Alan Loy McGinnis

SZTUKA
MOTYWACJI

czyli:
jak wydobyć z ludzi
to, co w nich najlepszeDEDYKACJA

Książka ta mówi, co robić, żeby innym ludziom lepiej się wiodło. Dedykuję ją człowiekowi,który nie potrzebuje jej czytać-panu WilliamowiB. Carruthowi.

Gdy pewnego upalnego poranka we wrześniu 1949 roku do szkoły we Friendswood przyjechał William Carruth, z pewnością oszołomił go widok grupy zaniedbanych dzieciaków. W małym budynku szkolnym mieściły się wszystkie klasy i biblioteka licząca niecałe 200 tytułów. Uczniów było tak mało, że nauczyciel miał spory zakres obowiązków: historię, geografię, przysposobienie obywatelskie i język angielski.

Pan Carruth, podobnie jak wielu innych mężczyzn, wrócił z wojny i pragnął nadrobić stracony czas. Dokładnie wiedział, kim chce być: nauczycielem. Wiedział również, że będzie musiał wrócić do college'u i że swoją pierwszą lekcję poprowadzi w wieku 33 lat. Z pewnością nie miał złudzeń, że kiedykolwiek zbije fortunę pracując w tym niewielkim teksańskim miasteczku. Ale gdy stanął przed nami, widzieliśmy, że chce pracować i to poważnie. Jednocześnie miał w oczach figlarny błysk, przez co trudno nam było do końca go rozszyfrować. Być może między innymi na tym polegał jego urok: jego osobowość i przeszłość zawsze były owiane mgiełką tajemnicy i to nas w nim pociągało. Może chodziło o energię i entuzjazm, z jakim traktował swój zawód, a może o sposób, w jaki po lekcjach rozsiadał się z rękami założonymi na kark i wysłu­chiwał niekończących się opowieści grupki wiejskich uczniów o ich marzeniach i obawach. Tak czy owak, po miesiącu zupełnie oszalałem na jego punkcie i łaziłem za nim krok w krok. To było trzydzieści pięć lat temu, ale wciąż doskonale pamiętam tamte rozmowy i to, co wtedy czułem.

Pan Carruth nie uczy już od dawna. Żyje w cichym zakątku Houston, gdzie, mam nadzieję, znajduje odrobinę pokrzepienia na myśl, że naj­lepsze lata swego życia poświęcił garstce dzieci.

PODZIĘKOWANIA

Z wdzięcznością i serdecznością wspominam następujące osoby, któ­re czytały fragmenty tej książki i podsuwały cenne rady: Dale i Marlene Benecke, DavidBower, BillCarruth, wielebny Edward Danks, drDennis Denning, Thomas Edwards, Pat i Jane Henry, Don i Cherry Henricks, Robert Hughes, David Leek (w bardzo wielu wersjach i zawsze z wielką troską), Alan McGinnisjr, Kent i Sherie Nawell, dr Walter, Ray, George Rybak, Theodore Saenger, Mikę Scroggie, Nancy Smith, Mary Alice Spangler, dr Robert Swinney, Sandra Swinney oraz Wendell Will.

Szczególnie serdecznie dziękuję Mikę'owi Somdalowi, wspaniałemu przyjacielowi i człowiekowi o znakomitym wyczuciu języka, błyskawicz­nie wyszukującemu wszelkie błędy. Wymienione dalej osoby pomogły mi w badaniach naukowych: Mary Ellen Draper, Nury Godoy, Rena Inman, Sherry Kirtley oraz Lisa Wood.

Ale przede wszystkim jestem wdzięczny Dianie. Zabawnie jest być pisarzem, ale nigdy nie słyszałem, żeby ktoś twierdził, że zabawnie jest być żoną pisarza. Dianie udaje się zachować w tej roli wdzięk i spokój umysłu.

Opisywane przypadki z mojej praktyki są na tyle wymieszane i zaka­muflowane, że pacjenci z pewnością nie rozpoznają w nich siebie, cho­ciaż historie ich życia nie uległy zniekształceniu.

PRZEDMOWA

Gdy ukazała się drukiem moja pierwsza książka, zatytułowana „ Sztu­ka przyjaźni", zaczęto zwracać się do mnie z różnymi dziwnymi prośba­mi. Dzwonili szefowie różnych korporacji prosząc, żebym przyjechał i porozmawiał z ludźmi kierującymi firmą. Okazało się, że mają prob­lemy z motywacją pracowników, zwłaszcza tych młodszych. Z początku nie byłem przekonany, że specjalista od stosunków rodzinnych, który prawie nic nie wie o businessie, może mówić ludziom, jak mają zarzą­dzać przedsiębiorstwami. Ponieważ jednak większość moich badań i artykułów dotyczyła zgodnego współżycia w ogóle, zacząłem zastana­wiać się nad sposobem niesienia pomocy ludziom interesu i nad wpro­wadzaniem tych zasad w życie.

Chociaż psychologia w znacznym stopniu określiła mechanizmy mo­tywacji, byłem pewien, że najwięcej dobrych pomysłów na inspirowanie ludzi znajdę w historii. Przebadałem wiele biografii, sięgając nawet do Aleksandra Wielkiego, żeby dowiedzieć się, w jaki sposób zdolni przy­wódcy zachęcali innych do większego wysiłku. Moje badania ujawniły, że istnieje zaledwie tuzin zasad wydobywania tego, co w nas najlepsze, i że ludzie sukcesu stosowali je na długo przed tym, zanim psychologia otrzymała swoją nazwę. Odkryłem ponadto, że chociaż o Jezusie napi­sano grube tomy, rzadko przyglądano się mu właśnie od tej strony. To dziwne, jeśli wziąć pod uwagę fakt, że był najbardziej inspirującą pos­tacią w historii.

W ten sposób powstało seminarium zatytułowane „Sztuka, motywa­cji", które szybko zaczęło cieszyć się sporym powodzeniem. Z początku prowadziłem wykłady dla wyższych urzędników w takich firmach jak IBM. Im dłużej zaś pracowałem z ludźmi zajmującymi kierownicze stanowiska, tym lepiej rozumiałem, że nasz zdominowany przez techni­kę świat potrzebuje przywódców, którzy wiedzą, jak zajmować się ludź­mi, jak eliminować tarcia i zachęcać innych do samodoskonalenia.

Później okazało się, że problem ten cieszy się większym zainteresowa­niem. Stwierdziliśmy, że większość ludzi stosuje te same techniki moty­wacji w domu. Duże zaciekawienie okazały matki. Odkryłem, że niemal każdy człowiek zachęca innych do zmian - gdy sugeruje przyjacielowi, że powinien schudnąć, przekonuje o czymś dzieci lub stara się wyciągnąć kogoś z depresji. I albo robi to dobrze, albo źle.

W książce tej, pragnę przekazać wspomniane zasady tak, aby każdy potrafił je dobrze wykorzystywać. Jeżeli będziemy je stosowali w codzien­nych kontaktach z innymi ludźmi, w pewnej chwili stwierdzimy, że posuwamy się do przodu w zadziwiającym tempie. Ale ważniejsze jest to, że ludzie będą nam za to naprawdę wdzięczni, bo jak powiedział Emerson, amerykański eseista i poeta, podstawową potrzebą człowieka jest to, żeby mieć kogoś, kto go natchnie tak, by stał się tym, kim może i pragnie być.

12 zasad

wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze

1.Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze

2.Zauważaj potrzeby drugiego człowieka

3.Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości

4.Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

5.Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty - dołącz do niego

6.Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu

7.Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

8.Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego

9.Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

10.Nagradzaj współpracę

11.Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze

12.Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie

Najpotężniejszą bronią na ziemi

jest rozpalona ludzka dusza.

Ferdynand Foch

Psychologia inspiracji

Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, drogi Czytelniku, nad tym, jak niektórzy ludzie potrafią wydobywać z innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą, jak tych, którymi kierują, zmobilizować do dodatkowego wysiłku. Wszyscy ich znamy - to nauczyciele, dyrektorzy firm, a także trenerzy drużyn baseballowych i matki. Choć często nie mogą się poszczycić pięknym wyglądem ani nadzwyczajną inteligen­cją, mają jednak talent do inspirowania innych. Dzięki tej zdumiewa­jącej umiejętności odnoszą sukcesy prawie we wszystkim, co robią.

Są też jednak tacy ludzie, którzy budzą w nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie czujemy się niezręcznie, niestosownie, zachowujemy się w sposób negatywny, który później dziwi nas samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniają się w końcu w wykład i chociaż być może pragną nas zainspirować, w rzeczywistości tylko zbijają nas z tropu.

Źródła inspiracji

Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować, jak wzajemnie na siebie wpływamy, i zastanawiać się nad źródłami inspiracji. Spo­tykając ludzi sukcesu, pytałem: „Skąd wzięła się twoja motywacja? Kto ci wskazał właściwą drogę i jak tego dokonał?" Gromadząc informacje i studiując biografie wielkich przywódców, zacząłem so­bie uświadamiać, że w interesach, w polityce, w rodzinie i właściwie w każdym aspekcie życia motywacja ogranicza się zaledwie do kilku zasad. Okazuje się, że tacy ludzie jak trener drużyny amerykańskiego footballu z Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee Iacocca - szef korporacji Forda, a potem Chryslera czy Matka Tere­sa z Kalkuty stosują podobne metody zachęcania innych do działania i że ich otoczenie reaguje w bardzo podobny, dający się przewidzieć sposób. W dalszych rozdziałach przyjrzymy się wielu takim przywód­com i stosowanym przez nich metodom pobudzania zwykłych ludzi do nadzwyczajnego wysiłku. Mam nadzieję, że uda mi się wskazać, jak ty sam, Czytelniku, możesz wykorzystywać te metody w swych codziennych kontaktach z innymi ludźmi. Zasady przedstawione w tej książce, a jest ich dwanaście, są nie­zwykle proste. Może je opanować dosłownie każdy, jeśli tylko na­prawdę pragnie pomagać innym. Nie twierdzę, że takie umiejętności zdobywa się bez wysiłku. Zmiana nawyków jest zadaniem wyjątkowo trudnym, a opanowanie sztuki motywacji wymaga ciężkiej pracy. Jednak przy odrobinie wytrwałości i w tej dziedzinie każdy może zostać ekspertem. Nikt nie rodzi się z darem inspiracji - tego trzeba się nauczyć. I to na ogół samemu.

Siła inspiratora

W tej kwestii szerzy się ostatnio pewien zupełnie błędny pogląd, że nikt nikogo nie inspiruje, a cała motywacja musi pochodzić z wnętrza człowieka. Ale przypomnijmy sobie czasy, gdy byliśmy u szczytu formy. Czyż nie była ona wynikiem wpływu innego człowieka? Może nauczyciela, który potrafił wydobyć z nas coś więcej i tak zaintereso­wać jakimś problemem, że całymi nocami ślęczeliśmy nad książką. A może szefa, który pracę czynił zabawą i umiał tak zespolić grupę pracowników, że dawali z siebie więcej niż można, na co dzień ocze­kiwać. Wellington stwierdził, że obecność Napoleona na polu walki równała się walce przeciwko dodatkowym 40 000 żołnierzy. A zatem to prawda, że przywódca może wywierać wpływ na ludzi.

Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległa Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu pięciu lat nad całą Europą zaległa ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczęły przygotowania do inwazji na Wielką Brytanię. Związek Sowiecki stał na uboczu, Stany Zjednoczone Ameryki Północnej nie bardzo chciały angażować się w wojnę i więk­szość ekspertów wojskowych przewidywała, że Anglia, kiepsko uzbrojona i słabo przygotowana, w ciągu kilku tygodni załamie się pod naporem inwazji. Tylko, że w tych ponurych przypuszczeniach nie brano pod uwagę pewnego sześćdziesięciopięcioletniego poli­tyka, który po wielu życiowych doświadczeniach 10 maja objął sta­nowisko premiera. Siedem następnych miesięcy 1940 roku zdecydo­wało o dalszym biegu współczesnej historii. Anglia, a może i cały zachodni świat, zawdzięcza swoje istnienie zdolnościom Winstona Churchilla, jego niezwykłej umiejętności rozbudzania nadziei w zre­zygnowanych i przerażonych ludziach.

Żeby docenić siłę wpływu tego człowieka, wystarczy pomyśleć o brytyjskich rodzinach, gromadzących się w salonach i słuchających dobiegającego z radioodbiornika tubalnego głosu ich premiera:

Bitwa o Francję już się zakończyła. Spodziewam się, że wkrótce zacznie się bitwa o Brytanię. Od tej bitwy będzie zależało przetrwanie cywilizacji chrześcijańskiej. Z pewnością już niedługo cała furia i po­tęga wroga zwróci się przeciwko nam. Hitler wie, że albo nas złamie tu na tej wyspie, albo przegra wojnę...

Dlatego zmobilizujmy się i postępujmy tak, żeby - jeśli Imperium Brytyjskie i jego Wspólnota przetrwa - za tysiąc lat ludzie mówili: „ To była ich najwspanialsza godzina".

Spoglądając wstecz na bohaterski opór, jaki Anglia stawiła Hitle­rowi, musimy przyznać, że istotnie: to była najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie udało się rozbudzić woli życia współobywateli, być może bohaterstwo jego narodu nigdy by się nie uzewnętrzniło.

Tęsknota za motywacją

Historia pokazuje, że prawie w każdej sferze życia istnieje próżnia, którą może wypełnić ten, kto tylko potrafi stworzyć odpowiednią wizję, a potem energię ludzką skierować ku wspaniałym celom. Zdaniem niektórych przywódców ludzie są zasadniczo leniwi i nie chcą żadnej zachęty. Z taką opinią spotykamy się w wypowiedziach ludzi kierujących handlem, gdy mówią, że w sprzedawcach nic nie jest w stanie rozniecić ognia, a także w narzekaniach nauczycieli, gdy mówią, że uczniom zwyczajnie brak motywacji.

Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, że nie ma ludzi całkowicie pozbawionych motywacji. Pro­ponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie: „Ten chłopiec nie ma mo­tywacji do uczenia się ze mną". Przecież podczas wyprawy na ryby Harry poderwie się z łóżka o trzeciej nad ranem i okaże mnóstwo zainteresowania. Wystarczy popatrzeć, jak zdecydowanie pracowni­cy wyjeżdżają po pracy z parkingu, by zrozumieć, że nie cechuje ich lenistwo. Spieszą się do swoich wieczornych zajęć, chociaż niektóre na pewno będą wymagały większego wysiłku niż praca w fabryce.

A zatem rola przywódcy nie polega na tym, żeby ludzi leniwych zmieniać w pracowitych. Chodzi raczej o skierowanie istniejącej już energii ku godniejszym celom. Ludzie nie cierpią bezczynności i nu­dy. Zazwyczaj są zadowoleni z szefa, który potrafi ich nauczyć, jak cieszyć się pracą, albo z nauczyciela, który wie, jak wpoić uczniom zamiłowanie do nauki, dzięki czemu gładko mija każdy szkolny dzień.

O pewnej matce, która zachęcała swoje dzieci

Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku i Arizony. Jest własnością rodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day miało się urodzić pierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległym o 200 mil El Paso. Ich życie nie było łatwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na słońcu cegły, nie było bieżącej wody ani prądu. W okolicy nie było szkoły. Można by pomyśleć, że perspektywy intelektualnego rozwoju ich córeczki Sandry przy tak ograniczonych możliwościach rysują się raczej nieciekawie.

Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, żeby oto­czenie w jakikolwiek sposób ich ograniczało. Po śmierci ojca Harry przejął farmę zamiast rozpoczynać studia w Stanford University, ale nigdy nie stracił nadziei, że pewnego dnia jego córka będzie tam studiować. Ada Mae prenumerowała takie gazety i czasopisma jak „Vogue" i „The New Yorker". Gdy Sandra skończyła cztery lata, matka zaczęła uczyć dziecko domową metodą Calverta, a później dopilnowała, żeby dziewczynka chodziła do najlepszych szkół. Brat Sandry Alan opowiadał, że pewnego lata cała rodzina wsiadła do samochodu i wyruszyła na wyprawę do stolic stanowych na zachód od Missisipi. „Zwiedziliśmy wszystkie najciekawsze miejsca, w końcu jednak musieliśmy wracać do domu".

Sandra rozpoczęła studia w Stanford, potem ukończyła wydział prawniczy i ostatecznie została pierwszą sędziną Sądu Najwyższego Stanów Zjednoczonych. Na uroczystość zaprzysiężenia przyjechała cała rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uważnie obserwował, jak siostra wkłada togę, a potem zbliżył się do miejsca, gdzie siedziała wśród innych sędziów. Sandra rozejrzała się, zauważyła swoich naj­bliższych, popatrzyła na nich i wtedy z jej oczu popłynęły łzy.

Co sprawia, że kobieta pokroju Sandry Day 0'Connor może tak wiele osiągnąć? Inteligencja - z pewnością tak. I dużo wewnętrznego uporu. Ale jej sukces to również dzieło zdecydowanej kobiety z nie­wielkiego rancho, która godzinami czytała dzieciom książki. To jest także zasługa rodziców pokazujących dzieciom różne godne zainte­resowania miejsca.

Inspiracja nie jest manipulacją

W tym miejscu muszę kategorycznie stwierdzić, że nie chcę tu mówić o manipulacji. W ostatnim dziesięcioleciu wydano wiele ksią­żek, które uczą, jak wyjść na prowadzenie stosując zastraszanie i krocząc „po trupach" podwładnych. Jeżeli szukacie tego rodzaju porad, to kupując tę książkę straciliście pieniądze. Lepiej zwróćcie ją, bo nie dowiecie się z niej, jak innych ludzi naginać do własnych potrzeb. Moja książka mówi o motywacji, a nie o manipulacji. Róż­nica jest wyraźna. Manipuluje ten, kto nakłania ludzi, żeby robili to, co jest najlepsze dla niego samego. Inspiratorem zaś jest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu stron, a potem łączy wysiłki w bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te osiągnąć.

Dlaczego każdy przedsiębiorca musi być psychologiem

Sukces finansowy na ogół zależy bardziej od umiejętności kierowa­nia ludźmi niż od ciężkiej pracy i wiedzy. Niejeden człowiek robi błyskotliwą karierę dzięki olbrzymiej wiedzy technicznej. Ale gdy osiągnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzależniony od wysiłku innych, zwyczajnie grzęźnie, bo nie nauczył się sztuki pomnażania sukcesu przez motywację.

Pewien pracujący w przemyśle psycholog twierdzi, że awans szere­gowych pracowników w 90% zależy od ich wiedzy technicznej. O awansie na stanowiskach kierowniczych w 50% procentach decy­duje wiedza techniczna, a w 50% umiejętności porozumiewania się z innymi ludźmi. Jeśli chodzi o osoby zajmujące stanowiska dyrek­torskie, tylko w 20% o awansie decyduje wiedza techniczna i aż w 80% umiejętność kierowania ludźmi. A zatem gdy człowiek wchodzi na wyższy szczebel drabiny zarządzania, stosunek umiejętności do wiedzy ulega całkowitemu odwróceniu.

Goethe, znakomity niemiecki poeta okresu romantyzmu stwier­dził, że nawet największy geniusz niewiele jest wart, jeśli próbuje wykorzystywać wyłącznie własne umiejętności. Tymczasem prawa tego nie zna zadziwiająco dużo ciężko pracujących ludzi, którym ciągle „brakuje odrobiny szczęścia". Ludzie ci nie realizują swoich wielkich celów, ponieważ nie opanowali sztuki inspirowania innych. Ci natomiast, którzy wysuwają się do przodu, mimo że często nie są szczególnie wybitni, mają jedną, szczególną cechę - ich podwładni zawsze mają o wiele wyższą wydajność od innych. Chociaż tacy sze­fowie niekoniecznie pracują po nocach, to, gdy pracują, wykorzystują swój czas na organizowanie i inspirowanie pracowników.

James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważa, że dobry manager lepiej rozumie ludzkie zachowania niż cybernetykę jakiej­kolwiek specjalności funkcjonalnej. Innymi słowy, ktoś o rzeczywis­tych umiejętnościach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niż ktoś rzeczywiście genialny. Kiedy Andrew Carnegie, amerykański przemysłowiec i działacz charytatywny zatrudnił Charlesa Schwaba na stanowisko administratora swego imperium stalowego, ten w szybkim czasie został pierwszym człowiekiem w historii zarabiają­cym milion dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyś zapytano go, jak to się dzieje, że zarabia 3000 dolarów dziennie. Może dzięki wiedzy o produkcji stali? Schwab uśmiechnął się i powiedział: „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali wiedzą więcej niż ja". Schwabowi dlatego tak dobrze płacono, że potrafił inspirować innych ludzi: „Moją najlepszą cechą jest umiejętność rozbudzania w ludziach entuzjazmu".

Każdy przywódca, który potrafi robić to samo, może dojść, gdzie tylko zechce, i sam dyktować warunki finansowe.

Budowanie morale

Do tej pory mówiliśmy o sztuce motywacji i o wpływie, jaki jeden człowiek wywiera na drugiego. Tymczasem na większość ludzi, z któ­rymi pracujemy, wpływ wywiera jeszcze coś innego. Tym silnie od­działującym elementem jest grupa.

Gdy rodzinę, klasę lub spółkę tworzy troje lub więcej ludzi, zaczyna działać osobliwa chemia - uwidacznia się ogromny wzajemny wpływ. W niektórych grupach często tworzy się pewien rodzaj niszczącej elektryczności. Kilku niezadowolonych pracowników lub grupa kry­tycznie nastawionych członków klubu może, jeśli nikt odpowiednio się nimi nie zajmie, stworzyć silne pole negatywne. I jeżeli przywódca nie umie rozładowywać tego rodzaju wpływów, wcześniej czy później cała organizacja eksploduje.

Gdy w grupie wyzwala się masa krytyczna

Jak hamować takie negatywne wpływy? Istnieją dwa sposoby.

Pierwszy - wykorzystywany przez wszystkich, którzy potrafią two­rzyć odpowiednią atmosferę: dopuszczaj w grupie pewną dozę kon­fliktu. Gdy pojawiają się negatywne oddziaływania, nie wpadaj w pa­nikę, przeciwnie - spodziewaj się ich i odpowiednio do nich przygo­towuj. Problemy moralne rzadko, kiedy wymkną się wam z rąk, jeśli stworzycie swoiste korytarze porozumienia dla niezadowolonych uczniów lub pracowników. W następnych rozdziałach będziemy omawiać sztukę panowania nad konfliktami i sposoby nakłaniania ludzi do współpracy przy minimalnej ilości spięć.

Eksperci inspiracji wykorzystują jednak jeszcze drugi sposób: tak zestawiaj ludzkie osobowości, żeby od samego początku zbudować pozytywny pod względem intelektualnym zespół.

Zasada działa następująco:, ponieważ entuzjazm jest zaraźliwy, ludzie będą inspirowani, w czasie, gdy kontaktują się z innymi, silnie zmotywowanymi osobami. W końcu, gdy optymizm osiągnie wystarczająco wysoką temperaturę, ogień płonie sam. Zatem gdy mądry szef znajduje ludzi potrafiących wspaniale działać, natychmiast ich ze sobą kontaktuje. Człowiek nastawiony entuzjastycznie potrafi podtrzymywać płonący w innych ludziach ogień.

Pomyślmy przez chwilę o prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji. Gdyby polegali wyłącznie na własnym entuzjaz­mie, by z jego pomocą rozpalać innych ludzi, musieliby nieprzerwa­nie krążyć po swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystu­je dynamikę grupy. Wie, że odpowiednim postępowaniem szybciej zainspiruje dziesięć osób podczas jakiegoś spotkania niż w dziesięciu rozmowach w cztery oczy. Podtrzymuje, zatem stały kontakt między osobami myślącymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich wiara wygasła. W pewnym momencie pojawia się masa krytyczna, a wówczas może się zdarzyć coś dziwnego i wspaniałego: ludzie zacz­ną promieniować entuzjazmem o wiele większym niż suma entuzjazmów poszczególnych jednostek.

Siła ogólnego nastroju duchowego została potwierdzona w bada­niach przeprowadzonych ostatnio w takich firmach jak 3M, Frito - Lay, Procter & Gamble oraz IBM. Okazało się, że firmy te odnoszą sukcesy w czasach dobrych i złych, ponieważ każda z nich stworzyła własną „kulturę". Nowy pracownik takiej firmy dowiaduje się, że „my tutaj pracujemy w pewien określony sposób". Atmosfera wspólnych celów i wartości kieruje ludzi we właściwą stronę, eliminuje zamie­szanie i oszczędza czas.

Taki duch koleżeństwa istnieje również we wszystkich dobrych rodzinach, dzięki czemu dzieci osiągają o wiele więcej niż przecięt­nie. Ktoś z zewnątrz może przypisywać sukces takich dzieci ich wy­sokiemu ilorazowi inteligencji, podczas gdy w rzeczywistości chodzi o coś ważniejszego niż inteligencja. To coś wywodzi się z tworzonej w rodzinie atmosferze, z entuzjazmu, ze swoistej kultury. Członko­wie rodziny dążą do wspólnych celów i wzajemnie zachęcają się do doskonałości.

Złożoność inspiracji

Nikt nie wie, dlaczego jedna grupa tworzy zespół osiągający suk­cesy, a inna samobójczy tłum. Podobnie nie znamy wszystkich powo­dów, dla których jedni ludzie pragną prześcignąć drugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają. Istnieją liczne czynniki, związane, najogólniej z atmosferą i fizjologią, z czasem i miejscem W książce tej nie próbuję nikogo przekonać, ze dzięki jedne) magicznej techni­ce całkiem przeciętnie uczące się dziecko można zamienić w geniu­sza albo mało wydajnego pracownika w tytana pracy Prezentowane zasady mogą pomóc inspirować ludzi tak, zęby zdobywali się na większy wysiłek

Przez dwanaście lat drużyna Green Bay Packers wygrywała zaledwie 30% meczów, a w roku 1958 podupadła prawie całkowicie, Ale w roku 1959 zjawił się nowy trener - Vmce Lombardi Podczas trwającej dziewięć lat trenerskiej pracy Lombardiego Packersi mieli dziewięć zwycięskich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pięć tytu­łów mistrzów NFL

Jak wytłumaczyć ten nieprawdopodobny zwrot9 Frank Gifford, specjalista w dziedzinie psychologu i socjologu sportu twierdzi, ze wiedza Lombardiego me odegrała żadnej roli, bo mm trenerzy o stra­tegu i taktyce wiedzieli równie dużo Chodziło raczej o jego umiejęt­ność zachęcania zawodników Lombardi potrafił wydusić dodatkowe 10% z każdego swojego zawodnika, stwierdził Gifford Wystarczy dziesięć procent pomnożyć przez czterdziestu ludzi w czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygraną ma się w kieszeni.

W niniejszej książce przyjrzymy się sukcesom wielu przywódców, którzy podobnie jak Lombardi wiedzieli, jak podległych im ludzi nakłonić do dodatkowego wysiłku. Wykorzystując te zasady, powin­niśmy wykrzesać te dodatkowe 10% również ze swojej grupy A może właśnie tego brakuje nam do wygranej.

Najważniejszą rzeczą,

jakiej nauczyłem się podczas mojego długiego życia,

jest to, że drugi człowiek staje się godnym zaufania,

kiedy mu się ufa. Na pewno taki nie będzie,

jeśli inni mu nie zaufają i będą to okazywać.

Henry L. Stimson

Oczekiwać tego, co najlepsze

Trzy miesiące po zakończeniu dwudziestopięcioletniego stażu pra­cy w firmie handlowej i przejściu na emeryturę Mary Kay Ash pos­tanowiła założyć własną firmę. Jej adwokat i wielu znajomych uwa­żało, że oszalała, gdy oszczędności całego życia w kwocie 5000 dola­rów bardzo ryzykownie zainwestowała w stworzenie firmy kosme­tycznej. Ale pani Ash głęboko wierzyła, że jej przekonania sprawdzą się w świecie interesów.

W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartość sprze­daży wyniosła 323,8 miliona dolarów. W ciągu ostatnich pięciu lat zyski sięgały 40%, co w amerykańskim przemyśle oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne:

w przedsiębiorstwie Mary Kay Cosmetics więcej kobiet zarabia rocz­nie ponad 50 000 dolarów niż w jakiejkolwiek innej firmie na świecie.

Na czym polega sekret takiego sukcesu? Po części jest on wynikiem bardzo pozytywnej postawy, jaką pani Ash okazuje wobec każdego swojego pracownika: „Pragnęłam stworzyć firmę, która da kobietom możliwość osiągnięcia wszystkiego, na co je tylko stać".

Pani Ash jest najwyraźniej pewna, że pracujący dla niej ludzie są w stanie dokonać wszystkiego. Kiedy wchodzi się do złocistego bu­dynku, w którym mieści się zarząd przedsiębiorstwa, od razu zwraca się uwagę na wielkie fotografie krajowych szefów sprzedaży.

Niektóre firmy, pragnąc dobrze się zaprezentować, wykorzystują ma­lowidła, rzeźby lub wzory swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, żeby wchodząc do nas ludzie zrozumieli, że jesteśmy firmą dla ludzi.

Niestety, nazbyt często bywa tak, że kiedy człowiek zostaje szefem, szybko zmienia się w policjanta. Ponieważ ma dużą wiedzę i doświadczenie, myśli, że powinien patrzeć innym na ręce, doszuki­wać się w nich wad i zniechęcać do oszustw. Przyjmując rolę psa łańcuchowego taki szef błyskawicznie tworzy wokół siebie wrogie stosunki, przez co pracownicy nie przejawiają żadnej woli współpra­cy. Natomiast dobry manager lub dobry nauczyciel nie traci czasu na roztrząsanie niepowodzeń swoich podwładnych. Zamiast tego szuka w nich siły, którą inni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talen­tów w grupie.

Jeśli chodzi o motywację, postawa nauczyciela w stosunku do ucz­niów lub szefa do pracowników bardziej niż cokolwiek innego stano­wi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy ludzie wiedzą, że oczekuje się od nich rzeczy dobrych, na ogół starają się spełnić te oczekiwania. Ale gdy spodziewać się po nich tego, co najgorsze, złe wyniki osiągną z zadziwiającą dokładnością.

Zatem pierwsza zasada i jednocześnie cecha dobrego inspiratora brzmi następująco:

OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE

Jakiś czas temu w Toronto wygłaszałem prelekcję w klubie dyrek­torów. Po spotkaniu przyszedł do mnie na rozmowę pewien starszy pan. Był wysoki, szczupły, elegancko ubrany. W wieku siedemdzie­sięciu czterech lat wycofywał się z produkcji ołówków. Pomyślałem wtedy: „Cóż to za nudny sposób zarabiania na życie" i powiedziałem:

— Założą się, że jest pan zadowolony z przejścia na emeryturę.

— Ależ nie — odparł. — Prawdę mówiąc, będzie mi tego bardzo brakowało. A wie pan, czego będzie mi najbardziej brak? Przyjaźni zawiązanych w tym buśinessie. Niektórzy dostawcy i klienci byli mo­imi najlepszymi przyjaciółmi przez czterdzieści lat. Wielu naszych kierowników to ludzie, których wyciągnąłem prosto z college'u. Mia­łem wielką satysfakcję pomagając im w osiąganiu sukcesów.

Z rozmowy dowiedziałem się też, że człowiek ten stworzył firmę wartą wiele milionów i ostatnio bardzo korzystnie ją sprzedał. Jeśli jednak weźmie się pod uwagę jego głęboką wiarę w ludzi, to taki sukces nie powinien dziwić. Mężczyzna ten po mistrzowsku odkrywał w każdym człowieku coś pozytywnego i odpowiednio to wykorzysty­wał. Pomagając innym osiągać sukcesy, sam zarobił mnóstwo pienię­dzy.

W każdym przedsięwzięciu, w którym ma się do czynienia z ludź­mi, czy to pracownikami, czy klientami, najważniejsza jest postawa. Upraszczając można powiedzieć, że ludzie, którzy lubią innych lu­dzi, i wierzą, że ci, którymi kierują, mają dobre intencje, wydobędą z nich wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony, przywódca o cechach strażnika, który widzi wyłącznie najgorszą stronę każdego człowieka, w pewnym momencie stwierdzi, że jego podwładni przyjmują posta­wę obronną i zamykają dostęp do swoich możliwości wewnętrznych.

Jak własne dziecko zmienić w złodzieja

Badania psychologiczne coraz dobitniej wskazują na następujący fakt: nasze oczekiwania mogą wydobywać z innych to, co w nich najgorsze lub to, co najlepsze. Przykładem takiego negatywnego oddziaływania jest kierownik, który uważa, że niektórzy pracownicy do niczego się nie nadają albo nauczyciel, dla którego większość uczniów to lenie.

Psycholog C. Knight Aldrich, który przez wiele lat zajmował się małoletnimi przestępcami, napisał fascynujący artykuł i opublikował go w jednym z czasopism psychologicznych. Wyjaśnił w nim między innymi, w jaki sposób rodzice mogą bardzo szybko zmienić swoje dziecko w złodzieja. Oto jak tego dokonać. Załóżmy, że twój syn dopuszcza się drobnej kradzieży, co w pewnym okresie życia czyni większość dzieci. Niech to będzie paczka cukierków. Jeśli mu po­wiesz: „Teraz już wiemy, kim jesteś-złodziejem! Od tej pory będzie­my cię mieli na oku!", to istnieje spore prawdopodobieństwo, że dzieciak w krótkim czasie przejdzie od kradzieży cukierków do kra­dzieży samochodów.

Tymczasem można zareagować równie stanowczo, ale jedno­cześnie delikatnie: „Tomku, to zupełnie do ciebie niepodobne. Mu­simy wrócić do sklepu i wyjaśnić całą sprawę, ale nie będziemy tego rozdmuchiwać. Na pewno wiesz, że to, co zrobiłeś, było złe, więc jestem przekonany, że już nigdy więcej tego nie zrobisz". Po takim wyjaśnieniu problemu kończy się złodziejska kariera większości dzie­ci. Działająca tu zasada jest bardzo stara: przyjmując postawę nega­tywną i wypominając ludziom wszystkie ich słabości, ułatwia im się kontakt z ich własnymi błędami, na skutek, czego ich postępowanie jeszcze się pogarsza. Natomiast przyjęcie postawy pozytywnej i sku­pienie się na mocnych stronach osobowości uwypukla dobre cechy tych ludzi i ich postępowanie zmienia się na lepsze.

Wiara w dobre intencje

Do mojego gabinetu przyszedł kiedyś młody, siedemnastoletni chłopak i powiedział: „Mam dość słuchania, że nie wykorzystuję wszystkich swoich możliwości. Za każdym razem, gdy nauczyciel zaczyna tę śpiewkę, chce mi się rzygać. Mój ojciec to samo powtarza przynajmniej raz na miesiąc".

Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiają zbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest lekarzem). Tacy ludzie przeżywają męki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi dziećmi, ponieważ od każdego oczekują maksymalnego zaangażowania. Starają się zachę­cać syna, a w rezultacie dziecko się buntuje. Zaraz wyjaśnię, dlaczego. Mówiąc: „masz w sobie wielki potencjał" pochwalił jego talent, nie­stety natychmiast zniweczył działanie tego stwierdzenia dodając:, „ale nie wykorzystujesz swoich możliwości". W ten sposób przypuścił atak na charakter chłopca, a to jest niebezpieczne. Każdy z nas, choćby nie wiem jak niedbały, chce wierzyć, że ma dobre intencje, a jedno­cześnie pragnie, żeby inni ludzie też w to wierzyli.

Efekt Pigmaliona

W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytułowanej Pigmalion pro­fesor pomaga kocmołuchowi o nazwisku Eliza Doolittle stać się elegancką damą. Zasadniczo udaje mu się to dzięki temu, że zawsze traktuje ją jak damę, aż w końcu ona zaczyna spełniać jego oczeki­wania. Goethe ujął tę zasadę następująco: „Traktuj człowieka według tego, jak wygląda, a uczynisz go gorszym. Ale traktując go według tego, kim mógłby być, naprawdę takim go uczynisz".

Badania przeprowadzone przez Roberta Rosenthala, psychologa z Harvardu, i Lenor Jacobson, dyrektorkę jednej ze szkół w San Francisco, służą wspaniałym przykładem. Postanowiono znaleźć od­powiedź na następujące pytanie: czy rzeczywiście niektórzy ucznio­wie słabo się spisują, dlatego że nauczyciele właśnie tego się po nich spodziewają? Jeśli tak, to podwyższenie oczekiwań ze strony nauczy­cieli powinno pozytywnie wpłynąć na dzieci. Grupę dzieci z pierw­szych sześciu klas poddano, więc testowi na zdolność uczenia się i następnej jesieni nowym nauczycielom całkiem „przypadkowo" przekazano nazwiska pięciorga czy sześciorga tych, które miały być „wyjątkowe".

Nauczyciele nie wiedzieli, że zamieniono wyniki testów, a nazwiska dzieci, które miały się „wykazać", wybrano na chybił trafił. Przy końcu roku szkolnego wszystkie dzieci poddano kolejnemu testowi. Wyniki okazały się zadziwiające. Dzieci, o których nauczyciele my­śleli, że mają w sobie szczególny potencjał, rzeczywiście zrobiły znaczne postępy i w teście na inteligencję uzyskały 15 do 27 punktów więcej. Nauczyciele stwierdzili, że dzieci te są szczęśliwsze, bardziej dociekliwe i czułe niż inne i że w dalszym życiu mają większe szansę na powodzenie. A jedyną zmianą była inna postawa nauczycieli. Nauczycielami pokierowano w ten sposób, że od niektórych uczniów oczekiwali czegoś więcej, a ci z kolei zaczęli więcej oczekiwać od samych siebie.

Można to chyba wytłumaczyć tylko tym subtelnym wzajemnym od­działywaniem między nauczycielem a uczniami - podejrzewa Rosenthal. - Ton głosu, wyraz twarzy, dotyk i postawa mogą być tym, dzięki czemu - często nieświadomie - nauczyciel przekazuje uczniom swoje oczekiwania. Tego rodzaju porozumienie może pomagać dziecku pos­trzegać swoją własną osobę.

Koncentruj się na mocnych punktach, nie na słabościach

Każdy człowiek nosi w sobie mieszaninę dobra i zła, ambicji i znu­żenia, mocnych stron i słabości. Możemy wybierać: czy budować na mocnych stronach, czy wpaść w obsesję na punkcie słabości. Rozma­wiałem kiedyś z członkiem pewnego dobrze działającego kościoła. Pastor prowadzący swoje zgromadzenie od ponad dwudziestu lat miał pewne jaskrawe wady, ale ludzie kochali go i parafia miała się dobrze. Spytałem, jak to możliwe, i usłyszałem wyjątkowo mądrą odpowiedź: „Nasz pastor ma swoje mocne strony i swoje słabości. Zaczęliśmy, więc skupiać się na tym, w czym jest on mocny i nie zwracać uwagi na jego słabości".

Przyjmując taką postawę parafianie dokonali dwóch rzeczy. Po pierwsze uniknęli plotkarstwa i złośliwej atmosfery, co często zdarza się w kościele lub przedsiębiorstwie, w którym krytyka nie ma końca. Po drugie, okazując tak wspaniałomyślne podejście, z całą pewnością zmobilizowali swego pastora, by dawał z siebie więcej. A rezultat? Doskonałe partnerstwo i namacalne wyniki przez cały rok.

Przyjemność odkrywania talentu

Pozytywne spojrzenie na drugiego człowieka ujawnia jego liczne ukryte talenty. Psycholog Elbert Hubbard, powiedział tak: „Istnieje coś bardziej niespotykanego, coś o wiele lepszego niż zdolność. To jest zdolność rozpoznawania zdolności". Dla nauczyciela lub, przy­wódcy, który jest dość cierpliwy, by zaczekać na ujawnienie się zdolności, przeciętny człowiek potrafi zdobyć się na rzeczy nadzwy­czajne.

Podręczniki historii opisują wielu uzdolnionych ludzi, których ta­lent ktoś w końcu zauważył. Einstein zaczął mówić dopiero w wieku czterech lat, a czytać, gdy miał lat siedem. Isaac Newton w szkole podstawowej słabo się uczył. Wydawca gazety wyrzucił Walta Disneya z pracy, ponieważ ten nie miał „dobrych pomysłów". Lew Tołstoj musiał przerwać naukę z powodu oblanych egzaminów, a Werner von Braun, jeden z twórców amerykańskiego programu badań kos­micznych w dziewiątej klasie nie zdał algebry. Haydn zrezygnował z nauczania Beethovena muzyki, bo ten sprawiał wrażenie człowieka powolnego i ospałego, pozbawionego wszelkich talentów - z wyjąt­kiem wiary w muzykę.

Biografie te zawierają cenną lekcję ludzie rozwijają się w różnym tempie, ale najlepsi nauczyciele zawsze szukają w nich ukrytych zdolności.

Gdy jednego z dyrektorów spytano, „W jaki sposób prowadzi pan interesy7", ten odpowiedział „Pomagam ludziom dorastać - zęby byli silniejsi, bardziej niezależni i kompetentni, mieli większe zaufa­nie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem rzeczy, które inni chcą kupować, więc stać nas na to"

I mc dziwnego W innych okolicznościach pracownicy zapewne przez osiem godzin dziennie narzekaliby, ze pracują tylko na wyży­wienie i mieszkanie Tutaj z radością pracują po dziesięć i dwanaście godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraźnie nakreślić cel.

Klimat dorastania

Otaczającym nas ludziom możemy oddać ogromną przysługę, jeśli zdołamy stworzyć atmosferę, w której nie tylko odkryją swoje talenty, ale i będą je rozwijać Teodor Roosevelt, prezydent USA w latach 1901 - 09 napisał tak

Istnieją dwa rodzaje sukcesu Jeden jest niezwykle rzadki i osiągają go ludzie, którzy potrafią dokonać tego, czego nie umie zrobić nikt inny, i to jest geniusz Drugi jest osiągany przez przeciętnych ludzi, którzy według nas nie są geniuszami, mających całkiem zwyczajne cechy, które jednak potrafili rozwinąć do rozmiarów większych niż przeciętne.

Ludzie potrzebują atmosfery, w której mogliby rozwijać i szlifować swoje zdolności, odkrywać je Z biografii wielkich ludzi dowiadujemy się, ze dobry nauczyciel lub życzliwy pracodawca przygląda się swoim podwładnym na tyle wnikliwie, ze dostrzega iskrę, której nikt inny nie zauważył Na przykład rodzina Taftów umiała popychać swoje dzieci ku wielkim osiągnięciom, kierować ku specjalnościom, z których mogły być dumne, Gdy Martha Taft poszła do szkoły podstawowej w Cincinnati, poproszono ją, by się przedstawiła Zrobiła to w następujący sposób „Nazywam się Martha Bowers Taft Mój pradziadek był prezydentem Stanów Zjednoczonych Ameryki Mój dziadek był amerykańskim se­natorem Mój tatuś jest ambasadorem w Irlandii A ja jestem Brownie"

Natura ludzkiego ducha

Należy rozumieć, że postawa, jaką przyjmujemy wobec innych ludzi, jest na ogół kształtowana przez nasze przekonania, co do natury ludzkiej w ogóle. Douglas McGregor, pionier w dziedzinie psycho­logii przemysłowej, w miarę studiów nad ludzką naturą podchodził do niej coraz bardziej optymistycznie. Atakując to, co sam nazwał „teorią X" - autorytarny pogląd na zarządzanie, według którego ludzie są niedorozwinięci i trzeba im ciągle mówić, co mają robić -wysunął „teorię Y", która traktuje ludzi podmiotowo i szanuje ich prawa. Badania przeprowadzone przez Abrahama Masłowa po­twierdziły stworzone przez McGregora teorie zarządzania. Jako psy­cholog z Brandies University Maslow interesował się najwyższymi osiągnięciami: nazywał je „wyższymi pułapami natury ludzkiej". Im dłużej badał to zjawisko, tym większego nabierał przekonania, że ludzie mają w sobie o wiele większy potencjał, niż im się na ogół przypisuje. „U większej liczby ludzi, niż kiedykolwiek podejrzewa­łem, jest więcej tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał.

Podczas studiów spotkałem się z ponurymi teoriami na temat natury ludzkiej, czytywałem filozofów uważających homo sapiens za gatunek całkowicie zepsuty. Ale im dłużej rozmawiam z ludźmi w ga­binecie, zwłaszcza, gdy znajdują się pod wpływem hipnozy lub, opo­wiadają o swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, że natury ludzkiej często się nie docenia. Widzę to, co najgorsze w tysiącach ludzi, ale jednocześnie bardziej niż kiedykolwiek wierzę w możli­wości ludzkiego ducha.

Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, że jako tera­peuta mam dostęp do informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, że w zwyczajnej rozmowie bardzo rzadko jesteśmy w stanie pojąć całą istotę drugiego człowieka. Bo gdy sprawia on wrażenie przeciętnego i leniwego, widzimy tylko jedną stronę jego osoby, uzewnętrznioną przez okoliczności danego dnia. A zatem lepiej trochę zaczekać, zanim sformułuje się ostateczne wnioski.

Kiedy ludzie się zmieniają

Pesymiści twierdzą, że wszystko jest niezmienne, że lampart zawsze ma te same cętki. Tymczasem człowiek zmienia się każdego dnia -albo na lepsze, albo na gorsze. Oto młody księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swoją matkę, pacjentkę naszej kliniki. Gdy opowiada o sobie, dowiaduję się, że jego kariera wspaniale się rozwija, że ostatnio został partnerem jednej z ośmiu dużych firm. „Większość ludzi nie uwierzyłaby, że prawie cztery lata zmarnowałem, w narko­tycznym oszołomieniu — ale to prawda — mówi". Dalej wyjaśnia, w jaki sposób pozbył się nałogu. Dziewięć lat wcześniej zakochał się i teraz siedzi w moim biurze, zdrowy, czujny, pełen sukcesów.

W takich chwilach uświadamiam sobie, ile głupiego cynizmu za­wiera stwierdzenie, że ludzie nigdy się nie zmieniają. Oczywiście, że się zmieniają, i do pewnego stopnia można wpływać na te zmiany.

Zdolność przekraczania granic

Można bardziej pozytywnie patrzeć na swoją grupę - wystarczy tylko pamiętać, że każdy człowiek ma niezwykłe zdolności przekra­czania granic. William James, amerykański psycholog i filozof powie­dział:

Czasami każdy z nas czuje, że drzemiącego w nim potencjału nie rozpalą iskry danego dnia... W porównaniu z tym, jacy powinniśmy być, jesteśmy rozbudzeni zaledwie w połowie. Nasze paleniska są zawilgocone, szybry zamknięte. Wykorzystujemy niewielką część po­tencjalnych zasobów umysłowych i fizycznych... Mówiąc ogólnie -człowiek żyje poniżej swoich możliwości, posiada różne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje.

Oczywiste jest, że ludzki organizm gromadzi zasoby energii, po którą normalnie nie sięga - coraz głębiej położone warstwy materiału wybu­chowego, gotowego do użycia przez każdego, kto sięgnie wystarczająco głęboko.

Tej uwagi nie wypowiedział specjalista od marketingu. Sformuło­wał ją dziekan amerykańskich psychologów. Jego koncepcje są waż­ne nie tylko z powodu tego, co mówią o potencjale uwięzionym w człowieku, ale również dzięki temu, co mówią o odsłanianiu po­tencjału w otaczających nas ludziach. Jeśli James ma rację, to ludzie są w stanie wykrzesać z siebie o wiele więcej niż dają zazwyczaj, a w gronie naszych znajomych tkwi olbrzymie złoża inwencji, która czeka na uwolnienie i okiełznanie.

Kiedy Dwight D. Eisenhower był rektorem Columbia University, Johna Erskina nazwał „najwspanialszym nauczycielem w historii uczelni". Erskine był jednym z najwszechstronniejszych ludzi swojej epoki. Był nauczycielem, pianistą, autorem sześćdziesięciu książek, dyrektorem Julliard School of Musie, popularnym i dowcipnym mówcą. Opisując tę godną uwagi karierę, jego żona Helen przypisała sukces „wyzywającemu optymizmowi" męża. Erskine był dobrym nauczycielem dzięki „własnej ekscytacji nauką". Często mawiał do żony: „Powiedzmy naszej młodzieży, że najlepsze książki trzeba dopiero napisać, najlepsze obrazy jeszcze namalować, najlepsze rzą­dy dopiero stworzyć i że wszystko, co najlepsze, zrobią dopiero oni".

Podkreślanie pragnienia sukcesu

Chociaż ten fakt wydaje się oczywisty, wielu ludzi po prostu go ignoruje. Zatem powiedzmy sobie wyraźnie: nikt nie chce być bank­rutem, prawie każdy pragnie sukcesu. „Każdy człowiek wierzy, że ma przed sobą lepszą przyszłość" - powiedział Ralf Emerson, amerykań­ski eseista i poeta. I rzeczywiście, mam wrażenie, że wszyscy moi pacjenci wierzą, iż bez względu na to, jak są załamani, są zdolni do osiągnięcia czegoś lepszego. Może zachowują się okropnie i działają byle, jak, ale chcą spisywać się lepiej, sami siebie przekonują, że mierność ich działań ma konkretne powody.

„Dobrymi chęciami jest piekło wybrukowane" -powiadają dumnie sceptycy. Rzecz jednak w tym, że w głębi duszy każdy człowiek od­czuwa pęd do osiągnięcia czegoś, do bycia kimś. Oto wspaniałe miejsce do popisu dla inspiratora:, jeśli potrafi podsycić ten pęd, uwierzyć w przyszłość drugiego człowieka - ten zrobi prawie wszys­tko, by udowodnić, że był tego wart. Tacy ludzie będą dla ciebie pracować lepiej niż dla kogokolwiek innego na świecie. Bili Hewlett, jeden z założycieli firmy Hewlett-Packard, powiedział tak: „Nasza polityka wypływa z przekonania, że ludzie chcą lepiej pracować, chcą pracować twórczo i jeśli umieści się ich we właściwym środowisku, to właśnie będą robić".

„Bardziej niż ja sama chciała,

żebym osiągnęła sukces"

Pewnego razu czekałem na możliwość zabrania głosu podczas konferencji, na której wręczano doroczne nagrody dla wyróżniają­cych się handlowców. Kobieta, która tego roku miała szczególne osiągnięcia i zarobiła wyjątkowo dużo pieniędzy, cały zaszczyt przy­pisała swojej szefowej. Stojąc przed tłumem 3000 ludzi i ściskając w dłoniach nagrodę, wspomniała kryzys, w jakim tkwiła przez dwa ostatnie lata. Przyszłość rysowała się tak niewesoło, że była gotowa zrezygnować i nawet kilka razy telefonowała do zwierzchniczki z za­miarem zrezygnowania z pracy. Ale ta przekonywała ją i mówiła, że jeszcze nie dość długo próbowała, że nie zatrudniłaby jej, gdyby nie widziała w niej wielkiego potencjału. W pewnej chwili głos opowia­dającej się załamał i padły następujące, mądre słowa: „Przez wszys­tkie miesiące, gdy chciałam to rzucić i myślałam, że nie mam przed sobą żadnej przyszłości, Joan wierzyła we mnie bardziej niż ja sama. Ona bardziej niż ja sama chciała, żebym odniosła sukces".

Oto jak szef może skutecznie stosować naszą pierwszą zasadę motywacji:

Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze

Chęć do życia każdego człowieka musimy szanować

tak samo jak swoją własną.

Albert Schweitzer

Skrojony na miarę plan motywacji

Święty Tomasz z Akwinu - włoski teolog i filozof z XIII w., który dużo wiedział o edukacji i motywacji, stwierdził, że kiedy drugiego człowieka chce się przekonać do własnych poglądów, trzeba podejść tam, gdzie on stoi, wziąć go za rękę i poprowadzić. Nie można stać w drugim kącie pokoju i krzyczeć. Nie wolno traktować go jak statys­ty w teatrze i kazać mu podejść. Trzeba zacząć z tego punktu, w któ­rym on się znajduje. To jedyny sposób na ruszenie go z miejsca.

Działanie tej zasady widać wyraźnie w sukcesach Franka Bettgera, sprzedawcy polis ubezpieczeniowych na życie. Był zawodowym baseballistą, ale ponieważ często łamał ręce, musiał zmienić zajęcie i postanowił sprzedawać polisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szło mu dobrze. Mając dwadzieścia dziewięć lat był nieszczęśliwym, za­dłużonym po uszy bankrutem. Lecz choć to brzmi niewiarygodnie, później odniósł tak wielki sukces, że mógł przejść na emeryturę w wieku czterdziestu jeden lat. Ten gwałtowny zwrot przypisuje Bettger zmianie podejścia do sprzedaży polis, co nastąpiło, gdy usłyszał pewną wypowiedź w hotelu Bellevue-Statford w Filadelfii. Mówił jeden z najlepszych agentów handlowych Ameryki - J. Elliott Hali. Hali opowiadał, że borykał się z trudnościami, omal nie zrezyg­nował, ale że w pewnym momencie zrozumiał powód swoich niepo­wodzeń. Stwierdził, że wygłaszał „za dużo pozytywnych stwierdzeń".

„Wydało mi się to dość naiwne - przyznał Bettger - ale zmusiło mnie do wysłuchania całego wywodu". Hali wyjaśnił, że jego błąd polegał na tym, iż zbyt dużo czasu poświęcał na zachwalanie swoich produktów, a za mało na uzyskanie wiadomości o swoich przyszłych klientach. „Pytania Halla miały tylko jeden cel - mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć, czego chcą, a potem pomóc im zdecydo­wać, jak to zdobyć". Idea ta zrewolucjonizowała podejście Bettgera do handlu. „Wcześniej był to tylko sposób zarabiania na życie. Nie chciałem spotykać się z ludźmi z obawy, że potraktują mnie jak nudziarza. Ale znalazłem źródło inspiracji i postanowiłem, że resztę mojej handlowej kariery podporządkuję tej jednej zasadzie: dowie­dzieć się, czego ludzie potrzebują, i pomagać im to zdobyć".

A zatem druga zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlep­sze, brzmi następująco:

ZAUWAŻAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA

Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstępny krok. Uważają, że zachęcanie jest równoznaczne z poklepywaniem po plecach i huraoptymistycznym przekonywaniem. Tymczasem motywacja jest czymś więcej. Plan motywacji musi być idealnie dopasowany, jak ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program działania i zaczniemy wprowadzać zmia­ny, musimy uważnie przyjrzeć się ludziom. Trzeba zadać wiele pytań, dowiedzieć się, gdzie ci ludzie byli, dokąd zmierzają, w co wierzą, jakie są ich czułe punkty, co kochają, a czego nienawidzą^ Innymi słowy, musimy wniknąć w aktualny stan ich osobistych potrzeb. Freud, twórca teorii psychoanalizy zrobił nam wielką przysługę wykazując, że ludzkie zachowania mają określone przyczyny i że każdego człowieka można inspirować. Skoro, więc ludźmi kierują pragnienia, to można uniknąć frustracji i niepowodzeń, przyglądając się uważnie i dowiadując, w ja­ki sposób najskuteczniej przemówić do ich zainteresowań.

Frank Bettger opowiada, jak tę zasadę zastosował w swoim koście­le. Gdy wybrano go na kierownika niewielkiej, borykającej się z trud­nościami szkółki niedzielnej, przede wszystkim pomyślał o potrzebie powiększenia tej organizacji. „Mogłem wstać i powiedzieć ludziom, że ponieważ mnie wybrali, oczekuję od nich współpracy i pomocy. Doszedłem jednak do wniosku, że o wiele większą szansę zdobycia tego, czego ja chcę, będę miał wtedy, gdy porozmawiam z nimi o tym, czego chcą oni". Oto, co Bettger powiedział podczas nabożeństwa:

Chciałbym przez kilka minut porozmawiać o tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i pragniecie, żeby chodziły do szkółki niedzielnej, spotykały się z innymi dziećmi i uczyły czegoś więcej o życiu z tej wspaniałej Księgi. Wszyscy chcemy, żeby nasze dzieci uniknęły błędów, które my popełniliśmy. Jak to osiągnąć?

Jedynym sposobem jest powiększenie personelu uczącego w naszej szkole. W szkółce niedzielnej mamy teraz tylko dziewięciu nauczycieli, wliczając w to samego pastora, a potrzebujemy przynajmniej dwudziestu pięciu. Być może niektórzy nie mogą się zdecydować, bo mają te same obawy, jakie miałem ja, gdy rok temu wziąłem klasę chłopców. Bałem się, że niewystarczająco znam Biblię. Cóż, teraz mogę wam powiedzieć, że ucząc dzieci przez sześć miesięcy po dwadzieścia minut w każdą niedzielę, nauczycie się Biblii więcej niż przez sześć lat samego słuchania o niej. W ten sposób jednocześnie zrobicie coś dla siebie samych!

Wy, mężowie i żony, możecie się uczyć i przygotowywać do lekcji wspólnie. Dzięki temu będziecie mieli więcej wspólnych zainteresowań, bardziej się do siebie zbliżycie. Jeżeli macie dzieci, one też bardziej się zainteresują, widząc waszą aktywność. Pamiętacie przypowieść o trzech sługach, którym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonale­nia siebie i mnożenia własnych talentów, jak właśnie poprzez tego rodzaju pracę.

Jaki skutek przyniosło to krótkie przemówienie Bettgera? Tego samego ranka zgłosiło się dwudziestu jeden nowych nauczycieli. Z początku było nawet za mało dzieci, więc podzielili istniejące grupy na mniejsze. W niektórych klasach było ich tylko dwoje lub troje. Później zaczęto chodzić od drzwi do drzwi i zachęcać ludzi. Do szkółki niedzielnej wstąpiły prawie wszystkie dzieci z Wynnefield w Pensylwanii. Ostatecznie zbudowano tam nowy kościół.

Ludzie mają różne potrzeby

Powiedzieliśmy już sobie, że sukces osiąga się dzięki poznawaniu i odwoływaniu się do potrzeb innych ludzi. Zig Ziglar, konsultant wielu firm marketingowych, ujmuje to bardziej kategorycznie: „Mo­żesz zdobyć w życiu, co tylko zechcesz, jeśli wystarczającej liczbie ludzi pomożesz zdobyć to, czego oni pragną". Jednak w tym miejscu łatwo o fatalny błąd, który polega na założeniu, że inni ludzie mają takie same potrzeby jak ty, lub, że potrafisz te potrzeby przewidzieć nie pytając o nie ani o nich nie słuchając. Pewien wykładowca, spec­jalista od handlu opowiada, że jego zwierzchnik źle nim kieruje. Pewnej wiosny wezwał go i wyjaśnił, że nie może podnieść mu pensji, ale zmniejszy liczbę godzin pracy i rok wcześniej wyśle na emeryturę.

„Powiedział to tak, jakby to było nie wiem jak ważne - mówi wykładowca. - Ale nie wiedział, że nie odczuwam wielkiej potrzeby porządku. Lubię żyć w świecie umiarkowanego chaosu, bo wtedy najlepiej pracuję. Nie lubię wiedzieć, co zdarzy się w przyszłości. W związku z tym emerytura nie była dla mnie tym, czym dla osła jest marchewka. Prawdę mówiąc, to było dla mnie dodatkowym obciąże­niem. Poza tym mój szef nigdy mi się nie przyjrzał, więc nie wiedział, że uwielbiam uczyć i byłbym gotów płacić za ten przywilej, oczywiście gdyby było mnie na to stać. Gdyby powiedział, że dla polepszenia pracy wydziału trzeba ponieść pewne ofiary, gdyby rzucił mi wyzwa­nie, proponując większy wymiar godzin pracy, prawdopodobnie sko­rzystałbym z tej okazji. Gdyby tylko zadał sobie trud i dowiedział się trochę więcej o mnie i moich zainteresowaniach, z pewnością sku­teczniej wpłynąłby na moją motywację".

Przekonania religijne

Jeżeli przywództwo ma mieć również pewien rys indywidualny, trzeba poznać także przekonania religijne drugiego człowieka. Nad­zorując pracę młodych terapeutów, rozmawiając o ich pacjentach, dziwię się często, że prawie nie zwracają na to uwagi. Podejrzewam, że w szkole podstawowej nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale popełniają błąd myśląc, że dobry terapeuta rozmawia tylko o „uczuciach" i nigdy nie wkracza w sferę przekonań religijnych.

A przecież tego nie da się rozdzielić, bo wiara w znacznym stopniu determinuje zachowanie człowieka i jego życie emocjonalne. Według psychoterapeuty M. Scotta Pecka niektórzy ludzie twierdzą, że nie mają religii, a jednak posiadają bardzo konkretny pogląd na świat. Jeśli na przykład człowiek widzi wszechświat jako miejsce brutalnej walki o przetrwanie, to terapeuta lub każdy, kto chce tej osobie pomóc, musi o tym wiedzieć. To zrozumiałe, że gdy ma się do czynienia z pacyfistą, nie można go inspirować sięgając po argumen­ty militarne.

Gdybym spytał moich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich powiedziałoby, że właściwie nie są ich pewni. „To jeden z powodów, dla których zdecydowałem się na terapię - rzucą " odrobiną przesady. - Nie mam pojęcia, w co wierzę". Dla tej kategorii ludzi mam gotowe bardzo proste zadanie. Proszę, żeby przed następnym spotkaniem spisali przy­najmniej 20 rzeczy, których są pewni. Oczywiście nie muszą to być deklaracje wstrząsające światem - po prostu parę rzeczy, które według nich są prawdziwe, coś, co kochają i czego nienawidzą.

Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inżynier powiedział, że nie wie, co się z nim dzieje, bo często płacze, a weekendy często przesy­pia. Człowiek ten wychowywał się w porządnym chrześcijańskim domu, potem się zbuntował i teraz uważa się za agnostyka: „Wszys­tko wydaje mi się względne. Moralność całkiem się zmieniła, zmie­niły się wszystkie normy. Czuję się tak, jakbym we wszystko wątpił i nie wierzył już w nic".

Być może myślał, że zrobię mu wykład na temat powrotu do wiary, ale ja poprosiłem tylko, żeby poszedł do domu i zrobił spis tego, w co wierzy. „Jeśli ma pan wątpliwości, co do swoich przekonań religijnych - powiedziałem - niech je pan chwilowo odłoży na bok i skoncentruje się na rzeczach, których jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygod­niu znowu do mnie przyszedł, miał w ręku notes. Zauważyłem jeszcze coś: jego spojrzenie już nie było puste. Był zmieszany, bo swój spis uważał za chaotyczny. Znalazłem w nim następujące stwierdzenia:

* Zwierzęta zasługują na lepsze traktowanie.

* Jestem szczęśliwszy, gdy mieszkam bliżej oceanu.

* Seks jest wspaniały.

* Ważne jest, żeby mówić prawdę.

* Mistrzostwo w pracy jest rzeczą dobrą, a praca niestaranna jest często źródłem kłopotów.

* Kocham moje dzieci bardziej niż cokolwiek innego.

* Nienawiść zawsze jest zła, a miłość jest zawsze dobra.

* Życzliwość dla człowieka, który ma kłopoty, jest czymś wyjątkowo wspaniałym.

Mężczyzna ten poczuł się lepiej, gdy po chwili namysłu stwierdził, ze jednak w coś wierzy, ze ma pewne przekonania, na których może się opierać, chociaż ogólnie trawią go wątpliwości Podczas wspól­nych rozmów lista coraz bardziej się wydłużała i wróciły niektóre dawne przekonania Człowiek ten nawet zaczął znowu chodzić do kościoła

A zatem jedno musimy powiedzieć sobie jasno Każdy człowiek ma pewien system czasami bardzo głęboko skrywanych przekonań I do­póki me zapoznamy się z ich konfiguracją, dopóki nie dowiemy się, co drugi człowiek ceni i czego w życiu chce, nie możemy oczekiwać, ze uda się nam stworzyć plan skutecznej motywacji

Pytania

Wydaje się, ze niektórzy ludzie, zwłaszcza ci bardziej agresywni, mają tylko „wyjściowy kanał" porozumiewania się Zasypują ludzi mnóstwem danych, napomnień i wskazówek Natomiast prawdziwie wielcy nauczyciele mają również „wejściowe kanały" porozumiewa­nia się zadają pytania i uważnie słuchają odpowiedzi Wszyscy lubi­my myśleć, ze jesteśmy dobrymi słuchaczami, ale faktem jest, ze w ciągu minuty wypowiadamy 120 do 180 słów, a myślimy cztery czy pięć razy szybciej Oznacza to, ze myśli krążą gdzie indziej, ze wy­chwytujemy zaledwie połowę wiadomości przekazywanej przez dru­giego człowieka.

Czasem trudno jest słuchać bez osądzania Dr Barbara Shipley, psychiatra z University of Cahfornia twierdzi, ze drugiemu człowie­kowi trzeba okazywać, ze jest ważny, chociaż nie do końca akceptuje się jego zachowanie.

Sprawę tę załatwia właśnie słuchanie - twierdzi dr Shipley - Gdy nastolatek wraca do domu o trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mają ochotę go słuchać Zupełnie odruchowo zaczynają krzyczeć „Nie chcę słuchać, co się stało'" Tylko ze w ten sposób atakują godność młodego człowieka Trzeba najpierw wysłuchać, a potem osądzać Po­zytywne efekty takiego podejścia do sprawy szybko dadzą o sobie znać.

Można określić, dokąd zmierzają, kiedy się wie, skąd przychodzą

Żeby zrozumieć, dlaczego ludzie robią to, co robią, należy przyj­rzeć się ich przeszłości. Jesteśmy, jak twierdzi angielski poeta Alfred Tennyson, częścią wszystkiego, co kiedykolwiek poznaliśmy. Można dużo powiedzieć o ludziach, kiedy się wie, gdzie byli i jak bardzo ich tło kulturowe różni się od naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejś korporacji i mówi: „Mamy kłopoty z motywacją naszych młodych pracowników", jestem prawie pewien, że w takiej firmie za mało wiedzą o swoich młodych pracownikach. W dziewięciu przy­padkach na dziesięć managerowie zakładają, że młody personel wywodzi się z podobnych do ich własnych kręgów kulturowych i że to, co zawsze stanowiło motywację managerów, działa podobnie na tych młodych ludzi. A takie założenie jest niebezpieczne. Według dr. Layne'a Longfellowa, psychologa, u podstaw działania więk­szości ludzi podejmujących decyzje w interesach znajduje się dep­resja. Albo oni sami, albo ich rodzice martwili się o tak podstawowe potrzeby jak pożywienie i mieszkanie, i w ten sposób kształtowali własny system wartości. Gdy takich ludzi prosi się o pracę po godzi­nach, zawsze odpowiadają: „Jasne", a myślą: „Nigdy nie wiadomo, kiedy będą potrzebne większe pieniądze, więc trzeba się cieszyć, że jest praca".

Ale istnieje również inna kategoria pracowników. W odpowiedzi na podobną prośbę mówią: „Dziękuję, nie skorzystam. Wolałbym raczej porozmawiać o dodatkowym wolnym dniu". Taka reakcja wywodzi się z zupełnie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest równie ważny jak praca. W rezultacie praca znajduje się w życiu na drugim miejscu za jakością życia. Jeśli w jednym przedsiębior­stwie im się nie uda, wiedzą, że mogą znaleźć setki innych zajęć.

W przeszłości takich pracowników istnieje jeszcze inna wyróżnia­jąca cecha. W przeciwieństwie do kadry kierowniczej młodsi pra­cownicy urodzili się w epoce powszechnej obawy przed zagładą atomową lub innej epoce politycznej. Dlaczego więc mieliby teraz ponosić ofiary w nadziei na spokojną starość, skoro starości mogą w ogóle nie doczekać? W tym przypadku popychanie do działania będzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy brać pod uwagę tego, co tych ludzi ukształtowało.

Zmieniające się potrzeby

Poza wglądem w przeszłość trzeba również zrozumieć, że system potrzeb każdego człowieka podlega ciągłym zmianom. W zależności od punktu widzenia może to być przekleństwo albo błogosławień­stwo. Dla wielu pracodawców problem ten jest stałym źródłem zde­nerwowania, bo wydaje się im, że ich pracownicy nigdy nie są zado­woleni. Gdy przywódcę związkowego z końca XIX w. Samuela Gompersa spytano, czego właściwie chcą związki, odpowiedział: „Czego chcemy? Mogę odpowiedzieć jednym słowem: więcej!" Niektórzy rodzice i managerowie wykazują podobne podejście do sprawy. Je­den z dyrektorów stwierdził następująco: „Bez względu na to, jak bardzo staram się ich uszczęśliwić, na pewno ktoś zaraz zacznie narzekać. Gdy tylko rozwiążę jeden problem, przychodzą do mnie z następnym".

Tymczasem ludzka cecha, która temu managerowi przysparzała najwięcej kłopotów, była w istocie jednym z jego największych akty­wów. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb, nie miałby się, do czego odwoływać. Właśnie to niezadowolenie, niespełnione pragnienia i chęć posiadania czegoś więcej umożliwiają inspiratorowi budzenie motywacji w innych ludziach.

Przemieszczając się przez to, co Shakespeare nazwał epoką czło­wieka, ludzka wierność i antypatie zmieniają się. To, co stanowi o motywacji dziecka w tym roku, w przyszłym może się okazać nie­skuteczne. „Jedyny człowiek, który zachowuje się rozsądnie - powie­dział George Bernard Shaw - to mój krawiec. Za każdym razem, gdy mnie widzi, bierze miarę na nowo. Wszyscy inni próbują stosować stare miary".

Czy indywidualne układanie planu motywacji może sugerować, że jesteś nieuczciwy?

Można sądzić, że próba dostosowania przywództwa do konkretne­go człowieka może być źródłem kłopotów. Jeśli będziesz bardziej wyrozumiały dla jednego, to czy inni członkowie grupy nie oskarżą cię o faworyzowanie i nieuczciwość? Na pewno tak, jeśli zrezygnu­jesz z zasad uznanych za uniwersalne. Nie ma bardziej nieudolnego szefa niż ten, który próbuje dogodzić każdemu, a jednocześnie nie­których zwalnia z obowiązujących norm. Faworyzowanie nigdy się

nie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadzą się starania, żeby być miłym facetem, który ludziom agresywnym pozwala sobą pomia­tać, a narzekającym, daje wyłudzić wszystko, czego tylko chcą.

Oczywiście nie jestem zwolennikiem faworyzowania. Opowiadam się raczej za zwracaniem uwagi na każdego człowieka indywidualnie. Jeśli przyjrzysz się uważnie swoim klientom, uczniom lub publicz­ności i skroisz plan motywacji stosowny do poczynionych obserwacji, to na dłuższy dystans będzie to traktowane jako najuczciwsze po­dejście do rzeczy.

Potęga wiedzy

Uważna obserwacja ludzi, w których chcemy wzbudzić motywację, pociąga za sobą dwojaką korzyść. Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie, których można tworzyć plan motywacyjny, a poza tym sprawiamy ludziom radość, poświęcając tyle wysiłku, żeby ich po­znać. Przejdę teraz do tego drugiego aspektu.

Wiele miesięcy przesiadywałem w bibliotekach, czytając wszystko, co traktuje o ekstazie. Ten fenomen najwyższych przeżyć zaintrygo­wał mnie jako terapeutę zajmującego się sprawami rodziny, bo zro­zumiałem ze zdumieniem, dlaczego niektóre małżeństwa pozostają romantyczne i ekscytujące, a w innych szybko zaczyna ziać nudą. Badając zagadnienie określone przez Freuda mianem „doświadczeń oceanicznych" odkryłem, że jednym z najważniejszych i najstarszych rodzajów ekstazy jest przekraczanie progu wiedzy: rozwiązywanie problemu lub rzucanie się w nową dziedzinę nauki. Wydaje się, więc, że sama wiedza może być źródłem wielkiej radości.

I chyba nie przypadkiem, gdy w Starym Testamencie opisuje się doświadczenia seksualne, często używa się czasownika „poznać". Kiedy Pismo św. mówi, że „Abraham poznał Sarę", to jest to, wymow­ny i trafny opis miłości seksualnej, która oznacza zarówno dogłębną penetrację, jak i pełne pochłonięcie, czyli całkowite poznanie drugie­go człowieka. Przyglądając się szczęśliwym małżeństwom, w których pielęgnuje się ekstazę, zrozumiałem nagle, że w takim partnerstwie mężczyzna i kobieta nigdy nie przestają się nawzajem poznawać. Nie zakładają, że skoro przeżyli ze sobą dwadzieścia lat, wiedzą dokład­nie, co partner myśli. Przeciwnie, zauważają zmiany upodobań mu­zycznych, marzeń o wakacjach i celów w ogóle. Widzą również delikatne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzą, jak odwołać się do tego, czego pragnie ukochana osoba.

Rozmawiałem kiedyś z kierownikiem sklepu, który miał romans pozamałżeński. „Życie w moim domu nigdy nie było straszne -powiedział - ale wydaje mi się, że mojej żony w ogóle nie obchodzi to, co dzieje się ze mną. Jesteśmy małżeństwem od dwudziestu sześciu lat i wydaje mi się, że ona bierze mnie za tego samego faceta, za którego kiedyś wyszła. Założę się, że nie potrafiłaby wymienić ani jednej książki, którą przeczytałem w ostatnim roku, chociaż jest ich w domu dość dużo. Mogę siedzieć przy komputerze i pracować przez pięć godzin, a ona nawet nie wetknie głowy do pokoju i nie spyta, co słychać ani jak mi idzie. Nigdy nie oczekiwałem, że w tym stadium będzie ją stać na ekstazę, ale czy to za dużo chcieć być poznanym i rozumianym?"

Pragnienia tego mężczyzny były dość rozsądne. Zawsze jednak pozostaje pytanie:, co było pierwsze - jajko czy kura? Czy żona przestała interesować się jego psychiką, dlatego, że jej nie zależało, czy dlatego, że kiedyś w przeszłości doznała krzywdy myśląc, iż on przestał się już interesować je; życiem? Czy on zwracał uwagę na to, kim ona jest, o czym marzy, czego się obawia, co kocha? Razem próbowaliśmy znaleźć odpowiedzi na te pytania i w końcu mój pac­jent podjął godną pochwały decyzję. Pomijając to, po czyjej stronie leży zadawniona wina, zdecydował się, że zerwie związek z drugą kobietą i spróbuje przełamać impas w małżeństwie. Interesujący był również sposób, w jaki zajął się tym drugim aspektem życia. Posta­nowił poznawać swą żonę, jakby była całkiem nową kochanką, którą zna dopiero od paru tygodni. Rezultaty można było przewidzieć:, gdy on wchodzi do domu, ona patrzy na niego zupełnie inaczej. Ale najważniejsze jest to, że odrodziła się ich miłość.

Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jedno­cześnie szczęśliwy mąż i ojciec, mówi: „Tajemnica wspólnego życia polega przede wszystkim na powiększaniu wiedzy o tym, co robią otaczający cię ludzie... Trzeba wiedzieć, jak się ubierają, co dziecko dostało z ostatniej klasówki, czy codziennie chodzi ubrane w to samo ubranie... Arlene i ja zawsze ceniliśmy nasze małżeństwo, więc wkła­damy, wiele wysiłku, żeby się nie zmieniło".

Bez względu na to, czy omówiona w tym rozdziale zasada ma zastosowanie w miłości małżeńskiej, czy w inspirowaniu dyrektorów firm, najważniejsze jest to, by zacząć zwracać uwagę na potrzeby drugiego człowieka. Niektórzy uważają, że muszą przewodzić, waląc się w piersi i wołając: „Chodźcie za mną, jestem silny i wiem więcej niż wy!" Tymczasem prawdziwy przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie". Mówi tak, bo wie, że jeśli posłucha wystarczająco długo, ludzie wyjaśnią mu, w jaki sposób można budzić w nich motywację.

Zauważaj potrzeby drugiego człowieka

Rodzice zawsze mi mówili, że ludzi nie interesuje,

ile czasu zajmuje zrobienie czegoś. Ważne jest tylko,

jak dobrze zostało to wykonane.

Nancy Hanks

Wybrać doskonałość

Do tej pory ustaliliśmy sobie następującą zależność: żeby skutecz­nie wydobywać z ludzi to, co jest w nich najlepsze, trzeba ich trakto­wać pozytywnie i zachęcająco, koncentrować się na zaletach oraz brać pod uwagę ich potrzeby i pragnienia. Ale to nie znaczy, że trzeba być mięczakiem. Przeciwnie - tych, którzy potrafią inspirować to ludzie nieustępliwi, gdy chodzi o normy doskonałości, którzy upor­czywie trzymają się pewnych wartości i starają się tworzyć grupy, których członkowie myślą podobnie. Gdy pewnego szanowanego nauczyciela muzyki spytano, jak to się dzieje, że ma tak wspaniałe wyniki w pracy z uczniami, odpowiedział: „Przede wszystkim uczę ich, że lepiej jest robić to dobrze niż źle. Może to brzmi banalnie, ale zadziwiająco mało ludzi wie, jak znajdować przyjemność i powód do dumy w ustawianiu poprzeczki na wysokim poziomie i podciąganiu do tego poziomu własnego sposobu życia".

Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlep­sze, brzmi następująco:

WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI

W dobrze zarządzanych firmach toleruje się indywidualność, ale jednocześnie bezwzględnie wymusza pewne normy. A to znaczy, że taka firma odróżnia się od innych pewnymi specyficznymi zasadami. We wspaniałej książce zatytułowanej In Search of Excellence (W poszukiwaniu doskonałości) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman jr dochodzą do wniosku, że rola dyrektora powinna w za­sadzie ograniczać się do zarządzania wartościami przedsiębiorstwa. Piszą oni tak:

W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, że człowiek albo dostosowuje się do stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje coś takiego jak stan pośredni.

Osobliwe wydaje się jednak to, że przedsiębiorstwa o różnych systemach przekonań prowadzą równie skuteczną działalność. Na przykład w firmie Hewlett-Packard najbardziej ceni się innowacje, podczas gdy Procter & Gamble kładzie nacisk przede wszystkim na jakość produktów. Manager sprawnie działający w jednej z tych firm zapewne poniósłby klęskę w drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Naj­ważniejszy jest fakt, że każda organizacja ma swoje ustalone normy i że dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania.

Ta sama cecha wyróżnia szczęśliwe rodziny. Można uznawać różne systemy wartości i jednocześnie szczęśliwie żyć. Ale żeby rodzina mogła szczęśliwie żyć, muszą nią rządzić jasne zasady, do których stosują się wszyscy jej członkowie. Do stworzenia tego rodzaju kul­tury potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie może to być człowiek uciążliwy, z ciężką ręką, ale raczej taki, który wyznaje pew­ne nienaruszalne credo i oczekuje, że wszyscy członkowie grupy będą się do niego stosowali.

Stanowczość oznacza troskę

Znam nauczycielkę, która pracuje w pięciu szkołach, a więc dla pięciu dyrektorów- Każdy z nich ma inny styl pracy. Na przykład jedna dyrektorka ubiera się bardzo elegancko i kieruje swoją orga­nizacją z dystansu. Jest profesjonalistką, jej szkoła pracuje zupełnie gładko. Inny dyrektor też ma dobrą szkołę, ale działa na zasadach bardziej nieformalnych. To człowiek bardziej przyjacielski, żyje na luzie i lubi zajęcia na boisku, bo ma wtedy bezpośredni kontakt z dziećmi. „Ale czy wie pan, w której szkole panuje najgorsze mora­le? -zapytała mnie owa nauczycielka. - W tej, gdzie dyrektor pragnie zadowolić absolutnie wszystkich. Mawia do nauczycieli:, Jeśli to pani nie odpowiada, a wiem, że ma pani daleko do pracy, może pani nie przyjeżdżać na dzisiejszy wieczorny program szkolny. Być może zdaje mu się, że dobre współżycie z ludźmi jest równoznaczne z pobłażli­wością. Tylko, że to się później mści. Bo każdy próbuje zyskać dla siebie jak najwięcej".

Nacechowana poufałością, bezceremonialna postawa niesie w so­bie następującą myśl: „Ta szkoła nie jest warta troski". Z tego same­go powodu nigdy nie szanuje się rozlazłego dyrektora i beztroskiego nauczyciela - im obu nie zależy ani na doskonałości, ani na ludziach. I chociaż czasami cierpimy z powodu wymagających nauczycieli, naj­częściej z wdzięcznością wspominamy ich za to, że zmuszali nas do wykorzystania drzemiącego w nas potencjału.

Potrzeba kierowania

Obojętność nie jest dobra ani w domu, ani w szkole, ani tym bar­dziej w biurze. Badania wykazują, że dzieci trzymane przez rodziców w ryzach najczęściej wyrastają na osoby z poczuciem bezpieczeńst­wa. Czasami buntują się i narzekają na stosowane zasady, ale rosną szczęśliwsze, bardziej ambitne i lepiej przystosowane do życia. Jeśli zależy ci na członkach twojej rodziny, to zależy ci również na ich powodzeniu, więc poświęcasz im czas i energię, uczysz ich, jak różne rzeczy robić dobrze. Gdy w stosunku do dzieci jesteś zbyt pobłażliwy i zbyt hojnie obdarowujesz je przywilejami i pieniędzmi, pewnego dnia przytulą się i powiedzą: „Jesteś super". Tylko, że ten uścisk został kupiony, a ty wcale nie jesteś super. Będzie ci o wiele przyjem­niej, gdy twoje dwudziestopięcioletnie dziecko przyjdzie do ciebie otrzymawszy awans, przytuli się i powie: „Dziękuję ci, że nauczyłeś mnie, jak pracować".

Uczniowie lubią, kiedy się ich naciska - mówi Bili Honig, inspektor wydziału szkolnictwa w stanie Kalifornia. - Dzieci szanują odwagę. Mówią:, „Jeśli pan mnie nie zmusza, żebym coś robił, to znaczy, że panu na mnie nie zależy". Cierpią katusze, a potem biorą się do roboty.

Mimo całej tej gadaniny na temat przywództwa beznakazowego, ludzie potrzebują być kierowani. Robert S. Hughes, prezes rady nadzorczej w Robert S. Hughes Company, powiedział ostatnio tak: „Im jestem starszy, tym bardziej się przekonuję, że ludzie potrzebują kierowania bardziej niż nam się kiedyś wydawało". Na podstawie mojej praktyki wnioskuję, że wielu dwudziestoparolatków żałuje, iż rodzice nie kierowali nimi bardziej stanowczo. Nie tak dawno temu pewna kobieta powiedziała mi: „Przykro mi, że ojciec i matka nie­wystarczająco mną kierowali. Są rzeczy, które muszę wiedzieć, żeby funkcjonować w świecie dorosłych, i oni mogli mnie tego wszystkiego nauczyć. Prawdopodobnie byłam »wszystkowiedząca« i nie zachowywałam się tak, jakbym potrzebowała tego przewodnictwa, chociaż w rzeczywistości było inaczej".

Metody przewodnictwa bywają różne, ale ci, którzy opanowali sztukę motywacji mają jedną wspólną cechę: absolutne, poświęcenie dla wykonywanej pracy. Oni nigdy nie poddają się wpływowi mody.

Żeby być przywódcą, musisz mieć w sobie żar. Kiedy Mario Cuomo uczęszczał na wydział prawa, wykładowcy radzili mu, żeby zmienił przeładowane samogłoskami nazwisko, jeśli chce iść w życiu na­przód. Lecz Cuomo tego nie zrobił, był dumny ze swego włoskiego pochodzenia. Gdy w roku 1982 kandydował na stanowisko guberna­tora Nowego Jorku, jego przeciwnik Lewis Lehrman wydał, na kam­panię 13,9 miliona dolarów (z tego 9,6 miliona z własnej fortuny), natomiast Cuomo tylko 4,8 miliona dolarów. Cuomo był chwilami przekonany, że przegra. Pewnej nocy podczas kampanii usiadłby zrobić notatki w pamiętniku. Szukając ołówka natknął się w szufla­dzie na starą wizytówkę swego ojca. Przeczytał: „Andrea Cuomo, włosko - amerykański sklep spożywczy - doskonałe produkty impor­towane" i zaczął myśleć o ojcu. Gdy Andrea Cuomo przyjechał do Ameryki, nie znał angielskiego. Znalazł sobie pracę przy kopaniu rowów pod kanalizację. Ostatecznie rodzina kupiła malutki całodo­bowy sklep spożywczy i przez wiele lat żyła na jego zapleczu.

Przyjrzawszy się uważnie wizytówce, Cuomo tak napisał w swoim pamiętniku:

Cały czas zastanawiałem się, co by powiedział mój Poppa, gdybym mu wyjawił, że czuję się zmęczony, albo-nie daj Boże-zniechęcony...

Szczególnie wyraźnie ujrzałem jedną scenę. Przeprowadziliśmy się z zaplecza sklepu do Holliswood. Mieliśmy wreszcie swój własny dom. Dokoła był spory plac, kilka drzew. Uwagę przyciągało zwłaszcza jedno - srebrny świerk, wysoki na jakieś czterdzieści stóp.

Nie minął tydzień i nadeszła okropna burza. Wróciliśmy ze sklepu i okazało się, że nasz wspaniały srebrny świerk został prawie całkiem wyrwany z ziemi i leży, powalony na asfalt. Gdy ujrzeliśmy to drzewo, wyrwane i pokonane, serca nam zamarły. Ale nie naszemu ojcu.

Może ojciec miałby pięć stóp i sześć cali wzrostu, gdyby nie zdarły mu się obcasy. Może i ważyłby ze 155 funtów, gdyby zjadł porządny obiad... Ale on był silniejszy niż Frankie i ja, Marie i mama razem wzięci.

Stał na ulicy, patrząc na drzewo. Deszcz padał. Czekaliśmy parę minut, zastanawiając się nad tym wszystkim, gdy nagle ojciec powie­dział:

— No, dobra, musimy go postawić!

— Tato, o czym ty mówisz? Wyrwało go z korzeniami!

— Zamknij się! Postawimy go i znowu będzie sobie rósł!

Oniemieliśmy wszyscy. Nie mogłem mu odmówić. Nie, dlatego, że byłem jego synem, ale dlatego, że on był tak pewny siebie.

Poszliśmy za ojcem do domu i zabraliśmy tyle linki, ile udało nam się znaleźć. Przywiązaliśmy ją do czubka drzewa. Ojciec stał przy domu i razem ze mną ciągnął linkę, a Frankie podnosił w górę czub wspania­łego srebrnego świerka. Dosłownie po chwili drzewo znowu stało pionowo!

W okropnej ulewie ojciec rozkopywał błotnistą ziemię, a drzewo coraz bardziej się zapadało, znajdując coraz więcej oparcia dla swych korzeni. Potem przywaliliśmy korzenie błotem i dla pewności narzuciliśmy na wierzch kamieni. Ojciec powbijał w ziemię paliki, przeciągnął linki od nich do pnia, a po dwóch godzinach popatrzył na świerk, pokiereszo­wany, ale stojący prosto, i powiedział:

— Nie martwcie się. On znowu będzie rósł.

Spojrzałem na wyjętą z szuflady wizytówkę ojca i aż zachciało mi się płakać. Gdyby przejeżdżał pan dzisiaj obok tego domu, przekonałby się pan, że wspaniały srebrny świerk, teraz wysoki na jakieś sześćdziesiąt pięć stóp, stoi wyprostowany w stronę nieba, jakby nigdy nie leżał na asfalcie.

Schowałem wizytówkę z powrotem do szuflady i zamknąłem ją zde­cydowanie. Nie mogłem się już doczekać powrotu do kampanii wybor­czej.

W roku 1982 Cuomo wygrał wybory przewagą 180 386 głosów, przede wszystkim dzięki niezachwianej determinacji i chęci pokona­nia przeszkód, które wydawały się nie do przebycia. Taka determi­nacja nie bierze się znikąd. W tym przypadku wpoił ją ojciec, który miał w sobie wielki żar i który uważał, że rodziną należy kierować bardzo stanowczo.

Umiejętność upominania

Jeśli mamy egzekwować ustalone na wysokim poziomie normy, musimy zwracać ludziom uwagę, gdy się do tych norm nie stosują. W książeczce zatytułowanej The One - Minutę Manager (Manager jednej minuty) Kenneth Blanchard i Spencer Johnson zalecają udzie­lanie jednominutowej reprymendy.

Jedną z oznak kiepskiego managera (lub nieudolnego rodzica) jest to, że boi się wytknąć innym błędy, kiedy ci je popełnią. Oto kilka propozycji właściwego udzielania reprymendy:

1.Zrób to natychmiast.

2.Przede wszystkim potwierdź fakty. Upewnij się, że twoje informacje są poprawne.

3.Mów, co źle zrobili, w kategoriach konkretów. Staraj się krytykować zachowanie, a nie motywy.

4.Okaż swoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację.

Być może niektórzy z nas nie zgodzą się z Blanchardem i Johnsonem w kwestii czasu potrzebnego na udzielenie nagany. Większość pracowników i dzieci będzie potrzebowała dłuższego wyjaśniania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna: nigdy nie uda się nam właściwie motywować ludzi i kierować nimi, jeśli będziemy się bali zwracać im uwagę. Może czasami wzbudzimy czyjś gniew, może ktoś uzna nas za bezlitosnych, ale najważniejsze jest to, że okazujemy zdecydowanie, że nie tolerujemy niekompetencji. Dan Rather powiedział tak: Marzenie zaczyna się od nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię ciągnie, popycha i prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchając ostro zakończonym patykiem, któremu na imię prawda.

Gdy osoba inspirująca jest niepopularna

Gdy upominasz drugiego człowieka, musisz być przygotowany na to, że przez pewien czas będzie on nieszczęśliwy. Budzący natchnie­nie przywódca nie musi być najmądrzejszy, nie musi nawet najciężej w całej grupie pracować. Ale musi być stanowczy - stanowczy w dą­żeniu do doskonałości, nawet, jeśli na pewien czas straci popularność. Przywództwo nie jest równoznaczne z wygrywaniem w konkursach popularności. „Niektórzy najbardziej utalentowani ludzie są złymi przywódcami, ponieważ mają niszczącą potrzebę bycia kochanym przez wszystkich" - mówi James Schorr z Holiday Inns. Trener Lombardi prezentuje następującą filozofię: „Uważam, że ważniejsza jest pewność zawodników niż ich uczucia do mnie". A psycholog pediatra Haim Ginott twierdzi: „Dobry rodzic musi lubić swoje dzieci, ale nie może żądać, żeby one lubiły go w każdej chwili każdego dnia".

Dyscyplina poparta szczerością

Annę Sullivan była osobą obdarzoną wyjątkową umiejętnością przekonywania i inspirowania. Była nauczycielką Helen Keller, oso­by pogrążonej w świecie ciszy i ciemności. Gdy panna Sullivan przy­jechała do Tuscumbia w stanie Alabama, zastała tam młode, niezdys­cyplinowane zwierzątko. Do tego czasu parę osób mówiło już matce Helen, ze ma niedorozwinięte dziecko, a skoro umysł pogrążony był w ciemności, rozwijającym się ciałem rzeczywiście kierowały zwie­rzęce instynkty. Ale pewnego dnia przy pompie panna Sullivan odniosła sukces: Helen skojarzyła tryskającą na dłoń wodę z palcem. Annę, „piszącym" na drugiej dłoni słowo „W-O-D-A". „Porwana pierwszą radością w życiu - napisała Keller - wyciągnęłam rękę do zawsze obecnej dłoni Annę, błagając o nowe słowa, żeby móc zidentyfikować każdą dotykaną rzecz. Z jednej dłoni na drugą zaczęły przeskakiwać iskry .porozumienia i nagle pojawiła się nić uczucia".

Prawie cały świat zna tę przyprawiającą o dreszcz historię. Dzięki Annę Sullivan Helen Keller została międzynarodową bohaterką i wzorem dla ludzi upośledzonych. Ale rzadko się mówi, że Annę Sullivan przez wszystkie te lata traktowała swoją uczennicę bardzo surowo. Zwierzątko nie od razu zmieniło się w łagodne, chętne do współpracy dziecko tylko, dlatego, że już mogło komunikować się z innymi. Stało się tak dzięki stosowanej przez Annę Sullivan ostrej dyscyplinie i takim samym wymaganiom, co do zachowania, jakie stawiałaby dziecku widzącemu i słyszącemu. Helen Keller napisała potem:

Gdy tylko opanowałam dość słów, by odróżniać dobro od zła -jeśli dopuściłam się jakiegoś występku, Annę kładła mnie do łóżka. Lenist­wo, niedbalstwo, bałaganiarstwo i wymówki - oto błędy, z którymi Annę walczyła niezłomnie, z poczuciem humoru i ciętą ironią.

Siła wyzwania

Ludzie nie czerpią inspiracji z pracy czy od rodziny, w której nicze­go się od nich nie wymaga. Inspiracją są wyzwania. Charles de Gaulle, który potrafił pobudzić swój naród do działania, powiedział tak: „Człowieka z charakterem pociąga to, co jest trudne, ponieważ dopiero w zmaganiach z przeciwnościami potrafi sobie uświadomić swój własny potencjał". A William James stwierdził następująco: „Potrzeba i walka są tym, co nas pobudza i inspiruje".

Gdy Jezus powoływał swoich uczniów, nie zamierzał uczynić ich życia łatwym i przyjemnym. Przeciwnie: każdemu z nich kazał wziąć na plecy swój krzyż. Powiedział, że droga będzie wąska i stroma, wzywał do ofiarności.

Skąd bierze się chęć dołączenia do takiego ruchu, w którym czło­wieka czekają niebezpieczeństwa i trudy? Odpowiedź jest prosta -takie wyzwanie zawiera w sobie pewien uniwersalny urok. Garibaldi zwerbował armię, z którą wyzwolił Włochy, zwracając się do tych, którzy byli gotowi cierpieć zimno, głód i śmierć. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną młodą dziewczynę do Misji Miłosierdzia, wcale nie obchodzi się z nią tak delikatnie, jak moglibyśmy przypuszczać. Już następnego dnia dziewczyna musi się udać do domu umierających

i tam rozpocząć swoją działalność. Siostra Bernard, jedna z pierw­szych dwunastu, które zaczęły pracę z Matką Teresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Było ciężko. I ona chciała, żeby było ciężko. Niczego nam nie ułatwiała".

Pokusa spełniania misji

Tego rodzaju wymagające przywództwo zawsze jest najbardziej zobowiązujące, ale i najskuteczniejsze, po części, dlatego, że ludzie tęsknią za posiadaniem swojej własnej misji, jakiegoś zadania.

Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga w stanie Idaho (liczba mieszkańców 11 000) odkryła skuteczny sposób walki z nad­wagą. Znajomi zaczęli chwalić jej wspaniały wygląd i prosić o pomoc w zrzuceniu nadmiaru tkanki tłuszczowej. W rezultacie w Rexburgu powstało pierwsze Centrum Dietetyki. Było to w roku 1970. Obecnie na całym świecie istnieje ponad 1900 takich ośrodków, których rocz­ny dochód sięga 90 milionów dolarów. Sybil Ferguson i jej mąż dalej kierują firmą z Rexburga. Jak wytłumaczyć tak wielki sukces? Otóż stało się tak również, dlatego, że ludzie ci tworzą coś więcej niż tylko firmę - to jest pewien ruch, swoista misja. Jedna z asystentek pani Ferguson mówi: „Ludzie czują się tu związani ze sprawą, której my jesteśmy oddani: z niesieniem pomocy ludziom pragnącym pozbyć się nadwagi - więc traktuje się to jak coś więcej niż zwykłą pracę".

Gdy postanowiono, że XXII Igrzyska Olimpijskie odbędą się w Stanach Zjednoczonych Ameryki Północnej, pesymiści przepo­wiadali katastrofę. Ludzie myśleli ciągle o atakach terrorystycznych, które doprowadziły do tragedii w Monachium i finansowym fiasku w Montrealu, gdzie rząd został z miliardem dolarów długu.

Tymczasem olimpiada w USA okazała się niewiarygodnym sukce­sem, w znacznej mierze dzięki działaniu Petera Ueberrotha, czter­dziestodwuletniego optymisty, który doprowadził do triumfu i zysku w wysokości 200 milionów dolarów. O umyśle Ueberrotha znany dziennikarz Robert Ajemian napisał w „Timesie" tak: „Czegokol­wiek on się tknie, zamienia to w wielką sprawę. Udział w rozwiązy­waniu trudnych problemów i osiąganie trudnych celów daje mu siłę do dalszego działania".

Ueberroth wielokrotnie mówił do 72 000 robotników (w więk­szości ochotników) o tym, jak wspólnie muszą się wspiąć na tę ma­jestatyczną górę. Niektórym ten rodzaj języka mógł się wydawać staromodny, ale nie było najmniejszej wątpliwości, że Ueberroth wiedział, co robi. Tak wielkie poświęcenie dla sprawy pozwalało mu dominować nad tymi, którzy nie okazywali dość entuzjazmu. Pewne­go dnia Ueberroth zatrzymał się na pogawędkę z robotnikami jedzą­cymi lunch w barze, gdzie miał swoją siedzibę główną. Rozmowa była rutynowo uprzejma, ale tylko do chwili, gdy pewna kobieta zapytała o podwyżkę. Ueberroth, ochotnik nieotrzymujący ani grosza, spochmurniał i rzucił: „Nie powinna pani tu pracować, skoro pani nie rozumie, co my tu próbujemy zrobić".

Najważniejsza jest inspirująca siła wielkiej sprawy. Charakterys­tyczną dla naszej kultury bzdurą jest twierdzenie, że bylibyśmy bar­dziej szczęśliwi, gdybyśmy mieli mniej do roboty, gdybyśmy tak cięż­ko nie pracowali i mieli mniej zajęć w domu. Gdyby można było więcej odpoczywać i wyjeżdżać na dłuższe wakacje. Tylko, że wolny czas ma niewiele wspólnego z ludzkim szczęściem. Przeciwnie, stwierdziłem, że najszczęśliwsi ludzie mają swoją misję i kroczą przez życie napędzani oddaniem dla sprawy. Faktem jest, że większość ludzi się nudzi. Kiedy uczniowie nie lubią szkoły, to znaczy, że szkoła za mało od nich oczekuje. Kiedy ludzie nienawidzą swojej pracy, to najczęściej powodem jest rutyna i nuda. A jeśli na horyzoncie pojawi się przywódca, który rzuci wyzwanie i zaoferuje jakąś wielką sprawę, ludzie z pewnością chętnie za nim pójdą.

Realistyczne oczekiwania

Nim zakończymy omawianie kwestii doskonałości i poświęcenia, musimy ostrzec przed przesadnym przynaglaniem ludzi do sięgania do gwiazd. Bo przecież można wymagać od ludzi tak dużo, że się zniechęcą i zrezygnują. Nikt nie potrafi pracować bez końca, nie odnosząc żadnych sukcesów. David C. McClelland, psycholog z uni­wersytetu Harvarda, przeprowadził obszerne badania na temat mo­tywacji do osiągnięć i stwierdził, że ludzie z najlepszą motywacją lubią mieć przed sobą jasno wytyczony cel, ale cel, który da się osiągnąć. Jeśli do grupy eksperymentalnej zaprosić businessmanów, żeby zaaranżowali zabawę w rzucanie sznurowymi obręczami do celu, to niektórzy ludzie staną blisko, z łatwością będą trafiać na kołki

1 szybko się znudzą. Inni staną daleko, w ogóle nie będą trafiać i też się zniechęcą. Natomiast ludzie, którzy w interesach najprawdopo­dobniej osiągną największy sukces, staną w takiej odległości, żeby rzucanie było pewnym wyzwaniem, ale nie na tyle daleko, by w ogóle uniemożliwić sukces. McClelland stwierdził, że tacy ludzie nigdy nie tracą motywacji, że działa na nich „zwrotne sprzężenie dodatnie" -stałe uczucie zadowolenia z umiejętności osiągania krótkotermino­wych celów. Innymi słowy, ludzie ci chcą powiększać swoje zdolności, ale potrzebują do tego regularnych sukcesów. Wszyscy przywódcy i nauczyciele mogą czerpać z tego wspaniałą naukę: przynaglanie do doskonałości musi się wiązać ze stanowiącymi wyzwanie, ale i osią­galnymi celami. Trzeba ustalić pewien postęp celów, żeby ludzie znajdowali radość w regularnym odbieraniu pozytywnego bodźca sukcesu.

Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedział tak:

Optymizm pomaga, jeśli jest naprawdę przekonujący. Zatem wyty­czajcie rozsądny cel. Jeżeli wiem, że chłopak nie jest w stanie osiągnąć lepszego wyniku, mówię mu, żeby spróbował być szósty. Jeśli twój znajomy jest dzisiaj drugim zastępcą pomywacza butelek, nie mów mu, że jutro może zostać szefem firmy. Lepiej przekonaj go, żeby został mistrzem w myciu butelek. Jeżeli twój syn dostanie pałę z klasówki z historii, powiedz mu, że jesteś się gotów założyć, że następnym razem dostanie dwójkę. W następnym rozdziale powiem, jak możesz sobie radzić z niepo­wodzeniem w działaniu ludzi, którymi kierujesz.

Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości

Najważniejszym zadaniem nauczyciela jest uczyć ludzi, jak ponosić porażkę w sposób inteligentny.

Charles F. Kettering

Jak dawać sobie radę z niepowodzeniem

Pod koniec maja 1940 roku wojska brytyjskie stanęły pod Dunkier­ką w obliczu sromotnej klęski. Niemieckie dywizje pancerne zamy­kały w kotle źle wyposażone i słabo wyćwiczone wojska brytyjskie i Hitler był już gotów zmiażdżyć je ostatecznie. Jedyną drogą ucieczki było morze. Na szczęście Brytyjczycy to naród żeglarzy. Chociaż ewakuację wzięła na siebie marynarka wojenna, do operacji przyłą­czył się każdy, kto posiadał jakąkolwiek jednostkę pływającą. Kutry i statki rybackie, holowniki i łodzie motorowe, jachty, stare parowce z Tamizy - w morze wyszło dosłownie wszystko, co mogło się utrzy­mać na wodzie, żeby wyrwać oddziały brytyjskie ze szponów niemiec­kiego oblężenia. To było prawdziwe piekło na morzu.

Zginęła jedna trzecia ludzi, ale armia jako taka została uratowana. Brytyjczycy zachowali ducha walki. A. L. Rowse, jeden z uczestników tej akcji, opowiada, jak to było, gdy oddziały wracały do domu: „Pamiętam, jak wracali z kanału. W portach i na stacjach kolejowych cywile dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta ciężka próba nie załamała ich".

Całe wyposażenie porzucili we Francji - armaty, broń maszynową, samochody, tysiące karabinów. Na wyćwiczenie i wyposażenie armii zdolnej wkroczyć do Europy potrzeba było lat. Przemawiając w tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisał wydarzeniom z Dunkierki cech zwycięstwa. Ale wypowiedział następujące słowa:

Będziemy szli do samego końca, będziemy walczyć we Francji, będzie­my walczyć na morzach i oceanach... będziemy bronić naszej wyspy bez względu na koszty, będziemy walczyć na plażach, będziemy walczyć na terenach desantowych, będziemy walczyć na polach i na ulicach... nie poddamy się nigdy.

Każdy, kto chce być dobrym przywódcą, musi po tego rodzaju przeżyciach umieć na nowo rozpalić w ludziach wolę walki. W zasa­dzie można chyba powiedzieć, że nie sposób jest dobrze inspirować, jeśli się nie wie, jak pomagać ludziom w przezwyciężaniu niepowo­dzeń.

Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie został do końca zrozumiany. Bo jak to się dzieje, że człowiek wyrusza w świat z na­dzieją i wytyczonym celem, a po pierwszej porażce nagle się podda­je? Nie umie się pozbierać, porzuca marzenia i żyje w atmosferze rezygnacji. Z drugiej strony, co powoduje, że inny człowiek potrafi się regenerować? Niepowodzenia zwiększają tylko jego determina­cję - kiedy się potknie, wstaje, rozgląda się dokoła, żeby na popeł­nionych błędach czegoś się nauczyć, a potem idzie dalej z zamiarem zwycięstwa.

Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywódcy. Zatem czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

STWÓRZ ŚRODOWISKO, W KTÓRYM

NIEPOWODZENIE NIE OZNACZA PRZEGRANEJ

Kiedyś pewna kobieta z dużym doświadczeniem politycznym i umie­jętnością obserwacji ludzi największych i tych nieco mniejszych po­wiedziała mi tak: „Czy pan wie, co odróżnia człowieka sukcesu od reszty świata? Dawniej wydawało mi się, że chodzi o parcie do przodu, inteligencję, koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obserwa­cji przekonałam się, że - co paradoksalne - tajemnica trwałego sukcesu tkwi w umiejętności właściwego podejścia do niepowodzeń".

Pewna młoda Murzynka Marian Anderson, wspaniała śpiewaczka operowa, wcześnie poznała smak porażki. Być może za wcześnie się zdecydowała, może nie była jeszcze wystarczająco przygotowana, może miała za mało doświadczenia. W każdym razie nie zostawiono na niej suchej nitki. Załamana wróciła do domu. Ludzie z parafii chcieli jej pomóc, zbierali drobne sumy na „Fundację Przyszłości Marian Anderson". Po porażce, jakiej ta kobieta doznała w Nowym Jorku, nie śmiała stanąć twarzą w twarz ze swoimi przyjaciółmi i nauczycielami.

Depresja trwała ponad rok, ale matka Marian Anderson nie pod­dała się. Zachęcała córkę, powtarzała jej, że to tylko chwilowe nie­powodzenie, przekonywała, że ma talent. Pewnego popołudnia prze­mówiła do córki o wiele poważniej: „Cnota musi przyjść przed wiel­kością. Marian, uważam, że powinnaś zastanowić się trochę nad tym niepowodzeniem i żarliwie pomodlić". Snując wspomnienia, ta wiel­ka primadonna, która wielu innym śpiewakom pomagała przeżyć rozpacz ogarniającą człowieka po pierwszej porażce, powiedziała: „Swój głos zawdzięczam wierze. Wierze i słowom matki: Cnota musi przyjść przed wielkością".

Mądra matka, ale i mądry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyć się na błędach i jak nigdy się nie poddawać. Niektórzy ludzie businessu wyrzucają z pracy tych, którzy się potykają. Tylko najlepsi managerowie wiedzą, że podwładni będą popełniać błędy, i zamiast ciągle zmieniać personel - decydują się na to, by uczyć ludzi, jak dawać sobie radę z niepowodzeniami i jak się na nich uczyć. Innymi słowy, są nie tyle sędziami i strażnikami, co raczej trenerami i nau­czycielami. Wiedzą, że kiedy człowiek się przewraca, to ma znakomitą okazję, żeby znaleźć motywację do swoich działań. Jeśli potrafią przekazać swój upór i wytrwałość oraz pomagać innym uczyć się na błędach, oddadzą im cenną przysługę i jednocześnie stworzą lepszą, organizację.

Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, co jest niezbędne do dobrego zarządzania, powiedział śmiało:

Trzeba się nauczyć ponosić porażki. Jestem zdumiony liczbą organi­zacji, w których nie pozwala się ludziom na pomyłki. Nie można stwo­rzyć nic nowego, jeśli nie potrafi się akceptować pomyłek.

Gdy inspirator na własnym przykładzie pokazuje, jak sobie radzić z niepowodzeniami

W jaki sposób wpajać te zasady grupie? Można to robić na włas­nym przykładzie. Spotykamy się często z błędnym przekonaniem, że legitymacją dobrego przewodnika, jest nieprzerwany strumień suk­cesów. Tymczasem przykład człowieka upartego, który przegrał kilka bitew, lecz nie zląkł się przegranej, jest prawdopodobnie bardziej inspirujący niż cokolwiek innego.

Musimy odrzucić koncepcję, że silni ludzie nigdy nie doznają niepowodzeń. Richard J. Needham powiada tak:

Silni ludzie popełniają tyle samo okropnych błędów, co ludzie słabi. Różnica polega jednak na tym, że ludzie silni przyznają się do błędów, śmieją się z nich i czerpią z nich naukę. I w ten sposób stają się jeszcze silniejsi.

Jeżeli chcesz tę prawdę przekazać swojemu otoczeniu, pokaż, że ty również miewasz niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno będą cię bacznie obserwować, żeby się przekonać, jak, zarea­gujesz, gdy się potkniesz. Lecz jeśli będziesz udawał, że to nie było niepowodzenie, albo je zignorujesz, twoja praca pójdzie na marne. Oni tego nigdy nie zapomną.

Pomagaj ludziom przetrwać, gdy czują się odtrąceni

Dobry przywódca najlepiej wpływa na motywację swoich podwład­nych, gdy pomaga im wydostać się z dołka, jeśli czują się odtrąceni. W rodzinie może to być dziecko, gdy wraca stłamszone ze szkoły, bo przegrało w klasowych wyborach. W małżeństwie może to być mał­żonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu. Podobnie jest z czło­wiekiem zajmującym się handlem, gdy przez cały miesiąc ma bezna­dziejne wyniki finansowe.

Najważniejsze jest to, by ludzi, którzy wrócili z pola bitwy pokona­ni, na nowo napełnić energią. Tom Keegan, mający za sobą całą drogę do stanowiska kierownika działu sprzedaży w dużej firmie handlującej dywanami, mówi tak:

Przez wiele lat byłem w drodze, a teraz, gdy zostałem kierownikiem, postanowiłem nie zapominać, jak bardzo samotnym bywa się w trasie. Kiedy jeździ się od klienta do klienta i każdy mówi, że twoje towary są za drogie, a sama firma wygląda na podejrzaną, to ostatnią rzeczą, jakiej potrzebujesz, jest świadomość, że twój szef też jest przeciw tobie. Musisz być pewien, że twoja firma jest po twojej stronie.

Podobnie w rodzinie - dom powinien być schronieniem, gdzie można leczyć rany i gdzie ludzie akceptują cię bez względu na to, jaki popełniłeś błąd. Świadomość istnienia takiego bezpiecznego miejsca podtrzymuje człowieka na duchu nawet w bardzo wrogim otoczeniu.

Z ochranianiem, tak jak z wieloma innymi dobrymi rzeczami, moż­na oczywiście przesadzić i zacząć chronić dziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko, że wtedy przyjmuje się na ogół pozy­cję obronną i o wszystko oskarża czynniki zewnętrzne. Dr Robert N. McMurray, psycholog - konsultant, przebadał 220 mężczyzn - ludzi dobrze zbudowanych, o ponadprzeciętnej inteligencji, dobrze przy­gotowanych - i stwierdził, że przez dłuższy czas nie potrafią utrzymać się w pracy ani odnosić sukcesów towarzyskich. McMurray sklasyfi­kował ich jako połowicznych bankrutów i doszedł do wniosku, że głównym powodem jest brak umiejętności stawiania czoła niedociąg­nięciom. W dzieciństwie pobłażliwi rodzice chronili ich przed kon­sekwencjami ich własnych błędów. W przypadku niepowodzeń w szkole obwiniano nauczyciela. Kiedy nie radzili sobie w pracy - winą obarczano politykę firmy. Według Thomasa Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka, żyjącego w XIX w., taki brak świado­mości jest największym ze wszystkich błędów.

Jak naprawiać błędy nie tłumiąc entuzjazmu

W jaki sposób zachować równowagę między utrzymaniem wyso­kich norm a wychowywaniem podległych ludzi, gdy nie stosują się do tych norm? Z tym samym problemem spotykają się rodzice i managerowie: jak wymagać dobrego działania i jednocześnie tole­rować potknięcia?

Błędem totalnym jest tak ostre karcenie młodych ludzi za popeł­nione błędy, że w rezultacie rezygnują z ambicji i szczytnych celów. Seneka, filozof rzymski powiedział: „Skoro jesteś człowiekiem, po­dziwiaj tych, którzy usiłują dojść do wielkich rzeczy, nawet, gdy po drodze zdarzają się im niepowodzenia". Natomiast Teodor Roosevelt ujął to tak: „Błędów nie popełnia tylko ten, kto nigdy nic nie robi". Wydaje się też, że powinniśmy udzielać reprymendy kierowa­nym przez nas ludziom, jeżeli nie zdarzają się im żadne niepowodze­nia, bo to oznacza, że postanowili działać ostrożnie.

Znany aktor Jack Lemmon powiedział kiedyś tak:

Niepowodzenie nigdy nikomu nie zaszkodziło. To strach przed nie­powodzeniem zabija człowieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezyg­nować, trzeba podjąć ryzyko i iść dalej.

Dobry inspirator zawsze ma pod ręką torbę trików, stosuje różne środki, i kiedy trzeba, pomaga ludziom patrzeć na niepowodzenie z góry, uczyć się na błędach. Czasami krzyczy na nich i przekonuje, żeby przebiegli jeszcze jedno okrążenie, chociaż im się wydaje, że nie zrobią ani kroku więcej. Innym razem wpycha ich na konia, z którego przed chwilą spadli, zanim znów ogarnie ich strach. Bywa, że zmienia zakres obowiązków, by przerwać łańcuch niepowodzeń i umożliwić osiągnięcie paru niewielkich sukcesów. Innymi słowy, inspirator wie, że strach przed niepowodzeniem może zniszczyć marzenia o lepszej przyszłości i że najważniejsze jest to, by niepowodzenia pełniły w ży­ciu tę samą rolę, co kamień szlifierski.

Wyobraźmy sobie jak szybko opisany niżej człowiek mógł zwiesić głowę i zrezygnować. Nie powiodło mu się w interesach w roku '31, w '32 przegrał w wyborach do parlamentu, w '34 wybrano go jednak. Jego ukochana żona zmarła w roku '35, on sam przechodził załama­nie nerwowe w roku '36. W '38 nie udało mu się zostać sprawozdawcą w parlamencie, w '40 nie zakwalifikował się do wyborów. W '43 nie zdołał wejść do Kongresu, w '46 udało mu się tego dokonać. W roku '50 nie zdołał wejść do Senatu, w '56 przegrał w wyborach na wice­prezydenta, a w '58 na senatora. Ostatecznie wybrano go na prezy­denta, a działo się to w roku 1860. Człowiekiem tym był Abraham Lincoln.

Gdzie Lincoln nauczył się takiej nieustępliwości i uporu w obliczu niepowodzeń? Oczywiście w znacznej mierze wypływało to z jego charakteru, który Sandburg, amerykański pisarz i poeta określił jako połączenie aksamitu i stali. Ale człowiek ten był wytrwały rów­nież dlatego, że inni w niego wierzyli, podtrzymywali go na duchu, gdy rozpaczał, przekonywali, że niepowodzenia muszą się kiedyś skończyć, i popychali go do przodu. Być może w tamtym stuleciu na zachodniej granicy urodzili się jeszcze inni Lincolnowie, ale z braku dobrych nauczycieli i przyjaciół nikt dziś o nich nie pamięta.

Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

Jak udzielać rad dzieciom?

Trzeba najpierw dowiedzieć się, czego one potrzebują,

a potem radzić im, żeby to zrobiły.

Harry Truman

Rozwijanie wewnętrznej siły

John Lubbock stwierdził kiedyś, że uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie w nim chęci do nauki. Nigdy nie spotkałem nauczyciela, który nie zgadzałby się z tym poglądem. Ale jak to robić, jak wpajać takie pragnienie nauki? Oto pytanie, które zadają sobie nauczyciele, rozmawiając o motywacji. Jak rozbudzić ten wewnętrz­ny pęd bez uzależniania od stymulacji zewnętrznej?

Oczywiście z konfliktem między motywacją wewnętrzną a zewnęt­rzną spotyka się każdy, kto ma związek z kierowaniem innymi. Nie można być z podległymi sobie ludźmi przez cały czas, by stosować wszystkie możliwe zachęty, groźby i argumenty. Zatem ostatecznym sprawdzianem umiejętności inspiratora jest działanie motywowa­nych przez niego ludzi, podczas jego nieobecności.

Pani Cherry Henricks, znakomity przedsiębiorca i projektant wnętrz (w ciągu ostatnich trzech lat jej firma musiała trzykrotnie przenosić się do większego biura) pomogła mi znaleźć odpowiedź na to pytanie. Gdy ją spytałem, czy motywacja musi pochodzić od innych ludzi, czy też można ją generować z ludzkiego wnętrza, odpowiedzia­ła tak: „Potrzebne jest i jedno, i drugie. Jeśli chodzi o inspirację, to jestem okropnie uzależniona od moich partnerów, ale uważam, że sama siebie potrafię motywować dzięki niezwykle prostej technice -wytyczając sobie określone cele. Zapisuję je na papierze, bardzo konkretnie precyzuję i wtedy nabieram rozpędu".

Im dłużej zastanawiałem się nad słowami pani Henricks, tym bardziej uświadamiałem sobie mądrość zawartą w jej wypowiedzi. Ten wewnętrzny rozpęd najlepiej rozwijać zachęcając ludzi, żeby sami siebie wypróbowali, żeby określili własne cele i marzenia. Po­tem wystarczy im tylko pomagać, by wytrwali przy swoich postano­wieniach. Słyszy się czasem opinię, że najlepszy przywódca to czło­wiek o zdolnościach krasomówczych, który dzięki sile swojej osobo­wości zyskuje zwolenników dla własnych planów. Taki szef bierze się do pracy tak, jakby jego podwładnych trzeba było popychać, przeko­nywać i pochlebstwami nakłaniać do wskoczenia na ten sam wóz.

Chciałbym jednak przestrzec przed takim oto sposobem działania: „Swoją ideę musisz wbić ludziom w głowę, a potem przekonać, że to jest ich własna idea". W pewnym momencie tego rodzaju manipula­cja odbija się rykoszetem, więc trzeba jej za wszelką cenę unikać. Bo przecież, jeśli będziemy szukać wystarczająco długo, stwierdzimy, że inni ludzie też mają dobre pomysły i że można je popierać zupełnie uczciwie.

Zatem piąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

JEŚLI KTOŚ ZDĄŻA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO

Przyjrzyjmy się rozmaitym słynnym rodzinom, a ze zdumieniem stwierdzimy, że niektóre dzieci osiągają o wiele więcej sukcesów niż inne. Dlaczego na przykład synowie Josepha Kennedy'ego tak dużo osiągnęli, podczas gdy nie udało się to dzieciom prezydenta Frank-lina Roosevelta? Z pewnością, Franklin Delano Roosevelt równie dobrze rozumiał władzę i sposób jej wykorzystywania, co Joe Kennedy. Zagadkę tę częściowo rozwiązuje uwaga Franklina Roosevelta juniora, który powiedział, że kiedy chciał się zobaczyć z ojcem, musiał wcześniej ustalić termin spotkania. Pewnego dnia, gdy chło­pak miał jakiś ważny problem, F. D. Roosevelt wysłuchał go, nie odrywając się od pracy przy biurku. Chłopiec przestał mówić, a wte­dy Roosevelt odezwał się głosem człowieka nieobecnego myślami: „Cieszę się, że mogłeś do mnie wpaść". Na tym rozmowa się skoń­czyła.

Teraz przeciwstawmy to ogromnemu zainteresowaniu, jakie Joe Kennedy okazywał życiu swoich dzieci. Pomijając wady Kennedy'ego, trzeba przyznać, że jego lojalność wobec dzieci była absolutna. „Mój business to moja rodzina, a moja rodzina to mój business" -wyznał. John F. Kennedy powiedział kiedyś do jednego ze swych przyjaciół tak: „Wiesz, kiedy na pierwszym roku próbowałem się dostać do drużyny pływackiej, mój ojciec zawsze był przy mnie. Zawsze był przy mnie! I tak samo postępował wobec wszystkich swoich dzieci".

Ojciec, który zachęca dzieci, by dążyły do jak największej liczby celów, i który w ten sposób dołączając do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich życiu wielkie zmiany.

Zachęcać do zmian

W niniejszej książce omawiamy jedno z niezwykle ryzykownych przedsięwzięć: jak pomagać ludziom zmieniać własną osobowość. Gdy wkraczamy w czyjeś życie z zamiarem dokonywania zmian, ludzie robią się podejrzliwi, ponieważ obawiają się z naszej strony postawy wyższości. Stają się zdecydowanie oporni wobec „ulepszaczy", którzy głoszą, że wiedzą, jak należy pokierować ich dziećmi lub pracownikami.

Druga skrajność to zupełny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać, należy nauczyć się „akceptacji". Wielu psychoterapeutów twierdzi, że nie chcą zmieniać swoich pacjentów, starają się ich nie osądzać, nie kierują nimi i zawsze są dla nich pobłażliwi. Ale tak wcale nie jest, bo podczas rozmów z kolegami po fachu rozprawiają o tym, że pacjenci potrzebują zmian. Denerwują się na człowieka, który nie chce przestać pić, na kobietę, która źle traktuje dzieci, na męża, który psychicznie dręczy żonę.

Wywierać wpływ bez onieśmielania

Większość z nas chce zmieniać takich ludzi. Tylko jak motywować do zmian, nie manipulując i nie tyranizując? Jak pomagać i inspiro­wać, nie ograniczając cudzej wolności? To nie są łatwe pytania i będziemy jeszcze do nich wracać. Teraz jednak przedstawię pe­wien prosty model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej.

Gdybym próbował określić, jak każdy nowy pacjent musi się zmienić, by odnaleźć szczęście, sam załamałbym się psychicznie, bo przecież w ten sposób podejmowałbym się roli Boga. Wobec tego moje cele są o wiele skromniejsze. Uważam się za specjalistę od wyjaśniania i kiedy pacjent decyduje się na leczenie, przejmuje na siebie część odpowiedzialności za terapię. Podczas pierwszych sesji zadaję tego rodzaju pytania:

* Jak chce się pan zmienić?

* Co może pana uszczęśliwić?

* W jaki sposób chce pan zmienić swoje zachowanie?

Innymi słowy, proszę o nakreślenie celu naszej wspólnej pracy. Kiedy zaś go zrozumiem, w miarę moich możliwości pomagam go osiągnąć. Oczywiście pacjent może przedstawić cele, do których osiągnięcia zgodnie z sumieniem nie chciałbym przykładać ręki. Ale to na szczęście nigdy mi się nie przytrafiło. Czasami ludzie potrze­bują naszej pomocy, by poznać własne wewnętrzne potrzeby i ok­reślić, czego w życiu naprawdę chcą. Bywa, że gdy już zaczną te cele precyzować, okazują się one bardzo podobne do tych, które sam bym im zasugerował. Wtedy cieszę się, że zachowałem milczenie. Nasze kontakty znajdują się już wówczas na innej płaszczyźnie porozumienia. Nie występuję w nich jako „ulepszacz", ale jako osoba niosąca pomoc w ich własnym przedsięwzięciu samodosko­nalenia. W ten sposób to ja wskakuję na wóz pacjenta.

Oczywiście managerowie i nauczyciele nie mają tyle swobody, nie mogą tak jak psychoterapeuta pozwolić na określanie własnych planów. Jeśli pracownicy lub uczniowie mają inne cele, mówi się im, że muszą się podporządkować.

Kiedy poczujemy pokusę tak zdecydowanej reakcji, pamiętajmy o technice stosowanej przez Paula „Niedźwiedzia" Bryanta, trene­ra, który ze swoją drużyną wygrał 323 mecze footballu amerykań­skiego - więcej niż ktokolwiek inny w historii. Poza tym sportem nie

ma takiej dziedziny, może z wyjątkiem wojska, w której całkowicie rezygnuje się z własnych celów. Tu, bowiem trener określa zadania, a drużyna ma je realizować. Tylko, że na początku każdego sezonu Bryant kazał zawodnikom spisać osobiste cele na dany rok i dopiero po zapoznaniu się z nimi ustalał cele dla całej drużyny. W ten sposób przekazywał następującą wiadomość:

1) troszczę się o was i o to, czego wy chcecie;

2) powinniście myśleć z wyprzedzeniem;

3) tworzymy drużynę, w której, jak mam nadzieję, każdy będzie mógł dążyć do własnych celów, a ja ze swej strony postaram się, żeby każdy z was mógł swój cel osiągnąć.

Jednym z powodów ciągłych sporów między rodzicami i dziećmi jest fakt, że rodzice mają zupełnie inne cele niż dzieci. W tym miejscu zawsze będzie istniał konflikt pokoleń. Niestety, niektórzy rodzice powiększają jeszcze ten problem, nie umiejąc robić tego, co robił Bryant - nie dbają o to, by poznać marzenia swoich dzieci. Gdyby spytali, może znaleźliby coś, do czego można dążyć wspólnie.

Czy rodzice rzeczywiście mogą zachęcać do niezależności? „Jak najbardziej" - powiada Ruth Stafford Peale, autorka różnych, ksią­żek o sztuce motywacji:

Sekret polega na tym: staraj się odnaleźć wrodzone zdolności i ta­lenty dziecka, a potem delikatnie kieruj lub popychaj je w tym kierun­ku. Ojcu, który był świetnym sportowcem, trudno zrozumieć syna, który bardziej woli grać w szachy niż w pitkę. Ale to szachy, a nie piłka, są tym, czego chłopiec potrzebuje, jeśli ma nabierać pewności siebie. Jeśli jedno będzie umiał robić dobrze, uwierzy, że z czymś innym też sobie poradzi.

Nie chcę, żeby w tym miejscu źle mnie zrozumiano. Nie twierdzę, że przywódca ma być słaby, że ma pozwalać innym na ustalanie celów dla całej grupy, bo to doprowadziłoby do nieskutecznej dzia­łalności całej organizacji. Ludzie chcą mieć silnych przywódców, którzy wytyczają jasne cele. Bryant jest tego dobrym przykładem. Ale najlepsi trenerzy i najlepsi szefowie firm zachęcają swych pod­władnych do prezentowania i realizowania własnych celów i zawsze starają się pomagać w osiąganiu tego, czego chcą tamci.

Zasada zgodności

Być może Bryant kazał swoim zawodnikom spisywać na papierze ich prywatne cele z jeszcze innego powodu:, kiedy człowiek poświęca się realizacji jakiegoś celu, zaczynają funkcjonować pewne wpływy psycho­logiczne, dzięki którym szansa realizacji jest o wiele większa. Głęboko w nas tkwi obsesyjne wręcz pragnienie, żeby być i prezentować się jako osoba postępująca zgodnie z tym, czego już dokonaliśmy. W każdej grupie ubolewa się nad niekonsekwencją, a konsekwencję się ceni. To sprawdza się wszędzie, począwszy od więźniów, a skończywszy na grupach religijnych. Każdy człowiek, który zmienia swoje opinie pod wpływem innych, jest uważany za osobę niezdecydowaną, roztrzepaną, słabej woli.

Dr Leon Festinger, pionier w dziedzinie nazywanej teorią dysharmonii kognitywnej, powiada, że dysharmonia wewnętrzna ma te same zdolności pobudzania, co głód lub frustracja. Dlatego kiedy już raz dokonamy wyboru lub osiągniemy jakieś stanowisko, gotowi jesteśmy pokonywać nieprawdopodobne przeszkody, by tylko postępować zgod­nie z tym stanowiskiem. Tak samo radykalnie zmienimy sposób myśle­nia, żeby był zgodny z podejmowanymi działaniami. Weźmy na przykład mężczyznę wiernego żonie w sferze seksualnej. Taki człowiek na ogół zachowuje silne przekonania, co do wierności małżeńskiej w ogóle. Można by powiedzieć: „Oczywiście, oto powód jego wierności - jest wierny, bo ma takie przekonania". Ale nie zawsze. Zwróćmy uwagę, co się stanie, gdy zacznie oszukiwać żonę - na wszelkie możliwe sposoby będzie usprawiedliwiał swoje postępowanie i drastycznie zmieni prze­konania. Można, zatem stwierdzić, że często postawa człowieka jest wynikiem zachowania, a nie jego przyczyną.

Socjologowie Jonathan Freedman i Scott Fraser ogłosili wyniki zas­kakującego eksperymentu. Pewien naukowiec, udając ochotnika biorą­cego udział w pracach na osiedlu, chodził w pewnym mieście w Kalifor­nii od drzwi do drzwi i zwracał się do właścicieli domów z prośbą. Prosił mianowicie, żeby pozwolili postawić na swoim trawniku dużą tablicę z napisem „Jedź ostrożnie". Olbrzymia większość (83%) odmówiła. Później wobec podobnej grupy ludzi zastosowano odmienną taktykę i połowa wyraziła zgodę.

Dwa tygodnie wcześniej mieszkańcy postanowili coś zrobić, żeby zwiększyć bezpieczeństwo kierowców. Inny ochotnik chodził od jednych do drugich i pytał, czy na trawniku może ustawić niewielką tabliczkę (trzy na trzy cale) z napisem „Bądź bezpiecznym kierowcą". Sprawa

była błaha, więc zgodził się na nią prawie każdy mieszkaniec. Ale rezultaty tej właśnie zgody były ogromne, bo kiedy przyszedł inny ochotnik i poprosił o ustawienie dużo większej tablicy, większość znowu się zgodziła.

Zmiana w postrzeganiu samego siebie

Jak to wytłumaczyć? Problem można częściowo zrozumieć zastana­wiając się nad znaczeniem obrazu własnej osoby. Za pierwszym razem ludzie zaczęli patrzeć na siebie samych nieco inaczej. Obserwowali własne zachowanie tak, jak by to robił ktoś inny, i stwierdzili, że zależy im na bezpieczeństwie, że dla takiej sprawy gotowi są współdziałać. Wydało im się to zgodne z własną postawą, więc potem zaaprobowali propozycję ustawienia dużej tablicy. To samo dzieje się z ludźmi, którzy swoje przekonania lub plan zaczynają realizować publicznie: szybko kierują ogromną ilość energii na działania prowadzące do osiągnięcia swoich założeń.

Obecnie coraz wyraźniej widać, dlaczego skutecznie działające gru­py wyznaniowe wymagają od swoich członków publicznego potwier­dzania wiary i dlaczego dobrzy inspiratorzy robią wszystko, co tylko można, żeby drugi człowiek wyraźnie określił swoje cele. Instruktor handlowy Tom Hopkins powiada, że najlepszy sposób przekonania drugiego człowieka do czegoś, co dla nas ma wartość, nie polega na wpychaniu mu swoich racji na siłę czy mówieniu, że jest głupi, skoro nie uznaje tego. „Zawodowy sprzedawca wykorzystuje inną metodę - mówi Hopkins. - Metodę prostą i skuteczną. Oto ona:, Gdy ja coś mówię, im wolno wątpić; gdy mówią oni - to na pewno jest prawda".

W tej dziedzinie należy unikać pewnych niebezpiecznych stref. Mo­że się, bowiem zdarzyć, że zasada zgodności (zgadzanie się a priori na posłuszeństwo) będzie wykorzystywana do manipulowania ludźmi tak, by robili rzeczy sprzeczne z ich własnym interesem. Pozbawieni skrupułów handlowcy lub demagodzy tacy jak Jim Jones, odpowie­dzialny za samobójczą śmierć ponad 900 osób w Gujanie, potrafią przekonać człowieka, żeby według zasady zgodności prowadził swoje sprawy domowe. Najpierw zdobywają od kogoś pewne zobowiązanie. Później zwracają się z prośbą o podjęcie coraz innych wymagań, a wszystko w imię zasady zgodności. W pewnym stopniu trzeba poz­walać ludziom zmieniać poglądy i kwestie sporne ustalać na zasa­dzie: „Mogę się na to zgodzić tylko częściowo".

Niebezpieczny sposób widzenia samego siebie

Jest jeszcze coś, co uzasadnia ostrożność. Otóż zgoda, by ludzie publiczne omawiali negatywne aspekty swojej osobowości, może mieć niebezpieczne skutki. Kiedy mężczyzna mówi: „Nigdy się nie wściekam, zawsze zachowuję spokój" albo, gdy dziewczyna myśli: „Jestem bezna­dziejna z matematyki", trzeba unikać sytuacji, w których tego rodzaju twierdzenia można wypowiadać kategorycznie. Jeśli pozwolisz uczenni­cy przed całą klasą oznajmić, że jest beznadziejna z matematyki, możesz uczynić jej wielką krzywdę, ponieważ ona będzie się starała udowodnić sobie, że miała rację. A mężczyzna, który uważa się za człowieka mści­wego, tym bardziej będzie dostosowywał swoje postępowanie do tego wzorca, im częściej będzie powtarzał taki opis własnej osoby.

A. W. Combs napisał zdanie, które wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleić do lustra w łazience, żeby każdego ranka, zanim ruszą w świat, mogli je przeczytać. Brzmi ono następująco: „Podtrzy­mywanie i wzmacnianie obrazu własnej osoby stanowi motywację dla wszelkiego działania". Jeśli dzieci przy śniadaniu lub pracownicy, z którymi się witamy, przychodząc do pracy, mają negatywne zdanie o własnej osobie, później będą postępować zgodnie z tym obrazem. Czeka nas, zatem zadanie o wiele trudniejsze niż zmiana zachowania zewnętrznego - musimy dotrzeć do obrazu własnej osoby.

Wyjątkowo często nastolatki mają o sobie bardzo złe zdanie. Pe­diatra i psycholog w jednej osobie James Dobson pisze tak:

Zaobserwowałem, że ogromna większość ludzi w wieku od dwunastu do dwudziestu lat jest gorzko rozczarowana tym, kim są i co sobą reprezentują. W świecie, w którym obdarza się czcią supergwiazdy i różne cudowne postacie, tacy młodzi ludne spoglądają w lustro, szukając choćby śladu podobnej wspaniałości, a znajdują wyłącznie objawy trądziku.

Negatywne widzenie własnej osoby należy traktować z przymruże­niem oka i jednocześnie potwierdzać wszystko, co pozytywne. Kiedy uczniowie uważają, że są słabi z matematyki, być może chcą tylko powiedzieć, że źle im poszło na ostatniej klasówce. Naszym zadaniem jest przekonanie ich, że są bardziej uzdolnieni, niż im się zdaje. Jak pisze S. I. Hayakawa, stwierdzenia „trzy razy mi się nie udało" i „jes­tem przegrany" różnią się od siebie zasadniczo.

Precyzja wypowiedzi

Ludzie powinni nie tylko publicznie ogłaszać swoje cele i marzenia. Powinni bardzo precyzyjnie mówić o tym, czego chcą. Razem z dr. Neilem Clarkiem Warrenem przez kilka lat prowadziłem seminaria na temat: „Poczucie własnej godności i odkrywanie radości". Prosi­liśmy uczestników, żeby przez dwadzieścia minut wypowiadali się na piśmie na temat: „Gdyby pieniądze nie stanowiły problemu i mógł­byś dowolnie ułożyć sobie życie, to jak by ono wyglądało?" Odpowie­dzi były niejasne, błędnie sformułowane. To zrozumiałe, że wiele z tych osób nigdy nie miało możliwości swobodnego i konkretnego snucia marzeń, dlatego też osiągnęli niewiele konkretnego szczęścia.

„Lepiej żebyś wiedział, czego chcesz, bo prawdopodobnie będziesz to miał" - powiada znany satyryk Dan Greenburg. I rzeczywiście - istnieje prawie cudowny sposób, dzięki któremu sukces w życiu zale­ży od umiejętności wytyczania sobie wielkich i bardzo konkretnych celów.

Legendarny przemysłowiec Henry Kaiser, poproszony o to, żeby zdradził tajemnicę swego sukcesu, powiedział tak: „Zdecyduj się, czego najbardziej w życiu chcesz, a potem zapisz sobie swoje cele i zaplanuj sposób ich realizacji".

Im dłużej udzielam ludziom porad, tym bardziej sobie uświada­miam, że w tej kwestii większość z nich bardzo różni się od Kaisera. Ludzie dają się unosić prądowi, pozwalają, by o ich losie decydowały okoliczności. Podobnie jak jeden z bohaterów Dickensa pan Micawber, zawsze mają nadzieję, że coś się zdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko się „zdarzają" tak po prostu.

W nakreślaniu własnych celów tkwi wielka siła. Rozmawiałem z człowiekiem zajmującym się handlem nieruchomościami, który dawniej zarabiał przeciętnie około 40 000 dolarów rocznie. Pewnego roku jego dochód podskoczył gwałtownie do 95 000. Spytałem, jak to się stało. „To proste - odparł. - Moja żona poważnie się rozcho­rowała i większą część roku spędziła w szpitalu. Ja dokładnie obliczy­łem, ile pieniędzy muszę zarobić, żeby zabezpieczyć jej opiekę lekar­ską. I udało się, prawie, co do grosza". Gdy stawiamy przed sobą określony cel i dokładnie nakreślamy sposób dojścia do niego, mo­żemy liczyć na niezwykłe przeobrażenie.

Potęga marzeń

Pewien ojciec mówi tak „Rodzice nigdy nie rozmawiali ze mną college'u Właściwie nigdy nie rozmawiali ze mną o przyszłości Miałem wrażenie, ze potrafią żyć wyłącznie teraźniejszością Moja córka ma dopiero trzynaście lat, ale zawsze dyskutujemy o tym, do jakiej szkoły chciałaby chodzić i w czym chciałaby się specjalizować Dobrze wiem, ze nie mogę jej do niczego zmuszać, ale to nie ma znaczenia Ważne jest, ze razem się bawimy marząc o przyszłości"

Szczęśliwe dziecko, którego ojciec myśli o przyszłości i zupełnie bez manipulacji zachęca je do marzeń1 Łatwo zniszczyć ludzkie marzenia, mówiąc drugiemu człowiekowi, ze żyje iluzją I tylko wy­jątkowi ludzie wiedzą, jaką wartość ma snucie wielkich planów i dumne noszenie głowy. Dobry przywódca jest więcej niż optymistą (chociaż prawie zawsze odznacza się pozytywnym myśleniem). Dobry przywódca jest rów­nież futurystą uwielbia żyć przyszłością, śnić o przyszłości, rozmawia o przyszłości, a ponadto otaczających go ludzi namawia, zęby robili to samo.

Zarządzanie poprzez zachęty

Scudder N. Parker powiedział kiedyś tak „Ludzie się zmieniają i robią to, do czego się ich zachęca, a nie to, co im się każe" Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb - potrzeba zachęty ze strony drugiego człowieka i podniety do parcia naprzód.

Jeden z moich pacjentów, który jest obecnie słynnym chirurgiem, twierdzi, ze wierzy w „zarządzanie poprzez zachęty" i wyjaśnia swoją opinię w następujący sposób:

Gdy chodziłem do szkoły średniej, zajęcia na pływalni prowadził trener, którego żywo pamiętam On zawsze na nas krzyczał, ale nie robił tego, zęby nas karcić Wołał mniej więcej tak „No, Johnson, przyspiesz' Szybciej! Potrafisz to zrobić!", a ja właśnie tego potrzebowałem Wydaje mi się, ze tamtemu trenerowi zawdzięczam moje sukcesy, ponieważ gdy stoję przy stole operacyjnym, ciągle słyszę jego głos, Dlatego sam podob­nie zachęcam podległych mi ludzi Może i jestem trudny w pożyciu, może wiele od nich oczekuję, ale przede wszystkim wołam do nich „Dalej, potrafisz to zrobić"

Siła powołania

W roku 1875 w Górnej Alzacji urodził się chorowity chłopiec. W szkole był słabym uczniem, wolno czytał i pisał. Jednak z wiekiem zaczął wytyczać sobie coraz trudniejsze cele, jak choćby naukę heb­rajskiego. W dziedzinie muzyki okazał się cudownym dzieckiem. Zaczął grać na organach w wieku ośmiu lat, gdy już dosięgał nogami do pedałów, a kiedy miał lat dziewięć, zastąpił w kościele zawodowe­go organistę.

Człowiekiem tym był Albert Schweitzer i każdy wie, że już na początku dorosłego życia uprawiał równolegle kilka zawodów. Na uniwersytecie w Strasbourgu uzyskał pierwszy stopień doktora w dziedzinie filozofii, potem zdobył doktoraty z teologii i teorii mu­zyki.

Zanim skończył trzydzieści lat, robił wspaniałą karierę jako orga­nista koncertowy i autor wielu książek. Później jednak przerwał nagle karierę akademicką, by zacząć studiować medycynę i resztę życia spędzić jako misjonarz. Stało się to wtedy, gdy całkiem przy­padkowo przeczytał artykuł o Kongo. Napisano w nim tak: „Podczas gdy my wygłaszamy ludziom kazania, oni cierpią i umierają na na­szych oczach na skutek chorób".

Schweitzer zrozumiał swoje powołanie i zaczął myśleć o wyjeździe do Afryki. Przyjaciele protestowali mówiąc, że skoro mieszkańcy Afryki potrzebują pomocy, niech lepiej Schweitzer zajmie się groma­dzeniem potrzebnych funduszy, bo z całą pewnością nie został powo­łany do obmywania trędowatych własnymi rękami.

Zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie nas przekonywał do racjonal­nego podejścia do życia, człowiek, który czuje potrzebę spłaszczenia naszych marzeń i czynienia naszego życia uboższym. Ale na szczę­ście, znajdzie się kilku takich, którzy będą podsycać nasze ideały i przyłączą się do realizacji naszych celów.

Gdy Schweitzer zakochał się w Helenie Bresslau, córce żydowskie­go historyka, powiedział zwyczajnie: „Studiuję, żeby zostać lekarzem Murzynów w Afryce. Czy chcesz spędzić resztę swego życia ze mną w... dżungli?" A ona odpowiedziała: „Zostanę pielęgniarką, więc jak wtedy będziesz mógł wyjechać beze mnie?"

W Wielki Piątek roku 1913 oboje wyruszyli do Francuskiej Afryki Równikowej. Schweitzer pracował tam przez ponad pięćdziesiąt lat. W końcu został laureatem Nagrody Nobla i legendą.

Czasami trudno nam będzie dostosować kierunek naszego życia do celów otaczających nas ludzi tak jak to uczyniła Helen Schweitzer. Bywa, że nasze plany będą się różnić od ich planów. Zasada pozostaje jednak niezmienna:

Jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty - dołącz do niego

Przykład jest szkołą dla wszystkich ludzi;

w żadnej innej nie będą chcieli się uczyć.

Edmund Burkę

Potęga opowieści o sukcesie

Jakiś czas temu brałem udział w pewnej konferencji w Atlancie i zabierałem głos z tej samej mównicy, co Lee Iacocca, prezes rady nadzorczej firmy, Chrysler Corporation. W przemyśle samochodo­wym panował zastój i nikt nie miał pewności, czy Chrysler przeżyje. Przemówienie prezesa było zatytułowane, „Więc sądzicie, że to wy macie kłopoty!" Iacocca mówił przez godzinę, a jego słowa były porywające. Chociaż często przerywano mu oklaskami, opowiedział, jak Chrysler Corp. zmniejszył liczbę pracowników administracyjnych z 40 000 do 20 000, a mimo to fabryka produkowała więcej samocho­dów niż kiedykolwiek wcześniej. Firma znowu zaczęła przynosić niewielkie zyski. Była to opowieść o przejścia drogi od żebraka do milionera na skalę przemysłową.

Wróciłem do hotelu dziwnie poruszony. Mój zawód w żaden spo­sób nie łączy się z produkcją przemysłową. Iacocca jest szefem wielkiej fabryki samochodów z Detroit, a ja psychoterapeutą i autorem książek z Los Angeles. A jednak dzięki jego opowieści o sukcesie wziąłem się do pracy z nowym zapałem i oddaniem.

Tam w Atlancie zadziałała ważna zasada psychologiczna: opo­wieść o sukcesie może wspaniale inspirować. Zatem szósta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze brzmi:

WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆ DO SUKCESU

Dobry gawędziarz potrafi na ogół wspaniale przekonywać, ponie­waż wie, że większy wpływ wywiera konkretny przykład niż zasady ogólne. Morton Hunt mówi, że kiedyś lekarz zapisał mu lekarstwo. Zapytał, czy nie jest niebezpieczne. Wtedy lekarz wyjaśnił krótko, a ostatecznie przekonał Hunta mówiąc: „Sam je zażywam".

David J. Moine, psycholog prowadzący własną firmę w Redondo Beach w stanie Kalifornia, wykazał, że dobry handlowiec wykorzys­tuje przykłady, żeby przekonać potencjalnego klienta o słuszności wyboru. Gdy patrzę na nowy samochód i dealer opowiada o kilku klientach, którzy kupili ten sam model, to już sam ten fakt powiększa zainteresowanie wozem.

Przykład innych ludzi przekonuje, ponieważ przemawia bardziej do serca niż do umysłu. Potrafi rozbudzić uczucia i wywołać zmianę postawy, przemawia bardziej do podświadomości niż do świado­mości. Politolog James MacGregor Burns w książce Leadership (Przywództwo), za którą otrzymał nagrodę Pulitzera, komentuje nie­zwykłą siłę przewodniczącego Mao Tse-tunga, którego prawdziwy geniusz polegał na „rozumieniu uczuć innych ludzi". A najlepiej przemawiać do uczuć, opowiadając o ludziach, ich walce, konfliktach i ostatecznych zwycięstwach.

Biblia jest księgą rozniecającą uczucia po części, dlatego, że pełna jest dramatów ludzkiego życia. W znacznej mierze jest to zbiór bio­grafii ludzi z krwi i kości, a zawarte w niej doktryny są skutecznie przekazywane właśnie w formie tych trzymających w napięciu opi­sów. Współczesne dziennikarstwo również stosuje takie podejście. „Reader's Digest", „People", „Guideposts", a nawet słynny „The New Yorker" - wszystkie te pisma odwołują się do tego samego ludzkiego instynktu: chcemy wiedzieć o życiu innych ludzi.

Bohater legendarny

Większość ruchów i organizacji rozkwita najlepiej, gdy ma w swo­im gronie jakąś silną osobowość, która ucieleśnia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują. Ludzie tacy jak Thomas Watson z IBM, A. P. Giannini z Bank of America, Mary Kay Ash z Mary Kay Cosmetics czy Ken Olsen z DEC - wszyscy oni mają w sobie coś mitycznego. Według specjalistów od zarządzania legendy te są bar­dzo ważne, ponieważ stanowią o wspólnych wartościach i kulturze danej firmy.

Znakomitym przykładem może tu być Charles Steinmetz z firmy General Electric. Ten chromy emigrant z Austrii przyjechał do Ame­ryki jako młody człowiek i znalazł pracę w laboratorium Thomasa Edisona. I to on stoi za wieloma wynalazkami, z których GE i inne firmy korzystają do dzisiaj. Ale Steinmetza szanuje się jeszcze z in­nych powodów. Gdy do firmy dołączali młodzi inżynierowie, zapra­szał ich do siebie do domu na weekend, żeby się dowiedzieć, jacy są. Raz nawet jednego z inżynierów adoptował i sprowadził całą jego rodzinę.

Opowieści o takich wydarzeniach, przekazywane nieformalną, ale skuteczną siecią łączności, pomagały uwieczniać filozofię General Electric, filozofię prawego traktowania wszystkich pracowników. Ponadto dzięki takim przywódcom ludzie sięgają po doskonałość. Pewnego razu obok laboratorium, w którym Steinmetz prowadził niegdyś swoje eksperymenty, przejeżdżał pewien konsultant firmy GE. „Czasami mam wrażenie, że widzę palące się światła i pracują­cego Steinmetza" - powiedział kierowca. Dla tego człowieka, jak i dla wielu innych pracowników, którzy nie znali Steinmetza oso­biście, człowiek ten pozostawał źródłem niezwykłego wpływu i przy­pomnieniem wynalazków, które stanowią wartość i dumę wspólnej kultury General Electric.

W ten sam sposób tworzą się kultury szkolne. Trenerzy wiedzą, że są w stanie utrzymać drużynę w dobrej formie dzięki opowieściom o jakimś dawnym, legendarnym szkolnym sportowcu. Nauczyciele też mogliby wykorzystywać podobne biografie. Opowiadanie o wspa­niałych absolwentach z dawnych lat, a nawet zapraszanie ich na zajęcia może być znakomitym sposobem motywowania uczniów. Możliwe, że studenci lepiej by się uczyli, gdyby od czasu do czasu odkładali podręczniki na bok i rozmawiali o takich postaciach jak Lincoln lub Maria Curie. W rodzinie można wywierać wpływ na młode pokolenie dzięki śladom zachowanym po poprzednich generacjach. W ciągu trzy­dziestu ostatnich lat życia moja babka poświęcała wiele energii na spisywanie opowieści o swoim ojcu, myśliwym polującym na bizony - Franku J. Brownie. Co więcej, wydała drukiem dwie książki, głów­nie na pożytek tuzinów swoich krewnych i wnuków. Niektórzy z nas uważali, że ma ona niezdrową obsesję na punkcie tych wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo życie jej ojca i jego ideały wpłynęły na mój sposób myślenia. Czasami wracam do tych książek, żeby lepiej zrozumieć, kim jestem i nabieram coraz więcej przekonania, że mu­szę kontynuować tę tradycję.

Harry'ego Trumana poproszono kiedyś, żeby wyjaśnił swoje suk­cesy w polityce. Wskazał na portrety swoich przodków i powiedział poważnie: „Pochodzę z dobrej linii i mam, do czego równać". Jest coś uszlachetniającego w możliwości sięgania do silnych korzeni i uświadamiania rodzinie, że realizuje się pewne niespełnione ma­rzenia z przeszłości.

Bohater współczesny

Oprócz bohatera legendarnego można wykorzystywać jeszcze inny przykład. Dobry inspirator stosuje w pracy z grupą również wzorce współczesne, bo jest to jeden z najskuteczniejszych sposobów ukazy­wania pracownikom, czego szef od nich oczekuje.

Powiedzmy tylko, że firma Procter & Gamble spodziewa się ostrej konkurencji na rynku i jej szef handlowy decyduje się energiczniej podejść do sprzedaży. Mógłby rozesłać okólnik albo podczas narady wygłosić stosowne przemówienie. Ale w firmie Procter & Gamble wszyscy wiedzą, że skuteczniejszy jest przykład. Wystarczy znaleźć handlowca, który już robi dokładnie to, co powinni robić wszyscy, wezwać go, poklepać po plecach i w gazecie ogłosić handlowcem miesiąca. Przesłanie będzie oczywiste - „Naśladujcie go!" - i dotrze do zainteresowanych skuteczniej i bardziej zrozumiale niż najlepszy firmowy okólnik.

Przywołując z pamięci rozmowy prowadzone przy kolacji w cza­sach mojej młodości, widzę, że ojciec potrafił zachęcać swoich synów opowieściami o bohaterach. Był to człowiek rozważny o łagodnym głosie, nigdy nie robił nam wykładów na temat doskonałości i potrze­by pilnej nauki. Ale przy stole wygłaszał komentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta, o tych ludziach, których podziwiał - o businessmenie, który wieczorami studiował prawo, albo o farme­rze, który uczył się na kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał, żebyśmy i my tych ludzi zauważyli.

Obaj, ja i mój brat, zdobyliśmy tytuły doktora i teraz rozumiem, że ojciec mocno popchnął nas do sukcesu. On zrobił to, co czynią dobrzy managerowie i nauczyciele - przekazał nam dobre wartości, stawia­jąc za wzór ludzi z krwi i ciała.

„Skoro on mógł to zrobić, mogę również i ja"

Kiedy przywódca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne wartości, ale i przekonuje, że skoro oni mogli coś osiąg­nąć, nas też na to stać. Kiedy widzi się osiągnięcia innych ludzi, zdobywa się motywację do osiągania podobnych sukcesów.

Przez dziewięć lat rekord w biegu na dystansie jednej mili wahał się w okolicach nieco ponad cztery minuty. Już w roku 1945 Gunder Haegg zbliżył się do tej granicy, uzyskując czas 4:01:40. Wielu ludzi twierdziło, że to już kres ludzkich możliwości i że bariery czterech minut nie da się pokonać. Potem w roku 1954 Roger Bannister wpadł na taśmę z czasem 3:59:40.1 co się później stało? Gdy tylko rozwiał się mit „nieprzekraczalnej bariery", wielu zawodników atakowało ją

1 przekraczało względnie łatwo. Wkrótce dwudziestu ośmiu zawod­ników sześćdziesiąt sześć razy pokonało barierę czterech minut!

Gdyby przypisać to wyłącznie sile współzawodnictwa, można by nie zauważyć pewnego ważnego elementu motywacji. Otóż współzawod­nictwo istniało przed przekroczeniem tej bariery czasu. Tylko, że Bannister unaocznił innym biegaczom, że tego można dokonać. Wynik uważany wcześniej za nieosiągalny teraz znalazł się w zasięgu ręki, a konkretny dowód na to, że sukces jest możliwy, zachęcił zawodników do większego wysiłku.

Kiedy bierze się udział w konferencjach urządzanych w firmie Ma­ry Kay Cosmetics, można obserwować stosowanie tej zasady w prak­tyce. Ludzie siedzą zaabsorbowani i są inspirowani opowieściami o ludziach sukcesu. Tego rodzaju technika motywacyjna jest nie­zwykle prosta. Ludzie podchodzą do mikrofonu i opowiadają o swo­ich zmaganiach i triumfach. A myśl przewodnia jest jedna: „Skoro my tego dokonaliśmy, wy również możecie". Pokazują zdjęcia swoich nowych domów i luksusowych samochodów i w zasadzie mówią i tym samym: „Zaczynaliśmy od zera. Wy możecie dojść do tego samego - musicie tylko mocno wierzyć i wystarczająco ciężko praco­wać".

Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy wyjaśniają ten cudowny fenomen w swojej książce zatytułowanej Corporate Cultures {Kultury zbiorowe):

Bohaterowie to postacie symboliczne, których dokonania znacznie przewyższają przeciętną. Ci ludzie pokazują, często w dramatyczny sposób, że sukces znajduje się w zasięgu ludzkich możliwości.

Optymista z Piątej Alei

Zawsze się zastanawiałem, dlaczego niektóre parafie działają zna­komicie, a inne nie, dlaczego niektórzy duchowni inspirują ludzi i napełniają ich nadzieją, podczas gdy inni tego nie potrafią.

Niektórzy intelektualiści nie okazywali dość zrozumienia dla ta­kich popularyzatorów religii jak Norman Vincent Peale, krytykując ich za przesadny optymizm, lekceważenie tragedii i cierpienia. Ale w mojej praktyce, gdy ludzie opowiadają, że są rozczarowani i już trzeci raz spadają na samo dno, uświadomiłem sobie, że tragedii nie można ignorować. Każdy chce mieć takie miejsce, do którego raz na tydzień pójdzie i gdzie go wysłuchają, poradzą mu i napełnią nową nadzieją.

Gdy w zeszłym roku, pewnej zimnej grudniowej niedzieli znalazłem się w Nowym Jorku, postanowiłem, że pójdę do Marble Collegiate Church i wysłucham kazania ojca pozytywnego myślenia - dr. Peale'a. Na Piątej Alei ludzie czekali w deszczu ponad godzinę, żeby zdobyć miejsce siedzące, ale nikomu to nie przeszkadzało. Znalazł­szy się w środku, zaśpiewaliśmy z zapałem kilka starych hymnów i wysłuchaliśmy fragmentów Biblii czytanych przez innych duchow­nych. Potem, gdy nadszedł czas kazania, do pulpitu podszedł wolno dr Peale. Miał lat osiemdziesiąt sześć, a przewodniczył zgroma­dzeniu przez pięćdziesiąt jeden i to mówiło samo za siebie. Wtedy pomyślałem sobie:, „Dlaczego on nie przejdzie na emeryturę?"

Ale gdy stanął przy pulpicie, wsparł się łokciem o blat i zaczął mówić, zrozumiałem, dlaczego parafianie nie pozwalają mu odejść. Miałem wrażenie, że ktoś przekręcił kontakt. Peale wyprostował się, oczy błysnęły żywiej i rozległo się żarliwe kazanie o udręce i zasadach duchowych, które pozwalają walczyć ze zwątpieniem. Wysłuchaliśmy opowieści o ludziach, którzy z Bożą pomocą przezwyciężyli swoje wady. Gdy kazanie się skończyło i ludzie wylegli na ulicę, wszyscy szli chyba raźniejszym krokiem, bardziej wyprostowani, już nie tak zgnę­bieni.

Później powiedziałem Peale'owi, jak bardzo jego kazanie mnie poruszyło i że spodobają mi się jego technika opowiadania o sukce­sach przed wyciągnięciem ostatecznego wniosku. Te wszystkie kom­plementy Peal przyjął skromnie mówiąc, że obecnie w swoich kaza­niach już tylko skacze z tematu na temat. Jednak po chwili przerwałby się zastanowić. „No, cóż - powiedział - wiele razy krytykowano mnie za te pozytywne przykłady. Ale, co ciekawe, od dłuższego czasu nikt już tego nie robi. A może tego nie zauważam - dodał, puszczając oczko. - Staram się wykorzystywać te biografie w kazaniach, bo przecież nigdzie w Biblii się nie mówi, że mamy powtarzać niepowo­dzenia. A najlepszym znanym mi sposobem budzenia w ludziach nadziei jest pokazać im, że inni z podobnymi problemami zdołali przezwyciężyć przeciwności".

W niniejszym rozdziale powiedzieliśmy sobie o czymś więcej niż tylko o sposobie modelowania. Chodzi przede wszystkim o atmosfe­rę entuzjazmu i nadziei, a to najlepiej pokazać na przykładzie innych ludzi. David Kolb, profesor w dziedzinie zarządzania na Case Wes­tern Reserve University, podsumowuje to następująco: „Gdy widzę, że wokół mnie ludzie osiągają sukcesy, sam zaczynam pragnąć tego samego".

W następnym rozdziale powiem konkretnie, jak pomagać ludziom w przechodzeniu od małych sukcesów do większych.

Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu

Dla szlachetnych umysłów uznanie jest podnietą.

C. C. Colton

Sekret gromadzenia małych osiągnięć w jeden wielki sukces

Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewięcioletniego syna, pracowała w jednym z banków w Dallas, sprawiała wrażenie osoby przeciętnej, po której nie można oczekiwać niczego nadzwyczajnego. Była zadowolona ze swojej pracy sekretarki (w roku 1951 trzysta dolarów miesięcznie było bardzo dobrą pensją), ale miała pewien kłopot: jak poprawiać błędy w maszynopisach. Nesmith była artyst­ką, a artyści nigdy nie zdrapują błędów, lecz je po prostu zamalowują. I Nesmith przygotowała płyn do zamalowywania błędów.

Od tej pory sekretarki w całym budynku używały „wywabiacza". Chociaż pewien dostawca zachęcił Bette do produkowania farbki, agencje handlowe nie okazały zainteresowania, a przedsiębiorstwa (wśród nich IBM) zwyczajnie ją zbyły. Ponieważ jednak produkt ten spodobał się innym sekretarkom, Bette zorganizowała w swojej kuchni manufakturę. Zaczęty napływać zamówienia, więc do pomocy przy sprzedaży zatrudniła studentkę. Jednak niedoświadczonym w handlu kobietom nie było łatwo. „Ludzie nie będą chcieli zamalo­wywać swoich błędów" - twierdził jeden z handlowców. Z archiwów firmy dowiadujemy się, że od sierpnia 1959 roku do kwietnia 1960 całkowity dochód firmy wyniósł 1142 dolary i 71 centów, a wydatki pochłonęły 1217 dolarów i 35 centów. „Nie wiem, jak tego dokona­łam" - powiedziała po latach Bette Nesmith. Pracowała na pół etatu jako sekretarka, odkładając 200 dolarów na wynagrodzenie dla che­mika, który pracował nad tym, by farbka szybciej schła.

Udoskonaliwszy swój produkt, Nesmith zaczęła jeździć z malutki­mi białymi buteleczkami po całym kraju. Zatrzymywała się w małych miejscowościach i wielkich miastach. Za każdym razem brała książkę telefoniczną i wyszukiwała nazwy firm handlowych. Odwiedzała sklepy z materiałami biurowymi i zostawiała po dwanaście butele­czek na próbę. W końcu zamówienia zaczęty napływać i Liąuid Pa­per Corporation zaczęła rozkwitać. Gdy w roku 1972 Nesmith sprze­dała swoją firmę, buteleczki z białą farbką przynosiły 3,5 miliona dolarów zysku rocznie z obrotu sięgającego 38 milionów. Gillett Company odkupiła firmę za 47,5 miliona dolarów.

Ludzie sukcesu bardzo często przypominają Bette Nesmith. Pro­wadzą całkiem zwyczajne życie, aż nagle pojawia się niewielki sukces. Potem, w przeciwieństwie do zwykłych ludzi, zamieniają niewielki sukces w coś większego. Mają to, co pewien konsultant do spraw zarządzania nazywa „tendencją powtarzania". To znaczy, że kiedy zaczną odnosić sukcesy, zabierają się do powtórzenia osiągnięć, ale na większą skalę.

Eksperci od motywacji zachęcają do tego rodzaju sklejania sukce­sów. Przyglądają się podległym sobie ludziom, szukają w nich siły, której inni nie zauważyli, a potem, gdy pojawią się pierwsze niewiel­kie osiągnięcia w pracy danego człowieka, wiedzą, jak je zamienić w wielki sukces. Żydowskie przysłowie mówi tak:, „Gdy pod twój dach zawita szczęście, pozwól mu się rozgościć!"

Siódma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, znana jest z seminariów i książek, a mimo to ludzie ją lekceważą. Brzmi ona następująco:

OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA

Umiejętność okazywania uznania, co we współczesnej psychologii określa się mianem wzmocnienia pozytywnego, powinien posiadać każdy kierownik i każdy nauczyciel. W rozdziale 2 powiedzieliśmy sobie, że od ludzi trzeba oczekiwać tego, co w nich najlepsze. Nieco wcześniej nakłaniałem do pozytywnej postawy wobec zdolności dru­giego człowieka, teraz zalecam wzmacnianie określonego zachowa­nia. Istnieje duża różnica między stwierdzeniem „Oczekuję od ciebie wielkich rzeczy" a zdaniem „Zrobiłeś kawał dobrej roboty, porząd­kując ten dział".

Gdy pracownicy narzekają, najczęściej formułują swe myśli w nas­tępujący sposób: „Mój szef nigdy ze mną nie rozmawia, chyba, że coś zrobię nie tak, jak trzeba". A nastolatki, które przychodzą do mojego biura, bez przerwy mówią: „Mój ojciec rozwodzi się na mój temat, gdy mam w szkole kłopoty, ale kiedy przynoszę dobry stopień, zacho­wuje się, jakby nic się nie stało -widocznie uważa, że nareszcie robię to, co do mnie należy".

W książce Manager jednej minuty Blanchard i Johnson sugerują stosowanie częstej „jednominutowej pochwały". Zalecają, by pra­cownika, który robi coś dobrze, od razu pochwalić.

Tego rodzaju bezpośrednie działanie wydaje się dość proste i wszys­cy wiemy, że jest skutecznym sposobem utrwalania dobrej pracy zarówno u dzieci, jak i pracowników. Ale zastanówmy się przez chwi­lę, kiedy ostatnio poświęciliśmy całą minutę na to, by porozmawiać z córką lub synem o tym, co akurat dobrze zrobił? Albo z sekretarką lub podległymi nam kierownikami?

Mam tu na myśli grzeczność, jaką powinny się cechować wszystkie stosunki międzyludzkie. Trzeba poświęcać własny czas, żeby móc podziękować ludziom, którzy nam pomagają. Mój znajomy Mikę Somdal jest w tym specjalistą. Jedną z przyczyn jego sukcesu w inte­resach jest to, że opanował sztukę regularnego dziękowania swoim podwładnym, a co za tym idzie -wywoływania u nich dobrego samo­poczucia. Często telefonuje do swoich klientów tylko po to, żeby podziękować im za złożone zamówienie lub za to, że polecili go innym klientom. Zanim rozmowa dobiegnie końca, Mikę często otrzymuje następne zamówienie. Oczywiście gdyby dzwonił z jakimiś ukrytymi zamiarami, klienci natychmiast poznaliby się na manipula­cji i z pewnością nie daliby się zwieść. Ale Mikę okazywanie wdzięcz­ności uczynił swoim życiowym zwyczajem.

Ci z nas, którzy prowadzą interesy, powinni właściwie ocenić tę cechę.

Nauczyciele mają zwyczaj wzywać do szkoły rodziców tych dzieci, które się źle uczą, ale byłoby lepiej, gdyby część tego czasu poświęcili na rozmowę z rodzicami dzieci, które uczą się lepiej niż inne lub zrobiły duże postępy w nauce. O tak oczywistym akcie uznania błyskawicznie dowiaduje się cała szkoła i klimat w klasie natychmiast się polepsza.

Prawie każdy z nas szuka uznania i kiedy trafi się ktoś, kto szczerze nam podziękuje, będziemy za nim szli bardzo długo. „Uznanie poje­dynczej ludzkiej istoty-powiedział w XVIII w. znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniałe wyniki".

Potrzeba zwycięstwa

Mówi się: „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman przebadali najlepiej zarządzane firmy w Ameryce i stwierdzili, że dobre organizacje nie zapominają o tej zasadzie. Pracownicy muszą wiedzieć, że dobrze się spisują, bo wtedy zyskają wspaniałą motywację. Dlatego w dobrych przedsiębiorstwach pra­cownicy czują się zwycięzcami, a w złych muszą stale walczyć o życie. Na przykład IBM ustala normy tak, żeby 70-80% handlowców pra­cujących dla tej firmy, co roku osiągało swój cel, podczas gdy w innym przedsiębiorstwie (konkurencyjnym wobec IBM) normy ustala się na takim poziomie, że może im sprostać najwyżej 40% handlowców. Systemy działające w znakomitych firmach - mówią Peters i Water­man - wymyślono nie tylko po to, żeby produkować wielu zwycięz­ców; tworzy sieje, żeby świętować zwycięstwo, kiedy już się zdarzy.

Sztuka prawienia komplementów

Uznanie można wyrażać (a co za tym idzie wzmacniać pozytywne zachowanie) w sposób dobry lub zły. Oto kilka propozycji:

1. Wygłaszaj pochwałę publicznie. Pochwała publiczna jest skutecz­niejsza od wypowiedzianej w cztery oczy. Nigdy nie zapomnę pew­nego popołudnia w drugiej klasie szkoły średniej. Zastanawiałem się, czy trener zwrócił uwagę na moją dobrą grę w poprzedni piątek. On nie tylko zwrócił na to uwagę, lecz powiedział o tym całej drużynie. To było oszałamiające przeżycie i po trzydziestu pięciu latach ciągle pamiętam, jaki byłem dumny, gdy trener, karcąc chłopców za kiepską grę, powiedział: „McGinnis to zupełnie inna sprawa. Nie jest jednym

z najlepszych, ale w piątek naprawdę się przyłożył". Dobrze pamię­tam te słowa, ponieważ bardzo potrzebowałem akceptacji w tej gru­pie. Kiedy trener pochwalił mnie przy wszystkich, poczułem, że w ich oczach stałem się kimś innym, lepszym.

Wszyscy udajemy skromność i niechętnie się sobą chwalimy. Ale nie znam człowieka, który nie lubi, gdy inni się nim chwalą. Gdy słyszysz, jak szef mówi przez telefon o twoich sukcesach, albo, gdy podczas przyjęcia żona opowiada, że inteligentnie rozwiązałeś pe­wien problem z dziećmi"- oto prawdziwia przyjemność.

2. Niech każdy sukces będzie okazją do świętowania. Moja żona jest ekspertem w udzielaniu pochwał. Gdy wydarzy się coś niecodzienne­go - książka idzie do druku albo kończę w garażu pracę nad jakimś nowym meblem - ona robi z tego coś naprawdę wielkiego. Wita mnie przy drzwiach szczególnie ciepło, czasami ze łzami w oczach, i mówi, jaka jest szczęśliwa. A potem szykuje wspaniałą kolację.

W dobrych rodzinach często świętuje się osiągnięcia jej członków. Czasem życie bywa straszne dla otaczających nas ludzi, a my możemy umilić im egzystencję i poprawić wyniki ich pracy, jeśli każdą nada­rzającą się okazję będziemy wykorzystywać do świętowania.

3. Podkreśl pochwałę jakimś dodatkowym gestem. Jedną z najlep­szych inwestycji każdego pracodawcy może być kupowanie pracowni­kom prezentów. Rytuał wręczania podarków nigdy nie znaczy tak dużo jak wówczas, gdy z okazji zakończenia jakiegoś projektu, zabie­rasz swoją grupę na lunch i tam wręczasz drobne dowody wdzięcz­ności. O Thomasie Watsonie z firmy IBM mówi się, że ustanowił praktykę wypisywania czeku za zaobserwowane osiągnięcia. Kiedy Peters i Waterman prowadzili swoje badania nad doskonałością, w businessie, spotkali się z licznymi przypadkami natychmiastowego nagradzania osiągnięć. Żeby firma Foxboro Corporation mogła przetrwać trudne początki swego istnienia, potrzebowała szybkiego postępu technicznego. Pewnego dnia późnym wieczorem jeden z nau­kowców wbiegł do gabinetu prezesa z działającym prototypem w rę­ku. Wprawiony w osłupienie elegancją rozwiązania, prezes nie wie­dział, jak wynagrodzić swego pracownika. Pochylił się, więc, poszperał w szufladzie, znalazł coś i wyciągnął rękę do naukowca, mówiąc: „Pro­szę!" W jego dłoni znajdował się banan, jedyna nagroda, jaka w tej chwili wpadła mu w ręce. Od tej pory w firmie Foxboro za największe osiągnięcia naukowe wręcza się niewielką spinkę - „złotego banana".

4. Wręczaj pochwałę na piśmie. Pisemna notatka, zwłaszcza sporzą­dzona odręcznie, ma olbrzymią magiczną moc. Jeśli jesteś dla kogoś osobą ważną i poświęcisz swój czas, by wysłać list pochwalny, gest ten może ci zostać hojnie wynagrodzony. Czasem możesz podwoić sku­tek, wysyłając list pochwalny nie do bezpośrednio zainteresowanej osoby, ale do kogoś innego. Mam znajomego, który wiele podróżuje, i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi mu jakąś przysługę, to on nie tylko dziękuje tej osobie, ale prosi o podanie nazwiska zwierzchnika. Później, po powrocie do domu wysyła do niego krótki list. Taki gest na pewno ma o wiele większą wagę niż samo wyrażenie wdzięczności pracownikowi.

5. Pochwała musi być precyzyjna. Poklepywanie po plecach i niejas­ne wypowiedzi w stylu „zrobiłeś kawał dobrej roboty" nie działają tak jak pochwała poparta konkretami. „Podoba mi się wykorzystanie kolorów do namalowania tego drzewa" - takie zdanie o wiele lepiej przemawia do pięcioletniego dziecka niż stwierdzenie: „Ładny obra­zek". Pierwsza wypowiedź świadczy, że uważnie przyjrzałeś się wyko­nanej pracy. Ponadto w ten sposób wzmacniasz konkretne zachowa­nie. Załóżmy, że twoi pracownicy doprowadzili do podpisania wspa­niałego kontraktu. Być może sami nie do końca rozumieją powody, dla których tym razem im się udało, a poprzednio nie. Zatem powi­nieneś wskazać konkretnie na to, co ci się w ich działaniu spodobało, i pokazać, że zauważyłeś, iż pracowali po godzinach, by dopracować warunki kontraktu.

Pisarka Karen Pryor opowiada o swojej znajomej Annette, która umie pocieszać i w ciężkich chwilach spieszy ze współczuciem i radą, ale dopiero w sferze dobrych nowin potrafi stosować szczególne wzmocnienie. Oto jej słowa:

Kiedy powiedziałam Annette, że bank udzieli mi kredytu, nie tylko skwitowała to okrzykiem „ Wspaniale!", ale też dokładnie wymieniła przyczyny tych dobrych nowin. „ Widzisz? Pamiętasz, ile się namęczyłaś z firmą telefoniczną i ze zdobyciem lotniczej karty kredytowej? Teraz uznali cię za kobietę interesu. Najpierw jednak musiałaś wykonać właściwe posunięcia i zrobiłaś to. Jestem z ciebie dumna".

To było coś więcej niż pochwała, to było wzmocnienie.

Coś więcej niż kij i marchewka

Przywódcy coraz częściej przekonują się, że nie można polegać wy­łącznie na nagrodach i karach. Żeby zachęcać ludzi do lepszej działal­ności, muszą sięgać po inne narzędzia psychologiczne. I rzeczywiście -badania wykazują, że skuteczność działania marchewki jest ograniczona i że zbyt dużo nagród zmniejsza motywację. Jeden z obrońców ligowej drużyny piłkarskiej powiada tak: „Lubiłem grać w piłkę, dopóki nie zaczęli mi za to płacić". Kiedy wykonując jakieś zadanie człowiek znajduje wewnętrzne zadowolenie (to znaczy lubi coś robić dla samej przyjemności tego aktu), zbyt duże nagrody zewnętrzne (takie jak wypłacanie nagród pracownikom albo rozdawanie batoników uczniom) osłabi jego motywację. Raymond J. Wlodkowski z University of Wisconsin ostrzega przed pomniejszaniem znaczenia zadania przez ofero­wanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, że uczniowie mogą się zmienić w „nałogowców wzmacniania", że za naukę zawsze będą musieli otrzymywać coś ekstra.

Z drugiej strony pochwała ustna (powiadomienie uczniów lub pra­cowników, że zauważa się ich pracę i dba o jej jakość) prowadzi do lepszych wyników. Gdy chwalisz dobrą jakość, zapewniasz sobie powtó­rzenie wysiłków, które do niej doprowadziły.

Przez jakiś czas studiowałem techniki stosowane w pewnej firmie mar­ketingowej, która powstała niecałe trzydzieści lat temu i nadal jest włas­nością założycieli - Jaya VanAndela i Richi DeVosa. W zeszłym roku firma zrobiła ponad miliard dolarów obrotu. W jaki sposób w tak krótkim okresie doszło do tak wspaniałego rozkwitu? Powodów było z pewnością wiele, ale najcenniejsza zasada tej firmy, którą gorsze firmy powszechnie lekceważą, polega na tym, że ludzie ci hucznie świętują osiągnięcia swoich dealerów. Nie sposób całkowicie oddawać się swojej firmie, jeśli nie jest się zauważa­nym i docenianym. Na przykład podczas „zjazdów rodzinnych", organizo­wanych w dużych hotelowych salach balowych, tysiąc dealerów zbiera się, odbywa seminaria, wygłasza przemówienia. Ale najważniejsze jest to, że w tym czasie odbywają się długie ceremonie okazywania uznania. Wręcza się podarunki, a tłum, co chwila wstaje i oklaskuje ludzi wychodzących na scenę oraz ich osiągnięcia. Właściciele firmy czują się zobowiązani, by uczestniczyć w takich spotkaniach. Richi DeVos mówi: „Mam chyba naj­wspanialszą pracę na świecie, ponieważ połowę swego czasu spędzam na podróżach po kraju i okazywaniu uznania innym ludziom".

Kształtowanie

Można oczywiście popaść w przesadę, a wtedy pochwały przestaną mieć znaczenie. I to jest równie złe jak zbyt dużo krytyki. Załóżmy, że uczysz konia klękać na jedno kolano. Z początku za poprawne wykonanie dajesz zwierzęciu jakiś dobry kąsek. Ale gdy ten zwyczaj się ustali, nagradzanie powinno mieć charakter sporadyczny. Rodzi­ce i osoby sprawujące kierownicze stanowiska muszą pamiętać o tym sposobie kształtowania.

Warto teraz powiedzieć o jeszcze jednej rzeczy. Czasami możemy zaszkodzić chwaląc tylko efekt końcowy jakiejś działalności, a nie samo działanie. Można na przykład zniweczyć czyjeś zamiłowanie do nauki przez zbyt hojne nagrodzenie na samym końcu. Pułapki tej unika się przede wszystkim dzięki wzmacnianiu pośredniemu. „Po­dziwiam cię za to, jak bardzo się starałeś" - takie zdanie może mieć olbrzymią wartość dla kogoś zgnębionego i niezdolnego do sukcesu.

W przypadku dzieci musimy być pewni, że czują się dobrze zarów­no wtedy, gdy kocha się je za samo istnienie, jak i za to, co robią. Kiedyś do mojego gabinetu przyszedł mężczyzna i szlochał mówiąc o swoim małżeństwie, które rozpadło się głównie, dlatego, że był pracoholikiem. Przyszedł do mnie, bo chciał się pozbyć obsesji ciąg­łego pędu do pracy. „Ale ja nie chcę wracać do czasów dzieciństwa - powiedział. - Nie cierpię ludzi, którzy idą do speca od wyżymania mózgu i wychodzą od niego o wszystko oskarżając rodziców".

Przyznałem, że zrzucanie winy na rodziców nie jest niczym złym, ale jednocześnie wyjaśniłem, że w trakcie terapii często sięgamy aż do dzieciństwa, żeby się dowiedzieć, skąd pacjent wziął swoje nawyki. Wszak nie chcemy nikogo obwiniać, tylko stwierdzić, jak doszliśmy do miejsca, w którym się znajdujemy, żeby potem móc podjąć kon­kretne kroki zmierzające do zmian.

Mężczyzna ten wyraźnie odetchnął i zaczął opowiadać o swoich rodzicach, ludziach bardzo surowych, dla których praca była dobrem najwyższym.

Rodzice nigdy nas nie przytulali. Uważali, że pochwały psują dzieci. Ja i moja siostra byliśmy głaskani tylko wtedy, gdy ciężko pracowaliśmy. Kiedy w sobotę kosiłem trawnik, wiedziałem, że albo mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda, że Harv zrobił dziś kawał dobrej roboty?" Myślę, że dzieci będą robiły wszystko, by rodzice je głaskali, jeśli potrzebują tego tak jak kiedyś ja, więc regularnie kosiłem ten trawnik i pracowałem w niedalekim sklepie przez całą szkołę średnią. A potem, kiedy się ożeniłem, sądziłem, że żona też będzie mnie kochać za ciężką pracę, tak jak robiła to matka. I tu się pomyliłem. Żona woli, żebym razem z nią oglądał telewizję, a ja jakoś nie potrafię w to uwierzyć.

To naprawdę smutna opowieść. Jednak możemy uchronić przed tym nasze dzieci, jeśli zawsze będziemy im okazywali trochę uczucia i chwalili za to, co robią. Dzieci muszą wiedzieć, że się je ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, że spełniają oczekiwania rodziców lub stosują się do ustalonych zasad.

Obserwuj postąp

Uważny przywódca zawsze zwraca uwagę na pozytywne zmiany. Nic bardziej człowieka nie demoralizuje niż dokonanie zmian wiel­kim nakładem sił, którego zwierzchnik nie zauważa. Zwierzchnicy zbyt często zakładają, że mamy te same złe zwyczaje lub prezentuje­my tę samą złą postawę, co w zeszłym miesiącu, podczas gdy w rze­czywistości jesteśmy zupełnie inni.

Mój znajomy A. W. Beaven opowiedział mi o rozdzierającym serce wydarzeniu. Mała dziewczynka źle się zachowywała i matka często musiała ją łajać. Ale pewnego dnia dziecko postarało się i nie zrobiło nic, co zasługiwałoby na reprymendę. Wieczorem, gdy matka poło­żyła córkę do łóżka i schodziła na dół, usłyszała płacz. Gdy wróciła do sypialni, stwierdziła, że dziewczynka szlocha w poduszkę. Między kolejnymi atakami płaczu dziecko spytało: „Czy nie byłam dzisiaj milutką dobrą dziewczynką?" „To pytanie - powiedziała matka -było jak pchnięcie nożem. Karałam w porę, gdy córka broiła, ale kiedy zdobyła się na dobre zachowanie, po prostu tego nie zauważy­łam. Położyłam ją do łóżka, nie chwaląc jej nawet jednym słowem".

Koncentruj się na osiągnięciach

Najlepsi inspiratorzy wiedzą, że uznanie dla osiągnięć pomaga ludziom tworzyć własny obraz człowieka sukcesu. A to niezaprze­czalnie wpływa na dalsze działanie. Arthur Gordon tak opowiada o polowaniu gdzieś w Georgii w przyjemne grudniowe popołudnie:

Dzięki strzelbie kalibru 20, którą dostałem pod choinkę, stałem się najdumniejszym trzynastolatkiem w całej Georgii. Może to był przypa­dek, ale podczas pierwszego polowania ustrzeliłem tego jedynego ptaka, do którego wypaliłem. Byłem podniecony, a pierś przepełniała mi duma.

Drugie polowanie to już całkiem inna historia. Moim towarzyszem był starszy pan, sędzia, przyjaciel mojego ojca. Wyglądał raczej jak pies gończy, miał pooraną zmarszczkami śniadą twarz, opadające powieki oraz tę niezwykłą tolerancję, która wywodzi się ze znajomości tego, co w ludziach najgorsze, ale jednocześnie powoduje, że ich się lubi. Trochę obawiałem się polować razem z nim, bo zależało mi na tym, żeby sprawić mu przyjemność. W ten sposób wpadłem w tarapaty.

Doszliśmy na miejsce i gdy tylko kuropatwy się podrywały, on trafiał dwie lub trzy, a ja - zupełnie nic. Próbowałem wszystkich sposobów: mierzyłem niżej, mierzyłem wyżej, strzelałem wcześniej, a potem później. Wszystko na nic. Im więcej pudłowałem, tym bardziej się denerwowa­łem.

Wtedy stary Doc, pointer, wypatrzył w krzakach przepiórkę. Zamarł w bezruchu ze sterczącym długim ogonem. We mnie też coś zamarło, bo wiedziałem, że stoję w obliczu kolejnej hańby.

Jednak tym razem sędzia mnie nie szturchnął, tylko położył swoją strzelbę na ziemi.

— Zaczekaj — zaproponował, a potem ciągnął z wolna: — Ojciec mówił, że wczoraj trafiłeś pierwszą przepiórkę, do jakiej strzeliłeś. Zga­dza się?

— To prawda —powiedziałem słabym głosem. —Ale to chyba był przypadek.

— Być może — odparł sędzia. — Ale to nie ma znaczenia. Czy pamiętasz, jak to się odbyło? Czy potrafisz zamknąć oczy i ujrzeć to dokładnie jeszcze raz?

Skinąłem, bo tak naprawdę było. Pamiętałem każdy szczegół: ptak poderwał się spod moich nóg, strzelba nacelowała się niemal sama, potem strzał i... przyjemne uczucie chwaty.

— No, to posiedź tu sobie chwilę i kilka razy zastanów nad tamtym strzałem. Potem idź i ustrzel tego ptaka. Nie myśl o mnie, o psie ani o niczym innym. Myśl tylko o tym jedynym dobrym strzale z poprzed­niego dnia i trzymaj się swojej drogi.

Gdy zrobiłem, jak mi powiedział, wydało mi się, że zacząłem reago­wać zupełnie inaczej. Przepiórka poderwała się do lotu. Lufa strzelby uniosła się w górę, płynnie i pewnie, jakby była żywa i sama sobą kierowała. Po kilku sekundach Doc byt już przy moich nogach, trzyma­jąc ptaka w pysku.

Chciałem polować dalej, ale sędzia rozładował swoją broń i powie­dział:

— Na dzisiaj wystarczy, synu. Przez całe popołudnie myślałeś o nie­powodzeniu. Teraz chcę, żeby w pamięci pozostało ci wspomnienie sukcesu.

„Wtedy — powiedział Gordon — sędzia w dwóch zdaniach zawarł najwspanialszą radę, jaką kiedykolwiek słyszałem".

Psychoterapeuci próbują robić dokładnie to samo dla swoich pac­jentów. Do gabinetu przychodzą ludzie zranieni niedawnym niepo­wodzeniem, ze zranionym poczuciem własnej godności. Czują się tak, jakby nie byli w stanie niczego zrobić właściwie. Mając tak marne zdanie o sobie, realizują tę wizję. Żeby odwrócić bieg rzeczy, prosi­my, by sięgnęli pamięcią wstecz i opowiedzieli o jakimś sukcesie. Jeśli są w bardzo złym stanie, poszukiwania dobrych wspomnień trwają dłużej. Ale gdy tylko zaczną opowiadać o takich wspaniałych chwilach, błyskawicznie się ożywiają. Bywa, że aktualne niepowodze­nia rodzą w człowieku taką obsesję, że zapomina o dawnych latach.

Czy można dać komuś za dużo wiary w siebie?

Dr Dave Grant, który ludzi zarządzających przedsiębiorstwami uczy skutecznego działania, mówi, że managerowie często tak ko­mentują treść wykładu:

Wie pan co ? Nie chcemy, żeby nasi pracownicy byli zbyt pewni siebie, bo zaczną myśleć, że należy im się większa zapłata albo bardziej godziwa praca. Czasem trzeba ich zrzucić o jeden stopień niżej, a poza tym nie zaszkodzi, jak od czasu do czasu poniosą porażkę.

Cóż za wzruszający sposób zarządzania firmą -jakby pracownicy byli dziećmi, którym grozi zepsucie. Dobry przywódca przyjmuje zupełnie odmienną postawę. Pomaga swoim podopiecznym osiągać sukcesy i zdobywać coraz większą pewność siebie. W. Somerset Maugham powiada:

Absolutnie błędna jest koncepcja, która mówi, że sukces psuje ludzi, bo przez niego stają się próżni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces najczęściej powoduje, że ludzie nabierają pokory, stają się tolerancyjni i twardzi. A niepowodzenie rodzi gorycz i okrucieństwo.

Zatem powinniśmy ludziom pomagać. Niech gromadzą niewielkie osiągnięcia i budują z nich wielki sukces. A pomocna może się oka­zać zasada siódma:

Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

Niektóre matki całują, inne besztają,

ale to zawsze jest miłość,

bo większość matek i całuje, i beszta.

Pearl S. Buck

Kiedy chwalić, a kiedy ganić

Na ogół ludzie myślący pozytywnie są przekonani, że innych można nakłonić do pracy jedynie dzięki wzmocnieniu pozytywnemu. Tym­czasem pochwała to tylko jeden z wielu sposobów kierowania ludzką motywacją. Człowiek jest istotą skomplikowaną i powoduje nim mnóstwo różnych bodźców.

Podczas jednego z seminariów dowiedziałem się, że na ludzką motywację można wpływać dwojako: albo przez miłość, albo przez strach, przy czym skuteczniejsze jest działanie przez miłość. Niestety twierdzenie to jest pozbawione sensu. Po pierwsze, o ludzkiej moty­wacji decyduje o wiele więcej elementów niż tylko miłość i strach, a po drugie, strach jest jednym ze skuteczniejszych sposobów wydo­bywania z ludzi tego, co w nich najlepsze. Każdego dnia robimy różne rzeczy, dlatego, że u podstaw motywacji leży strach. W pracy unikamy niektórych wzorców zachowania, żeby jej nie stracić. Jeź­dzimy z określoną prędkością, bo obawiamy się konsekwencji szybkiej jazdy. Utopią jest nadzieja, że stworzy się świat, w którym strach nie będzie jednym z motywów ludzkiego działania, a głupotą chęć tworzenia rodziny, w której nie stosuje się kar, lub firmy, w której nie gani się pracowników. Marchewkę powinniśmy wykorzystywać częś­ciej niż kij, chociaż kij też ma swoje zastosowanie.

Zatem ósma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

STOSUJ MIESZANKĘ WZMACNIANIA POZYTYWNEGO INEGA TYWNEGO

Kiedy John Wooden przyjechał do UCLA (University of California, Los Angeles), drużyna koszykarzy kończyła właśnie kolejny sezon przegranych meczów. Od razu wziął się do pracy, której efek­tem był najbardziej spektakularny rekord w dziejach koszykówki akademickiej. Gdy w roku 1975 Wooden przeszedł na emeryturę, jako trener koszykarzy z UCLA miał na swoim koncie 10 mistrzostw kraju w ciągu 12 lat. Wcześniej nikt tego nie dokonał. Nazwano go „Czarodziejem z Westwood", ponieważ potrafił wygrywać mając w drużynie zarówno zawodników wysokich, jak i niskich. Jednego roku zwycięską drużynę tworzyli najniżsi zawodnicy w historii mist­rzostw.

W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald Gallimore, badali metody treningowe Woodena. Wzięli udział w piętnastu treningach, obserwując sposób komunikowania się z za­wodnikami, i stwierdzili, że w przeciwieństwie do technik zalecanych przez różnych naprawiaczy ludzkiego zachowania, pochwała nie była główną metodą stosowaną przez Woodena. Pozytywne wzmocnie­nie, słowne i nie słowne, stanowiło zaledwie 7% jego działania, natomiast wypowiedzi negatywne - 14,6%. Wooden beształ zawod­ników dwa razy więcej, niż chwalił.

Ale trzeba zwrócić uwagę na precyzję negatywnych wypowiedzi Woodena. Badacze nazwali je „besztaniem - nauką". Wooden częs­to mówił tak: „Nie rób tego w ten sposób, zrób to tak" i demonstro­wał właściwy sposób zagrania. Nie miał skłonności do karania zawod­ników, ani nie był nieuprzejmy. Nigdy nie stosował kar cielesnych, takich jak na przykład bieganie wokół sali; choć czasami jego upom­nienia przyprawiały o dreszcz.

Przykład Woodena sugeruje kilka bardzo konkretnych uwag na temat wzmocnienia negatywnego:

1. Upewnij się, że uczysz, jak unikać pewnych rodzajów zachowania, a nie ciebie samego. Stosunki między Woodenem a zawodnikami były zawsze ciepłe i pełne zaufania. Trener często powtarzał, że nie licząc jego własnej osoby oni są dla niego najważniejsi. Właściwie dzięki temu mógł tak często poprawiać i besztać zawodników na parkiecie.

Jeżeli ludzie będą się obawiali naszego gniewu, nigdy nie będą dobrze pracować. Dlatego trzeba się starać, żeby dzieci raczej baty się konsek­wencji pewnych poczynań niż rodziców. Należy w sposób obiektywny i systematyczny uświadamiać dziecku, że życie to ciągłe dokonywanie wyboru i że konkretne decyzje prowadzą do określonych rezultatów. Niezadowalające oceny mogą oznaczać utratę przywilejów, a niektóre rodzaje zachowania - stosowanie pewnych ograniczeń. Dzieci jak naj­wcześniej muszą się dowiedzieć, że dotknięcie gorącego garnka jest równoznaczne z poparzeniem, a słabe świadectwo pociągnie za sobą określone reperkusje.

Takie podejście diametralnie różni się od tyranii. Jeden przywódca jest okropnie porywczy i jeśli nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz kłopoty. Inny jest mściwy i jeśli go zawiedziesz, zechce cię dopaść za wszelką cenę. Natomiast dobry inspirator może być twardy, ale musi być jednocześnie uczciwy, a co za tym idzie - zawsze ma na względzie dobro twoje i całej organizacji. Taki człowiek nie marnuje czasu na zemstę.

2. Natychmiast koryguj niepożądane zachowanie. Tradycyjny sposób karania ma jedną zasadniczą wadę - na ogół kara za niewłaściwe postępowanie stosowana bywa długo po występku, więc jest nieskutecz­na. Niektórzy specjaliści odróżniają karę, która ma miejsce po jakimś wydarzeniu (w przypadku prawa bywa, że nawet kilka lat później), od wzmocnienia negatywnego, które pojawia się natychmiast. Większość badań wskazuje, że kara tylko tłumi niepożądane postępowanie. Właściwy skutek jest możliwy wyłącznie wtedy, gdy jesteśmy na miejscu i możemy zagrozić większą karą. Gdy nas nie ma i nie zagrozi złapanie na gorącym uczynku, zachowanie się nie zmienia.

Porównajmy powyższe z techniką stosowaną przez Woodena. On często ganił swoich zawodników, ale robił to na tyle szybko, że od razu wprywałna ich postępowanie. Pod wpływem powtarzających się napom­nień zmieniały się wzorce postępowania. Właśnie w ten sposób kształ­tuje się zwyczaje.

3. Ustal sposoby hamowania bodźca negatywnego, gdy tylko ustanie niepożądane zachowanie. Załóżmy, że dziecko wraca ze szkoły ze złym świadectwem. Reagujesz odruchowo, wydając zakaz oglądania telewizji przez cały miesiąc. Miesiąc to dużo czasu, a jeszcze więcej upłynie do następnych wyników nauki, więc w tej chwili kara nie odgrywa większej roli motywacyjnej. A co będzie, gdy następnym razem dziecko „pochwali się" jeszcze gorszymi ocenami? Przecież na ogół nie mówimy: „Hm, kara nie podziałała. Trzeba spróbować czegoś innego". Już raczej wymierzamy większą karę. Jeśli groźba pod adresem pracownika nie skutkuje, zmniejszamy mu wynagro­dzenie. A gdy to nie pomoże, zawieszamy w czynnościach. W ten sposób powstaje zupełnie nieskuteczne błędne koło.

Victor Cline w książce zatytułowanej How To Make Your Child a Winner (Jak uczynić z dziecka zwycięzcę) powiada tak:

Odebranie dziecku roweru lub samochodu na trzydzieści dni zamiast na trzy wcale nie jest dziesięć razy skuteczniejsze. Niestety - przynosi zupełnie przeciwny skutek. Dlaczego? Zakaz jazdy rowerem lub samo­chodem przez trzy dni wystarczająco dobrze podkreśla stanowisko rodziców. Ponadto po trzech dniach znowu można wykorzystywać ten sam środek odstraszający lub element motywacji.

Jeśli negatywne wzmocnienie jest nieodzowne, staraj się przedło­żyć plan polepszenia sytuacji. Spójrzmy na przykład Claire, która była bystrą szesnastoletnią uczennicą. Z powodu częstych wagarów i słabych stopni postanowiono wyrzucić ją ze szkoły. Dziewczyna zagroziła ucieczką z domu, więc matka zabrała jej wszystkie pienią­dze, zabroniła korzystać z telefonu i umawiać się na randki. Ale sytuacja pogarszała się z dnia na dzień. Matka rozważyła, więc nastę­pujące z niej wyjście: codzienna wiadomość ze szkoły, że dziewczyna była na wszystkich lekcjach na jeden dzień przywracała jej przywilej korzystania z telefonu; cztery takie notatki w tygodniu były równo­znaczne z zezwoleniem na randkę podczas weekendu; pięć notatek - na dwie randki. Z początku matka nie była przekonana do tego systemu, ale wkrót­ce okazało się, że poskutkował.

Wniosek jest następujący:, kiedy Claire karano utratą przywilejów, dziewczyna się nie zmieniała; gdy zaoferowano konkretne rozwiąza­nie, zaczęła postępować inaczej.

I jeszcze jedna sugestia:

4. Jeśli nie skutkuje kontrola nad bodźcem negatywnym, spróbuj wyeliminować dany rodzaj zachowania. Pozytywnie wzmacniaj wszys­tko to, co nie jest niepożądanym zachowaniem. Karen Pryor w książ­ce Don 't Shoot the Dog (Nie zabijaj psa) opowiada, jak wykorzysty­wała tę metodę, chcąc zmienić zachowanie swojej matki podczas rozmów przez telefon. Matka była w młodości fascynującą, dowcipną kobietą, ale gdy jako inwalidka znalazła się w domu opieki, rozmowy telefoniczne prawie zawsze dotyczyły jej problemów - bólu, samot­ności i braku pieniędzy. Narzekania zmieniały się w łzy, a łzy w os­karżenia. Kontakty stały się tak nieprzyjemne, że Pryor zaczęła ich unikać.

Po jakimś czasie stwierdziła jednak, że istnieje lepszy sposób. W rozmowach zaczęła się koncentrować na własnym zachowaniu, świadomie tłumiąc narzekania matki dzięki odpowiedziom w stylu: „Ach, tak". Potem zaczęła wzmacniać wszystko, co nie było narzeka­niem - zapytania o dzieci, ploteczki z domu opieki, rozmowy o po­godzie, książkach i znajomych. Wtedy reagowała entuzjastycznie.

Ku wielkiemu zdziwieniu pani Pryor stosunek łez i niezadowolenia do śmiechu i miłej pogawędki zmienił się diametralnie w ciągu dwóch miesięcy, i to po dwudziestu latach. Odnalazła się młoda, dowcipna, pełna zainteresowania matka.

Czy taki sposób kształtowania można nazwać manipulacją? Na tyle, na ile manipulacją są metody stosowane przez trenera Woodena lub te, które wykorzystujemy, na co dzień wobec otaczających nas ludzi. Bez względu na ostry kontrast między miłością a karą, powiada znany wychowawca amerykański James Q. Wilson ludzie zmieniają się dzięki wzajemnemu oddziaływaniu, w którym „słowem, tonem głosu, gestem i wyrazem twarzy wyrażamy aprobatę lub dezaprobatę dla zachowania innych ludzi".

Czy w celu motywacji wolno wykorzystywać poczucie winy?

Zajmiemy się teraz jedną z trudniejszych sfer, w której trzeba odnaleźć właściwą równowagę, jeśli chodzi o wykorzystanie odpo­wiednich narzędzi motywowania: sprawą poczucia winy. Mamy tu do czynienia z dwoma skrajnymi poglądami. Zgodnie z pierwszym nig­dy nie powinno się wykorzystywać poczucia winy drugiego człowieka, by zmuszać go do robienia czegokolwiek. Według drugiego - poczucie winy jest najskuteczniejszym sposobem uzyskania zgody, szcze­gólnie ze strony dzieci.

Zajmijmy się najpierw tym pierwszym poglądem. Popierają go przede wszystkim ci, którzy są zdania, że należy unikać wszelkich „powinności". Niektórzy psychologowie powtarzają wciąż, że ludzie mają działać zgodnie z tym, „co mogą", a nie z tym, „co powinni". Występują zdecydowanie przeciwko napomnieniom w stylu: „Powi­nieneś zatelefonować do matki".

Takie podejście odwołuje się do zupełnie nieosiągalnego ideału -że można żyć nie wykorzystując negatywnych uczuć do motywowania innych ludzi. W rzeczywistości jednak życie oparte na powinnościach ma swoją wartość, a co za tym idzie - poczucie winy też tę wartość posiada. Gdy postąpimy niewłaściwie, powinniśmy czuć się winni. A popychani poczuciem winy możemy naprawić zło i unikać tych samych błędów w przyszłości.

Przywódca może przesadnie wykorzystywać poczucie winy. Jest to i łatwe, i skuteczne tylko na krótko, więc rodzice często wybierają metodę prostszą i w ten sposób próbują kierować swoimi dziećmi. Żeby zilustrować niszczące skutki takiego postępowania, opowiem

0 jednej z moich pacjentek. Była to kobieta po pięćdziesiątce, zała­mana i zrezygnowana. Próbując poznać powody jej nieszczęścia, stwierdziłem, że ciągle tkwi w niej strach przed manipulacją, czego przed laty często dopuszczała się jej matka. Mechanizm działania był następujący:, jeśli jako młoda dziewczyna zrobiła coś, co nie spodo­bało się matce, na przykład wymknęła się do kina (a wychowywała się w rygorystycznej atmosferze, w domu, w którym zabraniano wie­lu rzeczy), matka nigdy się nie denerwowała. Zwyczajnie „obrażała się" i dąsała całymi dniami. Spytałem pacjentkę, czy to się często zdarzało. „Ależ nie - odpowiedziała - cierpiałam wiedząc, że ją ranie".

Matka wykorzystywała łzy w bardzo brutalny sposób. Dąsając się i płacząc, trzymała uczucia swego dziecka na uwięzi. Skutek? Poczu­cie winy przetrwało czterdzieści lat.

Należy również odróżniać neurotyczne od zupełnie słusznego po­czucia winy, co znany lekarz francuski Paul Tournier wspaniale czyni w książce pod tytułem Guilt and Grace (Poczucie winy i łaska). Słusz­ne poczucie winy wypływa z wiedzy, że popełniło się błąd, co prowa­dzi do zmiany postępowania na lepsze. Neurotyczne poczucie winy trwa dalej, choć podejmuje się środki zaradcze. Nie możemy pobła­żać dzieciom z obawy, że rozbudzimy w nich długotrwałe poczucie

winy, ale i nie możemy ukrywać naszych własnych uczuć, gdy dzieci nas rozczarowują. Zasadnicza cecha wyróżniająca rodziców skłon­nych do manipulacji polega na tym, że łzy i gniew wykorzystują do sprawowania pełnej kontroli nad dziećmi.

Trzeba, więc zadać sobie następujące pytanie: czyja się dąsam lub jestem zagniewany tylko, dlatego, by udzielić dziecku (lub pracowni­kowi) dobrej lekcji, czy też naprawdę tak czuję? Stosunki między rodzicami a dziećmi stają się neurotyczne, gdy nauczymy dzieci, że uczucia rodziców są najważniejszym powodem wszelkich działań, podczas gdy powinniśmy uczyć je przede wszystkim tego, że we wszechświecie istnieje dobro i zło i że powinny dokonywać wyboru bardzo ostrożnie, zastanawiając się nad konsekwencjami. W szcze­gólności należy unikać lamentów w stylu: „Jak mogłeś tak postąpić i tak strasznie zranić swoją matkę?"

Tom Edwards, który jest nie tylko znakomitym pisarzem, ale i dos­konałym nauczycielem w szkole średniej, formułuje to następująco:

Naszym celem nie jest sprawowanie kontroli nad innymi ludźmi, lecz raczej wskazanie konsekwencji i podsunięcie innych możliwości dzia­łania. Wówczas mamy do czynienia nie z manipulacją, lecz z motywacją.

Właściwe wykorzystanie negatywnych narzędzi w procesie inspiro­wania nie jest sprawą prostą. Jak znaleźć równowagę między wzmoc­nieniem pozytywnym a negatywnym?

Na razie zgódźmy się, że pochwała powinna górować nad łajaniem, a poczucie winy powinno raczej rodzić przywiązanie do wartości pozytywnych niż wywoływać strach przed naszym niezadowoleniem.

Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego

Ludziom nie wiedzie się nie z powodu głupoty,

lecz z braku entuzjazmu.

Burt Struthers

Wola zwycięstwa

Dla większości milionerów gromadzenie pieniędzy zmienia się w końcu w grę. Pracują dalej nie, dlatego, że muszą zarabiać. Robią to, bo uwielbiają współzawodnictwo. Znajdują zadowolenie, prze­ciwstawiając swoje umiejętności całemu światu businessu.

Wydaje się, że instynkt współzawodnictwa jest wrodzoną cechą prawie każdego człowieka. W przeciwnym razie świat nie lubiłby igrzysk. Oto potężna, ale i bardzo niebezpieczna podstawa motywa­cji. Firmy handlowe wykorzystują ją bez przerwy, organizując kon­kursy, w których nagrodą jest nowy samochód, wakacje lub prestiżo­wa nagroda na dorocznym bankiecie. Jeśli w szkole podstawowej chce się zachęcić do gromadzenia pieniędzy na nowy komputer, najlepiej ogłosić konkurs międzyklasowy i bacznie śledzić jego pos­tępy. Jeżeli gromadzone kwoty będą codziennie zapisywane na spe­cjalnej tablicy, dostępnej zarówno dla uczniów, jak i nauczycieli, entuzjazm osiągnie w końcu szczyt. Najważniejsze jednak jest to, że sama nagroda nie ma takiego znaczenia jak współzawodnictwo.

Charles Schwab, nadzorujący stalownie należące do Andrew Carnegie, miał wśród podwładnych dyrektora, którego załoga nie osią­gała zakładanych wyników produkcyjnych. „Przymilałem się do nich, popędzałem, groziłem wiecznym potępieniem i wylaniem z pracy.

Niestety - twierdził ów dyrektor - nic nie skutkuje. Oni zwyczajnie nie chcą pracować".

Był wieczór. Pracownicy jednej zmiany wychodzili z zakładu, a drugiej przychodzili do pracy. Schwab poprosił o kawałek kredy i jednego z wychodzących spytał, ile wytopów wykonano podczas zmiany. Uzyskawszy tę informację narysował na posadzce wielką cyfrę 6 i odszedł. Robotnicy zauważyli tę szóstkę i dowiedzieli się od kolegów, że sam szef zapisał w ten sposób liczbę wytopów poprzed­niej zmiany.

Następnego ranka pracownicy nocnej zmiany starli cyfrę 6, a na jej miejscu narysowali wielką 7. Gdy do pracy przyszli ludzie z dziennej zmiany stwierdzili, że nie będą gorsi, że pokażą, na co ich stać. Wzięli się do pracy z entuzjazmem i wychodząc z zakładu wyrysowali na posadzce olbrzymią dumną liczbę 10. Tak oto sytuacja zaczęła się zmieniać.

W krótkim czasie stalownia, która pod względem wielkości pro­dukcji ciągnęła się w ogonie, prześcignęła wszystkie tego typu zakła­dy. Oto jak Schwab wyjaśnił ten mechanizm:, „Gdy zależy nam na wykonaniu czegoś, trzeba rozbudzić współzawodnictwo. Bo przecież nie chodzi wyłącznie o zarabianie większych pieniędzy, ale i o to, żeby być lepszym od innych".

Idealiści twierdzą, że pobudzając do współzawodnictwa faktycznie manipulujemy ludźmi i że instynkty agresywne powinno się raczej tłumić niż podsycać. Jak przekonamy się dalej, podsycana gniewem agresja rzeczywiście może być niebezpieczna, ale faktem jest, że zasadniczo człowiek lubi współzawodnictwo. Cecha ta może pomóc robić to, na co inaczej ów człowiek nigdy by się nie zdobył. W tym miejscu dobrym przykładem są sportowcy. Każdy sprinter, narciarz lub piłkarz wie, że daje z siebie najwięcej w rywalizacji z innymi. Właśnie porównanie z innymi, chęć uzyskania lepszego wyniku i wygranej popycha go do przodu. Stąd wniosek, że rywalizacja szkol­na, współzawodnictwo w zakładzie pracy, lista dziesięciu najlepszych pracowników - to naprawdę wspaniałe bodźce.

Zatem dziewiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich naj­lepsze, brzmi następująco:

POTRZEBĘ WSPÓŁZAWODNICTWA WYKORZYSTUJ W SPOSÓB UMIARKOWANY

Dlaczego „umiarkowany"? Ponieważ współzawodnictwo można wykorzystywać w sposób ograniczony. Kiedy pracowników przesad­nie zachęca się do współzawodnictwa, mogą pomyśleć, że się nimi manipuluje. Ponadto, jeśli u pracowników lub uczniów wyzwoli się zbyt wiele agresji, zaczną kopać pod sobą dołki. W szkołach o wyso­kim poziomie rywalizacji niektórzy uczniowie wykradają książki z półek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli osiągnąć dobrych wyników w nauce. Ale nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartości zdrowej rywalizacji, więc powinniśmy stosować metodę po­równania osiągnięć, by zachęcać do większego wysiłku.

Laureat Nagrody Nobla o rywalizacji

Idealną równowagę współpracy i rywalizacji znajdujemy w pracy Arno A. Penziasa, który w roku 1978 otrzymał Nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki za odkrycie promieniowania czarnych dziur. Obecnie jest on wiceprezesem wydziału badań w firmie Bell Labo­ratories. Rodzina Penziasa uniknęła nazistowskich prześladowań Żydów i kiedy przyjechała do Nowego Jorku w pierwszym tygodniu stycznia roku 1940, Ameryka była dla niej zupełnie obcym światem. Ojciec Penziasa był stróżem w budynkach mieszkalnych dzielnicy Bronx, czyścił kotłownie i palił w piecach. Matka Penziasa poszła do pracy w dzielnicy specjalizującej się w handlu ubraniami.

Sądzę, że na początku szkoły średniej każdy jest nieszczęśliwy -twierdzi Penzias. - Ja mówiłem z obcym akcentem i właściwie nie zachowywałem się jak dziecko. Zanim dobrze opanowałem język, już nie umiałem bawić się z rówieśnikami.

Penzias miał kłopoty z fizyką, ale zdołał wstąpić do City College of New York po części, dlatego, że czesne było „odpowiednie", to znaczy, że nauka była darmowa. Nie powiodło mu się w Massachusetts Institute of Technology, więc poszedł na Columbia University, gdzie też ledwie przetrwał.

Oni przyjmowali prawie każdego... Ludzie przychodzili z dyplomem z angielskiego, a potem nie dawali sobie rady z połową przedmiotów. Studenci oblewali na potęgę, ale nikt nigdy nie pomyślał, że w ten sposób rujnuje im życie. Ja widziałem to jako mechaniczny, bezmyślny prze­miał ludzkich istot...

Nigdy nie zapomnę pierwszego egzaminu: z optyki u profesora Townesa. Należało odpowiedzieć na pięć pytań. Zanim doszedłem do piątego, cały byłem zlany zimnym potem. Zastanowiłem się nad pierwszymi czterema i na żadne nie potrafiłem odpowiedzieć. Przeczy­tałem piąte. Rozejrzałem się i stwierdziłem, że wszyscy ostro pracują. Zadałem sobie pytanie:, „Jakie może być prawdopodobieństwo, że jestem najgłupszy z całej grupy?..." Dostałem pięćdziesiąt cztery punkty, co, jak się później okazało, dało mi drugie miejsce w grupie. Tak się złożyło, że Townes myślał już o laserach. Więc na egzaminie pytał o rzeczy, które jego interesowały.

Penzias twierdzi, że z trudem skończył studia:

Byłem dobry w dwóch rzeczach. Przede wszystkim udawało mi się wymyślać różne mechanizmy w kategoriach mechanicznych i budować je, a poza tym, i to zostało mi do dzisiaj, potrafiłem znosić cierpienia. Dzięki tym dwóm rzeczom przebrnąłem przez uniwersytet.

Czy Penzias otrzymałby Nagrodę Nobla, gdyby nie umiał wytrwać mimo cierpień w tak znanej z rywalizacji uczelni, jaką jest Columbia? Oczywiście, trudno powiedzieć, ale teraz, gdy kieruje działem badaw­czym, z pewnością nie rezygnuje ze współzawodnictwa. „Nikt mi nie wyznacza liczby patentów, jakie mam zgłosić - powiada. - Ale zew­sząd napiera konkurencja. Japończycy prowadzą z nami wyścig, ale istnieje również presja wewnętrzna, żeby jak najszybciej pomóc lu­dziom pracującym nad falami świetlnymi, terminalami i wszystkim innym. Ja sam wyznaczam sobie normy i podobnie postępuję wzglę­dem wszystkich ludzi".

Dla ludzi o dużej motywacji rywalizacja jest czynnikiem bardzo ważnym. Sztuka polega tylko na tym, żeby odpowiednio ją wykorzys­tywać.

Gdy porównanie odbija się rykoszetem

Porównania dokonuje się albo wtedy, gdy chce się krytykować, albo, gdy pragnie się inspirować. Oto przykład błędnego zastosowania tej metody. Żona mówi do męża: „Skoro, Jack przez cały dzień ciężko pracuje i nie jest zbyt zmęczony, żeby pomalować dom, to, dlaczego ty nie możesz?" Wielu z nas doświadczyło takiego podejścia na własnej skórze. Na przykład rodzice mówili:, „Dlaczego nie możesz mieć takich dobrych stopni jak twoja siostra?" Tego rodzaju nega­tywne stwierdzenia podcinają człowiekowi skrzydła, zamiast doda­wać mu sił. Dobre porównanie brzmi tak: „Wiesz, Tom, gdy widzę, co sąsiedzi zrobili ze swoim podwórkiem, to aż chce mi się wyjść i zrobić to samo z naszym. Co ty na to?" Podobnie w przedsiębior­stwie - osiągnięcia innych ludzi mogą być wspaniałym bodźcem. Trzeba tylko pamiętać, że nie chcemy poniżać, lecz inspirować, kiedy przekazujemy wiadomość: skoro inni potrafią, my też potrafimy. Stara zasada gromadzenia funduszy polega na tym, że wpływ finan­sowy działa w dół. Innymi słowy: w dobrze prowadzonej kampanii najpierw zwracamy się o datki do najmożniejszych donatorów, a po­tem prosimy ich, żeby zwrócili się z podobną prośbą do swoich znajomych. Ci znajomi być może nie będą w stanie dać tyle samo, ale gdy zwróci się do nich hojny darczyńca, z pewnością głębiej sięgną do kieszeni. Tu też w grę wchodzi stary, zdrowy instynkt rywalizacji. Na ogół człowiek robi mniej niż może, dopóki ktoś inny nie wskaże mu większych możliwości.

Gniew jako element motywacji

Zajmiemy się teraz uczuciem, które jest obce rywalizacji, ale jed­nocześnie jest jakby jej przedłużeniem. Mam na myśli gniew. W tym miejscu idealiści zapewne znowu zaprotestują mówiąc: żeby inspiro­wać ludzi, trzeba się odwoływać do instynktów pozytywnych. Tym­czasem dobry inspirator wykorzystuje również gniew. Dlaczego? Ponieważ ukryte głęboko olbrzymie możliwości ujawniają się dopie­ro wtedy, gdy człowiek wpada w gniew. Marcin Luter powiedział tak:

Gdy jestem zły, potrafię pisać, modlić się i głosić kazania. Wtedy mój temperament się ożywia, wyostrza się rozumienie świata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieś znikają.

Odrobina słusznego oburzenia potrafi wydobyć z narodu wszystko to, co w nim najlepsze. Stany Zjednoczone Ameryki Pomocnej po­wstały wtedy, gdy pięćdziesięciu sześciu patriotów tak bardzo się zezłościło, że podpisali Deklarację Niepodległości. Amerykanie wylądowali na Księżycu, ponieważ się wściekli, że z powodu sputnika spadli na drugie miejsce w podboju kosmosu.

Tę zasadę motywacji doskonale ilustruje sposób, w jaki Lee Iacocca wykorzystał „The Wall Street Journal". W roku 1979 w artykule wstępnym ostro skrytykowano zarządzanie w firmie Chrysler, a na zakończenie dodano, że tej prawie bankrutującej firmie powinno pozwolić się „umrzeć z godnością".

To zdanie przyniosło wiele korzyści. Iacocca sprytnie odwrócił wszystko o sto osiemdziesiąt stopni i wzbudził współczucie dla swojej firmy. Oto fragmenty kilku jego przemówień:

„ The Wall Street Journal" radził mi, żebym pozwolił firmie Chrysler „umrzeć z godnością". Tak, byliśmy zrujnowani. Nasze fabryki przypo­minały muzea przemysłowe. Na placach składowych stało pełno niesprzedanych samochodów.

Wściekłem się... Wściekli się moi koledzy w Highland Park. Wściekły się dziesiątki tysięcy ludzi pracujących w całym kraju dla Chryslera. Nasze związki zawodowe, dostawcy i pożyczkodawcy też się wściekli. Wściekliśmy się tak bardzo, że zebraliśmy się, omówiliśmy wszystko, wzięliśmy razem do roboty i ustaliliśmy, co w firmie Chrysler jest niew­łaściwe.

Podwoiliśmy produktywność, odmłodziliśmy fabryki, zmniejszyliśmy koszty własne. Zaczęliśmy produkować samochody i furgonetki naj­wyższej jakości w Ameryce. Krótko mówiąc, odwróciliśmy bieg spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i zarabiamy dużo pieniędzy... Ta opowieść ma swój morał. Gdy Amerykanie wpadają w złość, potra­fią dokonać cudów. Uważam, że dobrze pokierowany gniew mógłby zmienić prawie wszystko to, co jest dziś w Ameryce złe.

Nieliczni spośród słuchających potrafili powstrzymać wzruszenie, gdyż takie słowa powodują, że chce się pomagać słabszym.

Kiedy gniew jest słuszny

Czy według Biblii gniew jest czymś złym? W Starym Testamencie hebrajskie słowa, które przełożono jako „gniew" lub „zagniewany", pojawiają się około 450 razy, z czego w przybliżeniu 370 dotyczy gniewu Bożego. Chrystus pałał gniewem do uczonych w piśmie i faryzeuszy, a samo Pismo Święte przedstawia życie jako jedną wielką wojnę: zmagamy się z siłami zła, zasadami i mocą ciemności.

Dobry inspirator wykorzystuje wszystkie możliwe uczucia, żeby poruszyć słuchaczy, i z pewnością gniew jest jednym z nich. Ame­rykański pisarz Mark Twain mawiał, że gdy chce się panować nad tłumem, trzeba mu schlebiać lub wymyślać. I rzeczywiście, wszyscy dobrzy mówcy, jak choćby trenerzy sportowi, czasami gniewają się na swoich podwładnych. Nie mówiąc o tym, że czasem wzbudzają gniew, jak to uczynił Iacocca w swoim przemówieniu na temat krytyki w „The Wall Street Journal".

Korzyści płynące z posiadania wspólnego wroga

Odwoływanie się do gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jedną rolę: przyciąga ludzi do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzają się kłótnie między rodzeństwem, ale kiedy dziecko zostanie skrytykowane przez kogoś z zewnątrz i sprawę tę poruszy się w do­mu, natychmiast pojawia się swoista jedność. Podobnie wspólnota, w której trwają walki wewnętrzne, potrafi szybko zapomnieć o róż­nicach poglądów, jeśli dostanie bodziec do prowadzenia walki ze wspólnym wrogiem.

W rzeczywistości religijność stanowi interesujący przykład, na podstawie, którego można obserwować powstawanie i niszczenie nastrojów grupowych. I chociaż prawie wszystkie religie mówią o mi­łości, nigdy nie widziałem grupy wyznaniowej, w której nie byłoby przekonania, że musi walczyć z jakimś wspólnym wrogiem. Przeciw­nicy mogą być różni dla różnych wyznań, ale wydaje się, że ważne jest to, by znaleźć kogoś, komu trzeba się wspólnie przeciwstawić.

Pozbawione skrupułów odwoływanie się do gniewu

Nie możemy przeoczyć faktu, że spece od propagandy potrafią rozniecić ogień nienawiści do strasznych rozmiarów i że wojny i sa­mosądy też są rezultatem działania grupowego gniewu. Hitler wyz­wolił niesłychaną energię, zjednoczył ludzi, wykorzystując Żydów jako kozła ofiarnego. A kiedy Jim Jones przekonał 912 osób do

grupowego samobójstwa, dokonał tego dzięki stworzeniu paranoidalnego, iluzorycznego świata nienawiści. Oba te wydarzenia ilustru­ją, do czego może doprowadzić odwoływanie się do gniewu.

Nie chcąc dopuścić do podobnych działań, musimy bardzo ostroż­nie apelować do instynktu rywalizacji i uważnie wybierać wrogów W gniewie nie ma nic złego, jeśli jest skierowany na właściwy obiekt okrucieństwo, egoizm, manipulację, zadawanie bólu bezbronnym ofiarom W naszym świecie jest wiele niesprawiedliwości, wiele zła, które trzeba naprawić, oraz mnóstwo złych ludzi, którym należy się przeciwstawiać - ale trzeba to robić bez wzbudzania niepotrzebnej nienawiści

Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

Zadziwiające, ile ludzie potrafią zrobić,

gdy nie przejmują się tym,

komu przypisze się zasługę.

Sandra Swinney

Co robić, by ludzie chcieli ze sobą współpracować

Musimy zająć się teraz nieco trudniejszym tematem - nastrojami w grupie ludzi. Jaka cecha przywódcy decyduje, że jego grupa lub rodzina zawsze posiada wspaniały esprit de corps, a jej członkowie czują się mocno ze sobą związani? I dlaczego niektórzy potrafią inspirować pojedyn­czych ludzi, ale gdy wezmą się do kierowania grupą, doprowadzają do rozłamu i sporów, aż w końcu grupa nie jest w stanie niczego dokonać?

Dobrym przywódcą może być człowiek, który zna prawa rządzące nastrojami grupy. Dobra atmosfera w grupie nie tylko pozwala na zakończenie pracy o wiele szybciej, ale i przyciąga nowych członków. Najlepsze parafie są kierowane nie przez duchownych posiadających magnetyczną osobowość, ale przez tych, którzy potrafią stworzyć pełną entuzjazmu, spójną wspólnotę. Wówczas ludzi przyciąga nie tyle sam przywódca, co raczej panujące w grupie uczucia i nastrój. Dobry przywódca pobudza wierność i więź między członkami grupy.

Zatem dziesiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich naj­lepsze, brzmi następująco:

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ

Organizatorzy dobrze działających grup wykorzystują podstawową cechę ludzkiej osobowości: prawie każdy człowiek najlepiej funkcjo­nuje w towarzystwie, co najmniej jeszcze jednej osoby. Spójrzmy, na przykład, jak mąż i żona dodają sobie otuchy, jak sobie wzajemnie pomagają. Pisanie to najcięższa praca, z jaką miałem do tej pory do czynienia, i dosłownie nie wytrwałbym w tym zawodzie, gdyby nie moja żona Diana. Niniejszy rozdział piszę w benedyktyńskim klasz­torze św. Andrzeja, oddalonym o osiemdziesiąt mil od mojego domu w Los Angeles. Kilka dni samotności to dobra okazja do pracy, ale nie pisałoby mi się tak dobrze w środku nocy, gdyby nie uczucie ścisłego związku między mną a moją żoną, śpiącą teraz w naszym łóżku. Ona została tam nie, dlatego, że lubi samotność - po prostu wie, że jeszcze w tym tygodniu muszę skończyć ten rozdział. W tam­tych latach, gdy wydawcy odrzucali moje oferty, już dawno bym zrezygnował, gdyby nie radosna, pogodna pewność, jaką Diana oka­zywała mi przez cały czas.

Człowiek samotny rzadko potrafi sobie poradzić z przeciwnościami, ale dwoje ludzi to już coś zupełnie innego! Jeśli znajdziesz jedną osobę, która przyłączy się do ciebie w twoich dążeniach, to nie podwoisz swoich możliwości, a zwielokrotnisz je.

Z tym samym zjawiskiem mamy do czynienia przy zrzucaniu nad­wagi, leczenia alkoholizmu lub nauce języków obcych: w mnogości siła. Przynależność do grupy wzmacnia postanowienia i nadaje czło­wiekowi siłę wystarczającą do pokonania przeszkód.

Potrzeba poczucia przynależności

Potrzeba poczucia przynależności to jedna z podstawowych po­trzeb każdego człowieka. Każdy chce należeć do jakiejś grupy, w któ­rej będzie znany i akceptowany, gdzie inni będą wobec niego lojalni, kiedy będzie w kłopotach. W ten sposób odzywa się instynkt społeczny. Funkcjonuje on idealnie w rodzinach, których członkowie wszystko sobie wybaczają.

Lojalność działa podobnie w grupie pracowników. Ludzie zostają w starym miejscu pracy, nawet, gdy gdzie indziej mogliby zarobić więcej, ponieważ tu pracodawca zaspokaja tę potrzebę - potrzebę poczucia przynależności. Niektórzy twierdzą, że każdy może być wier­ny swojej firmie. Tak jednak nie jest. Być może bywało tak dawniej, ale to też jest wątpliwe. Bo czy można być lojalnym wobec firmy? Przecież tu chodzi o związek z pewną grupą ludzi, z którymi się pra­cowało, stworzonymi tradycjami jakości oraz młodszymi pracownika­mi, których przyszłość zależy od tego, co wszyscy razem zbudują.

W dalszym ciągu omówimy sobie różne cechy firm, w których związ­ki międzyludzkie stoją na wysokim poziomie rozwoju.

Kontrola jakości

W najlepszych grupach ludzie są odpowiedzialni za własne normy. Przywódcy nieudolni zajmują się wyłącznie kontrolą jakości i na tym polega ich błąd. Dobry przywódca zachęca swoich podwładnych, żeby czuli się odpowiedzialni za swoje działania.

Oto przykład z przemysłu. Kilka lat temu pewien znajomy kupił odlewnię.

Wśród pracowników -powiedział - znalazłem grupę starych speców. To była zamknięta, dość odizolowana od reszty pracowników grupa, która jednak zawsze pracowała najlepiej. Gdy ludzie ci siadali razem przy kawie, pokazywali sobie wyniki swojej pracy, krytykowali to, co było zrobione źle, i podziwiali to, co było zrobione dobrze.

Nie wtrącałem się w ich układy, ponieważ widziałem, że byli dumni ze swojej pracy. Byli dumni z pracy w grupie tak bardzo, że nie dopusz­czali, by którykolwiek z jej członków doznał niepowodzenia. W konsek­wencji dzięki tej wewnętrznej rywalizacji i lojalności wszyscy lepiej pra­cowali.

Właściciel dowiedział się czegoś niezwykle cennego: trzeba pozwa­lać, żeby nastroje panujące w grupie wyręczały przywódcę w pracy. A teraz przedstawię działanie tej samej zasady w rodzinie. Podczas pewnego przyjęcia siedziałem obok czarującej kobiety, której szóstka dzieci studiowała na takich uczelniach jak Harvard, Stanford i Wellesley. Wszystkim dobrze szło. Zapytałem, w jaki sposób udało jej się to osiągnąć.

Wszyscy pytają mnie o to samo — uśmiechnęła się — a tymczasem ja chyba nie robiłam nic nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiałam, żeby odrabiali lekcje, nie beształam, gdy wracali ze szkoły ze słabymi ocenami. Wydawało się, że oni sami siebie inspirują. Pamiętam, że pewnego dnia jedna z córek wróciła ze szkoły z gorszym świadectwem, niż można było oczekiwać. Nic nie powiedziałam i odłożyłam świadectwo na kuchenny kredens. Lecz kiedy wrócił do domu jej starszy brat, obejrzał świadectwo, poszedł do niej do pokoju i solidnie nakładł jej do głowy. Nie wiem, dokładnie, co powiedział, ale między innymi przekonał ją o istnieniu pewnych norm rodzinnych, do których powinna się stosować, i dodał, że jeśli nie będzie miała dobrych wyników, wszyscy na tym ucierpią. To przemówienie musiało być bardzo dramatyczne, bo córka szybko popra­wiła oceny. Zadzierała głowę, by spojrzeć bratu w twarz, i kochała go tak bardzo, że gotowa była zrobić wszystko, by nie stracić jego względów.

Tamta matka zrobiła dokładnie to, co powinien robić dobry przy­wódca: stworzyła w rodzinie grupowe poczucie odpowiedzialności za doskonałość w działaniu, a potem pozwoliła ją zachować.

Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego

W grupach, w których ludzie są mocno ze sobą zżyci, każdy wie, że przywódca na pierwszym miejscu stawia dobro grupy. Gdy człowiek ma podjąć decyzję o przyłączeniu się do jakiejś organizacji, zadaje sobie jedno pytanie: Czy przywódca myśli tylko o sobie i wzbudza entuzjazm członków grupy, żeby osiągnąć własne cele, czy też chce, żeby wszyscy czerpali korzyści?

W firmach stosujących politykę maksymalnego zysku i minimalnej troski o ludzi, nowi pracownicy szybko to zauważają i zaczynają sa­botować poczynania zarządu, nie mówiąc o tym, że codziennie wy­noszą w kieszeniach różne dobra. Dla kontrastu powiedzmy sobie, jak postępował Andrew Carnegie. Wyznawał on następującą zasadę: „nikt nie może się wzbogacić, jeśli jednocześnie nie pomoże wzbo­gacić się innym". Wychodząc z tego założenia stworzył organizację, która dzięki panującym w niej stosunkom rzeczywiście uczyniła go bogatym. Przekonując ludzi, że w ich działaniu stosuje się zasadę „jeden za wszystkich, wszyscy za jednego", można wyzwolić w nich olbrzymią energię.

Jean Riboud, prezes międzynarodowej spółki Schlumberger, uwa­ża, że w dzisiejszym świecie trzeba „spowodować, by ludzie uwierzy­li, że będą czerpać korzyści pomagając tobie". Oczywiście takie postępowanie może się zmienić w manipulację, kiedy zaczniemy przekonywać ludzi, że pomagają nam dla własnej korzyści, podczas gdy wcale tak nie będzie. Z drugiej strony, jeśli wierzymy w przed­sięwzięcie i pracujemy dla osiągnięcia ostatecznego celu, jeśli chce­my dzielić się z ludźmi naszymi zyskami, to powinniśmy bez przerwy im to powtarzać.

Ta sama zasada funkcjonuje w rodzinie. Jeśli dzieci są przekona­ne, że panujące w rodzinie zasady wymyślono wyłącznie dla wygody rodziców, to nie będzie mowy o żadnej motywacji. Córka może być zdania, że matka nalega na pewien sposób zachowania, bo nie chce czuć się skrępowana przed znajomymi. Ale jeśli dzieci uda się przekonać, że rodzina istnieje dla korzyści wszystkich jej członków i że ustalone zasady pozwolą wszystkim dobrze funkcjonować - to będą okazywać tym zasadom więcej zrozumienia. Większość ludzi potrafi tolerować silne przywództwo, nawet przywództwo autokra­tyczne, dopóki wiadomo, że przywódca ma na względzie dobro ogólne.

W książce American Caesar (Amerykański Cezar) William Man­chester analizuje lojalność, jaką podczas pierwszej wojny światowej podwładni darzyli pułkownika Douglasa MacArthura. Gdy wojna się skończyła, okazało się, że MacArthura uhonorowano siedmioma Srebrnymi Gwiazdami, dwoma Krzyżami Zasługi i Medalem Zasłu­gi. To zrozumiałe, że tyle odznaczeń otrzymał dzięki własnej odwa­dze, ale trzeba przyznać, że zaowocowała tu również umiejętność pozyskiwania lojalności ze strony oddziałów. Jak on tego dokonał? Oto, co na ten temat mówi William Manchester:, „Jeśli chodzi o wiek, był bliżej żołnierzy niż pozostali członkowie dowództwa, dzielił trudy i niebezpieczeństwa swoich żołnierzy i okazywał im podziw".

Ostatnie słowa są najważniejsze - „Okazywał im podziw". Pomi­jając egocentryzm i pewną chwiejność emocjonalną, MacArthur miał jedną niezaprzeczalną zaletę, która dodawała żołnierzom sił: on naprawdę się o nich troszczył. W grupie o silnej motywacji ludzie wiedzą, że przywódca jest z nimi związany emocjonalnie i że będzie wobec nich lojalny do samego końca.

Obietnice

W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Leadership) w Greensboro w Północnej Karolinie przebadano dwu­dziestu jeden dyrektorów, ludzi, którzy ponieśli porażkę. Wydawało się, że zajdą wyżej, lecz gdy osiągnęli pewien szczebel kariery, zostali zwolnieni z pracy lub zmuszeni do przejścia na wcześniejszą emery­turę. Porównano ich z dwudziestoma innymi ludźmi, którzy doszli na sam szczyt.

Naukowcy stwierdzili, że grupy te były do siebie bardzo podobne. Każdy z badanych odznaczał się dużą siłą i każdy miał jedną lub więcej znaczących słabości. Stąd wniosek, że człowiek może popeł­niać wiele błędów, może mieć pewne słabości, a jednak osiąga suk­ces. Dopiero bliższe badania wykazały, że do upadku zawsze prowa­dził ten sam błąd. Określono go mianem „niewybaczalnego grzechu - poderwaniem zaufania". Zaufanie znaczy tu zgodność i przewidywalność, coś, co się tworzy na przestrzeni czasu. Przywódca powinien, więc postępować według zasady: „Zrobię dokładnie to, co mówię, i dokładnie wtedy, kiedy obiecuję. Jeśli zmienię zamiar, powiadomię was wystarczająco wcześnie, żeby moje działania w żaden sposób wam nie zaszkodziły".

Niektórzy z nas obiecują za dużo i zbyt wielu ludziom, a tymcza­sem to jest najkrótsza droga do demoralizacji grupy. Gdy Renę McPhersona, jednego z dyrektorów w Dana Corporation, zapytano o źródło sukcesu jego firmy, powiedział: „Sposób traktowania jedne­go pracownika bacznie obserwują inni. Na podstawie tych danych decydują, czy mogą zaufać tobie i twojej firmie". Od tego nie ma żadnych wyjątków, nawet w dużych przedsiębiorstwach. Jeden błąd natychmiast niszczy morale całej grupy. Jak mówi McPherson -każdy przygląda się, jak traktujesz pracowników, z założeniem, że zostanie potraktowany tak samo.

Podobnie jest w rodzinie. Jeśli ojciec obieca synowi, że kupi mu samochód, gdy ten skończy siedemnaście lat, a potem nie dotrzyma słowa, to nie tylko niszczy zaufanie chłopca, ale i ducha całej rodziny - przecież wszyscy jej członkowie są świadkami tej zdrady. Dlatego musimy się starać przekonywać innych, że dotrzymamy danego sło­wa. W przeciwnym razie ludzie stracą entuzjazm.

Uczciwość

Innym demoralizującym działaniem jest niesprawiedliwe rozdzie­lanie nagród. Wiele badań przeprowadzono nad teorią sprawiedli­wości, którą instynktownie zna każdy przywódca. Gdy ludzie poczu­ją, że innych nagradza się inaczej, ich motywacja rozpada się w proch.

W roku 1972 socjologowie Schmitt i Marwell przeprowadzili in­teresujące studia. Wybrano po dwóch pracowników, składając im dwie oferty. Mogli pracować oddzielnie i zarobić mniej pieniędzy albo razem i zarobić więcej. Tylko, że w tym drugim przypadku jeden miał zarabiać więcej niż drugi za tę samą pracę. Okazało się, że 40% pracowników postanowiło pracować za mniejsze wynagrodzenie raczej niż akceptować postawione na głowie zasady wynagradzania.

Badania te uzmysłowiły nam wielką potrzebę uczciwego trakto­wania pracowników.

Być może właśnie, dlatego tak zwane wynagradzanie za zasługi nie jest w Ameryce sposobem rozwiązania problemów szkolnictwa. Nie da się inspirująco wpływać na ludzi, gdy 15% nauczycieli określi się mianem „pedagoga doskonałego". W ich przypadku być może mo­tywacja trochę się polepszy, ale co się stanie z resztą nauczycieli? Pomyślmy, że ktoś przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartość każdego pracownika, 15% ludzi wykonujących taką samą pracę uznaje za „doskonałych" i daje im dwudziestopięcioprocentową podwyżkę? Czy produktywność się powiększy, czy zmniejszy? Są­dzę, że to jest pytanie retoryczne.

Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykładał na wydziałach ekonomii na dwóch różnych uniwersytetach. Obie uczel­nie słynęły z badań naukowych, ale jeśli chodzi o jakość nauczania, jedna miała dobrą sławę, podczas gdy drugą uważano za słabą. Różnice wynagrodzeń były właściwie nieistotne. „W jednej uczelni - stwierdził Thurow - nauczanie stało na dobrym poziomie, ponie­waż powstał w niej swoisty etos społeczny i przekonanie, że dobre nauczanie jest obowiązkiem najważniejszym i że ze strony współp­racowników spotyka się ono z wielkim szacunkiem".

Cały ten etos ległby w gruzach, gdyby wykładowców zaczęto trak­tować niesprawiedliwie.

Z tych samych powodów „mili faceci" często są kiepskimi szefami. Jeśli dla niektórych ludzi nagina się ustalone zasady - wprowadza się zamieszanie i niszczy morale. Jeśli będziesz chciał zachowywać dobre stosunki ze wszystkimi i jednocześnie czynił wyjątki od ustalo­nych zasad, ludzie dojdą do wniosku, że bardziej troszczysz się o dobro pewnych osób niż całej grupy. A to prowadzi do pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji - uczciwości.

Ochrona indywidualności

Inny jeszcze składnik utrzymywania dobrego ducha zespołu wiąże się ściśle z omówionym powyżej: członkowie grupy muszą wiedzieć, że nigdy się w niej nie zagubią. Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem. Człowiek chętnie przyłącza się do grupy, kiedy jest pewien, że przywódca będzie cenił jego indywidualność. Kolektywizm przeraża, jeśli się myśli, że dla dobra grupy z niektórych jej członków będzie można zrezygnować.

Kiedy A. W. Clausen był dyrektorem Bank of America, dzienni­karz z „The Harvard Business Review" spytał go, jak wyglądała jego droga od zwykłego urzędnika do dyrektora. Podczas wywiadu Clau­sen z ciepłymi uczuciami opowiadał o kolegach z firmy, o starszych urzędnikach, od których uczył się zawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne było, że dla tego człowieka ludzie byli ważni.

Po zakończeniu wywiadu Clausen dał przykład. Chodziło o jedne­go z kierowników, wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku. Pracował w firmie od dwudziestu pięciu lat i nagle przestał dawać sobie radę. Ogień zapału zgasł i mężczyzna ten dużo czasu spędzał w domu na zwolnieniach lekarskich. Przełożeni doszli do wniosku, że zabrakło mu elementu wyzwania, więc przenieśli go do innego, bardzo aktywnie działającego działu. Po miesiącu stare nawyki wróciły. Nie pamiętał klientów, których obsługiwał poprzedniego dnia i często wcześniej kończył pracę z powodu bólu w klatce pier­siowej.

Szef oddziału zapytał go, czy przypadkiem dolegliwości nie mają podłoża psychosomatycznego. „Tak, z pewnością - odparł. - Mie­wam naprawdę silne bóle, ale lekarze niczego nie znajdują". Wtedy przełożeni zaproponowali mu stanowisko mniej odpowiedzialne, mniej stresujące, na którym jednak straciłby swój tytuł. „Nie pora­dziłbym sobie" - odpowiedział, a jego szef dodał: „Nie winie pana. Ja na pewno też".

W wielu firmach w takiej sytuacji pracownik zostałby zwolniony, ale w Bank of America jest inaczej. Dalsze dochodzenie wykazało, że człowiek ten znajdował motywację tylko wtedy, gdy wieczorem pracował dla pewnej organizacji charytatywnej. Żona szykowała mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka następnych godzin z zapałem pogrążał się w innym, przyjemnym dla niego zajęciu. Trzeba oddać sprawiedliwość kierownictwu banku, że jego urzędnicy przyjrzeli się tej ochotniczej pracy, żeby stwierdzić, co tak pociągało ich pracow­nika i wreszcie znaleźli podobne stanowisko w banku. W końcu po dwóch latach człowiek ten znalazł się na właściwym stanowisku, szczęśliwy i bardzo produktywny. „To było wspaniałe doświadczenie — powiedział szef oddziału. — Obserwowałem, jak ktoś tak bardzo sobą rozczarowany stanął twarzą w twarz z przeszkodą i pokonał ją. My wszyscy przez to przeszliśmy. Prawdę mówiąc- to było cudowne". Grupa Clausena wiedziała, że jeśli uda się uratować tego jednego człowieka, to następstwa będą dotyczyły nie tylko jego osoby. Bo­wiem inni pracownicy przyglądają się, bo chcą wiedzieć, czy dla firmy pojedynczy człowiek naprawdę się liczy.

Zabawa

Ostatnią cechą grup o wysokim morale jest to, że ich członkowie dobrze się ze sobą czują. Jakże często rodzic lub przywódca upomina: „No, dobrze, dość zabawy, bierzemy się do roboty", podczas gdy najwięcej dobrego można zrobić właśnie podczas dobrej zabawy. Thomas A. Edison otrzymał kiedyś list od pewnego poważnego posiadacza akcji. „Wiceprezesowi waszej firmy — napisał tamten — brakuje poczucia godności, jeśli chodzi o jego stanowisko i związek z panem. Słyszałem, że jego śmiechy słychać w całym biurze".

Edison przekazał list wiceprezesowi razem z obrazkiem przedsta­wiającym śmiejącego się, wesołego mnicha. „Powieście ten obraz na korytarzu — napisał. — Niech patrzy na niego każdy pracownik biura. Niech ten obraz stale przypomina, że dobre interesy robi się wyłącznie wtedy, gdy ma się dobre poczucie humoru i wsparcie innych ludzi".

Udzielałem kiedyś wywiadu pewnemu komitetowi, którego człon­kowie śmiali się częściej niż jakakolwiek inna grupa, z jaką miałem do czynienia. Ludzie ci spotykali się przynajmniej raz w tygodniu na długie posiedzenia i chociaż grupa składała się z bardzo różnych osobowości, wszyscy pracowali z wielkim entuzjazmem i przy mini­malnych tarciach. Pomyślałem, że ich tajemnica tkwi właśnie w śmiechu. Przewodniczący Harry Griffin od samego początku kształ­tował swoją grupę zgodnie z następującą filozofią: „Zanim skończy­my tę pracę, będziemy musieli spędzić ze sobą setki godzin. Możemy zacisnąć zęby i skończyć jak najszybciej, nie pozwalając sobie na żarty. Możemy jednak postanowić, że na każdym spotkaniu będzie­my się dobrze bawili. Ja głosuję za tym drugim wariantem". A prze­cież nie chodziło o marnowanie czasu, lecz o to, by na spotkaniach było dużo śmiechu. Ludzie żartowali i w rezultacie powstał wspaniały esprit de corps, a to z kolei pozwoliło im na zakończenie pracy kilka miesięcy wcześniej, niż się spodziewali.

Ludzie nigdy nie śmieją się tak dużo, jak by chcieli, ani nie bawią się tyle, ile chcą. Jeśli więc potrafisz tak pokierować swoją klasą, drużyną czy komitetem, że często będzie tam rozbrzmiewał śmiech, to inni z radością będą się do was przyłączać.

Zostaliśmy stworzeni do żartów i zabawy. Annę Sullivan była dla Helen Keller srogą nauczycielką. W jaki sposób dokonała tak wiele z tak porywczą uczennicą? Po części dzięki temu, że umiała łączyć śmiech i zabawę z rygorami wspólnej nauki i pracy. Gdy tylko Sullivan nauczyła Helen przekazywać palcami słowa, od razu nauczyła ją bawić się nimi.

Nie śmiałam się, odkąd ogłuchłam - mówi panna Keller. - Pewnego dnia Ann weszła do pokoju śmiejąc się wesoło. Położyła moją dłoń na swojej twarzy i powiedziała „śmiech " i tak zaczęła mnie łaskotać, że mój rechot przeraził całą rodzinę. Potem nauczyła mnie swawolić, dopaso­wując odpowiednie słowo do każdej czynności. Po kilku dniach byłam już innym dzieckiem, odkrywałam nowe rzeczy dzięki magii mówiących palców mojej nauczycielki.

Etapy budowania

esprit de corps

Do tej pory omówiliśmy cechy charakterystyczne dla najlepszych grup: kontrolę jakości, wzajemną lojalność, uczciwość, sprawiedli­wość, pewność, że członków ocenia się indywidualnie, oraz zabawę. Teraz zajmiemy się niektórymi technikami, które przywódca może wykorzystywać, by pobudzać ducha zespołu.

1. Nagradzaj współpracę. Bywa tak, że chociaż czasem człowiek jest w grupie pracowników osiągających dobre wyniki, sam niewiele z tego ma. Ale gdy storpeduje sukces innych, żeby podkreślić własne osiągnięcia, będą go chwalić. Taka polityka zachęca do kopania doł­ków pod innymi i psuje morale. Jeżeli w firmie są same primadonny, nad którymi wszyscy się rozczulają, to organizacja będzie produkowa­ła ich coraz więcej. Ale jeśli nagradza się ludzi pracujących zespołowo, to organizacja będzie funkcjonowała na zasadach współpracy.

2. Odpowiedzialnością za morale grupy obarczaj samą grupę. Presja rówieśników zawsze działa o wiele skuteczniej niż naciski wywierane z góry, więc przekaż dobitnie członkom swojego komitetu lub rodzi­ny, że do ich zadań należy również tworzenie odpowiedniego nastro­ju. W ten sposób każdy będzie odpowiedzialny za utrzymanie ducha grupy na odpowiednim poziomie. Krótko mówiąc, w ten sposób uczysz ich inspirowania innych ludzi.

3. Planuj wspólne wyjazdy. Gdy grupa ludzi opuszcza swoje codzienne otoczenie, dzieją się z nią dziwne rzeczy. Ludzie stają się bardziej twórczy, bardziej otwarci na nowe pomysły i dość szybko łączą się silnymi więzami. A zatem dobry przywódca często spędza ze swoją grupą dzień czy dwa gdzieś, gdzie ich stosunki mogą się zacieśnić, niezagrożone codzienną rutyną. Często opowiadam o prawnikach lub księgowych, którzy dzięki mądrej polityce swojej firmy organizują seminaria w miejscowościach wypoczynkowych i tam omawiają wspólne cele i problemy. Kiedy firma handlowa chce ze swoich pracowników stworzyć entuzjastycznie nasta­wioną grupę, zaprasza ich na spotkanie do jakiegoś hotelu. Ludzie porów­nują notatki, biorą udział w różnych sesjach i odkrywają koleżeństwo, które w zwykłych kontaktach w pracy po prostu nie występuje.

4. Porozumienie musi mieć wielką wartość. Najczęściej grupa dzieli się i ludzie zaczynają ze sobą walczyć z powodu drobnych nieporozu­mień, które z czasem zmieniają się w wielkie narzekanie. W następ­nym rozdziale przedstawię sposoby eliminowania wewnętrznych waśni. Jednym z nich jest regularne stwarzanie możliwości kontaktów między członkami grupy. Na przykład w rodzinie porozumienie jest czymś nieodzownym. Wystarczy chociażby zostawić na stole liścik do pozostałych członków rodziny, informujący, gdzie się jest i o której się wróci. To prosty nawyk, który znakomicie łagodzi wzajemne kontakty.

Wielu z nas nienawidzi spotkań w większych gremiach. Jednak trze­ba dawać ludziom możliwość rozmowy o swoich działaniach, zadawa­nia pytań i wspólnego snucia planów na przyszłość. Poczucie oderwa­nia od grupy pojawia się szybko, gdy inni zostali zawiadomieni o te­macie spotkania, a o tobie jakoś zapomniano. Organizacje zaczynają się dzielić, gdy informacje rozchodzą się w formie plotki, a przecież plotka na ogół dyskryminuje - jedni ludzie będą wiedzieć, a inni nie. Ci, którzy zostaną pominięci, na pewno będą niezadowoleni.

Zarządzanie przez przyjaźń

Zarządzanie, podobnie jak rodzicielstwo, działa najlepiej, gdy wią­że się ze współpracą. Zasadę tę można spłycić mówiąc: „Nie jest ważne, na czym się znasz, ważne, kogo znasz". Tymczasem oba te elementy są równie ważne. Robimy interesy z kimś, kto daje się poznać jako człowiek mądry, solidny, z którym przyjemnie się pracu­je. Tworzymy związek zaufania, gdy wymieniamy między sobą infor­macje i nawzajem czynimy sobie pewne przysługi. Po latach okazuje się, że to wszystko przyniosło obopólne korzyści. Gdy poproszono o radę w interesach słynnego businessmana z Dallas Johna Stemmonsa, powiedział: „Znajdź sobie nowych ludzi, którzy zapewniają osiągnięcia w swojej dziedzinie, nieważne, w jakiej, ale jednocześnie takich, którym można zaufać. A potem starzejcie się razem".

Wielu ludzi przechodzi przez życie nie zauważając tej zasady. Zakładają, że o sukcesie lub niepowodzeniu decydują sami, podczas gdy wszystko zależy od tego, czy inni wspierają, czy nie wspierają realizacji przedsięwzięcia.

Lojalność grupowa nie jest równoznaczna ze ślepym posłuszeń­stwem i nie znosi niekompetencji. Nie wiąże się ona z uprzedzeniami, które zawsze zakłada, że nikt nie może mieć racji. Chodzi tu raczej o świadome uznanie, że członkowie grupy mają swoje własne uczucia, ale ponieważ stanowią grupę i mają potrzebę wzajemnej lojalności, to się nawzajem wspierają. Na tym polega kontrakt grupowy.

Nagradzaj współpracę

Gniewajcie się, a nie grzeszcie:

niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce.

Ef4,26

Jak postępować z denerwującym intrygantem

Niektórzy ludzie mają zaraźliwie entuzjastyczną osobowość i wie­dzą, jak rozmawiać z innymi, ale nie potrafią dać sobie rady z intry­gantem robiącym zamieszanie w grupie. Tymczasem jedna działają­ca jak zapalnik osoba może zrujnować związek łączący członków grupy i zniszczyć jej entuzjazm.

Zatem jedenasta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich naj­lepsze, brzmi następująco:

POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘ BURZE

Niektórzy sądzą, że jedynym sposobem na ludzi siejących zamęt jest wyeliminowanie ich z grupy. Niestety, nie istnieje skuteczny sposób całkowitego odizolowania się od ludzi kłopotliwych. Jeśli zatem nie nauczymy się radzić sobie z nimi, przez całe życie będziemy natykać się na trudności. Kiedy dr David Cowie był młodym pasto­rem, kierował szybko rozwijającą się parafią w Los Angeles. W za­rządzie parafii był jednak człowiek, który myślał negatywnie i był kłótliwym krytykiem. W końcu sytuacja stała się tak przykra, że Cowie zrezygnował i przeniósł się do Kansas City. „Tylko, że kiedy w nowym kościele poszedłem na pierwsze spotkanie rady -opowiadał-przy stole konferencyjnym siedział ten sam mężczyzna!"

Co wie miał rację. Tacy ludzie mają różne twarze i różne nazwiska, ale bez względu na to, dokąd wyjedziemy, kłopotliwi ludzie już będą tam na nas czekać. Stąd wniosek, że nie opłaca się unikać trudnych stosunków międzyludzkich.

Robert Updegraff, autor dzieła o pracy, powiedział tak:

W każdej chwili każdego dnia człowiek powinien być wdzięczny za kłopoty, z jakimi styka się w pracy, bo one są źródłem, co najmniej połowy jego dochodów. Gdyby, bowiem nie było żadnych kłopotów, łatwo byłoby znaleźć innego człowieka, który zrobiłby to samo za połowę, a nawet za jedną trzecią wynagrodzenia. Jeżeli człowiekowi zależy na lepszej pracy i lepszym wynagrodzeniu, to musi szukać prob­lemów i nauczyć sieje rozwiązywać. Lepsza praca na ogół sama mu się nasunie pod rękę, jeśli potrafi rozwiązywać problemy i dawać sobie radę z pojawiającymi się kłopotami. Jest to szczególnie prawdziwe, gdy czło­wiek wyrobi w sobie zręczność robienia wszystkiego z przyjemnością, wyraźną łatwością i pewnością. Chodzi szczególnie o tę umiejętność, która całkiem przypadkowo może być udziałem każdego człowieka i to ona na ogół ustala granice wynagrodzenia.

Jak traktować bunt

Istnieje problem, na który musi się przygotować każdy przywódca. Chodzi o naturalny odruch osoby podporządkowanej do buntu prze­ciwko autorytetowi. Większość ludzi wykazuje interesującą sprzecz­ność: pragną dynamicznego przywódcy, który by ich inspirował, a za­razem prezentują wrogą postawę wobec każdego, kto w jakikolwiek sposób stanowi o ich losie. Kiedy więc każdy proponowany przez ciebie pomysł jest torpedowany i wydaje się, że grupa wszystkiemu się sprzeciwia, może chodzić właśnie o ten instynkt przezwyciężenia władzy. To samo okazują dzieci wobec rodziców, uczniowie wobec nauczycieli i pracownicy wobec swoich szefów. Im wyżej będziemy się wznosić, tym częściej będziemy się spotykać z mieszaniną podzi­wu i gniewu.

Oczywiście buntu można unikać. Wystarczy otoczyć się ludźmi słabymi i wszystko dokładnie kontrolować. Tylko, że w ten sposób trudno się żyje, a w końcu, gdy organizacja się rozrośnie, z tej metody trzeba będzie zrezygnować. I wówczas pojawią się konflikty. Okaże się, że masz ludzi obdarzonych większym talentem niż ty sam, ludzi, którzy na dany temat wiedzą więcej niż ty i którym od czasu do czasu będziesz musiał ustępować. Im oni będą silniejsi, tym częściej będą cię krytykować i wywoływać niepokój w grupie.

Tego rodzaju napięcie nie musi być złe. Dobry przywódca zwraca na nie uwagę, by spośród członków grupy wyłowić najsilniejsze oso­bowości. Oczywiście nie chce szukać sobowtóra, lecz niezależnych i twórczo myślących ludzi, którzy mają swój rozum i którzy są wystar­czająco silni, by kierować podległymi im ludźmi. Problem z wiecznie przytakującym zastępcą polega na tym, że nigdy nie będzie potrafił kierować innymi. A zatem twoim celem powinno być wychowanie przywódców, którzy będą pracować za ciebie, żebyś ty mógł w tym czasie zająć się innymi sprawami. W procesie tym będziesz musiał nauczyć się współżyć w atmosferze pewnego rozdrażnienia.

Uspokojenie na drodze wentylacji

Jako przywódca będziesz musiał poświęcać sporo energii na uspo­kajanie narzekań innych ludzi. To nie jest najciekawszy sposób spę­dzania czasu, ale jeśli grupa ma pracować bez zakłóceń, ludzie muszą mieć możliwość wyrzucenia z siebie gnębiącego ich niezadowolenia. Trzeba, zatem stworzyć kadrę ludzi myślących pozytywnie, w której nie ma oszczerstw i niepotrzebnej krytyki. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy przywódca jest gotów wysłuchać na osobności tych, którzy spra­wiają najwięcej kłopotów. Gniewu nie można uniknąć, więc lepiej dać mu upust w górę, niż gdyby miał spłynąć w dół i wszystkich zarazić. W każdej organizacji, w rodzinie czy w firmie liczącej 100 000 pracow­ników, jedynym sposobem utrzymania motywacji na wysokim pozio­mie jest tworzenie kanałów odprowadzających niezadowolenie.

Rozwiązywanie konfliktów między członkami grupy

Czasami narzekania nie dotyczą przywódcy, lecz innych członków grupy. Najlepiej widać to w rodzinie, gdzie rodzeństwo kłóci się ze sobą i zwraca do rodzica jak do sędziego. Mądry rodzic i mądry przywódca wie, kiedy wkroczyć, a kiedy pozwolić uczestnikom sporu na samodzielne rozwiązanie problemu. Nie ma żadnej praktycznej metody, ale jeśli ty dowodzisz, czasami musisz pełnić rolę sędziego. Nie wolno pozwalać, żeby wichrzyciele zbyt długo pozostawali w or­ganizacji. W niektórych wspólnotach nigdy niczego się nie osiąga, ponieważ duchowny stara się zadowolić dosłownie wszystkich i pró­buje trzymać się z dala od różnicy poglądów. Szef, który mówi: „Nie chcę słuchać o waszych sporach, sami macie się z tym uporać!", sam szuka kłopotów. Czasem wystarczy wysłuchać stron i zmusić je do kompromisu. Dobry inspirator nie chce nikogo tracić, ale i nigdy nie pozwala na to, żeby kłótnie dziesiątkowały organizację.

Jak traktować notorycznie kłopotliwych ludzi

Musimy zastanowić się teraz nad trudnościami, jakie rodzice i przywódcy mają z osobami notorycznie siejącymi zamęt. Tacy lu­dzie są w każdej grupie, więc nie sposób utrzymać motywacji tłumu przez dłuższy czas, kiedy nie umie się postępować z wichrzycielami. Oto kilka propozycji:

1. Toleruj odrobinę niewytłumaczalnego zachowania. Podczas semi­nariów dotyczących zarządzania zawsze zalecam, żeby ludzie do­puszczali w stosunkach międzyludzkich odrobinę chwilowego sza­leństwa. Trudno jest wyznaczyć granicę między neurozą a psychozą, a większość pozornie normalnych ludzi od czasu do czasu traci zdro­wy rozsądek. Wobec tego warto się przygotować na wypadek burzy.

2. Spróbuj określić powód denerwującego zachowania. To nie zaw­sze wydaje się oczywiste. J. P. Morgan, amerykański bankier i finan­sista, powiedział tak: „Człowiek zawsze ma dwa powody, żeby coś robić - dobry i zły". Wystarczy popracować trochę jak detektyw, żeby odkryć słuszną skargę, zrozumieć ją i rozwiązać problem.

3. Określ stopień niszczącej działalności danego człowieka. To rów­nież nie zawsze wydaje się oczywiste. Ludzi, którzy mają reputację buntowników, inni członkowie grupy na ogół bardzo lubią. Uważają ich za takich, którzy narzekają w dobrej wierze i szanują za szczerość. Grupa może zawzięcie bronić takich ludzi, jeśli spróbujesz się ich pozbyć. Możesz za późno się zorientować, że ludzie ci stanowili ujście dla niewypowiedzianych negatywnych uczuć innych.

4. Proś o pomoc. „Nigdy nie mów, że masz do czegoś prawo, jeśli tylko możesz prosić o pomoc" - radzi John Churton Collins. Czasami najbardziej uparci i niechętni do współpracy pracownicy miękną, gdy poprosi się ich o radę i pomoc. Kiedy do pracowników przemawia się z pasją, zaczynają się bać, że próbuje się nimi manipulować. Ale przecież można zwrócić się do nich prywatnie mówiąc: „Morale naszej grupy jest zagrożone. Nie udało mi się go poprawić, a ciebie nasza grupa na pewno wysłucha. Czy zechcesz mi pomóc?"

5. Oceniaj zasługi. Jeśli się okaże, że dany człowiek rzeczywiście sieje zamęt i niszczy morale grupy, powinieneś zastanowić się, jak cenny jest jego wkład w pracę grupy. Niektórzy ludzie zawsze pozos­tają niezależni i sprawiają kłopoty, ale ich osiągnięć nie sposób nie doceniać. Jest to szczególnie prawdziwe tam, gdzie niezależna praca jest podstawą sukcesu organizacji. W niektórych przypadkach liczy się działanie, a nie absolutna zgodność, więc warto mieć pod ręką takiego buntowniczego osobnika.

Wiłliam James powiedział, że geniusz polega na tym, by czasem nie zwracać uwagi. A prezes pewnego dużego uniwersytetu mówi tak: „Dobremu wykładowcy to ja mam umożliwić nauczanie. I nie jest ważne, czy będzie on dobrze współżył z kolegami, czy ze mną, bo tak naprawdę to niewielu naprawdę nauczycieli to potrafi. Z całą pewnością mamy sporo konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale uczą!"

Tego typu polityka nie zawsze się sprawdza, ale należy ją stosować wszędzie tam, gdzie to możliwe.

6. Jeżeli problem jest naprawdę poważny, usuń odpowiedzialnego za to człowieka. Na pierwszy rzut oka powyższe zdanie może wydawać się sprzeczne z tym, co powiedziałem wyżej. Istnieje jednak ogromna różnica między pomijaniem pewnych nieregularności, bo tak jest dobrze ze Względu na kreatywność, a unikaniem problemu, bo nie lubi się konfliktów. Tylko słaby przywódca pozwala niszczyć morale grupy i torpedować jej pracę wyłącznie, dlatego, że boi się ukarać, udzielić nagany, czy usunąć kogoś z grupy. Czasami musisz zająć takie stanowisko, nawet, jeśli będzie to oznaczało zmniejszenie li­czebności grupy.

7. Zajmując się kłopotliwymi ludźmi, zawsze odwołuj się do tego, co w nich najlepsze. W ożywionej rozmowie często uznajemy pewne odczucia za stałe, podczas gdy lepiej jest powiedzieć tak: „Posłuchaj, znam cię wystarczająco długo, żeby wiedzieć, iż dzisiaj nie odzywa się w tobie twoja najlepsza strona, więc proponuję, żebyśmy na dziś skończyli. Obaj jesteśmy zmęczeni, więc zapomnijmy o tej rozmowie, a jutro zaczniemy wszystko od nowa". Czasami tego rodzaju podej­ście, przy założeniu, że drugi człowiek nie jest złośliwy, lecz ma tylko zły dzień, może zdziałać cuda. Św. Paweł zalecał Tymoteuszowi, żeby pouczał z łagodnością. I rzeczywiście - można by uratować wiele związków międzyludzkich, gdyby zasadę tę udało się szerzej rozpow­szechnić. Wiadomo - partnerstwo w interesach lub małżeństwo mo­że się rozlecieć, kiedy ktoś za wcześnie zdecyduje się mówić. A cza­sem wystarczy przespać się z problemem lub rozstać na weekend, żeby wszystko wróciło do normy.

W ten oto sposób wracamy do podstawowej zasady, którą zapre­zentowałem na początku tej książki:, jeśli będziemy oczekiwać od ludzi tego, co najlepsze - uczynią wszystko, by spełnić nasze oczeki­wania. To nie do wiary, ale z drugiego człowieka można wydobyć prawie wszystko, co tylko chcemy. Można również obudzić racjonal­ną, produktywną osobowość u tych, którzy do tej pory sprawiali same kłopoty.

Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze

Bez entuzjazmu nie można zrobić nic wielkiego

ani nowego. Jest on tym, co pcha człowieka do przodu.

Chyba we wszelkiej wielkości odrobina przesady

jest elementem niezbędnym.

Harvey Cushing

Osobowość przywódcy

Teraz zajmiemy się charyzmatem. Co powoduje, że niektórzy ludzie potrafią inspirować innych? Do tego nie jest potrzebny nadzwyczajny wygląd, wspaniałe wy­kształcenie ani wyjątkowe pochodzenie. Wystarczy przyjrzeć się przywódcom, którzy w przeszłości potrafili wydobyć z ludzi ich pełny potencjał, by zrozumieć, że niewielu miało te cechy. Żeby być dobrym przywódcą, potrzeba tylko dwóch rzeczy:

1) wnikliwej znajomości tego, co popycha ludzi do działania

2) ducha, który innych zaraża podnieceniem i energią.

Obie te cechy łatwo jest zdobyć, ale równie łatwo je stracić. Innymi słowy, są one tym, co we wnętrzu człowieka wymaga ciągłej pielęg­nacji.

Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

STARAJ SIĘ WŁASNĄ MOTYWACJĘ UTRZYMYWAĆ NA WYSOKIM POZIOMIE

Bywa, że w młodości ludzie kierują jakąś grupą, a później nie dotrzymują danych obietnic. Z drugiej strony bywają ludzie, którzy w młodości byli samotnikami, a w wieku dojrzałym nabierają siły i zmieniają się w doskonałych przywódców. Jest to po części wyni­kiem działania ducha formowanego w tamtych cichych latach.

Niezależność jako składnik charyzmatu

Można wysunąć hipotezę, że każdy przywódca jest samotnikiem. W przeciwieństwie do poglądów niektórych ludzi, wybitny inspirator nie musi być osobnikiem stadnym, który wszystkich poklepuje po plecach. Na ogół większość czasu spędza samotnie na rozmyślaniu i planowaniu.

Żeby móc przewodzić, trzeba być człowiekiem niezależnym. Psy­cholog Nathaniel Branden powiedział tak:

Nowatorzy i twórcy na ogół bardziej niż przeciętny człowiek potrafią akceptować samotność. Tacy ludzie chętnie postępują zgodnie ze swoją wizją, nawet, jeśli oddala ich ona od głównego nurtu ludzkiej społecz­ności. Nie przerażają ich tereny niezbadane ani tym bardziej to, że w otaczających ludziach wywołują lęk. Oto jeden z sekretów ich potęgi. To, co nazywamy „geniuszem", w znacznej mierze wiąże się z odwagą, śmiałością i energią.

A zatem błąd popełnia ten, kto chcąc zostać przywódcą, pragnie być „jednym z nich". Wystarczy przyjrzeć się takim osobowościom jak Florence Nightingale, Churchill, Marcin Luter, Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, żeby zrozumieć, że każda z tych osób była do pewnego stopnia ekscentrykiem. I do pewnego stopnia ekscentryczność ta pomagała im w sprawowaniu ich roli. Wydaje się, że pielęgnowanie charyzmatu wymaga odrobiny sa­motności. Tom J. Fatio jr, mając nieco ponad trzydzieści lat, zainwestował w pewne przedsięwzięcie 500 dolarów, a potem założył instytucję pod nazwą Houstonian - centrum odnowy osobistej. Czło­wiek ten uważa, że jeden dzień w tygodniu musi biegać i być sam, zazwyczaj w swym nadmorskim domku. Nabiera tam przekonania, że wiedzie nieskomplikowane życie i że wykonał następny krok ku wytyczonemu celowi.

Carl Sandburg podejrzewał, że wielkość Lincolna wywodzi się również z lat spędzonych samotnie w lesie, gdzie do „towarzystwa" miał jedynie siekierę.

Życie Jezusa także obfitowało w chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament opisuje to bardzo plastycznie: „Nad ranem, gdy jeszcze było ciemno, wstał, wyszedł i udał się na miejsce pustynne, i tam się modlił". Później tego samego ranka Piotr spotkał modlącego się Jezusa, pozdrowił go i wypowiedział interesującą uwagę: „Wszyscy Cię szukają".

Oto znany od dawna paradoks. Z ludźmi niezależnymi, którzy regularnie oddzielają się od tłumu, ten sam tłum pragnie przebywać.

Inspirator jako marzyciel

Spotykamy się czasem z opinią, że czasy silnych przywódców bez­powrotnie minęły i że wkrótce normą stanie się japoński model zarządzania, w którym ludzie są ujednoliceni, a indywidualność przy­wódcy zminimalizowana.

Od Japończyków można się wiele nauczyć, ale przynajmniej na Zachodzie większość ludzi szuka odważnych przywódców, którzy potrafią wytyczyć cel, podjąć decyzję, a potem przed otaczającymi ich ludźmi roztoczyć swoją wizję przyszłości.

W pewien ciepły wieczór w kwietniu 1961 roku John F. Kennedy zebrał swoich doradców, żeby zastanowić się nad wyzwaniem rzuco­nym przez Rosjan. Dwa dni wcześniej Jurij Gagarin jako pierwszy człowiek znalazł się na orbicie okołoziemskiej. Kennedy miał wówczas czterdzieści trzy lata, a sprawiał wrażenie trzydziestolatka. Jako czło­wiek nieposiadający wiedzy technicznej słuchał, jak specjaliści na­kreślają dziesięcioletni plan wyścigu, który choć miał kosztować czter­dzieści miliardów dolarów, nie gwarantował, że Amerykanie pierwsi wylądują na Księżycu. Kennedy, zupełnie jak nastolatek, założył nogę na krawędź stołu, podłubał palcami przy odklejonej podeszwie buta, przeczesał dłonią włosy i zakończył spotkanie z zaciśniętymi zębami.

Kwadrans później rozesłał następującą wiadomość: „Lecimy na Księżyc".

Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominając tamten wie­czór, mówi:

To niebyła konieczność o znaczeniu militarnym. Ani społeczeństwo, ani Kongres nie domagały się tak wielkiego wysiłku. W umyśle Kennedy'ego stało się coś szczególnego. Może odezwał się charakter spoglą­dającego w przyszłość poety, a może na myśl o wyścigu zbudziła się w nim jego irlandzka bojowość. W każdym razie wiemy na pewno, że wciągu kilkunastu minut John Kennedy podjął ostateczną decyzję, iż zabierze cały naród w pokojową i twórczą podróż, o jakiej świat nigdy jeszcze nie marzył.

Dobry inspirator chętnie myśli i działa równie odważnie - nakreśla cele daleko wyprzedzające zamysły grupy. A ponieważ bardzo nie­wielu ludzi ośmiela się myśleć w kategoriach wielkości i ryzykować na wypadek niepowodzenia, człowiek, który się na to zdecyduje, z pewnością znajdzie zwolenników. Goethe mawiał tak:, „ Co możesz zrobić lub, o czym pomarzyć - zaczynaj! W śmiałości geniusz, potęga i magia ".

Każdy z nas zna ludzi, którzy dużo mówią, ale nic nie robią. Spo­tyka się bezużytecznych idealistów, którzy są tak zajęci układaniem wielkich planów, że po drodze nie mają czasu na realizację mniej­szych celów. Źle się dzieje, gdy sny na jawie zastępują ciężką pracę. Różnica jest wyraźna: dobry przywódca marzy i myśli na większą skalę, ale jednocześnie jest zdecydowany pracować, by stopniowo przybliżać sukces. Na przykład Kennedy nie rzucał słów na wiatr. Udowodnił, że potrafi wytyczyć i osiągnąć cel. Używał nóg równie skutecznie jak ust. Kiedy taki człowiek zaczyna opowiadać o wspa­niałych planach, ludzie go słuchają.

Zdolność snucia wspaniałych planów, myślenia w kategoriach wielkości wcale nie jest niezwykłą cechą. Większość z nas często to robi. Zwłaszcza jako dzieci marzymy o wielkich osiągnięciach. Nie ma wątpliwości, że jednym z powodów, dla których Jezus zachęcał nas, abyśmy byli podobni do dzieci, jest to, że dzieci lubią marzyć. Umysł dziecka jest jak ekran, na którym ogląda ono same wspaniałe sukcesy.

Ta umiejętność, którą Jezus podziwiał w dzieciach, jest równie godna podziwu u takich rekinów businessu jak Walt Disney, który po części, dlatego odniósł olbrzymi sukces, że nigdy nie przestał myśleć jak dziecko. Mikę Vance opowiada o wizycie w Disneylandzie wkrótce po zakończeniu budowy. Ktoś powiedział wówczas tak: „Czyż to nie szkoda, że Walt Disney nie dożyłby to wszystko zobaczyć?" A Vance odparł: „Ależ on to wszystko widział - inaczej bytu tego nie było!"

To prawda - najlepsi przywódcy i najwspanialsi inspiratorzy posia­dali niesamowitą umiejętność wyobrażania wspaniałych przyszłych rzeczy i widzenia szczegółów ich realizacji.

Wyrażać marzenia słowami

Charyzmat ma jeszcze jedną cechę - zdolność opowiadania o włas­nych marzeniach. Chociaż większość z nas lubi marzyć, nie każdy lubi o tym opowiadać. Myślimy o działalności w szkółce niedzielnej, żeby podwoić liczbę przychodzących do niej dzieci, lub o planach rozwoju naszej firmy, lecz potem przypominamy sobie o istnieniu pesymis­tów, którzy na pewno się sprzeciwią i powiedzą, że to się nie da zrobić. Rozważamy możliwość niepowodzenia na oczach innych lu­dzi, więc nie mówimy o swoich marzeniach. A wiadomo, że jeśli zachowamy je dla siebie, to prawdopodobnie nigdy się nie urzeczy­wistnią. I wtedy, gdy z perspektywy czasu człowiek się nad tym zastanowi, będzie zadowolony, że trzymał język za zębami.

Tylko, że w przypadku każdego naprawdę wielkiego osiągnięcia był ktoś, kto zaryzykował i przedstawił pomysł, z którego inni gotowi byli się śmiać. Inspirujący zawsze dużo mówią, gdy ewentualnym współ­pracownikom prezentują zarys swoich marzeń. Tak różni przywódcy jak Lyndon Johnson, Winston Churchill czy Lee Iacocca mieli wspól­ną cechę: hipnotyczną umiejętność mówienia. Być może każdy z nich był na swój sposób nieśmiały, ale gdy nadarzała się okazja, potrafił wylewać z siebie potoki słów.

Dobry inspirator mówi o wiele więcej niż przeciętny człowiek. Wszyscy nieraz słyszeliśmy o mądrości słuchania i trzymania buzi na kłódkę. I rzeczywiście - niektórzy ludzie niewiele mówią, a doskona­le prowadzą swoje organizacje. Ale to są managerowie, a nie inspi­ratorzy. Ich sukces ma swoje źródło w umiejętności kierowania, a to już zupełnie, co innego.

Inspirujący mówca roznieca zapał — powiedział angielski pisarz i eseista, Aldous Huxley—którego intensywność nie zależy od sensow­ności tego, co powiędnął, ani od dobra wynikającego z proponowanej sprawy, lecz wyłącznie od umiejętności używania słów w bardzo intere­sujący sposób.

Słowa mogą być bardzo skutecznym narzędziem. Sukcesy Franklina D. Roosevelta były w znacznej mierze wynikiem jego niezwykłej zdolności wymyślania sloganów i używania ich jako streszczenia swo­ich marzeń. Slogany te stały się częścią naszego narodowego życia. Zarówno Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, że jeśli przemawia się wystarczająco długo, słowa nabierają wielkiej, prawie upajającej siły. Każdy z nas doświadczył tego wiele razy - podczas przemówienia do publiczności lub rozmowy w cztery oczy w pewnym momencie dźwięk słów i ich waga zaczyna nas przekonywać.

Można zdobyć wielu zwolenników, jeśli swoje posłannictwo prze­każe się wystarczającej liczbie ludzi bez obawy przed tymi, którzy nie okażą zainteresowania. Nie trzeba się bać, swój pomysł trzeba przed­stawiać innym ludziom. W końcu pewna grupa okaże zainteresowa­nie i entuzjazm, przyłączy się i wkrótce powstanie cały ruch. Słowa mogą nic nie znaczyć, ale właściwe ich wykorzystanie może pozyskać coś, czego nie da się kupić - rozpalone serca zwolenników.

Zdolność przeciwstawienia się krytyce

Żaden człowiek nie jest całkowicie obojętny na krytykę, ale abso­lutną koniecznością jest zdobycie tej odporności, jeśli chce się inspi­rować innych ludzi. Masy będą wypowiadać się negatywnie o każdym planie i dobry przywódca będzie miał do czynienia z krótkowzrocz­nym myśleniem.

Nie popieram tu ani arogancji, ani niechęci do słuchania rad. Istnieje, bowiem wyraźna granica między odwagą przekonań a pre­tensjonalnością człowieka, który, osiągnąwszy pewien status, uważa, że nie wolno mu robić wymówek.

Tragediopisarze greccy określali to zjawisko mianem hubris i na­wet dzisiaj wielu ludzi powala ono na deski. Każdy, nieważne, na jak wysokim stanowisku, musi być odpowiedzialny wobec choćby garstki ludzi i mądry przywódca zawsze ma kilku kolegów, którzy ostrzegają go przed ośmieszeniem.

Żaden Amerykanin nie ilustruje tej równowagi lepiej niż Abraham Lincoln. Prasa wschodnich stanów złośliwie go atakowała, ale ponie­waż był mądry i wrażliwy, nie ignorował krytyków. Wiedział, że mógłby się poślizgnąć, gdyby chciał zadowolić wszystkich. I jak się opowiada, udzielił następującej odpowiedzi:

Gdybym próbował czytać, a tym bardziej odpowiadać na wszystkie ataki kierowane przeciwko mojej osobie, mógłbym od razu zająć się, czym innym. Staram się -najlepiej, jak mogę i mam zamiar postępować tak aż do końca.

W pewnych sytuacjach prawie każdy dobry inspirator znajdował się po stronie mniejszości. Jeśli uważnie przyjrzeć się biografii Jezu­sa, nie można oprzeć się wrażeniu, że większość swojej działalności prowadził w samotności. Ludzie go nie rozumieli, nie byli wobec niego lojalni, a w końcu go porzucali. On jednak patrzył wytrwale w przyszłość i osiągnął więcej niż ktokolwiek z chodzących po tej ziemi.

Siła entuzjazmu

Charyzmat cechuje się jeszcze jednym składnikiem, który bywa określany jako intensywność, obsesja lub entuzjazm. Bez względu jednak na nazwę wszyscy uznajemy to za cechę każdego dobrego inspiratora. Taki człowiek bierze się za realizację swoich projektów z niezwykłą energią. Inni ludzie natychmiast to zauważają. Emerson powiedział tak: „Każdy wielki ruch, zapisany w annałach świata, jest zwycięstwem entuzjazmu". A były szef działu sprzedaży firmy NCR ujął to następująco: „Geniusz to intensywność. Handlowiec pełen entuzjazmu, nawet trochę przesadnego, jest lepszy niż ten, który działa beznamiętnie. Osobiście wolę uspokajać gejzer, niż zaczynać od błotnistej kałuży".

W poradnikach mówiących o sposobach osiągania sukcesów często powtarza się następujący frazes: entuzjazm jest zaraźliwy i nie można rozpalić grupy ludzi, jeśli samemu nie ma się entuzjastycznego podejścia do sprawy. Taka rada myli niektórych przywódców - zaczy­nają myśleć, że stale powinni być weseli i robić wrażenie ludzi szczęśli­wych. Tylko, że tego rodzaju zachowanie zostaje szybko uznane za fałsz. Nikt nie chce sztucznie zadowolonego przywódcy. Wiem, że wielcy przywódcy czasami wpadają w złość, bywają smutni i nie­szczęśliwi. Jezus przynajmniej jeden raz powiedział swoim najbliż­szym pomocnikom tak: „Smutna jest dusza moja aż do śmierci" (Mt 26, 38).

Zatem dobry przywódca nie musi być wiecznie roześmianą Pollyanną Powinien tylko absolutnie poświęcić się dla celu własnego i całej grupy. Powinien, gdy inni już zwątpią, wytrwale iść dalej, by doprowadzić dzieło do końca.

Odświeżanie umiejętności inspirowania

Powiedzieliśmy już sobie, że charyzmat zależy bardziej od postawy niż od umiejętności. Powyższe łączy się z regularnym odświeżaniem umiejętności inspiratora. Jeśli to prawda, że jakość ducha ma istotne znaczenie dla osiągnięcia celu przywódcy, to własna motywacja musi mieć absolutne pierwszeństwo.

Skąd inspirator bierze motywację do działania? Oto kilka sugestii:

1.Współpracuj z pozytywnie nastawionymi, osiągającymi sukcesy ludźmi. W niektórych przypadkach trzeba nabrać dystansu do pesy­mistów, którzy tylko pogrążają otaczających ich ludzi. Od czasu do czasu musisz spędzić trochę czasu w towarzystwie tych, którzy cię inspirują, tych, którzy pobudzają twoje myślenie, odświeżają spojrze­nie na rzeczywistość i podsycają twoje marzenia. „Jeśli postanowiłeś osiągnąć sukces — powiada Patricia Fripp — musisz mieć kontakt z ludźmi zorientowanymi na sukces".

2. Rozważaj pomysły, jakie przychodzą ci do głowy, bowiem, jak mawiają ludzie pracujący przy komputerach: „śmieci wpadły, śmieci wypadły". Jeśli będziesz zapełniał umysł odpadkami i mało ważnymi rzeczami, najprawdopodobniej nigdy nie zostaniesz prawdziwym inspiratorem. Może będziesz musiał rzadziej oglądać telewizję, słu­chać mniej wiadomości, a zamiast tego sięgać po dobre książki lub zastanawiać się nad myślami zawartymi w Biblii. Aktorka Helen Hayes powiedziała tak: „Liczymy, że poeci, filozofowie i dramatopisarze (...) pokażą nam wyraźnie to, czego my szukamy po omacku. Oni dają nam siłę i balsam, jakich w sobie nie znajdujemy. Gdy tylko czuję, że nie starcza mi odwagi, uciekam do nich. Oni dają mi mądrość akceptacji, wolę i siłę parcia do przodu".

3. Korzystaj z bogactwa informacji osiągalnych na niedrogich kase­tach magnetofonowych. Wspaniałość tych nagrań polega na tym, że nie tylko słucha się myśli wielkich ludzi, ale jakby przebywa w ich obecności - słuchając ich głosu, można nawiązać łączność z ich oso­bowością, energią i entuzjazmem. Więc podczas jazdy samochodem zamiast słuchać sączących się z radia bzdur, słuchaj inspirujących wypowiedzi ludzi sukcesu. Dzięki temu twój nastrój na pewno się polepszy. Badania przeprowadzone na University of Southern California dowodzą, że jeśli mieszkasz w wielkim mieście i co roku prze­jeżdżasz samochodem piętnaście tysięcy kilometrów, to w ciągu trzech lat jesteś w stanie zdobyć wiedzę równą dwuletnim studiom.

4. Bierz udział w seminariach i innych zajęciach. Warto przejechać kilkaset kilometrów i wydać nawet większą sumę, żeby posłuchać mądrych ludzi i poznać inne osoby o równie wysokiej jak twoja mo­tywacji. Współczesny system seminariów przypomina średniowiecz­ny, przemieszczający się uniwersytet, ale można na nim zdobyć naprawdę doskonałą wiedzę.

5. Prowadź dziennik. Zapisuj w nim swoje cele i odbyte podróże duchowe. Dobry dziennik jest czymś zupełnie innym niż pamiętnik. Nie opisuje się w nim wydarzeń poszczególnych dni, lecz raczej odruchy i działanie własnej duszy.

Na koniec powiem, że umiejętność inspirującego przywództwa jest wewnętrzną cechą ducha. A do tego potrzeba ludzi, którzy - jak trafnie ujął to Emerson - „żyją z największej głębi swojej istoty". Ta duchowość nie spada na nas niespodziewanie. Pojawia się stopniowo dzięki uporczywym studiom i stałej trosce.

Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie

Miłość to owoc każdej pory roku,

więc zawsze jest w zasięgu ręki.

Matka Teresa z Kalkuty

Pomagaj innym w rozwoju i uczyń z tego największą

radość swego życia

Nasze biura znajdują się na najwyższym piętrze budynku i kiedy siedzę przy oknie, czekając na następnego pacjenta, zastanawiam się często nad uzdrawianiem ludzi w ogóle, a w szczególności nad oso­bowością tych, którzy niosą innym tę właśnie uzdrowicielską pomoc. Wielu moich pacjentów to lekarze, nauczyciele i pracownicy społecz­ni, którzy czują się przytłoczeni i przeciążeni pracą. Jest tylu potrze­bujących, powiadają, każdy ma tyle problemów, i chociaż starają się wszystkim pomagać - i tak zostaje jeszcze wielu, którzy zupełnie sobie nie radzą.

Gdy na Pacyfiku szaleje sztorm, przed moim oknem pojawia się czasem mewa szukająca schronienia nad lądem, z wdziękiem uno­sząc się w prądach powietrza. Moi pacjenci też uciekają od sztor­mów. Ich ideały legły w gruzach i teraz nie są pewni, czy w ogóle potrafią komuś pomóc. Pewien duchowny wypowiedział kiedyś na­stępujące smutne zdanie:

Gdy zdecydowałem się na duszpasterstwo, myślałem, że uratuję cały ten świat i wszystkich ludzi. Ale to było dawno temu. Dzisiaj mam bardziej pesymistyczne podejście do każdego, kto myśli podobnie, i mój cel jest bardzo klarowny: ja chcę tylko przetrwać.

We współczesnym żargonie taką postawę określa się mianem wy­palenia. Ludzie przestali wierzyć w ludzi. Dawne nadzieje na niesie­nie pomocy innym i ulgi w cierpieniu ustąpiły miejsca pesymizmowi. Teraz nie są nawet pewni, czy w ogóle wierzą w Boga.

Gdy po kilku takich rozmowach w moim gabinecie atmosfera gęstnieje od rozpaczy, często wracam myślami do Szwecji w okresie wojny i opowieści o pomocniku tokarza, protestancie Johanie Erikssonie. Chociaż nigdy nie poznałem go osobiście, wydaje mi się, że dobrze go znam, bo jego córka Dagny Svensson przez wiele lat kierowała naszym biurem.

W roku 1939 do Szwecji przywożono liczne transporty żydowskich dzieci. Niektóre w wieku trzech, może czterech lat, wysypywały się z pociągu bez żadnego dobytku. Miały tylko duże tabliczki na szyi z wypisanym miastem pochodzenia, nazwiskiem i wiekiem. Dzieci były wychudzone i blade, miały wielkie, zapadnięte brązowe oczy. Z ich smutnego spojrzenia widać było wyraźnie, że widziały już niejedno i że doświadczyły okrucieństwa, jakiego większość ludzi nigdy nie zazna w życiu.

Szwedzkie rodziny brały te dzieci „na okres wojny", chociaż nie­wielu wierzyło w pogłoski, że wojna nie potrwa długo. Jednym ze Szwedów, którzy otworzyli drzwi swojego domu, był Johan Eriksson. Wiedział, co znaczy niedostatek - w wieku dwudziestu ośmiu lat został wdowcem z czwórką dzieci. Teraz był mężczyzną w średnim wieku i część dzieci opuściła go już, by żyć własnym życiem. Lecz kiedy Johan dowiedział się, że przerażony dziewięcioletni Rolf szuka domu, zareagował jak zupełnie młody człowiek. W ten sposób ży­dowski chłopiec zaczął przystosowywać się do zwyczajów surowego, protestanckiego szwedzkiego domu. Z początku, gdy ktoś głośno zapukał do drzwi, a z dworu dobiegały głosy, chłopiec o zapadnię­tych oczach wskakiwał do szafy i zakrywał głowę. Na szczęście w do­mu Erikssona otoczony był ciepłem i miłością. Wkrótce zaczął przy­bierać na wadze, jego spojrzenie ożyło i w końcu znowu zaczął się śmiać.

Kiedy inwazja hitlerowska zdawała się nieunikniona, mężczyźni w warsztacie powiedzieli Johanowi tak:, „Gdy wejdzie Hitler, będziesz miał kłopoty przez tego żydowskiego chłopaka. Przyjdą i za­biorą go". Na ogół uprzejmy Szwed odpowiedział z zaciśniętymi zębami: „Nie zabiorą go, chyba, że po moim trupie". I co ciekawe, Johan równie stanowczo bronił Rolfa przed swoimi własnymi brać­mi w wierze. Gdy inni parafianie zasugerowali, żeby spróbował nawrócić chłopca, Johan znowu zacisnął zęby. Rząd szwedzki za­gwarantował, że dzieci zostaną przy swojej religii, i chociaż Johan zabierał małego Rolfa do kościoła razem ze swoją rodziną, pilnował, żeby chłopiec kultywował tradycje żydowskie i żeby, gdy nadejdzie właściwy czas, w pełni przygotowany mógł celebrować swoje Bar Miewa. Po zakończeniu wojny, Johan chciał zwrócić żydowskim rodzicom ich syna, którego wychowywał w miarę możliwości najbli­żej jego tradycji.

Lecz kiedy wojna się skończyła, rzeczywistość okazała się inna. Rodzice Rolfa zaginęli gdzieś w Europie jak miliony innych Żydów. Pewnego dnia przyniesiono kopertę bez znaczka. W środku znajdo­wała się pospiesznie skreślona wiadomość, że więcej do niego nie napiszą i że Rolf nigdy nie może zapomnieć tego, co zrobiła dla niego jego szwedzka rodzina.

I Rolf nie zapomniał. Gdy dorósł, wyjechał do Sztokholmu, gdzie całkiem nieźle zaczął sobie radzić w interesach. Ale okropne doświadczenia z czasów dzieciństwa odezwały się i pewnego dnia umysł go zawiódł. Rodzina mówiła Johanowi Erikssonowi, że już dość zrobił dla Rolfa, a władze domagały się zgody na zamknięcie młodego człowieka w zakładzie psychiatrycznym, ponieważ uważa­no, że jest niebezpieczny. Johan nie przystał-na żadną z tych propo­zycji. „Jego miejsce jest tutaj - powiedział zwyczajnie. - Tu jest jego dom". I tak Rolf wrócił do niewielkiej miejscowości Amal. Spokoj­ny, solidny Szwed znowu się nim zajął. Pielęgnował Rolfa przez cały rok, do czasu, gdy jego umysł uspokoił się i wrócił do normy.

Później życie Rolfa biegło właściwie bez zakłóceń. Ożenił się, miał dzieci, założył własną firmę i bardzo się wzbogacił. Ale nigdy nie zapomniał człowieka, który przed laty obdarzył go bezinteresowną miłością. Kiedy Johan się postarzał i zniedołężniał, tych dwóch mężczyzn połączyły jeszcze silniejsze więzy. Gdy Johan był chory lub potrzebował Rolfa, ten po prostu wsiadał do pociągu i jechał przez pół Szwecji, żeby resztę weekendu spędzić z człowiekiem, który stał się dla niego ojcem. A kiedy Johan leżał na łożu śmierci, wszystkie dzieci pospieszyły do rodzinnego domu, ale i tak wszyscy wiedzieli, kto będzie pierwszy - Rolf.

Często wracam myślami do opowieści o Johanie i Rolfie, gdy dzie­lę wątpliwości i rozpacz moich kolegów po fachu. Powód jest prosty: nawet gdyby Johan Eriksson nie osiągnął w swoim długim życiu nic godnego uwagi, to i tak warto było żyć ze świadomością, że jest się schronieniem dla drugiego człowieka. Gdy z powodu innych ludzi zniechęcamy się do pracy, powinniśmy zaszyć się w jakimś zacisznym miejscu i pomyśleć: nie ma na świecie bardziej szlachetnego za­jęcia niż niesienie pomocy drugiemu człowiekowi, pomaganie mu w dojściu do sukcesu.

Władza - użycie i nadużycie

Z wiekiem zbyt łatwo pozbywamy się ideałów z lat młodości, wycofujemy się we własny świat i wiedząc, jak czerpać z władzy korzyści, zaczynamy manipulować otaczającymi nas ludźmi. Z książek uczących manipulacji można by stworzyć całą bibliote­kę. Poradniki typu „Zwycięstwo przez zastraszenie", „Jak zdobyć przewagę" czy „Jak postawić na swoim" sprzedają się w milionach egzemplarzy w tej epoce egoistycznej filozofii. Dlatego bardzo łatwo zacząć traktować otaczających nas ludzi jak narzędzia, jak roboty, których wartość mierzy się pieniędzmi lub władzą albo i jednym, i drugim.

Ale wydano również mądrą książkę autorstwa Roberta K. Greenleafa, emerytowanego dyrektora działu badań nad zarządzaniem w firmie American Telephone and Telegraph. Badania Greenleafa wykazują, że człowiek egoistyczny, manipulujący innymi nigdy nie osiąga sukcesu. Już tytuł książki Greenleafa jest wymowny: Servant Leadership: A Journey into the Naturę of Legitimate Power and Greatness (Przywódca - pomocnik. Podróż w naturę prawo­witej władzy i wielkości). Greenleaf dowodzi, że „być samotnym szefem na szczycie piramidy to rzecz nienormalna i demoralizują­ca (...) Kiedy ktoś przenosi się na szczyt piramidy, przestaje mieć kolegów, zostają tylko podwładni".

Greenleaf nie traci czasu na prezentowanie modelu alternatyw­nego. Od razu stwierdza stanowczo, że ludzie na wysokich stano­wiskach muszą przyjąć postawę sługi. Ci, którzy w interesach od­nieśli największe sukcesy, wiedzą, co to znaczy. Kiedy A. W. Clausen prowadził Bank of America, żartował sobie mówiąc, że poświęca 60% swego czasu na planowanie, drugie 60% ludziom, a resztę wszystkim innym obowiązkom. W dzisiejszych czasach szyb­kiego postępu technicznego łatwo zapomnieć, że niepowodzenie lub sukces w znacznej mierze zależy od tego, czy będziemy pomagali innym. Gdy Zoltan Merszei odszedł z Dow Chemical na stanowisko prezesa firmy Occidental Petroleum, na jednego z dyrektorów wziął ze sobą kolegę z Dow i tak wyjaśnił swoją decyzję: „Ron zgadza się z moją filozofią, że w interesach najważniejsi są ludzie. Technologia znajduje się na drugim, odległym miejscu".

Największą satysfakcję osiągamy wtedy, gdy pomagamy innym w rozwoju, uczymy, jak osiągać sukces. Największe zadowolenie czujemy wtedy, gdy zorganizujemy grupę ludzi, którzy wzajemnie pobudzają swój entuzjazm. Taka idea przywództwa nie jest oczywiście nowa. Kiedy Jezus mówił swoim uczniom o tym, jak mają przewodzić innym, ostrze­gał, żeby nie sprawowali władzy nad ludźmi, tak jak to robili współcześni im rządzący. Nakłaniał, żeby szli do doskonałości na samym końcu, jako „słudzy wszystkich" (Mk 9, 35). „Bo i Syn Człowieczy nie przyszedł, aby Mu służono, lecz żeby służyć" (Mk 10, 45).

Zanim w niedalekiej przeszłości wygłosiłem kilka uwag podczas pewnej konferencji medycznej w Monterey w stanie Kalifornia, spotkałem doktora Arthura Tayengco, który urodził się na Filipi­nach w średnio zamożnej rodzinie. Można się było spodziewać, że Arthur sam będzie prowadził całkiem przeciętne życie, gdyby nie to, że w szkole podstawowej, do której uczęszczał, uczył ksiądz redemptorysta, ojciec łan Madigan, Irlandczyk o serdecznym uśmiechu i płonących światłem oczach, który zainteresował się małym chłopcem. „Nie wiem, co bym teraz robił, gdyby ojciec Madigan nie zauważył mnie i nie porozmawiał ze mną o moich możliwościach" - powiada dr Tayengco.

Dwa lata temu Tayengco odbył ważną pielgrzymkę. Ksiądz prze­szedł na emeryturę i wrócił do swojej ojczyzny, więc znany obecnie lekarz pojechał tam razem z żoną, by odwiedzić starzejącego się człowieka. „Po prostu czułem nieodpartą potrzebę, chciałem powie­dzieć, ile mu zawdzięczam — stwierdził dr Tayengco. — Bo nie sposób przecenić wpływu, jaki wywiera tego pokroju nauczyciel".

Ludzki potencjał

Stary irlandzki kapłan był wiernym wyznawcą Chrystusa nie tylko w swojej roli sługi, ale również w prezentowanej postawie Podczas rozmów z chłopcem ujawnił jeszcze inną Chrystusową cnotę, o której wspominaliśmy juz parokrotnie zdecydowany op­tymizm wobec rasy ludzkiej

Jednym z ponurych aspektów współczesnego pesymizmu ludzi, którzy mają nieść pomoc innym, jest cyniczny, zimny sąd o ludziach w ogóle, Gdy człowiek zajmuje się potrzebującymi, tymi, którzy mają problemy, może z łatwością wpaść w pułapkę, jeśli założy, ze ludzie nie chcą wydostać się ze swego nieszczęścia, ze wszyscy dalej chcą być pasożytami

Taka podejrzliwość jest niepotrzebna Spytano kiedyś pewnego dyrektora hotelu, ilu z jego klientów jest oszustami „Może ćwierć procent" - odparł Gdyby chodziło o 10 procent, społeczeństwo wpadłoby w poważne tarapaty Kupno na raty, a nawet wypisywa­nie i przyjmowanie zwykłych czeków byłoby niemożliwe Gdyby zaś w grę wchodziło 25 procent, nastąpiłaby prawdziwa społeczna eksplozja A więc niezbitym faktem jest, ze możemy ufać innym ludziom

Wspaniałą cechą Biblii jest to, ze nie patrzy na świat, jakby wszystko w nim było piękne i raz na zawsze dobre Tragedia, cierpienie i podłość naprawdę istnieją i żadne spojrzenie na świat me jest właściwe, jeśli nie bierze pod uwagę tego, co amerykański pisarz i żeglarz Herman Melville nazwał „czernią rzeczy" Nie­mniej jednak Biblia mówi, ze ludzie są Bożym stworzeniem Nasz egocentryzm często zakłóca to stworzenie, chociaż ludzie posia­dają nadaną im przez Boga godność i dobroć, „Czym jest czło­wiek, ze o nim pamiętasz?" — zastanawia się psalmista — „Uczy­niłeś go niewiele mniejszym od istot niebieskich, chwałą i czcią go uwieńczyłeś" (Ps 8, 5 - 6)

Patrząc na inwalidę można spytać, „Dlaczego Bóg dopuszcza, ze ktoś jest głuchy albo ślepy?" Ale można tez spojrzeć na Helen Keller, jej wspaniałego ducha, jej wielką miłość i cudowne osiąg­nięcia. Gdy otrzymała honorowy tytuł naukowy w dziedzinie pra­wa na uniwersytecie w Glasgow, powiedziała tak „Oto znak, ze milczenie i ciemność nie muszą hamować postępu nieśmiertelne­go ludzkiego ducha" Trzeba, zatem przyznać, ze musi istnieć wspaniały Bóg, zęby taka wielkość była możliwa

Wspaniałość służby

Jeśli to prawda, że ludzie mogą się rozwijać, poszerzać swoje możliwości, skakać wyżej, biegać szybciej i komponować coraz lep­szą muzykę, to znaczy, że ostateczne przywództwo musi mieć cechy służby, ponieważ wtedy wychowuje się zwolenników, którzy prześci­gają mistrzów. Sprinterzy zostaną trenerami i będą uczyli innych sportowców, jak bić nowe rekordy. Urzędnicy będą zatrudniać pra­cowników i inspirować ich tak, że ci być może zostaną w przyszłości ich zwierzchnikami.

Niełatwo zaakceptować taką rolę przywódcy, a często bywa wręcz, że gdy człowiek wejdzie na sam szczyt, wciąga drabinę za sobą. Nie potrafi tolerować ambicji ludzi młodych i każdego podwładnego traktuje jak potencjalnego rywala. Tacy ludzie pazurami trzymają się swoich organizacji jak najdłużej i zamiast wychowywać następców, uparcie walczą z konkurencją. To jest głupi sposób przewodzenia innym, wszak od zagłady oddziela człowieka zawsze tylko jedno pokolenie.

W mojej praktyce często spotykam rodziców, którzy rywalizują z własnymi dziećmi, gdy te próbują uzyskać niezależność. Lecz kiedy syn próbuje pokazać ojcu, że jest silniejszy, to przecież nie jest to tylko zdrowa rywalizacja - to również chęć sprawienia ojcu przyjem­ności i odpłacenia się za lata wychowania i nauki. Z ciepłymi uczu­ciami wspominam lata, gdy dorastałem na farmie w Teksasie i w pewnym momencie zacząłem dorównywać ojcu siłą. Pamiętam dobrze, że ojciec nie czuł się pokonany, gdy zacząłem przenosić rzeczy dla niego za ciężkie. On był ze mnie dumny i z uśmiechem opowiadał matce przy stole, jakiego silnego ma syna. Wspominam te wydarzenia z takim uczuciem, ponieważ są przykładem najlepszego przywództwa - przywództwa, które od podległych osób oczekuje wszystkiego, co najlepsze, które sięga w dół i podciąga ich wyżej, a potem stara się wepchnąć jeszcze wyżej.

Warto przyjrzeć się sile związku między pokoleniami, obserwując własne dzieci. Pewnego dnia zeszłego lata ze szpitala dziecięcego w Los Angeles zatelefonowała do mnie córka. Całe popołudnie spędziła ze swoim prawie dwuletnim synkiem na oddziale intensyw­nej terapii, asystując przy różnorodnych badaniach. Szlochała, mó­wiąc: „Zatrzymują go, bo myślą że ma zapalenie opon mózgowych".

Popędziliśmy do szpitala i szukaliśmy piętro po piętrze. Gdy w końcu wypatrzyliśmy ją na końcu długiego korytarza, ujrzałem coś, co zostanie w mej pamięci do końca życia. Sharon niosła w ramionach nieprzy­tomnego Christopherą, jego ręce i nogi zwisały bezwładnie. Palce u rąk i nóg miał jeszcze sine. Po jednej stronie szła babcia, trzymając butelkę z kroplówką, a po drugiej pielęgniarka z kartą w ręku. Gdy ujrzałem, jak ta grupka maszeruje w naszą stronę, w jednej chwili zmieszały się we mnie wszystkie najwspanialsze uczucia - miłość, lojalność, strach, intymność oraz instynkt obronny. Ale najwspanial­sza była świadomość, że po latach, w których my byliśmy rodzicami, teraz moja córka przejęła tę samą rolę. Teraz ona podejmowała decyzje i opiekowała się swoim maluchem, a ja mogłem się tylko przyglądać.

W czasie, gdy Chris wracał do zdrowia, ja obserwowałem oddanie Sharon dla syna, widziałem, jak przez dwadzieścia cztery godziny na dobę ślęczy przy szpitalnym łóżku, i w pewnym momencie stwierdzi­łem, że ta młoda kobieta ma olbrzymi instynkt macierzyński. Chociaż, na co dzień taka delikatna, gdy było trzeba, potrafiła być dzielna i bronić malca jak niedźwiedzica. Sharon, która jeszcze nie tak dawno temu była drobniutką istotką o kręconych włoskach i której dorosłe życie chwilami zbaczało z właściwej drogi, teraz miała pewność, że jej syn musi żyć, że ona musi zapewnić mu możliwie najlepszą opiekę lekarską i że nie może się tak stać, by pewnej nocy obudził się i nie zastał jej obok siebie. Oto moja malutka córeczka, tak bardzo pewna, że jej dziecko będzie żyło, iż dosłownie nie dała mu umrzeć.

To wszystko przypomniało mi pewne zdanie: dobry przywódca stara się służyć innym, nie oczekując służenia jemu. Poświęcenie rodzica dla dziecka - kombinacja ochrony i wypychania z gniazda -jest stresz­czeniem przywództwa i najlepszym przykładem inspirowania bez ma­nipulacji. Ta właśnie relacja odzwierciedla zależność między Bogiem i człowiekiem. Bóg jest naszym Ojcem - miłującym, poganiającym, broniącym i nauczającym rodzicem.

Dbającemu o dzieci rodzicowi, idealistycznemu nauczycielowi czy prężnemu dyrektorowi nie zawsze łatwo okazywać tolerancję dla tych, którymi kieruje. Ludzie są czasem mniej ambitni niż my sami, bywają mniej pewni siebie, a nawet mniej uzdolnieni. Oni są tak jak my mieszaniną zła i dobra. Ale jeśli potrafimy wyciągnąć rękę i wydobyć z nich to, co w nich najlepsze -jeśli tak jak Vince Lombardi zmobili­zujemy ich, żeby dali z siebie dodatkowo 10 % - to postarają się o to bardziej dla nas niż dla kogokolwiek innego na świecie i osiągną nadzwyczajne wyniki. Te dodatkowe 10 % może zadecydować o zwy­cięstwie.

Spis treści

Podziękowania - 2

Przedmowa - 3

1. Psychologia inspiracji - 5

2. Oczekiwać tego, co najlepsze - 9

3. Skrojony na miarę plan motywacji - 15

4. Wybrać doskonałość - 20

5. Jak dawać sobie radę z niepowodzeniem - 26

6. Rozwijanie wewnętrznej siły - 29

7. Potęga opowieści o sukcesie - 35

8. Sekret gromadzenia małych osiągnięć w jeden wielki sukces - 39

9. Kiedy chwalić, a kiedy ganić - 45

10. Wola zwycięstwa - 48

11. Co robić, by ludzie chcieli ze sobą współpracować - 52

12. Jak postępować z denerwującym intrygantem - 58

13. Osobowość przywódcy - 61

14. Pomagaj innym w rozwoju i uczyń z tego największą radość swego życia - 66

Ferdynand Foch - marszałek Francji, od 1918 r. jeden z naczelnych dowódców sił alianckich podczas I wojny światowej

Henry L. Stimson - amerykański mąż stanu, minister do spraw wojny w latach 1911 - 13 i 1940 - 45, sekretarz stanu w latach 1929-33.

Albert Schweitzer - filozof, lekarz, założyciel szpitala dla trędowatych w Afryce, laureat pokojowej Nagrody Nobla w 1952 r.

Nancy Hanks - matka Abrahama Lincolna, prezydenta USA.

Charles F. Kettering - amerykański inżynier i wynalazca, wiceprezes do spraw naukowych w General Motors w latach 1920-47.

Harry Truman - prezydent USA w latach 1945 - 53.

Edmund Burkę - brytyjski mąż stanu żyjący w XVIII w.

C. C. Colton - angielski duchowny, żyjący na przeł. XVIII i XIX w.

Pearl S. Buck - pisarz amerykański, tworzący w I poł. XX w.

dr Harvey Cushing - amerykański pisarz i eseista, tworzący na przełomie XIX i XX w.

- 2 -

---