiraq'i. Spotykając ludzi sukcesu, pytałem: „Skąd wzięła się 

twoja motywacja? Kto ci wskazał właściwą drogę i jak tego dokonał?" Gromadząc informacje i 

studiując  biografie  wielkich  przywódców,  zacząłem  sobie  uświadamiać,  że  w  interesach,  w 

polityce, w rodzinie i właściwie w każdym aspekcie życia motywacja ogranicza się zaledwie do 

kilku  zasad.  Okazuje  się,  że  tacy  ludzie  jak  trener  drużyny  amerykańskiego  footballu  z 

Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee lacocca - szef korporacji Forda, a potem 

Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosują podobne metody zachęcania innych do działania 

i  że  ich  otoczenie  reaguje  w  bardzo  podobny,  dający  się  przewidzieć  sposób.  W  dalszych 

rozdziałach  przyjrzymy  się  wielu  takim  przywódcom  i  stosowanym  przez  nich  metodom 

pobudzania zwykłych ludzi do nadzwyczajnego wysiłku. Mam nadzieję, że uda mi się wskazać, 

jak ty sam, Czytelniku, możesz wykorzystywać te metody w swych codziennych kontaktach z 

innymi ludźmi. 

Zasady przedstawione w tej książce, a jest ich dwanaście, są niezwykle proste. Może je 

opanować  dosłownie  każdy,  jeśli  tylko  naprawdę  pragnie  pomagać  innym.  Nie  twierdzę,  że 

takie  umiejętności  zdobywa  się  bez  wysiłku.  Zmiana  nawyków  jest  zadaniem  wyjątkowo 

trudnym,  a  opanowanie  sztuki  motywacji  wymaga  ciężkiej  pracy.  Jednak  przy  odrobinie 

wytrwałości  i  w  tej  dziedzinie  każdy  może  zostać  ekspertem.  Nikt  nie  rodzi  się  z  darem 

inspiracji - tego trzeba się nauczyć. I to na ogół samemu. 

SIŁA INSPIRATORA 

W  tej  kwestii  szerzy  się  ostatnio  pewien  zupełnie  błędny  pogląd,  że  nikt  nikogo  nie 

inspiruje,  a  cała  motywacja  musi  pochodzić  z  wnętrza  człowieka.  Ale  przypomnijmy  sobie 

czasy, gdy byliśmy u szczytu formy. Czyż nie była ona wynikiem wpływu innego człowieka? 

Może  nauczyciela,  który  potrafił  wydobyć  z  nas  coś  więcej  i  tak  zainteresować  jakimś 

problemem,  że  całymi  nocami  ślęczeliśmy  nad  książką.  A  może  szefa,  który  pracę  czynił 

zabawą i umiał tak zespolić grupę pracowników, że dawali z siebie więcej niż można na co 

dzień  oczekiwać.  Wellington  stwierdził,  że  obecność  Napoleona  na  polu  walki  równała  się 

walce  przeciwko  dodatkowym  40  000  żołnierzy.  A  zatem  to  prawda,  że  przywódca  może 

wywierać wpływ na ludzi. 

Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległa Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu 

pięciu lat nad całą Europą zaległa ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczęły przygotowania 

do inwazji na Wielką Brytanię. Związek Sowiecki stał na uboczu, Stany Zjednoczone Ameryki 

Pomocnej  nie  bardzo  chciały  angażować  się  w  wojnę  i  większość  ekspertów  wojskowych 

przewidywała,  że  Anglia,  kiepsko  uzbrojona  i  słabo  przygotowana,  w  ciągu  kilku  tygodni 

załamie się pod naporem inwazji. Tylko że w tych ponurych przypuszczeniach nie brano pod 

uwagę  pewnego  sześćdziesięciopięcioletniego  polityka,  który  po  wielu  życiowych 

doświadczeniach 10 maja objął stanowisko premiera. Siedem następnych miesięcy 1940 roku 

zdecydowało  o  dalszym  biegu  współczesnej  historii.  Anglia,  a  może  i  cały  zachodni  świat, 

zawdzięcza  swoje  istnienie zdolnościom  Winstona Churchilla,  jego niezwykłej umiejętności 

rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przerażonych ludziach. 

Żeby  docenić  siłę  wpływu  tego  człowieka,  wystarczy  pomyśleć  o  brytyjskich 

rodzinach,  gromadzących  się  w  salonach  i  słuchających  dobiegającego  z  radioodbiornika 

tubalnego głosu ich premiera: 

Bitwa o Francję już się zakończyła. Spodziewam się, że wkrótce zacznie się bitwa o 

Brytanię. Od tej bitwy będzie zależało przetrwanie cywilizacji chrześcijańskiej. Z pewnością 

już niedługo cała furia i potęga wroga zwróci się przeciwko nam, Hitler wie, że albo nas złamie 

tu na tej wyspie, albo przegra wojnę... 

Dlatego  zmobilizujmy  się  i  postępujmy  tak,  żeby  -  jeśli  Imperium  Brytyjskie  i  jego 

Wspólnota przetrwa - za tysiąc lat ludzie mówili: „ To była ich najwspanialsza godzina". 

Spoglądając  wstecz  na  bohaterski  opór,  jaki  Anglia  stawiła  Hitlerowi,  musimy 

przyznać,  że  istotnie:  to  była  najwspanialsza  godzina  Anglii.  Lecz  gdyby  Churchillowi  nie 

udało się rozbudzić woli życia współobywateli, być może bohaterstwo jego narodu nigdy by się 

nie uzewnętrzniło. 

TĘSKNOTA ZA MOTYWACJĄ 

Historia  pokazuje,  że  prawie  w  każdej  sferze  życia  istnieje  próżnia,  którą  może 

wypełnić ten, kto tylko potrafi stworzyć odpowiednią wizję, a potem energię ludzką skierować 

ku wspaniałym celom. 

Zdaniem niektórych przywódców ludzie są zasadniczo leniwi i nie chcą żadnej zachęty. 

Z taką opinią spotykamy się w wypowiedziach ludzi kierujących handlem, gdy mówią, że w 

sprzedawcach nic nie jest w stanie rozniecić ognia, a także w narzekaniach nauczycieli, gdy 

mówią, że uczniom zwyczajnie brak motywacji. 

Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, że nie ma 

ludzi całkowicie pozbawionych motywacji. Proponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie: „Ten 

chłopiec nie ma motywacji do uczenia się ze mną". Przecież podczas wyprawy na ryby Harry 

poderwie  się  z  łóżka  o  trzeciej  nad  ranem  i  okaże  mnóstwo  zainteresowania.  Wystarczy 

popatrzeć, jak zdecydowanie pracownicy wyjeżdżają po pracy z parkingu, by zrozumieć, że nie 

cechuje ich lenistwo. Spieszą się do swoich wieczornych zajęć, chociaż niektóre na pewno będą 

wymagały większego wysiłku niż praca w fabryce. 

A  zatem  rola  przywódcy  nie  polega  na  tym,  żeby  ludzi  leniwych  zmieniać  w 

pracowitych. Chodzi raczej o skierowanie istniejącej już energii ku godniejszym celom. Ludzie 

nie cierpią bezczynności i nudy. Zazwyczaj są zadowoleni z szefa, który potrafi ich nauczyć, 

jak cieszyć się pracą, albo z nauczyciela, który wie, jak wpoić uczniom zamiłowanie do nauki, 

dzięki czemu gładko mija każdy szkolny dzień. 

O PEWNEJ MATCE, KTÓRA ZACHĘCAŁA SWOJE DZIECI 

Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku i 

Arizony. Jest własnością rodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day miało 

się urodzić pierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległym o 200 mil El Paso. Ich życie nie 

było  łatwe.  W  czteroizbowym  domu,  zbudowanym  z  suszonej  na  słońcu  cegły,  nie  było 

bieżącej  wody  ani  prądu.  W  okolicy  nie  było  szkoły.  Można  by  pomyśleć,  że  perspektywy 

intelektualnego rozwoju ich córeczki Sandry przy tak ograniczonych możliwościach rysują się 

raczej nieciekawie. 

Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, żeby otoczenie w jakikolwiek 

sposób  ich  ograniczało.  Po  śmierci  ojca  Harry  przejął  farmę  zamiast  rozpoczynać  studia  w 

Stanford  University,  ale  nigdy  nie  stracił  nadziei,  że  pewnego  dnia  jego  córka  będzie  tam 

studiować.  Ada  Mae  prenumerowała  takie  gazety  i  czasopisma  jak  „Vogue"  i  „The  New 

Yorker".  Gdy  Sandra  skończyła  cztery  lata,  matka  zaczęła  uczyć  dziecko  domową  metodą 

Calverta, a później dopilnowała, żeby dziewczynka chodziła do najlepszych szkół. Brat Sandry 

Alan opowiadał, że pewnego lata cała rodzina wsiadła do samochodu i wyruszyła na wyprawę 

do stolic stanowych na zachód od Missisipi. „Zwiedziliśmy wszystkie najciekawsze miejsca, w 

końcu jednak musieliśmy wracać do domu". 

Sandra rozpoczęła studia w Stanford, potem ukończyła wydział prawniczy i ostatecznie 

została  pierwszą  sędziną  Sądu  Najwyższego  Stanów  Zjednoczonych.  Na  uroczystość 

zaprzysiężenia przyjechała cała rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uważnie obserwował, 

jak siostra wkłada togę, a potem zbliżył się do miejsca, gdzie siedziała wśród innych sędziów. 

Sandra rozejrzała się, zauważyła swoich najbliższych, popatrzyła na  nich  i wtedy z  jej oczu 

popłynęły łzy. 

Co  sprawia,  że  kobieta  pokroju  Sandry  Day  O'Connor  może  tak  wiele  osiągnąć? 

Inteligencja - z pewnością tak. I dużo wewnętrznego uporu. Ale jej sukces to również dzieło 

zdecydowanej kobiety z niewielkiego rancho, która godzinami  czytała dzieciom książki. To 

jest także zasługa rodziców pokazujących dzieciom różne godne zainteresowania miejsca. 

INSPIRACJA NIE JEST MANIPULACJĄ 

W tym miejscu muszę kategorycznie stwierdzić, że nie chcę tu mówić o manipulacji. W 

ostatnim dziesięcioleciu wydano wiele książek, które uczą, jak wyjść na prowadzenie stosując 

zastraszanie  i  krocząc  „po  trupach"  podwładnych.  Jeżeli  szukacie  tego  rodzaju  porad,  to 

kupując  tę  książkę  straciliście  pieniądze.  Lepiej  zwróćcie  ją,  bo  nie  dowiecie  się  z  niej,  jak 

innych  ludzi  naginać  do  własnych  potrzeb.  Moja  książka  mówi  o  motywacji,  a  nie  o 

manipulacji. Różnica jest wyraźna. Manipuluje ten, kto nakłania ludzi, żeby robili to, co jest 

najlepsze dla niego samego. Inspiratorem zaś jest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu stron, 

a  potem  łączy  wysiłki  w  bardzo  skutecznym,  wysoce  moralnym  partnerstwie,  by  cele  te 

osiągnąć. 

DLACZEGO KAŻDY PRZEDSIĘBIORCA MUSI BYĆ 

PSYCHOLOGIEM 

Sukces finansowy na ogół zależy  bardziej od umiejętności kierowania  ludźmi  niż od 

ciężkiej pracy i wiedzy. Niejeden człowiek robi błyskotliwą karierę dzięki olbrzymiej wiedzy 

technicznej. Ale gdy osiągnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzależniony od wysiłku 

innych, zwyczajnie grzęźnie, bo nie nauczył się sztuki pomnażania sukcesu przez motywację. 

Pewien  pracujący  w  przemyśle  psycholog  twierdzi,  że  awans  szeregowych 

pracowników  w  90%  zależy  od  ich  wiedzy  technicznej.  O  awansie  na  stanowiskach 

kierowniczych  w  50%  procentach  decyduje  wiedza  techniczna,  a  w  50%  umiejętności 

porozumiewania się z innymi ludźmi. Jeśli chodzi o osoby zajmujące stanowiska dyrektorskie, 

tylko  w  20%  o  awansie  decyduje  wiedza  techniczna  i  aż  w  80%  umiejętność  kierowania 

ludźmi.  A  zatem  gdy  człowiek  wchodzi  na  wyższy  szczebel  drabiny  zarządzania,  stosunek 

umiejętności do wiedzy ulega całkowitemu odwróceniu. 

Goethe,  znakomity  niemiecki  poeta  okresu  romantyzmu  stwierdził,  że  nawet 

największy  geniusz  niewiele  jest  wart,  jeśli  próbuje  wykorzystywać  wyłącznie  własne 

umiejętności.  Tymczasem  prawa  tego  nie  zna  zadziwiająco  dużo  ciężko  pracujących  ludzi, 

którym  ciągle  „brakuje  odrobiny  szczęścia".  Ludzie  ci  nie  realizują  swoich  wielkich  celów, 

ponieważ  nie  opanowali  sztuki  inspirowania  innych.  Ci  natomiast,  którzy  wysuwają  się  do 

przodu,  mimo  że  często  nie  są  szczególnie  wybitni,  mają  jedną,  szczególną  cechę  -  ich 

podwładni  zawsze  mają  o  wiele  wyższą  wydajność  od  innych.  Chociaż  tacy  szefowie 

niekoniecznie pracują po nocach, to gdy pracują, wykorzystują swój czas na organizowanie i 

inspirowanie pracowników. 

James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważa, że dobry manager lepiej rozumie 

ludzkie zachowania niż cybernetykę jakiejkolwiek specjalności funkq'onalnej. Innymi słowy, 

ktoś  o  rzeczywistych  umiejętnościach  inspiratorskich  dochodzi  na  szczyt  szybciej  niż  ktoś 

rzeczywiście  genialny.  Kiedy  Andrew  Carnegie,  amerykański  przemysłowiec  i  działacz 

charytatywny  zatrudnił  Charlesa  Schwaba  na  stanowisko  administratora  swego  imperium 

stalowego, ten w szybkim czasie został pierwszym człowiekiem w historii zarabiającym milion 

dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyś zapytano go, jak to się dzieje, 

że zarabia 3000 dolarów dziennie. Może dzięki wiedzy o produkcji stali? Schwab uśmiechnął 

się i powiedział: „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali wiedzą więcej 

niż  ja".  Schwabowi  dlatego tak  dobrze  płacono, że  potrafił  inspirować  innych  ludzi:  „Moją 

najlepszą cechą jest umiejętność rozbudzania w ludziach entuzjazmu". 

Każdy przywódca, który potrafi robić to samo, może dojść, gdzie tylko zechce, i sam 

dyktować warunki finansowe. 

BUDOWANIE MORALE 

Do tej pory mówiliśmy o sztuce motywacji i o wpływie, jaki jeden człowiek wywiera na 

drugiego. Tymczasem na większość ludzi, z którymi pracujemy, wpływ wywiera jeszcze coś 

innego. Tym silnie oddziałującym elementem jest grupa. 

Gdy rodzinę, klasę lub spółkę tworzy troje lub więcej ludzi, zaczyna działać osobliwa 

chemia - uwidacznia się ogromny wzajemny wpływ. W niektórych grupach często tworzy się 

pewien  rodzaj  niszczącej  elektryczności.  Kilku  niezadowolonych  pracowników  lub  grupa 

krytycznie  nastawionych  członków  klubu  może,  jeśli  nikt odpowiednio  się  nimi  nie  zajmie, 

stworzyć  silne  pole  negatywne.  I  jeżeli  przywódca  nie  umie  rozładowywać  tego  rodzaju 

wpływów, wcześniej czy później cała organizacja eksploduje. 

Gdy w grupie wyzwala się masa krytyczna 

Jak hamować takie negatywne wpływy? Istnieją dwa sposoby. 

Pierwszy  -  wykorzystywany  przez  wszystkich,  którzy  potrafią  tworzyć  odpowiednią 

atmosferę:  dopuszczaj  w  grupie  pewną  dozę  konfliktu.  Gdy  pojawiają  się  negatywne 

oddziaływania, nie wpadaj w panikę, przeciwnie  - spodziewaj się ich i odpowiednio do nich 

przygotowuj. Problemy moralne rzadko kiedy wymkną się wam z rąk, jeśli stworzycie swoiste 

korytarze  porozumienia  dla  niezadowolonych  uczniów  lub  pracowników.  W  następnych 

rozdziałach będziemy omawiać sztukę panowania nad konfliktami i sposoby nakłaniania ludzi 

do współpracy przy minimalnej ilości spięć. 

Eksperci  inspiracji  wykorzystują  jednak  jeszcze  drugi  sposób:  tak  zestawiaj  ludzkie 

osobowości, żeby od samego początku zbudować pozytywny pod względem  intelektualnym 

zespół. 

Zasada działa następująco: ponieważ entuzjazm jest zaraźliwy, ludzie będą inspirowani, 

w  czasie  gdy  kontaktują  się  z  innymi,  silnie  zmotywowanymi  osobami.  W  końcu,  gdy 

optymizm osiągnie wystarczająco wysoką temperaturę, ogień płonie sam. Zatem gdy  mądry 

szef  znajduje  ludzi  potrafiących  wspaniale  działać,  natychmiast  ich  ze  sobą  kontaktuje. 

Człowiek nastawiony entuzjastycznie potrafi podtrzymywać płonący w innych ludziach ogień. 

Pomyślmy przez chwilę o prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji. 

Gdyby polegali wyłącznie na własnym entuzjazmie, by z jego pomocą rozpalać innych ludzi, 

musieliby nieprzerwanie krążyć po swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystuje 

dynamikę  grupy.  Wie,  że  odpowiednim  postępowaniem  szybciej  zainspiruje  dziesięć  osób 

podczas  jakiegoś  spotkania  niż  w  dziesięciu  rozmowach  w  cztery  oczy.  Podtrzymuje  zatem 

stały kontakt między osobami myślącymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich wiara 

wygasła. W pewnym momencie pojawia się masa krytyczna, a wówczas może się zdarzyć coś 

dziwnego  i  wspaniałego:  ludzie  zaczną  promieniować  entuzjazmem  o  wiele  większym  niż 

suma entuzjaz-mów poszczególnych jednostek. 

Siła  ogólnego  nastroju  duchowego  została  potwierdzona  w  badaniach 

przeprowadzonych  ostatnio  w  takich  firmach  jak  3M,  Frito  --  Lay,  Procter  &  Gamble  oraz 

IBM. Okazało się, że firmy te odnoszą sukcesy w czasach dobrych i złych, ponieważ każda z 

nich  stworzyła  własną  „kulturę".  Nowy  pracownik  takiej  firmy  dowiaduje  się,  że  „my  tutaj 

pracujemy w pewien określony sposób". Atmosfera wspólnych celów i wartości kieruje ludzi 

we właściwą stronę, eliminuje zamieszanie i oszczędza czas. 

Taki  duch  koleżeństwa  istnieje  również  we  wszystkich  dobrych  rodzinach,  dzięki 

czemu  dzieci  osiągają  o  wiele  więcej  niż  przeciętnie.  Ktoś  z  zewnątrz  może  przypisywać 

sukces  takich  dzieci  ich  wysokiemu  ilorazowi  inteligencji,  podczas  gdy  w  rzeczywistości 

chodzi  o  coś  ważniejszego  niż  inteligencja.  To  coś  wywodzi  się  z  tworzonej  w  rodzinie 

atmosferze, z entuzjazmu, ze swoistej kultury. Członkowie rodziny dążą do wspólnych celów i 

wzajemnie zachęcają się do doskonałości. 

ZŁOŻONOŚĆ INSPIRACJI 

Nikt  nie  wie,  dlaczego  jedna  grupa  tworzy  zespół  osiągający  sukcesy,  a  inna 

samobójczy tłum. Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie pragną 

prześcignąć drugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają. Istnieją liczne czynniki, związane 

najogólniej  z atmosferą  i  fizjologią, z czasem  i  miejscem.  W książce tej nie próbuję  nikogo 

przekonać, że dzięki jednej magicznej technice całkiem przeciętnie uczące się dziecko można 

zamienić w geniusza albo mało wydajnego pracownika w tytana pracy. Prezentowane zasady 

mogą pomóc inspirować ludzi tak, żeby zdobywali się na większy wysiłek. 

Przez dwanaście lat drużyna Green Bay Packers wygrywała zaledwie 30% meczów, a w 

roku  1958  podupadła  prawie  całkowicie.  Ale  w  roku  1959  zjawił  się  nowy  trener  -  Vince 

Lombardi.  Podczas  trwającej  dziewięć  lat  trenerskiej  pracy  Lombardiego  Packersi  mieli 

dziewięć zwycięskich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pięć tytułów mistrzów NFL. 

Jak wytłumaczyć ten nieprawdopodobny zwrot? Frank Gifford, specjalista w dziedzinie 

psychologii i socjologii sportu twierdzi, że wiedza Lombardiego nie odegrała żadnej roli, bo 

inni trenerzy o strategii ł taktyce wiedzieli równie dużo. Chodziło raczej o jego umiejętność 

zachęcania  zawodników.  Lombardi  potrafił  wydusić  dodatkowe  10%  z  każdego  swojego 

zawodnika, stwierdził Gifford. Wystarczy dziesięć procent pomnożyć przez czterdziestu ludzi 

w czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygraną ma się w kieszeni. 

W niniejszej książce przyjrzymy się sukcesom wielu przywódców, którzy podobnie jak 

Lombardi  wiedzieli,  jak  podległych  im  ludzi  nakłonić  do  dodatkowego  wysiłku. 

Wykorzystując te zasady, powinniśmy wykrzesać te dodatkowe 10% również ze swojej grupy. 

A może właśnie tego brakuje nam do wygranej. 

Najważniejszą rzeczą, 

jakiej nauczyłem się podczas mojego długiego życia, 

jest to, że drugi człowiek staje się godnym zaufania, 

kiedy mu się ufa. Na pewno taki nie będzie, 

jeśli inni mu nie zaufają i będą to okazywać. 

Henry L. Stimson 

OCZEKIWAĆ TEGO, CO NAJLEPSZE 

Trzy  miesiące  po  zakończeniu  dwudziestopięcioletniego  stażu  pracy  w  firmie 

handlowej  i  przejściu  na  emeryturę  Mary  Kay  Ash  postanowiła  założyć  własną  firmę.  Jej 

adwokat  i  wielu  znajomych  uważało,  że  oszalała,  gdy  oszczędności  całego  życia  w  kwocie 

5000 dolarów bardzo ryzykownie zainwestowała w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani 

Ash głęboko wierzyła, że jej przekonania sprawdzą się w świecie interesów. 

W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartość sprzedaży wyniosła 323,8 

miliona  dolarów.  W  ciągu  ostatnich  pięciu  lat  zyski  sięgały  40%,  co  w  amerykańskim 

przemyśle oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne: 

W przedsiębiorstwie Mary Kay Cosmetics więcej kobiet zarabia rocznie ponad 50 000 dolarów 

niż w jakiejkolwiek innej firmie na świecie. 

Na czym polega sekret takiego sukcesu? Po części jest on wynikiem bardzo pozytywnej 

postawy,  jaką pani  Ash okazuje wobec każdego swojego pracownika:  „Pragnęłam  stworzyć 

firmę, która da kobietom możliwość osiągnięcia wszystkiego, na co je tylko stać". 

Pani  Ash  jest  najwyraźniej  pewna,  że  pracujący  dla  niej  ludzie  są  w  stanie  dokonać 

wszystkiego.  Kiedy  wchodzi  się  do  złocistego  budynku,  w  którym  mieści  się  zarząd 

przedsiębiorstwa, od razu zwraca się uwagę na wielkie fotografie krajowych szefów sprzedaży.  

Niektóre firmy, pragnąc dobrze się zaprezentować, wykorzystują malowidła, rzeźby lub 

wzory swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, żeby wchodząc do nas 

ludzie zrozumieli, że jesteśmy firmą dla ludzi. 

Niestety, nazbyt często bywa tak, że kiedy człowiek zostaje szefem, szybko zmienia się 

w policjanta. Ponieważ ma dużą wiedzę i doświadczenie, myśli, że powinien patrzeć innym na 

ręce, doszukiwać się w nich wad i zniechęcać do oszustw. Przyjmując rolę psa łańcuchowego 

taki  szef  błyskawicznie  tworzy  wokół  siebie  wrogie  stosunki,  przez  co  pracownicy  nie 

przejawiają żadnej woli współpracy. Natomiast dobry manager lub dobry nauczyciel nie traci 

czasu na roztrząsanie niepowodzeń swoich podwładnych. Zamiast tego szuka w nich siły, którą 

inni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie. 

Jeśli chodzi o motywację, postawa nauczyciela w stosunku do uczniów  lub szefa do 

pracowników bardziej niż cokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy ludzie 

wiedzą, że oczekuje się od nich rzeczy dobrych, na ogół starają się spełnić te oczekiwania. Ale 

gdy spodziewać się po nich tego, co najgorsze, złe wyniki osiągną z zadziwiającą dokładnością. 

Zatem pierwsza zasada i jednocześnie cecha dobrego inspiratora brzmi następująco: 

OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE 

Jakiś czas temu w Toronto wygłaszałem prelekcję w klubie dyrektorów. Po spotkaniu 

przyszedł do mnie na rozmowę pewien starszy pan. Był wysoki, szczupły, elegancko ubrany. 

W  wieku  siedemdziesięciu  czterech  lat  wycofywał  się  z  produkcji  ołówków.  Pomyślałem 

wtedy: „Cóż to za nudny sposób zarabiania na życie" i powiedziałem: 

— Założą się, że jest pan zadowolony z przejścia na emeryturę. 

— Ależ nie — odparł. — Prawdę mówiąc, będzie mi tego bardzo brakowało. A wie pan, 

czego  będzie  mi  najbardziej  brak?  Przyjaźni  zawiązanych  w  tym  businessie.  Niektórzy 

dostawcy i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciółmi przez czterdzieści lat. Wielu naszych 

kierowników to  ludzie,  których  wyciągnąłem  prosto  z  college'u.  Miałem  wielką  satysfakcję 

pomagając im w osiąganiu sukcesów. 

Z rozmowy dowiedziałem się też, że człowiek ten stworzył firmę wartą wiele milionów 

i ostatnio bardzo korzystnie ją sprzedał. Jeśli jednak weźmie się pod uwagę jego głęboką wiarę 

w  ludzi,  to  taki  sukces  nie  powinien  dziwić.  Mężczyzna  ten  po  mistrzowsku  odkrywał  w 

każdym  człowieku  coś  pozytywnego  i  odpowiednio  to  wykorzystywał.  Pomagając  innym 

osiągać sukcesy, sam zarobił mnóstwo pieniędzy. 

W  każdym  przedsięwzięciu,  w  którym  ma  się  do  czynienia  z  ludźmi,  czy  to 

pracownikami, czy klientami, najważniejsza jest postawa. Upraszczając można powiedzieć, że 

ludzie,  którzy  lubią  innych  ludzi,  i  wierzą,  że  ci,  którymi  kierują,  mają  dobre  intencje, 

wydobędą  z  nich  wszystko,  co  najlepsze.  Z  drugiej  strony,  przywódca  o  cechach  strażnika, 

który widzi wyłącznie najgorszą stronę każdego człowieka, w pewnym momencie stwierdzi, że 

jego  podwładni  przyjmują  postawę  obronną  i  zamykają  dostęp  do  swoich  możliwości 

wewnętrznych. 

JAK WŁASNE DZIECKO ZMIENIĆ W ZŁODZIEJA 

Badania  psychologiczne  coraz  dobitniej  wskazują  na  następujący  fakt:  nasze 

oczekiwania  mogą  wydobywać  z  innych  to,  co  w  nich  najgorsze  lub  to,  co  najlepsze. 

Przykładem  takiego  negatywnego  oddziaływania  jest  kierownik,  który  uważa,  że  niektórzy 

pracownicy do niczego się nie nadają albo nauczyciel, dla którego większość uczniów to lenie. 

Psycholog  C.  Knight  Aldrich,  który  przez  wiele  lat  zajmował  się  małoletnimi 

przestępcami,  napisał  fascynujący  artykuł  i  opublikował  go  w  jednym  z  czasopism 

psychologicznych. Wyjaśnił w nim między innymi, w jaki sposób rodzice mogą bardzo szybko 

zmienić swoje dziecko w złodzieja. Oto jak tego dokonać. Załóżmy, że twój syn dopuszcza się 

drobnej kradzieży, co w pewnym okresie życia czyni większość dzieci. Niech to będzie paczka 

cukierków. Jeśli mu powiesz: „Teraz już wiemy, kimjesteś-złodziejem! Od tej pory będziemy 

cię  mieli  na  oku!",  to  istnieje  spore  prawdopodobieństwo,  że  dzieciak  w  krótkim  czasie 

przejdzie od kradzieży cukierków do kradzieży samochodów. 

Tymczasem  można  zareagować  równie  stanowczo,  ale  jednocześnie  delikatnie: 

„Tomku, to zupełnie do ciebie niepodobne. Musimy wrócić do sklepu i wyjaśnić całą sprawę, 

ale nie będziemy tego rozdmuchiwać. Na pewno wiesz, że to, co zrobiłeś, było złe, więc jestem 

przekonany, że już nigdy więcej tego nie zrobisz". Po takim wyjaśnieniu problemu kończy się 

złodziejska  kariera  większości  dzieci.  Działająca  tu  zasada  jest  bardzo  stara:  przyjmując 

postawę negatywną i wypominając ludziom wszystkie ich słabości, ułatwia im się kontakt z ich 

własnymi błędami, na skutek czego ich postępowanie jeszcze się pogarsza. Natomiast przyjęcie 

postawy pozytywnej i skupienie się na mocnych stronach osobowości uwypukla dobre cechy 

tych ludzi i ich postępowanie zmienia się na lepsze. 

WIARA W DOBRE INTENCJE 

Do mojego gabinetu przyszedł kiedyś  młody, siedemnastoletni chłopak  i powiedział: 

„Mam dość słuchania, że nie wykorzystuję wszystkich swoich możliwości. Za każdym razem, 

gdy  nauczyciel  zaczyna  tę  śpiewkę,  chce  mi  się  rzygać.  Mój  ojciec  to  samo  powtarza 

przynajmniej raz na miesiąc". 

Oto  typowy  objaw,  gdy  rodzice  stawiają  zbyt  wysokie  wymagania  (jego  ojciec  jest 

lekarzem). Tacy ludzie przeżywają męki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi 

dziećmi, ponieważ od każdego oczekują maksymalnego zaangażowania. Starają się zachęcać 

syna,  a  w rezultacie  dziecko  się  buntuje.  Zaraz wyjaśnię  dlaczego.  Mówiąc:  „masz  w  sobie 

wielki  potencjał"  pochwalił  jego  talent,  niestety  natychmiast  zniweczył  działanie  tego 

stwierdzenia dodając: „ale nie wykorzystujesz swoich możliwości". W ten sposób przypuścił 

atak na charakter chłopca, a to jest niebezpieczne. Każdy z nas, choćby nie wiem jak niedbały, 

chce wierzyć, że ma dobre intencje, a jednocześnie pragnie, żeby inni ludzie też w to wierzyli. 

EFEKT PIGMALIONA 

W  sztuce  George'a  Bernarda  Shawa  zatytułowanej  Pigmalion  profesor  pomaga 

kocmołuchowi o nazwisku Eliza Doolittle stać się elegancką damą. Zasadniczo udaje mu się to 

dzięki  temu,  że  zawsze  traktuje  ją  jak  damę,  aż  w  końcu  ona  zaczyna  spełniać  jego 

oczekiwania. Goethe ujął tę zasadę następująco: „Traktuj człowieka według tego, jak wygląda, 

a uczynisz go gorszym. Ale traktując go według tego, kim  mógłby  być, naprawdę takim go 

uczynisz". 

Badania  przeprowadzone  przez  Roberta  Rosenthala,  psychologa  z  Harvardu,  i  Lenor 

Jacobson,  dyrektorkę  jednej  ze  szkół  w  San  Francisco,  służą  wspaniałym  przykładem. 

Postanowiono  znaleźć  odpowiedź  na  następujące  pytanie:  czy  rzeczywiście  niektórzy 

uczniowie słabo się spisują, dlatego że nauczyciele właśnie tego się po nich spodziewają? Jeśli 

tak, to podwyższenie oczekiwań ze strony nauczycieli powinno pozytywnie wpłynąć na dzieci. 

Grupę  dzieci  z  pierwszych  sześciu  klas  poddano  więc  testowi  na  zdolność  uczenia  się  i 

następnej  jesieni  nowym  nauczycielom  całkiem  „przypadkowo"  przekazano  nazwiska 

pięciorga czy sześciorga tych, które miały być „wyjątkowe". 

Nauczyciele nie wiedzieli, że zamieniono wyniki testów, a nazwiska dzieci, które miały 

się „wykazać", wybrano na chybił trafił. Przy końcu roku szkolnego wszystkie dzieci poddano 

kolejnemu testowi. Wyniki okazały się zadziwiające. Dzieci, o których nauczyciele myśleli, że 

mają  w  sobie  szczególny  potencjał,  rzeczywiście  zrobiły  znaczne  postępy  i  w  teście  na 

inteligencję  uzyskały  15  do  27  punktów  więcej.  Nauczyciele  stwierdzili,  że  dzieci  te  są 

szczęśliwsze, bardziej dociekliwe i czułe niż inne ł że w dalszym życiu mają większe szansę na 

powodzenie. A jedyną zmianą była inna postawa nauczycieli. Nauczycielami pokierowano w 

ten  sposób,  że od  niektórych  uczniów  oczekiwali  czegoś  więcej,  a  ci  z  kolei  zaczęli  więcej 

oczekiwać od samych siebie. 

Można  to  chyba  wytłumaczyć  tylko  tym  subtelnym  wzajemnym  oddziaływaniem 

między nauczycielem a uczniami —podejrzewa Rosen-thal. — Ton głosu, wyraz twarzy, dotyk 

i postawa mogą być tym, dzięki czemu - często nieświadomie - nauczyciel przekazuje uczniom 

swoje  oczekiwania.  Tego  rodzaju  porozumienie  może  pomagać  dziecku  postrzegać  swoją 

własną osobę. 

KONCENTRUJ SIĘ NA MOCNYCH PUNKTACH, NIE NA 

SŁABOŚCIACH 

Każdy człowiek nosi w sobie mieszaninę dobra i zła, ambicji i znużenia, mocnych stron 

i  słabości.  Możemy  wybierać:  czy  budować  na  mocnych  stronach,  czy  wpaść  w  obsesję  na 

punkcie  słabości.  Rozmawiałem  kiedyś  z  członkiem  pewnego  dobrze  działającego  kościoła. 

Pastor prowadzący swoje zgromadzenie od ponad dwudziestu lat miał pewne jaskrawe wady, 

ale  ludzie  kochali  go  i  parafia  miała  się  dobrze.  Spytałem,  jak  to  możliwe,  i  usłyszałem 

wyjątkowo  mądrą  odpowiedź:  „Nasz  pastor  ma  swoje  mocne  strony  i  swoje  słabości. 

Zaczęliśmy  więc  skupiać  się  na  tym,  w  czym  jest  on  mocny  i  nie  zwracać  uwagi  na  jego 

słabości". 

Przyjmując  taką  postawę  parafianie  dokonali  dwóch  rzeczy.  Po  pierwsze  uniknęli 

plotkarstwa  i  złośliwej  atmosfery,  co  często  zdarza  się  w  kościele  lub  przedsiębiorstwie,  w 

którym  krytyka  nie  ma  końca.  Po  drugie,  okazując  tak  wspaniałomyślne  podejście,  z  całą 

pewnością  zmobilizowali  swego  pastora,  by  dawał  z  siebie  więcej.  A  rezultat?  Doskonałe 

partnerstwo i namacalne wyniki przez cały rok. 

PRZYJEMNOŚĆ ODKRYWANIA TALENTU 

Pozytywne  spojrzenie  na  drugiego  człowieka  ujawnia  jego  liczne  ukryte  talenty. 

Psycholog Elbert Hubbard, powiedział tak: „Istnieje coś bardziej niespotykanego, coś o wiele 

lepszego  niż  zdolność.  To  jest  zdolność  rozpoznawania  zdolności".  Dla  nauczyciela  lub 

przywódcy,  który  jest  dość  cierpliwy,  by  zaczekać  na  ujawnienie  się  zdolności,  przeciętny 

człowiek potrafi zdobyć się na rzeczy nadzwyczajne. 

Podręczniki  historii  opisują  wielu  uzdolnionych  ludzi,  których  talent  ktoś  w  końcu 

zauważył. Einstein zaczął mówić dopiero w wieku czterech lat, a czytać, gdy miał lat siedem. 

Isaac  Newton  w  szkole  podstawowej  słabo  się  uczył.  Wydawca  gazety  wyrzucił  Walta 

Disne-ya z pracy, ponieważ ten nie miał „dobrych pomysłów". Lew Tołstoj musiał przerwać 

naukę z powodu oblanych egzaminów, a Werner von Braun, jeden z twórców amerykańskiego 

programu  badań  kosmicznych  w  dziewiątej  klasie  nie  zdał  algebry.  Haydn  zrezygnował  z 

nauczania Beethovena muzyki, bo ten sprawiał wrażenie człowiekam powolnego i ospałego, 

pozbawionego wszelkich talentów - z wyjątkiem wiary w muzykę. 

Biografie te zawierają cenną lekcję: ludzie rozwijają się w różnym tempie, ale najlepsi 

nauczyciele zawsze szukają w nich ukrytych zdolności. 

Gdy  jednego  z  dyrektorów  spytano:  „W  jaki  sposób  prowadzi  pan  interesy?",  ten 

odpowiedział:  „Pomagam  ludziom  dorastać  -  żeby  byli  silniejsi,  bardziej  niezależni  i 

kompetentni, mieli większe zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem 

rzeczy, które inni chcą kupować, więc stać nas na to". 

I nic dziwnego. W  innych okolicznościach pracownicy zapewne przez osiem godzin 

dziennie narzekaliby, że pracują tylko na wyżywienie i mieszkanie. Tutaj z radością pracują po 

dziesięć i dwanaście godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraźnie nakreślić cel. 

 

KLIMAT DORASTANIA 

Otaczającym nas ludziom możemy oddać ogromną przysługę, jeśli zdołamy stworzyć 

atmosferę, w której nie tylko odkryją swoje talenty, ale i będą je rozwijać. Teodor Roosevelt, 

prezydent USA w latach 1901 - 09 napisał tak: 

Istnieją dwa rodzaje sukcesu. Jeden jest niezwykle rzadki i osiągają go ludzie, którzy 

potrafią dokonać tego, czego nie umie zrobić nikt inny, i to jest geniusz. Drugi jest osiągany 

przez przeciętnych ludzi, którzy według nas nie są geniuszami, mających całkiem zwyczajne 

cechy, które jednak potrafili rozwinąć do rozmiarów większych niż przeciętne. 

Ludzie potrzebują atmosfery, w której mogliby rozwijać i szlifować swoje zdolności, 

odkrywać  je. Z biografii wielkich  ludzi dowiadujemy się, że dobry nauczyciel  lub życzliwy 

pracodawca przygląda się swoim podwładnym na tyle wnikliwie, że dostrzega iskrę, której nikt 

inny  nie  zauważył.  Na  przykład  rodzina  Taftów  umiała  popychać  swoje  dzieci  ku  wielkim 

osiągnięciom,  kierować  ku  specjalnościom,  z  których  mogły  być  dumne.  Gdy  Martha  Taft 

poszła do szkoły podstawowej w Cincinnati, poproszono ją, by się przedstawiła. Zrobiła to w 

następujący  sposób:  „Nazywam  się  Martha  Bowers  Taft.  Mój  pradziadek  był  prezydentem 

Stanów Zjednoczonych  Ameryki.  Mój dziadek  był amerykańskim  senatorem. Mój tatuś  jest 

ambasadorem w Irlandii. A ja jestem Brownie". 

NATURA LUDZKIEGO DUCHA 

Należy  rozumieć,  że  postawa,  jaką  przyjmujemy  wobec  innych  ludzi,  jest  na  ogół 

kształtowana  przez  nasze  przekonania  co  do  natury  ludzkiej  w  ogóle.  Douglas  McGregor, 

pionier w dziedzinie psychologii przemysłowej, w miarę studiów nad ludzką naturą podchodził 

do  niej  coraz  bardziej  optymistycznie.  Atakując  to,  co  sam  nazwał  „teorią  X"  -  autorytarny 

pogląd na zarządzanie, według którego ludzie są niedorozwinięci i trzeba im ciągle mówić, co 

mają robić -wysunął „teorię Y", która traktuje ludzi podmiotowo i szanuje ich prawa. Badania 

przeprowadzone  przez  Abrahama  Masłowa  potwierdziły  stworzone  przez  McGregora teorie 

zarządzania.  Jako  psycholog  z  Brandies  University  Maslow  interesował  się  najwyższymi 

osiągnięciami: nazywał je „wyższymi pułapami natury ludzkiej". Im dłużej badał to zjawisko, 

tym większego nabierał przekonania, że ludzie mają w sobie o wiele większy potencjał, niż im 

się na ogół przypisuje. „U większej liczby ludzi, niż kiedykolwiek podejrzewałem, jest więcej 

tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał. 

Podczas  studiów  spotkałem  się  z  ponurymi  teoriami  na  temat  natury  ludzkiej, 

czytywałem  filozofów  uważających  homo  sapiens  za  gatunek  całkowicie  zepsuty.  Ale  im 

dłużej rozmawiam z ludźmi w gabinecie, zwłaszcza gdy znajdują się pod wpływem hipnozy lub 

opowiadają o swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, że natury ludzkiej często się nie 

docenia. Widzę to, co najgorsze w tysiącach ludzi, ale jednocześnie bardziej niż kiedykolwiek 

wierzę w możliwości ludzkiego ducha. 

Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, że jako terapeuta mam dostęp do 

informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, że w zwyczajnej rozmowie bardzo 

rzadko jesteśmy w stanie pojąć całą istotę drugiego człowieka. Bo gdy sprawia on wrażenie 

przeciętnego  i  leniwego,  widzimy  tylko  jedną  stronę  jego  osoby,  uzewnętrznioną  przez 

okoliczności  danego  dnia.  A  zatem  lepiej  trochę  zaczekać,  zanim  sformułuje  się  ostateczne 

wnioski. 

KIEDY LUDZIE SIĘ ZMIENIAJĄ 

Pesymiści twierdzą, że wszystko jest niezmienne, że lampart zawsze ma te same cętki. 

Tymczasem  człowiek  zmienia  się  każdego  dnia  -albo  na  lepsze,  albo  na  gorsze.  Oto  młody 

księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swoją matkę, pacjentkę naszej kliniki. Gdy opowiada o 

sobie, dowiaduję się, że jego kariera wspaniale się rozwija, że ostatnio został partnerem jednej z 

ośmiu dużych firm. „Większość ludzi nie uwierzyłaby, że prawie cztery lata zmarnowałem w 

narkotycznym oszołomieniu — ale to prawda — mówi". Dalej wyjaśnia, w jaki sposób pozbył 

się nałogu. Dziewięć lat wcześniej zakochał się i teraz siedzi w moim biurze, zdrowy, czujny, 

pełen sukcesów. 

W takich chwilach uświadamiam sobie, ile głupiego cynizmu zawiera stwierdzenie, że 

ludzie  nigdy  się  nie  zmieniają.  Oczywiście,  że  się  zmieniają,  i  do  pewnego  stopnia  można 

wpływać na te zmiany. 

ZDOLNOŚĆ PRZEKRACZANIA GRANIC 

Można  bardziej  pozytywnie  patrzeć  na  swoją  grupę  -  wystarczy  tylko  pamiętać,  że 

każdy  człowiek  ma  niezwykłe  zdolności  przekraczania  granic.  William  James,  amerykański 

psycholog i filozof powiedział: 

Czasami każdy z nas czuje, że drzemiącego w nim potencjału nie rozpalą iskry danego 

dnia... W porównaniu z tym, jacy powinniśmy być, jesteśmy rozbudzeni zaledwie w połowie. 

Nasze  paleniska  są  zawilgocone,  szybry  zamknięte.  Wykorzystujemy  niewielką  część 

potencjalnych  zasobów  umysłowych  i  fizycznych...  Mówiąc  ogólnie  -człowiek  żyje  poniżej 

swoich możliwości, posiada różne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje. 

Oczywiste  jest,  że  ludzki  organizm  gromadzi  zasoby  energii,  po  którą  normalnie  nie 

sięga  - coraz głębiej położone warstwy  materiału wybuchowego, gotowego do użycia przez 

każdego, kto sięgnie wystarczająco głęboko. 

Tej  uwagi  nie  wypowiedział  specjalista  od  marketingu.  Sformułował  ją  dziekan 

amerykańskich psychologów. Jego koncepcje są ważne nie tylko z powodu tego, co mówią o 

potencjale  uwięzionym  w  człowieku,  ale  również  dzięki  temu,  co  mówią  o  odsłanianiu 

potencjału w otaczających nas ludziach. Jeśli James ma rację, to ludzie są w stanie wykrzesać z 

siebie o wiele więcej niż dają zazwyczaj, a w gronie naszych znajomych tkwi olbrzymie złoża 

inwencji, która czeka na uwolnienie i okiełznanie. 

Kiedy Dwight D. Eisenhower był rektorem Columbia University, Johna Erskina nazwał 

„najwspanialszym  nauczycielem  w  historii  u-czelni".  Erskine  był  jednym  z 

najwszechstronniejszych  ludzi  swojej  epoki.  Był  nauczycielem,  pianistą,  autorem 

sześćdziesięciu  książek,  dyrektorem  Julliard  School  of  Musie,  popularnym  i  dowcipnym 

mówcą. Opisując tę godną uwagi karierę, jego żona Helen przypisała sukces „wyzywającemu 

optymizmowi"  męża.  Erskine  był  dobrym  nauczycielem  dzięki  „własnej  ekscytacji  nauką". 

Często mawiał do żony:  „Powiedzmy  naszej  młodzieży, że  najlepsze książki trzeba dopiero 

napisać, najlepsze obrazy jeszcze namalować, najlepsze rządy dopiero stworzyć i że wszystko, 

co najlepsze, zrobią dopiero oni". 

PODKREŚLANIE PRAGNIENIA SUKCESU 

Chociaż  ten  fakt  wydaje  się  oczywisty,  wielu  ludzi  po  prostu  go  ignoruje.  Zatem 

powiedzmy  sobie  wyraźnie:  nikt  nie  chce  być  bankrutem,  prawie  każdy  pragnie  sukcesu. 

„Każdy  człowiek  wierzy,  że  ma  przed  sobą  lepszą  przyszłość"  -powiedział  Ralf  Emerson, 

amerykański eseista i poeta. I rzeczywiście, mam wrażenie, że wszyscy moi pacjenci wierzą, iż 

bez względu na to, jak są załamani, są zdolni do osiągnięcia czegoś lepszego. Może zachowują 

się  okropnie  i  działają  byle  jak,  ale  chcą  spisywać  się  lepiej,  sami  siebie  przekonują,  że 

mierność ich działań ma konkretne powody. 

„Dobrymi  chęciami  jest  piekło  wybrukowane"  -powiadają  dumnie  sceptycy.  Rzecz 

jednak w tym, że w głębi duszy każdy człowiek odczuwa pęd do osiągnięcia czegoś, do bycia 

kimś. Oto wspaniałe miejsce do popisu dla inspiratora: jeśli potrafi podsycić ten pęd, uwierzyć 

w przyszłość drugiego człowieka - ten zrobi prawie wszystko, by udowodnić, że był tego wart. 

Tacy  ludzie  będą  dla  ciebie  pracować  lepiej  niż  dla  kogokolwiek  innego  na  świecie.  Bili 

Hewlett, jeden z założycieli firmy Hewlett-Packard, powiedział tak: „Nasza polityka wypływa 

z przekonania, że ludzie chcą lepiej pracować, chcą pracować twórczo i jeśli umieści się ich we 

właściwym środowisku, to właśnie będą robić". 

„Bardziej niż ja sama chciała, żebym osiągnęła sukces" 

Pewnego razu czekałem  na  możliwość zabrania głosu podczas konferencji, na której 

wręczano  doroczne  nagrody  dla  wyróżniających  się  handlowców.  Kobieta,  która  tego  roku 

miała szczególne osiągnięcia  i zarobiła wyjątkowo dużo pieniędzy, cały zaszczyt przypisała 

swojej szefowej. Stojąc przed tłumem 3000 ludzi i ściskając w dłoniach nagrodę, wspomniała 

kryzys, w jakim tkwiła przez dwa ostatnie lata. Przyszłość rysowała się tak niewesoło, że była 

gotowa  zrezygnować  i  nawet  kilka  razy  telefonowała  do  zwierzchniczki  z  zamiarem 

zrezygnowania z pracy. Ale ta przekonywała ją i mówiła, że jeszcze nie dość długo próbowała, 

że nie zatrudniłaby jej, gdyby nie widziała w niej wielkiego potencjału. W pewnej chwili głos 

opowiadającej się załamał i padły następujące, mądre słowa: „Przez wszystkie miesiące, gdy 

chciałam to rzucić i myślałam, że nie mam przed sobą żadnej przyszłości, Joan wierzyła we 

mnie bardziej niż ja sama. Ona bardziej niż ja sama chciała, żebym odniosła sukces". 

Oto jak szef może skutecznie stosować naszą pierwszą zasadę motywacji: 

Od ludzi, którymi kierujesz, 

oczekuj tego, co najlepsze    

Chęć do życia każdego człowieka musimy szanować 

tak samo jak swoją własną. 

Albert Schweitzer 

SKROJONY NA MIARĘ PLAN MOTYWACJI 

Święty  Tomasz  z  Akwinu  -  włoski  teolog  i  filozof  z  XIII  w.,  który  dużo  wiedział  o 

edukacji i motywacji, stwierdził, że kiedy drugiego człowieka chce się przekonać do własnych 

poglądów, trzeba podejść tam, gdzie on stoi, wziąć go za rękę i poprowadzić. Nie można stać w 

drugim  kącie  pokoju  i  krzyczeć.  Nie  wolno  traktować  go  jak  statysty  w  teatrze  i  kazać  mu 

podejść. Trzeba zacząć z tego punktu, w którym on się znajduje. To jedyny sposób na ruszenie 

go z miejsca. 

Działanie tej zasady widać wyraźnie w sukcesach Franka Bettgera, sprzedawcy polis 

ubezpieczeniowych na życie. Był zawodowym base-ballistą, ale ponieważ często łamał ręce, 

musiał zmienić zajęcie i postanowił sprzedawać polisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szło mu 

dobrze. Mając dwadzieścia dziewięć lat był nieszczęśliwym, zadłużonym po uszy bankrutem. 

Lecz  choć  to  brzmi  niewiarygodnie,  później  odniósł  tak  wielki  sukces,  że  mógł  przejść  na 

emeryturę w wieku czterdziestu jeden lat. Ten gwałtowny zwrot przypisuje 

Bettger  zmianie  podejścia  do  sprzedaży  polis,  co  nastąpiło,  gdy  usłyszał  pewną 

wypowiedź  w  hotelu  Bellevue-Statford  w  Filadelfii.  Mówił  jeden  z  najlepszych  agentów 

handlowych Ameryki - J. Elliott Hali. Hali opowiadał, że borykał się z trudnościami, omal nie 

zrezygnował, ale że w pewnym momencie zrozumiał powód swoich niepowodzeń. Stwierdził, 

że wygłaszał „za dużo pozytywnych stwierdzeń". 

„Wydało mi się to dość naiwne - przyznał Bettger - ale zmusiło mnie do wysłuchania 

całego wywodu". Hali wyjaśnił, że jego błąd polegał na tym, iż zbyt dużo czasu poświęcał na 

zachwalanie  swoich  produktów,  a  za  mało  na  uzyskanie  wiadomości  o  swoich  przyszłych 

klientach. „Pytania Halla miały tylko jeden cel - mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć, 

czego  chcą,  a  potem  pomóc  im  zdecydować,  jak  to  zdobyć".  Idea  ta  zrewolucjonizowała 

podejście Bettgera do handlu. „Wcześniej był to tylko sposób zarabiania na życie. Nie chciałem 

spotykać  się  z  ludźmi  z  obawy,  że  potraktują  mnie  jak  nudziarza.  Ale  znalazłem  źródło 

inspiracji i postanowiłem, że resztę mojej handlowej kariery podporządkuję tej jednej zasadzie: 

dowiedzieć się, czego ludzie potrzebują, i pomagać im to zdobyć". 

A  zatem  druga  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze,  brzmi 

następująco: 

ZAUWAŻAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA 

Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstępny krok. Uważają, że zachęcanie  jest 

równoznaczne  z  poklepywaniem  po  plecach  i  huraopty-mistycznym  przekonywaniem. 

Tymczasem motywacja jest czymś więcej. Plan motywacji musi być idealnie dopasowany, jak 

ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program działania i zaczniemy wprowadzać zmiany, 

musimy  uważnie  przyjrzeć  się  ludziom.  Trzeba  zadać  wiele  pytań,  dowiedzieć  się,  gdzie  ci 

ludzie  byli,  dokąd  zmierzają,  w  co  wierzą,  jakie  są  ich  czułe  punkty,  co  kochają,  a  czego 

nienawidzą? Innymi słowy, musimy wniknąć w aktualny stan ich osobistych potrzeb. Freud, 

twórca teorii psychoanalizy zrobił  nam wielką przysługę wykazując, że  ludzkie  zachowania 

mają  określone  przyczyny  i  że  każdego  człowieka  można  inspirować.  Skoro  więc  ludźmi 

kierują  pragnienia,  to  można  uniknąć  frustracji  i  niepowodzeń,  przyglądając  się  uważnie  i 

dowiadując, w jaki sposób najskuteczniej przemówić do ich zainteresowań. 

Frank Bettger opowiada, jak tę zasadę zastosował w swoim kościele. Gdy wybrano go 

na  kierownika  niewielkiej,  borykającej  się  z  trudnościami  szkółki  niedzielnej,  przede 

wszystkim pomyślał o potrzebie powiększenia tej organizacji.  „Mogłem wstać  i powiedzieć 

ludziom, że ponieważ mnie wybrali, oczekuję od nich współpracy i pomocy. Doszedłem jednak 

do  wniosku,  że o  wiele  większą  szansę  zdobycia  tego,  czego/a  chcę,  będę  miał  wtedy,  gdy 

porozmawiam z nimi o tym, czego chcą oni". Oto co Bettger powiedział podczas nabożeństwa: 

Chciałbym przez kilka  minut porozmawiać o tym, czego wy chcecie. Macie dzieci  i 

pragniecie,  żeby  chodziły  do  szkółki  niedzielnej,  spotykały  się  z  innymi  dziećmi  i  uczyły 

czegoś więcej o życiu z tej wspaniałej Księgi. Wszyscy chcemy, żeby nasze dzieci uniknęły 

błędów, które my popełniliśmy. Jak to osiągnąć? 

Jedynym sposobem jest powiększenie personelu uczącego w naszej szkole. W szkółce 

niedzielnej  mamy  teraz  tylko  dziewięciu  nauczycieli,  wliczając  w  to  samego  pastora,  a 

potrzebujemy przynajmniej dwudziestu pięciu. Być może niektórzy nie mogą się zdecydować, 

bo mają te same obawy, jakie miałem ja, gdy rok temu wziąłem klasę chłopców. Bałem się, że 

niewystarczająco znam Biblię. Cóż, teraz mogę wam powiedzieć, że ucząc dzieci przez sześć 

miesięcy po dwadzieścia minut w każdą niedzielę, nauczycie się Biblii więcej niż przez sześć 

lat samego słuchania o niej. W ten sposób jednocześnie zrobicie coś dla siebie samych! 

Wy, mężowie i żony, możecie się uczyć i przygotowywać do lekcji wspólnie. Dzięki 

temu będziecie mieli więcej wspólnych zainteresowań, bardziej się do siebie zbliżycie. Jeżeli 

macie  dzieci,  one  też  bardziej  się  zainteresują,  widząc  waszą  aktywność.  Pamiętacie 

przypowieść o trzech sługach, którym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonalenia 

siebie i mnożenia własnych talentów, jak właśnie poprzez tego rodzaju pracę. 

Jaki skutek przyniosło to krótkie przemówienie Bettgera? Tego samego ranka zgłosiło 

się  dwudziestu  jeden  nowych  nauczycieli.  Z  początku  było  nawet  za  mało  dzieci,  więc 

podzielili istniejące grupy na mniejsze. W niektórych klasach było ich tylko dwoje lub troje. 

Później zaczęto chodzić od drzwi do drzwi i zachęcać ludzi. Do szkółki niedzielnej wstąpiły 

prawie  wszystkie  dzieci  z  Wynnefield  w  Pensylwanii.  Ostatecznie  zbudowano  tam  nowy 

kościół. 

LUDZIE MAJĄ RÓŻNE POTRZEBY 

Powiedzieliśmy już sobie, że sukces osiąga się dzięki poznawaniu i odwoływaniu się do 

potrzeb  innych  ludzi.  Zig  Ziglar,  konsultant  wielu  firm  marketingowych,  ujmuje  to  bardziej 

kategorycznie: „Możesz zdobyć w życiu, co tylko zechcesz, jeśli wystarczającej liczbie ludzi 

pomożesz  zdobyć  to,  czego oni  pragną".  Jednak  w tym  miejscu  łatwo o  fatalny  błąd,  który 

polega na założeniu, że inni ludzie mają takie same potrzeby jak ty, lub że potrafisz te potrzeby 

przewidzieć  nie  pytając  o  nie  ani  o  nich  nie  słuchając.  Pewien  wykładowca,  specjalista  od 

handlu opowiada, że jego zwierzchnik źle nim kieruje. Pewnej wiosny wezwał go i wyjaśnił, że 

nie  może  podnieść  mu  pensji,  ale  zmniejszy  liczbę  godzin  pracy  i  rok  wcześniej  wyśle  na 

emeryturę. 

„Powiedział to tak, jakby to było nie wiem jak ważne - mówi wykładowca. - Ale nie 

wiedział, że nie odczuwam wielkiej potrzeby porządku. Lubię żyć w świecie umiarkowanego 

chaosu, bo wtedy najlepiej pracuję. Nie lubię wiedzieć, co zdarzy się w przyszłości. W związku 

z tym emerytura nie była dla mnie tym, czym dla osła jest marchewka. Prawdę mówiąc, to było 

dla  mnie dodatkowym obciążeniem. Poza tym  mój szef  nigdy  mi się  nie przyjrzał, więc nie 

wiedział, że uwielbiam uczyć i byłbym gotów płacić za ten przywilej, oczywiście gdyby było 

mnie na to stać. Gdyby powiedział, że dla polepszenia pracy wydziału trzeba ponieść pewne 

ofiary, gdyby rzucił mi wyzwanie, proponując większy wymiar godzin pracy, prawdopodobnie 

skorzystałbym z tej okazji. Gdyby tylko zadał sobie trud i dowiedział się trochę więcej o mnie i 

moich zainteresowaniach, z pewnością skuteczniej wpłynąłby na moją motywację". 

PRZEKONANIA RELIGIJNE 

Jeżeli przywództwo ma  mieć również pewien rys indywidualny, trzeba poznać także 

przekonania religijne drugiego człowieka. Nadzorując pracę młodych terapeutów, rozmawiając 

o ich pacjentach, dziwię się często, że prawie nie zwracają na to uwagi. Podejrzewam, że w 

szkole podstawowej nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale popełniają błąd myśląc, że 

dobry  terapeuta  rozmawia  tylko  o  „uczuciach"  i  nigdy  nie  wkracza  w  sferę  przekonań 

religijnych. 

A  przecież  tego  nie  da  się  rozdzielić,  bo  wiara  w  znacznym  stopniu  determinuje 

zachowanie  człowieka  i  jego  życie  emocjonalne.  Według  psychoterapeuty  M.  Scotta  Pecka 

niektórzy ludzie twierdzą, że nie mają religii, a jednak posiadają bardzo konkretny pogląd na 

świat.  Jeśli  na  przykład  człowiek  widzi  wszechświat  jako  miejsce  brutalnej  walki  o 

przetrwanie,  to  terapeuta  lub  każdy,  kto  chce  tej  osobie  pomóc,  musi  o  tym  wiedzieć.  To 

zrozumiałe,  że  gdy  ma  się  do  czynienia  z  pacyfistą,  nie  można  go  inspirować  sięgając  po 

argumenty militarne. 

Gdybym spytał moich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich powiedziałoby, 

że właściwie nie są ich pewni. „To jeden zpowodów, dla których zdecydowałem się na terapię - 

rzucą  z  odrobiną  przesady.  -  Nie  mam  pojęcia,  w  co  wierzę".  Dla  tej  kategorii  ludzi  mam 

gotowe bardzo proste zadanie. Proszę, żeby przed następnym spotkaniem spisali przynajmniej 

20 rzeczy, których są pewni. Oczywiście nie muszą to być deklaracje wstrząsające światem - po 

prostu parę rzeczy, które według nich są prawdziwe, coś co kochają i czego nienawidzą. 

Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inżynier powiedział, że nie wie, co się z nim 

dzieje,  bo  często  płacze,  a  weekendy  często  przesypia.  Człowiek  ten  wychowywał  się  w 

porządnym  chrześcijańskim  domu,  potem  się  zbuntował  i  teraz  uważa  się  za  agnostyka: 

„Wszystko wydaje mi się względne. Moralność całkiem się zmieniła, zmieniły się wszystkie 

normy. Czuję się tak, jakbym we wszystko wątpił i nie wierzył już w nic". 

Być może myślał, że zrobię mu wykład na temat powrotu do wiary, ale ja poprosiłem 

tylko, żeby poszedł do domu i zrobił spis tego, w co wierzy. „Jeśli ma pan wątpliwości co do 

swoich  przekonań  religijnych  -  powiedziałem  -  niech  je  pan  chwilowo  odłoży  na  bok  i 

skoncentruje się na rzeczach, których jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygodniu znowu do 

mnie przyszedł, miał w ręku notes. Zauważyłem jeszcze coś: jego spojrzenie już nie było puste. 

Był zmieszany, bo swój spis uważał za chaotyczny. Znalazłem w nim następujące stwierdzenia: 

* Zwierzęta zasługują na lepsze traktowanie. 

* Jestem szczęśliwszy, gdy mieszkam bliżej oceanu. 

* Seks jest wspaniały. 

* Ważne jest, żeby mówić prawdę. 

* Mistrzostwo w pracy jest rzeczą dobrą, a praca niestaranna jest często źródłem kłopotów. 

* Kocham moje dzieci bardziej niż cokolwiek innego. 

* Nienawiść zawsze jest zła, a miłość jest zawsze dobra. 

* Życzliwość dla człowieka, który ma kłopoty, jest czymś wyjątkowo wspaniałym. 

Mężczyzna ten poczuł się  lepiej, gdy po chwili  namysłu  stwierdził, że  jednak w coś 

wierzy,  że  ma  pewne  przekonania,  na  których  może  się  opierać,  chociaż  ogólnie  trawią  go 

wątpliwości. Podczas wspólnych rozmów lista coraz bardziej się wydłużała i wróciły niektóre 

dawne przekonania. Człowiek ten nawet zaczął znowu chodzić do kościoła. 

A  zatem  jedno  musimy  powiedzieć  sobie  jasno. Każdy  człowiek  ma  pewien  system 

czasami bardzo głęboko skrywanych przekonań. I dopóki nie zapoznamy się z ich konfiguracją, 

dopóki nie dowiemy się, co drugi człowiek ceni i czego w życiu chce, nie możemy oczekiwać, 

że uda się nam stworzyć plan skutecznej motywacji. 

PYTANIA 

Wydaje  się,  że  niektórzy  ludzie,  zwłaszcza  ci  bardziej  agresywni,  mają  tylko 

„wyjściowy  kanał"  porozumiewania  się.  Zasypują  ludzi  mnóstwem  danych,  napomnień  i 

wskazówek.  Natomiast  prawdziwie  wielcy  nauczyciele  mają  również  „wejściowe  kanały" 

porozumiewania się: zadają pytania i uważnie słuchają odpowiedzi. Wszyscy lubimy myśleć, 

że jesteśmy dobrymi słuchaczami, ale faktem jest, że w ciągu minuty wypowiadamy 120 do 

180 słów, a myślimy cztery czy pięć razy szybciej. Oznacza to, że myśli krążą gdzie indziej, że 

wychwytujemy zaledwie połowę wiadomości przekazywanej przez drugiego człowieka. 

Czasem trudno jest słuchać bez osądzania. Dr Barbara Shipley, psychiatra z University 

of California twierdzi, że drugiemu człowiekowi trzeba okazywać, że jest ważny, chociaż nie 

do końca akceptuje się jego zachowanie. 

Sprawę tę załatwia właśnie słuchanie - twierdzi dr Shipley. - Gdy nastolatek wraca do 

domu o trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mają ochotę go stuchać. Zupełnie odruchowo 

zaczynają krzyczeć: „Nie chcę słuchać, co się stało!" Tylko ze w ten sposób atakują godność 

młodego człowieka. Trzeba najpierw wysłuchać, a potem osądzać. Pozytywne efekty takiego 

podejścia do sprawy szybko dadzą o sobie znać. 

Można określić, dokąd zmierzają, kiedy się wie, skąd przychodzą 

Żeby zrozumieć, dlaczego ludzie robią to, co robią, należy przyjrzeć się ich przeszłości. 

Jesteśmy, jak twierdzi angielski poeta Alfred Tennyson, częścią wszystkiego, co kiedykolwiek 

poznaliśmy. Można dużo powiedzieć o ludziach, kiedy się wid, gdzie byli i jak bardzo ich tło 

kulturowe różni się od naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejś korporacji i mówi: „Mamy 

kłopoty  z  motywacją  naszych  młodych  pracowników",  jestem  prawie  pewien,  że  w  takiej 

firmie za mało wiedzą o swoich młodych pracownikach. W dziewięciu przypadkach na dziesięć 

managerowie zakładają, że młody personel wywodzi się z podobnych do ich własnych kręgów 

kulturowych  i  że  to,  co  zawsze  stanowiło  motywację  managerów,  działa  podobnie  na  tych 

młodych  ludzi.  A  takie  założenie  jest  niebezpieczne.  Według  dr.  Layne'a  Longfellowa, 

psychologa,  u  podstaw  działania  większości  ludzi  podejmujących  decyzje  w  interesach 

znajduje się depresja. Albo oni sami, albo ich rodzice martwili się o tak podstawowe potrzeby 

jak pożywienie i mieszkanie, i w ten sposób kształtowali własny system wartości. Gdy takich 

ludzi  prosi  się  o  pracę  po  godzinach,  zawsze  odpowiadają:  „Jasne",  a  myślą:  „Nigdy  nie 

wiadomo, kiedy będą potrzebne większe pieniądze, więc trzeba się cieszyć, że jest praca". 

Ale  istnieje również  inna kategoria pracowników. W odpowiedzi  na podobną prośbę 

mówią:  „Dziękuję,  nie  skorzystam.  Wolałbym  raczej  porozmawiać  o  dodatkowym  wolnym 

dniu". Taka reakcja wywodzi się z zupełnie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest 

równie ważny jak praca. W rezultacie praca znajduje się w życiu na drugim miejscu za jakością 

życia. Jeśli w jednym przedsiębiorstwie im się nie uda, wiedzą, że mogą znaleźć setki innych 

zajęć. 

W  przeszłości  takich  pracowników  istniej  e  j  eszcze  inna  wyróżnia-jąca  cecha.  W 

przeciwieństwie do kadry kierowniczej młodsi pracownicy urodzili się w epoce powszechnej 

obawy  przed  zagładą  atomową  lub  innej  epoce  politycznej.  Dlaczego  więc  mieliby  teraz 

ponosić ofiary w nadziei na spokojną starość, skoro starości mogą w ogóle nie doczekać? W 

tym przypadku popychanie do działania będzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy brać pod 

uwagę tego, co tych ludzi ukształtowało. 

ZMIENIAJĄCE SIĘ POTRZEBY 

Poza  wglądem  w  przeszłość  trzeba  również  zrozumieć,  że  system  potrzeb  każdego 

człowieka  podlega  ciągłym  zmianom.  W  zależności  od  punktu  widzenia  może  to  być 

przekleństwo albo błogosławieństwo. Dla wielu pracodawców problem ten jest stałym źródłem 

zdenerwowania, bo wydaje się im, że ich pracownicy nigdy nie są zadowoleni. Gdy przywódcę 

związkowego  z  końca  XIX  w.  Samuela  Gom-persa  spytano,  czego  właściwie  chcą  związki, 

odpowiedział:  „Czego  chcemy?  Mogę  odpowiedzieć  jednym  słowem:  więcej!"  Niektórzy 

rodzice i managerowie wykazują podobne podejście do sprawy. Jeden z dyrektorów stwierdził 

następująco: „Bez względu na to, jak bardzo staram się ich uszczęśliwić, na pewno ktoś zaraz 

zacznie narzekać. Gdy tylko rozwiążę jeden problem, przychodzą do mnie z następnym". 

Tymczasem  ludzka  cecha,  która temu  managerowi  przysparzała  najwięcej  kłopotów, 

była w istocie jednym z jego największych aktywów. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb, nie 

miałby się do czego odwoływać. Właśnie to niezadowolenie, nie spełnione pragnienia i chęć 

posiadania czegoś więcej umożliwiają inspiratorowi budzenie motywacji w innych ludziach. 

Przemieszczając się przez to, co Shakespeare nazwał epoką człowieka, ludzka wierność 

i antypatie zmieniają się. To, co stanowi o motywacji dziecka w tym roku, w przyszłym może 

się okazać nieskuteczne. „Jedyny człowiek, który zachowuje się rozsądnie - powiedział George 

Bernard  Shaw  -  to  mój  krawiec.  Za  każdym  razem,  gdy  mnie  widzi,  bierze  miarę  na  nowo. 

Wszyscy inni próbują stosować stare miary". 

Czy indywidualne układanie planu motywacji może sugerować, że jesteś nieuczciwy? 

Można sądzić, że próba dostosowania przywództwa do konkretnego człowieka  może 

być  źródłem  kłopotów.  Jeśli  będziesz  bardziej  wyrozumiały  dla  jednego,  to  czy  inni 

członkowie  grupy  nie  oskarżą  cię  o  faworyzowanie  i  nieuczciwość?  Na  pewno  tak,  jeśli 

zrezygnujesz  z  zasad  uznanych  za  uniwersalne.  Nie  ma  bardziej  nieudolnego  szefa  niż  ten, 

który próbuje dogodzić każdemu, a jednocześnie niektórych zwalnia z obowiązujących norm. 

Faworyzowanie nigdy się nie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadzą się starania, żeby 

być miłym facetem, który ludziom agresywnym pozwala sobą pomiatać, a narzekającym, daje 

wyłudzić wszystko, czego tylko chcą. 

Oczywiście  nie  jestem  zwolennikiem  faworyzowania.  Opowiadam  się  raczej  za 

zwracaniem uwagi na każdego człowieka indywidualnie. Jeśli przyjrzysz się uważnie swoim 

klientom,  uczniom  lub  publiczności  i  skroisz  plan  motywacji  stosowny  do  poczynionych 

obserwacji, to na dłuższy dystans będzie to traktowane jako najuczciwsze podejście do rzeczy. 

POTĘGA WIEDZY 

Uważna  obserwacja  ludzi,  w  których  chcemy  wzbudzić  motywację,  pociąga  za  sobą 

dwojaką korzyść. Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie których można tworzyć plan 

motywacyjny,  a  poza  tym  sprawiamy  ludziom  radość,  poświęcając  tyle  wysiłku,  żeby  ich 

poznać. Przejdę teraz do tego drugiego aspektu. 

Wiele  miesięcy  przesiadywałem  w  bibliotekach,  czytając  wszystko,  co  traktuje  o 

ekstazie. Ten fenomen najwyższych przeżyć zaintrygował mnie jako terapeutę zajmującego się 

sprawami rodziny, bo zrozumiałem ze zdumieniem, dlaczego niektóre małżeństwa pozostają 

romantyczne  i  ekscytujące,  a  w  innych  szybko  zaczyna  ziać  nudą.  Badając  zagadnienie 

określone  przez  Freuda  mianem  „doświadczeń  oceanicznych"  odkryłem,  że  jednym  z 

najważniejszych  i  najstarszych  rodzajów  ekstazy  jest  przekraczanie  progu  wiedzy: 

rozwiązywanie problemu lub rzucanie się w nową dziedzinę nauki. Wydaje się więc, że sama 

wiedza może być źródłem wielkiej radości. 

I  chyba  nie  przypadkiem,  gdy  w  Starym  Testamencie  opisuje  się  doświadczenia 

seksualne,  często  używa  się  czasownika  „poznać".  Kiedy  Pismo  św.  mówi,  że  „Abraham 

poznał  Sarę",  to  jest  to  wymowny  i  trafny  opis  miłości  seksualnej,  która  oznacza  zarówno 

dogłębną penetrację,  jak  i pełne pochłonięcie, czyli całkowite poznanie drugiego człowieka. 

Przyglądając się szczęśliwym  małżeństwom, w których pielęgnuje się ekstazę, zrozumiałem 

nagle,  że  w  takim  partnerstwie  mężczyzna  i  kobieta  nigdy  nie  przestają  się  nawzajem 

poznawać.  Nie  zakładają,  że  skoro  przeżyli  ze  sobą  dwadzieścia  lat,  wiedzą  dokładnie,  co 

partner myśli. Przeciwnie, zauważają zmiany upodobań  muzycznych,  marzeń o wakacjach  i 

celów w ogóle. Widzą również delikatne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzą, jak odwołać się 

do tego, czego pragnie ukochana osoba. 

Rozmawiałem kiedyś z kierownikiem sklepu, który miał romans pozamałżeński. „Życie 

w moim domu nigdy nie było straszne -powiedział - ale wydaje mi się, że mojej żony w ogóle 

nie  obchodzi  to,  co  dzieje  się  ze  mną.  Jesteśmy  małżeństwem  od  dwudziestu  sześciu  lat  i 

wydaje mi się, że ona bierze mnie za tego samego faceta, za którego kiedyś wyszła. Założę się, 

że nie potrafiłaby wymienić ani jednej książki, którą przeczytałem w ostatnim roku, chociaż 

jest ich w domu dość dużo. Mogę siedzieć przy komputerze i pracować przez pięć godzin, a ona 

nawet  nie  wetknie  głowy  do  pokoju  i  nie  spyta,  co  słychać  ani  jak  mi  idzie.  Nigdy  nie 

oczekiwałem,  że  w  tym  stadium  będzie  ją  stać  na  ekstazę,  ale  czy  to  za  dużo  chcieć  być 

poznanym i rozumianym?" 

Pragnienia tego mężczyzny były dość rozsądne. Zawsze jednak pozostaje pytanie: co 

było pierwsze - jajko czy kura? Czy żona przestała interesować się jego psychiką dlatego, że jej 

nie zależało, czy dlatego, że kiedyś w przeszłości doznała krzywdy myśląc, iż on przestał się 

już interesować/e;' życiem? Czy on zwracał uwagę na to, kim ona jest, o czym marzy, czego się 

obawia,  co  kocha?  Razem  próbowaliśmy  znaleźć  odpowiedzi  na  te  pytania  i  w  końcu  mój 

pacjent podjął godną pochwały decyzję. Pomijając to, po czyjej stronie leży zadawniona wina, 

zdecydował się, że zerwie związek z drugą kobietą i spróbuje przełamać impas w małżeństwie. 

Interesujący  był  również  sposób,  w  jaki  zajął  się  tym  drugim  aspektem  życia.  Postanowił 

poznawać swą żonę, jakby była całkiem  nową kochanką, którą zna dopiero od paru tygodni. 

Rezultaty  można  było przewidzieć:  gdy on wchodzi do domu, ona patrzy na niego zupełnie 

inaczej. Ale najważniejsze jest to, że odrodziła się ich miłość. 

Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześnie szczęśliwy mąż i 

ojciec, mówi: „Tajemnica wspólnego życia polega przede wszystkim na powiększaniu wiedzy 

o tym, co robią otaczający cię ludzie... Trzeba wiedzieć, jak się ubierają, co dziecko dostało z 

ostatniej  klasówki,  czy  codziennie  chodzi  ubrane  w  to  samo  ubranie...  Arlene  i  ja  zawsze 

ceniliśmy nasze małżeństwo, więc wkładamy wiele wysiłku, żeby się nie zmieniło". 

Bez względu na to, czy omówiona w tym rozdziale zasada ma zastosowanie w miłości 

małżeńskiej, czy w  inspirowaniu dyrektorów firm, najważniejsze  jest to, by zacząć zwracać 

uwagę na potrzeby drugiego człowieka. Niektórzy uważają, że muszą przewodzić, waląc się w 

piersi  i  wołając:  „Chodźcie  za  mną,  jestem  silny  i  wiem  więcej  niż  wy!"  Tymczasem 

prawdziwy przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie". Mówi tak, bo wie, że jeśli posłucha 

wystarczająco długo, ludzie wyjaśnią mu, w jaki sposób można budzić w nich motywację. 

Zauważaj potrzeby 

drugiego człowieka  

Rodzice zawsze mi mówili, że ludzi nie interesuje, 

ile czasu zajmuje zrobienie czegoś. Ważne jest tylko, 

jak dobrze zostało to wykonane. 

Nancy Hanks * 

WYBRAĆ DOSKONAŁOŚĆ 

Do  tej  pory  ustaliliśmy  sobie  następującą  zależność:  żeby  skutecznie  wydobywać  z 

ludzi to, co jest w nich najlepsze, trzeba ich traktować pozytywnie i zachęcająco, koncentrować 

się na zaletach oraz brać pod uwagę ich potrzeby i pragnienia. Ale to nie znaczy, że trzeba być 

mięczakiem. Przeciwnie - tych, którzy potrafią inspirować to ludzie nieustępliwi, gdy chodzi o 

normy doskonałości, którzy uporczywie trzymają się pewnych wartości i starają się tworzyć 

grupy, których członkowie myślą podobnie. Gdy pewnego szanowanego nauczyciela muzyki 

spytano,  jak  to  się  dzieje,  że  ma  tak  wspaniałe  wyniki  w  pracy  z  uczniami,  odpowiedział: 

„Przede wszystkim uczę ich, że lepiej jest robić to dobrze niż źle. Może to brzmi banalnie, ale 

zadziwiająco  mało  ludzi  wie,  jak  znajdować  przyjemność  i  powód  do  dumy  w  ustawianiu 

poprzeczki na wysokim poziomie i podciąganiu do tego poziomu własnego sposobu życia". 

Zatem  trzecia  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze,  brzmi 

następująco: 

WYSOKO USTAWAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI 

W  dobrze  zarządzanych  firmach  toleruje  się  indywidualność,  ale  jednocześnie 

bezwzględnie  wymusza  pewne  normy.  A  to  znaczy,  że  taka  firma  odróżnia  się  od  innych 

pewnymi  specyficznymi  zasadami.  We  wspaniałej  książce  zatytułowanej  In  Search 

ofExcellence (Wposzukiwaniu doskonałości) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman 

jr dochodzą do wniosku, że rola dyrektora powinna w zasadzie ograniczać się do zarządzania 

wartościami przedsiębiorstwa. Piszą oni tak: 

W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, że człowiek albo dostosowuje się do 

stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje coś takiego jak stan pośredni. 

Osobliwe wydaje się  jednak to, że przedsiębiorstwa  o różnych systemach przekonań 

prowadzą  równie  skuteczną  działalność.  Na  przykład  w  firmie  Hewlett-Packard  najbardziej 

ceni się innowacje, podczas gdy Procter & Gamble kładzie nacisk przede wszystkim na jakość 

produktów. Manager sprawnie działający w  jednej z tych  firm zapewne poniósłby klęskę w 

drugiej.  Ale  nie  o  to  nam  chodzi.  Najważniejszy  jest  fakt,  że  każda  organizacja  ma  swoje 

ustalone normy i że dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania. 

Ta sama cecha wyróżnia szczęśliwe rodziny. Można uznawać różne systemy wartości i 

jednocześnie szczęśliwie żyć. Ale żeby rodzina mogła szczęśliwie żyć, muszą nią rządzić jasne 

zasady,  do  których  stosują  się  wszyscy  jej  członkowie.  Do  stworzenia  tego  rodzaju  kultury 

potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie może to być człowiek uciążliwy, z ciężką 

ręką,  ale  raczej  taki,  który  wyznaje  pewne  nienaruszalne  credo  i  oczekuje,  że  wszyscy 

członkowie grupy będą się do niego stosowali. 

STANOWCZOŚĆ OZNACZA TROSKĘ 

Znam i nauczycielkę, która pracuje w pięciu szkołach, a więc dla pięciu dyrektorów. 

Każdy z nich ma inny styl pracy. Na przykład jedna dyrektorka ubiera się bardzo elegancko i 

kieruje swoją organizacją z dystansu. Jest profesjonalistką, jej szkoła pracuje zupełnie gładko. 

Inny dyrektor też ma dobrą szkołę, ale działa na zasadach bardziej rnieformalnych. To człowiek 

bardziej przyjacielski, żyje na luzie i lubi zajęcia na boisku, bo ma wtedy bezpośredni kontakt z 

dziećmi.  „Ale  czy  wie  pan,  w  której  szkole  panuje  najgorsze  morale?  -  zapytała  mnie  owa 

nauczycielka.  -  W  tej,  gdzie  dyrektor  pragnie  zadowolić  absolutnie  wszystkich.  Mawia  do 

nauczycieli: Jeśli to pani nie odpowiada, a wiem, że ma pani daleko do pracy, może pani nie 

przyjeżdżać  na  dzisiejszy  wieczorny  program  szkolny.  Być  może  zdaje  mu  się,  że  dobre 

współżycie  z  ludźmi  jest  równoznaczne  z  pobłażliwością.  Tylko  że to  się  później  mści.  Bo 

każdy próbuje zyskać dla siebie jak najwięcej". 

Nacechowana poufałością, bezceremonialna postawa niesie w sobie następującą myśl: 

„Ta  szkoła  nie  jest  warta  troski".  Z  tego  samego  powodu  nigdy  nie  szanuje  się  rozlazłego 

dyrektora i beztroskiego nauczyciela - im obu nie zależy ani na doskonałości, ani na ludziach. I 

chociaż czasami cierpimy z powodu wymagających nauczycieli, najczęściej z wdzięcznością 

wspominamy ich za to, że zmuszali nas do wykorzystania drzemiącego w nas potencjału. 

POTRZEBA KIEROWANIA 

Obojętność nie jest dobra ani w domu, ani w szkole, ani tym bardziej w biurze. Badania 

wykazują,  że  dzieci  trzymane  przez  rodziców  w  ryzach  najczęściej  wyrastają  na  osoby  z 

poczuciem  bezpieczeństwa. Czasami  buntują się  i narzekają  na stosowane zasady, ale rosną 

szczęśliwsze, bardziej ambitne  i  lepiej przystosowane do życia. Jeśli zależy ci  na członkach 

twojej rodziny, to zależy ci również na ich powodzeniu, więc poświęcasz im czas i energię, 

uczysz ich, jak różne rzeczy robić dobrze. Gdy w stosunku do dzieci jesteś zbyt pobłażliwy i 

zbyt hojnie obdarowujesz je przywilejami i pieniędzmi, pewnego dnia przytulą się i powiedzą: 

„Jesteś super". Tylko że ten uścisk został kupiony, a ty wcale nie jesteś super. Będzie ci o wiele 

przyjemniej,  gdy  twoje  dwudziestopięcioletnie  dziecko  przyjdzie  do  ciebie  pięć  stóp,  stoi 

wyprostowany w stronę nieba, jakby nigdy nie leżał na asfalcie. 

Schowałem  wizytówkę  z  powrotem  do  szuflady  i  zamknąłem  ją  zdecydowanie.  Nie 

mogłem się już doczekać powrotu do kampanii wyborczej. 

W  roku  1982  Cuomo  wygrał  wybory  przewagą  180  386  głosów,  przede  wszystkim 

dzięki  niezachwianej  determinacji  i  chęci  pokonania  przeszkód,  które  wydawały  się  nie  do 

przebycia. Taka  determinacja  nie  bierze się znikąd. W tym przypadku wpoił  ją ojciec, który 

miał w sobie wielki żar i który uważał, że rodziną należy kierować bardzo stanowczo. 

UMIEJĘTNOŚĆ UPOMINANIA 

Jeśli  mamy  egzekwować  ustalone  na  wysokim  poziomie  normy,  musimy  zwracać 

ludziom  uwagę,  gdy  się  do  tych  norm  nie  stosują.  W  książeczce  zatytułowanej  The  One  - 

Minutę  Manager  (Manager  jednej  minuty)  Kenneth  Blanchard  i  Spencer  Johnson  zalecają 

udzielanie jednominutowej reprymendy. 

Jedną  z  oznak  kiepskiego  managera  (lub  nieudolnego  rodzica)  jest  to,  że  boi  się 

wytknąć  innym  błędy,  kiedy  ci  je  popełnią.  Oto  kilka  propozycji  właściwego  udzielania 

reprymendy: 

1. Zrób to natychmiast. 

2. Przede wszystkim potwierdź fakty. -Upewnij się, że twoje informacje są poprawne. 

3.  Mów,  co  źle  zrobili,  w  kategoriach  konkretów.  Staraj  się  krytykować  zachowanie,  a  nie 

motywy. 

4. Okaż swoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację. 

Być może niektórzy z nas nie zgodzą się z Blanchardem i Johnso-nem w kwestii czasu 

potrzebnego  na  udzielenie  nagany.  Większość  pracowników  i  dzieci  będzie  potrzebowała 

dłuższego wyjaśniania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna:  nigdy nie uda się 

nam właściwie motywować ludzi i kierować nimi, jeśli będziemy się bali zwracać im uwagę. 

Może czasami wzbudzimy czyjś gniew, może ktoś uzna nas za bezlitosnych, ale najważniejsze 

jest to, że okazujemy zdecydowanie, że nie tolerujemy niekompetencji. Dań Rather powiedział 

tak: Marzenie zaczyna się od nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię ciągnie, popycha i 

prowadzi  na  kolejny  poziom,  czasem  szturchając  ostro  zakończonym  patykiem,  któremu  na 

imię prawda. 

GDY OSOBA INSPIRUJĄCA JEST NIEPOPULARNA 

Gdy upominasz drugiego człowieka, musisz być przygotowany na to, że przez pewien 

czas będzie on nieszczęśliwy. Budzący natchnienie przywódca nie musi być najmądrzejszy, nie 

musi nawet najciężej w całej grupie pracować. Ale musi być stanowczy - stanowczy w dążeniu 

do  doskonałości,  nawet  jeśli  na  pewien  czas  straci  popularność.  Przywództwo  nie  jest 

równoznaczne  z  wygrywaniem  w  konkursach  popularności.  „Niektórzy  najbardziej 

utalentowani ludzie są złymi przywódcami, ponieważ mają niszczącą potrzebę bycia kochanym 

przez  wszystkich"  -  mówi  James  Schorr  z  Holiday  Inns.  Trener  Lombardi  prezentuje 

następującą filozofię: „Uważam, że ważniejsza jest pewność zawodników niż ich uczucia do 

mnie". A psycholog pediatra Haim Ginott twierdzi: „Dobry rodzic musi lubić swoje dzieci, ale 

nie może żądać, żeby one lubiły go w każdej chwili każdego dnia". 

DYSCYPLINA POPARTA SZCZEROŚCIĄ 

Annę  Sullivan  była  osobą  obdarzoną  wyjątkową  umiejętnością  przekonywania  i 

inspirowania. Była nauczycielką Helen Keller, osoby pogrążonej w świecie ciszy i ciemności. 

Gdy  panna  Sullivan  przyjechała  do  Tuscumbia  w  stanie  Alabama,  zastała  tam  młode, 

niezdyscyplinowane  zwierzątko.  Do  tego  czasu  parę  osób  mówiło  już  matce  Helen,  że  ma 

niedorozwinięte dziecko, a skoro umysł pogrążony był w ciemności, rozwijającym się ciałem 

rzeczywiście kierowały zwierzęce  instynkty. Ale pewnego dnia przy pompie panna Sullivan 

odniosła  sukces:  Helen  skojarzyła  tryskającą  na  dłoń  wodę  z  palcem.  Annę,  „piszącym"  na 

drugiej  dłoni  słowo  „W-O-D-A".  „Porwana  pierwszą  radością  w  życiu  -  napisała  Keller  - 

wyciągnęłam  rękę  do  zawsze  obecnej  dłoni  Annę,  błagając  o  nowe  słowa,  żeby  móc 

zidentyfikować  każdą  dotykaną  rzecz.  Z  jednej  dłoni  na  drugą  zaczęły  przeskakiwać  iskry 

porozumienia i nagle pojawiła się nić uczucia". 

Prawie cały świat zna tę przyprawiającą o dreszcz historię. Dzięki Annę Sullivan Helen 

Keller została międzynarodową bohaterką i wzorem dla ludzi upośledzonych. Ale rzadko się 

mówi, że  Annę Sullivan przez wszystkie te lata traktowała swoją uczennicę  bardzo surowo. 

Zwierzątko nie od razu zmieniło się w łagodne, chętne do współpracy dziecko tylko dlatego, że 

już  mogło  komunikować  się  z  innymi.  Stało  się  tak dzięki  stosowanej  przez  Annę  Sullivan 

ostrej dyscyplinie  i takim  samym wymaganiom co do zachowania,  jakie stawiałaby dziecku 

widzącemu i słyszącemu. Helen Keller napisała potem: 

Gdy  tylko  opanowałam  dość  słów,  by  odróżniać  dobro  od  zła  -je  dopuściłam  się 

jakiegoś  występku,  Annę  kładła  mnie  do  łóżka.  Lenistwo,  niedbalstwo,  bałaganiarstwo  i 

wymówki-oto błędy, z którymi Annę walczyła niezłomnie, z poczuciem humoru i ciętą ironią. 

SIŁA WYZWANIA 

Ludzie nie czerpią inspiracji z pracy czy od rodziny, w której niczego się od nich nie 

wymaga. Inspiracją są wyzwania. Charles de Gaulle, który potrafił pobudzić swój  naród do 

działania,  powiedział  tak:  „Człowieka  z  charakterem  pociąga  to,  co  jest  trudne,  ponieważ 

dopiero w zmaganiach z przeciwnościami potrafi sobie uświadomić swój własny potencjał". A 

William James stwierdził następująco: „Potrzeba i walka są tym, co nas pobudza i inspiruje". 

Gdy  Jezus  powoływał  swoich  uczniów,  nie  zamierzał  uczynić  ich  życia  łatwym  i 

przyjemnym.  Przeciwnie:  każdemu  z  nich  kazał  wziąć  na  plecy  swój  krzyż.  Powiedział,  że 

droga będzie wąska i stroma, wzywał do ofiarności. 

Skąd  bierze  się  chęć  dołączenia  do  takiego  ruchu,  w  którym  człowieka  czekają 

niebezpieczeństwa i trudy? Odpowiedź  jest prosta  -takie wyzwanie zawiera w sobie pewien 

uniwersalny urok. Garibaldi zwerbował armię, z którą wyzwolił Włochy, zwracając się do tych, 

którzy byli gotowi cierpieć zimno, głód i śmierć. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną młodą 

dziewczynę do Misji Miłosierdzia, wcale nie obchodzi się z nią tak delikatnie, jak moglibyśmy 

przypuszczać.  Już  następnego  dnia  dziewczyna  musi  się  udać  do  domu  umierających  i  tam 

rozpocząć  swoją  działalność.  Siostra  Bernard,  jedna  z  pierwszych  dwunastu,  które  zaczęły 

pracę z Matką Teresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Było ciężko. I ona chciała, 

żeby było ciężko. Niczego nam nie ułatwiała". 

POKUSA SPEŁNIANIA MISJI 

Tego rodzaju wymagające przywództwo zawsze jest najbardziej zobowiązujące, ale  i 

najskuteczniejsze, po części dlatego, że ludzie tęsknią za posiadaniem  swojej własnej  misji, 

jakiegoś zadania. 

Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga w stanie Idaho (liczba mieszkańców 11 

000) odkryła skuteczny sposób walki z nadwagą. Znajomi zaczęli chwalić jej wspaniały wygląd 

i prosić o pomoc w zrzuceniu nadmiaru tkanki tłuszczowej. W rezultacie w Rexburgu powstało 

pierwsze Centrum Dietetyki. Było to w roku 1970. Obecnie na całym świecie istnieje ponad 

1900 takich ośrodków, których roczny dochód sięga 90 milionów dolarów. Sybil Ferguson i jej 

mąż dalej  kierują  firmą z  Rexburga. Jak wytłumaczyć tak wielki sukces? Otóż stało się tak 

również dlatego, że ludzie ci tworzą coś więcej niż tylko firmę - to jest pewien ruch, swoista 

misja. Jedna z asystentek pani Ferguson mówi: „Ludzie czują się tu związani ze sprawą, której 

my  jesteśmy  oddani:  z  niesieniem  pomocy  ludziom  pragnącym  pozbyć  się  nadwagi  -  więc 

traktuje się to jak coś więcej niż zwykłą pracę". 

Gdy postanowiono, że XXII Igrzyska Olimpijskie odbędą się w Stanach Zjednoczonych 

Ameryki  Północnej,  pesymiści  przepowiadali  katastrofę.  Ludzie  myśleli  ciągle  o  atakach 

terrorystycznych,  które  doprowadziły  do  tragedii  w  Monachium  i  finansowym  fiasku  w 

Montrealu, gdzie rząd został z miliardem dolarów długu. 

Tymczasem  olimpiada  w  USA  okazała  się  niewiarygodnym  sukcesem,  w  znacznej 

mierze  dzięki  działaniu  Petera  Ueberrotha,  czterdziestodwuletniego  optymisty,  który 

doprowadził do triumfu  i zysku w wysokości 200  milionów dolarów. O umyśle Ueberrotha 

znany  dziennikarz  Robert  Ajemian  napisał  w  „Timesie"  tak:  „Czegokolwiek  on  się  tknie, 

zamienia  to  w  wielką  sprawę.  Udział  w  rozwiązywaniu  trudnych  problemów  i  osiąganie 

trudnych celów daje mu siłę do dalszego działania". 

Ueberroth wielokrotnie mówił do 72 000 robotników (w większości ochotników) o tym, 

jak wspólnie muszą się wspiąć na tę majestatyczną górę. Niektórym ten rodzaj języka mógł się 

wydawać staromodny, ale nie było najmniejszej wątpliwości, że Ueberroth wiedział, co robi. 

Tak wielkie poświęcenie dla sprawy pozwalało mu dominować nad tymi, którzy nie okazywali 

dość  entuzjazmu.  Pewnego  dnia  Ueberroth  zatrzymał  się  na  pogawędkę  z  robotnikami 

jedzącymi  lunch  w  barze,  gdzie  miał  swoją  siedzibę  główną.  Rozmowa  była  rutynowo 

uprzejma, ale tylko do chwili, gdy pewna kobieta zapytała o podwyżkę. Ueberroth, ochotnik 

nie otrzymujący ani grosza, spo-chmurniał i rzucił: „Nie powinna pani tu pracować, skoro pani 

nie rozumie, co my tu próbujemy zrobić". 

Najważniejsza  jest  inspirująca  siła  wielkiej  sprawy.  Charakterystyczną  dla  naszej 

kultury bzdurą jest twierdzenie, że bylibyśmy bardziej szczęśliwi, gdybyśmy mieli mniej do 

roboty, gdybyśmy tak ciężko nie pracowali i mieli mniej zajęć w domu. Gdyby można było 

więcej  odpoczywać  i  wyjeżdżać  na  dłuższe  wakacje.  Tylko  że  wolny  czas  ma  niewiele 

wspólnego  z  ludzkim  szczęściem.  Przeciwnie,  stwierdziłem,  że  najszczęśliwsi  ludzie  mają 

swoją misję i kroczą przez życie napędzani oddaniem dla sprawy. Faktem jest, że większość 

ludzi  się  nudzi.  Kiedy  uczniowie  nie  lubią  szkoły,  to  znaczy,  że  szkoła  za  mało  od  nich 

oczekuje. Kiedy ludzie nienawidzą swojej pracy, to najczęściej powodem jest rutyna i nuda. A 

jeśli  na  horyzoncie  pojawi  się  przywódca,  który  rzuci  wyzwanie  i  zaoferuje  jakąś  wielką 

sprawę, ludzie z pewnością chętnie za nim pójdą. 

REALISTYCZNE OCZEKIWANIA 

Nim  zakończymy  omawianie  kwestii  doskonałości  i  poświęcenia,  musimy  ostrzec 

przed przesadnym przynaglaniem ludzi do sięgania do gwiazd. Bo przecież można wymagać od 

ludzi tak dużo, że się zniechęcą i zrezygnują. Nikt nie potrafi pracować bez końca, nie odnosząc 

żadnych sukcesów. David C. McClelland, psycholog z uniwersytetu Harvarda, przeprowadził 

obszerne badania na temat motywacji do osiągnięć i stwierdził, że ludzie z najlepszą motywacją 

lubią  mieć  przed  sobą  jasno  wytyczony  cel,  ale  cel,  który  da  się  osiągnąć.  Jeśli  do  grupy 

eksperymentalnej zaprosić businessmanów, żeby zaaranżowali zabawę w rzucanie sznurowymi 

obręczami do celu, to niektórzy ludzie staną blisko, z łatwością będą trafiać na kołki i szybko 

się znudzą. Inni staną daleko, w ogóle nie będą trafiać i też się zniechęcą. Natomiast ludzie, 

którzy w interesach najprawdopodobniej osiągną największy sukces, staną w takiej odległości, 

żeby  rzucanie  było  pewnym  wyzwaniem,  ale  nie  na  tyle  daleko,  by  w  ogóle  uniemożliwić 

sukces.  McClelland  stwierdził,  że  tacy  ludzie  nigdy  nie  tracą  motywacji,  że  działa  na  nich 

„zwrotne  sprzężenie  dodatnie"  -stałe  uczucie  zadowolenia  z  umiejętności  osiągania 

krótkoterminowych  celów.  Innymi  słowy,  ludzie  ci  chcą  powiększać  swoje  zdolności,  ale 

potrzebują do tego regularnych sukcesów. Wszyscy przywódcy i nauczyciele mogą czerpać z 

tego  wspaniałą  naukę:  przynaglanie  do  doskonałości  musi  się  wiązać  ze  stanowiącymi 

wyzwanie,  ale  i  osiągalnymi  celami.  Trzeba  ustalić  pewien  postęp  celów,  żeby  ludzie 

znajdowali  radość  w  regularnym  odbieraniu  pozytywnego  bodźca  sukcesu.  Trener 

lekkoatletów Dean Cromwell powiedział tak: 

Optymizm pomaga, jeśli jest naprawdę przekonujący. Zatem wytyczajcie rozsądny cel. 

Jeżeli  wiem,  że  chłopak  nie  jest  w  stanie  osiągnąć  lepszego  wyniku,  mówię  mu,  żeby 

spróbował być szósty. Jeśli twój znajomy jest dzisiaj drugim zastępcą pomywacza butelek, nie 

mów  mu,  że  jutro  może  zostać  szefem  firmy.  Lepiej  przekonaj  go,  żeby  został  mistrzem  w 

myciu butelek. Jeżeli twój syn dostanie pałę z klasówki z historii, powiedz mu, że jesteś się 

gotów założyć, że następnym razem dostanie dwójkę. 

W  następnym  rozdziale  powiem,  jak  możesz  sobie  radzić  z  niepowodzeniem  w 

działaniu ludzi, którymi kierujesz. 

WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI 

Najważniejszym zadaniem nauczyciela jest uczyć ludzi, jak ponosić porażkę w sposób 

inteligentny. 

Charles F. Kettering * 

JAK DAWAĆ SOBIE RADĘ Z NIEPOWODZENIEM 

Pod  koniec  maja  1940  roku  wojska  brytyjskie  stanęły  pod  Dunkierką  w  obliczu 

sromotnej  klęski.  Niemieckie  dywizje  pancerne  zamykały  w  kotle  źle  wyposażone  i  słabo 

wyćwiczone wojska brytyjskie i Hitler był już gotów zmiażdżyć je ostatecznie. Jedyną drogą 

ucieczki było morze. Na szczęście Brytyjczycy to naród żeglarzy. Chociaż ewakuację wzięła na 

siebie  marynarka  wojenna,  do  operacji  przyłączył  się  każdy,  kto  posiadał  jakąkolwiek 

jednostkę  pływającą.  Kutry  i  statki  rybackie,  holowniki  i  łodzie  motorowe,  jachty,  stare 

parowce z Tamizy - w morze wyszło dosłownie wszystko, co mogło się utrzymać na wodzie, 

żeby  wyrwać  oddziały  brytyjskie  ze  szponów  niemieckiego  oblężenia.  To  było  prawdziwe 

piekło na morzu. 

Zginęła  jedna  trzecia  ludzi,  ale  armia  jako  taka  została  uratowana.  Brytyjczycy 

zachowali ducha walki. A. L. Rowse, jeden z uczestników tej akcji, opowiada, jak to było, gdy 

oddziały  wracały  do  domu:  „Pamiętam,  jak  wracali  z  kanału.  W  portach  i  na  stacjach 

kolejowych cywile dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta ciężka próba 

nie załamała ich". 

Całe wyposażenie porzucili we Francji - armaty, broń maszynową, samochody, tysiące 

karabinów. Na wyćwiczenie i wyposażenie armii zdolnej wkroczyć do Europy potrzeba było 

lat. Przemawiając w tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisał wydarzeniom z 

Dunkierki cech zwycięstwa. Ale wypowiedział następujące słowa: 

Będziemy szli do samego końca, będziemy walczyć we Francji, będziemy walczyć na 

morzach  i  oceanach...  będziemy  bronić  naszej  wyspy  bez  względu  na  koszty,  będziemy 

walczyć na plażach, będziemy walczyć na terenach desantowych, będziemy walczyć na polach 

i na ulicach... nie poddamy się nigdy. 

Każdy, kto chce być dobrym przywódcą, musi po tego rodzaju przeżyciach umieć na 

nowo rozpalić w ludziach wolę walki. W zasadzie można chyba powiedzieć, że nie sposób jest 

dobrze inspirować, jeśli się nie wie, jak pomagać ludziom w przezwyciężaniu niepowodzeń. 

Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie został do końca zrozumiany. Bo jak to 

się dzieje, że człowiek wyrusza w świat z nadzieją i wytyczonym celem, a po pierwszej porażce 

nagle się poddaje? Nie umie się pozbierać, porzuca marzenia i żyje w atmosferze rezygnacji. Z 

drugiej  strony,  co  powoduje,  że  inny  człowiek  potrafi  się  regenerować?  Niepowodzenia 

zwiększają tylko jego determinację - kiedy się potknie, wstaje, rozgląda się dokoła, żeby na 

popełnionych błędach czegoś się nauczyć, a potem idzie dalej z zamiarem zwycięstwa. 

Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywódcy. 

Zatem czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

STWÓRZ  ŚRODOWISKO,  W  KTÓRYM  NIEPOWODZENIE  NIE  OZNACZA 

PRZEGRANEJ 

Kiedyś  pewna  kobieta  z  dużym  doświadczeniem  politycznym  i  umiejętnością 

obserwacji ludzi największych i tych nieco mniejszych powiedziała mi tak: „Czy pan wie, co 

odróżnia człowieka sukcesu od reszty świata? Dawniej wydawało mi się, że chodzi o parcie do 

przodu, inteligencję, koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obserwacji przekonałam się, że - co 

paradoksalne  -  tajemnica  trwałego  sukcesu  tkwi  w  umiejętności  właściwego  podejścia  do 

niepowodzeń".  Pewna  młoda  Murzynka  Marian  Anderson,  wspaniała  śpiewaczka  operowa, 

wcześnie poznała smak porażki. Być może za wcześnie się zdecydowała, może nie była jeszcze 

wystarczająco  przygotowana,  może  miała  za  mało  doświadczenia.  W  każdym  razie  nie 

zostawiono na niej suchej nitki. Załamana wróciła do domu. Ludzie z parafii chcieli jej pomóc, 

zbierali drobne sumy na „Fundację Przyszłości Marian Anderson". Po porażce, jakiej ta kobieta 

doznała  w  Nowym  Jorku,  nie  śmiała  stanąć  twarzą  w  twarz  ze  swoimi  przyjaciółmi  i 

nauczycielami. 

Depresja  trwała  ponad  rok,  ale  matka  Marian  Anderson  nie  poddała  się.  Zachęcała 

córkę,  powtarzała  jej,  że  to  tylko  chwilowe  niepowodzenie,  przekonywała,  że  ma  talent. 

Pewnego  popołudnia  przemówiła  do  córki  o  wiele  poważniej:  „Cnota  musi  przyjść  przed 

wielkością. Marian, uważam, że powinnaś zastanowić się trochę nad tym niepowodzeniem  i 

żarliwie pomodlić". Snując wspomnienia, ta wielka primadonna, która wielu innym śpiewakom 

pomagała  przeżyć  rozpacz ogarniającą  człowieka  po  pierwszej  porażce,  powiedziała:  „Swój 

głos zawdzięczam wierze. Wierze i słowom matki: Cnota musi przyjść przed wielkością". 

Mądra matka, ale i mądry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyć się na błędach i 

jak  nigdy  się  nie  poddawać.  Niektórzy  ludzie  businessu  wyrzucają  z  pracy  tych,  którzy  się 

potykają. Tylko najlepsi managerowie wiedzą, że podwładni  będą popełniać błędy, i zamiast 

ciągle  zmieniać  personel  -  decydują  się  na  to,  by  uczyć  ludzi,  jak  dawać  sobie  radę  z 

niepowodzeniami i jak się na nich uczyć. Innymi słowy, są nie tyle sędziami i strażnikami, co 

raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzą, że kiedy człowiek się przewraca, to ma znakomitą 

okazję,  żeby  znaleźć  motywację  do  swoich  działań.  Jeśli  potrafią  przekazać  swój  upór  i 

wytrwałość  oraz  pomagać  innym  uczyć  się  na  błędach,  oddadzą  im  cenną  przysługę  i 

jednocześnie stworzą lepszą organizację. 

Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, co jest niezbędne do 

dobrego zarządzania, powiedział śmiało: 

Trzeba się nauczyć ponosić porażki. Jestem zdumiony liczbą organizacji, w których nie 

pozwala  się  ludziom  na  pomyłki.  Nie  można  stworzyć  nic  nowego,  jeśli  nie  potrafi  się 

akceptować pomyłek. 

Gdy inspirator na własnym przykładzie pokazuje, jak sobie radzić z niepowodzeniami 

W  jaki  sposób  wpajać  te  zasady  grupie?  Można  to  robić  na  własnym  przykładzie. 

Spotykamy  się  często  z  błędnym  przekonaniem,  że  legitymacją  dobrego  przewodnika,  jest 

nieprzerwany  strumień  sukcesów.  Tymczasem  przykład  człowieka  upartego,  który  przegrał 

kilka  bitew,  lecz  nie  zląkł  się  przegranej,  jest  prawdopodobnie  bardziej  inspirujący  niż 

cokolwiek innego. 

Musimy odrzucić koncepcję, że silni ludzie nigdy nie doznają niepowodzeń. Richard J. 

Needham powiada tak: 

Silni  ludzie  popełniają  tyle  samo  okropnych  błędów  co  ludzie  słabi.  Różnica  polega 

jednak na tym, że ludzie silni przyznają się do błędów, śmieją się z nich i czerpią z nich naukę. 

I w ten sposób stają się jeszcze silniejsi. 

Jeżeli chcesz tę prawdę przekazać swojemu otoczeniu, pokaż, że ty również miewasz 

niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno będą cię bacznie obserwować, żeby 

się przekonać, jak zareagujesz, gdy się potkniesz. Lecz jeśli będziesz udawał, że to nie było 

niepowodzenie,  albo  je  zignorujesz,  twoja  praca  pójdzie  na  marne.  Oni  tego  nigdy  nie 

zapomną. 

POMAGAJ LUDZIOM PRZETRWAĆ, GDY CZUJĄ SIĘ ODTRĄCENI 

Dobry przywódca najlepiej wpływa na motywację swoich podwładnych, gdy pomaga 

im wydostać się z dołka, jeśli czują się odtrąceni. W rodzinie może to być dziecko, gdy wraca 

stłamszone  ze  szkoły,  bo  przegrało  w  klasowych  wyborach.  W  małżeństwie  może  to  być 

małżonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu. Podobnie jest z człowiekiem zajmującym 

się handlem, gdy przez cały miesiąc ma beznadziejne wyniki finansowe. 

Najważniejsze jest to, by ludzi, którzy wrócili z pola bitwy pokonani, na nowo napełnić 

energią. Tom Keegan, mający za sobą całą drogę do stanowiska kierownika działu sprzedaży w 

dużej firmie handlującej dywanami, mówi tak: 

Przez wiele lat byłem w drodze, a teraz gdy zostałem kierownikiem, postanowiłem nie 

zapominać, jak bardzo samotnym bywa się w trasie. Kiedy jeździ się od klienta do klienta i 

każdy mówi, że twoje towary są za drogie, a sama firma wygląda na podejrzaną, to ostatnią 

rzeczą, jakiej potrzebujesz, jest świadomość, że twój szef też jest przeciw tobie. Musisz być 

pewien, że twoja firma jest po twojej stronie. 

Podobnie  w  rodzinie  -  dom  powinien  być  schronieniem,  gdzie  można  leczyć  rany  i 

gdzie  ludzie  akceptują  cię  bez  względu  na  to,  jaki  popełniłeś  błąd.  Świadomość  istnienia 

takiego  bezpiecznego  miejsca  podtrzymuje  człowieka  na  duchu  nawet  w  bardzo  wrogim 

otoczeniu. 

Z  ochranianiem,  tak  jak  z  wieloma  innymi  dobrymi  rzeczami,  można  oczywiście 

przesadzić i zacząć chronić dziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko że wtedy 

przyjmuje się na ogół pozycję obronną i o wszystko oskarża czynniki zewnętrzne. Dr Robert N. 

McMurray,  psycholog  -  konsultant, przebadał 220 mężczyzn  -  ludzi dobrze zbudowanych, o 

ponadprzeciętnej inteligencji, dobrze przygotowanych - i stwierdził, że przez dłuższy czas nie 

potrafią utrzymać się w pracy ani odnosić sukcesów towarzyskich. McMurray sklasyfikował 

ich.  jako  połowicznych  bankrutów  i  doszedł  do  wniosku,  że  głównym  powodem  jest  brak 

umiejętności stawiania czoła niedociągnięciom. W dzieciństwie pobłażliwi rodzice chronili ich 

przed konsekwencjami ich własnych błędów. W przypadku niepowodzeń w szkole obwiniano 

nauczyciela.  Kiedy  nie  radzili  sobie  w  pracy  -  winą  obarczano  politykę  firmy.  Według 

Thomasa Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka, żyjącego w XIX w., taki brak świadomości 

jest największym ze wszystkich błędów. 

JAK NAPRAWIAĆ BŁĘDY NIE TŁUMIĄC ENTUZJAZMU 

W  jaki  sposób  zachować  równowagę  między  utrzymaniem  wysokich  norm  a 

wychowywaniem  podległych  ludzi,  gdy  nie  stosują  się  do  tych  norm?  Z  tym  samym 

problemem  spotykają  się  rodzice  i  managerowie:  jak  wymagać  dobrego  działania  i 

jednocześnie tolerować potknięcia? 

Błędem  totalnym  jest  tak  ostre  karcenie  młodych  ludzi  za  popełnione  błędy,  że  w 

rezultacie rezygnują z ambicji i szczytnych celów. Seneka, filozof rzymski powiedział: „Skoro 

jesteś  człowiekiem,  podziwiaj  tych,  którzy  usiłują  dojść  do  wielkich  rzeczy,  nawet  gdy  po 

drodze zdarzają się im niepowodzenia". Natomiast Teodor Roose-velt ujął to tak: „Błędów nie 

popełnia tylko ten, kto nigdy nic nie robi". Wydaje się też, że powinniśmy udzielać reprymendy 

kierowanym przez nas ludziom, jeżeli nie zdarzają się im żadne niepowodzenia, bo to oznacza, 

że postanowili działać ostrożnie. 

Znany aktor Jack Lemmon powiedział kiedyś tak: 

Niepowodzenie nigdy nikomu nie zaszkodziło. To strach przed niepowodzeniem zabija 

człowieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować, trzeba podjąć ryzyko i iść dalej. 

Dobry inspirator zawsze ma pod ręką torbę trików, stosuje różne środki, i kiedy trzeba, 

pomaga ludziom patrzeć na niepowodzenie z góry, uczyć się na błędach. Czasami krzyczy na 

nich i przekonuje, żeby przebiegli jeszcze jedno okrążenie, chociaż im się wydaje, że nie zrobią 

ani  kroku  więcej.  Innym  razem  wpycha  ich  na  konia,  z  którego  przed  chwilą  spadli,  zanim 

znów  ogarnie  ich  strach.  Bywa,  że  zmienia  zakres  obowiązków,  by  przerwać  łańcuch 

niepowodzeń  i  umożliwić  osiągnięcie  paru  niewielkich  sukcesów.  Innymi  słowy,  inspirator 

wie,  że  strach  przed  niepowodzeniem  może  zniszczyć  marzenia  o  lepszej  przyszłości  i  że 

najważniejsze jest to, by niepowodzenia pełniły w życiu tę samą rolę co kamień szlifierski. 

Wyobraźmy  sobie  jak  szybko  opisany  niżej  człowiek  mógł  zwiesić  głowę  i 

zrezygnować. Nie powiodło mu się w interesach w roku '31, w '32 przegrał w wyborach do 

parlamentu,  w  '34  wybrano  go  jednak.  Jego  ukochana  żona  zmarła  w  roku  '35,  on  sam 

przechodził załamanie nerwowe w roku '36. W '38 nie udało mu się zostać sprawozdawcą w 

parlamencie, w '40 nie zakwalifikował się do wyborów. W '43 nie zdołał wejść do Kongresu, w 

'46  udało  mu  się  tego  dokonać.  W  roku  '50  nie  zdołał  wejść  do  Senatu,  w  '56  przegrał  w 

wyborach  na wiceprezydenta, a w '58 na senatora. Ostatecznie wybrano go na prezydenta, a 

działo się to w roku 1860. Człowiekiem tym był Abraham Lincoln. . 

Odzie  Lincoln  nauczył  się  takiej  nieustępliwości  i  uporu  w  obliczu  niepowodzeń? 

Oczywiście w znacznej mierze wypływało to z jego charakteru, który Sandburg, amerykański 

pisarz i poeta określił jako połączenie aksamitu i stali. Ale człowiek ten był wytrwały również 

dlatego, że inni w niego wierzyli, podtrzymywali go na duchu, gdy rozpaczał, przekonywali, że 

niepowodzenia  muszą  się  kiedyś  skończyć,  i  popychali  go  do  przodu.  Być  może  w  tamtym 

stuleciu  na  zachodniej  granicy  urodzili  się  jeszcze  inni  Lincolnowie,  ale  z  braku  dobrych 

nauczycieli i przyjaciół nikt dziś o nich nie pamięta. 

Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej 

 

JAK UDZIELAĆ RAD DZIECIOM? 

Trzeba  najpierw  dowiedzieć  się,  czego  one  potrzebują,  a  potem  radzić  im,  żeby  to 

zrobiły. 

Harry Truman 

ROZWIJANIE WEWNĘTRZNEJ SIŁY 

John Lubbock stwierdził kiedyś, że uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie 

w  nim  chęci  do  nauki.  Nigdy  nie  spotkałem  nauczyciela,  który  nie  zgadzałby  się  z  tym 

poglądem. Ale jak to robić, jak wpajać takie pragnienie nauki? Oto pytanie, które zadają sobie 

nauczyciele, rozmawiając o motywacji. Jak rozbudzić ten wewnętrzny pęd bez uzależniania od 

stymulacji zewnętrznej? 

Oczywiście  z  konfliktem  między  motywacją  wewnętrzną  a  zewnętrzną  spotyka  się 

każdy, kto ma związek z kierowaniem innymi. Nie można być z podległymi sobie ludźmi przez 

cały czas, by stosować wszystkie możliwe zachęty, groźby i argumenty. Zatem ostatecznym 

sprawdzianem  umiejętności  inspiratora  jest  działanie  motywowanych  przez  niego  ludzi, 

podczas jego nieobecności. 

Pani Cherry Henricks, znakomity przedsiębiorca i projektant wnętrz (w ciągu ostatnich 

trzech lat jej firma musiała trzykrotnie przenosić się do większego biura) pomogła mi znaleźć 

odpowiedź na to pytanie. Gdy ją spytałem, czy motywacja musi pochodzić od innych ludzi, czy 

też  można  ją  generować  z  ludzkiego  wnętrza, odpowiedziała  tak:  „Potrzebne  jest  i  jedno,  i 

drugie.  Jeśli  chodzi  o  inspirację,  to  jestem  okropnie  uzależniona  od  moich  partnerów,  ale 

uważam, że sama siebie potrafię  motywować dzięki  niezwykle prostej technice  -wytyczając 

sobie określone cele. Zapisuję je na papierze, bardzo konkretnie precyzuję i wtedy nabieram 

rozpędu". 

Im dłużej zastanawiałem się nad słowami pani Henricks, tym bardziej uświadamiałem 

sobie  mądrość  zawartą  w  jej  wypowiedzi.  Ten  wewnętrzny  rozpęd  najlepiej  rozwijać 

zachęcając ludzi, żeby sami siebie wypróbowali, żeby określili własne cele i marzenia. Potem 

wystarczy  im tylko pomagać,  by  wytrwali przy swoich postanowieniach. Słyszy się czasem 

opinię, że najlepszy przywódca to człowiek o zdolnościach krasomówczych, który dzięki sile 

swojej osobowości zyskuje zwolenników dla własnych planów. Taki szef bierze się do pracy 

tak, jakby jego podwładnych trzeba było popychać, przekonywać i pochlebstwami nakłaniać do 

wskoczenia na ten sam wóz. 

Chciałbym jednak przestrzec przed takim oto sposobem działania: „Swoją ideę musisz 

wbić ludziom w głowę, a potem przekonać, że to jest ich własna idea". W pewnym momencie 

tego rodzaju manipulacja odbija się rykoszetem, więc trzeba jej za wszelką cenę unikać. Bo 

przecież jeśli będziemy szukać wystarczająco długo, stwierdzimy, że inni ludzie też mają dobre 

pomysły i że można je popierać zupełnie uczciwie. 

Zatem piąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

JEŚLI KTOŚ ZDĄŻA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO 

Przyjrzyjmy  się  rozmaitym  słynnym  rodzinom,  a  ze  zdumieniem  stwierdzimy,  że 

niektóre  dzieci  osiągają  o  wiele  więcej  sukcesów  niż  inne.  Dlaczego  na  przykład  synowie 

Josepha  Kennedy'ego tak dużo osiągnęli, podczas gdy  nie udało się to dzieciom prezydenta 

Frank-lina  Roosevelta?  Z  pewnością  Franklin  Delano  Roosevelt  równie  dobrze  rozumiał 

władzę  i  sposób  jej  wykorzystywania  co  Joe  Ken-nedy.  Zagadkę  tę  częściowo  rozwiązuje 

uwaga Franklina Roosevel-ta juniora, który powiedział, że kiedy chciał się zobaczyć z ojcem, 

musiał  wcześniej  ustalić  termin  spotkania.  Pewnego  dnia,  gdy  chłopak  miał  jakiś  ważny 

problem,  F.  D.  Roosevelt  wysłuchał  go,  nie  odrywając  się  od  pracy  przy  biurku.  Chłopiec 

przestał  mówić,  a  wtedy  Roosevelt  odezwał  się  głosem  człowieka  nieobecnego  myślami: 

„Cieszę się, że mogłeś do mnie wpaść". Na tym rozmowa się skończyła. 

Teraz  przeciwstawmy  to  ogromnemu  zainteresowaniu,  jakie  Joe  Kennedy  okazywał 

życiu swoich dzieci. Pomijając wady Kennedy'e-go, trzeba przyznać, że jego lojalność wobec 

dzieci była absolutna. „Mój business to moja rodzina, a moja rodzina to mój business" -wyznał. 

John  F.  Kennedy  powiedział  kiedyś  do  jednego  ze  swych  przyjaciół  tak:  „Wiesz,  kiedy  na 

pierwszym roku próbowałem  się dostać do drużyny pływackiej,  mój ojciec zawsze był przy 

mnie. Zawsze był przy mnie! I tak samo postępował wobec wszystkich swoich dzieci". 

Ojciec, który zachęca dzieci, by dążyły do jak największej liczby celów, i który w ten 

sposób dołączając do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich życiu wielkie 

zmiany. 

ZACHĘCAĆ DO ZMIAN 

W  niniejszej  książce  omawiamy  jedno  z  niezwykle  ryzykownych  przedsięwzięć:  jak 

pomagać  ludziom zmieniać własną osobowość. Gdy wkraczamy w czyjeś życie z zamiarem 

dokonywania  zmian,  ludzie  robią  się  podejrzliwi,  ponieważ  obawiają  się  z  naszej  strony 

postawy  wyższości.  Stają  się  zdecydowanie  oporni  wobec  „ulepsza-czy",  którzy  głoszą,  że 

wiedzą, jak należy pokierować ich dziećmi lub pracownikami. 

Druga skrajność to zupełny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać, należy 

nauczyć  się  „akceptacji".  Wielu  psychote-rapeutów  twierdzi,  że  nie  chcą  zmieniać  swoich 

pacjentów, starają się ich nie osądzać, nie kierują nimi i zawsze są dla nich pobłażliwi. Ale tak 

wcale  nie  jest,  bo  podczas  rozmów  z  kolegami  po  fachu  rozprawiają  o  tym,  że  pacjenci 

potrzebują zmian. Denerwują się na człowieka, który nie chce przestać pić, na kobietę, która źle 

traktuje dzieci, na męża, który psychicznie dręczy żonę. 

WYWIERAĆ WPŁYW BEZ ONIEŚMIELANIA 

Większość  z  nas  chce  zmieniać  takich  ludzi.  Tylko  jak  motywować  do  zmian,  nie 

manipulując i nie tyranizując? Jak pomagać i inspirować, nie ograniczając cudzej wolności? To 

nie  są  łatwe  pytania  i  będziemy  jeszcze  do  nich  wracać.  Teraz  jednak  przedstawię  pewien 

prosty model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej. 

Gdybym  próbował  określić,  jak  każdy  nowy  pacjent  musi  się  zmienić,  by  odnaleźć 

szczęście, sam załamałbym się psychicznie, bo przecież w ten sposób podejmowałbym się roli 

Boga.  Wobec  tego  moje  cele  są  o  wiele  skromniejsze.  Uważam  się  za  specjalistę  od 

wyjaśniania  i  kiedy  pacjent  decyduje  się  na  leczenie,  przejmuje  na  siebie  część 

odpowiedzialności za terapię. Podczas pierwszych sesji zadaję tego rodzaju pytania: 

* Jak chce się pan zmienić? 

* Co może pana uszczęśliwić? 

* W jaki sposób chce pan zmienić swoje zachowanie? 

Innymi  słowy,  proszę  o  nakreślenie  celu  naszej  wspólnej  pracy.  Kiedy  zaś  go 

zrozumiem,  w  miarę  moich  możliwości  pomagam  go  osiągnąć.  Oczywiście  pacjent  może 

przedstawić cele, do których osiągnięcia zgodnie z sumieniem nie chciałbym przykładać ręki. 

Ale to na szczęście nigdy mi się nie przytrafiło. Czasami ludzie potrzebują naszej pomocy, by 

poznać własne wewnętrzne potrzeby i określić, czego w życiu naprawdę chcą. Bywa, że gdy 

już zaczną te cele precyzować, okazują się one bardzo podobne do tych, które sam bym  im 

zasugerował.  Wtedy  cieszę  się,  że  zachowałem  milczenie.  Nasze  kontakty  znajdują  się  już 

wówczas na innej płaszczyźnie porozumienia. Nie występuję w nich jako „ulepszacz", ale jako 

osoba niosąca pomoc w ich własnym przedsięwzięciu samodoskonalenia. W ten sposób to ja 

wskakuję na wóz pacjenta. 

Oczywiście  managerowie  i  nauczyciele  nie  mają  tyle  swobody,  nie  mogą  tak  jak 

psychoterapeuta  pozwolić  na  określanie  własnych  planów.  Jeśli  pracownicy  lub  uczniowie 

mają inne cele, mówi się im, że muszą się podporządkować. 

Kiedy poczujemy pokusę tak zdecydowanej reakcji, pamiętajmy o technice stosowanej 

przez  Paula  „Niedźwiedzia"  Bryanta,  trenera,  który  ze  swoją  drużyną  wygrał  323  mecze 

footballu amerykańskiego - więcej niż ktokolwiek inny w historii. Poza tym sportem nie ma 

takiej  dziedziny,  może  z  wyjątkiem  wojska,  w  której  całkowicie  rezygnuje  się  z  własnych 

celów. Tu bowiem trener określa zadania, a drużyna maje realizować. Tylko że na początku 

każdego  sezonu  Bryant  kazał  zawodnikom  spisać  osobiste  cele  na  dany  rok  i  dopiero  po 

zapoznaniu się z nimi ustalał cele dla całej drużyny. W ten sposób przekazywał następującą 

wiadomość: 

1) troszczę się o was i o to, czego wy chcecie; 

2) powinniście myśleć z wyprzedzeniem; 

3)  tworzymy  drużynę,  w  której,  jak  mam  nadzieję,  każdy  będzie  mógł  dążyć  do 

własnych celów, a ja ze swej strony postaram się, żeby każdy z was mógł swój cel osiągnąć. 

Jednym z powodów ciągłych sporów między rodzicami i dziećmi jest fakt, że rodzice 

mają  zupełnie  inne  cele  niż  dzieci.  W  tym  miejscu  zawsze  będzie  istniał  konflikt  pokoleń. 

Niestety, niektórzy rodzice powiększają jeszcze ten problem, nie umiejąc robić tego, co robił 

Bryant - nie dbają o to, by poznać marzenia swoich dzieci. Gdyby spytali, może znaleźliby coś, 

do czego można dążyć wspólnie. 

Czy rodzice rzeczywiście mogą zachęcać do niezależności? „Jak najbardziej" - powiada 

Ruth Stafford Peale, autorka różnych książek o sztuce motywacji: 

Sekret polega na tym: staraj się odnaleźć wrodzone zdolności i talenty dziecka, a potem 

delikatnie  kieruj  lub  popychaj  je  w  tym  kierunku.  Ojcu,  który  byt  świetnym  sportowcem, 

trudno zrozumieć syna, który  bardziej woli grać w szachy  niż w piłkę. Ale to szachy, a  nie 

pitka, są tym, czego chłopiec potrzebuje, jeśli ma nabierać pewności siebie. Jeśli jedno będzie 

umiał robić dobrze, uwierzy, że z czymś innym też sobie poradzi. 

Nie chcę, żeby w tym miejscu źle mnie zrozumiano. Nie twierdzę, że przywódca ma 

być słaby, że ma pozwalać innym na ustalanie celów dla całej grupy, bo to doprowadziłoby do 

nieskutecznej  działalności  całej  organizacji.  Ludzie  chcą  mieć  silnych  przywódców,  którzy 

wytyczają  jasne  cele.  Bryant  jest  tego  dobrym  przykładem.  Ale  najlepsi  trenerzy  i  najlepsi 

szefowie firm zachęcają swych podwładnych do prezentowania i realizowania własnych celów 

i zawsze starają się pomagać w osiąganiu tego, czego chcą tamci. 

ZASADA ZGODNOŚCI 

Być może Biyant kazał swoim zawodnikom spisywać na papierze ich prywatne cele z 

jeszcze  innego  powodu:  kiedy  człowiek  poświęca  się  realizacji  jakiegoś  celu,  zaczynają 

funkcjonować  pewne  wpływy  psychologiczne,  dzięki  którym  szansa  realizaq'i  jest  o  wiele 

większa.  Głęboko  w  nas  tkwi  obsesyjne  wręcz  pragnienie,  żeby  być  i  prezentować  się  jako 

osoba postępująca zgodnie z tym, czego już dokonaliśmy. W każdej grupie ubolewa się nad 

niekonsekwencją,  a  konsekwencję  się  ceni.  To  sprawdza  się  wszędzie,  począwszy  od 

więźniów, a skończywszy na grupach religijnych. Każdy człowiek, który zmienia swoje opinie 

pod wpływem innych, jest uważany za osobę niezdecydowaną, roztrzepaną, o słabej woli. 

Dr Leon Festinger, pionier w dziedzinie  nazywanej teorią dysharmo-nii kognitywnej, 

powiada, że dysharmonia wewnętrzna ma te same zdolności pobudzania co głód lub frustracja. 

Dlatego kiedy już raz dokonamy wyboru lub osiągniemy jakieś stanowisko, gotowi jesteśmy 

pokonywać nieprawdopodobne przeszkody, by tylko postępować zgodnie z tym stanowiskiem. 

Tak  samo  radykalnie  zmienimy  sposób  myślenia,  żeby  był  zgodny  z  podejmowanymi 

działaniami.  Weźmy  na  przykład  mężczyznę  wiernego  żonie  w  sferze  seksualnej.  Taki 

człowiek na ogół zachowuje silne przekonania co do wierności małżeńskiej w ogóle. Można by 

powiedzieć: „Oczywiście, oto powód jego wierności - jest wierny, bo ma takie przekonania". 

Ale  nie  zawsze.  Zwróćmy  uwagę,  co  się  stanie,  gdy  zacznie  oszukiwać  żonę  -  na  wszelkie 

możliwe  sposoby  będzie  usprawiedliwiał  swoje  postępowanie  i  drastycznie  zmieni 

przekonania. Można zatem stwierdzić, że często postawa człowieka jest wynikiem zachowania, 

a nie jego przyczyną. 

Socjologowie  Jonathan  Freedman  i  Scott  Fraser  ogłosili  wyniki  zaskakującego 

eksperymentu.  Pewien  naukowiec,  udając  ochotnika  biorącego  udział  w  pracach  na  osiedlu, 

chodził w pewnym mieście w Kalifornii od drzwi do drzwi i zwracał się do właścicieli domów 

z  prośbą.  Prosił  mianowicie,  żeby  pozwolili  postawić  na  swoim  trawniku  dużą  tablicę  z 

napisem  „Jedź  ostrożnie".  Olbrzymia  większość  (83%)  odmówiła.  Później  wobec  podobnej 

grupy ludzi zastosowano odmienną taktykę i połowa wyraziła zgodę. 

Dwa  tygodnie  wcześniej  mieszkańcy  postanowili  coś  zrobić,  żeby  zwiększyć 

bezpieczeństwo  kierowców.  Inny  ochotnik  chodził  od  jednych  do  drugich  i  pytał,  czy  na 

trawniku może ustawić niewielką tabliczkę (trzy na trzy cale) z napisem „Bądź bezpiecznym 

kierowcą". Sprawa była błaha, więc zgodził się na nią prawie każdy mieszkaniec. Ale rezultaty 

tej właśnie zgody były ogromne, bo kiedy przyszedł inny ochotnik i poprosił o ustawienie dużo 

większej tablicy, większość znowu się zgodziła. 

ZMIANA SPOSTRZEGANIU SAMEGO SIEBIE 

Jak  to  wytłumaczyć?  Problem  można  częściowo  zrozumieć  zastanawiając  się  nad 

znaczeniem  obrazu  własnej  osoby.  Za  pierwszym  razem  ludzie  zaczęli  patrzeć  na  siebie 

samych  nieco  inaczej.  Obserwowali  własne  zachowanie  tak,  jak  by  to  robił  ktoś  inny,  i 

stwierdzili,  że  zależy  im  na  bezpieczeństwie,  że  dla  takiej  sprawy  gotowi  są  współdziałać. 

Wydało im się to zgodne z własną postawą, więc potem zaaprobowali propozycję ustawienia 

dużej  tablicy.  To  samo  dzieje  się  z  ludźmi,  którzy  swoje  przekonania  lub  plan  zaczynają 

realizować  publicznie:  szybko  kierują  ogromną  ilość  energii  na  działania  prowadzące  do 

osiągnięcia swoich założeń. 

Obecnie  coraz  wyraźniej  widać,  dlaczego  skutecznie  działające  grupy  wyznaniowe 

wymagają  od  swoich  członków  publicznego  potwierdzania  wiary  i  dlaczego  dobrzy 

inspiratorzy robią wszystko, co tylko można, żeby drugi człowiek wyraźnie określił swoje cele. 

Instruktor  handlowy  Tom  Hopkins  powiada,  że  najlepszy  sposób  przekonania  drugiego 

człowieka do czegoś, co dla nas ma wartość, nie polega na wpychaniu mu swoich racji na siłę 

czy mówieniu, że jest głupi, skoro nie uznaje tego. „Zawodowy sprzedawca wykorzystuje inną 

metodę - mówi Hopkins. - Metodę prostą i skuteczną. Oto ona: Gdy ja coś mówię, im wolno 

wątpić; gdy mówią oni - to na pewno jest prawda". 

W  tej  dziedzinie  należy  unikać  pewnych  niebezpiecznych  stref.  Może  się  bowiem 

zdarzyć, że zasada zgodności (zgadzanie się a priori na posłuszeństwo) będzie wykorzystywana 

do manipulowania ludźmi tak, by robili rzeczy sprzeczne z ich własnym interesem. Pozbawieni 

skrupułów  handlowcy  lub  demagodzy  tacy  jak  Jim  Jones,  odpowiedzialny  za  samobójczą 

śmierć  ponad  900  osób  w  Gujanie,  potrafią  przekonać  człowieka,  żeby  według  zasady 

zgodności  prowadził  swoje  sprawy  domowe.  Najpierw  zdobywają  od  kogoś  pewne 

zobowiązanie. Później zwracają się z prośbą o podjęcie coraz innych wymagań, a wszystko w 

imię  zasady  zgodności.  W  pewnym  stopniu  trzeba  pozwalać  ludziom  zmieniać  poglądy  i 

kwestie sporne ustalać na zasadzie: „Mogę się na to zgodzić tylko częściowo". 

NIEBEZPIECZNY SPOSÓB WIDZENIA SAMEGO SIEBIE 

Jest jeszcze coś, co uzasadnia ostrożność. Otóż zgoda, by  ludzie publiczne omawiali 

negatywne  aspekty  swojej  osobowości,  może  mieć  niebezpieczne  skutki.  Kiedy  mężczyzna 

mówi:  „Nigdy  się  nie  wściekam,  zawsze  zachowuję  spokój"  albo  gdy  dziewczyna  myśli: 

„Jestem  beznadziejna  z  matematyki",  trzeba  unikać  sytuacji,  w  których  tego  rodzaju 

twierdzenia  można  wypowiadać  kategorycznie.  Jeśli  pozwolisz  uczennicy  przed  całą  klasą 

oznajmić, że jest beznadziejna z matematyki, możesz uczynić jej wielką krzywdę, ponieważ 

ona  będzie  się  starała  udowodnić  sobie,  że  miała  rację.  A  mężczyzna,  który  uważa  się  za 

człowieka mściwego, tym bardziej będzie dostosowywał swoje postępowanie do tego wzorca, 

im częściej będzie powtarzał taki opis własnej osoby. 

A. W. Combs napisał zdanie, które wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleić do 

lustra w łazience, żeby każdego ranka, zanim ruszą w świat, mogli je przeczytać. Brzmi ono 

następująco:  „Podtrzymywanie  i wzmacnianie obrazu własnej osoby stanowi  motywację dla 

wszelkiego  działania".  Jeśli  dzieci  przy  śniadaniu  lub  pracownicy,  z  którymi  się  witamy, 

przychodząc  do  pracy,  mają  negatywne  zdanie  o  własnej  osobie,  później  będą  postępować 

zgodnie z tym obrazem. Czeka nas zatem zadanie o wiele trudniejsze niż zmiana zachowania 

zewnętrznego - musimy dotrzeć do obrazu własnej osoby. 

Wyjątkowo często nastolatki mają o sobie bardzo złe zdanie. Pediatra i psycholog w 

jednej osobie James Dobson pisze tak: 

Zaobserwowałem, że ogromna większość luda, w wieku od dwunastu do dwudziestu lat 

jest gorzko rozczarowana tym, kim są i co sobą reprezentują. W świecie, w którym obdarza się 

czcią supergwiazdy i różne cudowne postacie, tacy młodzi ludzie spoglądają w lustro, szukając 

choćby śladu podobnej wspaniałości, a znajdują wyłącznie objawy trądziku. 

Negatywne  widzenie  własnej  osoby  należy  traktować  z  przymrużeniem  oka  i 

jednocześnie  potwierdzać  wszystko,  co  pozytywne.  Kiedy  uczniowie  uważają,  że  są  słabi  z 

matematyki, być może chcą tylko powiedzieć, że źle im poszło na ostatniej klasówce. Naszym 

zadaniem  jest  przekonanie  ich,  że  są  bardziej  uzdolnieni,  niż  im  się  zdaje.  Jak  pisze  S.  I. 

Hayakawa, stwierdzenia „trzy razy mi się nie udało" i Jestem przegrany" różnią się od siebie 

zasadniczo. 

PRECYZJA WYPOWIEDZI 

Ludzie powinni nie tylko publicznie ogłaszać swoje cele i marzenia. Powinni bardzo 

precyzyjnie mówić o tym, czego chcą. Razem z dr. Neilem Clarkiem Warrenem przez kilka lat 

prowadziłem  seminaria  na  temat:  „Poczucie  własnej  godności  i  odkrywanie  radości". 

Prosiliśmy uczestników, żeby przez dwadzieścia minut wypowiadali się na piśmie na temat: 

„Gdyby pieniądze nie stanowiły problemu i mógłbyś dowolnie ułożyć sobie życie, to jakby ono 

wyglądało?" Odpowiedzi byty niejasne, błędnie sformułowane. To zrozumiałe, że wiele z tych 

osób  nigdy  nie  miało  możliwości  swobodnego  i  konkretnego  snucia  marzeń,  dlatego  też 

osiągnęli niewiele konkretnego szczęścia. 

„Lepiej żebyś wiedział, czego chcesz, bo prawdopodobnie będziesz to miał" - powiada 

znany satyryk Dań Greenburg. I rzeczywiście -istnieje prawie cudowny sposób, dzięki któremu 

sukces w życiu zależy od umiejętności wytyczania sobie wielkich i bardzo konkretnych celów. 

Legendarny  przemysłowiec  Henry  Kaiser,  poproszony  o  to,  żeby  zdradził  tajemnicę 

swego  sukcesu,  powiedział  tak:  „Zdecyduj  się,  czego  najbardziej  w  życiu  chcesz,  a  potem 

zapisz sobie swoje cele i zaplanuj sposób ich realizacji". 

Im dłużej udzielam ludziom porad, tym bardziej sobie uświadamiam, że w tej kwestii 

większość z nich bardzo różni się od Kaisera. Ludzie dają się unosić prądowi, pozwalają, by o 

ich losie decydowały okoliczności. Podobnie jak jeden z bohaterów Dickensa pan Micaw-ber, 

zawsze mają nadzieję, że coś się zdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko się „zdarzają" tak po 

prostu. 

W  nakreślaniu  własnych  celów  tkwi  wielka  siła.  Rozmawiałem  z  człowiekiem 

zajmującym się handlem nieruchomościami, który dawniej zarabiał przeciętnie około 40 000 

dolarów rocznie. Pewnego roku jego dochód podskoczył gwałtownie do 95 000. Spytałem, jak 

to się stało. „To proste - odparł. - Moja żona poważnie się rozchorowała i większą część roku 

spędziła w szpitalu. Ja dokładnie obliczyłem, ile pieniędzy muszę zarobić, żeby zabezpieczyć 

jej opiekę lekarską. I udało się, prawie co do grosza". Gdy stawiamy przed sobą określony cel i 

dokładnie nakreślamy sposób dojścia do niego, możemy liczyć na niezwykłe przeobrażenie. 

POTĘGA MARZEŃ 

Pewien ojciec mówi tak: „Rodzice nigdy nie rozmawiali ze mną o college'u. Właściwie 

nigdy  nie  rozmawiali  ze  mną  o  przyszłości.  Miałem  wrażenie,  że  potrafią  żyć  wyłącznie 

teraźniejszością.  Moja  córka  ma  dopiero  trzynaście  lat,  ale  zawsze  dyskutujemy  o  tym,  do 

jakiej szkoły chciałaby chodzić  i w czym chciałaby  się specjalizować. Dobrze wiem, że nie 

mogę jej do niczego zmuszać, ale to nie ma znaczenia. Ważne jest, że razem się bawimy marząc 

o przyszłości". 

Szczęśliwe  dziecko,  którego  ojciec  myśli  o  przyszłości  i  zupełnie  bez  manipulacji 

zachęca je do marzeń! Łatwo zniszczyć ludzkie marzenia, mówiąc drugiemu człowiekowi, że 

żyje iluzją. I tylko wyjątkowi ludzie wiedzą, jaką wartość ma snucie wielkich planów i dumne 

noszenie głowy. 

Dobry  przywódca  jest  więcej  niż  optymistą  (chociaż  prawie  zawsze  odznacza  się 

pozytywnym myśleniem). Dobry przywódca jest również futurystą: uwielbia żyć przyszłością, 

śni  o  przyszłości,  rozmawia  o  przyszłości,  a  ponadto  otaczających  go  ludzi  namawia,  żeby 

robili to samo. 

ZARZĄDZANIE POPRZEZ ZACHĘTY 

Scudder N. Parker powiedział kiedyś tak: „Ludzie się zmieniają i robią to, do czego się 

ich zachęca, a nie to, co im się każe". Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb - potrzeba 

zachęty ze strony drugiego człowieka i podniety do parcia naprzód. 

Jeden z moich pacjentów, który jest obecnie słynnym chirurgiem, twierdzi, że wierzy w 

„zarządzanie poprzez zachęty" i wyjaśnia swoją opinię w następujący sposób: 

Gdy chodziłem do szkoły średniej, zajęcia na pływalni prowadził trener, którego żywo 

pamiętam. On zawsze na nas krzyczał, ale nie robił tego, żeby nas karcić. Wołał mniej więcej 

tak:  „No,  Johnson,  przyspiesz!  Szybciej  .'Potrafisz  to  zrobić!",  a  ja  właśnie  tego 

potrzebowałem. Wydaje mi się, że tamtemu trenerowi zawdzięczam moje sukcesy, ponieważ 

gdy  stoję  przy  stole  operacyjnym,  ciągle  słyszę  jego  głos.  Dlatego  sam  podobnie  zachęcam 

podległych mi ludzi. Może i jestem trudny w pożyciu, może wiele od nich oczekuję, ale przede 

wszystkim wołam do nich: „Dalej, potrafisz to zrobić!" 

SIŁA POWOŁANIA 

W roku 1875 w Górnej Alzacji urodził się chorowity chłopiec. W  szkole  był  słabym 

uczniem, wolno czytał i pisał. Jednak z wiekiem zaczął wytyczać sobie coraz trudniejsze cele, 

jak choćby naukę hebrajskiego. W dziedzinie muzyki okazał się cudownym dzieckiem. Zaczął 

grać na organach w wieku ośmiu lat, gdy już dosięgał nogami do"pedałów, a kiedy miał lat 

dziewięć, zastąpił w kościele zawodowego organistę. 

Człowiekiem  tym  był  Albert  Schweitzer  i  każdy  wie,  że  już  na  początku  dorosłego 

życia uprawiał równolegle kilka zawodów. Na uniwersytecie w Strasbourgu uzyskał pierwszy 

stopień doktora w dziedzinie filozofii, potem zdobył doktoraty z teologii i teorii muzyki. 

Zanim  skończył  trzydzieści  lat,  robił  wspaniałą  karierę  jako  organista  koncertowy  i 

autor wielu książek. Później jednak przerwał nagle karierę akademicką, by zacząć studiować 

medycynę i resztę życia spędzić jako misjonarz. Stało się to wtedy, gdy całkiem przypadkowo 

przeczytał  artykuł  o  Kongo.  Napisano  w  nim  tak:  „Podczas  gdy  my  wygłaszamy  ludziom 

kazania, oni cierpią i umierają na naszych oczach na skutek chorób". 

Schweitzer  zrozumiał  swoje  powołanie  i  zaczął  myśleć  o  wyjeździe  do  Afryki. 

Przyjaciele protestowali mówiąc, że skoro mieszkańcy Afryki potrzebują pomocy, niech lepiej 

Schweitzer  zajmie  się  gromadzeniem  potrzebnych  funduszy,  bo  z  całą  pewnością  nie  został 

powołany do obmywania trędowatych własnymi rękami. 

Zawsze  znajdzie  się  ktoś,  kto  będzie  nas  przekonywał  do  racjonalnego  podejścia  do 

życia, człowiek, który czuje potrzebę spłaszczenia naszych marzeń i czynienia  naszego życia 

uboższym.  Ale  na  szczęście,  znajdzie  się  kilku  takich,  którzy  będą  podsycać  nasze  ideały  i 

przyłączą się do realizacji naszych celów. 

Gdy  Schweitzer  zakochał  się  w  Helenie  Bresslau,  córce  żydowskiego  historyka, 

powiedział  zwyczajnie:  „Studiuję,  żeby  zostać  lekarzem  Murzynów  w  Afryce.  Czy  chcesz 

spędzić resztę swego życia ze mną w... dżungli?" A ona odpowiedziała: „Zostanę pielęgniarką, 

więc jak wtedy będziesz mógł wyjechać beze mnie?" 

W  Wielki  Piątek  roku  1913  oboje  wyruszyli  do  Francuskiej  Afryki  Równikowej. 

Schweitzer  pracował  tam  przez  ponad  pięćdziesiąt  lat.  W  końcu  został  laureatem  Nagrody 

Nobla i legendą. 

Czasami trudno nam będzie dostosować kierunek naszego życia do celów otaczających 

nas ludzi tak jak to uczyniła Helen Schweitzer. Bywa, że nasze plany będą się różnić od ich 

planów. Zasada pozostaje jednak niezmienna: 

Jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty 

- dołącz do niego      

Przykład jest szkołą dla wszystkich ludzi; w żadnej innej nie będą chcieli się uczyć. 

Edmund Burkę 

POTĘGA OPOWIEŚCI O SUKCESIE 

Jakiś czas temu bratem udział w pewnej konferencji w Atlancie i zabierałem głos z tej 

samej  mównicy  co  Lee  lacocca,  prezes  rady  nadzorczej  firmy  Chrysler  Corporation.  W 

przemyśle  samochodowym  panował  zastój  i  nikt  nie  miał  pewności,  czy  Chrysler  przeżyje. 

Przemówienie prezesa było zatytułowane  „Więc sądzicie, że to wy  macie kłopoty!"  lacocca 

mówił przez godzinę, a jego słowa były porywające. Chociaż często przerywano mu oklaskami, 

opowiedział, jak Chrysler Corp. zmniejszył liczbę pracowników administracyjnych z 40 000 do 

20  000,  a  mimo  to  fabryka  produkowała  więcej  samochodów  niż  kiedykolwiek  wcześniej. 

Firma  znowu  zaczęła  przynosić  niewielkie  zyski.  Była  to  opowieść  o  przejściu"  drogi  od 

żebraka do milionera na skalę przemysłową. 

Wróciłem  do  hotelu  dziwnie  poruszony.  Mój  zawód  w  żaden  sposób  nie  łączy  się  z 

produkcją  przemysłową.  lacocca  jest  szefem  wielkiej  fabryki  samochodów  z  Detroit,  a  ja 

psychoterapeutą i autorem książek z Los Angeles. A jednak dzięki jego opowieści o sukcesie 

wziąłem się do pracy z nowym zapałem i oddaniem. 

Tam w Atlancie zadziałała ważna zasada psychologiczna: opowieść o sukcesie może 

wspaniale  inspirować.  Zatem  szósta  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze 

brzmi: 

WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆ DO SUKCESU 

Dobry gawędziarz potrafi na ogół wspaniale przekonywać, ponieważ wie, że większy 

wpływ wywiera konkretny przykład niż zasady ogólne. Morton Hunt mówi, że kiedyś lekarz 

zapisał  mu  lekarstwo.  Zapylał,  czy  nie  jest  niebezpieczne.  Wtedy  lekarz  wyjaśnił  krótko,  a 

ostatecznie przekonał Hunta mówiąc: „Sam je zażywam". 

David  J.  Moine,  psycholog  prowadzący  własną  firmę  w  Redondo  Beach  w  stanie 

Kalifornia,  wykazał,  że  dobry  handlowiec  wykorzystuje  przykłady,  żeby  przekonać 

potencjalnego klienta o słuszności wyboru. Gdy patrzę na nowy samochód i dealer opowiada o 

kilku klientach, którzy kupili ten sam model, to już sam ten fakt powiększa zainteresowanie 

wozem. 

Przykład  innych  ludzi  przekonuje,  ponieważ  przemawia  bardziej  do  serca  niż  do 

umysłu.  Potrafi  rozbudzić  uczucia  i  wywołać  zmianę  postawy,  przemawia  bardziej  do 

podświadomości niż do świadomości. Politolog James MacGregor Burns w książce Leadership 

(Przywództwo),  za  którą  otrzymał  nagrodę  Pulitzera,  komentuje  niezwykłą  siłę 

przewodniczącego Mao Tse-tunga, którego prawdziwy geniusz polegał na „rozumieniu uczuć 

innych  ludzi".  A  najlepiej  przemawiać  do  uczuć,  opowiadając  o  ludziach,  ich  walce, 

konfliktach i ostatecznych zwycięstwach. 

Biblia  jest  księgą  rozniecającą  uczucia  po  części  dlatego,  że  pełna  jest  dramatów 

ludzkiego życia. W znacznej mierze jest to zbiór biografii ludzi z krwi i kości, a zawarte w niej 

doktryny są skutecznie przekazywane właśnie w formie tych trzymających w napięciu opisów. 

Współczesne  dziennikarstwo  również  stosuje  takie  podejście.  „Reader's  Digest",  „People", 

„Guideposts", a nawet słynny „The New Yorker"  - wszystkie te pisma odwołują się do tego 

samego ludzkiego instynktu: chcemy wiedzieć o życiu innych ludzi. 

BOHATER LEGENDARNY 

Większość ruchów i organizacji rozkwita najlepiej, gdy ma w swoim gronie jakąś silną 

osobowość, która ucieleśnia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują. Ludzie tacy jak 

Thomas  Watson  z  IBM,  A.  P.  Giannini  z  Bank  of  America,  Mary  Kay  Ash  z  Mary  Kay 

Cosmetics  czy  Ken  Olsen  z  DEC  -  wszyscy  oni  mają  w  sobie  coś  mitycznego.  Według 

specjalistów  od  zarządzania  legendy  te  są  bardzo  ważne,  ponieważ  stanowią  o  wspólnych 

wartościach i kulturze danej firmy. 

Znakomitym przykładem może tu być Charles Steinmetz z firmy General Electric. Ten 

chromy  emigrant  z  Austrii  przyjechał  do  Ameryki  jako  młody  człowiek  i  znalazł  pracę  w 

laboratorium  Thomasa  Edisona.  I to on  stoi  za  wieloma  wynalazkami,  z  których  GE  i  inne 

firmy korzystają do dzisiaj.  Ale Steinmetza szanuje się  jeszcze z  innych powodów. Gdy do 

firmy dołączali  młodzi  inżynierowie, zapraszał  ich do siebie do domu na weekend, żeby się 

dowiedzieć, jacy są. Raz nawet jednego z inżynierów adoptował i sprowadził całą jego rodzinę. 

Opowieści  o  takich  wydarzeniach,  przekazywane  nieformalną,  ale  skuteczną  siecią 

łączności,  pomagały  uwieczniać  filozofię  General  Electric,  filozofię  prawego  traktowania 

wszystkich pracowników. Ponadto dzięki takim przywódcom ludzie sięgają po doskonałość. 

Pewnego razu obok laboratorium, w którym Steinmetz prowadził niegdyś swoje eksperymenty, 

przejeżdżał pewien konsultant firmy GE. „Czasami mam wrażenie, że widzę palące się światła 

i pracującego Steinmetza" - powiedział kierowca. Dla tego człowieka, jak i dla wielu innych 

pracowników,  którzy  nie  znali  Steinmetza  osobiście,  człowiek  ten  pozostawał  źródłem 

niezwykłego wpływu i przypomnieniem wynalazków, które stanowią wartość i dumę wspólnej 

kultury General Electric. 

W ten sam sposób tworzą się kultury szkolne. Trenerzy wiedzą, że są w stanie utrzymać 

drużynę  w  dobrej  formie  dzięki  opowieściom  o  jakimś  dawnym,  legendarnym  szkolnym 

sportowcu.  Nauczyciele  też  mogliby  wykorzystywać  podobne  biografie.  Opowiadanie  o 

wspaniałych  absolwentach  z  dawnych  lat,  a  nawet  zapraszanie  ich  na  zajęcia  może  być 

znakomitym  sposobem  motywowania  uczniów.  Możliwe,  że  studenci  lepiej  by  się  uczyli, 

gdyby od czasu do czasu odkładali podręczniki  na bok i rozmawiali o takich postaciach  jak 

Lincoln lub Maria Curie. 

W rodzinie można wywierać wpływ na młode pokolenie dzięki śladom zachowanym po 

poprzednich generacjach. W ciągu trzydziestu ostatnich lat życia moja babka poświęcała wiele 

energii  na spisywanie opowieści o swoim ojcu, myśliwym polującym  na  bizony  - Franku J. 

Brownie.  Co  więcej,  wydała  drukiem  dwie  książki,  głównie  na  pożytek  tuzinów  swoich 

krewnych i wnuków. Niektórzy z nas uważali, że ma ona niezdrową obsesję na punkcie tych 

wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo życie jej ojca i jego ideały wpłynęły na mój sposób 

myślenia.  Czasami  wracam  do  tych  książek,  żeby  lepiej  zrozumieć,  kim  jestem  i  nabieram 

coraz więcej przekonania, że muszę kontynuować tę tradycję. 

Harry'ego  Trumana  poproszono  kiedyś,  żeby  wyjaśnił  swoje  sukcesy  w  polityce. 

Wskazał na portrety swoich przodków i powiedział poważnie: „Pochodzę z dobrej linii i mam 

do  czego  równać".  Jest  coś  uszlachetniającego  w  możliwości  sięgania  do  silnych  korzeni  i 

uświadamiania rodzinie, że realizuje się pewne nie spełnione marzenia z przeszłości. 

BOHATER WSPÓŁCZESNY 

Oprócz  bohatera  legendarnego  można  wykorzystywać  jeszcze  inny  przykład.  Dobry 

inspirator  stosuje  w  pracy  z  grupą  również  wzorce  współczesne,  bo  jest  to  jeden  z 

najskuteczniejszych sposobów ukazywania pracownikom, czego szef od nich oczekuje. 

Powiedzmy  tylko,  że  firma  Procter  &  Gamble  spodziewa  się  ostrej  konkurencji  na 

rynku  i  jej  szef  handlowy decyduje się  energiczniej podejść do sprzedaży. Mógłby rozesłać 

okólnik albo podczas narady wygłosić stosowne przemówienie. Ale w firmie Procter & Gamble 

wszyscy wiedzą, że skuteczniejszy jest przykład. Wystarczy znaleźć handlowca, który już robi 

dokładnie to, co powinnfrobić wszyscy, wezwać go, poklepać po plecach i w gazecie ogłosić 

handlowcem  miesiąca.  Przesłanie  będzie  oczywiste  -  „Naśladujcie  go!"  -  i  dotrze  do 

zainteresowanych skuteczniej i bardziej zrozumiale niż najlepszy firmowy okólnik. 

Przywołując z pamięci rozmowy prowadzone przy kolacji w czasach mojej młodości, 

widzę, że ojciec potrafił zachęcać swoich synów opowieściami o bohaterach. Był to człowiek 

rozważny o łagodnym głosie, nigdy nie robił nam wykładów na temat doskonałości i potrzeby 

pilnej nauki. Ale przy stole wygłaszał komentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta, o 

tych ludziach, których podziwiał -o businessmenie, który wieczorami studiował prawo, albo o 

farmerze, który uczył się na kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał, żebyśmy i my tych ludzi 

zauważyli. 

Obaj,  ja  i  mój  brat,  zdobyliśmy  tytuły  doktora  i  teraz  rozumiem,  że  ojciec  mocno 

popchnął nas do sukcesu. On zrobił to, co czynią dobrzy managerowie i nauczyciele - przekazał 

nam dobre wartości, stawiając za wzór ludzi z krwi i ciała. 

„SKORO ON MÓGŁ TO ZROBIĆ, MOGĘ RÓWNIEŻ I JA" 

Kiedy przywódca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne wartości, 

ale i przekonuje, że skoro oni mogli coś osiągnąć, nas też na to stać. Kiedy widzi się osiągnięcia 

innych ludzi, zdobywa się motywację do osiągania podobnych sukcesów. 

Przez dziewięć lat rekord w biegu na dystansie jednej mili wahał się w okolicach nieco 

ponad cztery minuty. Już w roku 1945 Gunder Haegg zbliżył się do tej granicy, uzyskując czas 

4:01:40. Wielu ludzi twierdziło, że to już kres ludzkich możliwości i że bariery czterech minut 

nie da się pokonać. Potem w roku 1954 Roger Bannister wpadł na taśmę z czasem 3:59:40.1 co 

się później stało? Gdy tylko rozwiał  się  mit  „nieprzekraczalnej  bariery", wielu zawodników 

atakowało  ją  i  przekraczało  względnie  łatwo.  Wkrótce  dwudziestu  ośmiu  zawodników 

sześćdziesiąt sześć razy pokonało barierę czterech minut! 

Gdyby  przypisać  to  wyłącznie  sile  współzawodnictwa,  można  by  nie  zauważyć 

pewnego  ważnego  elementu  motywacji.  Otóżwspółzawod-nictwo  istniało  przed 

przekroczeniem  tej  bariery  czasu.  Tylko  że  Bannister  unaocznił  innym  biegaczom,  że  tego 

można dokonać. Wynik uważany wcześniej za nieosiągalny teraz znalazł się w zasięgu ręki, a 

konkretny dowód na to, że sukces jest możliwy, zachęcił zawodników do większego wysiłku. 

Kiedy bierze się udział w konferencjach urządzanych w firmie Mary Kay Cosmetics, 

można  obserwować  stosowanie  tej  zasady  w  praktyce.  Ludzie  siedzą  zaabsorbowani  i  są 

inspirowani  opowieściami  o  ludziach  sukcesu.  Tego  rodzaju  technika  motywacyjna  jest 

niezwykle  prosta.  Ludzie  podchodzą  do  mikrofonu  i  opowiadają  o  swoich  zmaganiach  i 

triumfach. A myśl przewodnia jest jedna: „Skoro my tego dokonaliśmy, wy również możecie". 

Pokazują zdjęcia swoich nowych domów i luksusowych samochodów i w zasadzie mówią o 

tym samym: „Zaczynaliśmy od zera. Wy możecie dojść do tego samego - musicie tylko mocno 

wierzyć i wystarczająco ciężko pracować". 

Terrence  E.  Deal  i  Allan  A.  Kennedy  wyjaśniają  ten  cudowny  fenomen  w  swojej 

książce zatytułowanej Corporate Cultures (Kultury zbiorowe): 

Bohaterowie  to  postacie  symboliczne,  których  dokonania  znacznie  przewyższają 

przeciętną. Ci ludzie pokazują, często w dramatyczny sposób, że sukces znajduje się w zasięgu 

ludzkich możliwości. 

OPTYMISTA Z PIĄTEJ ALEI 

Zawsze się zastanawiałem, dlaczego niektóre parafie działają znakomicie, a inne nie, 

dlaczego niektórzy duchowni inspirują ludzi i napełniają ich nadzieją, podczas gdy inni tego nie 

potrafią. 

Niektórzy intelektualiści nie okazywali dość zrozumienia dla takich popularyzatorów 

religii  jak  Norman  Yincent  Peale,  krytykując  ich  za  przesadny  optymizm,  lekceważenie 

tragedii i cierpienia. Ale w mojej praktyce, gdy ludzie opowiadają, że są rozczarowani i już 

trzeci raz spadają na samo dno, uświadomiłem sobie, że tragedii nie można ignorować. Każdy 

chce mieć takie miejsce, do którego raz na tydzień pójdzie i gdzie go wysłuchają, poradzą mu i 

napełnią nową nadzieją. 

Gdy  w  zeszłym  roku,  pewnej  zimnej  grudniowej  niedzieli  znalazłem  się  w  Nowym 

Jorku,  postanowiłem,  że  pójdę  do  Marble  Colle-giate  Church  i  wysłucham  kazania  ojca 

pozytywnego myślenia - dr. Peale'a. Na Piątej Alei ludzie czekali w deszczu ponad godzinę, 

żeby  zdobyć  miejsce  siedzące,  ale  nikomu  to  nie  przeszkadzało.  Znalazłszy  się  w  środku, 

zaśpiewaliśmy z zapałem kilka starych hymnów i wysłuchaliśmy fragmentów Biblii czytanych 

przez innych duchownych. Potem, gdy nadszedł czas kazania, do pulpitu podszedł wolno dr 

Peale. Miał lat osiemdziesiąt sześć, a przewodniczył zgromadzeniu przez pięćdziesiąt jeden i to 

mówiło samo za siebie. Wtedy pomyślałem sobie: „Dlaczego on nie przejdzie na emeryturę?" 

Ale gdy stanął przy pulpicie, wsparł się łokciem o blat i zaczął mówić, zrozumiałem, 

dlaczego  parafianie  nie  pozwalają  mu  odejść.  Miałem  wrażenie,  że  ktoś  przekręcił  kontakt. 

Peale wyprostował się, oczy błysnęły żywiej i rozległo się żarliwe kazanie o udręce i zasadach 

duchowych, które pozwalają walczyć ze zwątpieniem. Wysłuchaliśmy opowieści o ludziach, 

którzy z Bożą pomocą przezwyciężyli swoje wady. Gdy kazanie się skończyło i ludzie wylegli 

na  ulicę,  wszyscy  szli  chyba  raźniejszym  krokiem,  bardziej  wyprostowani,  już  nie  tak 

zgnębieni. 

Później powiedziałem Peałe'owi, jak bardzo jego kazanie mnie poruszyło i że spodobała 

mi się jego technika opowiadania o sukcesach przed wyciągnięciem ostatecznego wniosku. Te 

wszystkie  komplementy  Peal  przyjął  skromnie  mówiąc,  że obecnie  w  swoich  kazaniach  już 

tylko  skacze  z  tematu  na  temat.  Jednak  po  chwili  przerwał,  by  się  zastanowić.  „No,  cóż  - 

powiedział  - wiele razy krytykowano mnie za te pozytywne przykłady.  Ale, co ciekawe, od 

dłuższego czasu nikt już tego nie robi. A może tego nie zauważam - dodał, puszczając oczko. - 

Staram się wykorzystywać te biografie w kazaniach, bo przecież nigdzie w Biblii się nie mówi, 

że mamy powtarzać niepowodzenia. A najlepszym znanym mi sposobem budzenia w ludziach 

nadziei  jest  pokazać  im,  że  inni  z  podobnymi  problemami  zdołali  przezwyciężyć 

przeciwności". 

W  niniejszym  rozdziale  powiedzieliśmy  sobie  o  czymś  więcej  niż  tylko  o  sposobie 

modelowania.  Chodzi  przede  wszystkim  o  atmosferę  entuzjazmu  i  nadziei,  a  to  najlepiej 

pokazać na przykładzie innych ludzi. David Kolb, profesor w dziedzinie zarządzania na Case 

Western Reserve University, podsumowuje to następująco: „Gdy widzę, że wokół mnie ludzie 

osiągają sukcesy, sam zaczynam pragnąć tego samego". 

W następnym rozdziale powiem konkretnie, jak pomagać ludziom w przechodzeniu od 

małych sukcesów do większych. 

• 

Wykorzystuj wzorce, 

by zachęcać do sukcesu   

Dla szlachetnych umysłów uznanie jest podnietą. 

C. C. Colton 

SEKRET GROMADZENIA MAŁYCH OSIĄGNIĘĆ W JEDEN WIELKI 

SUKCES 

Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewięcioletniego syna, pracowała w jednym z 

banków  w  Dallas,  sprawiała  wrażenie  osoby  przeciętnej,  po  której  nie  można  oczekiwać 

niczego nadzwyczajnego. Była zadowolona ze swojej pracy  sekretarki (w roku 1951 trzysta 

dolarów miesięcznie było bardzo dobrą pensją), ale miała pewien kłopot: jak poprawiać błędy 

w maszynopisach. Nesmith była artystką, a artyści nigdy nie zdrapują błędów, lecz je po prostu 

zamalowują. I Nesmith przygotowała płyn do zamalowywania błędów. 

Od  tej  pory  sekretarki  w  całym  budynku  używały  „wywabiacza".  Chociaż  pewien 

dostawca  zachęcił  Bette  do  produkowania  farbki,  agencje  handlowe  nie  okazały 

zainteresowania, a przedsiębiorstwa (wśród nich IBM) zwyczajnie ją zbyły. Ponieważ jednak 

produkt  ten  spodobał  się  innym  sekretarkom,  Bette  zorganizowała  w  swojej  kuchni 

manufakturę.  Zaczęły  napływać  zamówienia,  więc  do  pomocy  przy  sprzedaży  zatrudniła 

studentkę.  Jednak  niedoświadczonym  w  handlu  kobietom  nie  było  łatwo.  „Ludzie  nie  będą 

chcieli  zamalowywać  swoich  błędów"  -  twierdził  jeden  z  handlowców.  Z  archiwów  firmy 

dowiadujemy się, że od sierpnia 1959 roku do kwietnia 1960 całkowity dochód firmy wyniósł 

1142 dolary i 71 centów, a wydatki pochłonęły 1217 dolarów i 35 centów. „Nie wiem, jak tego 

dokonałam"  - powiedziała po latach Bette Nesmith. Pracowała  na pół etatu jako sekretarka, 

odkładając 200 dolarów na wynagrodzenie dla chemika, który pracował  nad tym,  by  farbka 

szybciej schła. 

Udoskonaliwszy  swój  produkt,  Nesmith  zaczęła  jeździć  z  malutkimi  białymi 

buteleczkami  po  całym  kraju.  Zatrzymywała  się  w  małych  miejscowościach  i  wielkich 

miastach. Za każdym razem brała książkę telefoniczną i wyszukiwała nazwy firm handlowych. 

Odwiedzała sklepy z materiałami biurowymi i zostawiała po dwanaście buteleczek na próbę. W 

końcu  zamówienia  zaczęły  napływać  i  Liąuid  Paper  Corporation  zaczęła  rozkwitać.  Gdy  w 

roku  1972  Nesmith  sprzedała  swoją  firmę,  buteleczki  z  białą  farbką  przynosiły  3,5  miliona 

dolarów zysku rocznie z obrotu sięgającego 38 milionów. Gillett Company odkupiła firmę za 

47,5 miliona dolarów. 

Ludzie  sukcesu  bardzo  często  przypominają  Bette  Nesmith.  Prowadzą  całkiem 

zwyczajne  życie,  aż  nagle  pojawia  się  niewielki  sukces.  Potem,  w  przeciwieństwie  do 

zwykłych ludzi, zamieniają niewielki sukces w coś większego. Mają to, co pewien konsultant 

do spraw zarządzania nazywa „tendencją powtarzania". To znaczy, że kiedy zaczną odnosić 

sukcesy, zabierają się do powtórzenia osiągnięć, ale na większą skalę. 

Eksperci od motywacji zachęcają do tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglądają się 

podległym sobie ludziom, szukają w nich siły, której inni nie zauważyli, a potem, gdy pojawią 

się pierwsze niewielkie osiągnięcia w pracy danego człowieka, wiedzą, jak je zamienić wwielki 

sukces. Żydowskie przysłowie mówi tak: „Gdy pod twój dach zawita szczęście, pozwól mu się 

rozgościć!" 

Siódma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, znana jest z seminariów 

i książek, a mimo to ludzie ją lekceważą. Brzmi ona następująco: 

OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA 

Umiejętność okazywania uznania, co we współczesnej psychologii określa się mianem 

wzmocnienia  pozytywnego,  powinien  posiadać  każdy  kierownik  i  każdy  nauczyciel.  W 

rozdziale  2  powiedzieliśmy  sobie,  że  od  ludzi  trzeba  oczekiwać  tego,  co  w  nich  najlepsze. 

Nieco  wcześniej  nakłaniałem  do  pozytywnej  postawy  wobec  zdolności  drugiego  człowieka, 

teraz  zalecam  wzmacnianie  określonego  zachowania.  Istnieje  duża  różnica  między 

stwierdzeniem „Oczekuję od ciebie wielkich rzeczy" a zdaniem „Zrobiłeś kawał dobrej roboty, 

porządkując ten dział". 

Gdy  pracownicy  narzekają,  najczęściej  formułują  swe  myśli  w  następujący  sposób: 

„Mój szef nigdy ze mną nie rozmawia, chyba że coś zrobię nie tak, jak trzeba". A nastolatki, 

które przychodzą do mojego biura, bez przerwy mówią: „Mój ojciec rozwodzi się na mój temat, 

gdy mam w szkole kłopoty, ale kiedy przynoszę dobry stopień, zachowuje się, jakby nic się nie 

stało - widocznie uważa, że nareszcie robię to, co do mnie należy". 

W  książce  Manager  jednej  minuty  Blanchard  i  Johnson  sugerują  stosowanie  częstej 

„jednominutowej  pochwały".  Zalecają,  by  pracownika,  który  robi  coś  dobrze,  od  razu 

pochwalić. 

Tego rodzaju bezpośrednie działanie wydaje się dość proste i wszyscy wiemy, że jest 

skutecznym  sposobem  utrwalania  dobrej  pracy  zarówno  u  dzieci,  jak  i  pracowników.  Ale 

zastanówmy się przez chwilę kiedy ostatnio poświęciliśmy całą minutę na to, by porozmawiać 

z  córką  lub  synem  o  tym,  co  akurat  dobrze  zrobił?  Albo  z  sekretarką  lub  podległymi  nam 

kierownikami? 

Mam  tu  na  myśli  grzeczność,  jaką  powinny  się  cechować  wszystkie  stosunki 

międzyludzkie. Trzeba poświęcać własny czas, żeby móc podziękować ludziom, którzy nam 

pomagają. Mój znajomy Mikę Somdal jest w tym specjalistą. Jedną z przyczyn jego sukcesu w 

interesach jest to, że opanował sztukę regularnego dziękowania swoim podwładnym, a co za 

tym idzie - wywoływania u nich dobrego samopoczucia. Często telefonuje do swoich klientów 

tylko  po  to,  żeby  podziękować  im  za  złożone  zamówienie  lub  za  to,  że  polecili  go  innym 

klientom.  Zanim  rozmowa  dobiegnie  końca,  Mikę  często  otrzymuje  następne  zamówienie. 

Oczywiście gdyby dzwoniłz jakimiś ukrytymi zamiarami, klienci natychmiast poznaliby się na 

manipulacji i z pewnością nie daliby się zwieść. Ale Mikę okazywanie wdzięczności uczynił 

swoim życiowym zwyczajem. Ci z nas, którzy prowadzą interesy, powinni właściwie ocenić tę 

cechę. 

Nauczyciele mają zwyczaj wzywać do szkoły rodziców tych dzieci, które się źle uczą, 

ale byłoby lepiej, gdyby część tego czasu poświęcili na rozmowę z rodzicami dzieci, które uczą 

się  lepiej  niż  inne  lub  zrobiły  duże  postępy  w  nauce.  O  tak  oczywistym  akcie  uznania 

błyskawicznie dowiaduje się cała szkoła i klimat w klasie natychmiast się polepsza. 

Prawie każdy z nas szuka uznania i kiedy trafi się ktoś, kto szczerze nam podziękuje, 

będziemy za nim szli bardzo długo. „Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty-powiedział w XVIII 

w. znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniałe wyniki". 

POTRZEBA ZWYCIĘSTWA 

Mówi się: „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman przebadali 

najlepiej zarządzane firmy w Ameryce i stwierdzili, że dobre organizacje nie zapominają o tej 

zasadzie.  Pracownicy  muszą  wiedzieć,  że  dobrze  się  spisują,  bo  wtedy  zyskają  wspaniałą 

motywację.  Dlatego  w  dobrych  przedsiębiorstwach  pracownicy  czują  się  zwycięzcami,  a  w 

złych  muszą  stale  walczyć  o  życie.  Na  przykład  IBM  ustala  normy  tak,  żeby  70-80% 

handlowców  pracujących  dla  tej  firmy  co  roku  osiągało  swój  cel,  podczas  gdy  w  innym 

przedsiębiorstwie (konkurencyjnym wobec IBM) normy ustala się na takim poziomie, że może 

im sprostać najwyżej 40% handlowców. Systemy działające w znakomitych firmach - mówią 

Peters i Waterman - wymyślono nie tylko po to, żeby produkować wielu zwycięzców; tworzy 

sieje, żeby świętować zwycięstwo, kiedy już się zdarzy. 

SZTUKA PRAWIENIA KOMPLEMENTÓW 

Uznanie  można  wyrażać  (a  co  za  tym  idzie  wzmacniać  pozytywne  zachowanie)  w 

sposób dobry lub zły. Oto kilka propozycji: 

1.  Wygłaszaj  pochwałę  publicznie.  Pochwała  publiczna  jest  skuteczniejsza  od 

wypowiedzianej  w  cztery  oczy.  Nigdy  nie  zapomnę  pewnego  popołudnia  w  drugiej  klasie 

szkoły średniej. Zastanawiałem się, czy trener zwrócił uwagę na moją dobrą grę w poprzedni 

piątek.  On  nie  tylko  zwrócił  na  to  uwagę,  lecz  powiedział  o  tym  całej  drużynie.  To  było 

oszałamiające przeżycie i po trzydziestu pięciu latach ciągle pamiętam, jaki byłem dumny, gdy 

trener, karcąc chłopców za kiepską grę, powiedział: „McGinnis to zupełnie inna sprawa. Nie 

jest jednym z najlepszych, ale w piątek naprawdę się przyłożył". Dobrze pamiętam te słowa, 

ponieważ  bardzo  potrzebowałem  akceptacji  w  tej  grupie.  Kiedy  trener  pochwalił  mnie  przy 

wszystkich, poczułem, że w ich oczach stałem się kimś innym, lepszym. 

Wszyscy udajemy skromność i niechętnie się sobą chwalimy. Ale nie znam człowieka, 

który nie lubi, gdy inni się nim chwalą. Gdy słyszysz, jak szef mówi przez telefon o twoich 

sukcesach,  albo  gdy  podczas  przyjęcia  żona  opowiada,  że  inteligentnie  rozwiązałeś  pewien 

problem z dziećmi - oto prawdziwia przyjemność. 

2.  Niech  każdy  sukces  będzie  okazją  do  świętowania.  Moja  żona  jest  ekspertem  w 

udzielaniu pochwał. Gdy wydarzy się coś niecodziennego - książka idzie do druku albo kończę 

w garażu pracę nad jakimś nowym meblem  - ona robi z tego coś naprawdę wielkiego. Wita 

mnie  przy  drzwiach  szczególnie  ciepło,  czasami  ze  łzami  w  oczach,  i  mówi,  jaka  jest 

szczęśliwa. A potem szykuje wspaniałą kolację. 

W dobrych rodzinach często świętuje się osiągnięcia jej członków. Czasem życie bywa 

straszne dla otaczających nas ludzi, a my możemy umilić im egzystencję i poprawić wyniki ich 

pracy, jeśli każdą nadarzającą się okazję będziemy wykorzystywać do świętowania. 

3.  Podkreśl  pochwałę  jakimś  dodatkowym  gestem.  Jedną  z  najlepszych  inwestycji 

każdego  pracodawcy  może  być  kupowanie  pracownikom  prezentów.  Rytuał  wręczania 

podarków nigdy nie "znaczy tak dużo jak wówczas, gdy z okazji zakończenia jakiegoś projektu 

zabierasz  swoją  grupę  na  lunch  i  tam  wręczasz  drobne  dowody  wdzięczności.  O  Thomasie 

Watsonie z firmy IBM mówi się, że ustanowił praktykę wypisywania czeku za zaobserwowane 

osiągnięcia.  Kiedy  Peters  i  Waterman  prowadzili  swoje  badania  nad  doskonałością  w 

businessie,  spotkali  się  z  licznymi  przypadkami  natychmiastowego  nagradzania  osiągnięć. 

Żeby  firma  Foxboro  Corporation  mogła  przetrwać  trudne  początki  swego  istnienia, 

potrzebowała  szybkiego  postępu  technicznego.  Pewnego  dnia  późnym  wieczorem  jeden  z 

naukowców  wbiegł  do  gabinetu  prezesa  z  działającym  prototypem  w  ręku.  Wprawiony  w 

osłupienie  elegancją  rozwiązania,  prezes  nie  wiedział,  jak  wynagrodzić  swego  pracownika. 

Pochylił się więc, poszperał w szufladzie, znalazł coś i wyciągnął rękę do naukowca, mówiąc: 

„Proszę!" W jego dłoni znajdował się banan, jedyna nagroda, jaka w tej chwili wpadła mu w 

ręce. Od tej pory w firmie Foxboro za największe osiągnięcia naukowe wręcza się niewielką 

spinkę - „złotego banana". 

4. Wręczaj pochwałę na piśmie. Pisemna notatka, zwłaszcza sporządzona odręcznie, ma 

olbrzymią magiczną moc. Jeśli jesteś dla kogoś osobą ważną i poświęcisz swój czas, by wysłać 

list pochwalny, gest ten może ci zostać hojnie wynagrodzony. Czasem możesz podwoić skutek, 

wysyłając  list  pochwalny  nie  do  bezpośrednio  zainteresowanej  osoby,  ale  do  kogoś  innego. 

Mam  znajomego,  który  wiele  podróżuje,  i  kiedy  pracownik  linii  lotniczej  zrobi  mu  jakąś 

przysługę,  to  on  nie  tylko  dziękuje  tej  osobie,  ale  prosi  o  podanie  nazwiska  zwierzchnika. 

Później, po powrocie do domu wysyła do niego krótki  list. Taki gest na pewno  ma o wiele 

większą wagę niż samo wyrażenie wdzięczności pracownikowi. 

5. Pochwała musi być precyzyjna. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi w 

stylu „zrobiłeś kawał dobrej roboty" nie działają tak jak pochwała poparta konkretami. „Podoba 

mi  się  wykorzystanie  kolorów  do  namalowania  tego  drzewa"  -  takie  zdanie  o  wiele  lepiej 

przemawia do pięcioletniego dziecka niż stwierdzenie: „Ładny obrazek". Pierwsza wypowiedź 

świadczy,  że  uważnie  przyjrzałeś  się  wykonanej  pracy.  Ponadto  w  ten  sposób  wzmacniasz 

konkretne zachowanie. Załóżmy, że twoi pracownicy doprowadzili do podpisania wspaniałego 

kontraktu. Być może sami nie do końca rozumieją powody, dla których tym razem im się udało, 

a  poprzednio  nie.  Zatem  powinieneś  wskazać  konkretnie  na  to,  co  ci  się  w  ich  działaniu 

spodobało,  i  pokazać,  że  zauważyłeś,  iż  pracowali  po  godzinach,  by  dopracować  warunki 

kontraktu. 

Pisarka  Karen  Pryor opowiada  o  swojej  znajomej  Annette,  która  umie  pocieszać  i  w 

ciężkich chwilach spieszy ze współczuciem i radą, ale dopiero w sferze dobrych nowin potrafi 

stosować szczególne wzmocnienie. Oto jej słowa: 

Kiedy  powiedziałam  Annette,  że  bank  udzieli  mi  kredytu,  nie  tylko  skwitowała  to 

okrzykiem  „  Wspaniale!",  ale  też  dokładnie  wymieniła  przyczyny  tych  dobrych  nowin.  „ 

Widzisz?  Pamiętasz,  ile  się  namęczyłaś  z  firmą  telefoniczną  i  ze  zdobyciem  lotniczej  karty 

kredytowej? Teraz uznali cię za kobietę interesu. Najpierw jednak musiałaś wykonać właściwe 

posunięcia i zrobiłaś to. Jestem z ciebie dumna". 

To było coś więcej niż pochwała, to było wzmocnienie. 

Coś więcej niż kij i marchewka 

Przywódcy  coraz  częściej  przekonują  się,  że  nie  można  polegać  wyłącznie  na 

nagrodach  i  karach.  Żeby  zachęcać  ludzi  do  lepszej  działalności,  muszą  sięgać  po  inne 

narzędzia  psychologiczne.  I  rzeczywiście  -badania  wykazują,  że  skuteczność  działania 

marchewki  jest ograniczona  i że zbyt dużo nagród zmniejsza  motywację. Jeden z obrońców 

ligowej drużyny piłkarskiej powiada tak: „Lubiłem grać w piłkę, dopóki nie zaczęli mi za to 

płacić".  Kiedy  wykonując  jakieś  zadanie  człowiek  znajduje  wewnętrzne  zadowolenie  (to 

znaczy lubi coś robić dla samej przyjemności tego aktu), zbyt duże nagrody zewnętrzne (takie 

jak  wypłacanie  nagród  pracownikom  albo  rozdawanie  baloników  uczniom)  osłabi  jego 

motywację.  Raymond  J.  Wlodkowski  z  University  of  Wis-consin  ostrzega  przed 

pomniejszaniem znaczenia zadania przez oferowanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, że 

uczniowie mogą się zmienić w „nałogowców wzmacniania", że za naukę zawsze będą musieli 

otrzymywać coś ekstra. 

Z  drugiej  strony  pochwała  ustna  (powiadomienie  uczniów  lub  pracowników,  że 

zauważa się ich pracę i dba o jej jakość) prowadzi do lepszych wyników. Gdy chwalisz dobrą 

jakość, zapewniasz sobie powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły. 

Przez jakiś czas studiowałem techniki stosowane w pewnej firmie marketingowej, która 

powstała niecałe trzydzieści  lat temu  i  nadal  jest własnością założycieli - Jaya YanAndela  i 

Richi DeYosa. W zeszłym roku firma zrobiła ponad miliard dolarów obrotu. W jaki sposób w 

tak krótkim okresie doszło do tak wspaniałego rozkwitu? Powodów było z pewnością wiele, ale 

najcenniejsza zasada tej firmy, którą gorsze firmy powszechnie lekceważą, polega na tym, że 

ludzie ci hucznie świętują osiągnięcia swoich dealerów. Nie sposób całkowicie oddawać się 

swojej  firmie,  jeśli  nie  jest  się  zauważanym  i  docenianym.  Na  przykład  podczas  „zjazdów 

rodzinnych", organizowanych w dużych hotelowych salach balowych, tysiąc dealerów zbiera 

się,  odbywa  seminaria,  wygłasza  przemówienia.  Ale  najważniejsze  jest to,  że  w tym  czasie 

odbywają się długie ceremonie okazywania uznania. Wręcza się podarunki, a tłum co chwila 

wstaje i oklaskuje ludzi wychodzących na scenę oraz ich osiągnięcia. Właściciele firmy czują 

się  zobowiązani,  by  uczestniczyć  w  takich  spotkaniach.  Richi  DeVos  mówi:  „Mam  chyba 

najwspanialszą  pracę  na  świecie,  ponieważ  połowę  swego  czasu  spędzam  na  podróżach  po 

kraju i okazywaniu uznania innym ludziom". 

KSZTAŁTOWANIE 

Można oczywiście popaść w przesadę, a wtedy pochwały przestaną mieć znaczenie. I to 

jest równie  złe  jak  zbyt  dużo  krytyki.  Załóżmy,  że  uczysz  konia  klękać  na  jedno  kolano.  Z 

początku za poprawne wykonanie dajesz zwierzęciu jakiś dobry kąsek. Ale gdy ten zwyczaj się 

ustali,  nagradzanie  powinno  mieć  charakter  sporadyczny.  Rodzice  i  osoby  sprawujące 

kierownicze stanowiska muszą pamiętać o tym sposobie kształtowania. 

Warto teraz powiedzieć o jeszcze jednej rzeczy. Czasami możemy zaszkodzić chwaląc 

tylko efekt końcowy jakiejś działalności, a nie samo działanie. Można na przykład zniweczyć 

czyjeś zamiłowanie do nauki przez zbyt hojne nagrodzenie na samym końcu. Pułapki tej unika 

się przede wszystkim dzięki wzmacnianiu pośredniemu. „Podziwiam cię za to, jak bardzo się 

starałeś" - takie zdanie może mieć olbrzymią wartość dla kogoś zgnębionego i niezdolnego do 

sukcesu. 

W przypadku dzieci musimy być pewni, że czują się dobrze zarówno wtedy, gdy kocha 

się je za samo istnienie, jak i za to, co robią. Kiedyś do mojego gabinetu przyszedł mężczyzna i 

szlochał  mówiąc  o  swoim  małżeństwie,  które  rozpadło  się  głównie  dlatego,  że  był 

pracoholikiem. Przyszedł do mnie, bo chciał się pozbyć obsesji ciągłego pędu do pracy. „Ale ja 

nie chcę wracać do czasów dzieciństwa - powiedział. - Nie cierpię ludzi, którzy idą do speca od 

wyżymania mózgu i wychodzą od niego o wszystko oskarżając rodziców". 

Przyznałem,  że  zrzucanie  winy  na  rodziców  nie  jest  niczym  złym,  ale  jednocześnie 

wyjaśniłem, że w trakcie terapii często sięgamy aż do dzieciństwa, żeby się dowiedzieć, skąd 

pacjent  wziął  swoje  nawyki.  Wszak  nie  chcemy  nikogo  obwiniać,  tylko  stwierdzić,  jak 

doszliśmy  do  miejsca,  w  którym  się  znajdujemy,  żeby  potem  móc  podjąć  konkretne  kroki 

zmierzające do zmian. 

Mężczyzna ten wyraźnie odetchnął  i zaczął opowiadać o swoich rodzicach,  ludziach 

bardzo surowych, dla których praca była dobrem najwyższym. 

Rodzice nigdy nas nie przytulali. Uważali, że pochwały psują dzieci. Ja i moja siostra 

byliśmy  głaskani  tylko  wtedy,  gdy  ciężko  pracowaliśmy.  Kiedy  w  sobotę  kosiłem  trawnik, 

wiedziałem, że albo mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda, że Harv zrobił dziś kawał 

dobrej roboty?" Myślę, że dzieci będą robiły wszystko, by rodzice je głaskali, jeśli potrzebują 

tego tak jak kiedyś ja, więc regularnie kosiłem ten trawnik 

Pracowałem  w  niedalekim  sklepie  przez  całą  szkołę  średnią.  A  potem,  kiedy  się 

ożeniłem, sądziłem, że żona też będzie mnie kochać za ciężką pracę, tak jak robiła to matka. I tu 

się pomyliłem. Żona woli, żebym razem z nią oglądał telewizję, a ja jakoś nie potrafię w to 

uwierzyć. 

To naprawdę smutna opowieść. Jednak możemy uchronić przed tym nasze dzieci, jeśli 

zawsze  będziemy  im  okazywali  trochę  uczucia  i  chwalili  za  to,  co  robią.  Dzieci  muszą 

wiedzieć, że się je ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, że spełniają oczekiwania rodziców 

lub stosują się do ustalonych zasad. 

OBSERWOWUJ POSTĘP 

Uważny  przywódca  zawsze  zwraca  uwagę  na  pozytywne  zmiany.  Nic  bardziej 

człowieka nie demoralizuje niż dokonanie zmian wielkim nakładem sił, którego zwierzchnik 

nie  zauważa.  Zwierzchnicy  zbyt  często  zakładają,  że  mamy  te  same  złe  zwyczaje  lub 

prezentujemy  tę  samą  złą  postawę  co  w  zeszłym  miesiącu,  podczas  gdy  w  rzeczywistości 

jesteśmy zupełnie inni. 

Mój znajomy A. W. Beaven opowiedział mi o rozdzierającym serce wydarzeniu. Mała 

dziewczynka źle się zachowywała i matka często musiała ją łajać. Ale pewnego dnia dziecko 

postarało  się  i  nie  zrobiło  nic,  co  zasługiwałoby  na  reprymendę.  Wieczorem,  gdy  matka 

położyła  córkę  do  łóżka  i  schodziła  na  dół,  usłyszała  płacz.  Gdy  wróciła  do  sypialni, 

stwierdziła, że dziewczynka szlocha w poduszkę. Między kolejnymi atakami płaczu dziecko 

spytało: „Czy nie byłam dzisiaj milutką dobrą dziewczynką?" „To pytanie - powiedziała matka 

-było jak pchnięcie nożem. Karałam w porę, gdy córka broiła, ale kiedy zdobyła się na dobre 

zachowanie,  po  prostu tego  nie  zauważyłam.  Położyłam  ją  do  łóżka,  nie  chwaląc  jej  nawet 

jednym słowem". 

KONCENTRUJ SIĘ NA OSIĄGNIĘCIACH 

Najlepsi inspiratorzy wiedzą, że uznanie dla osiągnięć pomaga ludziom tworzyć własny 

obraz człowieka sukcesu. A to niezaprzeczalnie wpływa na dalsze działanie. 

Arthur Gordon tak opowiada o polowaniu gdzieś w Georgii w przyjemne grudniowe 

popołudnie: 

Dzięki  strzelbie  kalibru  20,  którą  dostałem  pod  choinkę,  stałem  się  najdumniejszym 

trzynastolatkiem w całej Georgii. Może to był przypadek, ale podczas pierwszego polowania 

ustrzeliłem  tego  jedynego  ptaka,  do  którego  wypaliłem.  Byłem  podniecony,  a  pierś 

przepełniała mi duma. 

Drugie  polowanie  to  już  całkiem  inna  historia.  Moim  towarzyszem  był  starszy  pan, 

sędzia, przyjaciel mojego ojca. Wyglądał raczej jak pies gończy, miał pooraną zmarszczkami 

śniadą twarz, opadające powieki oraz tę niezwykłą tolerancję, która wywodzi się ze znajomości 

tego, co w ludziach najgorsze, ale jednocześnie powoduje, że ich się lubi. Trochę obawiałem się 

polować razem z nim, bo zależało mi na tym, żeby sprawić mu przyjemność. W ten sposób 

wpadłem w tarapaty. 

Doszliśmy na miejsce i gdy tylko kuropatwy się podrywały, on trafiał dwie lub trzy, a ja 

-  zupełnie  nic.  Próbowałem  wszystkich  sposobów:  mierzyłem  niżej,  mierzyłem  wyżej, 

strzelałem wcześniej, a potem później. Wszystko na nic. Im więcej pudłowałem, tym bardziej 

się denerwowałem. 

Wtedy  stary  Doc,  pointer,  wypatrzył  w  krzakach  przepiórkę.  Zamarł  w  bezruchu  ze 

sterczącym  długim  ogonem.  We  mnie  też  coś  zamarło,  bo  wiedziałem,  że  stoję  w  obliczu 

kolejnej hańby. 

Jednak tym razem sędzia mnie nie szturchnął, tylko położył swoją strzelbę na ziemi. 

— Zaczekaj — zaproponował, a potem ciągnął z wolna: — Ojciec mówił, że wczoraj 

trafiłeś pierwszą przepiórkę, do jakiej strzeliłeś. Zgadza się? 

— To prawda —powiedziałem słabym głosem. —Ale to chyba był przypadek. 

— Być może — odparł sędzia. — Ale to nie ma znaczenia. Czy pamiętasz, jak to się 

odbyło? Czy potrafisz zamknąć oczy i ujrzeć to dokładnie jeszcze raz? 

Skinąłem, bo tak naprawdę było. Pamiętałem każdy szczegół: ptak poderwał się spod 

moich nóg, strzelba nacelowała się niemal sama, potem strzał i... przyjemne uczucie chwały. 

— No, to posiedź tu sobie chwilę i kilka razy zastanów nad tamtym strzałem. Potem idź 

i ustrzel tego ptaka. Nie myśl o mnie, o psie ani o niczym innym. Myśl tylko o tym jedynym 

dobrym strzale z poprzedniego dnia i trzymaj się swojej drogi. 

Gdy  zrobiłem,  jak  mi  powiedział,  wydało  mi  się,  że  zacząłem  reagować  zupełnie 

inaczej. Przepiórka poderwała się do lotu. Lufa strzelby uniosła się w górę, płynnie i pewnie, 

jakby była żywa i sama sobą 

kierowała.  Po  kilku  sekundach  Doc  był  już  przy  moich  nogach,  trzymając  ptaka  w 

pysku. 

Chciałem polować dalej, ale sędzia rozładował swoją broń i powiedział: 

— Na dzisiaj wystarczy, synu. Przez całe popołudnie myślałeś o niepowodzeniu. Teraz 

chcę, żeby w pamięci pozostało ci wspomnienie sukcesu. 

„Wtedy  —  powiedział  Gordon  —  sędzia  w  dwóch  zdaniach  zawarł  najwspanialszą 

radę, jaką kiedykolwiek słyszałem". 

Psychoterapeuci próbują robić dokładnie to samo dla swoich pacjentów. Do gabinetu 

przychodzą  ludzie  zranieni  niedawnym  niepowodzeniem,  ze  zranionym  poczuciem  własnej 

godności. Czują się tak, jakby  nie  byli w stanie  niczego zrobić właściwie. Mając tak marne 

zdanie o sobie, realizują tę wizję. Żeby odwrócić bieg rzeczy, prosimy, by sięgnęli pamięcią 

wstecz i opowiedzieli o jakimś sukcesie. Jeśli są w bardzo złym stanie, poszukiwania dobrych 

wspomnień  trwają  dłużej.  Ale  gdy  tylko  zaczną  opowiadać  o takich  wspaniałych  chwilach, 

błyskawicznie się ożywiają. Bywa, że aktualne niepowodzenia rodzą w człowieku taką obsesję, 

że zapomina o dawnych latach. 

Czy można dać komuś za dużo wiary w siebie? 

Dr  Dave  Grant,  który  ludzi  zarządzających  przedsiębiorstwami  uczy  skutecznego 

działania, mówi, że managerowie często tak komentują treść wykładu: 

Wie  pan  co?  Nie  chcemy,  żeby  nasi  pracownicy  byli  zbyt  pewni  siebie,  bo  zaczną 

myśleć,  że  należy  im  się  większa  zapłata  albo  bardziej  godziwa  praca.  Czasem  trzeba  ich 

zrzucić o jeden stopień niżej, a poza tym nie zaszkodzi, jak od czasu do czasu poniosą porażkę. 

Cóż za wzruszający sposób zarządzania firmą -jakby pracownicy byli dziećmi, którym 

grozi  zepsucie.  Dobry  przywódca  przyjmuje  zupełnie  odmienną  postawę.  Pomaga  swoim 

podopiecznym  osiągać  sukcesy  i  zdobywać  coraz  większą  pewność  siebie.  W.  Somerset 

Maugham powiada: 

Absolutnie  błędna  jest koncepcja, która mówi, że sukces psuje  ludzi, bo przez niego 

stają się próżni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces najczęściej 

powoduje, że ludzie nabierają pokory, stają się tolerancyjni i twardzi. A niepowodzenie rodzi 

gorycz i okrucieństwo. 

Zatem powinniśmy ludziom pomagać. Niech gromadzą niewielkie osiągnięcia i budują 

z nich wielki sukces. A pomocna może się okazać zasada siódma: 

Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia 

Niektóre matki całują, inne besztają, ale to zawsze jest miłość, bo większość matek 

i całuje, i beszta. 

Pearl S. Buck * 

KIEDY CHWALIĆ, A KIEDY GANIĆ 

Na ogół ludzie myślący pozytywnie są przekonani, że innych można nakłonić do pracy 

jedynie  dzięki  wzmocnieniu  pozytywnemu.  Tymczasem  pochwała  to  tylko  jeden  z  wielu 

sposobów kierowania ludzką motywacją. Człowiek jest istotą skomplikowaną i powoduje nim 

mnóstwo różnych bodźców. 

Podczas  jednego  z  seminariów  dowiedziałem  się,  że  na  ludzką  motywację  można 

wpływać dwojako: albo przez miłość, albo przez strach, przy czym skuteczniejsze jest działanie 

przez miłość. Niestety twierdzenie to jest pozbawione sensu. Po pierwsze, o ludzkiej motywacji 

decyduje o wiele więcej elementów niż tylko miłość i strach, a po drugie, strach jest jednym ze 

skuteczniejszych  sposobów  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze.  Każdego  dnia 

robimy różne rzeczy dlatego, że u podstaw motywacji leży strach. W pracy unikamy niektórych 

wzorców zachowania, żeby jej nie stracić. Jeździmy z określoną prędkością, bo obawiamy się 

konsekwencji szybkiej jazdy. Utopią jest nadzieja, że stworzy się świat, w którym strach nie 

będzie jednym z motywów ludzkiego działania, a głupotą chęć tworzenia rodziny, w której nie 

stosuje  się  kar,  lub  firmy,  w  której  nie  gani  się  pracowników.  Marchewkę  powinniśmy 

wykorzystywać częściej niż kij, chociaż kij też ma swoje zastosowanie. 

Zatem ósma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

STOSUJ MIESZANKĘ WZMACNIANIA POZYTYWNEGO I NEGATYWNEGO 

Kiedy  John  Wooden  przyjechał  do  UCLA  (University  of  Califor-nia,  Los  Angeles), 

drużyna koszykarzy kończyła właśnie kolejny sezon przegranych meczów. Od razu wziął się 

do  pracy,  której  efektem  był  najbardziej  spektakularny  rekord  w  dziejach  koszykówki 

akademickiej.  Gdy  w  roku  1975  Wooden  przeszedł  na  emeryturę,  jako trener  koszykarzy  z 

UCLA  miał  na  swoim  koncie  10  mistrzostw  kraju  w  ciągu  12  lat.  Wcześniej  nikt  tego  nie 

dokonał.  Nazwano  go  „Czarodziejem  z  Westwood",  ponieważ  potrafił  wygrywać  mając  w 

drużynie  zarówno  zawodników  wysokich,  jak  i  niskich.  Jednego  roku  zwycięską  drużynę 

tworzyli najniżsi zawodnicy w historii mistrzostw. 

W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald Gallimore, badali 

metody  treningowe  Woodena.  Wzięli  udział  w  piętnastu  treningach,  obserwując  sposób 

komunikowania się z zawodnikami, i stwierdzili, że w przeciwieństwie do technik zalecanych 

przez  różnych  naprawiaczy  ludzkiego  zachowania,  pochwała  nie  była  główną  metodą 

stosowaną przez Woodena. Pozytywne wzmocnienie, słowne i nie słowne, stanowiło zaledwie 

7%  jego  działania,  natomiast  wypowiedzi  negatywne  -14,6%.  Wooden  beształ  zawodników 

dwa razy więcej, niż chwalił. 

Ale trzeba zwrócić uwagę  na precyzję  negatywnych wypowiedzi  Woodena. Badacze 

nazwali je „besztaniem - nauką". Wooden często mówił tak: „Nie rób tego w ten sposób, zrób to 

tak" i demonstrował właściwy sposób zagrania. Nie miał skłonności do karania zawodników, 

ani nie był nieuprzejmy. Nigdy nie stosował kar cielesnych, takich jak na przykład bieganie 

wokół sali

:

 choć czasami jego upomnienia przyprawiały o dreszcz. 

Przykład  Woodena  sugeruje  kilka  bardzo  konkretnych  uwag  na  temat  wzmocnienia 

negatywnego: 

1.  Upewnij  się,  że  uczysz,  jak  unikać  pewnych  rodzajów  zachowania,  a  nie  ciebie 

samego.  Stosunki  między  Woodenem  a  zawodnikami  były  zawsze  ciepłe  i  pełne  zaufania. 

Trener  często  powtarzał,  że  nie  licząc  jego  własnej  osoby  oni  są  dla  niego  najważniejsi. 

Właściwie dzięki temu mógł tak często poprawiać i besztać zawodników na parkiecie. 

Jeżeli  ludzie  będą  się  obawiali  naszego  gniewu,  nigdy  nie  będą  dobrze  pracować. 

Dlatego  trzeba  się  starać,  żeby  dzieci  raczej  bały  się  konsekwencji  pewnych  poczynań  niż 

rodziców.  Należy  w  sposób  obiektywny  i  systematyczny  uświadamiać  dziecku,  że  życie  to 

ciągłe  dokonywanie  wyboru  i  że  konkretne  decyzje  prowadzą  do  określonych  rezultatów. 

Niezadowalające oceny  mogą oznaczać utratę przywilejów, a niektóre rodzaje zachowania  - 

stosowanie pewnych ograniczeń. Dzieci jak najwcześniej muszą się dowiedzieć, że dotknięcie 

gorącego  garnka  jest  równoznaczne  z  poparzeniem,  a  słabe  świadectwo  pociągnie  za  sobą 

określone reperkusje. 

Takie  podejście  diametralnie  różni  się  od  tyranii.  Jeden  przywódca  jest  okropnie 

porywczy i jeśli nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz kłopoty. Inny jest mściwy i jeśli 

go  zawiedziesz,  zechce  cię  dopaść  za  wszelką  cenę.  Natomiast  dobry  inspirator  może  być 

twardy, ale musi być jednocześnie uczciwy, a co za tym idzie - zawsze ma na względzie dobro 

twoje i całej organizacji. Taki człowiek nie marnuje czasu na zemstę. 

2. Natychmiast koryguj niepożądane zachowanie. Tradycyjny sposób karania ma jedną 

zasadniczą  wadę  -  na  ogół  kara  za  niewłaściwe  postępowanie  stosowana  bywa  długo  po 

występku, więc jest nieskuteczna. Niektórzy specjaliści odróżniają karę, która ma miejsce po 

jakimś wydarzeniu (w przypadku prawa bywa, że nawet kilka  lat później), od wzmocnienia 

negatywnego, które pojawia się natychmiast. Większość badań wskazuje, że kara tylko tłumi 

niepożądane postępowanie. Właściwy skutek jest możliwy wyłącznie wtedy, gdy jesteśmy na 

miejscu i możemy zagrozić większą karą. Gdy nas nie ma i nie zagrozi złapanie na gorącym 

uczynku, zachowanie się nie zmienia. 

Porównajmy powyższe z techniką stosowaną przez Woodena. On często ganił swoich 

zawodników,  ale  robił  to  na  tyle  szybko,  że  od  razu  wpływał  na  ich  postępowanie.  Pod 

wpływem powtarzających się napomnień zmieniały się wzorce postępowania. Właśnie w  ten 

sposób kształtuje się zwyczaje. 

3.  Ustal  sposoby  hamowania  bodźca  negatywnego,  gdy  tylko  ustanie  niepożądane 

zachowanie.  Załóżmy,  że  dziecko  wraca  ze  szkoły  ze  złym  świadectwem.  Reagujesz 

odruchowo, wydając zakaz oglądania telewizji przez cały  miesiąc. Miesiąc to  dużo czasu, a 

jeszcze  więcej  upłynie  do  następnych  wyników  nauki,  więc  w  tej  chwili  kara  nie  odgrywa 

większej roli motywacyjnej. A co będzie, gdy następnym razem dziecko „pochwali się" jeszcze 

gorszymi ocenami? Przecież na ogół nie mówimy: „Hm, kara nie podziałała. Trzeba spróbować 

czegoś innego". Już raczej wymierzamy większą karę. Jeśli groźba pod adresem pracownika 

nie  skutkuje,  zmniejszamy  mu  wynagrodzenie.  A  gdy  to  nie  pomoże,  zawieszamy  w 

czynnościach. W ten sposób powstaje zupełnie nieskuteczne błędne koło. 

Yictor Cline w książce zatytułowanej How To Make Your Child a Winner (Jak uczynić 

z dziecka zwycięzcę) powiada tak: 

Odebranie dziecku roweru lub samochodu na trzydzieści dni zamiast na trzy wcale nie 

jest  dziesięć  razy  skuteczniejsze.  Niestety  -  przynosi  zupełnie  przeciwny  skutek.  Dlaczego? 

Zakaz  jazdy  rowerem  lub  samochodem  przez  trzy  dni  wystarczająco  dobrze  podkreśla 

stanowisko rodziców. Ponadto po trzech dniach znowu można wykorzystywać ten sam środek 

odstraszający lub element motywacji. 

Jeśli negatywne wzmocnienie jest nieodzowne, staraj się przedłożyć plan polepszenia 

sytuacji. Spójrzmy na przykład Claire, która była bystrą szesnastoletnią uczennicą. Z powodu 

częstych wagarów i słabych stopni postanowiono wyrzucić ją ze szkoły. Dziewczyna zagroziła 

ucieczką z domu, więc matka zabrała jej wszystkie pieniądze, zabroniła korzystać z telefonu i 

umawiać  się  na  randki.  Ale  sytuacja  pogarszała  się  z  dnia  na  dzień.  Matka rozważyła  więc 

następujące z niej wyjście: codzienna wiadomość ze szkoły, że dziewczyna była na wszystkich 

lekcjach na jeden dzień przywracała jej przywilej korzystania z telefonu; cztery takie notatki w 

tygodniu byty równoznaczne z zezwoleniem na randkę podczas weekendu; pięć notatek  - na 

dwie randki. 

Z początku matka nie  była przekonana do tego systemu, ale wkrótce okazało się, że 

poskutkował. 

Wniosek jest następujący: kiedy Claire karano utratą przywilejów, dziewczyna się nie 

zmieniała; gdy zaoferowano konkretne rozwiązanie, zaczęła postępować inaczej. 

I jeszcze jedna sugestia: 

4. Jeśli nie skutkuje kontrola nad bodźcem negatywnym, spróbuj wyeliminować dany 

rodzaj  zachowania.  Pozytywnie  wzmacniaj  wszystko  to,  co  nie  jest  niepożądanym 

zachowaniem.  Karen  Pryor  w  książce  Don't  Shoot  the  Dog (Nie  zabijaj  psa)  opowiada,  jak 

wykorzystywała  tę  metodę,  chcąc  zmienić  zachowanie  swojej  matki  podczas  rozmów  przez 

telefon. Matka była w młodości fascynującą, dowcipną kobietą, ale gdy jako inwalidka znalazła 

się  w  domu  opieki,  rozmowy  telefoniczne  prawie  zawsze  dotyczyły  jej  problemów  -  bólu, 

samotności i braku pieniędzy. Narzekania zmieniały się w łzy, a łzy w oskarżenia. Kontakty 

stary się tak nieprzyjemne, że Pryor zaczęła ich unikać. 

Po jakimś czasie stwierdziła jednak, że istnieje lepszy sposób. W rozmowach zaczęła 

się  koncentrować  na  własnym  zachowaniu,  świadomie  tłumiąc  narzekania  matki  dzięki 

odpowiedziom  w  stylu:  „Ach,  tak".  Potem  zaczęła  wzmacniać  wszystko,  co  nie  było 

narzekaniem - zapytania o dzieci, ploteczki z domu opieki, rozmowy o pogodzie, książkach i 

znajomych. Wtedy reagowała entuzjastycznie. 

Ku wielkiemu zdziwieniu pani Pryor stosunek łez i niezadowolenia do śmiechu i miłej 

pogawędki  zmienił  się  diametralnie  w  ciągu  dwóch  miesięcy,  i  to  po  dwudziestu  latach. 

Odnalazła się młoda, dowcipna, pełna zainteresowania matka. 

Czy taki sposób kształtowania można nazwać manipulacją? Na tyle, na ile manipulacją 

są metody stosowane przez trenera Woodena lub te, które wykorzystujemy na co dzień wobec 

otaczających nas ludzi. Bez względu na ostry kontrast między miłością a karą, powiada znany 

wychowawca  amerykański  James  Q.  Wilson  ludzie  zmieniają  się  dzięki  wzajemnemu 

oddziaływaniu, w którym „słowem, tonem głosu, gestem i wyrazem twarzy wyrażamy aprobatę 

lub dezaprobatę dla zachowania innych ludzi". 

CZY W CELU MOTYWACJI WOLNO WYKORZYSTYWAĆ 

POCZUCIE WINY? 

Zajmiemy  się  teraz  jedną  z  trudniejszych  sfer,  w  której  trzeba  odnaleźć  właściwą 

równowagę,  jeśli  chodzi  o  wykorzystanie  odpowiednich  narzędzi  motywowania:  sprawą 

poczucia winy. Mamy tu do czynienia z dwoma skrajnymi poglądami. Zgodnie z pierwszym 

nigdy nie powinno się wykorzystywać poczucia winy drugiego człowieka, by zmuszać go do 

robienia czegokolwiek. Według drugiego - poczu- 

cię  winy  jest  najskuteczniejszym  sposobem  uzyskania  zgody,  szczególnie  ze  strony 

dzieci. 

Zajmijmy  się najpierw tym pierwszym poglądem. Popierają go przede wszystkim ci, 

którzy  są  zdania,  że  należy  unikać  wszelkich  „powinności".  Niektórzy  psychologowie 

powtarzają wciąż, że ludzie mają działać zgodnie z tym, „co mogą", a nie z tym, „co powinni". 

Występują zdecydowanie  przeciwko napomnieniom w stylu:  „Powinieneś zatelefonować do 

matki". 

Takie  podejście  odwołuje  się  do  zupełnie  nieosiągalnego  ideału  -że  można  żyć  nie 

wykorzystując negatywnych uczuć do motywowania  innych  ludzi.  W rzeczywistości  jednak 

życie  oparte  na  powinnościach  ma  swoją  wartość,  a  co  za tym  idzie  -  poczucie  winy  też tę 

wartość  posiada.  Gdy  postąpimy  niewłaściwie,  powinniśmy  czuć  się  winni.  A  popychani 

poczuciem winy możemy naprawić zło i unikać tych samych błędów w przyszłości. 

Przywódca może przesadnie wykorzystywać poczucie winy. Jest to i łatwe, i skuteczne 

tylko  na  krótko,  więc  rodzice  często  wybierają  metodę  prostszą  i  w  ten  sposób  próbują 

kierować swoimi dziećmi. Żeby zilustrować niszczące skutki takiego postępowania, opowiem 

o  jednej  z  moich  pacjentek.  Była  to  kobieta  po  pięćdziesiątce,  załamana  i  zrezygnowana. 

Próbując  poznać  powody  jej  nieszczęścia,  stwierdziłem,  że  ciągle  tkwi  w  niej  strach  przed 

manipulacją,  czego  przed  laty  często  dopuszczała  się  jej  matka.  Mechanizm  działania  był 

następujący: jeśli jako młoda dziewczyna zrobiła coś, co nie spodobało się matce, na przykład 

wymknęła się do kina (a wychowywała się w rygorystycznej atmosferze, w domu, w którym 

zabraniano wielu rzeczy), matka nigdy się nie denerwowała. Zwyczajnie „obrażała się" i dąsała 

całymi  dniami.  Spytałem  pacjentkę,  czy  to  się  często  zdarzało.  „Ależ  nie  - odpowiedziała  - 

cierpiałam wiedząc, że ją ranie". 

Matka wykorzystywała łzy w bardzo brutalny sposób. Dąsając się i płacząc, trzymała 

uczucia swego dziecka na uwięzi. Skutek? Poczucie winy przetrwało czterdzieści lat. 

Należy również odróżniać neurotyczne od zupełnie słusznego poczucia winy, co znany 

lekarz  francuski  Paul  Tournier  wspaniale  czyni  w  książce  pod  tytułem  Guilt  and  Grace 

(Poczucie winy i łaska}. Słuszne poczucie winy wypływa z wiedzy, że popełniło się błąd, co 

prowadzi  do  zmiany  postępowania  na  lepsze.  Neurotyczne  poczucie  winy  trwa  dalej,  choć 

podejmuje się środki zaradcze. Nie możemy pobłażać dzieciom z obawy, że rozbudzimy w nich 

długotrwałe poczucie winy, ale i nie możemy ukrywać naszych własnych uczuć, gdy dzieci nas 

rozczarowują. Zasadnicza cecha wyróżniająca rodziców skłonnych do manipulacji polega na 

tym, że łzy i gniew wykorzystują do sprawowania pełnej kontroli nad dziećmi. 

Trzeba więc zadać sobie następujące pytanie: czyja się dąsam lub jestem zagniewany 

tylko  dlatego,  by  udzielić  dziecku  (lub  pracownikowi)  dobrej  lekcji,  czy  też  naprawdę  tak 

czuję? Stosunki między rodzicami a dziećmi stają się neurotyczne, gdy nauczymy dzieci, że 

uczucia rodziców są najważniejszym powodem wszelkich działań, podczas gdy powinniśmy 

uczyć  je  przede  wszystkim  tego,  że  we  wszechświecie  istnieje  dobro  i  zło  i  że  powinny 

dokonywać wyboru bardzo ostrożnie, zastanawiając się nad konsekwencjami. W szczególności 

należy unikać lamentów w stylu: „Jak mogłeś tak postąpić i tak strasznie zranić swoją matkę?" 

Tom  Edwards,  który  jest  nie  tylko  znakomitym  pisarzem,  ale  i  doskonałym 

nauczycielem w szkole średniej, formułuje to następująco: 

Naszym celem nie jest sprawowanie kontroli nad innymi ludźmi, lecz raczej wskazanie 

konsekwencji i podsunięcie innych możliwości działania. Wówczas mamy do czynienia nie z 

manipulacją, lecz z motywacją. 

Właściwe  wykorzystanie  negatywnych  narzędzi  w  procesie  inspirowania  nie  jest 

sprawą prostą. Jak znaleźć równowagę między wzmocnieniem pozytywnym a negatywnym? 

Na razie zgódźmy się, że pochwała powinna górować nad łajaniem, a poczucie winy 

powinno  raczej  rodzić  przywiązanie  do  wartości  pozytywnych  niż  wywoływać  strach  przed 

naszym niezadowoleniem. 

Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego 

Ludziom nie wiedzie się nie z powodu głipoty, lecz z braku entuzjazmu. 

Burt Struthers 

WOLA ZWYCIĘSTWA 

Dla większości milionerów gromadzenie pieniędzy zmienia się w końcu w grę. Pracują 

dalej  nie  dlatego,  że  muszą  zarabiać.  Robią  to,  bo  uwielbiają  współzawodnictwo.  Znajdują 

zadowolenie, przeciwstawiając swoje umiejętności całemu światu businessu. 

Wydaje  się,  że  instynkt  współzawodnictwa  jest  wrodzoną  cechą  prawie  każdego 

człowieka.  W  przeciwnym  razie  świat  nie  lubiłby  igrzysk.  Oto  potężna,  ale  i  bardzo 

niebezpieczna podstawa motywacji. Firmy handlowe wykorzystują ją bez przerwy, organizując 

konkursy,  w  których  nagrodą  jest  nowy  samochód,  wakacje  lub  prestiżowa  nagroda  na 

dorocznym bankiecie. Jeśli w szkole podstawowej chce się zachęcić do gromadzenia pieniędzy 

na nowy komputer, najlepiej ogłosić konkurs międzyklasowy i bacznie śledzić jego postępy. 

Jeżeli gromadzone kwoty będą codziennie zapisywane na specjalnej tablicy, dostępnej zarówno 

dla uczniów, jak i nauczycieli, entuzjazm osiągnie w końcu szczyt. Najważniejsze jednak jest 

to, że sama nagroda nie ma takiego znaczenia jak współzawodnictwo. 

Charles  Schwab,  nadzorujący  stalownie  należące  do  Andrew  Car-negie,  miał  wśród 

podwładnych  dyrektora,  którego  załoga  nie  osiągała  zakładanych  wyników  produkcyjnych. 

„Przymilałem się do nich, popędzałem, groziłem wiecznym potępieniem i wylaniem z pracy. 

Niestety - twierdził ów dyrektor - nic nie skutkuje. Oni zwyczajnie nie chcą pracować". 

Był wieczór. Pracownicy jednej zmiany wychodzili z zakładu, a drugiej przychodzili do 

pracy.  Schwab  poprosił  o  kawałek  kredy  i  jednego  z  wychodzących  spytał,  ile  wytopów 

wykonano podczas zmiany. Uzyskawszy tę informację narysował na posadzce wielką cyfrę 6 i 

odszedł. Robotnicy zauważyli tę szóstkę i dowiedzieli się od kolegów, że sam szef zapisał w ten 

sposób liczbę wytopów poprzed-niej zmiany. 

Następnego ranka pracownicy nocnej zmiany starli cyfrę 6, a na jej miejscu narysowali 

wielką  7.  Gdy  do  pracy  przyszli  ludzie  z  dziennej  zmiany  stwierdzili,  że  nie  będą  gorsi,  że 

pokażą, na co ich stać. Wzięli się do pracy z entuzjazmem i wychodząc z zakładu wyrysowali 

na posadzce olbrzymią dumną liczbę 10. Tak oto sytuacja zaczęła się zmieniać. 

W krótkim czasie stalownia, która pod względem wielkości produkcji ciągnęła się w 

ogonie, prześcignęła wszystkie tego typu zakłady. Oto jak Schwab wyjaśnił ten mechanizm: 

„Gdy zależy nam na wykonaniu czegoś, trzeba rozbudzić współzawodnictwo. Bo przecież nie 

chodzi wyłącznie o zarabianie większych pieniędzy, ale i o to, żeby być lepszym od innych". 

Idealiści  twierdzą,  że  pobudzając  do  współzawodnictwa  faktycznie  manipulujemy 

ludźmi i że instynkty agresywne powinno się raczej tłumić niż podsycać. Jak przekonamy się 

dalej, podsycana gniewem agresja rzeczywiście może być  niebezpieczna, ale  faktem  jest, że 

zasadniczo człowiek lubi współzawodnictwo. Cecha ta może pomóc robić to, na co inaczej ów 

człowiek nigdy by się nie zdobył. W tym miejscu dobrym przykładem są sportowcy. Każdy 

sprinter, narciarz lub piłkarz wie, że daje z siebie najwięcej w rywalizacji z innymi. Właśnie 

porównanie z innymi, chęć uzyskania lepszego wyniku i wygranej popycha go do przodu. Stąd 

wniosek,  że  rywalizacja  szkolna,  współzawodnictwo  w  zakładzie  pracy,  lista  dziesięciu 

najlepszych pracowników - to naprawdę wspaniałe bodźce. 

Zatem  dziewiąta  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze,  brzmi 

następująco: 

POTRZEBĘ 

WSPÓŁZAWODNICTWA 

WYKORZYSTUJ 

W 

SPOSÓB 

UMIARKOWANY 

Dlaczego  „umiarkowany"?  Ponieważ  współzawodnictwo  można  wykorzystywać  w 

sposób ograniczony. Kiedy pracowników przesadnie zachęca się do współzawodnictwa, mogą 

pomyśleć, że się nimi manipuluje. Ponadto-jeśli u pracowników lub uczniów wyzwoli się zbyt 

wiele  agresji,  zaczną  kopać  pod  sobą  dołki.  W  szkołach  o  wysokim  poziomie  rywalizacji 

niektórzy uczniowie wykradają książki z półek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli 

osiągnąć dobrych wyników w nauce. Ale nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartości 

zdrowej rywalizacji, więc powinniśmy stosować metodę porównania osiągnięć, by zachęcać do 

większego wysiłku. 

LAUREAT NAGRODY NOBLA O RYWALIZACJI 

Idealną równowagę współpracy  i rywalizacji znajdujemy  w pracy  Arno A. Penziasa, 

który w roku 1978 otrzymał Nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki za odkrycie promieniowania 

czarnych  dziur.  Obecnie  jest  on  wiceprezesem  wydziału  badań  w  firmie  Bell  Laboratories. 

Rodzina Penziasa uniknęła nazistowskich prześladowań Żydów i kiedy przyjechała do Nowego 

Jorku  w  pierwszym  tygodniu  stycznia  roku  1940,  Ameryka  była  dla  niej  zupełnie  obcym 

światem.  Ojciec  Penziasa  był  stróżem  w  budynkach  mieszkalnych  dzielnicy  Bronx,  czyścił 

kotłownie i palił w piecach. Matka Penziasa poszła do pracy w dzielnicy specjalizującej się w 

handlu ubraniami. 

Sądzę, że na początku szkoły średniej każdy jest nieszczęśliwy -twierdzi Penzias. - Ja 

mówiłem z obcym akcentem  i właściwie  nie zachowywałem  się  jak dziecko. Zanim dobrze 

opanowałem język, już nie umiałem bawić się z rówieśnikami. 

Penzias miał kłopoty z fizyką, ale zdołał wstąpić do City College of New York po części 

dlatego, że czesne było „odpowiednie", to znaczy, że nauka była darmowa. Nie powiodło mu 

się w Massachu-setts Institute of Technology, więc poszedł na Columbia University, gdzie też 

ledwie przetrwał. 

Oni przyjmowali prawie każdego... Ludzie przychodzili z dyplomem z angielskiego, a 

potem nie dawali sobie rady z połową przedmiotów. Studenci oblewali na potęgę, ale nikt nigdy 

nie pomyślał, że w ten sposób rujnuje im życie. Ja widziałem to jako mechaniczny, bezmyślny 

przemiał ludzkich istot... 

Nigdy  nie  zapomnę  pierwszego  egzaminu:  z  optyki  u  profesora  Tow-nesa.  Należało 

odpowiedzieć na pięć pytań. Zanim doszedłem do piątego, cały byłem   zlany zimnym potem. 

Zastanowiłem  się  nad  pierwszymi  czterema  i  na  żadne  nie  potrafiłem  odpowiedzieć. 

Przeczytałem piąte. Rozejrzałem się i stwierdziłem, że wszyscy ostro pracują. Zadałem sobie  

pytanie:  „Jakie  może  być  prawdopodobieństwo,  że  jestem  najgłupszy  z  całej  grupy?... 

"Dostałem pięćdziesiąt cztery punkty, co, jak się później okazało, dało  mi drugie  miejsce w 

grupie. Tak się złożyło, że Townes myślał już o laserach. Więc na egzaminie pytał o rzeczy, 

które jego interesowały. 

Penzias twierdzi, że z trudem skończył studia: 

Byłem dobry w dwóch rzeczach. Przede wszystkim udawało  mi się wymyślać różne 

mechanizmy w kategoriach mechanicznych i budować je, a poza tym, i to zostało mi do dzisiaj, 

potrafiłem znosić cierpienia. Dzięki tym dwóm rzeczom przebrnąłem przez uniwersytet. 

Czy Penzias otrzymałby Nagrodę Nobla, gdyby nie umiał wytrwać mimo cierpień w tak 

znanej z rywalizacji uczelni, jaką jest Columbia? Oczywiście, trudno powiedzieć, ale teraz, gdy 

kieruje działem badawczym, z pewnością nie rezygnuje ze współzawodnictwa. „Nikt mi nie 

wyznacza liczby patentów, jakie mam zgłosić - powiada. - Ale zewsząd napiera konkurencja. 

Japończycy  prowadzą  z  nami  wyścig,  ale  istnieje  również  presja  wewnętrzna,  żeby  jak 

najszybciej  pomóc  ludziom  pracującym  nad  falami  świetlnymi,  terminalami  i  wszystkim 

innym. Ja sam wyznaczam sobie normy i podobnie postępuję względem wszystkich ludzi". 

Dla  ludzi  o  dużej  motywacji  rywalizacja  jest  czynnikiem  bardzo  ważnym.  Sztuka 

polega tylko na tym, żeby odpowiednio ją wykorzystywać. 

GDY PORÓWNANIE ODBIJA SIĘ RYKOSZETEM 

Porównania dokonuje się albo wtedy, gdy chce się krytykować, albo gdy pragnie się 

inspirować. Oto przykład błędnego zastosowania tej metody. Żona mówi do męża: „Skoro Jack 

przez cały dzień ciężko pracuje i nie jest zbyt zmęczony, żeby pomalować dom, to dlaczego ty 

nie  możesz?"  Wielu  z  nas  doświadczyło  takiego  podejścia  na  własnej  skórze.  Na  przykład 

rodzice  mówili:  „Dlaczego nie  możesz  mieć takich dobrych stopni  jak twoja siostra?" Tego 

rodzaju  negatywne  stwierdzenia  podcinają  człowiekowi  skrzydła,  zamiast  dodawać  mu  sił. 

Dobre  porównanie  brzmi  tak:  „Wiesz,  Tom,  gdy  widzę,  co  sąsiedzi  zrobili  ze  swoim 

podwórkiem, to aż chce mi się wyjść i zrobić to samo z naszym. Co ty na to?" Podobnie w 

przedsiębiorstwie  -  osiągnięcia  innych  ludzi  mogą  być  wspaniałym  bodźcem.  Trzeba  tylko 

pamiętać, że nie chcemy poniżać, lecz inspirować, kiedy przekazujemy wiadomość: skoro inni 

potrafią,  my  też  potrafimy.  Stara  zasada  gromadzenia  funduszy  polega  na  tym,  że  wpływ 

finansowy działa w dół. Innymi słowy: w dobrze prowadzonej kampanii najpierw zwracamy się 

o  datki  do  najmożniejszych  donatorów,  a  potem  prosimy  ich,  żeby  zwrócili  się  z  podobną 

prośbą do swoich znajomych. Ci znajomi być może nie będą w stanie dać tyle samo, ale gdy 

zwróci  się  do  nich  hojny  darczyńca,  z  pewnością  głębiej  sięgną  do  kieszeni.  Tu  też  w  grę 

wchodzi stary, zdrowy instynkt rywalizacji. Na ogół człowiek robi mniej niż może, dopóki ktoś 

inny nie wskaże mu większych możliwości. 

GNIEW JAKO ELEMENT MOTYWACJI 

Zajmiemy się teraz uczuciem, które jest obce rywalizacji, ale jednocześnie jest jakby jej 

przedłużeniem. Mam  na  myśli  gniew. W tym  miejscu  idealiści zapewne znowu zaprotestują 

mówiąc:  żeby  inspirować  ludzi,  trzeba  się  odwoływać  do  instynktów  pozytywnych. 

Tymczasem  dobry  inspirator  wykorzystuje  również  gniew.  Dlaczego?  Ponieważ  ukryte 

głęboko olbrzymie  możliwości  ujawniają  się  dopiero  wtedy,  gdy  człowiek  wpada  w  gniew. 

Marcin Luter powiedział tak: 

Gdy jestem zły, potrafię pisać, modlić się i glosie kazania. Wtedy mój temperament się 

ożywia, wyostrza się rozumienie świata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieś znikają. 

Odrobina  słusznego  oburzenia  potrafi  wydobyć  z  narodu  wszystko  to,  co  w  nim 

najlepsze. Stany Zjednoczone Ameryki Północnej powstały wtedy, gdy pięćdziesięciu sześciu 

patriotów  tak  bardzo  się  zezłościło,  że  podpisali  Deklarację  Niepodległości.  Amerykanie 

wylądowali na Księżycu, ponieważ się wściekli, że z powodu sputnika spadli na drugie miejsce 

w podboju kosmosu. 

Tę zasadę motywacji doskonale ilustruje sposób, w jaki Lee lacoc-ca wykorzystał „The 

Wall Street Journal". W roku 1979 w artykule wstępnym ostro skrytykowano zarządzanie w 

firmie Chrysler, a na zakończenie dodano, że tej prawie bankrutującej firmie powinno pozwolić 

się „umrzeć z godnością". 

To  zdanie  przyniosło  wiele  korzyści.  lacocca  sprytnie  odwrócił  wszystko  o  sto 

osiemdziesiąt  stopni  i  wzbudził  współczucie  dla  swojej  firmy.  Oto  fragmenty  kilku  jego 

przemówień: 

„  The  Wall  Street  Journal"  radził  mi,  żebym  pozwolił  firmie  Chrysler  „umrzeć  z 

godnością". Tak, byliśmy zrujnowani. Nasze  fabryki przypominały  muzea przemysłowe. Na 

placach składowych stało pełno nie sprzedanych samochodów. 

Wściekłem  się... Wściekli się  moi koledzy w Highland Park. Wściekły  się dziesiątki 

tysięcy ludzi pracujących w całym kraju dla Chryslera. Nasze związki zawodowe, dostawcy i 

pożyczkodawcy też się wściekli. Wściekliśmy się tak bardzo, że zebraliśmy się, omówiliśmy 

wszystko, wzięliśmy razem do roboty i ustaliliśmy, co w firmie Chrysler jest niewłaściwe. 

Podwoiliśmy produktywność, odmłodziliśmy  fabryki, zmniejszyliśmy koszty własne. 

Zaczęliśmy  produkować  samochody  i  furgonetki  najwyższej  jakości  w  Ameryce.  Krótko 

mówiąc, odwróciliśmy bieg spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i zarabiamy dużo 

pieniędzy... Ta opowieść ma swój morał. Gdy Amerykanie wpadają w złość, potrafią dokonać 

cudów. Uważam, że dobrze pokierowany gniew mógłby zmienić prawie wszystko to, co jest 

dziś w Ameryce złe. 

Nieliczni  spośród  słuchających  potrafili  powstrzymać  wzruszenie,  gdyż  takie  słowa 

powodują, że chce się pomagać słabszym. 

KIEDY GNIEW JEST SŁUSZNY 

Czy według Biblii gniew jest czymś złym? W Starym Testamencie hebrajskie słowa, 

które  przełożono  jako  „gniew"  lub  „zagniewany",  pojawiają  się  około  450  razy,  z  czego  w 

przybliżeniu 370 dotyczy gniewu Bożego. Chrystus pałał gniewem do uczonych w piśmie  i 

faryzeuszy, a samo Pismo Święte przedstawia życie jako jedną wielką wojnę: zmagamy się z 

siłami zła, zasadami i mocą ciemności. 

Dobry inspirator wykorzystuje wszystkie możliwe uczucia, żeby poruszyć słuchaczy, i 

z pewnością gniew jest jednym z nich. Amerykański pisarz Mark Twain mawiał, że gdy chce 

się panować nad tłumem, trzeba mu schlebiać lub wymyślać. I rzeczywiście, wszyscy dobrzy 

mówcy,  jak  choćby  trenerzy  sportowi,  czasami  gniewają  się  na  swoich  podwładnych.  Nie 

mówiąc o tym, że czasem wzbudzają gniew, jak to uczynił lacocca w swoim przemówieniu na 

temat krytyki w „The Wall Street Journal". 

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z POSIADANIA WSPÓLNEGO WROGA 

Odwoływanie się do gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jedną rolę: przyciąga 

ludzi do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzają się kłótnie między rodzeństwem, ale 

kiedy dziecko zostanie skrytykowane przez kogoś z zewnątrz i sprawę tę poruszy się w domu, 

natychmiast  pojawia  się  swoista  jedność.  Podobnie  wspólnota,  w  której  trwają  walki 

wewnętrzne,  potrafi  szybko  zapomnieć  o  różnicach  poglądów,  jeśli  dostanie  bodziec  do 

prowadzenia walki ze wspólnym wrogiem. 

W  rzeczywistości  religijność  stanowi  interesujący  przykład,  na  podstawie  którego 

można  obserwować  powstawanie  i  niszczenie  nastrojów  grupowych.  I  chociaż  prawie 

wszystkie  religie  mówią  o  miłości,  nigdy  nie  widziałem  grupy  wyznaniowej,  w  której  nie 

byłoby  przekonania,  że  musi  walczyć  z  jakimś  wspólnym  wrogiem.  Przeciwnicy  mogą  być 

różni dla różnych wyznań, ale wydaje się, że ważne jest to, by znaleźć kogoś, komu trzeba się 

wspólnie przeciwstawić. 

POZBAWIONE SKRUPUŁÓW ODWOŁYWANIE SIĘ DO GNIEWU 

Nie  możemy  przeoczyć  faktu,  że  spece  o'd  propagandy  potrafią  rozniecić  ogień 

nienawiści  do  strasznych  rozmiarów  i  że  wojny  i  samosądy  też  są  rezultatem  działania 

grupowego  gniewu.  Hitler  wyzwolił  niesłychaną  energię,  zjednoczył  ludzi,  wykorzystując 

Żydów  jako  kozła  ofiarnego.  A  kiedy  Jim  Jones  przekonał  912  osób  do  grupowego 

samobójstwa,  dokonał  tego  dzięki  stworzeniu  paranoi-dalnego,  iluzorycznego  świata 

nienawiści.  Oba  te  wydarzenia  ilustrują,  do  czego  może  doprowadzić  odwoływanie  się  do 

gniewu. 

Nie  chcąc  dopuścić  do  podobnych  działań,  musimy  bardzo  ostrożnie  apelować  do 

instynktu  rywalizacji  i  uważnie  wybierać  wrogów.  W  gniewie  nie  ma  nic  złego,  jeśli  jest 

skierowany  na  właściwy  obiekt:  okrucieństwo,  egoizm,  manipulację,  zadawanie  bólu 

bezbronnym ofiarom. W naszym świecie jest wiele niesprawiedliwości, wiele zła, które trzeba 

naprawić, oraz mnóstwo złych ludzi, którym należy się przeciwstawiać - ale trzeba to robić bez 

wzbudzania niepotrzebnej nienawiści. 

Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany 

Zadziwiające, ile ludzie potrafią zrobić, gdy nie przejmują się tym, komu przypisze się 

zasługę. 

Sandra Swinney 

CO ROBIĆ, BY LUDZIE CHCIELI ZE SOBĄ WSPÓŁPRACOWAĆ 

Musimy zająć się teraz nieco trudniejszym tematem - nastrojami w grupie ludzi. 

Jaka cecha przywódcy decyduje, że jego grupa lub rodzina zawsze posiada wspaniały 

esprit  de  corps,  a  jej  członkowie  czują  się  mocno  ze  sobą  związani?  I  dlaczego  niektórzy 

potrafią inspirować pojedynczych ludzi, ale gdy wezmą się do kierowania grupą, doprowadzają 

do rozłamu i sporów, aż w końcu grupa nie jest w stanie niczego dokonać? 

Dobrym przywódcą może być człowiek, który zna prawa rządzące nastrojami grupy. 

Dobra  atmosfera  w  grupie  nie  tylko  pozwala  na  zakończenie  pracy  o  wiele  szybciej,  ale  i 

przyciąga  nowych  członków.  Najlepsze  parafie  są  kierowane  nie  przez  duchownych 

posiadających  magnetyczną  osobowość,  ale  przez  tych,  którzy  potrafią  stworzyć  pełną 

entuzjazmu, spójną wspólnotę. Wówczas  ludzi przyciąga nie tyle sam przywódca, co raczej 

panujące  w  grupie  uczucia  i  nastrój.  Dobry  przywódca  pobudza  wierność  i  więź  między 

członkami grupy. 

Zatem  dziesiąta  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze,  brzmi 

następująco: 

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ 

Organizatorzy  dobrze  działających  grup  wykorzystują  podstawową  cechę  ludzkiej 

osobowości: prawie każdy człowiek najlepiej funkcjonuje w towarzystwie co najmniej jeszcze 

jednej osoby. Spójrzmy, na przykład, jak mąż i żona dodają sobie otuchy, jak sobie wzajemnie 

pomagają. Pisanie to najcięższa praca, z jaką miałem do tej pory do czynienia, i dosłownie nie 

wytrwałbym  w  tym  zawodzie,  gdyby  nie  moja  żona  Diana.  Niniejszy  rozdział  piszę  w 

benedyktyńskim klasztorze św. Andrzeja, oddalonym o osiemdziesiąt mil od mojego domu w 

Los Angeles. Kilka dni samotności to dobra okazja do pracy, ale nie pisałoby mi się tak dobrze 

w środku nocy, gdyby nie uczucie ścisłego związku między mną a moją żoną, śpiącą teraz w 

naszym łóżku. Ona została tam nie dlatego, że lubi samotność - po prostu wie, że jeszcze w tym 

tygodniu muszę skończyć ten rozdział. W tamtych latach, gdy wydawcy odrzucali moje oferty, 

już dawno bym zrezygnował, gdyby nie radosna, pogodna pewność, jaką Diana okazywała mi 

przez cały czas. 

Człowiek samotny rzadko potrafi sobie poradzić z przeciwnościa-mi, ale dwoje ludzi to 

już coś zupełnie innego! Jeśli znajdziesz jedną osobę, która przyłączy się do ciebie w twoich 

dążeniach, to nie podwoisz swoich możliwości, a zwielokrotnisz je. 

Z  tym  samym  zjawiskiem  mamy  do  czynienia  przy  zrzucaniu  nadwagi,  leczenia 

alkoholizmu lub nauce języków obcych: w mnogości siła. Przynależność do grupy wzmacnia 

postanowienia i nadaje człowiekowi siłę wystarczającą do pokonania przeszkód. 

Potrzeba poczucia przynależności 

Potrzeba  poczucia  przynależności  to  jedna  z  podstawowych  potrzeb  każdego 

człowieka. Każdy chce należeć do jakiejś grupy, w której będzie znany i akceptowany, gdzie 

inni będą wobec niego lojalni, kiedy będzie w kłopotach. W ten sposób odzywa się instynkt 

społeczny.  Funkcjonuje  on  idealnie  w  rodzinach,  których  członkowie  wszystko  sobie 

wybaczają. 

Lojalność  działa  podobnie  w  grupie  pracowników.  Ludzie  zostają  w  starym  miejscu 

pracy, nawet gdy gdzie indziej mogliby zarobić więcej, ponieważ tu pracodawca zaspokaja tę 

potrzebę - potrzebę poczucia przynależności. Niektórzy twierdzą, że każdy może być wierny 

swojej firmie. Tak jednak nie jest. Być może bywało tak dawniej, ale to też jest wątpliwe. Bo 

czy można być lojalnym wobec firmy? Przecież tu chodzi o związek z pewną grupą ludzi, z 

którymi  się  pracowało,  stworzonymi  tradycjami  jakości  oraz  młodszymi  pracownikami, 

których przyszłość zależy od tego, co wszyscy razem zbudują. 

W dalszym ciągu omówimy sobie różne cechy firm, w których związki międzyludzkie 

stoją na wysokim poziomie rozwoju. 

KONTROLA JAKOŚCI 

W  najlepszych  grupach  ludzie  są  odpowiedzialni  za  własne  normy.  Przywódcy 

nieudolni zajmują się wyłącznie kontrolą jakości i na tym polega ich błąd. Dobry przywódca 

zachęca swoich podwładnych, żeby czuli się odpowiedzialni za swoje działania. 

Oto przykład z przemysłu. Kilka lat temu pewien znajomy kupił odlewnię. 

Wśród  pracowników  -powiedział  -  znalazłem  grupę  starych  speców.  To  była 

zamknięta, dość odizolowana od reszty pracowników grupa, która jednak zawsze pracowała 

najlepiej.  Gdy  ludzie  ci  siadali  razem  przy  kawie,  pokazywali  sobie  wyniki  swojej  pracy, 

krytykowali to, co było zrobione źle, i podziwiali to, co było zrobione dobrze. 

Nie wtrącałem się w ich układy, ponieważ widziałem, że byli dumni ze swojej pracy. 

Byli dumni z pracy w grupie tak bardzo, że nie dopuszczali, by którykolwiek z jej członków 

doznał  niepowodzenia.  W  konsekwencji  dzięki  tej  wewnętrznej  rywalizacji  i  lojalności 

wszyscy lepiej pracowali. 

Właściciel dowiedział  się czegoś niezwykle cennego: trzeba pozwalać, żeby  nastroje 

panujące w grupie wyręczały przywódcę w pracy. 

A teraz przedstawię działanie tej samej zasady w rodzinie. Podczas pewnego przyjęcia 

siedziałem obok czarującej kobiety, której szóstka dzieci studiowała na takich uczelniach jak 

Harvard, Stanford i Wel-lesley. Wszystkim dobrze szło. Zapytałem, w jaki sposób udało jej się 

to osiągnąć. 

Wszyscy  pytają  mnie  o  to  samo  —  uśmiechnęła  się  —  a  tymczasem  ja  chyba  nie 

robiłam nic nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiałam, żeby odrabiali lekcje, nie beształam, 

gdy  wracali  ze  szkoły  ze  słabymi  ocenami.  Wydawało  się,  że  oni  sami  siebie  inspirują. 

Pamiętam,  że  pewnego  dnia  jedna  z  córek  wróciła  ze  szkoły  z  gorszym  świadectwem,  niż 

można było oczekiwać. Nic nie powiedziałam i odłożyłam świadectwo na kuchenny kredens. 

Lecz kiedy wrócił do domu jej starszy brat, obejrzał świadectwo, poszedł do niej do pokoju i 

solidnie nakładł jej do głowy. Nie wiem, dokładnie co powiedział, ale między innymi przekonał 

ją o istnieniu pewnych norm rodzinnych, do których powinna się stosować, i dodał, że jeśli nie 

będzie  miała  dobrych  wyników,  wszyscy  na  tym  ucierpią.  To  przemówienie  musiało  być 

bardzo dramatyczne, bo córka szybko poprawiła oceny. Zadzierała głowę, by spojrzeć bratu w 

twarz, i kochała go tak bardzo, że gotowa była zrobić wszystko, by nie stracić jego względów. 

Tamta matka zrobiła dokładnie to, co powinien robić dobry przywódca: stworzyła w 

rodzinie grupowe poczucie odpowiedzialności za doskonałość w działaniu, a potem pozwoliła 

ją zachować. 

JEDEN ZA WSZYSTKICH, WSZYSCY ZA JEDNEGO 

W  grupach,  w  których  ludzie  są  mocno  ze  sobą  zżyci,  każdy  wie,  że  przywódca  na 

pierwszym miejscu stawia dobro grupy. Gdy człowiek ma podjąć decyzję o przyłączeniu się do 

jakiejś organizacji, zadaje sobie jedno pytanie: Czy przywódca myśli tylko o sobie i wzbudza 

entuzjazm  członków  grupy,  żeby  osiągnąć  własne  cele,  czy  też  chce,  żeby  wszyscy  czerpali 

korzyści? 

W firmach stosujących politykę maksymalnego zysku i minimalnej troski o ludzi, nowi 

pracownicy  szybko to  zauważają  i  zaczynają  sabotować  poczynania  zarządu,  nie  mówiąc  o 

tym, że codziennie wynoszą w kieszeniach różne dobra. Dla kontrastu powiedzmy sobie, jak 

postępował Andrew Carnegie. Wyznawał on następującą zasadę: „nikt nie może się wzbogacić, 

jeśli  jednocześnie  nie pomoże wzbogacić się  innym".  Wychodząc z tego założenia  stworzył 

organizaqę,  która  dzięki  panującym  w  niej  stosunkom  rzeczywiście  uczyniła  go  bogatym. 

Przekonując  ludzi,  że  w  ich  działaniu  stosuje  się  zasadę  „jeden  za  wszystkich,  wszyscy  za 

jednego", można wyzwolić w nich olbrzymią energię. 

Jean Riboud, prezes międzynarodowej spółki Schlumberger, uważa, że w dzisiejszym 

świecie trzeba „spowodować, by ludzie uwierzyli, że będą czerpać korzyści pomagając tobie". 

Oczywiście  takie  postępowanie  może  się  zmienić  w  manipulację,  kiedy  zaczniemy 

przekonywać ludzi, że pomagają nam dla własnej korzyści, podczas gdy wcale tak nie będzie. Z 

drugiej  strony,  jeśli  wierzymy  w  przedsięwzięcie  i  pracujemy  dla  osiągnięcia  ostatecznego 

celu,  jeśli chcemy dzielić się  z  ludźmi  naszymi  zyskami, to powinniśmy  bez przerwy  im to 

powtarzać. 

Ta  sama  zasada  funkcjonuje  w  rodzinie.  Jeśli  dzieci  są  przekonane,  że  panujące  w 

rodzinie  zasady  wymyślono  wyłącznie  dla  wygody  rodziców,  to  nie  będzie  mowy  o  żadnej 

motywacji. Córka może być zdania, że matka nalega na pewien sposób zachowania, bo nie chce 

czuć się skrępowana przed znajomymi. Ale jeśli dzieci uda się przekonać, że rodzina istnieje 

dla  korzyści  wszystkich  jej  członków  i  że  ustalone  zasady  pozwolą  wszystkim  dobrze 

funkcjonować - to będą okazywać tym zasadom więcej zrozumienia. Większość ludzi potrafi 

tolerować  silne  przywództwo,  nawet  przywództwo  autokratyczne,  dopóki  wiadomo,  że 

przywódca ma na względzie dobro ogólne. 

W  książce  American  Caesar  (Amerykański  Cezar)  William  Manchester  analizuje 

lojalność,  jaką podczas pierwszej wojny  światowej podwładni darzyli pułkownika Douglasa 

MacArthura. Gdy wojna się skończyła, okazało się, że MacArthura uhonorowano siedmioma 

Srebrnymi Gwiazdami, dwoma Krzyżami Zasługi i Medalem Zasługi. To zrozumiałe, że tyle 

odznaczeń otrzymał dzięki własnej odwadze, ale trzeba przyznać, że zaowocowała tu również 

umiejętność pozyskiwania lojalności ze strony oddziałów. Jak on tego dokonał? Oto co na ten 

temat  mówi  William  Manchester:  „Jeśli  chodzi  o  wiek,  był  bliżej  żołnierzy  niż  pozostali 

członkowie  dowództwa,  dzielił  trudy  i  niebezpieczeństwa  swoich  żołnierzy  i  okazywał  im 

podziw". 

Ostatnie  słowa  są  najważniejsze  -  „Okazywał  im  podziw".  Pomijając  egocentryzm  i 

pewną chwiejność emocjonalną, MacArthur miał jedną niezaprzeczalną zaletę, która dodawała 

żołnierzom sił: on naprawdę się o nich troszczył. W grupie o silnej motywacji ludzie wiedzą, że 

przywódca jest z nimi związany emocjonalnie i że będzie wobec nich lojalny do samego końca. 

OBIETNICE 

UCZCIWOŚĆ 

W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Lea-dership) w Greensboro 

w  Północnej  Karolinie  przebadano  dwudziestu  jeden  dyrektorów,  ludzi,  którzy  ponieśli 

porażkę.  Wydawało  się,  że  zajdą  wyżej,  lecz  gdy osiągnęli  pewien  szczebel  kariery,  zostali 

zwolnieni  z  pracy  lub  zmuszeni  do  przejścia  na  wcześniejszą  emeryturę.  Porównano  ich  z 

dwudziestoma innymi ludźmi, którzy doszli na sam szczyt. 

Naukowcy stwierdzili, że grupy te były do siebie bardzo podobne. Każdy z badanych 

odznaczał się dużą siłą i każdy miał jedną lub więcej znaczących słabości. Stąd wniosek, że 

człowiek  może popełniać wiele  błędów,  może  mieć pewne słabości, a  jednak osiąga  sukces. 

Dopiero bliższe badania wykazały, że do upadku zawsze prowadził ten sam błąd. Określono go 

mianem „niewybaczalnego grzechu - poderwaniem zaufania". Zaufanie znaczy tu zgodność i 

przewidy-walność,  coś,  co  się  tworzy  na  przestrzeni  czasu.  Przywódca  powinien  więc 

postępować  według  zasady:  „Zrobię  dokładnie  to,  co  mówię,  i  dokładnie  wtedy,  kiedy 

obiecuję. Jeśli zmienię zamiar, powiadomię was wystarczająco wcześnie, żeby moje działania 

w żaden sposób wam nie zaszkodziły". 

Niektórzy z nas obiecują za dużo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza 

droga  do  demoralizacji  grupy.  Gdy  Renę  McPhersona,  jednego  z  dyrektorów  w  Dana 

Corporation, zapytano o źródło sukcesu jego firmy, powiedział: „Sposób traktowania jednego 

pracownika  bacznie  obserwują  inni.  Na  podstawie  tych  danych  decydują,  czy  mogą  zaufać 

tobie i twojej firmie". Od tego nie ma żadnych wyjątków, nawet w dużych przedsiębiorstwach. 

Jeden błąd natychmiast niszczy morale całej grupy. Jak mówi McPherson -każdy przygląda się, 

jak traktujesz pracowników, z założeniem, że zostanie potraktowany tak samo. 

Podobnie  jest w rodzinie. Jeśli ojciec obieca synowi, że kupi  mu samochód, gdy ten 

skończy siedemnaście lat, a potem nie dotrzyma słowa, to nie tylko niszczy zaufanie chłopca, 

ale i ducha całej rodziny - przecież wszyscy jej członkowie są świadkami tej zdrady. Dlatego 

musimy się starać przekonywać innych, że dotrzymamy danego słowa. W przeciwnym razie 

ludzie stracą entuzjazm. 

Innym  demoralizującym  działaniem  jest  niesprawiedliwe  rozdzielanie  nagród.  Wiele 

badań przeprowadzono nad teorią sprawiedliwości, którą instynktownie zna każdy przywódca. 

Gdy ludzie poczują, że innych nagradza się inaczej, ich motywacja rozpada się w proch. 

W  roku  1972  socjologowie  Schmitt  i  Marwell  przeprowadzili  interesujące  studia. 

Wybrano  po  dwóch  pracowników,  składając  im  dwie  oferty.  Mogli  pracować  oddzielnie  i 

zarobić mniej pieniędzy albo razem i zarobić więcej. Tylko że w tym drugim przypadku jeden 

miał zarabiać więcej niż drugi za tę samą pracę. Okazało się, że 40% pracowników postanowiło 

pracować  za  mniejsze  wynagrodzenie  raczej  niż  akceptować  postawione  na  głowie  zasady 

wynagradzania. 

Badania te uzmysłowiły nam wielką potrzebę uczciwego traktowania pracowników. 

Być  może  właśnie  dlatego tak  zwane  wynagradzanie  za  zasługi  nie  jest  w  Ameryce 

sposobem rozwiązania problemów szkolnictwa. Nie da się inspirująco wpływać na ludzi, gdy 

15%  nauczycieli  określi  się  mianem  „pedagoga  doskonałego".  W  ich  przypadku  być  może 

motywacja  trochę  się  polepszy,  ale  co  się  stanie  z  resztą  nauczycieli?  Pomyślmy,  że  ktoś 

przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartość każdego pracownika, 15% ludzi wykonujących 

taką samą pracę uznaje za „doskonałych" i daje im dwudziestopięcioprocentową podwyżkę? 

Czy produktywność się powiększy, czy zmniejszy? Sądzę, że to jest pytanie retoryczne. 

Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykładał na wydziałach ekonomii 

na dwóch różnych uniwersytetach. Obie uczelnie słynęły z badań naukowych, ale jeśli chodzi o 

jakość  nauczania,  jedna  miała  dobrą  sławę,  podczas  gdy  drugą  uważano  za  słabą.  Różnice 

wynagrodzeń  były  właściwie  nieistotne.  „W  jednej  uczelni  -  stwierdził  Thurow  -  nauczanie 

stało na dobrym poziomie, ponieważ powstał w niej swoisty etos społeczny i przekonanie, że 

dobre nauczanie jest obowiązkiem najważniejszym i że ze strony współpracowników spotyka 

się ono z wielkim szacunkiem". 

Cały  ten  etos  ległby  w  gruzach,  gdyby  wykładowców  zaczęto  traktować 

niesprawiedliwie. 

Z tych samych powodów „mili faceci" często są kiepskimi szefami. Jeśli dla niektórych 

ludzi nagina się ustalone zasady - wprowadza się zamieszanie i niszczy morale. Jeśli będziesz 

chciał zachowywać dobre stosunki ze wszystkimi i jednocześnie czynił wyjątki od ustalonych 

zasad,  ludzie  dojdą  do  wniosku,  że  bardziej  troszczysz  się  o  dobro  pewnych  osób  niż  całej 

grupy. A to prowadzi do pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji - uczciwości. 

OCHRONA INDYWIDUALNOŚCI 

Inny  jeszcze  składnik  utrzymywania  dobrego  ducha  zespołu  wiąże  się  ściśle  z 

omówionym  powyżej:  członkowie  grupy  muszą  wiedzieć,  że  nigdy  się  w  niej  nie  zagubią. 

Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem. Człowiek chętnie przyłącza się do grupy, kiedy 

jest pewien, że przywódca będzie cenił jego indywidualność. Kolekty-wizm przeraża, jeśli się 

myśli, że dla dobra grupy z niektórych jej członków będzie można zrezygnować. 

Kiedy A. W. Clausen był dyrektorem Bank of America, dziennikarz z „The Harvard 

Business Review" spytał go, jak wyglądała jego droga od zwykłego urzędnika do dyrektora. 

Podczas wywiadu Clausen z ciepłymi uczuciami  opowiadał o kolegach z firmy, o starszych 

urzędnikach, od których uczył się zawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne 

było, że dla tego człowieka ludzie byli ważni. 

Po zakończeniu wywiadu Clausen dał przykład. Chodziło o  jednego z kierowników, 

wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku. Pracował w firmie od dwudziestu pięciu lat i 

nagle przestał dawać sobie radę. Ogień zapału zgasł  i  mężczyzna ten dużo czasu spędzał  w 

domu  na  zwolnieniach  lekarskich.  Przełożeni  doszli  do  wniosku,  że  zabrakło  mu  elementu 

wyzwania,  więc  przenieśli  go  do  innego,  bardzo aktywnie  działającego  działu.  Po  miesiącu 

stare nawyki wróciły. Nie pamiętał klientów, których obsługiwał poprzedniego dnia i często 

wcześniej kończył pracę z powodu bólu w klatce piersiowej. 

Szef  oddziału  zapytał  go,  czy  przypadkiem  dolegliwości  nie  mają  podłoża 

psychosomatycznego. „Tak, z pewnością - odparł. - Miewam naprawdę silne bóle, ale lekarze 

niczego nie znajdują". Wtedy przełożeni zaproponowali mu stanowisko mniej odpowiedzialne, 

mniej  stresujące,  na  którym  jednak  straciłby  swój  tytuł.  „Nie  poradziłbym  sobie"  - 

odpowiedział, a jego szef dodał: „Nie winie pana. Ja na pewno też". 

W  wielu  firmach  w  takiej  sytuacji  pracownik  zostałby  zwolniony,  ale  w  Bank  of 

America  jest  inaczej.  Dalsze  dochodzenie  wykazało,  że  człowiek  ten  znajdował  motywację 

tylko wtedy, gdy wieczorem pracował dla pewnej organizacji charytatywnej. Żona szykowała 

mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka następnych godzin z zapałem pogrążał się w innym, 

przyjemnym  dla  niego  zajęciu.  Trzeba  oddać  sprawiedliwość  kierownictwu  banku,  że  jego 

urzędnicy przyjrzeli się tej ochotniczej pracy, żeby stwierdzić, co tak pociągało ich pracownika 

i  wreszcie  znaleźli  podobne  stanowisko  w  banku.  W  końcu  po  dwóch  latach  człowiek  ten 

znalazł się na właściwym stanowisku, szczęśliwy i bardzo produktywny. „To było wspaniałe 

doświadczenie  —  powiedział  szef  oddziału.  —  Obserwowałem,  jak  ktoś  tak  bardzo  sobą 

rozczarowany  stanął  twarzą  w  twarz  z  przeszkodą  i  pokonał  ją.  My  wszyscy  przez  to 

przeszliśmy. Prawdę mówiąc - to było cudowne". Grupa Clausena wiedziała, że jeśli uda się 

uratować tego jednego człowieka, to następstwa będą dotyczyły nie tylko jego osoby. Bowiem 

inni  pracownicy  przyglądają  się,  bo  chcą  wiedzieć,  czy  dla  firmy  pojedynczy  człowiek 

naprawdę się liczy. 

ZABAWA 

Ostatnią cechą grup o wysokim morale jest to, że ich członkowie dobrze się ze sobą 

czują. Jakże często rodzic lub przywódca upomina: „No, dobrze, dość zabawy, bierzemy się do 

roboty",  podczas  gdy  najwięcej  dobrego  można  zrobić  właśnie  podczas  dobrej  zabawy. 

Thomas  A.  Edison  otrzymał  kiedyś  list  od  pewnego  poważnego  posiadacza  akcji. 

„Wiceprezesowi waszej firmy — napisał tamten — brakuje poczucia godności, jeśli chodzi, o 

jego stanowisko i związek z panem. Słyszałem, że jego śmiechy słychać w całym biurze". 

Edison przekazał list wiceprezesowi razem z obrazkiem przedstawiającym śmiejącego 

się, wesołego mnicha. „Powieście ten obraz na korytarzu — napisał. — Niech patrzy na niego 

każdy pracownik biura. Niech ten obraz stale przypomina, że dobre interesy robi się wyłącznie 

wtedy, gdy ma się dobre poczucie humoru i wsparcie innych ludzi". 

Udzielałem  kiedyś  wywiadu  pewnemu  komitetowi,  którego  członkowie  śmiali  się 

częściej  niż  jakakolwiek  inna  grupa,  z  jaką  miałem  do  czynienia.  Ludzie  ci  spotykali  się 

przynajmniej  raz  w  tygodniu  na  długie  posiedzenia  i  chociaż  grupa  składała  się  z  bardzo 

różnych osobowości, wszyscy pracowali z wielkim .entuzjazmem i przy minimalnych tarciach. 

Pomyślałem,  że  ich  tajemnica  tkwi  właśnie  w  śmiechu.  Przewodniczący  Harry  Griffin  od 

samego początku kształtował swoją grupę zgodnie z następującą filozofią: „Zanim skończymy 

tę pracę, będziemy musieli spędzić ze sobą setki godzin. Możemy zacisnąć zęby i skończyć jak 

najszybciej,  nie  pozwalając  sobie  na  żarty.  Możemy  jednak  postanowić,  że  na  każdym 

spotkaniu będziemy się dobrze bawili. Ja głosuję za tym drugim wariantem". A przecież nie 

chodziło  o  marnowanie  czasu,  lecz  o  to,  by  na  spotkaniach  było  dużo  śmiechu.  Ludzie 

żartowali  i  w  rezultacie  powstał  wspaniały  esprit  de  corps,  a  to  z  kolei  pozwoliło  im  na 

zakończenie pracy kilka miesięcy wcześniej, niż się spodziewali. 

Ludzie nigdy nie śmieją się tak dużo, jak by chcieli, ani nie bawią się tyle, ile chcą. Jeśli 

więc  potrafisz  tak  pokierować  swoją  klasą,  drużyną  czy  komitetem,  że  często  będzie  tam 

rozbrzmiewał śmiech, to inni z radością będą się do was przyłączać. 

Zostaliśmy stworzeni do żartów i zabawy. Annę Sullivan była dla Helen Keller srogą 

nauczycielką. W jaki sposób dokonała tak wiele z tak porywczą uczennicą? Po części dzięki 

temu, że umiała łączyć śmiech i zabawę z rygorami wspólnej nauki i pracy. Gdy tylko Sulli-van 

nauczyła Helen przekazywać palcami słowa, od razu nauczyła ją bawić się nimi. 

Nie śmiałam się, odkąd opuchłam - mówi panna Keller. - Pewnego dnia Ann weszła do 

pokoju śmiejąc się wesoło. Położyła moją dłoń na swojej twarzy i powiedziała „ śmiech " i tak 

zaczęła mnie łaskotać, że mój rechot przeraził całą rodzinę. Potem nauczyła mnie swawolić, 

dopasowując  odpowiednie  słowo  do  każdej  czynności.  Po  kilku  dniach  byłam  już  innym 

dzieckiem, odkrywałam nowe rzeczy dzięki magii mówiących palców mojej nauczycielki. 

ETAPY BUDOWANIA ESPRIT DE CORPS 

Do  tej  pory  omówiliśmy  cechy  charakterystyczne  dla  najlepszych  grup:  kontrolę 

jakości,  wzajemną  lojalność,  uczciwość,  sprawiedliwość,  pewność,  że  członków  ocenia  się 

indywidualnie,  oraz  zabawę.  Teraz  zajmiemy  się  niektórymi  technikami,  które  przywódca 

może wykorzystywać, by pobudzać ducha zespołu. 

1.  Nagradzaj  współpracę.  Bywa  tak,  że  chociaż  czasem  człowiek  jest  w  grupie 

pracowników osiągających dobre wyniki, sam niewiele z tego ma. Ale gdy storpeduje sukces 

innych, żeby podkreślić własne osiągnięcia, będą go chwalić. Taka polityka zachęca do kopania 

dołków pod innymi i psuje morale. Jeżeli w firmie są same primadonny, nad którymi wszyscy 

się rozczulają, to organizacja będzie produkowała ich coraz więcej. Ale jeśli nagradza się ludzi 

pracujących zespołowo, to organizacja będzie funkcjonowała na zasadach współpracy. 

2.  Odpowiedzialnością  za  morale  grupy  obarczaj  samą  grupę.  Presja  rówieśników 

zawsze  działa  o  wiele  skuteczniej  niż  naciski  wywierane  z  góry,  więc  przekaż  dobitnie 

członkom  swojego  komitetu  lub  rodziny,  że  do  ich  zadań  należy  również  tworzenie 

odpowiedniego  nastroju.  W  ten  sposób  każdy  będzie  odpowiedzialny  za  utrzymanie  ducha 

grupy  na  odpowiednim  poziomie.  Krótko  mówiąc,  w  ten  sposób  uczysz  ich  inspirowania 

innych ludzi. 

3.  Planuj  wspólne  wyjazdy.  Gdy  grupa  ludzi  opuszcza  swoje  codzienne  otoczenie, 

dzieją  się  z  nią  dziwne  rzeczy.  Ludzie  stają  się  bardziej  twórczy,  bardziej  otwarci  na  nowe 

pomysły i dość szybko łączą się silnymi więzami. A zatem dobry przywódca często spędza ze 

swoją  grupą  dzień  czy  dwa  gdzieś,  gdzie  ich  stosunki  mogą  się  zacieśnić,  nie  zagrożone 

codzienną  rutyną.  Często  opowiadam  o  prawnikach  lub  księgowych,  którzy  dzięki  mądrej 

polityce  swojej  firmy  organizują  seminaria  w  miejscowościach  wypoczynkowych  i  tam 

omawiają  wspólne  cele  i  problemy.  Kiedy  firma  handlowa  chce  ze  swoich  pracowników 

stworzyć  entuzjastycznie  nastawioną  grupę,  zaprasza  ich  na  spotkanie  do  jakiegoś  hotelu. 

Ludzie porównują notatki, biorą udział w różnych sesjach i odkrywają koleżeństwo, które w 

zwykłych kontaktach w pracy po prostu nie występuje. 

4.  Porozumienie  musi  mieć  wielką  wartość.  Najczęściej  grupa  dzieli  się  i  ludzie 

zaczynają ze sobą walczyć z powodu drobnych nieporozumień, które z czasem zmieniają się w 

wielkie narzekanie. W następnym rozdziale przedstawię sposoby eliminowania wewnętrznych 

waśni.  Jednym  z  nich  jest  regularne  stwarzanie  możliwości  kontaktów  między  członkami 

grupy. Na przykład w rodzinie porozumienie jest czymś nieodzownym. Wystarczy chociażby 

zostawić na stole liścik do pozostałych członków rodziny, informujący, gdzie się jest i o której 

się wróci. To prosty nawyk, który znakomicie łagodzi wzajemne kontakty. 

Wielu z nas nienawidzi spotkań w większych gremiach. Jednak trzeba dawać ludziom 

możliwość  rozmowy  o  swoich  działaniach,  zadawania  pytań  i  wspólnego  snucia  planów  na 

przyszłość. Poczucie oderwania od grupy pojawia się szybko, gdy inni zostali zawiadomieni o 

temacie  spotkania,  a  o  tobie  jakoś  zapomniano.  Organizacje  zaczynają  się  dzielić,  gdy 

informacje rozchodzą się w formie plotki, a przecież plotka na ogół dyskryminuje -jedni ludzie 

będą wiedzieć, a inni nie. Ci, którzy zostaną pominięci, na pewno będą niezadowoleni. 

ZARZĄDZANIE PRZEZ PRZYJAŹŃ 

Zarządzanie, podobnie jak rodzicielstwo, działa najlepiej, gdy wiąże się ze współpracą. 

Zasadę tę można spłycić  mówiąc:  „Nie  jest ważne, na czym  się  znasz, ważne, kogo znasz". 

Tymczasem oba te elementy są równie ważne. Robimy interesy z kimś, kto daje się poznać jako 

człowiek mądry, solidny, z którym przyjemnie się pracuje. Tworzymy związek zaufania, gdy 

wymieniamy między sobą informacje i nawzajem czynimy sobie pewne przysługi. Po latach 

okazuje się, że to wszystko przyniosło obopólne korzyści. Gdy poproszono o radę w interesach 

słynnego businessmana z Dallas Johna Stem-monsa, powiedział: „Znajdź sobie nowych ludzi, 

którzy zapewniają osiągnięcia w swojej dziedzinie, nieważne w jakiej, ale jednocześnie takich, 

którym można zaufać. A potem starzejcie się razem". 

Wielu ludzi przechodzi przez życie nie zauważając tej zasady. Zakładają, że o sukcesie 

lub niepowodzeniu decydują sami, podczas gdy wszystko zależy od tego, czy inni wspierają, 

czy nie wspierają realizacji przedsięwzięcia. 

Lojalność  grupowa  nie  jest  równoznaczna  ze  ślepym  posłuszeństwem  i  nie  znosi 

niekompetencji. Nie wiąże się ona z uprzedzeniami, które zawsze zakłada, że nikt nie może 

mieć  racji.  Chodzi  tu  raczej  o  świadome  uznanie,  że  członkowie  grupy  mają  swoje  własne 

uczucia, ale ponieważ stanowią grupę i mają potrzebę wzajemnej lojalności, to się nawzajem 

wspierają. Na tym polega kontrakt grupowy. 

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ    

Gniewajcie się, a nie grzeszcie: niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce. 

Ef4,26 

JAK POSTĘPOWAĆ Z DENERWUJĄCYM INTRYGANTEM 

Niektórzy ludzie mają zaraźliwie entuzjastyczną osobowość i wiedzą, jak rozmawiać z 

innymi,  ale  nie  potrafią  dać  sobie  rady  z  intrygantem  robiącym  zamieszanie  w  grupie. 

Tymczasem jedna działająca jak zapalnik osoba może zrujnować związek łączący członków 

grupy i zniszczyć jej entuzjazm. 

Zatem  jedenasta  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze,  brzmi 

następująco: 

POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘ BURZE 

Niektórzy sądzą, że jedynym sposobem na ludzi siejących zamęt jest wyeliminowanie 

ich  z  grupy.  Niestety,  nie  istnieje  skuteczny  sposób  całkowitego  odizolowania  się  od  ludzi 

kłopotliwych.  Jeśli  zatem  nie  nauczymy  się  radzić  sobie  z  nimi,  przez  całe  życie  będziemy 

natykać  się  na  trudności.  Kiedy  dr  David  Cowie  był  młodym  pastorem,  kierował  szybko 

rozwijającą się parafią w Los Angeles. W zarządzie parafii był jednak człowiek, który myślał 

negatywnie  i  był  kłótliwym  krytykiem.  W  końcu  sytuacja  stała  się  tak  przykra,  że  Cowie 

zrezygnował i przeniósł się do Kansas City. „Tylko że kiedy w nowym kościele poszedłem na 

pierwsze spotkanie rady -opowiadał-przy stole konferencyjnym siedział ten sam mężczyzna!" 

Cowie miał rację. Tacy ludzie mają różne twarze i różne nazwiska, ale bez względu na 

to,  dokąd  wyjedziemy,  kłopotliwi  ludzie  już  będą  tam  na  nas  czekać.  Stąd  wniosek,  że  nie 

opłaca się unikać trudnych stosunków międzyludzkich. 

Robert Updegraff, autor dzieła o pracy, powiedział tak: 

W każdej chwili każdego dnia człowiek powinien być wdzięczny za kłopoty, z jakimi 

styka się w pracy, bo one są źródłem co najmniej połowy jego dochodów. Gdyby bowiem nie 

było  żadnych  kłopotów,  łatwo  byłoby  znaleźć  innego  człowieka,  który  zrobiłby  to  samo  za 

połowę, a nawet za jedną trzecią wynagrodzenia. Jeżeli człowiekowi zależy na lepszej pracy i 

lepszym  wynagrodzeniu,  to  musi  szukać  problemów  i  nauczyć  sieje  rozwiązywać.  Lepsza 

praca na ogół sama mu się nasunie pod rękę, jeśli potrafi rozwiązywać problemy i dawać sobie 

radę  z pojawiającymi się kłopotami. Jest to  szczególnie prawdziwe, gdy człowiek wyrobi  w 

sobie zręczność robienia wszystkiego z przyjemnością, wyraźną łatwością i pewnością. Chodzi 

szczególnie  o  tę  umiejętność,  która  całkiem  przypadkowo  może  być  udziałem  każdego 

człowieka i to ona na ogół ustala granice wynagrodzenia. 

JAK TRAKTOWAĆ BUNT 

Istnieje problem, na który musi się przygotować każdy przywódca. Chodzi o naturalny 

odruch osoby podporządkowanej do buntu przeciwko autorytetowi. Większość ludzi wykazuje 

interesującą sprzeczność: pragną dynamicznego przywódcy, który by ich inspirował, a zarazem 

prezentują wrogą postawę wobec każdego, kto w jakikolwiek sposób stanowi o ich losie. Kiedy 

więc  każdy  proponowany  przez  ciebie  pomysł  jest  torpedowany  i  wydaje  się,  że  grupa 

wszystkiemu się sprzeciwia, może chodzić właśnie o ten instynkt przezwyciężenia władzy. To 

samo  okazują  dzieci  wobec  rodziców,  uczniowie  wobec  nauczycieli  i  pracownicy  wobec 

swoich  szefów.  Im  wyżej  będziemy  się  wznosić,  tym  częściej  będziemy  się  spotykać  z 

mieszaniną podziwu i gniewu. 

Oczywiście  buntu  można  unikać.  Wystarczy  otoczyć  się  ludźmi  słabymi  i  wszystko 

dokładnie kontrolować. Tylko że w ten sposób trudno się żyje, a w końcu, gdy organizaq'a się 

rozrośnie, z tej metody trzeba będzie zrezygnować. I wówczas pojawią się konflikty. Okaże się, 

że masz ludzi obdarzonych większym talentem niż ty sam, ludzi, którzy na dany temat wiedzą 

więcej niż ty i którym od czasu do czasu będziesz musiał ustępować. Im oni będą silniejsi, tym 

częściej będą cię krytykować i wywoływać niepokój w grupie. 

Tego rodzaju  napięcie  nie  musi  być złe. Dobry przywódca zwraca na  nie uwagę,  by 

spośród  członków  grupy  wyłowić  najsilniejsze  osobowości.  Oczywiście  nie  chce  szukać 

sobowtóra, lecz niezależnych i twórczo myślących ludzi, którzy mają swój rozum i którzy są 

wystarczająco silni,  by kierować podległymi  im  ludźmi. Problem  z wiecznie przytakującym 

zastępcą polega na tym, że nigdy nie będzie potrafił kierować innymi. A zatem twoim celem 

powinno być wychowanie przywódców, którzy będą pracować za ciebie, żebyś ty mógł w tym 

czasie zająć się innymi sprawami. W procesie tym będziesz musiał nauczyć się współżyć w 

atmosferze pewnego rozdrażnienia. 

USPOKOJENIE NA DRODZE WENTYLACJI 

Jako  przywódca  będziesz  musiał  poświęcać  sporo  energii  na  uspokajanie  narzekań 

innych ludzi. To nie jest najciekawszy sposób spędzania czasu, ale jeśli grupa ma pracować bez 

zakłóceń, ludzie muszą mieć możliwość wyrzucenia z siebie gnębiącego ich niezadowolenia. 

Trzeba  zatem  stworzyć  kadrę  ludzi  myślących  pozytywnie,  w  której  nie  ma  oszczerstw  i 

niepotrzebnej krytyki. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy przywódca jest gotów wysłuchać na 

osobności tych, którzy sprawiają najwięcej kłopotów. Gniewu nie można uniknąć, więc lepiej 

dać mu upust w górę, niż gdyby miał spłynąć w dół i wszystkich zarazić. W każdej organizacji, 

w  rodzinie  czy  w  firmie  liczącej  100  000  pracowników,  jedynym  sposobem  utrzymania 

motywaq'i na wysokim poziomie jest tworzenie kanałów odprowadzających niezadowolenie. 

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW MIĘDZY CZŁONKAMI GRUPY 

Czasami  narzekania  nie  dotyczą  przywódcy,  lecz  innych  członków  grupy.  Najlepiej 

widać to w rodzinie, gdzie rodzeństwo kłóci się ze sobą i zwraca do rodzica jak do sędziego. 

Mądry rodzic i mądry przywódca wie, kiedy wkroczyć, a kiedy pozwolić uczestnikom sporu na 

samodzielne rozwiązanie problemu. Nie ma żadnej praktycznej metody, ale jeśli ty dowodzisz, 

czasami  musisz  pełnić  rolę  sędziego.  Nie  wolno  pozwalać,  żeby  wichrzyciele  zbyt  długo 

pozostawali w organizacji. W niektórych wspólnotach nigdy niczego się nie osiąga, ponieważ 

duchowny stara się zadowolić dosłownie wszystkich i próbuje trzymać się z dala od różnicy 

poglądów.  Szef,  który  mówi:  „Nie  chcę  słuchać  o  waszych  sporach,  sami  macie  się  z  tym 

uporać!", sam szuka kłopotów. Czasem wystarczy wysłuchać stron i zmusić je do kompromisu. 

Dobry  inspirator  nie  chce  nikogo  tracić,  ale  i  nigdy  nie  pozwala  na  to,  żeby  kłótnie 

dziesiątkowały organizację. 

JAK TRAKTOWAĆ NOTORYCZNIE KŁOPOTLIWYCH LUDZI 

Musimy  zastanowić  się  teraz  nad  trudnościami,  jakie  rodzice  i  przywódcy  mają  z 

osobami  notorycznie  siejącymi  zamęt.  Tacy  ludzie  są  w  każdej  grupie,  więc  nie  sposób 

utrzymać  motywacji  tłumu  przez  dłuższy  czas,  kiedy  nie  umie  się  postępować  z 

wichrzycielami. Oto kilka propozycji: 

1.  Toleruj  odrobinę  niewytłumaczalnego  zachowania.  Podczas  seminariów 

dotyczących  zarządzania  zawsze  zalecam,  żeby  ludzie  dopuszczali  w  stosunkach 

międzyludzkich  odrobinę  chwilowego  szaleństwa.  Trudno  jest  wyznaczyć  granicę  między 

neurozą a psychozą, a większość pozornie normalnych ludzi od czasu do czasu traci zdrowy 

rozsądek. Wobec tego warto się przygotować na wypadek burzy. 

2.  Spróbuj  określić  powód  denerwującego  zachowania.  To  nie  zawsze  wydaje  się 

oczywiste. J. P. Morgan, amerykański bankier i finansista, powiedział tak: „Człowiek zawsze 

ma dwa powody, żeby coś robić - dobry i zły". Wystarczy popracować trochę jak detektyw, 

żeby odkryć słuszną skargę, zrozumieć ją i rozwiązać problem. 

3.  Określ  stopień  niszczącej  działalności  danego  człowieka.  To  również  nie  zawsze 

wydaje się oczywiste. Ludzi, którzy mają reputację buntowników, inni członkowie grupy na 

ogół  bardzo  lubią.  Uważają  ich  za  takich,  którzy  narzekają  w  dobrej  wierze  i  szanują  za 

szczerość. Grupa może zawzięcie bronić takich ludzi, jeśli spróbujesz się ich pozbyć. Możesz 

za późno się zorientować, że ludzie ci stanowili ujście dla niewypowiedzianych negatywnych 

uczuć innych. 

4. Proś o pomoc. „Nigdy nie mów, że masz do czegoś prawo, jeśli tylko możesz prosić o 

pomoc"  -  radzi  John  Churton  Collins.  Czasami  najbardziej  uparci  i  niechętni  do  współpracy 

pracownicy miękną, gdy poprosi się ich o radę i pomoc. Kiedy do pracowników przemawia się 

z pasją, zaczynają się bać, że próbuje się nimi manipulować. Ale przecież można zwrócić się do 

nich prywatnie mówiąc: „Morale naszej grupy jest zagrożone. Nie udało mi się go poprawić, a 

ciebie nasza grupa na pewno wysłucha. Czy zechcesz mi pomóc?" 

5. Oceniaj zasługi. Jeśli się okaże, że dany człowiek rzeczywiście sieje zamęt i niszczy 

morale grupy, powinieneś zastanowić się, jak cenny jest jego wkład w pracę grupy. Niektórzy 

ludzie  zawsze  pozostają  niezależni  i  sprawiają  kłopoty,  ale  ich  osiągnięć  nie  sposób  nie 

doceniać.  Jest to  szczególnie  prawdziwe  tam,  gdzie  niezależna  praca  jest  podstawą  sukcesu 

organizacji.  W  niektórych  przypadkach  liczy  się  działanie,  a  nie  absolutna  zgodność,  więc 

warto mieć pod ręką takiego buntowniczego osobnika. 

William James powiedział, że geniusz polega na tym, by czasem nie zwracać uwagi. A 

prezes pewnego dużego uniwersytetu mówi tak: „Dobremu wykładowcy to ja mam umożliwić 

nauczanie. I nie  jest ważne, czy  będzie on dobrze współżył z kolegami, czy  ze  mną, bo tak 

naprawdę  to  niewielu  naprawdę  nauczycieli  to  potrafi.  Z  całą  pewnością  mamy  sporo 

konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale uczą!" 

Tego typu polityka nie zawsze się sprawdza, ale należy ją stosować wszędzie tam, gdzie 

to możliwe. 

6. Jeżeli problem jest naprawdę poważny, usuń odpowiedzialnego za to człowieka. Na 

pierwszy  rzut  oka  powyższe  zdanie  może  wydawać  się  sprzeczne  z  tym,  co  powiedziałem 

wyżej. Istnieje jednak ogromna różnica między pomijaniem pewnych nieregularności, bo tak 

jest dobrze ze Względu na kreatywność, a unikaniem problemu, bo nie 

lubi  się  konfliktów.  Tylko  słaby  przywódca  pozwala  niszczyć  morale  grupy  i 

torpedować jej pracę wyłącznie dlatego, że boi się ukarać, udzielić nagany, czy usunąć kogoś z 

grupy. Czasami musisz zająć takie stanowisko, nawet jeśli będzie to oznaczało zmniejszenie 

liczebności grupy. 

7. Zajmując się kłopotliwymi ludźmi, zawsze odwołuj się do tego, co w nich najlepsze. 

W  ożywionej  rozmowie  często  uznajemy  pewne  odczucia  za  stałe,  podczas  gdy  lepiej  jest 

powiedzieć  tak:  „Posłuchaj,  znam  cię  wystarczająco  długo,  żeby  wiedzieć,  iż  dzisiaj  nie 

odzywa się w tobie twoja najlepsza strona, więc proponuję, żebyśmy na dziś skończyli. Obaj 

jesteśmy zmęczeni, więc zapomnijmy o tej rozmowie, a jutro zaczniemy wszystko od nowa". 

Czasami tego rodzaju podejście, przy założeniu, że drugi człowiek nie jest złośliwy, lecz ma 

tylko  zły  dzień,  może  zdziałać  cuda.  Św.  Paweł  zalecał  Tymoteuszowi,  żeby  pouczał  z 

łagodnością.  I  rzeczywiście  -  można  by  uratować  wiele  związków  międzyludzkich,  gdyby 

zasadę  tę  udało  się  szerzej  rozpowszechnić.  Wiadomo  -  partnerstwo  w  interesach  lub 

małżeństwo  może  się  rozlecieć,  kiedy  ktoś  za  wcześnie  zdecyduje  się  mówić.  A  czasem 

wystarczy przespać się z problemem lub rozstać na weekend, żeby wszystko wróciło do normy. 

W  ten  oto  sposób  wracamy  do  podstawowej  zasady,  którą  zaprezentowałem  na 

początku tej książki: jeśli będziemy oczekiwać od ludzi tego, co najlepsze - uczynią wszystko, 

by  spełnić  nasze  oczekiwania.  To  nie  do  wiary,  ale  z  drugiego  człowieka  można  wydobyć 

prawie  wszystko,  co  tylko  chcemy.  Można  również  obudzić  racjonalną,  produktywną 

osobowość u tych, którzy do tej pory sprawiali same kłopoty. 

Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze     

Bez entuzjazmu nie można zrobić nic wielkiego 

ani nowego. Jest on tym, co pcha człowieka do przodu. 

Chyba we wszelkiej wielkości odrobina przesady 

jest elementem niezbędnym. 

Harvey Cushing * 

OSOBOWOŚĆ PRZYWÓDCY 

Teraz  zajmiemy  się  charyzmatem.  Co  powoduje,  że  niektórzy  ludzie  potrafią 

inspirować innych? 

Do  tego  nie  jest  potrzebny  nadzwyczajny  wygląd,  wspaniałe  wykształcenie  ani 

wyjątkowe pochodzenie. Wystarczy przyjrzeć się przywódcom, którzy w przeszłości potrafili 

wydobyć  z  ludzi  ich  pełny  potencjał,  by  zrozumieć,  że  niewielu  miało  te  cechy.  Żeby  być 

dobrym przywódcą, potrzeba tylko dwóch rzeczy: 

1) wnikliwej znajomości tego, co popycha ludzi do działania 

2) ducha, który innych zaraża podnieceniem i energią. 

Obie te cechy łatwo jest zdobyć, ale równie łatwo je stracić. Innymi słowy, są one tym, 

co we wnętrzu człowieka wymaga ciągłej pielęgnacji. 

Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

STARAJ  SIĘ  WŁASNĄ  MOTYWACJĘ  UTRZYMYWAĆ  NA  WYSOKIM 

POZIOMIE 

Bywa,  że  w  młodości  ludzie  kierują  jakąś  grupą,  a  później  nie  dotrzymują  danych 

obietnic.  Z  drugiej  strony  bywają  ludzie,  którzy  w  młodości  byli  samotnikami,  a  w  wieku 

dojrzałym  nabierają  siły  i  zmieniają  się  w  doskonałych  przywódców.  Jest  to  po  części 

wynikiem działania ducha formowanego w tamtych cichych latach. 

NIEZALEŻNOŚĆ JAKO SKŁADNIK CHARYZMATU 

Można wysunąć hipotezę, że każdy przywódca jest samotnikiem. W przeciwieństwie 

do  poglądów  niektórych  ludzi,  wybitny  inspirator  nie  musi  być  osobnikiem  stadnym,  który 

wszystkich poklepuje po plecach. Na ogół większość czasu spędza samotnie na rozmyślaniu i 

planowaniu. 

Żeby  móc  przewodzić,  trzeba  być  człowiekiem  niezależnym.  Psycholog  Nathaniel 

Branden powiedział tak: 

Nowatorzy  i  twórcy  na  ogól  bardziej  niż  przeciętny  człowiek  potrafią  akceptować 

samotność. Tacy ludzie chętnie postępują zgodnie ze swoją wizją, nawet jeśli oddala ich ona od 

głównego nurtu ludzkiej społeczności. Nie przerażają ich tereny nie zbadane ani tym bardziej 

to,  że  w  otaczających  ludziach  wywołują  lęk.  Oto  jeden  z  sekretów  ich  potęgi.  To,  co 

nazywamy „geniuszem", w znacznej mierze wiąże się z odwagą, śmiałością i energią. 

A zatem błąd popełnia ten, kto chcąc zostać przywódcą, pragnie być „jednym z nich". 

Wystarczy  przyjrzeć  się  takim  osobowościom  jak  Florence  Nightingale,  Churchill,  Marcin 

Luter, Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, żeby zrozumieć, że każda z tych osób była do 

pewnego  stopnia  ekscentrykiem.  I  do  pewnego  stopnia  ekscen-tryczność  ta  pomagała  im  w 

sprawowaniu ich roli. 

Wydaje się, że pielęgnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotności. Tom J. Fatio 

jr, mając nieco ponad trzydzieści lat, zainwestował w pewne przedsięwzięcie 500 dolarów, a 

potem  założył  instytucję  pod  nazwą  Houstonian  -  centrum  odnowy  osobistej.  Człowiek  ten 

uważa,  że  jeden  dzień  w tygodniu  musi  biegać  i  być  sam,  zazwyczaj  w  swym  nadmorskim 

domku. Nabiera tam przekonania, że wiedzie nieskomplikowane życie i że wykonał następny 

krok ku wytyczonemu celowi. 

Carl  Sandburg  podejrzewał,  że  wielkość  Lincolna  wywodzi  się  również  z  lat 

spędzonych samotnie w lesie, gdzie do „towarzystwa" miał jedynie siekierę. 

Życie Jezusa także obfitowało w chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament opisuje 

to  bardzo  plastycznie:  „Nad  ranem,  gdy  jeszcze  było  ciemno,  wstał,  wyszedł  i  udał  się  na 

miejsce pustynne, i tam się modlił". Później tego samego ranka Piotr spotkał modlącego się 

Jezusa, pozdrowił go i wypowiedział interesującą uwagę: „Wszyscy Cię szukają". 

Oto znany od dawna paradoks. Z ludźmi niezależnymi, którzy regularnie oddzielają się 

od tłumu, ten sam tłum pragnie przebywać. 

INSPIRATOR JAKO MARZYCIEL 

Spotykamy się czasem z opinią, że czasy silnych przywódców bezpowrotnie minęły i że 

wkrótce  normą  stanie  się  japoński  model  zarządzania,  w  którym  ludzie  są  ujednoliceni,  a 

indywidualność przywódcy zminimalizowana. 

Od Japończyków można się wiele nauczyć, ale przynajmniej na Zachodzie większość 

ludzi szuka odważnych przywódców, którzy potrafią wytyczyć cel, podjąć decyzję, a potem 

przed otaczającymi ich ludźmi roztoczyć swoją wizję przyszłości. 

W  pewien  ciepły  wieczór  w  kwietniu  1961  roku  John  F.  Kennedy  zebrał  swoich 

doradców, żeby zastanowić się nad wyzwaniem rzuconym przez Rosjan. Dwa dni wcześniej 

Jurij  Gagarin  jako  pierwszy  człowiek  znalazł  się  na  orbicie  okołoziemskiej.  Kennedy  miał 

wówczas  czterdzieści  trzy  lata,  a  sprawiał  wrażenie  trzydziestolatka.  Jako  człowiek  nie 

posiadający wiedzy technicznej słuchał, jak speq'aliści nakreślają dziesięcioletni plan wyścigu, 

który choć miał kosztować czterdzieści miliardów dolarów, nie gwarantował, że Amerykanie 

pierwsi  wylądują  na  Księżycu.  Kennedy,  zupełnie  jak  nastolatek,  założył  nogę  na  krawędź 

stołu, podłubał palcami przy odklejonej podeszwie buta, przeczesał dłonią włosy i zakończył 

spotkanie z zaciśniętymi zębami. 

Kwadrans później rozesłał następującą wiadomość: „Lecimy na Księżyc". 

Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominając tamten wieczór, mówi: 

To nie była konieczność o znaczeniu militarnym. Ani społeczeństwo, ani Kongres nie 

domagały się tak wielkiego wysiłku. W umyśle Kenne-dy'ego stało się coś szczególnego. Może 

odezwał się charakter spoglądającego w przyszłość poety, a może na myśl o wyścigu zbudziła 

się w nim jego irlandzka bojowość. W każdym razie wiemy na pewno, że wciągu kilkunastu 

minut John Kennedy podjął ostateczną decyzję, iż zabierze cały naród w pokojową i twórczą 

podróż, o jakiej świat nigdy jeszcze nie marzył. 

Dobry  inspirator  chętnie  myśli  i  działa  równie  odważnie  -  nakreśla  cele  daleko 

wyprzedzające  zamysły  grupy.  A  ponieważ  bardzo  niewielu  ludzi  ośmiela  się  myśleć  w 

kategoriach  wielkości  i  ryzykować  na  wypadek  niepowodzenia,  człowiek,  który  się  na  to 

zdecyduje, z pewnością znajdzie zwolenników. Goethe mawiał tak: „ Co możesz zrobić lub o 

czym pomarzyć - zaczynaj! W śmiałości geniusz, potęga i magia". 

Każdy  z  nas  zna  ludzi,  którzy  dużo  mówią,  ale  nic  nie  robią.  Spotyka  się 

bezużytecznych idealistów, którzy są tak zajęci układaniem wielkich planów, że po drodze nie 

mają czasu na realizację mniejszych celów. Źle się dzieje, gdy sny na jawie zastępują ciężką 

pracę.  Różnica  jest  wyraźna:  dobry  przywódca  marzy  i  myśli  na  większą  skalę,  ale 

jednocześnie  jest  zdecydowany  pracować,  by  stopniowo  przybliżać  sukces.  Na  przykład 

Kennedy nie rzucał słów na wiatr. Udowodnił, że potrafi wytyczyć i osiągnąć cel. Używał nóg 

równie  skutecznie  jak  ust.  Kiedy  taki  człowiek  zaczyna  opowiadać  o  wspaniałych  planach, 

ludzie go słuchają. 

Zdolność snucia wspaniałych planów, myślenia w kategoriach wielkości wcale nie jest 

niezwykłą cechą. Większość z nas często to robi. Zwłaszcza jako dzieci marzymy o wielkich 

osiągnięciach.  Nie  ma  wątpliwości,  że  jednym  z  powodów,  dla  których  Jezus  zachęcał  nas, 

abyśmy byli podobni do dzieci, jest to, że dzieci lubią marzyć. Umysł dziecka jest jak ekran, na 

którym ogląda ono same wspaniałe sukcesy. 

Ta umiejętność, którą Jezus podziwiał w dzieciach, jest równie godna podziwu u takich 

rekinów businessu jak Walt Disney, który po części dlatego odniósł olbrzymi sukces, że nigdy 

nie przestał myśleć jak dziecko. Mikę Vance opowiada o wizycie w Disneylan-dzie wkrótce po 

zakończeniu budowy. Ktoś powiedział wówczas tak: „Czyż to nie szkoda, że Walt Disney nie 

dożył, by to wszystko zobaczyć?" A Vance odparł: „Ależ on to wszystko widział - inaczej by tu 

tego nie było!" 

To  prawda  -  najlepsi  przywódcy  i  najwspanialsi  inspiratorzy  posiadali  niesamowitą 

umiejętność wyobrażania wspaniałych przyszłych rzeczy i widzenia szczegółów ich realizacji. 

WYRAŻAĆ MARZENIA SŁOWAMI 

Charyzmat  ma  jeszcze  jedną  cechę  -zdolność  opowiadania  o  własnych  marzeniach. 

Chociaż większość z nas lubi marzyć, nie każdy lubi o tym opowiadać. Myślimy o działalności 

w  szkółce  niedzielnej,  żeby  podwoić  liczbę  przychodzących  do  niej  dzieci,  lub  o  planach 

rozwoju  naszej  firmy,  lecz  potem  przypominamy  sobie  o  istnieniu  pesymistów,  którzy  na 

pewno  się  sprzeciwią  i  powiedzą,  że  to  się  nie  da  zrobić.  Rozważamy  możliwość 

niepowodzenia na oczach innych ludzi, więc nie mówimy o swoich marzeniach. A wiadomo, że 

jeśli zachowamy je dla siebie, to prawdopodobnie nigdy się nie urzeczywistnią. I wtedy, gdy z 

perspektywy czasu człowiek się nad tym zastanowi, będzie zadowolony, że trzymał język za 

zębami. 

Tylko  że  w  przypadku  każdego  naprawdę  wielkiego  osiągnięcia  był  ktoś,  kto 

zaryzykował  i przedstawił pomysł, z którego inni  gotowi byli się śmiać. Inspirujący zawsze 

dużo mówią, gdy ewentualnym współpracownikom prezentują zarys swoich marzeń. Tak różni 

przywódcy  jak  Lyndon  Johnson,  Winston  Churchill  czy  Lee  lacocca  mieli  wspólną  cechę: 

hipnotyczną umiejętność mówienia. Być może każdy z nich był na swój sposób nieśmiały, ale 

gdy nadarzała się okazja, potrafił wylewać z siebie potoki słów. 

Dobry  inspirator  mówi  o  wiele  więcej  niż  przeciętny  człowiek.  Wszyscy  nieraz 

słyszeliśmy o mądrości słuchania i trzymania buzi na kłódkę. I rzeczywiście - niektórzy ludzie 

niewiele  mówią,  a  doskonale  prowadzą  swoje  organizacje.  Ale  to  są  managerowie,  a  nie 

inspiratorzy.  Ich  sukces  ma  swoje  źródło  w  umiejętności  kierowania,  a  to  już  zupełnie  co 

innego. 

Inspirujący  mówca  roznieca  zapał  —  powiedział  angielski  pisarz  i  eseista,  Aldous 

Huxley—którego intensywność nie zależy od sensowności tego, co powiedział, ani od dobra 

wynikającego  z  proponowanej  sprawy,  lecz  wyłącznie  od  umiejętności  używania  słów  w 

bardzo interesujący sposób. 

Słowa  mogą  być  bardzo  skutecznym  narzędziem.  Sukcesy  Frankli-na  D.  Roosevelta 

były w znacznej mierze wynikiem jego niezwykłej zdolności wymyślania sloganów i używania 

ich jako streszczenia swoich marzeń. Slogany te stały się częścią naszego narodowego życia. 

Zarówno Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, że jeśli przemawia się wystarczająco 

długo, słowa nabierają wielkiej, prawie upajającej sify. Każdy z nas doświadczył tego wiele 

razy  -  podczas  przemówienia  do  publiczności  lub  rozmowy  w  cztery  oczy  w  pewnym 

momencie dźwięk słów i ich waga zaczyna nas przekonywać. 

Można  zdobyć  wielu  zwolenników,  jeśli  swoje  posłannictwo  przekaże  się 

wystarczającej  liczbie  ludzi  bez  obawy  przed  tymi,  którzy  nie  okażą  zainteresowania.  Nie 

trzeba się bać, swój pomysł trzeba przedstawiać innym ludziom. W końcu pewna grupa okaże 

zainteresowanie i entuzjazm, przyłączy się i wkrótce powstanie cały ruch. Słowa mogą nic nie 

znaczyć, ale właściwe ich wykorzystanie może pozyskać coś, czego nie da się kupić - rozpalone 

serca zwolenników. 

ZDOLNOŚĆ PRZECIWSTAWIENIA SIĘ KRYTYCE 

Żaden człowiek nie jest całkowicie obojętny na krytykę, ale absolutną koniecznością 

jest zdobycie tej odporności, jeśli chce się inspirować innych ludzi. Masy będą wypowiadać się 

negatywnie o każdym planie i dobry przywódca będzie miał do czynienia z krótkowzrocznym 

myśleniem. 

Nie popieram tu ani arogancji, ani niechęci do słuchania rad. Istnieje bowiem wyraźna 

granica między odwagą przekonań a pretensjonalnością człowieka, który, osiągnąwszy pewien 

status, uważa, że nie wolno mu robić wymówek. 

Tragediopisarze greccy określali to zjawisko mianem hubris i nawet dzisiaj wielu ludzi 

powala ono na deski. Każdy, nieważne, na jak wysokim stanowisku, musi być odpowiedzialny 

wobec choćby garstki ludzi i mądry przywódca zawsze ma kilku kolegów, którzy ostrzegają go 

przed ośmieszeniem. 

Żaden  Amerykanin  nie  ilustruje  tej  równowagi  lepiej  niż  Abraham  Lincoln.  Prasa 

wschodnich stanów złośliwie go atakowała, ale ponieważ był mądry i wrażliwy, nie ignorował 

krytyków. Wiedział, że mógłby się poślizgnąć, gdyby chciał zadowolić wszystkich. I jak się 

opowiada, udzielił następującej odpowiedzi: 

Gdybym  próbował  czytać,  a  tym  bardziej  odpowiadać  na  wszystkie  ataki  kierowane 

przeciwko  mojej  osobie,  mógłbym  od  razu  zająć  się  czym  innym.  Staram  się  najlepiej,  jak 

mogę i mam zamiar postępować tak aż do końca. 

W  pewnych  sytuacjach  prawie  każdy  dobry  inspirator  znajdował  się  po  stronie 

mniejszości. Jeśli uważnie przyjrzeć się  biografii  Jezusa, nie  można oprzeć się wrażeniu, że 

większość  swojej  działalności  prowadził  w  samotności.  Ludzie  go  nie  rozumieli,  nie  byli 

wobec  niego  lojalni,  a  w  końcu  go  porzucali.  On  jednak  patrzył  wytrwale  w  przyszłość  i 

osiągnął więcej niż ktokolwiek z chodzących po tej ziemi. 

SIŁA ENTUZJAZMU 

Charyzmat  cechuje  się  jeszcze  jednym  składnikiem,  który  bywa  określany  jako 

intensywność, obsesja lub entuzjazm. Bez względu jednak na nazwę wszyscy uznajemy to za 

cechę każdego dobrego inspiratora. Taki człowiek bierze się za realizagę swoich projektów z 

niezwykłą  energią.  Inni  ludzie  natychmiast  to  zauważają.  Emerson  powiedział  tak:  „Każdy 

wielki ruch, zapisany w annałach świata, jest zwycięstwem entuzjazmu". A były szef działu 

sprzedaży  firmy  NCR  ujął  to  następująco:  „Geniusz  to  intensywność.  Handlowiec  pełen 

entuzjazmu,  nawet  trochę  przesadnego,  jest  lepszy  niż  ten,  który  działa  beznamiętnie. 

Osobiście wolę uspokajać gejzer, niż zaczynać od błotnistej kałuży". 

W  poradnikach  mówiących  o  sposobach  osiągania  sukcesów  często  powtarza  się 

następujący frazes: entuzjazm jest zaraźliwy i nie można rozpalić grupy ludzi, jeśli samemu nie 

ma  się  entuzjastycznego  podejścia  do  sprawy.  Taka  rada  myli  niektórych  przywódców  - 

zaczynają myśleć, że stale powinni być weseli i robić wrażenie ludzi szczęśliwych. Tylko że 

tego rodzaju zachowanie zostaje szybko uznane za fałsz. Nikt nie chce sztucznie zadowolonego 

przywódcy.  Wiem,  że  wielcy  przywódcy  czasami  wpadają  w  złość,  bywają  smutni  i 

nieszczęśliwi. Jezus przynajmniej jeden raz powiedział swoim najbliższym pomocnikom tak: 

„Smutna jest dusza moja aż do śmierci" (Mt 26,38). 

Zatem dobry przywódca nie musi być wiecznie roześmianą Polly-anną. Powinien tylko 

absolutnie  poświęcić  się  dla  celu  własnego  i  całej  grupy.  Powinien,  gdy  inni  już  zwątpią, 

wytrwale iść dalej, by doprowadzić dzieło do końca. 

ODŚWIEŻANIE UMIEJĘTNOŚCI INSPIROWANIA 

Powiedzieliśmy  już  sobie,  że  charyzmat  zależy  bardziej  od  postawy  niż  od 

umiejętności. Powyższe łączy się z regularnym odświeżaniem umiejętności inspiratora. Jeśli to 

prawda,  że  jakość  ducha  ma  istotne  znaczenie  dla  osiągnięcia  celu  przywódcy,  to  własna 

motywacja musi mieć absolutne pierwszeństwo. 

Skąd inspirator bierze motywację do działania? Oto kilka sugestii: 

1.  Współpracuj  z  pozytywnie  nastawionymi,  osiągającymi  sukcesy  ludźmi.  W 

niektórych  przypadkach  trzeba  nabrać  dystansu  do  pesymistów,  którzy  tylko  pogrążają 

otaczających ich ludzi. Od czasu do czasu musisz spędzić trochę czasu w towarzystwie tych, 

którzy  cię  inspirują,  tych,  którzy  pobudzają  twoje  myślenie,  odświeżają  spojrzenie  na 

rzeczywistość  i  podsycają  twoje  marzenia.  „Jeśli  postanowiłeś  osiągnąć  sukces  —  powiada 

Patricia Fripp — musisz mieć kontakt z ludźmi zorientowanymi na sukces". 

2.  Rozważaj  pomysły,  jakie  przychodzą  ci  do  głowy,  bowiem,  jak  mawiają  ludzie 

pracujący przy komputerach: „śmieci wpadły, śmieci wypadły". Jeśli będziesz zapełniał umysł 

odpadkami i mało ważnymi rzeczami, najprawdopodobniej nigdy nie zostaniesz prawdziwym 

inspiratorem. Może będziesz musiał rzadziej oglądać telewizję, słuchać mniej wiadomości, a 

zamiast tego  sięgać  po  dobre  książki  lub  zastanawiać  się  nad  myślami  zawartymi  w  Biblii. 

Aktorka Helen Hayes powiedziała tak: „Liczymy, że poeci, filozofowie i dramatopi-sarze (...) 

pokażą nam wyraźnie to, czego my szukamy po omacku. Oni dają nam siłę i balsam, jakich w 

sobie nie znajdujemy. Gdy tylko czuję, że nie starcza mi odwagi, uciekam do nich. Oni dają mi 

mądrość akceptacji, wolę i siłę parcia do przodu". 

3.  Korzystaj  z  bogactwa  informacji  osiągalnych  na  niedrogich  kasetach 

magnetofonowych.  Wspaniałość  tych  nagrań  polega  na  tym,  że  nie  tylko  słucha  się  myśli 

wielkich  ludzi,  ale  jakby  przebywa  w  ich  obecności  -  słuchając  ich  głosu,  można  nawiązać 

łączność z ich osobowością, energią i entuzjazmem. Więc podczas jazdy samochodem zamiast 

słuchać sączących się z radia bzdur, słuchaj inspirujących wypowiedzi ludzi sukcesu. Dzięki 

temu twój nastrój na pewno się polepszy. Badania przeprowadzone na University of Southern 

Cali-fornia dowodzą, że jeśli mieszkasz w wielkim mieście i co roku przejeżdżasz samochodem 

piętnaście  tysięcy  kilometrów,  to  w  ciągu  trzech  lat  jesteś  w  stanie  zdobyć  wiedzę  równą 

dwuletnim studiom. 

4. Bierz udział w seminariach i innych zajęciach. Warto przejechać kilkaset kilometrów 

i  wydać  nawet  większą  sumę,  żeby  posłuchać  mądrych  ludzi  i  poznać  inne  osoby  o równie 

wysokiej jak twoja motywacji. Współczesny system seminariów przypomina średniowieczny, 

przemieszczający się uniwersytet, ale można na nim zdobyć naprawdę doskonałą wiedzę. 

5.  Prowadź  dziennik.  Zapisuj  w  nim  swoje  cele  i  odbyte  podróże  duchowe.  Dobry 

dziennik  jest  czymś  zupełnie  innym  niż  pamiętnik.  Nie  opisuje  się  w  nim  wydarzeń 

poszczególnych dni, lecz raczej odruchy i działanie własnej duszy. 

Na koniec powiem, że umiejętność inspirującego przywództwa jest wewnętrzną cechą 

ducha. A do tego potrzeba ludzi, którzy - jak trafnie ujął to Emerson - „żyją z największej głębi 

swojej istoty". Ta duchowość nie spada na nas niespodziewanie. Pojawia się stopniowo dzięki 

uporczywym studiom i stałej trosce. 

Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie 

Miłość to owoc każdej pory roku, więc zawsze jest w zasięgu ręki. 

Matka Teresa z Kalkuty 

POMAGAJ INNYM W ROZWOJU I UCZYŃ Z TEGO NAJWIĘKSZĄ 

RADOŚĆ SWEGO ŻYCIA 

Nasze  biura  znajdują  się  na  najwyższym  piętrze budynku  i  kiedy  siedzę  przy  oknie, 

czekając na następnego pacjenta, zastanawiam się często nad uzdrawianiem ludzi w ogóle, a w 

szczególności  nad  osobowością  tych,  którzy  niosą  innym  tę  właśnie  uzdrowicielską  pomoc. 

Wielu  moich  pacjentów  to  lekarze,  nauczyciele  i  pracownicy  społeczni,  którzy  czują  się 

przytłoczeni  i  przeciążeni  pracą.  Jest  tylu  potrzebujących,  powiadają,  każdy  ma  tyle 

problemów,  i  chociaż  starają  się  wszystkim  pomagać  -  i  tak  zostaje  jeszcze  wielu,  którzy 

zupełnie sobie nie radzą. 

Gdy  na  Pacyfiku  szaleje  sztorm,  przed  moim  oknem  pojawia  się  czasem  mewa 

szukająca schronienia nad lądem, z wdziękiem unosząc się w prądach powietrza. Moi pacjenci 

też uciekają od sztormów. Ich ideały legły w gruzach i teraz nie są pewni, czy w ogóle potrafią 

komuś pomóc. Pewien duchowny wypowiedział kiedyś następujące smutne zdanie: 

Gdy  zdecydowałem  się  na  duszpasterstwo,  myślałem,  że  uratuję  cały  ten  świat  i 

wszystkich ludzi. Ale to było dawno temu. Dzisiaj mam bardziej pesymistyczne podejście do 

każdego, kto myśli podobnie, i mój cel jest bardzo klarowny: ja chcę tylko przetrwać. 

We  współczesnym  żargonie  taką  postawę  określa  się  mianem  wypalenia.  Ludzie 

przestali  wierzyć  w  ludzi.  Dawne  nadzieje  na  niesienie  pomocy  innym  i  ulgi  w  cierpieniu 

ustąpiły miejsca pesymizmowi. Teraz nie są nawet pewni, czy w ogóle wierzą w Boga. 

Gdy po kilku takich rozmowach  w  moim gabinecie atmosfera gęstnieje od rozpaczy, 

często  wracam  myślami  do  Szwecji  w  okresie  wojny  i  opowieści  o  pomocniku  tokarza, 

protestancie Johanie Eriks-sonie. Chociaż nigdy nie poznałem go osobiście, wydaje mi się, że 

dobrze go znam, bo jego córka Dagny Svensson przez wiele lat kierowała naszym biurem. 

W roku 1939 do Szwecji przywożono liczne transporty żydowskich dzieci. Niektóre w 

wieku trzech, może czterech lat, wysypywały się z pociągu bez żadnego dobytku. Miały tylko 

duże tabliczki na szyi z wypisanym miastem pochodzenia, nazwiskiem i wiekiem. Dzieci były 

wychudzone i blade, miały wielkie, zapadnięte brązowe oczy. Z ich smutnego spojrzenia widać 

było wyraźnie, że widziały  już niejedno  i że doświadczyły okrucieństwa, jakiego większość 

ludzi nigdy nie zazna w życiu. 

Szwedzkie  rodziny  brały  te  dzieci  „na  okres  wojny",  chociaż  niewielu  wierzyło  w 

pogłoski, że wojna nie potrwa długo. Jednym  ze Szwedów, którzy otworzyli drzwi swojego 

domu, był Johan Eriksson. Wiedział, co znaczy niedostatek  - w wieku dwudziestu ośmiu lat 

został  wdowcem  z  czwórką  dzieci.  Teraz  był  mężczyzną  w  średnim  wieku  i  część  dzieci 

opuściła  go  już,  by  żyć  własnym  życiem.  Lecz  kiedy  Johan  dowiedział  się,  że  przerażony 

dziewięcioletni  Rolf  szuka  domu,  zareagował  jak  zupełnie  młody  człowiek.  W  ten  sposób 

żydowski  chłopiec  zaczął  przystosowywać  się  do  zwyczajów  surowego,  protestanckiego 

szwedzkiego domu. Z początku, gdy ktoś głośno zapukał do drzwi, a z dworu dobiegały głosy, 

chłopiec o zapadniętych oczach wskakiwał do szafy i zakrywał głowę. Na szczęście w domu 

Erikssona  otoczony  był  ciepłem  i  miłością.  Wkrótce  zaczął  przybierać  na  wadze,  jego 

spojrzenie ożyło i w końcu znowu zaczął się śmiać. 

Kiedy  inwazja  hitlerowska  zdawała  się  nieunikniona,  mężczyźni  w  warsztacie 

powiedzieli Johanowi tak: „Gdy wejdzie Hitler, będziesz miał kłopoty przez tego żydowskiego 

chłopaka. Przyjdą i zabiorą go". Na ogół uprzejmy Szwed odpowiedział z zaciśniętymi zębami: 

„Nie zabiorą go, chyba że po moim trupie". I co ciekawe, Johan równie stanowczo bronił Rolfa 

przed swoimi własnymi braćmi w wierze. Gdy inni parafianie zasugerowali, żeby spróbował 

nawrócić  chłopca,  Johan  znowu  zacisnął  zęby.  Rząd  szwedzki  zagwarantował,  że  dzieci 

zostaną przy swojej religii, i chociaż Johan zabierał małego Rolfa do kościoła razem ze swoją 

rodziną,  pilnował,  żeby  chłopiec  kultywował  tradycje  żydowskie  i  żeby  gdy  nadejdzie 

właściwy  czas,  w  pełni  przygotowany  mógł  celebrować  swoje  Bar  Miewa.  Po  zakończeniu 

wojny  Johan  chciał  zwrócić  żydowskim  rodzicom  ich  syna,  którego  wychowywał  w  miarę 

możliwości najbliżej jego tradycji. 

Lecz kiedy wojna się skończyła, rzeczywistość okazała się inna. Rodzice Rolfa zaginęli 

gdzieś w Europie jak miliony innych Żydów. Pewnego dnia przyniesiono kopertę bez znaczka. 

W środku znajdowała się pospiesznie skreślona wiadomość, że więcej do niego nie napiszą i że 

Rolf nigdy nie może zapomnieć tego, co zrobiła dla niego jego szwedzka rodzina. 

I Rolf nie zapomniał. Gdy dorósł, wyjechał do Sztokholmu, gdzie całkiem nieźle zaczął 

sobie radzić w  interesach.  Ale okropne doświadczenia  z czasów dzieciństwa odezwały się  i 

pewnego dnia umysł go zawiódł. Rodzina mówiła Johanowi Erikssonowi, że już dość zrobił dla 

Rolfa,  a  władze  domagały  się  zgody  na  zamknięcie  młodego  człowieka  w  zakładzie 

psychiatrycznym, ponieważ uważano, że jest niebezpieczny. Johan nie przystał-na żadną z tych 

propozycji. „Jego miejsce jest tutaj  - powiedział zwyczajnie. - Tu jest jego dom". I tak Rolf 

wrócił  do  niewielkiej  miejscowości  Amal.  Spokojny,  solidny  Szwed  znowu  się  nim  zajął. 

Pielęgnował Rolfa przez cały rok, do czasu, gdy jego umysł uspokoił się i wrócił do normy. 

Później  życie  Rolfa  biegło  właściwie  bez  zakłóceń.  Ożenił  się,  miał  dzieci,  założył 

własną  firmę  i  bardzo  się  wzbogacił.  Ale  nigdy  nie  zapomniał  człowieka,  który  przed  laty 

obdarzył go bezinteresowną  miłością. Kiedy  Johan się postarzał  i  zniedołężniał, tych dwóch 

mężczyzn połączyły jeszcze silniejsze więzy. Gdy Johan był chory lub potrzebował Rolfa, ten 

po  prostu  wsiadał  do  pociągu  i  jechał  przez  pół  Szwecji,  żeby  resztę  weekendu  spędzić  z 

człowiekiem, który stał się dla niego ojcem. A kiedy Johan leżał na łożu śmierci, wszystkie 

dzieci pospieszyły do rodzinnego domu, ale i tak wszyscy wiedzieli, kto będzie pierwszy - Rolf. 

Często  wracam  myślami  do  opowieści  o  Johanie  i  Rolfie,  gdy  dzielę  wątpliwości  i 

rozpacz moich kolegów po fachu. Powód jest prosty: nawet gdyby Johan Eriksson nie osiągnął 

w swoim długim życiu nic godnego uwagi, to i tak warto było żyć ze świadomością, że jest się 

schronieniem dla drugiego człowieka. Gdy z powodu innych ludzi zniechęcamy się do pracy, 

powinniśmy zaszyć się w jakimś zacisznym miejscu i pomyśleć:  nie ma na świecie bardziej 

szlachetnego zajęcia niż niesienie pomocy drugiemu człowiekowi, pomaganie mu w dojściu do 

sukcesu. 

WŁADZA - UŻYCIE I NADUŻYCIE 

Z  wiekiem  zbyt  łatwo  pozbywamy  się  ideałów  z  lat  młodości,  wycofujemy  się  we 

własny świat i wiedząc, jak czerpać z władzy korzyści, zaczynamy manipulować otaczającymi 

nas ludźmi. Z książek uczących manipulacji można by stworzyć całą bibliotekę. Poradniki typu 

„Zwycięstwo  przez  zastraszenie",  „Jak  zdobyć  przewagę"  czy  „Jak  postawić  na  swoim" 

sprzedają się w milionach egzemplarzy w tej epoce egoistycznej filozofii. Dlatego bardzo łatwo 

zacząć traktować otaczających nas ludzi jak narzędzia, jak roboty, których wartość mierzy się 

pieniędzmi lub władzą albo i jednym, i drugim. 

Ale wydano również mądrą książkę autorstwa Roberta K. Green-leafa, emerytowanego 

dyrektora  działu  badań  nad  zarządzaniem  w  firmie  American  Telephone  and  Telegraph. 

Badania Greenleafa wykazują, że człowiek egoistyczny, manipulujący innymi nigdy nie osiąga 

sukcesu. Już tytuł książki Greenleafa jest wymowny: Ser-vant Leadership: A Journey into the 

Naturę  of  Legitimate  Power  and  Greatness  (Przywódca  -  pomocnik.  Podróż  w  naturę 

prawowitej  władzy  i  wielkości).  Greenleaf  dowodzi,  że  „być  samotnym  szefem  na  szczycie 

piramidy  to  rzecz  nienormalna  i  demoralizująca  (...)  Kiedy  ktoś  przenosi  się  na  szczyt 

piramidy, przestaje mieć kolegów, zostają tylko podwładni". 

Greenleaf nie traci czasu na prezentowanie modelu alternatywnego. Od razu stwierdza 

stanowczo,  że  ludzie  na  wysokich  stanowiskach  muszą  przyjąć  postawę  sługi.  Ci,  którzy  w 

interesach odnieśli największe sukcesy, wiedzą, co to znaczy. Kiedy A. W. Clausen prowadził 

Bank of America, żartował sobie mówiąc, że poświęca 60% swego czasu na planowanie, drugie 

60%  ludziom,  a  resztę  wszystkim  innym  obowiązkom.  W  dzisiejszych  czasach  szybkiego 

postępu technicznego łatwo zapomnieć, że niepowodzenie lub sukces w znacznej mierze zależy 

od  tego,  czy  będziemy  pomagali  innym.  Gdy  Zoltan  Merszei  odszedł  z  Dow  Chemical  na 

stanowisko prezesa firmy Occidental Petroleum, na jednego z dyrektorów wziął ze sobą kolegę 

z  Dow  i  tak  wyjaśnił  swoją  decyzję:  „Roń  zgadza  się  z  moją  filozofią,  że  w  interesach 

najważniejsi są ludzie. Technologia znajduje się na drugim, odległym miejscu". 

Największą satysfakcję osiągamy wtedy, gdy pomagamy innym w rozwoju, uczymy, 

jak osiągać sukces. Największe zadowolenie czujemy wtedy, gdy zorganizujemy grupę ludzi, 

którzy wzajemnie pobudzają swój entuzjazm. 

Taka idea przywództwa nie jest oczywiście nowa. Kiedy Jezus mówił swoim uczniom o 

tym, jak mają przewodzić innym, ostrzegał, żeby nie sprawowali władzy nad ludźmi, tak jak to 

robili współcześni im rządzący. Nakłaniał, żeby szli do doskonałości na samym końcu, jako 

„słudzy wszystkich" (Mk 9, 35). „Bo i Syn Człowieczy nie przyszedł, aby Mu służono, lecz 

żeby służyć" (Mk 10, 45). 

Zanim w  niedalekiej przeszłości wygłosiłem kilka uwag podczas pewnej konferencji 

medycznej  w  Monterey  w  stanie  Kalifornia,  spotkałem  doktora  Arthura  Tayengco,  który 

urodził się na Filipinach w średnio zamożnej rodzinie. Można się było spodziewać, że Arthur 

sam  będzie prowadził całkiem przeciętne życie, gdyby  nie to, że w szkole podstawowej, do 

której uczęszczał, uczył ksiądz redemptorysta, ojciec łan Madigan, Irlandczyk o serdecznym 

uśmiechu i płonących światłem oczach, który zainteresował się małym chłopcem. „Nie wiem, 

co bym teraz robił, gdyby ojciec Madigan nie zauważył mnie i nie porozmawiał ze mną o moich 

możliwościach" - powiada dr Tayengco. 

Dwa lata temu Tayengco odbył ważną pielgrzymkę. Ksiądz przeszedł na emeryturę i 

wrócił do swojej ojczyzny, więc znany obecnie lekarz pojechał tam razem z żoną, by odwiedzić 

starzejącego się człowieka. „Po prostu czułem nieodpartą potrzebę, chciałem powiedzieć, ile 

mu zawdzięczam — stwierdził dr Tayengco. — Bo nie sposób przecenić wpływu, jaki wywiera 

tego pokroju nauczyciel". 

LUDZKI POTENCJAŁ 

Stary irlandzki kapłan był wiernym wyznawcą Chrystusa nie tylko w swojej roli sługi, 

ale  również  w  prezentowanej  postawie.  Podczas  rozmów  z  chłopcem  ujawnił  jeszcze  inną 

Chrystusową cnotę, o której wspominaliśmy już parokrotnie: zdecydowany optymizm wobec 

rasy ludzkiej. 

Jednym  z  ponurych  aspektów  współczesnego  pesymizmu  ludzi,  którzy  mają  nieść 

pomoc  innym,  jest  cyniczny,  zimny  sąd  o  ludziach  w  ogóle.  Gdy  człowiek  zajmuje  się 

potrzebującymi, tymi, którzy mają problemy, może z łatwością wpaść w pułapkę, jeśli założy, 

że ludzie nie chcą wydostać się ze swego nieszczęścia, że wszyscy dalej chcą być pasożytami. 

Taka podejrzliwość jest niepotrzebna. Spytano kiedyś pewnego dyrektora hotelu, ilu z 

jego klientów jest oszustami. „Może ćwierć procent" - odparł. Gdyby chodziło o 10 procent, 

społeczeństwo  wpadłoby  w  poważne  tarapaty.  Kupno  na  raty,  a  nawet  wypisywanie  i 

przyjmowanie zwykłych czeków byłoby niemożliwe. Gdyby zaś w grę wchodziło 25 procent, 

nastąpiłaby prawdziwa społeczna eksplozja. A więc niezbitym  faktem  jest, że możemy ufać 

innym ludziom. 

Wspaniałą cechą Biblii jest to, że nie patrzy na świat, jakby wszystko w nim było piękne 

i raz na zawsze dobre. Tragedia, cierpienie i podłość naprawdę istnieją i żadne spojrzenie na 

świat  nie  jest  właściwe,  jeśli  nie  bierze  pod  uwagę  tego,  co  amerykański  pisarz  i  żeglarz 

Herman Melville nazwał „czernią rzeczy". Niemniej jednak Biblia mówi, że ludzie są Bożym 

stworzeniem. Nasz egocentryzm często zakłóca to stworzenie, chociaż ludzie posiadają nadaną 

im przez Boga godność i dobroć. „Czym jest człowiek, że o nim pamiętasz?" — zastanawia się 

psalmista.  —  „Uczyniłeś  go  niewiele  mniejszym  od  istot  niebieskich,  chwałą  i  czcią  go 

uwieńczyłeś" (Ps 8, 5 - 6). 

Patrząc na inwalidę można spytać: „Dlaczego Bóg dopuszcza, że ktoś jest głuchy albo 

ślepy?"  Ale  można też spojrzeć na Helen  Keller, jej wspaniałego ducha,  jej wielką  miłość  i 

cudowne  osiągnięcia.  Gdy  otrzymała  honorowy  tytuł  naukowy  w  dziedzinie  prawa  na 

uniwersytecie  w  Glasgow,  powiedziała  tak:  „Oto  znak,  że  milczenie  i  ciemność  nie  muszą 

hamować postępu nieśmiertelnego ludzkiego ducha". Trzeba zatem przyznać, że musi istnieć 

wspaniały Bóg, żeby taka wielkość była możliwa. 

WSPANIAŁOŚĆ SŁUŻBY 

Jeśli  to  prawda,  że  ludzie  mogą  się  rozwijać,  poszerzać  swoje  możliwości,  skakać 

wyżej,  biegać  szybciej  i  komponować  coraz  lepszą  muzykę,  to  znaczy,  że  ostateczne 

przywództwo musi mieć cechy służby, ponieważ wtedy wychowuje się zwolenników, którzy 

prześcigają mistrzów. Sprinterzy zostaną trenerami i będą uczyli innych sportowców, jak bić 

nowe rekordy. Urzędnicy będą zatrudniać pracowników i inspirować ich tak, że ci być może 

zostaną w przyszłości ich zwierzchnikami. 

Niełatwo zaakceptować taką rolę przywódcy, a często bywa wręcz, że gdy człowiek 

wejdzie na sam szczyt, wciąga drabinę za sobą. Nie potrafi tolerować ambicji ludzi młodych i 

każdego podwładnego traktuje  jak potencjalnego rywala. Tacy  ludzie pazurami trzymają się 

swoich  organizacji  jak  najdłużej  i  zamiast  wychowywać  następców,  uparcie  walczą  z 

konkurencją. To jest głupi sposób przewodzenia innym, wszak od zagłady oddziela człowieka 

zawsze tylko jedno pokolenie. 

W  mojej praktyce często spotykam rodziców, którzy rywalizują z własnymi dziećmi, 

gdy te próbują uzyskać niezależność. Lecz kiedy syn próbuje pokazać ojcu, że jest silniejszy, to 

przecież nie jest to tylko zdrowa rywalizacja - to również chęć sprawienia ojcu przyjemności i 

odpłacenia  się  za  lata  wychowania  i  nauki.  Z  ciepłymi  uczuciami  wspominani  lata,  gdy 

dorastałem  na  farmie  w  Teksasie  i  w  pewnym  momencie  zacząłem  dorównywać  ojcu  siłą. 

Pamiętam dobrze, że ojciec nie czuł się pokonany, gdy zacząłem przenosić rzeczy dla niego za 

ciężkie. On był ze mnie dumny i z uśmiechem opowiadał matce przy stole, jakiego silnego ma 

syna.  Wspominam  te  wydarzenia  z  takim  uczuciem,  ponieważ  są  przykładem  najlepszego 

przywództwa  - przywództwa, które od podległych osób oczekuje wszystkiego, co najlepsze, 

które sięga w dół i podciąga ich wyżej, a potem stara się wepchnąć jeszcze wyżej. 

Warto  przyjrzeć  się  sile  związku  między  pokoleniami,  obserwując  własne  dzieci. 

Pewnego  dnia  zeszłego  lata  ze  szpitala  dziecięcego  w  Los  Angeles  zatelefonowała  do  mnie 

córka. Całe popołudnie spędziła ze swoim prawie dwuletnim synkiem na oddziale intensywnej 

terapii, asystując przy różnorodnych badaniach. Szlochała mówiąc: „Zatrzymują go, bo myślą 

że ma zapalenie opon mózgowych". 

Popędziliśmy do szpitala i szukaliśmy piętro po piętrze. Gdy w końcu wypatrzyliśmy ją 

na końcu długiego korytarza, ujrzałem coś, co zostanie w mej pamięci do końca życia. Sharon 

niosła w ramionach nieprzytomnego Christophera, jego ręce i nogi zwisały bezwładnie. Palce u 

rąk i nóg miał jeszcze sine. Po jednej stronie szła babcia, trzymając butelkę z kroplówką, a po 

drugiej pielęgniarka z kartą w ręku. Gdy ujrzałem, jak ta grupka maszeruje w naszą stronę, w 

jednej  chwili  zmieszały  się  we  mnie  wszystkie  najwspanialsze  uczucia  -  miłość,  lojalność, 

strach, intymność oraz instynkt obronny. Ale najwspanialsza była świadomość, że po latach, w 

których my byliśmy rodzicami, teraz moja córka przejęła tę samą rolę. Teraz ona podejmowała 

decyzje i opiekowała się swoim maluchem, a ja mogłem się tylko przyglądać. 

W  czasie  gdy  Chris  wracał  do  zdrowia,  ja  obserwowałem  oddanie  Sharon  dla  syna, 

widziałem,  jak przez dwadzieścia cztery godziny  na dobę ślęczy przy  szpitalnym  łóżku, i w 

pewnym  momencie  stwierdziłem,  że  ta  młoda  kobieta  ma  olbrzymi  instynkt  macierzyński. 

Chociaż na co dzień taka delikatna, gdy było trzeba, potrafiła być dzielna i bronić malca jak 

niedźwiedzica. Sharon, która jeszcze nie tak dawno temu była drobniutką istotką o kręconych 

włoskach i której dorosłe życie chwilami zbaczało z właściwej drogi, teraz miała pewność, że 

jej syn musi żyć, że ona musi zapewnić mu możliwie najlepszą opiekę lekarską i że nie może się 

tak stać, by pewnej nocy obudził się i nie zastał jej obok siebie. Oto moja malutka córeczka, tak 

bardzo pewna, że jej dziecko będzie żyło, iż dosłownie nie dała mu umrzeć. 

To wszystko przypomniało mi pewne zdanie: dobry przywódca stara się służyć innym, 

nie  oczekując  służenia  jemu.  Poświęcenie  rodzica  dla  dziecka  -  kombinacja  ochrony  i 

wypychania z gniazda -jest streszczeniem przywództwa i najlepszym przykładem inspirowania 

bez  manipulacji. Ta właśnie relacja odzwierciedla zależność  między Bogiem  i człowiekiem. 

Bóg jest naszym Ojcem - miłującym, poganiającym, broniącym i nauczającym rodzicem. 

Dbającemu  o  dzieci  rodzicowi,  idealistycznemu  nauczycielowi  czy  prężnemu 

dyrektorowi nie zawsze łatwo okazywać tolerancję dla tych, którymi kieruje. Ludzie są czasem 

mniej ambitni niż my sami, bywają mniej pewni siebie, a nawet mniej uzdolnieni. Oni są tak jak 

my mieszaniną zła i dobra. Ale jeśli potrafimy wyciągnąć rękę i wydobyć z nich to, co w nich 

najlepsze -jeśli tak jak Yince Lombardi zmobilizujemy ich, żeby dali z siebie dodatkowo 10 % 

-  to  postarają  się  o  to  bardziej  dla  nas  niż  dla  kogokolwiek  innego  na  świecie  i  osiągną 

nadzwyczajne wyniki. Te dodatkowe 10 % może zadecydować o zwycięstwie.