ALAN LOY MCGINNIS

S

ZTUKA

 

MOTYWACJI

(

TŁUMACZYŁ

: W

ŁADYSŁAW

 W

OJCIECHOWSKI

)

SCAN-

DAL

W ten sposób powstało seminarium zatytułowane „Sztuka motywacji", które szybko

zaczęło cieszyć się sporym powodzeniem. Z początku prowadziłem wykłady dla wyższych

urzędników w takich firmach jak IBM. Im dłużej zaś pracowałem z ludźmi  zajmującymi

kierownicze stanowiska, tym lepiej rozumiałem, że nasz zdominowany przez technikę świat

potrzebuje przywódców, którzy wiedzą, jak zajmować się ludźmi, jak eliminować tarcia i

zachęcać innych do samodoskonalenia.

Później   okazało   się,   że   problem   ten   cieszy   się   większym   zainteresowaniem.

Stwierdziliśmy,   że   większość   ludzi   stosuje   te   same   techniki   motywacji   w   domu.   Duże

zaciekawienie okazały matki. Odkryłem, że niemal każdy człowiek zachęca innych do zmian-

gdy sugeruje przyjacielowi, że powinien schudnąć, przekonuje o czymś dzieci lub stara się

wyciągnąć kogoś z depresji I albo robi to dobrze, albo źle.

W książce tej, pragnę przekazać wspomniane zasady tak, aby każdy potrafił je dobrze

wykorzystywać. Jeżeli będziemy je stosowali w codziennych kontaktach z innymi ludźmi, w

pewnej   chwili   stwierdzimy,   że   posuwamy   się   do   przodu   w   zadziwiającym   tempie.   Ale

ważniejsze jest to, że ludzie będą nam za to naprawdę wdzięczni, bo jak powiedział Emerson,

amerykański eseista i poeta, podstawową potrzebą człowieka jest to, żeby mieć kogoś, kto go

natchnie tak, by stał się tym, kim może i pragnie być.

12 ZASAD WYDOBYWANIA Z LUDZI TEGO, CO W NICH

NAJLEPSZE

1. Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze

2. Zauważaj potrzeby drugiego człowieka

3. Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości

4. Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

5. Jeśli ktoś zdąża tam, gdzie ty - dołącz do niego

6. Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu

7. Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

8. Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego

9. Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

10. Nagradzaj współpracę

11. Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze

12.Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie

Najpotężniejszą bronią na ziemi jest rozpalona ludzka dusza.

Ferdynand Foch

PSYCHOLOGIA INSPIRACJI

Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, drogi Czytelniku, nad tym, jak niektórzy ludzie

potrafią wydobywać z innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą, jak tych, którymi

kierują,   zmobilizować   do   dodatkowego   wysiłku.   Wszyscy   ich   znamy   -   to   nauczyciele,

dyrektorzy firm, a także trenerzy drużyn baseballowych i matki. Choć często nie mogą się

poszczycić   pięknym   wyglądem   ani   nadzwyczajną   inteligencją,   mają   jednak   talent   do

inspirowania   innych.   Dzięki   tej   zdumiewającej   umiejętności   odnoszą   sukcesy   prawie   we

wszystkim, co robią.

Są też jednak tacy ludzie, którzy budzą w nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie

czujemy się niezręcznie, niestosownie, zachowujemy się w sposób negatywny, który później

dziwi nas samych. Perswazje takich osób zawsze zmieniają się w końcu w wykład i chociaż

być może pragną nas zainspirować, w rzeczywistości tylko zbijają nas z tropu.

ŹRÓDŁA INSPIRACJI

Zawód psychoterapeuty pozwala mi obserwować, jak wzajemnie na siebie wpływamy,

i zastanawiać się nad źródłami inspiraq'i. Spotykając ludzi sukcesu, pytałem: „Skąd wzięła się

twoja motywacja? Kto ci wskazał właściwą drogę i jak tego dokonał?" Gromadząc informacje

i studiując biografie wielkich przywódców, zacząłem sobie uświadamiać, że w interesach, w

polityce, w rodzinie i właściwie w każdym aspekcie życia motywacja ogranicza się zaledwie

do kilku zasad. Okazuje się, że tacy ludzie jak trener drużyny amerykańskiego footballu z

Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee lacocca - szef korporacji Forda, a

potem Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosują podobne metody zachęcania innych do

działania i że ich otoczenie reaguje w bardzo podobny, dający się przewidzieć sposób. W

dalszych   rozdziałach   przyjrzymy  się   wielu   takim   przywódcom   i   stosowanym   przez   nich

metodom pobudzania zwykłych ludzi do nadzwyczajnego wysiłku. Mam nadzieję, że uda mi

się wskazać, jak ty sam, Czytelniku, możesz wykorzystywać te metody w swych codziennych

kontaktach z innymi ludźmi.

Zasady przedstawione w tej książce, a jest ich dwanaście, są niezwykle proste. Może

je opanować dosłownie każdy, jeśli tylko naprawdę pragnie pomagać innym. Nie twierdzę, że

takie  umiejętności  zdobywa  się  bez   wysiłku.  Zmiana   nawyków  jest  zadaniem   wyjątkowo

trudnym,   a   opanowanie   sztuki   motywacji   wymaga   ciężkiej   pracy.   Jednak   przy  odrobinie

wytrwałości i w tej dziedzinie  każdy może zostać ekspertem. Nikt nie rodzi  się z darem

inspiracji - tego trzeba się nauczyć. I to na ogół samemu.

SIŁA INSPIRATORA

W tej kwestii szerzy się ostatnio pewien zupełnie błędny pogląd, że nikt nikogo nie

inspiruje, a cała motywacja musi pochodzić z wnętrza człowieka. Ale przypomnijmy sobie

czasy, gdy byliśmy u szczytu formy. Czyż nie była ona wynikiem wpływu innego człowieka?

Może   nauczyciela,   który   potrafił   wydobyć   z   nas   coś   więcej   i   tak   zainteresować   jakimś

problemem, że całymi nocami ślęczeliśmy nad książką. A może szefa, który pracę czynił

zabawą i umiał tak zespolić grupę pracowników, że dawali z siebie więcej niż można na co

dzień oczekiwać. Wellington stwierdził, że obecność Napoleona na polu walki równała się

walce przeciwko dodatkowym 40 000 żołnierzy. A zatem to prawda, że przywódca może

wywierać wpływ na ludzi.

Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległa Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu

pięciu lat nad całą Europą zaległa ponura noc. Niemcy natychmiast rozpoczęły przygotowania

do   inwazji   na   Wielką   Brytanię.   Związek   Sowiecki   stał   na   uboczu,   Stany   Zjednoczone

Ameryki   Pomocnej   nie   bardzo   chciały   angażować   się   w   wojnę   i   większość   ekspertów

wojskowych przewidywała, że Anglia, kiepsko uzbrojona i słabo przygotowana, w ciągu kilku

tygodni załamie się pod naporem inwazji. Tylko że w tych ponurych przypuszczeniach nie

brano pod uwagę pewnego sześćdziesięciopięcioletniego polityka, który po wielu życiowych

doświadczeniach 10 maja objął stanowisko premiera. Siedem następnych miesięcy 1940 roku

zdecydowało o dalszym biegu współczesnej historii. Anglia, a może i cały zachodni świat,

zawdzięcza swoje istnienie zdolnościom Winstona Churchilla, jego niezwykłej umiejętności

rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przerażonych ludziach.

Żeby   docenić   siłę   wpływu   tego   człowieka,   wystarczy   pomyśleć   o   brytyjskich

rodzinach,   gromadzących  się   w   salonach   i   słuchających  dobiegającego   z   radioodbiornika

tubalnego głosu ich premiera:

Bitwa o Francję już się zakończyła. Spodziewam się, że wkrótce zacznie się bitwa o

Brytanię. Od tej bitwy będzie zależało przetrwanie cywilizacji chrześcijańskiej. Z pewnością

już niedługo cała furia i potęga wroga zwróci się przeciwko nam, Hitler wie, że albo nas

złamie tu na tej wyspie, albo przegra wojnę...

Dlatego zmobilizujmy się i postępujmy tak, żeby - jeśli Imperium Brytyjskie i jego

Wspólnota przetrwa - za tysiąc lat ludzie mówili: „ To była ich najwspanialsza godzina".

Spoglądając   wstecz   na   bohaterski   opór,   jaki   Anglia   stawiła   Hitlerowi,   musimy

przyznać, że istotnie: to była najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie

udało się rozbudzić woli życia współobywateli, być może bohaterstwo jego narodu nigdy by

się nie uzewnętrzniło.

TĘSKNOTA ZA MOTYWACJĄ

Historia   pokazuje,   że   prawie   w   każdej   sferze   życia   istnieje   próżnia,   którą   może

wypełnić   ten,   kto   tylko   potrafi   stworzyć   odpowiednią   wizję,   a   potem   energię   ludzką

skierować ku wspaniałym celom.

Zdaniem   niektórych   przywódców   ludzie   są   zasadniczo   leniwi   i   nie   chcą   żadnej

zachęty.  Z   taką   opinią   spotykamy  się   w   wypowiedziach   ludzi   kierujących   handlem,   gdy

mówią, że w sprzedawcach nic nie jest w stanie rozniecić ognia, a także w narzekaniach

nauczycieli, gdy mówią, że uczniom zwyczajnie brak motywacji.

Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, że nie

ma ludzi całkowicie pozbawionych motywacji. Proponuje bardziej precyzyjne stwierdzenie:

„Ten chłopiec nie ma motywacji do uczenia się ze mną". Przecież podczas wyprawy na ryby

Harry poderwie się z łóżka o trzeciej nad ranem i okaże mnóstwo zainteresowania. Wystarczy

popatrzeć, jak zdecydowanie pracownicy wyjeżdżają po pracy z parkingu, by zrozumieć, że

nie cechuje ich lenistwo. Spieszą się do swoich wieczornych zajęć, chociaż niektóre na pewno

będą wymagały większego wysiłku niż praca w fabryce.

A   zatem   rola   przywódcy   nie   polega   na   tym,   żeby   ludzi   leniwych   zmieniać   w

pracowitych.   Chodzi   raczej   o   skierowanie   istniejącej   już   energii   ku   godniejszym   celom.

Ludzie nie cierpią bezczynności i nudy. Zazwyczaj są zadowoleni z szefa, który potrafi ich

nauczyć, jak cieszyć się pracą, albo z nauczyciela, który wie, jak wpoić uczniom zamiłowanie

do nauki, dzięki czemu gładko mija każdy szkolny dzień.

O PEWNEJ MATCE, KTÓRA ZACHĘCAŁA SWOJE DZIECI

Rancho Łazy B. Ranch to 260 mil kwadratowych ziemi na granicy Nowego Meksyku i

Arizony. Jest własnością rodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day

miało się urodzić pierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległym o 200 mil El Paso. Ich

życie nie było łatwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na słońcu cegły, nie

było   bieżącej   wody   ani   prądu.   W   okolicy   nie   było   szkoły.   Można   by   pomyśleć,   że

perspektywy   intelektualnego   rozwoju   ich   córeczki   Sandry   przy   tak   ograniczonych

możliwościach rysują się raczej nieciekawie.

Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, żeby otoczenie w jakikolwiek

sposób ich ograniczało. Po śmierci ojca Harry przejął farmę zamiast rozpoczynać studia w

Stanford University, ale nigdy nie stracił nadziei, że pewnego dnia jego córka będzie tam

studiować. Ada  Mae prenumerowała takie  gazety i  czasopisma  jak „Vogue" i  „The New

Yorker". Gdy Sandra skończyła cztery lata, matka zaczęła uczyć dziecko domową metodą

Calverta,   a   później   dopilnowała,   żeby   dziewczynka   chodziła   do   najlepszych   szkół.   Brat

Sandry Alan opowiadał, że pewnego lata cała rodzina wsiadła do samochodu i wyruszyła na

wyprawę do stolic stanowych na zachód od Missisipi. „Zwiedziliśmy wszystkie najciekawsze

miejsca, w końcu jednak musieliśmy wracać do domu".

Sandra   rozpoczęła   studia   w   Stanford,   potem   ukończyła   wydział   prawniczy   i

ostatecznie   została   pierwszą   sędziną   Sądu   Najwyższego   Stanów   Zjednoczonych.   Na

uroczystość zaprzysiężenia przyjechała cała rodzina Dayów. Podczas ceremonii Alan uważnie

obserwował, jak siostra wkłada togę, a potem zbliżył się do miejsca, gdzie siedziała wśród

innych sędziów. Sandra rozejrzała się, zauważyła swoich najbliższych, popatrzyła na nich i

wtedy z jej oczu popłynęły łzy.

Co   sprawia,   że   kobieta   pokroju   Sandry  Day  O'Connor   może   tak   wiele   osiągnąć?

Inteligencja - z pewnością tak. I dużo wewnętrznego uporu. Ale jej sukces to również dzieło

zdecydowanej kobiety z niewielkiego rancho, która godzinami czytała dzieciom książki. To

jest także zasługa rodziców pokazujących dzieciom różne godne zainteresowania miejsca.

INSPIRACJA NIE JEST MANIPULACJĄ

W tym miejscu muszę kategorycznie stwierdzić, że nie chcę tu mówić o manipulacji.

W  ostatnim  dziesięcioleciu  wydano  wiele  książek,   które  uczą,   jak  wyjść  na  prowadzenie

stosując zastraszanie i krocząc „po trupach" podwładnych. Jeżeli szukacie tego rodzaju porad,

to kupując tę książkę straciliście pieniądze. Lepiej zwróćcie ją, bo nie dowiecie się z niej, jak

innych   ludzi   naginać   do   własnych   potrzeb.   Moja   książka   mówi   o   motywacji,   a   nie   o

manipulacji. Różnica jest wyraźna. Manipuluje ten, kto nakłania ludzi, żeby robili to, co jest

najlepsze dla niego samego. Inspiratorem zaś jest ten, kto wytycza cele korzystne dla obu

stron, a potem łączy wysiłki w bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te

osiągnąć.

DLACZEGO KAŻDY PRZEDSIĘBIORCA MUSI BYĆ

PSYCHOLOGIEM

Sukces finansowy na ogół zależy bardziej od umiejętności kierowania ludźmi niż od

ciężkiej pracy i wiedzy. Niejeden człowiek robi błyskotliwą karierę dzięki olbrzymiej wiedzy

technicznej. Ale gdy osiągnie poziom, na którym dalszy sukces jest uzależniony od wysiłku

innych, zwyczajnie grzęźnie, bo nie nauczył się sztuki pomnażania sukcesu przez motywację.

Pewien   pracujący   w   przemyśle   psycholog   twierdzi,   że   awans   szeregowych

pracowników   w   90%   zależy   od   ich   wiedzy   technicznej.   O   awansie   na   stanowiskach

kierowniczych   w   50%   procentach   decyduje   wiedza   techniczna,   a   w   50%   umiejętności

porozumiewania   się   z   innymi   ludźmi.   Jeśli   chodzi   o   osoby   zajmujące   stanowiska

dyrektorskie, tylko w 20% o awansie decyduje wiedza techniczna i aż w 80% umiejętność

kierowania ludźmi. A zatem gdy człowiek wchodzi na wyższy szczebel drabiny zarządzania,

stosunek umiejętności do wiedzy ulega całkowitemu odwróceniu.

Goethe,   znakomity   niemiecki   poeta   okresu   romantyzmu   stwierdził,   że   nawet

największy   geniusz   niewiele   jest   wart,   jeśli   próbuje   wykorzystywać   wyłącznie   własne

umiejętności. Tymczasem prawa tego nie zna zadziwiająco dużo ciężko pracujących ludzi,

którym ciągle „brakuje odrobiny szczęścia". Ludzie ci nie realizują swoich wielkich celów,

ponieważ nie opanowali sztuki inspirowania innych. Ci natomiast, którzy wysuwają się do

przodu,   mimo   że   często   nie   są   szczególnie   wybitni,   mają   jedną,   szczególną   cechę   -   ich

podwładni   zawsze   mają   o   wiele   wyższą   wydajność   od   innych.   Chociaż   tacy   szefowie

niekoniecznie pracują po nocach, to gdy pracują, wykorzystują swój czas na organizowanie i

inspirowanie pracowników.

James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uważa, że dobry manager lepiej rozumie

ludzkie zachowania niż cybernetykę jakiejkolwiek specjalności funkq'onalnej. Innymi słowy,

ktoś o rzeczywistych umiejętnościach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niż ktoś

rzeczywiście   genialny.   Kiedy   Andrew   Carnegie,   amerykański   przemysłowiec   i   działacz

charytatywny  zatrudnił   Charlesa   Schwaba   na   stanowisko   administratora   swego   imperium

stalowego,   ten   w   szybkim   czasie   został   pierwszym   człowiekiem   w   historii   zarabiającym

milion dolarów rocznie na stanowisku pracownika najemnego. Kiedyś zapytano go, jak to się

dzieje, że zarabia 3000 dolarów dziennie. Może dzięki wiedzy o produkcji stali?  Schwab

uśmiechnął się i powiedział: „Bzdura! Dla mnie pracuje wielu ludzi, którzy o produkcji stali

wiedzą więcej niż ja". Schwabowi dlatego tak dobrze płacono, że potrafił inspirować innych

ludzi: „Moją najlepszą cechą jest umiejętność rozbudzania w ludziach entuzjazmu".

Każdy przywódca, który potrafi robić to samo, może dojść, gdzie tylko zechce, i sam

dyktować warunki finansowe.

BUDOWANIE MORALE

Do tej pory mówiliśmy o sztuce motywacji i o wpływie, jaki jeden człowiek wywiera

na drugiego. Tymczasem na większość ludzi, z którymi pracujemy, wpływ wywiera jeszcze

coś innego. Tym silnie oddziałującym elementem jest grupa.

Gdy rodzinę, klasę lub spółkę tworzy troje lub więcej ludzi, zaczyna działać osobliwa

chemia - uwidacznia się ogromny wzajemny wpływ. W niektórych grupach często tworzy się

pewien   rodzaj   niszczącej   elektryczności.   Kilku   niezadowolonych  pracowników   lub   grupa

krytycznie nastawionych członków klubu może, jeśli nikt odpowiednio się nimi nie zajmie,

stworzyć   silne   pole   negatywne.   I  jeżeli   przywódca   nie   umie   rozładowywać   tego   rodzaju

wpływów, wcześniej czy później cała organizacja eksploduje.

Gdy w grupie wyzwala się masa krytyczna

Jak hamować takie negatywne wpływy? Istnieją dwa sposoby.

Pierwszy - wykorzystywany przez wszystkich, którzy potrafią tworzyć odpowiednią

atmosferę:   dopuszczaj   w   grupie   pewną   dozę   konfliktu.   Gdy   pojawiają   się   negatywne

oddziaływania, nie wpadaj w panikę, przeciwnie - spodziewaj się ich i odpowiednio do nich

przygotowuj. Problemy moralne rzadko kiedy wymkną się wam z rąk, jeśli stworzycie swoiste

korytarze   porozumienia   dla   niezadowolonych   uczniów   lub   pracowników.   W   następnych

rozdziałach będziemy omawiać sztukę panowania nad konfliktami i sposoby nakłaniania ludzi

do współpracy przy minimalnej ilości spięć.

Eksperci inspiracji wykorzystują jednak jeszcze drugi sposób: tak zestawiaj ludzkie

osobowości, żeby od samego początku zbudować pozytywny pod względem intelektualnym

zespół.

Zasada   działa   następująco:   ponieważ   entuzjazm   jest   zaraźliwy,   ludzie   będą

inspirowani, w czasie gdy kontaktują się z innymi, silnie zmotywowanymi osobami. W końcu,

gdy  optymizm  osiągnie  wystarczająco  wysoką  temperaturę,  ogień  płonie  sam.  Zatem  gdy

mądry szef znajduje ludzi potrafiących wspaniale działać, natychmiast ich ze sobą kontaktuje.

Człowiek nastawiony entuzjastycznie potrafi podtrzymywać płonący w innych ludziach ogień.

Pomyślmy przez chwilę o prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji.

Gdyby polegali wyłącznie na własnym entuzjazmie, by z jego pomocą rozpalać innych ludzi,

musieliby nieprzerwanie krążyć po swojej organizacji. Tymczasem mądry szef wykorzystuje

dynamikę grupy. Wie,  że odpowiednim postępowaniem szybciej zainspiruje dziesięć osób

podczas jakiegoś spotkania niż w dziesięciu rozmowach w cztery oczy. Podtrzymuje zatem

stały kontakt między osobami myślącymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich

wiara   wygasła.  W   pewnym  momencie   pojawia   się  masa   krytyczna,  a  wówczas   może   się

zdarzyć   coś   dziwnego   i   wspaniałego:   ludzie   zaczną   promieniować   entuzjazmem   o   wiele

większym niż suma entuzjaz-mów poszczególnych jednostek.

Siła   ogólnego   nastroju   duchowego   została   potwierdzona   w   badaniach

przeprowadzonych ostatnio w takich firmach jak 3M, Frito -- Lay, Procter & Gamble oraz

IBM. Okazało się, że firmy te odnoszą sukcesy w czasach dobrych i złych, ponieważ każda z

nich stworzyła własną „kulturę". Nowy pracownik takiej firmy dowiaduje się, że „my tutaj

pracujemy w pewien określony sposób". Atmosfera wspólnych celów i wartości kieruje ludzi

we właściwą stronę, eliminuje zamieszanie i oszczędza czas.

Taki   duch   koleżeństwa   istnieje   również   we   wszystkich   dobrych  rodzinach,   dzięki

czemu dzieci osiągają o wiele więcej niż przeciętnie. Ktoś z zewnątrz może przypisywać

sukces   takich  dzieci   ich wysokiemu  ilorazowi  inteligencji,  podczas  gdy  w rzeczywistości

chodzi  o  coś  ważniejszego  niż   inteligencja.  To coś  wywodzi   się   z  tworzonej  w  rodzinie

atmosferze, z entuzjazmu, ze swoistej kultury. Członkowie rodziny dążą do wspólnych celów

i wzajemnie zachęcają się do doskonałości.

ZŁOŻONOŚĆ INSPIRACJI

Nikt   nie   wie,   dlaczego   jedna   grupa   tworzy   zespół   osiągający   sukcesy,   a   inna

samobójczy tłum. Podobnie nie znamy wszystkich powodów, dla których jedni ludzie pragną

prześcignąć drugich, a inni takiej potrzeby nie odczuwają. Istnieją liczne czynniki, związane

najogólniej z atmosferą i fizjologią, z czasem i miejscem. W książce tej nie próbuję nikogo

przekonać, że dzięki jednej magicznej technice całkiem przeciętnie uczące się dziecko można

zamienić w geniusza albo mało wydajnego pracownika w tytana pracy. Prezentowane zasady

mogą pomóc inspirować ludzi tak, żeby zdobywali się na większy wysiłek.

Przez dwanaście lat drużyna Green Bay Packers wygrywała zaledwie 30% meczów, a

w roku 1958 podupadła prawie całkowicie. Ale w roku 1959 zjawił się nowy trener - Vince

Lombardi.   Podczas   trwającej   dziewięć   lat   trenerskiej   pracy   Lombardiego   Packersi   mieli

dziewięć zwycięskich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pięć tytułów mistrzów NFL.

Jak   wytłumaczyć   ten   nieprawdopodobny   zwrot?   Frank   Gifford,   specjalista   w

dziedzinie   psychologii   i   socjologii   sportu   twierdzi,   że   wiedza   Lombardiego   nie   odegrała

żadnej roli, bo inni trenerzy o strategii ł taktyce wiedzieli równie dużo. Chodziło raczej o jego

umiejętność zachęcania zawodników. Lombardi potrafił wydusić dodatkowe 10% z każdego

swojego   zawodnika,   stwierdził   Gifford.   Wystarczy   dziesięć   procent   pomnożyć   przez

czterdziestu   ludzi   w   czternastu   meczach   podczas   jednego   sezonu,   a   wygraną   ma   się   w

kieszeni.

W niniejszej książce przyjrzymy się sukcesom wielu przywódców, którzy podobnie

jak   Lombardi   wiedzieli,   jak   podległych   im   ludzi   nakłonić   do   dodatkowego   wysiłku.

Wykorzystując te zasady, powinniśmy wykrzesać te dodatkowe 10% również ze swojej grupy.

A może właśnie tego brakuje nam do wygranej.

Najważniejszą rzeczą,

jakiej nauczyłem się podczas mojego długiego życia,

jest to, że drugi człowiek staje się godnym zaufania,

kiedy mu się ufa. Na pewno taki nie będzie,

jeśli inni mu nie zaufają i będą to okazywać.

Henry L. Stimson

OCZEKIWAĆ TEGO, CO NAJLEPSZE

Trzy   miesiące   po   zakończeniu   dwudziestopięcioletniego   stażu   pracy   w   firmie

handlowej i przejściu na emeryturę Mary Kay Ash postanowiła założyć własną firmę. Jej

adwokat i wielu znajomych uważało, że oszalała, gdy oszczędności całego życia w kwocie

5000 dolarów bardzo ryzykownie zainwestowała w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani

Ash głęboko wierzyła, że jej przekonania sprawdzą się w świecie interesów.

W roku 1983, po dwudziestu latach istnienia firmy, wartość sprzedaży wyniosła 323,8

miliona   dolarów.   W   ciągu   ostatnich   pięciu   lat   zyski   sięgały   40%,   co   w   amerykańskim

przemyśle oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne:

W   przedsiębiorstwie   Mary   Kay   Cosmetics   więcej   kobiet   zarabia   rocznie   ponad   50   000

dolarów niż w jakiejkolwiek innej firmie na świecie.

Na   czym   polega   sekret   takiego   sukcesu?   Po   części   jest   on   wynikiem   bardzo

pozytywnej postawy, jaką pani Ash okazuje wobec każdego swojego pracownika: „Pragnęłam

stworzyć firmę, która da kobietom możliwość osiągnięcia wszystkiego, na co je tylko stać".

Pani Ash jest najwyraźniej pewna, że pracujący dla niej ludzie są w stanie dokonać

wszystkiego.   Kiedy   wchodzi   się   do   złocistego   budynku,   w   którym   mieści   się   zarząd

przedsiębiorstwa,   od   razu   zwraca   się   uwagę   na   wielkie   fotografie   krajowych   szefów

sprzedaży.

Niektóre firmy, pragnąc dobrze się zaprezentować, wykorzystują malowidła, rzeźby

lub wzory swoich produktów - mówi Mary Ash. -Tymczasem my chcemy, żeby wchodząc do

nas ludzie zrozumieli, że jesteśmy firmą dla ludzi.

Niestety, nazbyt często bywa tak, że kiedy człowiek zostaje szefem, szybko zmienia

się w  policjanta. Ponieważ  ma  dużą  wiedzę  i  doświadczenie,  myśli, że   powinien patrzeć

innym na ręce, doszukiwać się w nich wad i zniechęcać do oszustw. Przyjmując rolę psa

łańcuchowego   taki   szef   błyskawicznie   tworzy   wokół   siebie   wrogie   stosunki,   przez   co

pracownicy nie   przejawiają  żadnej   woli  współpracy. Natomiast   dobry manager lub  dobry

nauczyciel nie traci czasu na roztrząsanie niepowodzeń swoich podwładnych. Zamiast tego

szuka w nich siły, którą inni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie.

Jeśli chodzi o motywację, postawa nauczyciela w stosunku do uczniów lub szefa do

pracowników  bardziej  niż  cokolwiek innego  stanowi   o  niepowodzeniu  lub  sukcesie.  Gdy

ludzie   wiedzą,   że   oczekuje   się   od   nich   rzeczy   dobrych,   na   ogół   starają   się   spełnić   te

oczekiwania.   Ale   gdy  spodziewać   się   po   nich   tego,   co   najgorsze,   złe   wyniki   osiągną   z

zadziwiającą dokładnością.

Zatem pierwsza zasada i jednocześnie cecha dobrego inspiratora brzmi następująco:

OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE

Jakiś czas temu w Toronto wygłaszałem prelekcję w klubie dyrektorów. Po spotkaniu

przyszedł do mnie na rozmowę pewien starszy pan. Był wysoki, szczupły, elegancko ubrany.

W  wieku siedemdziesięciu  czterech lat  wycofywał się z  produkcji  ołówków. Pomyślałem

wtedy: „Cóż to za nudny sposób zarabiania na życie" i powiedziałem:

— Założą się, że jest pan zadowolony z przejścia na emeryturę.

— Ależ nie — odparł. — Prawdę mówiąc, będzie mi tego bardzo brakowało. A wie

pan, czego będzie mi najbardziej brak? Przyjaźni zawiązanych w tym businessie. Niektórzy

dostawcy i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciółmi przez czterdzieści lat. Wielu naszych

kierowników to ludzie, których wyciągnąłem prosto z college'u. Miałem wielką satysfakcję

pomagając im w osiąganiu sukcesów.

Z   rozmowy   dowiedziałem   się   też,   że   człowiek   ten   stworzył   firmę   wartą   wiele

milionów i ostatnio bardzo korzystnie ją sprzedał. Jeśli jednak weźmie się pod uwagę jego

głęboką wiarę w ludzi, to taki sukces nie powinien dziwić. Mężczyzna ten po mistrzowsku

odkrywał w każdym człowieku coś pozytywnego i odpowiednio to wykorzystywał. Pomagając

innym osiągać sukcesy, sam zarobił mnóstwo pieniędzy.

W   każdym   przedsięwzięciu,   w   którym   ma   się   do   czynienia   z   ludźmi,   czy   to

pracownikami, czy klientami, najważniejsza jest postawa. Upraszczając można powiedzieć,

że ludzie, którzy lubią innych ludzi, i wierzą, że ci, którymi kierują, mają dobre intencje,

wydobędą z nich wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony, przywódca o cechach strażnika,

który widzi wyłącznie najgorszą stronę każdego człowieka, w pewnym momencie stwierdzi,

że   jego  podwładni   przyjmują   postawę   obronną   i  zamykają  dostęp  do   swoich   możliwości

wewnętrznych.

JAK WŁASNE DZIECKO ZMIENIĆ W ZŁODZIEJA

Badania   psychologiczne   coraz   dobitniej   wskazują   na   następujący   fakt:   nasze

oczekiwania   mogą   wydobywać   z   innych   to,   co   w   nich   najgorsze   lub   to,   co   najlepsze.

Przykładem takiego negatywnego oddziaływania jest kierownik, który uważa, że niektórzy

pracownicy do niczego się nie nadają albo nauczyciel, dla którego większość uczniów  to

lenie.

Psycholog   C.   Knight   Aldrich,   który   przez   wiele   lat   zajmował   się   małoletnimi

przestępcami,   napisał   fascynujący   artykuł   i   opublikował   go   w   jednym   z   czasopism

psychologicznych.   Wyjaśnił   w   nim   między   innymi,   w   jaki   sposób   rodzice   mogą   bardzo

szybko zmienić swoje dziecko w złodzieja. Oto jak tego dokonać. Załóżmy, że twój syn

dopuszcza się drobnej kradzieży, co w pewnym okresie życia czyni większość dzieci. Niech to

będzie paczka cukierków. Jeśli mu powiesz: „Teraz już wiemy, kimjesteś-złodziejem! Od tej

pory  będziemy  cię   mieli   na   oku!",   to   istnieje   spore   prawdopodobieństwo,   że   dzieciak   w

krótkim czasie przejdzie od kradzieży cukierków do kradzieży samochodów.

Tymczasem   można   zareagować   równie   stanowczo,   ale   jednocześnie   delikatnie:

„Tomku, to zupełnie do ciebie niepodobne. Musimy wrócić do sklepu i wyjaśnić całą sprawę,

ale nie będziemy tego rozdmuchiwać. Na pewno wiesz, że to, co zrobiłeś, było złe, więc

jestem przekonany, że już nigdy więcej tego nie zrobisz". Po takim wyjaśnieniu problemu

kończy  się   złodziejska   kariera   większości   dzieci.   Działająca   tu   zasada   jest   bardzo   stara:

przyjmując postawę negatywną i wypominając ludziom wszystkie ich słabości, ułatwia im się

kontakt z ich własnymi błędami, na skutek czego ich postępowanie jeszcze się pogarsza.

Natomiast przyjęcie postawy pozytywnej i skupienie się na mocnych stronach osobowości

uwypukla dobre cechy tych ludzi i ich postępowanie zmienia się na lepsze.

WIARA W DOBRE INTENCJE

Do mojego gabinetu przyszedł kiedyś młody, siedemnastoletni chłopak i powiedział:

„Mam dość słuchania, że nie wykorzystuję wszystkich swoich możliwości. Za każdym razem,

gdy   nauczyciel   zaczyna   tę   śpiewkę,   chce   mi   się   rzygać.   Mój   ojciec   to   samo   powtarza

przynajmniej raz na miesiąc".

Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiają zbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest

lekarzem). Tacy ludzie przeżywają męki zarówno w stosunkach z pracownikami, jak i swoimi

dziećmi, ponieważ od każdego oczekują maksymalnego zaangażowania. Starają się zachęcać

syna, a w rezultacie dziecko się buntuje. Zaraz wyjaśnię dlaczego. Mówiąc: „masz w sobie

wielki   potencjał"   pochwalił   jego   talent,   niestety   natychmiast   zniweczył   działanie   tego

stwierdzenia dodając: „ale nie wykorzystujesz swoich możliwości". W ten sposób przypuścił

atak na charakter chłopca, a to jest niebezpieczne. Każdy z nas, choćby nie wiem jak niedbały,

chce wierzyć, że ma dobre intencje, a jednocześnie pragnie, żeby inni ludzie też w to wierzyli.

EFEKT PIGMALIONA

W   sztuce   George'a   Bernarda   Shawa   zatytułowanej   Pigmalion   profesor   pomaga

kocmołuchowi o nazwisku Eliza Doolittle stać się elegancką damą. Zasadniczo udaje mu się

to   dzięki   temu,   że   zawsze   traktuje   ją   jak   damę,   aż   w   końcu   ona   zaczyna   spełniać   jego

oczekiwania.   Goethe   ujął   tę   zasadę   następująco:   „Traktuj   człowieka   według   tego,   jak

wygląda, a uczynisz go gorszym. Ale traktując go według tego, kim mógłby być, naprawdę

takim go uczynisz".

Badania przeprowadzone przez Roberta Rosenthala, psychologa z Harvardu, i Lenor

Jacobson,   dyrektorkę   jednej   ze   szkół   w   San   Francisco,   służą   wspaniałym   przykładem.

Postanowiono   znaleźć   odpowiedź   na   następujące   pytanie:   czy   rzeczywiście   niektórzy

uczniowie słabo się spisują, dlatego że nauczyciele właśnie tego się po nich spodziewają?

Jeśli tak, to podwyższenie oczekiwań ze strony nauczycieli powinno pozytywnie wpłynąć na

dzieci. Grupę dzieci z pierwszych sześciu klas poddano więc testowi na zdolność uczenia się i

następnej   jesieni   nowym   nauczycielom   całkiem   „przypadkowo"   przekazano   nazwiska

pięciorga czy sześciorga tych, które miały być „wyjątkowe".

Nauczyciele nie  wiedzieli,   że  zamieniono   wyniki  testów,  a nazwiska   dzieci,  które

miały się „wykazać", wybrano na chybił trafił. Przy końcu roku szkolnego wszystkie dzieci

poddano kolejnemu testowi. Wyniki okazały się zadziwiające. Dzieci, o których nauczyciele

myśleli, że mają w sobie szczególny potencjał, rzeczywiście zrobiły znaczne postępy i w

teście na inteligencję uzyskały 15 do 27 punktów więcej. Nauczyciele stwierdzili, że dzieci te

są szczęśliwsze,  bardziej dociekliwe i czułe niż inne ł że w dalszym życiu mają większe

szansę   na   powodzenie.   A   jedyną   zmianą   była   inna   postawa   nauczycieli.   Nauczycielami

pokierowano w ten sposób, że od niektórych uczniów oczekiwali czegoś więcej, a ci z kolei

zaczęli więcej oczekiwać od samych siebie.

Można   to   chyba   wytłumaczyć   tylko   tym   subtelnym   wzajemnym   oddziaływaniem

między nauczycielem  a  uczniami  —podejrzewa  Rosen-thal.  —  Ton  głosu,  wyraz twarzy,

dotyk i postawa mogą być tym, dzięki czemu - często nieświadomie - nauczyciel przekazuje

uczniom swoje oczekiwania. Tego rodzaju porozumienie może pomagać dziecku postrzegać

swoją własną osobę.

KONCENTRUJ SIĘ NA MOCNYCH PUNKTACH, NIE NA

SŁABOŚCIACH

Każdy człowiek nosi w sobie mieszaninę dobra i zła, ambicji i znużenia, mocnych

stron i słabości. Możemy wybierać: czy budować na mocnych stronach, czy wpaść w obsesję

na   punkcie   słabości.   Rozmawiałem   kiedyś   z   członkiem   pewnego   dobrze   działającego

kościoła.   Pastor   prowadzący   swoje   zgromadzenie   od   ponad   dwudziestu   lat   miał   pewne

jaskrawe wady, ale ludzie kochali go i parafia miała się dobrze. Spytałem, jak to możliwe, i

usłyszałem   wyjątkowo   mądrą   odpowiedź:   „Nasz   pastor   ma   swoje   mocne   strony  i   swoje

słabości. Zaczęliśmy więc skupiać się na tym, w czym jest on mocny i nie zwracać uwagi na

jego słabości".

Przyjmując   taką   postawę   parafianie   dokonali   dwóch   rzeczy.  Po   pierwsze   uniknęli

plotkarstwa i złośliwej atmosfery, co często zdarza się w kościele lub przedsiębiorstwie, w

którym krytyka nie ma końca. Po drugie, okazując tak wspaniałomyślne podejście, z całą

pewnością zmobilizowali swego pastora, by dawał z siebie więcej. A rezultat?  Doskonałe

partnerstwo i namacalne wyniki przez cały rok.

PRZYJEMNOŚĆ ODKRYWANIA TALENTU

Pozytywne   spojrzenie   na   drugiego   człowieka   ujawnia   jego   liczne   ukryte   talenty.

Psycholog Elbert Hubbard, powiedział tak: „Istnieje coś bardziej niespotykanego, coś o wiele

lepszego   niż   zdolność.   To   jest   zdolność   rozpoznawania   zdolności".   Dla   nauczyciela   lub

przywódcy, który jest dość cierpliwy, by zaczekać na ujawnienie się zdolności, przeciętny

człowiek potrafi zdobyć się na rzeczy nadzwyczajne.

Podręczniki historii opisują wielu uzdolnionych ludzi, których talent ktoś w końcu

zauważył. Einstein zaczął mówić dopiero w wieku czterech lat, a czytać, gdy miał lat siedem.

Isaac Newton w szkole podstawowej słabo się uczył. Wydawca gazety wyrzucił Walta Disne-

ya z pracy, ponieważ ten nie miał „dobrych pomysłów". Lew Tołstoj musiał przerwać naukę z

powodu   oblanych   egzaminów,   a   Werner   von   Braun,   jeden   z   twórców   amerykańskiego

programu badań kosmicznych w dziewiątej klasie nie zdał algebry. Haydn zrezygnował z

nauczania Beethovena muzyki, bo ten sprawiał wrażenie człowiekam powolnego i ospałego,

pozbawionego wszelkich talentów - z wyjątkiem wiary w muzykę.

Biografie te zawierają cenną lekcję: ludzie rozwijają się w różnym tempie, ale najlepsi

nauczyciele zawsze szukają w nich ukrytych zdolności.

Gdy  jednego  z   dyrektorów  spytano:  „W   jaki  sposób   prowadzi   pan  interesy?",  ten

odpowiedział:   „Pomagam   ludziom   dorastać   -   żeby   byli   silniejsi,   bardziej   niezależni   i

kompetentni, mieli większe zaufanie do samych siebie. Produkujemy i sprzedajemy z zyskiem

rzeczy, które inni chcą kupować, więc stać nas na to".

I nic dziwnego. W innych okolicznościach pracownicy zapewne przez osiem godzin

dziennie narzekaliby, że pracują tylko na wyżywienie i mieszkanie. Tutaj z radością pracują

po dziesięć i dwanaście godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraźnie nakreślić cel.

KLIMAT DORASTANIA

Otaczającym nas ludziom możemy oddać ogromną przysługę, jeśli zdołamy stworzyć

atmosferę, w której nie tylko odkryją swoje talenty, ale i będą je rozwijać. Teodor Roosevelt,

prezydent USA w latach 1901 - 09 napisał tak:

Istnieją dwa rodzaje sukcesu. Jeden jest niezwykle rzadki i osiągają go ludzie, którzy

potrafią dokonać tego, czego nie umie zrobić nikt inny, i to jest geniusz. Drugi jest osiągany

przez przeciętnych ludzi, którzy według nas nie są geniuszami, mających całkiem zwyczajne

cechy, które jednak potrafili rozwinąć do rozmiarów większych niż przeciętne.

Ludzie potrzebują atmosfery, w której mogliby rozwijać i szlifować swoje zdolności,

odkrywać je. Z biografii wielkich ludzi dowiadujemy się, że dobry nauczyciel lub życzliwy

pracodawca przygląda się swoim podwładnym na tyle wnikliwie, że dostrzega iskrę, której

nikt   inny   nie   zauważył.   Na   przykład   rodzina   Taftów   umiała   popychać   swoje   dzieci   ku

wielkim osiągnięciom, kierować ku specjalnościom, z których mogły być dumne. Gdy Martha

Taft poszła do szkoły podstawowej w Cincinnati, poproszono ją, by się przedstawiła. Zrobiła

to   w   następujący   sposób:   „Nazywam   się   Martha   Bowers   Taft.   Mój   pradziadek   był

prezydentem Stanów Zjednoczonych Ameryki. Mój dziadek był amerykańskim senatorem.

Mój tatuś jest ambasadorem w Irlandii. A ja jestem Brownie".

NATURA LUDZKIEGO DUCHA

Należy rozumieć, że postawa, jaką przyjmujemy wobec innych ludzi,  jest na ogół

kształtowana przez nasze przekonania co do natury ludzkiej w ogóle. Douglas McGregor,

pionier   w   dziedzinie   psychologii   przemysłowej,   w   miarę   studiów   nad   ludzką   naturą

podchodził do niej coraz bardziej optymistycznie. Atakując to, co sam nazwał „teorią X" -

autorytarny  pogląd  na  zarządzanie, według którego ludzie  są niedorozwinięci  i  trzeba  im

ciągle mówić, co mają robić -wysunął „teorię Y", która traktuje ludzi podmiotowo i szanuje

ich prawa. Badania przeprowadzone przez Abrahama Masłowa potwierdziły stworzone przez

McGregora teorie zarządzania. Jako psycholog z Brandies University Maslow interesował się

najwyższymi   osiągnięciami:   nazywał   je   „wyższymi   pułapami   natury  ludzkiej".   Im   dłużej

badał   to  zjawisko,  tym  większego  nabierał  przekonania,  że  ludzie  mają   w  sobie  o  wiele

większy potencjał, niż im się na ogół przypisuje. „U większej liczby ludzi, niż kiedykolwiek

podejrzewałem, jest więcej tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał.

Podczas   studiów   spotkałem   się   z   ponurymi   teoriami   na   temat   natury   ludzkiej,

czytywałem  filozofów  uważających homo  sapiens za  gatunek całkowicie  zepsuty. Ale im

dłużej rozmawiam z ludźmi w gabinecie, zwłaszcza gdy znajdują się pod wpływem hipnozy

lub opowiadają o swoich snach, tym bardziej jestem przekonany, że natury ludzkiej często się

nie   docenia.   Widzę   to,   co   najgorsze   w   tysiącach   ludzi,   ale   jednocześnie   bardziej   niż

kiedykolwiek wierzę w możliwości ludzkiego ducha.

Jednym z powodów mojej większej tolerancji jest to, że jako terapeuta mam dostęp do

informacji, do których kto inny nie dociera. I stwierdzam, że w zwyczajnej rozmowie bardzo

rzadko jesteśmy w stanie pojąć całą istotę drugiego człowieka. Bo gdy sprawia on wrażenie

przeciętnego   i   leniwego,   widzimy   tylko   jedną   stronę   jego   osoby,   uzewnętrznioną   przez

okoliczności danego dnia. A zatem lepiej trochę zaczekać, zanim sformułuje się ostateczne

wnioski.

KIEDY LUDZIE SIĘ ZMIENIAJĄ

Pesymiści twierdzą, że wszystko jest niezmienne, że lampart zawsze ma te same cętki.

Tymczasem człowiek zmienia się każdego dnia -albo na lepsze, albo na gorsze. Oto młody

księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swoją matkę, pacjentkę naszej kliniki. Gdy opowiada

o sobie, dowiaduję się, że jego kariera wspaniale się rozwija, że ostatnio został partnerem

jednej   z   ośmiu   dużych   firm.   „Większość   ludzi   nie   uwierzyłaby,   że   prawie   cztery   lata

zmarnowałem w narkotycznym oszołomieniu — ale to prawda — mówi". Dalej wyjaśnia, w

jaki sposób pozbył się nałogu. Dziewięć lat wcześniej zakochał się i teraz siedzi w moim

biurze, zdrowy, czujny, pełen sukcesów.

W takich chwilach uświadamiam sobie, ile głupiego cynizmu zawiera stwierdzenie, że

ludzie nigdy się nie zmieniają. Oczywiście, że się zmieniają, i do pewnego stopnia można

wpływać na te zmiany.

ZDOLNOŚĆ PRZEKRACZANIA GRANIC

Można bardziej pozytywnie patrzeć na swoją grupę - wystarczy tylko pamiętać, że

każdy człowiek ma niezwykłe zdolności przekraczania granic. William James, amerykański

psycholog i filozof powiedział:

Czasami każdy z nas czuje, że drzemiącego w nim potencjału nie rozpalą iskry danego

dnia... W porównaniu z tym, jacy powinniśmy być, jesteśmy rozbudzeni zaledwie w połowie.

Nasze   paleniska   są   zawilgocone,   szybry   zamknięte.   Wykorzystujemy   niewielką   część

potencjalnych zasobów umysłowych i fizycznych... Mówiąc ogólnie -człowiek żyje poniżej

swoich możliwości, posiada różne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje.

Oczywiste jest, że ludzki organizm gromadzi zasoby energii, po którą normalnie nie

sięga - coraz głębiej położone warstwy materiału wybuchowego, gotowego do użycia przez

każdego, kto sięgnie wystarczająco głęboko.

Tej   uwagi   nie   wypowiedział   specjalista   od   marketingu.   Sformułował   ją   dziekan

amerykańskich psychologów. Jego koncepcje są ważne nie tylko z powodu tego, co mówią o

potencjale   uwięzionym   w   człowieku,   ale   również   dzięki   temu,   co   mówią   o   odsłanianiu

potencjału w otaczających nas ludziach. Jeśli James ma rację, to ludzie są w stanie wykrzesać

z siebie o wiele więcej niż dają zazwyczaj, a w gronie naszych znajomych tkwi olbrzymie

złoża inwencji, która czeka na uwolnienie i okiełznanie.

Kiedy   Dwight   D.   Eisenhower   był   rektorem   Columbia   University,   Johna   Erskina

nazwał   „najwspanialszym   nauczycielem   w   historii   u-czelni".   Erskine   był   jednym   z

najwszechstronniejszych   ludzi   swojej   epoki.   Był   nauczycielem,   pianistą,   autorem

sześćdziesięciu   książek,   dyrektorem   Julliard   School   of   Musie,   popularnym   i   dowcipnym

mówcą. Opisując tę godną uwagi karierę, jego żona Helen przypisała sukces „wyzywającemu

optymizmowi" męża. Erskine był dobrym nauczycielem dzięki „własnej ekscytacji nauką".

Często mawiał do żony: „Powiedzmy naszej młodzieży, że najlepsze książki trzeba dopiero

napisać, najlepsze obrazy jeszcze namalować, najlepsze rządy dopiero stworzyć i że wszystko,

co najlepsze, zrobią dopiero oni".

PODKREŚLANIE PRAGNIENIA SUKCESU

Chociaż   ten  fakt  wydaje się   oczywisty,  wielu   ludzi  po  prostu  go  ignoruje.  Zatem

powiedzmy  sobie  wyraźnie:  nikt  nie chce  być bankrutem, prawie każdy pragnie sukcesu.

„Każdy człowiek wierzy, że ma przed sobą lepszą przyszłość" -powiedział Ralf Emerson,

amerykański eseista i poeta. I rzeczywiście, mam wrażenie, że wszyscy moi pacjenci wierzą,

iż   bez   względu   na   to,   jak   są   załamani,   są   zdolni   do   osiągnięcia   czegoś   lepszego.   Może

zachowują   się   okropnie   i   działają   byle   jak,   ale   chcą   spisywać   się   lepiej,   sami   siebie

przekonują, że mierność ich działań ma konkretne powody.

„Dobrymi chęciami  jest  piekło wybrukowane" -powiadają dumnie  sceptycy. Rzecz

jednak w tym, że w głębi duszy każdy człowiek odczuwa pęd do osiągnięcia czegoś, do bycia

kimś.   Oto   wspaniałe   miejsce   do   popisu   dla   inspiratora:   jeśli   potrafi   podsycić   ten   pęd,

uwierzyć w przyszłość drugiego człowieka - ten zrobi prawie wszystko, by udowodnić, że był

tego wart. Tacy ludzie będą dla ciebie pracować lepiej niż dla kogokolwiek innego na świecie.

Bili   Hewlett,   jeden  z   założycieli  firmy  Hewlett-Packard,  powiedział   tak:   „Nasza   polityka

wypływa z przekonania, że ludzie chcą lepiej pracować, chcą pracować twórczo i jeśli umieści

się ich we właściwym środowisku, to właśnie będą robić".

„Bardziej niż ja sama chciała, żebym osiągnęła sukces"

Pewnego razu czekałem na możliwość zabrania głosu podczas konferencji, na której

wręczano doroczne nagrody dla wyróżniających się handlowców. Kobieta, która tego roku

miała szczególne osiągnięcia i zarobiła wyjątkowo dużo pieniędzy, cały zaszczyt przypisała

swojej szefowej. Stojąc przed tłumem 3000 ludzi i ściskając w dłoniach nagrodę, wspomniała

kryzys, w jakim tkwiła przez dwa ostatnie lata. Przyszłość rysowała się tak niewesoło, że była

gotowa   zrezygnować   i   nawet   kilka   razy   telefonowała   do   zwierzchniczki   z   zamiarem

zrezygnowania   z   pracy.   Ale   ta   przekonywała   ją   i   mówiła,   że   jeszcze   nie   dość   długo

próbowała, że nie zatrudniłaby jej, gdyby nie widziała w niej wielkiego potencjału. W pewnej

chwili głos opowiadającej się załamał i padły następujące, mądre słowa: „Przez wszystkie

miesiące, gdy chciałam to rzucić i myślałam, że nie mam przed sobą żadnej przyszłości, Joan

wierzyła we mnie bardziej niż ja sama. Ona bardziej niż ja sama chciała, żebym odniosła

sukces".

Oto jak szef może skutecznie stosować naszą pierwszą zasadę motywacji:

Od ludzi, którymi kierujesz,

oczekuj tego, co najlepsze   

Chęć do życia każdego człowieka musimy szanować

tak samo jak swoją własną.

Albert Schweitzer

SKROJONY NA MIARĘ PLAN MOTYWACJI

Święty Tomasz z Akwinu - włoski teolog i filozof z XIII w., który dużo wiedział o

edukacji i motywacji, stwierdził, że kiedy drugiego człowieka chce się przekonać do własnych

poglądów, trzeba podejść tam, gdzie on stoi, wziąć go za rękę i poprowadzić. Nie można stać

w drugim kącie pokoju i krzyczeć. Nie wolno traktować go jak statysty w teatrze i kazać mu

podejść.   Trzeba   zacząć   z   tego   punktu,   w   którym  on   się   znajduje.   To   jedyny  sposób   na

ruszenie go z miejsca.

Działanie tej zasady widać wyraźnie w sukcesach Franka Bettgera, sprzedawcy polis

ubezpieczeniowych na życie. Był zawodowym base-ballistą, ale ponieważ często łamał ręce,

musiał zmienić zajęcie i postanowił sprzedawać polisy ubezpieczeniowe. Niestety nie szło mu

dobrze. Mając dwadzieścia dziewięć lat był nieszczęśliwym, zadłużonym po uszy bankrutem.

Lecz choć to brzmi niewiarygodnie, później odniósł tak wielki sukces, że mógł przejść na

emeryturę w wieku czterdziestu jeden lat. Ten gwałtowny zwrot przypisuje

Bettger   zmianie   podejścia   do   sprzedaży   polis,   co   nastąpiło,   gdy   usłyszał   pewną

wypowiedź   w   hotelu   Bellevue-Statford   w   Filadelfii.   Mówił   jeden   z   najlepszych   agentów

handlowych Ameryki - J. Elliott Hali. Hali opowiadał, że borykał się z trudnościami, omal nie

zrezygnował, ale że w pewnym momencie zrozumiał powód swoich niepowodzeń. Stwierdził,

że wygłaszał „za dużo pozytywnych stwierdzeń".

„Wydało mi się to dość naiwne - przyznał Bettger - ale zmusiło mnie do wysłuchania

całego wywodu". Hali wyjaśnił, że jego błąd polegał na tym, iż zbyt dużo czasu poświęcał na

zachwalanie swoich produktów, a za mało na uzyskanie wiadomości o swoich przyszłych

klientach. „Pytania Halla miały tylko jeden cel - mówi Bettger. -Pomóc ludziom zrozumieć,

czego  chcą, a potem pomóc im  zdecydować, jak to zdobyć". Idea ta zrewolucjonizowała

podejście   Bettgera   do   handlu.   „Wcześniej   był   to   tylko   sposób   zarabiania   na   życie.   Nie

chciałem spotykać się z ludźmi z obawy, że potraktują mnie jak nudziarza. Ale znalazłem

źródło inspiracji i postanowiłem, że resztę mojej handlowej kariery podporządkuję tej jednej

zasadzie: dowiedzieć się, czego ludzie potrzebują, i pomagać im to zdobyć".

A   zatem   druga   zasada   wydobywania   z   ludzi   tego,   co   w   nich   najlepsze,   brzmi

następująco:

ZAUWAŻAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA

Niestety, wielu przywódców ignoruje ten wstępny krok. Uważają, że zachęcanie jest

równoznaczne   z   poklepywaniem   po   plecach   i   huraopty-mistycznym   przekonywaniem.

Tymczasem motywacja jest czymś więcej. Plan motywacji musi być idealnie dopasowany, jak

ubranie na modelu. Zanim uruchomimy program działania i zaczniemy wprowadzać zmiany,

musimy uważnie przyjrzeć się ludziom. Trzeba zadać wiele pytań, dowiedzieć się, gdzie ci

ludzie byli, dokąd zmierzają, w co wierzą, jakie są ich czułe punkty, co kochają, a czego

nienawidzą? Innymi słowy, musimy wniknąć w aktualny stan ich osobistych potrzeb. Freud,

twórca teorii psychoanalizy zrobił nam wielką przysługę wykazując, że ludzkie zachowania

mają określone przyczyny i że każdego człowieka można inspirować. Skoro więc ludźmi

kierują pragnienia, to można uniknąć frustracji i niepowodzeń, przyglądając się uważnie i

dowiadując, w jaki sposób najskuteczniej przemówić do ich zainteresowań.

Frank Bettger opowiada, jak tę zasadę zastosował w swoim kościele. Gdy wybrano go

na   kierownika   niewielkiej,   borykającej   się   z   trudnościami   szkółki   niedzielnej,   przede

wszystkim pomyślał o potrzebie powiększenia tej organizacji. „Mogłem wstać i powiedzieć

ludziom,  że  ponieważ  mnie  wybrali,  oczekuję  od nich  współpracy  i  pomocy. Doszedłem

jednak do wniosku, że o wiele większą szansę zdobycia tego, czego/a chcę, będę miał wtedy,

gdy  porozmawiam   z   nimi   o   tym,   czego   chcą   oni".   Oto   co   Bettger   powiedział   podczas

nabożeństwa:

Chciałbym przez kilka minut porozmawiać o tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i

pragniecie, żeby chodziły do szkółki  niedzielnej, spotykały się z innymi dziećmi i uczyły

czegoś więcej o życiu z tej wspaniałej Księgi. Wszyscy chcemy, żeby nasze dzieci uniknęły

błędów, które my popełniliśmy. Jak to osiągnąć?

Jedynym sposobem jest powiększenie personelu uczącego w naszej szkole. W szkółce

niedzielnej   mamy   teraz   tylko   dziewięciu   nauczycieli,   wliczając   w   to   samego   pastora,   a

potrzebujemy przynajmniej dwudziestu pięciu. Być może niektórzy nie mogą się zdecydować,

bo mają te same obawy, jakie miałem ja, gdy rok temu wziąłem klasę chłopców. Bałem się, że

niewystarczająco znam Biblię. Cóż, teraz mogę wam powiedzieć, że ucząc dzieci przez sześć

miesięcy po dwadzieścia minut w każdą niedzielę, nauczycie się Biblii więcej niż przez sześć

lat samego słuchania o niej. W ten sposób jednocześnie zrobicie coś dla siebie samych!

Wy, mężowie i żony, możecie się uczyć i przygotowywać do lekcji wspólnie. Dzięki

temu będziecie mieli więcej wspólnych zainteresowań, bardziej się do siebie zbliżycie. Jeżeli

macie   dzieci,   one   też   bardziej   się   zainteresują,   widząc   waszą   aktywność.   Pamiętacie

przypowieść o trzech sługach, którym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonalenia

siebie i mnożenia własnych talentów, jak właśnie poprzez tego rodzaju pracę.

Jaki skutek przyniosło to krótkie przemówienie Bettgera? Tego samego ranka zgłosiło

się   dwudziestu   jeden   nowych   nauczycieli.   Z   początku   było   nawet   za   mało   dzieci,   więc

podzielili istniejące grupy na mniejsze. W niektórych klasach było ich tylko dwoje lub troje.

Później zaczęto chodzić od drzwi do drzwi i zachęcać ludzi. Do szkółki niedzielnej wstąpiły

prawie   wszystkie   dzieci   z   Wynnefield  w   Pensylwanii.  Ostatecznie   zbudowano   tam   nowy

kościół.

LUDZIE MAJĄ RÓŻNE POTRZEBY

Powiedzieliśmy już sobie, że sukces osiąga się dzięki poznawaniu i odwoływaniu się

do   potrzeb   innych   ludzi.   Zig   Ziglar,   konsultant   wielu   firm   marketingowych,   ujmuje   to

bardziej   kategorycznie:   „Możesz   zdobyć  w   życiu,   co   tylko   zechcesz,   jeśli   wystarczającej

liczbie ludzi pomożesz zdobyć to, czego oni pragną". Jednak w tym miejscu łatwo o fatalny

błąd,   który  polega   na   założeniu,   że   inni   ludzie   mają   takie   same   potrzeby  jak   ty,  lub   że

potrafisz   te   potrzeby   przewidzieć   nie   pytając   o   nie   ani   o   nich   nie   słuchając.   Pewien

wykładowca, specjalista od handlu opowiada, że jego zwierzchnik źle nim kieruje. Pewnej

wiosny wezwał go i wyjaśnił, że nie może podnieść mu pensji, ale zmniejszy liczbę godzin

pracy i rok wcześniej wyśle na emeryturę.

„Powiedział to tak, jakby to było nie wiem jak ważne - mówi wykładowca. - Ale nie

wiedział, że nie odczuwam wielkiej potrzeby porządku. Lubię żyć w świecie umiarkowanego

chaosu,   bo   wtedy  najlepiej   pracuję.   Nie   lubię   wiedzieć,   co   zdarzy  się   w   przyszłości.   W

związku  z tym emerytura nie była dla mnie tym, czym dla osła jest marchewka. Prawdę

mówiąc, to było dla mnie dodatkowym obciążeniem. Poza tym mój szef nigdy mi się nie

przyjrzał, więc nie wiedział, że uwielbiam uczyć i byłbym gotów płacić za ten przywilej,

oczywiście gdyby było mnie na to stać. Gdyby powiedział, że dla polepszenia pracy wydziału

trzeba ponieść pewne ofiary, gdyby rzucił mi wyzwanie, proponując większy wymiar godzin

pracy, prawdopodobnie skorzystałbym z tej okazji. Gdyby tylko zadał sobie trud i dowiedział

się trochę więcej o mnie i moich zainteresowaniach, z pewnością skuteczniej wpłynąłby na

moją motywację".

PRZEKONANIA RELIGIJNE

Jeżeli przywództwo ma mieć również pewien rys indywidualny, trzeba poznać także

przekonania   religijne   drugiego   człowieka.   Nadzorując   pracę   młodych   terapeutów,

rozmawiając   o   ich   pacjentach,   dziwię   się   często,   że   prawie   nie   zwracają   na   to   uwagi.

Podejrzewam, że w szkole podstawowej nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale

popełniają błąd myśląc, że dobry terapeuta rozmawia tylko o „uczuciach" i nigdy nie wkracza

w sferę przekonań religijnych.

A   przecież   tego  nie   da   się   rozdzielić,   bo   wiara   w   znacznym   stopniu   determinuje

zachowanie człowieka i jego życie emocjonalne. Według psychoterapeuty M. Scotta Pecka

niektórzy ludzie twierdzą, że nie mają religii, a jednak posiadają bardzo konkretny pogląd na

świat.   Jeśli   na   przykład   człowiek   widzi   wszechświat   jako   miejsce   brutalnej   walki   o

przetrwanie, to terapeuta lub każdy, kto chce tej osobie pomóc, musi o tym wiedzieć. To

zrozumiałe, że gdy ma się do czynienia z pacyfistą, nie można go inspirować sięgając po

argumenty militarne.

Gdybym spytał moich pacjentów o przekonania religijne, wielu z nich powiedziałoby,

że właściwie nie są ich pewni. „To jeden zpowodów, dla których zdecydowałem się na terapię

- rzucą z odrobiną przesady. - Nie mam pojęcia, w co wierzę". Dla tej kategorii ludzi mam

gotowe bardzo proste zadanie. Proszę, żeby przed następnym spotkaniem spisali przynajmniej

20 rzeczy, których są pewni. Oczywiście nie muszą to być deklaracje wstrząsające światem -

po prostu parę rzeczy, które według nich są prawdziwe, coś co kochają i czego nienawidzą.

Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inżynier powiedział, że nie wie, co się z nim

dzieje,  bo  często  płacze,  a  weekendy często  przesypia. Człowiek   ten  wychowywał  się  w

porządnym  chrześcijańskim   domu,   potem   się   zbuntował   i   teraz   uważa   się   za   agnostyka:

„Wszystko wydaje mi się względne. Moralność całkiem się zmieniła, zmieniły się wszystkie

normy. Czuję się tak, jakbym we wszystko wątpił i nie wierzył już w nic".

Być może myślał, że zrobię mu wykład na temat powrotu do wiary, ale ja poprosiłem

tylko, żeby poszedł do domu i zrobił spis tego, w co wierzy. „Jeśli ma pan wątpliwości co do

swoich   przekonań   religijnych   -   powiedziałem   -   niech   je   pan   chwilowo   odłoży  na   bok   i

skoncentruje się na rzeczach, których jest pan absolutnie pewien". Gdy po tygodniu znowu do

mnie przyszedł, miał w ręku notes. Zauważyłem jeszcze coś: jego spojrzenie już nie było

puste. Był zmieszany, bo swój spis  uważał  za  chaotyczny. Znalazłem w nim  następujące

stwierdzenia:

* Zwierzęta zasługują na lepsze traktowanie.

* Jestem szczęśliwszy, gdy mieszkam bliżej oceanu.

* Seks jest wspaniały.

* Ważne jest, żeby mówić prawdę.

* Mistrzostwo w pracy jest rzeczą dobrą, a praca niestaranna jest często źródłem kłopotów.

* Kocham moje dzieci bardziej niż cokolwiek innego.

* Nienawiść zawsze jest zła, a miłość jest zawsze dobra.

* Życzliwość dla człowieka, który ma kłopoty, jest czymś wyjątkowo wspaniałym.

Mężczyzna ten poczuł się lepiej, gdy po chwili namysłu stwierdził, że jednak w coś

wierzy, że ma pewne przekonania, na których może się opierać, chociaż ogólnie trawią go

wątpliwości. Podczas wspólnych rozmów lista coraz bardziej się wydłużała i wróciły niektóre

dawne przekonania. Człowiek ten nawet zaczął znowu chodzić do kościoła.

A zatem jedno musimy powiedzieć sobie jasno. Każdy człowiek ma pewien system

czasami   bardzo   głęboko   skrywanych   przekonań.   I   dopóki   nie   zapoznamy   się   z   ich

konfiguracją, dopóki nie dowiemy się, co drugi człowiek ceni i czego w życiu chce, nie

możemy oczekiwać, że uda się nam stworzyć plan skutecznej motywacji.

PYTANIA

Wydaje   się,   że   niektórzy   ludzie,   zwłaszcza   ci   bardziej   agresywni,   mają   tylko

„wyjściowy   kanał"   porozumiewania   się.   Zasypują   ludzi   mnóstwem   danych,   napomnień   i

wskazówek.   Natomiast   prawdziwie   wielcy  nauczyciele   mają   również   „wejściowe   kanały"

porozumiewania się: zadają pytania i uważnie słuchają odpowiedzi. Wszyscy lubimy myśleć,

że jesteśmy dobrymi słuchaczami, ale faktem jest, że w ciągu minuty wypowiadamy 120 do

180 słów, a myślimy cztery czy pięć razy szybciej. Oznacza to, że myśli krążą gdzie indziej,

że wychwytujemy zaledwie połowę wiadomości przekazywanej przez drugiego człowieka.

Czasem trudno jest słuchać bez osądzania. Dr Barbara Shipley, psychiatra z University

of California twierdzi, że drugiemu człowiekowi trzeba okazywać, że jest ważny, chociaż nie

do końca akceptuje się jego zachowanie.

Sprawę tę załatwia właśnie słuchanie - twierdzi dr Shipley. - Gdy nastolatek wraca do

domu o trzeciej nad ranem, rodzice nie bardzo mają ochotę go stuchać. Zupełnie odruchowo

zaczynają krzyczeć: „Nie chcę słuchać, co się stało!" Tylko ze w ten sposób atakują godność

młodego człowieka. Trzeba najpierw wysłuchać, a potem osądzać. Pozytywne efekty takiego

podejścia do sprawy szybko dadzą o sobie znać.

Można określić, dokąd zmierzają, kiedy się wie, skąd przychodzą

Żeby   zrozumieć,   dlaczego   ludzie   robią   to,   co   robią,   należy   przyjrzeć   się   ich

przeszłości. Jesteśmy, jak twierdzi angielski poeta Alfred Tennyson, częścią wszystkiego, co

kiedykolwiek poznaliśmy. Można dużo powiedzieć o ludziach, kiedy się wid, gdzie byli i jak

bardzo ich tło kulturowe różni się od naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejś korporacji i

mówi: „Mamy kłopoty z motywacją naszych młodych pracowników", jestem prawie pewien,

że   w   takiej   firmie   za   mało   wiedzą   o   swoich   młodych   pracownikach.   W   dziewięciu

przypadkach na dziesięć managerowie zakładają, że młody personel wywodzi się z podobnych

do ich własnych kręgów kulturowych i że to, co zawsze stanowiło motywację managerów,

działa podobnie na tych młodych ludzi.  A takie założenie jest niebezpieczne. Według dr.

Layne'a   Longfellowa,   psychologa,   u   podstaw   działania   większości   ludzi   podejmujących

decyzje w interesach znajduje się depresja. Albo oni sami, albo ich rodzice martwili się o tak

podstawowe potrzeby jak pożywienie i mieszkanie, i w ten sposób kształtowali własny system

wartości. Gdy takich ludzi prosi się o pracę po godzinach, zawsze odpowiadają: „Jasne", a

myślą: „Nigdy nie wiadomo, kiedy będą potrzebne większe pieniądze, więc trzeba się cieszyć,

że jest praca".

Ale istnieje również inna kategoria pracowników. W odpowiedzi na podobną prośbę

mówią: „Dziękuję, nie skorzystam. Wolałbym raczej porozmawiać o dodatkowym wolnym

dniu". Taka reakcja wywodzi się z zupełnie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest

równie  ważny jak  praca.  W  rezultacie  praca  znajduje  się  w  życiu  na drugim   miejscu  za

jakością życia. Jeśli w jednym przedsiębiorstwie im się nie uda, wiedzą, że mogą znaleźć setki

innych zajęć.

W przeszłości takich pracowników istniej e j eszcze inna wyróżnia-jąca cecha. W

przeciwieństwie do kadry kierowniczej młodsi pracownicy urodzili się w epoce powszechnej

obawy  przed   zagładą   atomową   lub   innej   epoce   politycznej.   Dlaczego  więc   mieliby  teraz

ponosić ofiary w nadziei na spokojną starość, skoro starości mogą w ogóle nie doczekać? W

tym przypadku popychanie do działania będzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy brać pod

uwagę tego, co tych ludzi ukształtowało.

ZMIENIAJĄCE SIĘ POTRZEBY

Poza wglądem w przeszłość trzeba również zrozumieć, że system potrzeb każdego

człowieka   podlega   ciągłym   zmianom.   W   zależności   od   punktu   widzenia   może   to   być

przekleństwo   albo   błogosławieństwo.   Dla   wielu   pracodawców   problem   ten   jest   stałym

źródłem zdenerwowania, bo wydaje się im, że ich pracownicy nigdy nie są zadowoleni. Gdy

przywódcę związkowego z końca XIX w. Samuela Gom-persa spytano, czego właściwie chcą

związki,   odpowiedział:   „Czego   chcemy?   Mogę   odpowiedzieć   jednym   słowem:   więcej!"

Niektórzy rodzice i managerowie wykazują podobne podejście do sprawy. Jeden z dyrektorów

stwierdził następująco: „Bez względu na to, jak bardzo staram się ich uszczęśliwić, na pewno

ktoś   zaraz   zacznie   narzekać.   Gdy  tylko   rozwiążę   jeden   problem,   przychodzą   do   mnie   z

następnym".

Tymczasem ludzka cecha, która temu managerowi przysparzała najwięcej kłopotów,

była w istocie jednym z jego największych aktywów. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb, nie

miałby się do czego odwoływać. Właśnie to niezadowolenie, nie spełnione pragnienia i chęć

posiadania czegoś więcej umożliwiają inspiratorowi budzenie motywacji w innych ludziach.

Przemieszczając   się   przez   to,   co   Shakespeare   nazwał   epoką   człowieka,   ludzka

wierność   i   antypatie   zmieniają   się.   To,   co  stanowi   o   motywacji   dziecka   w   tym  roku,   w

przyszłym może się okazać nieskuteczne. „Jedyny człowiek, który zachowuje się rozsądnie -

powiedział George Bernard Shaw - to mój krawiec. Za każdym razem, gdy mnie widzi, bierze

miarę na nowo. Wszyscy inni próbują stosować stare miary".

Czy indywidualne układanie planu motywacji może sugerować, że jesteś nieuczciwy?

Można sądzić, że próba dostosowania przywództwa do konkretnego człowieka może

być   źródłem   kłopotów.   Jeśli   będziesz   bardziej   wyrozumiały   dla   jednego,   to   czy   inni

członkowie   grupy  nie  oskarżą   cię  o   faworyzowanie   i   nieuczciwość?   Na   pewno   tak,  jeśli

zrezygnujesz z zasad uznanych za uniwersalne. Nie ma bardziej nieudolnego szefa niż ten,

który próbuje dogodzić każdemu, a jednocześnie niektórych zwalnia z obowiązujących norm.

Faworyzowanie nigdy się nie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadzą się starania,

żeby być miłym facetem, który ludziom agresywnym pozwala sobą pomiatać, a narzekającym,

daje wyłudzić wszystko, czego tylko chcą.

Oczywiście   nie   jestem   zwolennikiem   faworyzowania.   Opowiadam   się   raczej   za

zwracaniem uwagi na każdego człowieka indywidualnie. Jeśli przyjrzysz się uważnie swoim

klientom,   uczniom  lub   publiczności   i   skroisz   plan  motywacji   stosowny  do   poczynionych

obserwacji, to na dłuższy dystans będzie to traktowane jako najuczciwsze podejście do rzeczy.

POTĘGA WIEDZY

Uważna obserwacja ludzi, w których chcemy wzbudzić motywację, pociąga za sobą

dwojaką korzyść. Przede wszystkim zbieramy dane, na podstawie których można tworzyć

plan motywacyjny, a poza tym sprawiamy ludziom radość, poświęcając tyle wysiłku, żeby ich

poznać. Przejdę teraz do tego drugiego aspektu.

Wiele   miesięcy   przesiadywałem   w   bibliotekach,   czytając   wszystko,   co   traktuje   o

ekstazie. Ten fenomen najwyższych przeżyć zaintrygował mnie jako terapeutę zajmującego

się   sprawami   rodziny,   bo   zrozumiałem   ze   zdumieniem,   dlaczego   niektóre   małżeństwa

pozostają   romantyczne   i   ekscytujące,   a   w   innych   szybko   zaczyna   ziać   nudą.   Badając

zagadnienie   określone   przez   Freuda   mianem   „doświadczeń   oceanicznych"   odkryłem,   że

jednym z najważniejszych i najstarszych rodzajów ekstazy jest przekraczanie progu wiedzy:

rozwiązywanie problemu lub rzucanie się w nową dziedzinę nauki. Wydaje się więc, że sama

wiedza może być źródłem wielkiej radości.

I   chyba   nie   przypadkiem,   gdy   w   Starym   Testamencie   opisuje   się   doświadczenia

seksualne, często używa się czasownika „poznać". Kiedy Pismo  św. mówi, że „Abraham

poznał Sarę", to jest to wymowny i trafny opis miłości seksualnej, która oznacza zarówno

dogłębną penetrację, jak i pełne pochłonięcie, czyli całkowite poznanie drugiego człowieka.

Przyglądając się szczęśliwym małżeństwom, w których pielęgnuje się ekstazę, zrozumiałem

nagle,   że   w   takim   partnerstwie   mężczyzna   i   kobieta   nigdy   nie   przestają   się   nawzajem

poznawać. Nie zakładają, że skoro przeżyli ze sobą dwadzieścia lat, wiedzą dokładnie, co

partner myśli. Przeciwnie, zauważają zmiany upodobań muzycznych, marzeń o wakacjach i

celów w ogóle. Widzą również delikatne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzą, jak odwołać

się do tego, czego pragnie ukochana osoba.

Rozmawiałem   kiedyś   z   kierownikiem   sklepu,   który   miał   romans   pozamałżeński.

„Życie w moim domu nigdy nie było straszne -powiedział - ale wydaje mi się, że mojej żony

w ogóle nie obchodzi to, co dzieje się ze mną. Jesteśmy małżeństwem od dwudziestu sześciu

lat i wydaje mi się, że ona bierze mnie za tego samego faceta, za którego kiedyś wyszła.

Założę się, że nie potrafiłaby wymienić ani jednej książki, którą przeczytałem w ostatnim

roku, chociaż jest ich w domu dość dużo. Mogę siedzieć przy komputerze i pracować przez

pięć godzin, a ona nawet nie wetknie głowy do pokoju i nie spyta, co słychać ani jak mi idzie.

Nigdy nie oczekiwałem, że w tym stadium będzie ją stać na ekstazę, ale czy to za dużo chcieć

być poznanym i rozumianym?"

Pragnienia tego mężczyzny były dość rozsądne. Zawsze jednak pozostaje pytanie: co

było pierwsze - jajko czy kura? Czy żona przestała interesować się jego psychiką dlatego, że

jej nie zależało, czy dlatego, że kiedyś w przeszłości doznała krzywdy myśląc, iż on przestał

się już interesować/e;' życiem? Czy on zwracał uwagę na to, kim ona jest, o czym marzy,

czego się obawia, co kocha?  Razem próbowaliśmy znaleźć odpowiedzi  na te pytania i w

końcu   mój   pacjent   podjął   godną   pochwały  decyzję.   Pomijając   to,   po   czyjej   stronie   leży

zadawniona wina, zdecydował się, że zerwie związek z drugą kobietą i spróbuje przełamać

impas w małżeństwie. Interesujący był również sposób, w jaki zajął się tym drugim aspektem

życia. Postanowił poznawać swą żonę, jakby była całkiem nową kochanką, którą zna dopiero

od paru tygodni. Rezultaty można było przewidzieć: gdy on wchodzi do domu, ona patrzy na

niego zupełnie inaczej. Ale najważniejsze jest to, że odrodziła się ich miłość.

Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześnie szczęśliwy mąż i

ojciec, mówi: „Tajemnica wspólnego życia polega przede wszystkim na powiększaniu wiedzy

o tym, co robią otaczający cię ludzie... Trzeba wiedzieć, jak się ubierają, co dziecko dostało z

ostatniej klasówki, czy codziennie chodzi ubrane w to samo ubranie... Arlene i ja zawsze

ceniliśmy nasze małżeństwo, więc wkładamy wiele wysiłku, żeby się nie zmieniło".

Bez względu na to, czy omówiona w tym rozdziale zasada ma zastosowanie w miłości

małżeńskiej, czy w inspirowaniu dyrektorów firm, najważniejsze jest to, by zacząć zwracać

uwagę na potrzeby drugiego człowieka. Niektórzy uważają, że muszą przewodzić, waląc się w

piersi   i   wołając:   „Chodźcie   za   mną,   jestem   silny   i   wiem   więcej   niż   wy!"   Tymczasem

prawdziwy przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie". Mówi tak, bo wie, że jeśli posłucha

wystarczająco długo, ludzie wyjaśnią mu, w jaki sposób można budzić w nich motywację.

Zauważaj potrzeby

drugiego człowieka 

Rodzice zawsze mi mówili, że ludzi nie interesuje,

ile czasu zajmuje zrobienie czegoś. Ważne jest tylko,

jak dobrze zostało to wykonane.

Nancy Hanks *

WYBRAĆ DOSKONAŁOŚĆ

Do tej pory ustaliliśmy sobie następującą zależność: żeby skutecznie wydobywać z

ludzi   to,   co   jest   w   nich   najlepsze,   trzeba   ich   traktować   pozytywnie   i   zachęcająco,

koncentrować się na zaletach  oraz  brać pod uwagę ich potrzeby i pragnienia. Ale to nie

znaczy, że trzeba być mięczakiem. Przeciwnie - tych, którzy potrafią inspirować to ludzie

nieustępliwi,   gdy  chodzi  o normy  doskonałości,  którzy uporczywie trzymają się pewnych

wartości   i   starają   się   tworzyć  grupy,  których  członkowie   myślą   podobnie.   Gdy  pewnego

szanowanego nauczyciela muzyki spytano, jak to się dzieje, że ma tak wspaniałe wyniki w

pracy z uczniami, odpowiedział: „Przede wszystkim uczę ich, że lepiej jest robić to dobrze niż

źle. Może to brzmi banalnie, ale zadziwiająco mało ludzi wie, jak znajdować przyjemność i

powód   do   dumy   w   ustawianiu   poprzeczki   na   wysokim   poziomie   i   podciąganiu   do   tego

poziomu własnego sposobu życia".

Zatem   trzecia   zasada   wydobywania   z   ludzi   tego,   co   w   nich   najlepsze,   brzmi

następująco:

WYSOKO USTAWAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI

W   dobrze   zarządzanych   firmach   toleruje   się   indywidualność,   ale   jednocześnie

bezwzględnie wymusza pewne normy. A to znaczy, że taka firma odróżnia się od innych

pewnymi   specyficznymi   zasadami.   We   wspaniałej   książce   zatytułowanej   In   Search

ofExcellence (Wposzukiwaniu doskonałości) autorzy Thomas J. Peters i Robert H. Waterman

jr dochodzą do wniosku, że rola dyrektora powinna w zasadzie ograniczać się do zarządzania

wartościami przedsiębiorstwa. Piszą oni tak:

W dobrych firmach istnieje silna kultura, tak silna, że człowiek albo dostosowuje się

do stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje coś takiego jak stan pośredni.

Osobliwe wydaje się jednak to, że przedsiębiorstwa o różnych systemach przekonań

prowadzą równie skuteczną działalność. Na przykład w firmie Hewlett-Packard najbardziej

ceni się innowacje, podczas gdy Procter & Gamble kładzie nacisk przede wszystkim na jakość

produktów. Manager sprawnie działający w jednej z tych firm zapewne poniósłby klęskę w

drugiej. Ale nie o to nam chodzi. Najważniejszy jest fakt, że każda organizacja ma swoje

ustalone normy i że dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania.

Ta sama cecha wyróżnia szczęśliwe rodziny. Można uznawać różne systemy wartości i

jednocześnie szczęśliwie żyć. Ale żeby rodzina mogła szczęśliwie żyć, muszą nią rządzić

jasne zasady, do których stosują  się wszyscy jej  członkowie. Do stworzenia tego rodzaju

kultury potrzebny jest stanowczy przywódca, przy czym nie może to być człowiek uciążliwy,

z ciężką ręką, ale raczej taki, który wyznaje pewne nienaruszalne credo i oczekuje, że wszyscy

członkowie grupy będą się do niego stosowali.

STANOWCZOŚĆ OZNACZA TROSKĘ

Znam i nauczycielkę, która pracuje w pięciu szkołach, a więc dla pięciu dyrektorów.

Każdy z nich ma inny styl pracy. Na przykład jedna dyrektorka ubiera się bardzo elegancko i

kieruje swoją organizacją z dystansu. Jest profesjonalistką, jej szkoła pracuje zupełnie gładko.

Inny  dyrektor   też   ma   dobrą   szkołę,   ale   działa   na   zasadach   bardziej   rnieformalnych.   To

człowiek   bardziej   przyjacielski,   żyje   na   luzie   i   lubi   zajęcia   na   boisku,   bo   ma   wtedy

bezpośredni kontakt z dziećmi. „Ale czy wie pan, w której szkole panuje najgorsze morale? -

zapytała   mnie   owa   nauczycielka.   -   W   tej,   gdzie   dyrektor   pragnie   zadowolić   absolutnie

wszystkich. Mawia do nauczycieli: Jeśli to pani nie odpowiada, a wiem, że ma pani daleko do

pracy, może pani nie przyjeżdżać na dzisiejszy wieczorny program szkolny. Być może zdaje

mu się, że dobre współżycie z ludźmi jest równoznaczne z pobłażliwością. Tylko że to się

później mści. Bo każdy próbuje zyskać dla siebie jak najwięcej".

Nacechowana poufałością, bezceremonialna postawa niesie w sobie następującą myśl:

„Ta szkoła nie jest warta troski". Z tego samego powodu nigdy nie szanuje się rozlazłego

dyrektora i beztroskiego nauczyciela - im obu nie zależy ani na doskonałości, ani na ludziach.

I chociaż czasami cierpimy z powodu wymagających nauczycieli, najczęściej z wdzięcznością

wspominamy ich za to, że zmuszali nas do wykorzystania drzemiącego w nas potencjału.

POTRZEBA KIEROWANIA

Obojętność  nie  jest   dobra   ani   w   domu,   ani   w   szkole,  ani   tym bardziej  w  biurze.

Badania wykazują,  że  dzieci  trzymane przez  rodziców  w ryzach najczęściej  wyrastają na

osoby z poczuciem bezpieczeństwa. Czasami buntują się i narzekają na stosowane zasady, ale

rosną   szczęśliwsze,   bardziej   ambitne   i   lepiej   przystosowane   do   życia.   Jeśli   zależy  ci   na

członkach twojej rodziny, to zależy ci również na ich powodzeniu, więc poświęcasz im czas i

energię, uczysz ich, jak różne rzeczy robić dobrze. Gdy w stosunku do dzieci jesteś zbyt

pobłażliwy i zbyt hojnie obdarowujesz je przywilejami i pieniędzmi, pewnego dnia przytulą

się i powiedzą: „Jesteś super". Tylko że ten uścisk został kupiony, a ty wcale nie jesteś super.

Będzie ci o wiele przyjemniej, gdy twoje dwudziestopięcioletnie dziecko przyjdzie do ciebie

pięć stóp, stoi wyprostowany w stronę nieba, jakby nigdy nie leżał na asfalcie.

Schowałem wizytówkę z powrotem do szuflady i zamknąłem ją zdecydowanie. Nie

mogłem się już doczekać powrotu do kampanii wyborczej.

W roku 1982 Cuomo wygrał wybory przewagą 180 386 głosów, przede wszystkim

dzięki niezachwianej determinacji i chęci pokonania przeszkód, które wydawały się nie do

przebycia. Taka determinacja nie bierze się znikąd. W tym przypadku wpoił ją ojciec, który

miał w sobie wielki żar i który uważał, że rodziną należy kierować bardzo stanowczo.

UMIEJĘTNOŚĆ UPOMINANIA

Jeśli   mamy  egzekwować   ustalone   na   wysokim   poziomie   normy,   musimy   zwracać

ludziom uwagę, gdy się do tych norm nie stosują. W książeczce zatytułowanej The One -

Minutę Manager (Manager jednej minuty) Kenneth Blanchard i Spencer Johnson zalecają

udzielanie jednominutowej reprymendy.

Jedną   z   oznak   kiepskiego   managera   (lub   nieudolnego   rodzica)   jest   to,   że   boi   się

wytknąć   innym   błędy,   kiedy  ci   je   popełnią.   Oto   kilka   propozycji   właściwego   udzielania

reprymendy:

1. Zrób to natychmiast.

2. Przede wszystkim potwierdź fakty. -Upewnij się, że twoje informacje są poprawne.

3. Mów, co źle zrobili, w kategoriach konkretów. Staraj się krytykować zachowanie, a nie

motywy.

4. Okaż swoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację.

Być może niektórzy z nas nie zgodzą się z Blanchardem i Johnso-nem w kwestii czasu

potrzebnego  na  udzielenie  nagany. Większość   pracowników  i  dzieci   będzie  potrzebowała

dłuższego wyjaśniania sprawy. Ale mimo to zasada pozostaje niezmienna: nigdy nie uda się

nam właściwie motywować ludzi i kierować nimi, jeśli będziemy się bali zwracać im uwagę.

Może   czasami   wzbudzimy   czyjś   gniew,   może   ktoś   uzna   nas   za   bezlitosnych,   ale

najważniejsze jest to, że okazujemy zdecydowanie, że nie tolerujemy niekompetencji. Dań

Rather powiedział tak: Marzenie zaczyna się od nauczyciela, który w ciebie wierzy, który cię

ciągnie,   popycha   i   prowadzi   na   kolejny  poziom,   czasem   szturchając   ostro   zakończonym

patykiem, któremu na imię prawda.

GDY OSOBA INSPIRUJĄCA JEST NIEPOPULARNA

Gdy upominasz drugiego człowieka, musisz być przygotowany na to, że przez pewien

czas będzie on nieszczęśliwy. Budzący natchnienie przywódca nie musi być najmądrzejszy,

nie musi nawet najciężej w całej grupie pracować. Ale musi być stanowczy - stanowczy w

dążeniu do doskonałości, nawet jeśli na pewien czas straci popularność. Przywództwo nie jest

równoznaczne   z   wygrywaniem   w   konkursach   popularności.   „Niektórzy   najbardziej

utalentowani   ludzie   są   złymi   przywódcami,   ponieważ   mają   niszczącą   potrzebę   bycia

kochanym   przez   wszystkich"   -   mówi   James   Schorr   z   Holiday   Inns.   Trener   Lombardi

prezentuje następującą filozofię: „Uważam, że ważniejsza jest pewność zawodników niż ich

uczucia do mnie". A psycholog pediatra Haim Ginott twierdzi: „Dobry rodzic musi  lubić

swoje dzieci, ale nie może żądać, żeby one lubiły go w każdej chwili każdego dnia".

DYSCYPLINA POPARTA SZCZEROŚCIĄ

Annę   Sullivan   była   osobą   obdarzoną   wyjątkową   umiejętnością   przekonywania   i

inspirowania. Była nauczycielką Helen Keller, osoby pogrążonej w świecie ciszy i ciemności.

Gdy   panna   Sullivan   przyjechała   do   Tuscumbia   w   stanie   Alabama,   zastała   tam   młode,

niezdyscyplinowane zwierzątko. Do tego czasu parę osób mówiło już matce Helen, że ma

niedorozwinięte dziecko, a skoro umysł pogrążony był w ciemności, rozwijającym się ciałem

rzeczywiście kierowały zwierzęce instynkty. Ale pewnego dnia przy pompie panna Sullivan

odniosła sukces: Helen skojarzyła tryskającą na dłoń wodę z palcem. Annę, „piszącym" na

drugiej dłoni słowo „W-O-D-A". „Porwana pierwszą radością w życiu - napisała Keller -

wyciągnęłam   rękę   do   zawsze   obecnej   dłoni   Annę,   błagając   o   nowe   słowa,   żeby   móc

zidentyfikować każdą dotykaną rzecz. Z jednej dłoni na drugą zaczęły przeskakiwać iskry

porozumienia i nagle pojawiła się nić uczucia".

Prawie  cały świat  zna   tę przyprawiającą  o dreszcz  historię. Dzięki   Annę  Sullivan

Helen   Keller   została   międzynarodową   bohaterką   i   wzorem   dla   ludzi   upośledzonych.   Ale

rzadko się mówi, że Annę Sullivan przez wszystkie te lata traktowała swoją uczennicę bardzo

surowo. Zwierzątko nie od razu zmieniło się w łagodne, chętne do współpracy dziecko tylko

dlatego, że już mogło komunikować się z innymi. Stało się tak dzięki stosowanej przez Annę

Sullivan ostrej dyscyplinie i takim samym wymaganiom co do zachowania, jakie stawiałaby

dziecku widzącemu i słyszącemu. Helen Keller napisała potem:

Gdy tylko  opanowałam   dość   słów,   by  odróżniać   dobro   od   zła   -je   dopuściłam   się

jakiegoś   występku,   Annę   kładła   mnie   do   łóżka.   Lenistwo,   niedbalstwo,   bałaganiarstwo   i

wymówki-oto błędy, z którymi Annę walczyła niezłomnie, z poczuciem humoru i ciętą ironią.

SIŁA WYZWANIA

Ludzie nie czerpią inspiracji z pracy czy od rodziny, w której niczego się od nich nie

wymaga. Inspiracją są wyzwania. Charles de Gaulle, który potrafił pobudzić swój naród do

działania, powiedział tak: „Człowieka z charakterem pociąga to, co jest trudne, ponieważ

dopiero w zmaganiach z przeciwnościami potrafi sobie uświadomić swój własny potencjał".

A   William   James   stwierdził   następująco:   „Potrzeba   i   walka   są   tym,   co   nas   pobudza   i

inspiruje".

Gdy  Jezus   powoływał  swoich  uczniów,   nie   zamierzał   uczynić ich   życia  łatwym  i

przyjemnym. Przeciwnie: każdemu z nich kazał wziąć na plecy swój krzyż. Powiedział, że

droga będzie wąska i stroma, wzywał do ofiarności.

Skąd   bierze   się   chęć   dołączenia   do   takiego   ruchu,   w   którym   człowieka   czekają

niebezpieczeństwa i trudy? Odpowiedź jest prosta -takie wyzwanie zawiera w sobie pewien

uniwersalny urok. Garibaldi zwerbował armię, z którą wyzwolił Włochy, zwracając się do

tych, którzy byli gotowi cierpieć zimno, głód i śmierć. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną

młodą dziewczynę do Misji Miłosierdzia, wcale nie obchodzi się z nią tak delikatnie, jak

moglibyśmy   przypuszczać.   Już   następnego   dnia   dziewczyna   musi   się   udać   do   domu

umierających   i   tam   rozpocząć   swoją   działalność.   Siostra   Bernard,   jedna   z   pierwszych

dwunastu, które zaczęły pracę z Matką Teresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Było

ciężko. I ona chciała, żeby było ciężko. Niczego nam nie ułatwiała".

POKUSA SPEŁNIANIA MISJI

Tego rodzaju wymagające przywództwo zawsze jest najbardziej zobowiązujące, ale i

najskuteczniejsze, po części dlatego, że ludzie tęsknią za posiadaniem swojej własnej misji,

jakiegoś zadania.

Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga w stanie Idaho (liczba mieszkańców

11 000) odkryła skuteczny sposób walki z nadwagą. Znajomi zaczęli chwalić jej wspaniały

wygląd i prosić o pomoc w zrzuceniu nadmiaru tkanki tłuszczowej. W rezultacie w Rexburgu

powstało   pierwsze   Centrum   Dietetyki.   Było  to   w   roku   1970.   Obecnie   na   całym  świecie

istnieje ponad 1900 takich ośrodków, których roczny dochód sięga 90 milionów dolarów.

Sybil Ferguson i jej mąż dalej kierują firmą z Rexburga. Jak wytłumaczyć tak wielki sukces?

Otóż stało się tak również dlatego, że ludzie ci tworzą coś więcej niż tylko firmę - to jest

pewien ruch, swoista misja. Jedna z asystentek pani Ferguson mówi: „Ludzie czują się tu

związani ze sprawą, której my jesteśmy oddani: z niesieniem pomocy ludziom pragnącym

pozbyć się nadwagi - więc traktuje się to jak coś więcej niż zwykłą pracę".

Gdy   postanowiono,   że   XXII   Igrzyska   Olimpijskie   odbędą   się   w   Stanach

Zjednoczonych Ameryki Północnej, pesymiści przepowiadali katastrofę. Ludzie myśleli ciągle

o   atakach   terrorystycznych,   które   doprowadziły  do   tragedii   w   Monachium   i   finansowym

fiasku w Montrealu, gdzie rząd został z miliardem dolarów długu.

Tymczasem olimpiada w USA okazała się niewiarygodnym sukcesem, w znacznej

mierze   dzięki   działaniu   Petera   Ueberrotha,   czterdziestodwuletniego   optymisty,   który

doprowadził do triumfu i zysku w wysokości 200 milionów dolarów. O umyśle Ueberrotha

znany dziennikarz Robert Ajemian napisał w „Timesie" tak: „Czegokolwiek on się tknie,

zamienia   to   w   wielką   sprawę.   Udział   w   rozwiązywaniu   trudnych  problemów   i   osiąganie

trudnych celów daje mu siłę do dalszego działania".

Ueberroth wielokrotnie mówił do 72 000 robotników (w większości ochotników) o

tym, jak wspólnie muszą się wspiąć na tę majestatyczną górę. Niektórym ten rodzaj języka

mógł się wydawać staromodny, ale nie było najmniejszej wątpliwości, że Ueberroth wiedział,

co robi. Tak wielkie poświęcenie dla sprawy pozwalało mu dominować nad tymi, którzy nie

okazywali   dość   entuzjazmu.   Pewnego   dnia   Ueberroth   zatrzymał   się   na   pogawędkę   z

robotnikami  jedzącymi lunch w barze, gdzie miał swoją siedzibę główną. Rozmowa była

rutynowo uprzejma, ale tylko do chwili, gdy pewna kobieta zapytała o podwyżkę. Ueberroth,

ochotnik nie otrzymujący ani grosza, spo-chmurniał i rzucił: „Nie powinna pani tu pracować,

skoro pani nie rozumie, co my tu próbujemy zrobić".

Najważniejsza   jest   inspirująca   siła   wielkiej   sprawy.   Charakterystyczną   dla   naszej

kultury bzdurą jest twierdzenie, że bylibyśmy bardziej szczęśliwi, gdybyśmy mieli mniej do

roboty, gdybyśmy tak ciężko nie pracowali i mieli mniej zajęć w domu. Gdyby można było

więcej   odpoczywać   i   wyjeżdżać   na   dłuższe   wakacje.   Tylko   że   wolny   czas   ma   niewiele

wspólnego z ludzkim szczęściem. Przeciwnie, stwierdziłem, że najszczęśliwsi ludzie mają

swoją misję i kroczą przez życie napędzani oddaniem dla sprawy. Faktem jest, że większość

ludzi  się nudzi. Kiedy uczniowie  nie lubią szkoły, to znaczy, że szkoła  za mało od nich

oczekuje. Kiedy ludzie nienawidzą swojej pracy, to najczęściej powodem jest rutyna i nuda. A

jeśli  na  horyzoncie  pojawi  się przywódca, który rzuci wyzwanie i zaoferuje jakąś  wielką

sprawę, ludzie z pewnością chętnie za nim pójdą.

REALISTYCZNE OCZEKIWANIA

Nim   zakończymy  omawianie   kwestii   doskonałości   i   poświęcenia,   musimy   ostrzec

przed przesadnym przynaglaniem ludzi do sięgania do gwiazd. Bo przecież można wymagać

od ludzi tak dużo, że się zniechęcą i zrezygnują. Nikt nie potrafi pracować bez końca, nie

odnosząc   żadnych   sukcesów.   David   C.   McClelland,   psycholog   z   uniwersytetu   Harvarda,

przeprowadził obszerne badania na temat motywacji do osiągnięć i stwierdził, że ludzie z

najlepszą   motywacją   lubią   mieć   przed   sobą   jasno   wytyczony   cel,   ale   cel,   który   da   się

osiągnąć.   Jeśli   do   grupy   eksperymentalnej   zaprosić   businessmanów,   żeby   zaaranżowali

zabawę   w   rzucanie   sznurowymi   obręczami   do   celu,   to   niektórzy   ludzie   staną   blisko,   z

łatwością będą trafiać na kołki i szybko się znudzą. Inni staną daleko, w ogóle nie będą trafiać

i   też   się   zniechęcą.   Natomiast   ludzie,   którzy   w   interesach   najprawdopodobniej   osiągną

największy sukces, staną w takiej odległości, żeby rzucanie było pewnym wyzwaniem, ale nie

na tyle daleko, by w ogóle uniemożliwić sukces. McClelland stwierdził, że tacy ludzie nigdy

nie   tracą   motywacji,   że   działa   na   nich   „zwrotne   sprzężenie   dodatnie"   -stałe   uczucie

zadowolenia z umiejętności osiągania krótkoterminowych celów. Innymi słowy, ludzie ci chcą

powiększać   swoje   zdolności,   ale   potrzebują   do   tego   regularnych   sukcesów.   Wszyscy

przywódcy i nauczyciele mogą czerpać z tego wspaniałą naukę: przynaglanie do doskonałości

musi się wiązać ze stanowiącymi wyzwanie, ale i osiągalnymi celami. Trzeba ustalić pewien

postęp celów, żeby ludzie znajdowali radość w regularnym odbieraniu pozytywnego bodźca

sukcesu. Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedział tak:

Optymizm pomaga, jeśli jest naprawdę przekonujący. Zatem wytyczajcie rozsądny cel.

Jeżeli   wiem,   że   chłopak   nie   jest   w   stanie   osiągnąć   lepszego   wyniku,   mówię   mu,   żeby

spróbował być szósty. Jeśli twój znajomy jest dzisiaj drugim zastępcą pomywacza butelek, nie

mów mu, że jutro może zostać szefem firmy. Lepiej przekonaj go, żeby został mistrzem w

myciu butelek. Jeżeli twój syn dostanie pałę z klasówki z historii, powiedz mu, że jesteś się

gotów założyć, że następnym razem dostanie dwójkę.

W   następnym   rozdziale   powiem,   jak   możesz   sobie   radzić   z   niepowodzeniem   w

działaniu ludzi, którymi kierujesz.

WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI

Najważniejszym zadaniem nauczyciela jest uczyć ludzi, jak ponosić porażkę w sposób

inteligentny.

Charles F. Kettering *

JAK DAWAĆ SOBIE RADĘ Z NIEPOWODZENIEM

Pod   koniec   maja   1940   roku   wojska   brytyjskie   stanęły  pod   Dunkierką   w   obliczu

sromotnej klęski. Niemieckie dywizje pancerne zamykały w kotle źle wyposażone i słabo

wyćwiczone wojska brytyjskie i Hitler był już gotów zmiażdżyć je ostatecznie. Jedyną drogą

ucieczki było morze. Na szczęście Brytyjczycy to naród żeglarzy. Chociaż ewakuację wzięła

na  siebie  marynarka wojenna, do operacji  przyłączył się każdy, kto  posiadał  jakąkolwiek

jednostkę   pływającą.   Kutry  i   statki   rybackie,   holowniki   i   łodzie   motorowe,   jachty,   stare

parowce z Tamizy - w morze wyszło dosłownie wszystko, co mogło się utrzymać na wodzie,

żeby wyrwać oddziały brytyjskie ze szponów niemieckiego oblężenia. To było prawdziwe

piekło na morzu.

Zginęła   jedna   trzecia   ludzi,   ale   armia   jako   taka   została   uratowana.   Brytyjczycy

zachowali ducha walki. A. L. Rowse, jeden z uczestników tej akcji, opowiada, jak to było,

gdy oddziały wracały do domu: „Pamiętam, jak wracali z kanału. W portach i na stacjach

kolejowych cywile dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta ciężka próba

nie załamała ich".

Całe wyposażenie porzucili we Francji - armaty, broń maszynową, samochody, tysiące

karabinów. Na wyćwiczenie i wyposażenie armii zdolnej wkroczyć do Europy potrzeba było

lat. Przemawiając w tym samym tygodniu do narodu, Churchill nie przypisał wydarzeniom z

Dunkierki cech zwycięstwa. Ale wypowiedział następujące słowa:

Będziemy szli do samego końca, będziemy walczyć we Francji, będziemy walczyć na

morzach   i   oceanach...   będziemy   bronić   naszej   wyspy  bez   względu   na   koszty,   będziemy

walczyć na plażach, będziemy walczyć na terenach desantowych, będziemy walczyć na polach

i na ulicach... nie poddamy się nigdy.

Każdy, kto chce być dobrym przywódcą, musi po tego rodzaju przeżyciach umieć na

nowo rozpalić w ludziach wolę walki. W zasadzie można chyba powiedzieć, że nie sposób

jest   dobrze   inspirować,   jeśli   się   nie   wie,   jak   pomagać   ludziom   w   przezwyciężaniu

niepowodzeń.

Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie został do końca zrozumiany. Bo jak to

się dzieje, że człowiek wyrusza w świat z nadzieją i wytyczonym celem, a po pierwszej

porażce nagle się poddaje? Nie umie się pozbierać, porzuca marzenia i żyje w atmosferze

rezygnacji.   Z   drugiej   strony,   co   powoduje,   że   inny   człowiek   potrafi   się   regenerować?

Niepowodzenia zwiększają tylko jego determinację - kiedy się potknie, wstaje, rozgląda się

dokoła, żeby na popełnionych błędach czegoś się nauczyć, a potem idzie dalej z zamiarem

zwycięstwa.

Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywódcy.

Zatem czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

STWÓRZ   ŚRODOWISKO,   W   KTÓRYM   NIEPOWODZENIE   NIE   OZNACZA

PRZEGRANEJ

Kiedyś   pewna   kobieta   z   dużym   doświadczeniem   politycznym   i   umiejętnością

obserwacji ludzi największych i tych nieco mniejszych powiedziała mi tak: „Czy pan wie, co

odróżnia człowieka sukcesu od reszty świata? Dawniej wydawało mi się, że chodzi o parcie

do przodu, inteligencję, koneksje. Ale na podstawie wnikliwej obserwacji przekonałam się, że

- co paradoksalne - tajemnica trwałego sukcesu tkwi w umiejętności właściwego podejścia do

niepowodzeń". Pewna młoda Murzynka Marian Anderson, wspaniała śpiewaczka operowa,

wcześnie   poznała  smak  porażki.   Być  może   za   wcześnie   się  zdecydowała,  może  nie  była

jeszcze wystarczająco przygotowana, może miała za mało doświadczenia. W każdym razie nie

zostawiono   na  niej   suchej   nitki.   Załamana  wróciła   do  domu.  Ludzie  z   parafii   chcieli   jej

pomóc, zbierali drobne sumy na „Fundację Przyszłości Marian Anderson". Po porażce, jakiej

ta kobieta doznała w Nowym Jorku, nie śmiała stanąć twarzą w twarz ze swoimi przyjaciółmi

i nauczycielami.

Depresja trwała ponad rok, ale matka Marian Anderson nie poddała się. Zachęcała

córkę,   powtarzała   jej,   że   to   tylko   chwilowe   niepowodzenie,   przekonywała,   że   ma   talent.

Pewnego popołudnia przemówiła do córki o wiele poważniej:  „Cnota  musi  przyjść przed

wielkością. Marian, uważam, że powinnaś zastanowić się trochę nad tym niepowodzeniem i

żarliwie   pomodlić".   Snując   wspomnienia,   ta   wielka   primadonna,   która   wielu   innym

śpiewakom   pomagała   przeżyć   rozpacz   ogarniającą   człowieka   po   pierwszej   porażce,

powiedziała: „Swój głos zawdzięczam wierze. Wierze i słowom matki: Cnota musi przyjść

przed wielkością".

Mądra matka, ale i mądry przywódca uparcie wpaja ludziom, jak uczyć się na błędach

i jak nigdy się nie poddawać. Niektórzy ludzie businessu wyrzucają z pracy tych, którzy się

potykają. Tylko najlepsi managerowie wiedzą, że podwładni będą popełniać błędy, i zamiast

ciągle   zmieniać   personel   -   decydują   się   na   to,   by  uczyć   ludzi,   jak   dawać   sobie   radę   z

niepowodzeniami i jak się na nich uczyć. Innymi słowy, są nie tyle sędziami i strażnikami, co

raczej trenerami i nauczycielami. Wiedzą, że kiedy człowiek się przewraca, to ma znakomitą

okazję,   żeby  znaleźć   motywację  do   swoich   działań.   Jeśli   potrafią   przekazać   swój   upór   i

wytrwałość   oraz   pomagać   innym   uczyć   się   na   błędach,   oddadzą   im   cenną   przysługę   i

jednocześnie stworzą lepszą organizację.

Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, co jest niezbędne do

dobrego zarządzania, powiedział śmiało:

Trzeba się nauczyć ponosić porażki. Jestem zdumiony liczbą organizacji, w których

nie pozwala się ludziom na pomyłki. Nie można stworzyć nic nowego, jeśli nie potrafi się

akceptować pomyłek.

Gdy inspirator na własnym przykładzie pokazuje, jak sobie radzić z niepowodzeniami

W jaki sposób wpajać te zasady grupie?  Można to robić na własnym przykładzie.

Spotykamy się często z błędnym przekonaniem, że legitymacją dobrego przewodnika, jest

nieprzerwany strumień sukcesów. Tymczasem przykład człowieka upartego, który przegrał

kilka   bitew,   lecz   nie   zląkł   się   przegranej,   jest   prawdopodobnie   bardziej   inspirujący   niż

cokolwiek innego.

Musimy odrzucić koncepcję, że silni ludzie nigdy nie doznają niepowodzeń. Richard

J. Needham powiada tak:

Silni ludzie popełniają tyle samo okropnych błędów co ludzie słabi. Różnica polega

jednak na tym, że ludzie silni przyznają się do błędów, śmieją się z nich i czerpią z nich

naukę. I w ten sposób stają się jeszcze silniejsi.

Jeżeli chcesz tę prawdę przekazać swojemu otoczeniu, pokaż, że ty również miewasz

niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno będą cię bacznie obserwować, żeby

się przekonać, jak zareagujesz, gdy się potkniesz. Lecz jeśli będziesz udawał, że to nie było

niepowodzenie,   albo   je   zignorujesz,   twoja   praca   pójdzie   na   marne.   Oni   tego   nigdy   nie

zapomną.

POMAGAJ LUDZIOM PRZETRWAĆ, GDY CZUJĄ SIĘ ODTRĄCENI

Dobry przywódca najlepiej wpływa na motywację swoich podwładnych, gdy pomaga

im wydostać się z dołka, jeśli czują się odtrąceni. W rodzinie może to być dziecko, gdy wraca

stłamszone  ze szkoły, bo przegrało w klasowych wyborach. W małżeństwie może  to być

małżonek, gdy nie dostanie oczekiwanego awansu. Podobnie jest z człowiekiem zajmującym

się handlem, gdy przez cały miesiąc ma beznadziejne wyniki finansowe.

Najważniejsze   jest   to,   by   ludzi,   którzy   wrócili   z   pola   bitwy   pokonani,   na   nowo

napełnić energią. Tom Keegan, mający za sobą całą drogę do stanowiska kierownika działu

sprzedaży w dużej firmie handlującej dywanami, mówi tak:

Przez wiele lat byłem w drodze, a teraz gdy zostałem kierownikiem, postanowiłem nie

zapominać, jak bardzo samotnym bywa się w trasie. Kiedy jeździ się od klienta do klienta i

każdy mówi, że twoje towary są za drogie, a sama firma wygląda na podejrzaną, to ostatnią

rzeczą, jakiej potrzebujesz, jest świadomość, że twój szef też jest przeciw tobie. Musisz być

pewien, że twoja firma jest po twojej stronie.

Podobnie w rodzinie - dom powinien być schronieniem, gdzie można leczyć rany i

gdzie ludzie akceptują cię bez względu na to, jaki popełniłeś błąd. Świadomość istnienia

takiego   bezpiecznego   miejsca   podtrzymuje   człowieka   na   duchu   nawet   w   bardzo   wrogim

otoczeniu.

Z   ochranianiem,   tak   jak   z   wieloma   innymi   dobrymi   rzeczami,   można   oczywiście

przesadzić i zacząć chronić dziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko że wtedy

przyjmuje się na ogół pozycję obronną i o wszystko oskarża czynniki zewnętrzne. Dr Robert

N. McMurray, psycholog - konsultant, przebadał 220 mężczyzn - ludzi dobrze zbudowanych,

o ponadprzeciętnej inteligencji, dobrze przygotowanych - i stwierdził, że przez dłuższy czas

nie   potrafią   utrzymać   się   w   pracy   ani   odnosić   sukcesów   towarzyskich.   McMurray

sklasyfikował   ich.   jako   połowicznych   bankrutów   i   doszedł   do   wniosku,   że   głównym

powodem   jest   brak   umiejętności   stawiania   czoła   niedociągnięciom.   W   dzieciństwie

pobłażliwi rodzice chronili ich przed konsekwencjami ich własnych błędów. W przypadku

niepowodzeń   w   szkole   obwiniano   nauczyciela.   Kiedy   nie   radzili   sobie   w   pracy   -   winą

obarczano politykę firmy. Według Thomasa Carlyle'a, szkockiego eseisty i historyka, żyjącego

w XIX w., taki brak świadomości jest największym ze wszystkich błędów.

JAK NAPRAWIAĆ BŁĘDY NIE TŁUMIĄC ENTUZJAZMU

W   jaki   sposób   zachować   równowagę   między   utrzymaniem   wysokich   norm   a

wychowywaniem   podległych   ludzi,   gdy   nie   stosują   się   do   tych   norm?   Z   tym   samym

problemem   spotykają   się   rodzice   i   managerowie:   jak   wymagać   dobrego   działania   i

jednocześnie tolerować potknięcia?

Błędem totalnym jest tak ostre karcenie młodych ludzi  za popełnione błędy, że w

rezultacie rezygnują z ambicji i szczytnych celów. Seneka, filozof rzymski powiedział: „Skoro

jesteś człowiekiem, podziwiaj tych, którzy usiłują dojść do wielkich rzeczy, nawet gdy po

drodze zdarzają się im niepowodzenia". Natomiast Teodor Roose-velt ujął to tak: „Błędów nie

popełnia   tylko   ten,   kto   nigdy   nic   nie   robi".   Wydaje   się   też,   że   powinniśmy   udzielać

reprymendy kierowanym przez nas ludziom, jeżeli nie zdarzają się im żadne niepowodzenia,

bo to oznacza, że postanowili działać ostrożnie.

Znany aktor Jack Lemmon powiedział kiedyś tak:

Niepowodzenie   nigdy   nikomu   nie   zaszkodziło.   To   strach   przed   niepowodzeniem

zabija człowieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować, trzeba podjąć ryzyko i iść dalej.

Dobry inspirator zawsze ma pod ręką torbę trików, stosuje różne środki, i kiedy trzeba,

pomaga ludziom patrzeć na niepowodzenie z góry, uczyć się na błędach. Czasami krzyczy na

nich i przekonuje, żeby przebiegli jeszcze jedno okrążenie, chociaż im się wydaje, że nie

zrobią ani kroku więcej. Innym razem wpycha ich na konia, z którego przed chwilą spadli,

zanim znów ogarnie ich strach. Bywa, że zmienia zakres obowiązków, by przerwać łańcuch

niepowodzeń i umożliwić osiągnięcie paru niewielkich sukcesów. Innymi słowy, inspirator

wie, że strach przed niepowodzeniem może zniszczyć marzenia o lepszej przyszłości i że

najważniejsze jest to, by niepowodzenia pełniły w życiu tę samą rolę co kamień szlifierski.

Wyobraźmy   sobie   jak   szybko   opisany   niżej   człowiek   mógł   zwiesić   głowę   i

zrezygnować. Nie powiodło mu się w interesach w roku '31, w '32 przegrał w wyborach do

parlamentu,   w   '34   wybrano  go   jednak.   Jego   ukochana   żona   zmarła   w   roku   '35,   on   sam

przechodził załamanie nerwowe w roku '36. W '38 nie udało mu się zostać sprawozdawcą w

parlamencie, w '40 nie zakwalifikował się do wyborów. W '43 nie zdołał wejść do Kongresu,

w '46 udało mu się tego dokonać. W roku '50 nie zdołał wejść do Senatu, w '56 przegrał w

wyborach na wiceprezydenta, a w '58 na senatora. Ostatecznie wybrano go na prezydenta, a

działo się to w roku 1860. Człowiekiem tym był Abraham Lincoln. .

Odzie  Lincoln nauczył się takiej  nieustępliwości  i uporu w obliczu  niepowodzeń?

Oczywiście w znacznej mierze wypływało to z jego charakteru, który Sandburg, amerykański

pisarz i poeta określił jako połączenie aksamitu i stali. Ale człowiek ten był wytrwały również

dlatego, że inni w niego wierzyli, podtrzymywali go na duchu, gdy rozpaczał, przekonywali,

że niepowodzenia muszą się kiedyś skończyć, i popychali go do przodu. Być może w tamtym

stuleciu na zachodniej granicy urodzili  się jeszcze inni Lincolnowie, ale z braku dobrych

nauczycieli i przyjaciół nikt dziś o nich nie pamięta.

Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej

JAK UDZIELAĆ RAD DZIECIOM?

Trzeba najpierw dowiedzieć się, czego one potrzebują, a potem radzić im, żeby to

zrobiły.

Harry Truman

ROZWIJANIE WEWNĘTRZNEJ SIŁY

John Lubbock stwierdził kiedyś, że uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie

w   nim   chęci   do   nauki.   Nigdy  nie   spotkałem   nauczyciela,   który  nie   zgadzałby  się   z   tym

poglądem. Ale jak to robić, jak wpajać takie pragnienie nauki? Oto pytanie, które zadają sobie

nauczyciele, rozmawiając o motywacji. Jak rozbudzić ten wewnętrzny pęd bez uzależniania

od stymulacji zewnętrznej?

Oczywiście z konfliktem  między motywacją wewnętrzną a zewnętrzną spotyka się

każdy, kto ma związek z kierowaniem innymi. Nie można być z podległymi sobie ludźmi

przez   cały   czas,   by   stosować   wszystkie   możliwe   zachęty,   groźby   i   argumenty.   Zatem

ostatecznym   sprawdzianem   umiejętności   inspiratora   jest   działanie   motywowanych   przez

niego ludzi, podczas jego nieobecności.

Pani Cherry Henricks, znakomity przedsiębiorca i projektant wnętrz (w ciągu ostatnich

trzech lat jej firma musiała trzykrotnie przenosić się do większego biura) pomogła mi znaleźć

odpowiedź na to pytanie. Gdy ją spytałem, czy motywacja musi pochodzić od innych ludzi,

czy też można ją generować z ludzkiego wnętrza, odpowiedziała tak: „Potrzebne jest i jedno, i

drugie. Jeśli chodzi o inspirację, to jestem okropnie uzależniona od moich partnerów, ale

uważam, że sama siebie potrafię motywować dzięki niezwykle prostej technice -wytyczając

sobie określone cele. Zapisuję je na papierze, bardzo konkretnie precyzuję i wtedy nabieram

rozpędu".

Im dłużej zastanawiałem się nad słowami pani Henricks, tym bardziej uświadamiałem

sobie   mądrość   zawartą   w   jej   wypowiedzi.   Ten   wewnętrzny   rozpęd   najlepiej   rozwijać

zachęcając ludzi, żeby sami siebie wypróbowali, żeby określili własne cele i marzenia. Potem

wystarczy im tylko pomagać, by wytrwali przy swoich postanowieniach. Słyszy się czasem

opinię, że najlepszy przywódca to człowiek o zdolnościach krasomówczych, który dzięki sile

swojej osobowości zyskuje zwolenników dla własnych planów. Taki szef bierze się do pracy

tak, jakby jego podwładnych trzeba było popychać, przekonywać i pochlebstwami nakłaniać

do wskoczenia na ten sam wóz.

Chciałbym jednak przestrzec przed takim oto sposobem działania: „Swoją ideę musisz

wbić ludziom w głowę, a potem przekonać, że to jest ich własna idea". W pewnym momencie

tego rodzaju manipulacja odbija się rykoszetem, więc trzeba jej za wszelką cenę unikać. Bo

przecież jeśli będziemy szukać wystarczająco długo, stwierdzimy, że inni ludzie też mają

dobre pomysły i że można je popierać zupełnie uczciwie.

Zatem piąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

JEŚLI KTOŚ ZDĄŻA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO

Przyjrzyjmy  się   rozmaitym   słynnym  rodzinom,   a   ze   zdumieniem   stwierdzimy,   że

niektóre dzieci osiągają o wiele więcej sukcesów niż inne. Dlaczego na przykład synowie

Josepha Kennedy'ego tak dużo osiągnęli, podczas gdy nie udało się to dzieciom prezydenta

Frank-lina   Roosevelta?   Z   pewnością   Franklin   Delano   Roosevelt   równie   dobrze   rozumiał

władzę i sposób jej wykorzystywania co Joe Ken-nedy. Zagadkę tę częściowo rozwiązuje

uwaga Franklina Roosevel-ta juniora, który powiedział, że kiedy chciał się zobaczyć z ojcem,

musiał   wcześniej   ustalić   termin   spotkania.   Pewnego   dnia,   gdy  chłopak   miał   jakiś   ważny

problem, F. D. Roosevelt wysłuchał go, nie odrywając się od pracy przy biurku. Chłopiec

przestał   mówić,   a  wtedy  Roosevelt   odezwał   się  głosem  człowieka  nieobecnego  myślami:

„Cieszę się, że mogłeś do mnie wpaść". Na tym rozmowa się skończyła.

Teraz przeciwstawmy to ogromnemu zainteresowaniu, jakie Joe Kennedy okazywał

życiu swoich dzieci. Pomijając wady Kennedy'e-go, trzeba przyznać, że jego lojalność wobec

dzieci   była   absolutna.   „Mój   business   to   moja   rodzina,   a   moja   rodzina   to   mój   business"

-wyznał. John F. Kennedy powiedział kiedyś do jednego ze swych przyjaciół tak: „Wiesz,

kiedy na pierwszym roku próbowałem się dostać do drużyny pływackiej, mój ojciec zawsze

był przy mnie.  Zawsze był przy mnie! I tak  samo  postępował  wobec  wszystkich swoich

dzieci".

Ojciec, który zachęca dzieci, by dążyły do jak największej liczby celów, i który w ten

sposób dołączając do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich życiu wielkie

zmiany.

ZACHĘCAĆ DO ZMIAN

W niniejszej książce omawiamy jedno z niezwykle ryzykownych przedsięwzięć: jak

pomagać ludziom zmieniać własną osobowość. Gdy wkraczamy w czyjeś życie z zamiarem

dokonywania  zmian,   ludzie   robią   się   podejrzliwi,   ponieważ   obawiają   się   z   naszej   strony

postawy wyższości. Stają się zdecydowanie oporni wobec „ulepsza-czy", którzy głoszą, że

wiedzą, jak należy pokierować ich dziećmi lub pracownikami.

Druga skrajność to zupełny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać, należy

nauczyć się „akceptacji". Wielu psychote-rapeutów twierdzi, że nie chcą zmieniać swoich

pacjentów, starają się ich nie osądzać, nie kierują nimi i zawsze są dla nich pobłażliwi. Ale

tak wcale nie jest, bo podczas rozmów z kolegami po fachu rozprawiają o tym, że pacjenci

potrzebują zmian. Denerwują się na człowieka, który nie chce przestać pić, na kobietę, która

źle traktuje dzieci, na męża, który psychicznie dręczy żonę.

WYWIERAĆ WPŁYW BEZ ONIEŚMIELANIA

Większość z nas chce zmieniać takich ludzi. Tylko jak motywować do zmian, nie

manipulując i nie tyranizując? Jak pomagać i inspirować, nie ograniczając cudzej wolności?

To nie są łatwe pytania i będziemy jeszcze do nich wracać. Teraz jednak przedstawię pewien

prosty model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej.

Gdybym próbował określić, jak każdy nowy pacjent musi się zmienić, by odnaleźć

szczęście, sam załamałbym się psychicznie, bo przecież w ten sposób podejmowałbym się roli

Boga.   Wobec   tego   moje   cele   są   o   wiele   skromniejsze.   Uważam   się   za   specjalistę   od

wyjaśniania   i   kiedy   pacjent   decyduje   się   na   leczenie,   przejmuje   na   siebie   część

odpowiedzialności za terapię. Podczas pierwszych sesji zadaję tego rodzaju pytania:

* Jak chce się pan zmienić?

* Co może pana uszczęśliwić?

* W jaki sposób chce pan zmienić swoje zachowanie?

Innymi   słowy,   proszę   o   nakreślenie   celu   naszej   wspólnej   pracy.   Kiedy   zaś   go

zrozumiem,  w miarę moich  możliwości  pomagam go osiągnąć. Oczywiście pacjent  może

przedstawić cele, do których osiągnięcia zgodnie z sumieniem nie chciałbym przykładać ręki.

Ale to na szczęście nigdy mi się nie przytrafiło. Czasami ludzie potrzebują naszej pomocy, by

poznać własne wewnętrzne potrzeby i określić, czego w życiu naprawdę chcą. Bywa, że gdy

już zaczną te cele precyzować, okazują się one bardzo podobne do tych, które sam bym im

zasugerował. Wtedy cieszę się, że zachowałem milczenie. Nasze kontakty znajdują się już

wówczas na innej płaszczyźnie porozumienia. Nie występuję w nich jako „ulepszacz", ale

jako osoba niosąca pomoc w ich własnym przedsięwzięciu samodoskonalenia. W ten sposób

to ja wskakuję na wóz pacjenta.

Oczywiście   managerowie   i   nauczyciele   nie   mają   tyle   swobody,   nie   mogą   tak   jak

psychoterapeuta pozwolić na określanie własnych planów. Jeśli pracownicy lub uczniowie

mają inne cele, mówi się im, że muszą się podporządkować.

Kiedy poczujemy pokusę tak zdecydowanej reakcji, pamiętajmy o technice stosowanej

przez   Paula   „Niedźwiedzia"   Bryanta,   trenera,   który  ze   swoją   drużyną  wygrał   323   mecze

footballu amerykańskiego - więcej niż ktokolwiek inny w historii. Poza tym sportem nie ma

takiej dziedziny, może z wyjątkiem wojska, w której całkowicie rezygnuje się z własnych

celów. Tu bowiem trener określa zadania, a drużyna maje realizować. Tylko że na początku

każdego sezonu Bryant kazał  zawodnikom spisać osobiste cele na dany rok i dopiero po

zapoznaniu się z nimi ustalał cele dla całej drużyny. W ten sposób przekazywał następującą

wiadomość:

1) troszczę się o was i o to, czego wy chcecie;

2) powinniście myśleć z wyprzedzeniem;

3)   tworzymy  drużynę,   w   której,   jak   mam   nadzieję,   każdy  będzie   mógł   dążyć   do

własnych celów, a ja ze swej strony postaram się, żeby każdy z was mógł swój cel osiągnąć.

Jednym z powodów ciągłych sporów między rodzicami i dziećmi jest fakt, że rodzice

mają zupełnie inne cele niż dzieci. W tym miejscu zawsze będzie istniał konflikt pokoleń.

Niestety, niektórzy rodzice powiększają jeszcze ten problem, nie umiejąc robić tego, co robił

Bryant - nie dbają o to, by poznać marzenia swoich dzieci. Gdyby spytali, może znaleźliby

coś, do czego można dążyć wspólnie.

Czy   rodzice   rzeczywiście   mogą   zachęcać   do   niezależności?   „Jak   najbardziej"   -

powiada Ruth Stafford Peale, autorka różnych książek o sztuce motywacji:

Sekret  polega na tym: staraj się odnaleźć wrodzone zdolności  i  talenty dziecka, a

potem   delikatnie   kieruj   lub   popychaj   je   w   tym   kierunku.   Ojcu,   który   byt   świetnym

sportowcem, trudno zrozumieć syna, który bardziej woli grać w szachy niż w piłkę. Ale to

szachy, a nie pitka, są tym, czego chłopiec potrzebuje, jeśli ma nabierać pewności siebie. Jeśli

jedno będzie umiał robić dobrze, uwierzy, że z czymś innym też sobie poradzi.

Nie chcę, żeby w tym miejscu źle mnie zrozumiano. Nie twierdzę, że przywódca ma

być słaby, że ma pozwalać innym na ustalanie celów dla całej grupy, bo to doprowadziłoby do

nieskutecznej działalności całej organizacji. Ludzie chcą mieć silnych przywódców, którzy

wytyczają jasne cele. Bryant jest tego dobrym przykładem. Ale najlepsi trenerzy i najlepsi

szefowie   firm   zachęcają   swych   podwładnych   do   prezentowania   i   realizowania   własnych

celów i zawsze starają się pomagać w osiąganiu tego, czego chcą tamci.

ZASADA ZGODNOŚCI

Być może Biyant kazał swoim zawodnikom spisywać na papierze ich prywatne cele z

jeszcze   innego   powodu:   kiedy   człowiek   poświęca   się   realizacji   jakiegoś   celu,   zaczynają

funkcjonować pewne wpływy psychologiczne, dzięki którym szansa realizaq'i jest o wiele

większa. Głęboko w nas tkwi obsesyjne wręcz pragnienie, żeby być i prezentować się jako

osoba postępująca zgodnie z tym, czego już dokonaliśmy. W każdej grupie ubolewa się nad

niekonsekwencją,   a   konsekwencję   się   ceni.   To   sprawdza   się   wszędzie,   począwszy   od

więźniów,   a   skończywszy   na   grupach   religijnych.   Każdy   człowiek,   który   zmienia   swoje

opinie pod wpływem innych, jest uważany za osobę niezdecydowaną, roztrzepaną, o słabej

woli.

Dr Leon Festinger, pionier w dziedzinie nazywanej teorią dysharmo-nii kognitywnej,

powiada,   że   dysharmonia   wewnętrzna   ma   te   same   zdolności   pobudzania   co   głód   lub

frustracja. Dlatego kiedy już raz dokonamy wyboru lub osiągniemy jakieś stanowisko, gotowi

jesteśmy  pokonywać   nieprawdopodobne   przeszkody,  by  tylko   postępować   zgodnie   z   tym

stanowiskiem.   Tak   samo   radykalnie   zmienimy   sposób   myślenia,   żeby   był   zgodny   z

podejmowanymi   działaniami.   Weźmy   na   przykład   mężczyznę   wiernego   żonie   w   sferze

seksualnej. Taki człowiek na ogół zachowuje silne przekonania co do wierności małżeńskiej

w ogóle. Można by powiedzieć: „Oczywiście, oto powód jego wierności - jest wierny, bo ma

takie przekonania". Ale nie zawsze. Zwróćmy uwagę, co się stanie, gdy zacznie oszukiwać

żonę - na wszelkie możliwe sposoby będzie usprawiedliwiał swoje postępowanie i drastycznie

zmieni przekonania. Można zatem stwierdzić, że często postawa człowieka jest wynikiem

zachowania, a nie jego przyczyną.

Socjologowie   Jonathan   Freedman   i   Scott   Fraser   ogłosili   wyniki   zaskakującego

eksperymentu. Pewien naukowiec, udając ochotnika biorącego udział w pracach na osiedlu,

chodził  w  pewnym  mieście  w  Kalifornii  od  drzwi  do  drzwi  i   zwracał   się  do  właścicieli

domów z prośbą. Prosił mianowicie, żeby pozwolili postawić na swoim trawniku dużą tablicę

z napisem „Jedź ostrożnie". Olbrzymia większość (83%) odmówiła. Później wobec podobnej

grupy ludzi zastosowano odmienną taktykę i połowa wyraziła zgodę.

Dwa   tygodnie   wcześniej   mieszkańcy   postanowili   coś   zrobić,   żeby   zwiększyć

bezpieczeństwo  kierowców.  Inny ochotnik  chodził  od jednych  do drugich i  pytał, czy na

trawniku może ustawić niewielką tabliczkę (trzy na trzy cale) z napisem „Bądź bezpiecznym

kierowcą".   Sprawa   była   błaha,   więc   zgodził   się   na   nią   prawie   każdy   mieszkaniec.   Ale

rezultaty  tej  właśnie  zgody były ogromne, bo kiedy przyszedł inny ochotnik  i poprosił  o

ustawienie dużo większej tablicy, większość znowu się zgodziła.

ZMIANA SPOSTRZEGANIU SAMEGO SIEBIE

Jak   to   wytłumaczyć?   Problem   można   częściowo   zrozumieć   zastanawiając   się   nad

znaczeniem   obrazu   własnej   osoby.   Za   pierwszym  razem   ludzie   zaczęli   patrzeć   na   siebie

samych  nieco   inaczej.   Obserwowali   własne   zachowanie   tak,   jak   by  to   robił   ktoś   inny,  i

stwierdzili, że zależy im na bezpieczeństwie, że dla takiej sprawy gotowi są współdziałać.

Wydało im się to zgodne z własną postawą, więc potem zaaprobowali propozycję ustawienia

dużej tablicy. To samo dzieje się z ludźmi, którzy swoje przekonania lub plan zaczynają

realizować   publicznie:   szybko   kierują   ogromną   ilość   energii   na   działania   prowadzące   do

osiągnięcia swoich założeń.

Obecnie  coraz wyraźniej widać, dlaczego skutecznie działające  grupy  wyznaniowe

wymagają   od   swoich   członków   publicznego   potwierdzania   wiary   i   dlaczego   dobrzy

inspiratorzy robią wszystko, co tylko można, żeby drugi człowiek wyraźnie określił swoje

cele. Instruktor handlowy Tom Hopkins powiada, że najlepszy sposób przekonania drugiego

człowieka do czegoś, co dla nas ma wartość, nie polega na wpychaniu mu swoich racji na siłę

czy mówieniu, że jest głupi, skoro nie uznaje tego. „Zawodowy sprzedawca wykorzystuje

inną metodę - mówi Hopkins. - Metodę prostą i skuteczną. Oto ona: Gdy ja coś mówię, im

wolno wątpić; gdy mówią oni - to na pewno jest prawda".

W  tej dziedzinie  należy unikać pewnych niebezpiecznych stref. Może się bowiem

zdarzyć,   że   zasada   zgodności   (zgadzanie   się   a   priori   na   posłuszeństwo)   będzie

wykorzystywana do manipulowania ludźmi tak, by robili rzeczy sprzeczne z ich własnym

interesem.   Pozbawieni   skrupułów   handlowcy   lub   demagodzy   tacy   jak   Jim   Jones,

odpowiedzialny   za   samobójczą   śmierć   ponad   900   osób   w   Gujanie,   potrafią   przekonać

człowieka,   żeby   według   zasady   zgodności   prowadził   swoje   sprawy   domowe.   Najpierw

zdobywają od kogoś pewne zobowiązanie. Później zwracają się z prośbą o podjęcie coraz

innych wymagań, a wszystko w imię zasady zgodności. W pewnym stopniu trzeba pozwalać

ludziom zmieniać poglądy i kwestie sporne ustalać na zasadzie: „Mogę się na to zgodzić tylko

częściowo".

NIEBEZPIECZNY SPOSÓB WIDZENIA SAMEGO SIEBIE

Jest jeszcze coś, co uzasadnia ostrożność. Otóż zgoda, by ludzie publiczne omawiali

negatywne aspekty swojej osobowości, może mieć niebezpieczne skutki. Kiedy mężczyzna

mówi:   „Nigdy  się  nie   wściekam,  zawsze  zachowuję  spokój"  albo  gdy  dziewczyna myśli:

„Jestem   beznadziejna   z   matematyki",   trzeba   unikać   sytuacji,   w   których   tego   rodzaju

twierdzenia można wypowiadać kategorycznie. Jeśli pozwolisz uczennicy przed całą klasą

oznajmić, że jest beznadziejna z matematyki, możesz uczynić jej wielką krzywdę, ponieważ

ona będzie się starała udowodnić sobie, że miała rację. A mężczyzna, który uważa się za

człowieka mściwego, tym bardziej będzie dostosowywał swoje postępowanie do tego wzorca,

im częściej będzie powtarzał taki opis własnej osoby.

A. W. Combs napisał zdanie, które wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleić do

lustra w łazience, żeby każdego ranka, zanim ruszą w świat, mogli je przeczytać. Brzmi ono

następująco: „Podtrzymywanie i wzmacnianie obrazu własnej osoby stanowi motywację dla

wszelkiego  działania". Jeśli   dzieci  przy  śniadaniu   lub  pracownicy, z  którymi  się  witamy,

przychodząc do pracy, mają negatywne zdanie o własnej osobie, później będą postępować

zgodnie z tym obrazem. Czeka nas zatem zadanie o wiele trudniejsze niż zmiana zachowania

zewnętrznego - musimy dotrzeć do obrazu własnej osoby.

Wyjątkowo często nastolatki mają o sobie bardzo złe zdanie. Pediatra i psycholog w

jednej osobie James Dobson pisze tak:

Zaobserwowałem, że ogromna większość luda, w wieku od dwunastu do dwudziestu

lat jest gorzko rozczarowana tym, kim są i co sobą reprezentują. W świecie, w którym obdarza

się czcią supergwiazdy i różne cudowne postacie, tacy młodzi ludzie spoglądają w lustro,

szukając choćby śladu podobnej wspaniałości, a znajdują wyłącznie objawy trądziku.

Negatywne   widzenie   własnej   osoby   należy   traktować   z   przymrużeniem   oka   i

jednocześnie potwierdzać wszystko, co pozytywne. Kiedy uczniowie uważają, że są słabi z

matematyki, być może chcą tylko powiedzieć, że źle im poszło na ostatniej klasówce. Naszym

zadaniem jest przekonanie ich, że są bardziej uzdolnieni, niż im się zdaje. Jak pisze S. I.

Hayakawa, stwierdzenia „trzy razy mi się nie udało" i Jestem przegrany" różnią się od siebie

zasadniczo.

PRECYZJA WYPOWIEDZI

Ludzie powinni nie tylko publicznie ogłaszać swoje cele i marzenia. Powinni bardzo

precyzyjnie mówić o tym, czego chcą. Razem z dr. Neilem Clarkiem Warrenem przez kilka

lat   prowadziłem   seminaria   na   temat:   „Poczucie   własnej   godności   i   odkrywanie   radości".

Prosiliśmy uczestników, żeby przez dwadzieścia minut wypowiadali się na piśmie na temat:

„Gdyby pieniądze nie stanowiły problemu i mógłbyś dowolnie ułożyć sobie życie, to jakby

ono wyglądało?" Odpowiedzi byty niejasne, błędnie sformułowane. To zrozumiałe, że wiele z

tych osób nigdy nie miało możliwości swobodnego i konkretnego snucia marzeń, dlatego też

osiągnęli niewiele konkretnego szczęścia.

„Lepiej żebyś wiedział, czego chcesz, bo prawdopodobnie będziesz to miał" - powiada

znany   satyryk   Dań   Greenburg.   I   rzeczywiście   -istnieje   prawie   cudowny   sposób,   dzięki

któremu   sukces   w   życiu   zależy   od   umiejętności   wytyczania   sobie   wielkich   i   bardzo

konkretnych celów.

Legendarny przemysłowiec Henry Kaiser, poproszony o to, żeby zdradził tajemnicę

swego sukcesu, powiedział tak: „Zdecyduj się, czego najbardziej w życiu chcesz, a potem

zapisz sobie swoje cele i zaplanuj sposób ich realizacji".

Im dłużej udzielam ludziom porad, tym bardziej sobie uświadamiam, że w tej kwestii

większość z nich bardzo różni się od Kaisera. Ludzie dają się unosić prądowi, pozwalają, by o

ich losie decydowały okoliczności. Podobnie jak jeden z bohaterów Dickensa pan Micaw-ber,

zawsze mają nadzieję, że coś się zdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko się „zdarzają" tak

po prostu.

W   nakreślaniu   własnych   celów   tkwi   wielka   siła.   Rozmawiałem   z   człowiekiem

zajmującym się handlem nieruchomościami, który dawniej zarabiał przeciętnie około 40 000

dolarów rocznie. Pewnego roku jego dochód podskoczył gwałtownie do 95 000. Spytałem, jak

to się stało. „To proste - odparł. - Moja żona poważnie się rozchorowała i większą część roku

spędziła w szpitalu. Ja dokładnie obliczyłem, ile pieniędzy muszę zarobić, żeby zabezpieczyć

jej opiekę lekarską. I udało się, prawie co do grosza". Gdy stawiamy przed sobą określony cel

i dokładnie nakreślamy sposób dojścia do niego, możemy liczyć na niezwykłe przeobrażenie.

POTĘGA MARZEŃ

Pewien   ojciec   mówi   tak:   „Rodzice   nigdy   nie   rozmawiali   ze   mną   o   college'u.

Właściwie  nigdy nie rozmawiali ze mną o przyszłości. Miałem wrażenie, że potrafią żyć

wyłącznie teraźniejszością. Moja córka ma dopiero trzynaście lat, ale zawsze dyskutujemy o

tym, do jakiej szkoły chciałaby chodzić i w czym chciałaby się specjalizować. Dobrze wiem,

że nie mogę jej do niczego zmuszać, ale to nie ma znaczenia. Ważne  jest, że razem się

bawimy marząc o przyszłości".

Szczęśliwe  dziecko, którego ojciec myśli o przyszłości i  zupełnie bez  manipulacji

zachęca je do marzeń! Łatwo zniszczyć ludzkie marzenia, mówiąc drugiemu człowiekowi, że

żyje iluzją. I tylko wyjątkowi ludzie wiedzą, jaką wartość ma snucie wielkich planów i dumne

noszenie głowy.

Dobry  przywódca   jest   więcej   niż   optymistą   (chociaż   prawie   zawsze   odznacza   się

pozytywnym myśleniem). Dobry przywódca jest również futurystą: uwielbia żyć przyszłością,

śni o przyszłości, rozmawia o przyszłości, a ponadto otaczających go ludzi namawia, żeby

robili to samo.

ZARZĄDZANIE POPRZEZ ZACHĘTY

Scudder N. Parker powiedział kiedyś tak: „Ludzie się zmieniają i robią to, do czego

się ich zachęca, a nie to, co im się każe". Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb -

potrzeba zachęty ze strony drugiego człowieka i podniety do parcia naprzód.

Jeden z moich pacjentów, który jest obecnie słynnym chirurgiem, twierdzi, że wierzy

w „zarządzanie poprzez zachęty" i wyjaśnia swoją opinię w następujący sposób:

Gdy chodziłem do szkoły średniej, zajęcia na pływalni prowadził trener, którego żywo

pamiętam. On zawsze na nas krzyczał, ale nie robił tego, żeby nas karcić. Wołał mniej więcej

tak:   „No,   Johnson,   przyspiesz!   Szybciej   .'Potrafisz   to   zrobić!",   a   ja   właśnie   tego

potrzebowałem. Wydaje mi się, że tamtemu trenerowi zawdzięczam moje sukcesy, ponieważ

gdy stoję przy stole operacyjnym, ciągle słyszę jego głos. Dlatego sam podobnie zachęcam

podległych mi ludzi.  Może i jestem trudny w pożyciu, może wiele od nich oczekuję, ale

przede wszystkim wołam do nich: „Dalej, potrafisz to zrobić!"

SIŁA POWOŁANIA

W roku 1875 w Górnej Alzacji urodził się chorowity chłopiec. W szkole był słabym

uczniem, wolno czytał i pisał. Jednak z wiekiem zaczął wytyczać sobie coraz trudniejsze cele,

jak choćby naukę hebrajskiego. W dziedzinie muzyki okazał się cudownym dzieckiem. Zaczął

grać na organach w wieku ośmiu lat, gdy już dosięgał nogami do"pedałów, a kiedy miał lat

dziewięć, zastąpił w kościele zawodowego organistę.

Człowiekiem tym był Albert Schweitzer i każdy wie, że już na początku dorosłego

życia uprawiał równolegle kilka zawodów. Na uniwersytecie w Strasbourgu uzyskał pierwszy

stopień doktora w dziedzinie filozofii, potem zdobył doktoraty z teologii i teorii muzyki.

Zanim skończył trzydzieści lat, robił wspaniałą karierę jako organista koncertowy i

autor wielu książek. Później jednak przerwał nagle karierę akademicką, by zacząć studiować

medycynę i resztę życia spędzić jako misjonarz. Stało się to wtedy, gdy całkiem przypadkowo

przeczytał artykuł o Kongo. Napisano w nim tak: „Podczas gdy my wygłaszamy ludziom

kazania, oni cierpią i umierają na naszych oczach na skutek chorób".

Schweitzer   zrozumiał   swoje   powołanie   i   zaczął   myśleć   o   wyjeździe   do   Afryki.

Przyjaciele protestowali mówiąc, że skoro mieszkańcy Afryki potrzebują pomocy, niech lepiej

Schweitzer zajmie się gromadzeniem potrzebnych funduszy, bo z całą pewnością nie został

powołany do obmywania trędowatych własnymi rękami.

Zawsze znajdzie się ktoś, kto będzie nas przekonywał do racjonalnego podejścia do

życia, człowiek, który czuje potrzebę spłaszczenia naszych marzeń i czynienia naszego życia

uboższym. Ale na szczęście, znajdzie się kilku takich, którzy będą podsycać nasze ideały i

przyłączą się do realizacji naszych celów.

Gdy   Schweitzer   zakochał   się   w   Helenie   Bresslau,   córce   żydowskiego   historyka,

powiedział zwyczajnie: „Studiuję, żeby zostać lekarzem Murzynów w Afryce. Czy chcesz

spędzić   resztę   swego   życia   ze   mną   w...   dżungli?"   A   ona   odpowiedziała:   „Zostanę

pielęgniarką, więc jak wtedy będziesz mógł wyjechać beze mnie?"

W   Wielki   Piątek   roku   1913   oboje   wyruszyli   do   Francuskiej   Afryki   Równikowej.

Schweitzer pracował tam przez ponad pięćdziesiąt lat. W końcu został laureatem Nagrody

Nobla i legendą.

Czasami   trudno   nam   będzie   dostosować   kierunek   naszego   życia   do   celów

otaczających nas ludzi tak jak to uczyniła Helen Schweitzer. Bywa, że nasze plany będą się

różnić od ich planów. Zasada pozostaje jednak niezmienna:

Jeśli ktoś zdąża tam gdzie ty

- dołącz do niego     

Przykład jest szkołą dla wszystkich ludzi; w żadnej innej nie będą chcieli się uczyć.

Edmund Burkę

POTĘGA OPOWIEŚCI O SUKCESIE

Jakiś czas temu bratem udział w pewnej konferencji w Atlancie i zabierałem głos z tej

samej   mównicy   co   Lee   lacocca,   prezes   rady   nadzorczej   firmy   Chrysler   Corporation.   W

przemyśle samochodowym panował zastój i nikt nie miał pewności, czy Chrysler przeżyje.

Przemówienie prezesa było zatytułowane „Więc sądzicie, że to wy macie kłopoty!" lacocca

mówił   przez   godzinę,   a   jego   słowa   były   porywające.   Chociaż   często   przerywano   mu

oklaskami,   opowiedział,   jak   Chrysler   Corp.   zmniejszył   liczbę   pracowników

administracyjnych z 40 000 do 20 000, a mimo to fabryka produkowała więcej samochodów

niż   kiedykolwiek   wcześniej.   Firma   znowu   zaczęła   przynosić   niewielkie   zyski.   Była   to

opowieść o przejściu" drogi od żebraka do milionera na skalę przemysłową.

Wróciłem do hotelu dziwnie poruszony. Mój zawód w żaden sposób nie łączy się z

produkcją przemysłową. lacocca jest szefem wielkiej fabryki samochodów z Detroit, a ja

psychoterapeutą i autorem książek z Los Angeles. A jednak dzięki jego opowieści o sukcesie

wziąłem się do pracy z nowym zapałem i oddaniem.

Tam w Atlancie zadziałała ważna zasada psychologiczna: opowieść o sukcesie może

wspaniale inspirować. Zatem szósta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze

brzmi:

WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆ DO SUKCESU

Dobry gawędziarz potrafi na ogół wspaniale przekonywać, ponieważ wie, że większy

wpływ wywiera konkretny przykład niż zasady ogólne. Morton Hunt mówi, że kiedyś lekarz

zapisał mu lekarstwo. Zapylał, czy nie jest niebezpieczne. Wtedy lekarz wyjaśnił krótko, a

ostatecznie przekonał Hunta mówiąc: „Sam je zażywam".

David   J.   Moine,  psycholog  prowadzący  własną  firmę  w Redondo  Beach  w stanie

Kalifornia,   wykazał,   że   dobry   handlowiec   wykorzystuje   przykłady,   żeby   przekonać

potencjalnego klienta o słuszności wyboru. Gdy patrzę na nowy samochód i dealer opowiada

o kilku klientach, którzy kupili ten sam model, to już sam ten fakt powiększa zainteresowanie

wozem.

Przykład   innych   ludzi   przekonuje,   ponieważ   przemawia   bardziej   do   serca   niż   do

umysłu.   Potrafi   rozbudzić   uczucia   i   wywołać   zmianę   postawy,   przemawia   bardziej   do

podświadomości   niż   do   świadomości.   Politolog   James   MacGregor   Burns   w   książce

Leadership (Przywództwo), za którą otrzymał nagrodę Pulitzera, komentuje niezwykłą siłę

przewodniczącego Mao Tse-tunga, którego prawdziwy geniusz polegał na „rozumieniu uczuć

innych   ludzi".   A   najlepiej   przemawiać   do   uczuć,   opowiadając   o   ludziach,   ich   walce,

konfliktach i ostatecznych zwycięstwach.

Biblia  jest   księgą   rozniecającą   uczucia   po  części  dlatego,   że   pełna   jest  dramatów

ludzkiego życia. W znacznej mierze jest to zbiór biografii ludzi z krwi i kości, a zawarte w

niej doktryny są skutecznie przekazywane właśnie w formie tych trzymających w napięciu

opisów.   Współczesne   dziennikarstwo   również   stosuje   takie   podejście.   „Reader's   Digest",

„People", „Guideposts", a nawet słynny „The New Yorker" - wszystkie te pisma odwołują się

do tego samego ludzkiego instynktu: chcemy wiedzieć o życiu innych ludzi.

BOHATER LEGENDARNY

Większość ruchów i organizacji rozkwita najlepiej, gdy ma w swoim gronie jakąś silną

osobowość, która ucieleśnia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują. Ludzie tacy

jak Thomas Watson z IBM, A. P. Giannini z Bank of America, Mary Kay Ash z Mary Kay

Cosmetics  czy  Ken   Olsen   z   DEC   -  wszyscy  oni   mają   w   sobie   coś   mitycznego.  Według

specjalistów od zarządzania legendy te są bardzo ważne, ponieważ stanowią o wspólnych

wartościach i kulturze danej firmy.

Znakomitym przykładem może tu być Charles Steinmetz z firmy General Electric. Ten

chromy emigrant z Austrii przyjechał do Ameryki jako młody człowiek i znalazł pracę w

laboratorium Thomasa Edisona. I to on stoi za wieloma wynalazkami, z których GE i inne

firmy korzystają do dzisiaj. Ale Steinmetza szanuje się jeszcze z innych powodów. Gdy do

firmy dołączali młodzi inżynierowie, zapraszał ich do siebie do domu na weekend, żeby się

dowiedzieć,   jacy  są.   Raz   nawet   jednego   z   inżynierów   adoptował   i   sprowadził   całą   jego

rodzinę.

Opowieści  o takich wydarzeniach, przekazywane nieformalną,  ale skuteczną  siecią

łączności,   pomagały  uwieczniać   filozofię   General   Electric,   filozofię   prawego   traktowania

wszystkich pracowników. Ponadto dzięki takim przywódcom ludzie sięgają po doskonałość.

Pewnego   razu   obok   laboratorium,   w   którym   Steinmetz   prowadził   niegdyś   swoje

eksperymenty, przejeżdżał pewien konsultant firmy GE. „Czasami mam wrażenie, że widzę

palące się światła i pracującego Steinmetza" - powiedział kierowca. Dla tego człowieka, jak i

dla   wielu   innych   pracowników,   którzy   nie   znali   Steinmetza   osobiście,   człowiek   ten

pozostawał   źródłem   niezwykłego  wpływu  i  przypomnieniem   wynalazków,   które  stanowią

wartość i dumę wspólnej kultury General Electric.

W   ten   sam   sposób   tworzą   się   kultury   szkolne.   Trenerzy   wiedzą,   że   są   w   stanie

utrzymać   drużynę   w   dobrej   formie   dzięki   opowieściom   o   jakimś   dawnym,   legendarnym

szkolnym   sportowcu.   Nauczyciele   też   mogliby   wykorzystywać   podobne   biografie.

Opowiadanie o wspaniałych absolwentach z dawnych lat, a nawet zapraszanie ich na zajęcia

może być znakomitym sposobem motywowania uczniów. Możliwe, że studenci lepiej by się

uczyli,   gdyby   od   czasu   do   czasu   odkładali   podręczniki   na   bok   i   rozmawiali   o   takich

postaciach jak Lincoln lub Maria Curie.

W rodzinie można wywierać wpływ na młode pokolenie dzięki śladom zachowanym

po poprzednich generacjach. W ciągu trzydziestu ostatnich lat życia moja babka poświęcała

wiele   energii   na   spisywanie   opowieści   o   swoim   ojcu,   myśliwym   polującym  na   bizony   -

Franku J. Brownie. Co więcej, wydała drukiem dwie książki, głównie na pożytek tuzinów

swoich   krewnych  i   wnuków.   Niektórzy  z   nas   uważali,   że   ma   ona   niezdrową   obsesję   na

punkcie tych wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo życie jej ojca i jego ideały wpłynęły

na mój sposób myślenia. Czasami wracam do tych książek, żeby lepiej zrozumieć, kim jestem

i nabieram coraz więcej przekonania, że muszę kontynuować tę tradycję.

Harry'ego   Trumana   poproszono   kiedyś,   żeby   wyjaśnił   swoje   sukcesy   w   polityce.

Wskazał na portrety swoich przodków i powiedział poważnie: „Pochodzę z dobrej linii i mam

do czego równać". Jest coś uszlachetniającego w możliwości sięgania do silnych korzeni i

uświadamiania rodzinie, że realizuje się pewne nie spełnione marzenia z przeszłości.

BOHATER WSPÓŁCZESNY

Oprócz bohatera legendarnego można wykorzystywać jeszcze inny przykład. Dobry

inspirator   stosuje   w   pracy   z   grupą   również   wzorce   współczesne,   bo   jest   to   jeden   z

najskuteczniejszych sposobów ukazywania pracownikom, czego szef od nich oczekuje.

Powiedzmy tylko, że firma Procter & Gamble spodziewa się ostrej konkurencji na

rynku i jej szef handlowy decyduje się energiczniej podejść do sprzedaży. Mógłby rozesłać

okólnik   albo   podczas   narady  wygłosić   stosowne   przemówienie.   Ale   w   firmie   Procter   &

Gamble wszyscy wiedzą, że skuteczniejszy jest przykład. Wystarczy znaleźć handlowca, który

już robi dokładnie to, co powinnfrobić wszyscy, wezwać go, poklepać po plecach i w gazecie

ogłosić handlowcem miesiąca. Przesłanie będzie oczywiste - „Naśladujcie go!" - i dotrze do

zainteresowanych skuteczniej i bardziej zrozumiale niż najlepszy firmowy okólnik.

Przywołując z pamięci rozmowy prowadzone przy kolacji w czasach mojej młodości,

widzę, że ojciec potrafił zachęcać swoich synów opowieściami o bohaterach. Był to człowiek

rozważny o łagodnym głosie, nigdy nie robił nam wykładów na temat doskonałości i potrzeby

pilnej nauki. Ale przy stole wygłaszał komentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta, o

tych ludziach, których podziwiał -o businessmenie, który wieczorami studiował prawo, albo o

farmerze, który uczył się na kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał, żebyśmy i my tych

ludzi zauważyli.

Obaj, ja i mój brat, zdobyliśmy tytuły doktora i teraz rozumiem, że ojciec mocno

popchnął   nas   do   sukcesu.   On   zrobił   to,   co   czynią   dobrzy   managerowie   i   nauczyciele   -

przekazał nam dobre wartości, stawiając za wzór ludzi z krwi i ciała.

„SKORO ON MÓGŁ TO ZROBIĆ, MOGĘ RÓWNIEŻ I JA"

Kiedy przywódca opowiada o ludziach sukcesu, nie tylko wpaja nam pewne wartości,

ale   i   przekonuje,   że   skoro   oni   mogli   coś   osiągnąć,   nas   też   na   to   stać.   Kiedy  widzi   się

osiągnięcia innych ludzi, zdobywa się motywację do osiągania podobnych sukcesów.

Przez dziewięć lat rekord w biegu na dystansie jednej mili wahał się w okolicach nieco

ponad cztery minuty. Już w roku 1945 Gunder Haegg zbliżył się do tej granicy, uzyskując

czas 4:01:40. Wielu ludzi twierdziło, że to już kres ludzkich możliwości i że bariery czterech

minut nie da się pokonać. Potem w roku 1954 Roger Bannister wpadł na taśmę z czasem

3:59:40.1 co się później stało? Gdy tylko rozwiał się mit „nieprzekraczalnej bariery", wielu

zawodników   atakowało   ją   i   przekraczało   względnie   łatwo.   Wkrótce   dwudziestu   ośmiu

zawodników sześćdziesiąt sześć razy pokonało barierę czterech minut!

Gdyby   przypisać   to   wyłącznie   sile   współzawodnictwa,   można   by   nie   zauważyć

pewnego   ważnego   elementu   motywacji.   Otóżwspółzawod-nictwo   istniało   przed

przekroczeniem tej bariery czasu. Tylko że Bannister unaocznił innym biegaczom, że tego

można dokonać. Wynik uważany wcześniej za nieosiągalny teraz znalazł się w zasięgu ręki, a

konkretny dowód na to, że sukces jest możliwy, zachęcił zawodników do większego wysiłku.

Kiedy bierze się udział w konferencjach urządzanych w firmie Mary Kay Cosmetics,

można  obserwować  stosowanie  tej   zasady w  praktyce.  Ludzie  siedzą   zaabsorbowani  i  są

inspirowani   opowieściami   o   ludziach   sukcesu.   Tego   rodzaju   technika   motywacyjna   jest

niezwykle   prosta.   Ludzie   podchodzą   do   mikrofonu   i   opowiadają   o   swoich   zmaganiach   i

triumfach.   A   myśl   przewodnia   jest   jedna:   „Skoro   my   tego   dokonaliśmy,   wy   również

możecie". Pokazują zdjęcia swoich nowych domów i luksusowych samochodów i w zasadzie

mówią o tym samym: „Zaczynaliśmy od zera. Wy możecie dojść do tego samego - musicie

tylko mocno wierzyć i wystarczająco ciężko pracować".

Terrence E. Deal  i Allan  A.  Kennedy wyjaśniają ten  cudowny fenomen  w  swojej

książce zatytułowanej Corporate Cultures (Kultury zbiorowe):

Bohaterowie   to   postacie   symboliczne,   których   dokonania   znacznie   przewyższają

przeciętną.   Ci   ludzie   pokazują,   często   w   dramatyczny  sposób,   że   sukces   znajduje   się   w

zasięgu ludzkich możliwości.

OPTYMISTA Z PIĄTEJ ALEI

Zawsze się zastanawiałem, dlaczego niektóre parafie działają znakomicie, a inne nie,

dlaczego niektórzy duchowni inspirują ludzi i napełniają ich nadzieją, podczas gdy inni tego

nie potrafią.

Niektórzy intelektualiści nie okazywali dość zrozumienia dla takich popularyzatorów

religii   jak   Norman   Yincent   Peale,   krytykując   ich   za   przesadny   optymizm,   lekceważenie

tragedii i cierpienia. Ale w mojej praktyce, gdy ludzie opowiadają, że są rozczarowani i już

trzeci raz spadają na samo dno, uświadomiłem sobie, że tragedii nie można ignorować. Każdy

chce mieć takie miejsce, do którego raz na tydzień pójdzie i gdzie go wysłuchają, poradzą mu

i napełnią nową nadzieją.

Gdy w zeszłym roku, pewnej zimnej grudniowej niedzieli znalazłem się w Nowym

Jorku,   postanowiłem,   że   pójdę   do   Marble   Colle-giate   Church   i   wysłucham   kazania   ojca

pozytywnego myślenia - dr. Peale'a. Na Piątej Alei ludzie czekali w deszczu ponad godzinę,

żeby zdobyć miejsce siedzące, ale nikomu to nie przeszkadzało. Znalazłszy się w środku,

zaśpiewaliśmy z zapałem kilka starych hymnów i wysłuchaliśmy fragmentów Biblii czytanych

przez innych duchownych. Potem, gdy nadszedł czas kazania, do pulpitu podszedł wolno dr

Peale. Miał lat osiemdziesiąt sześć, a przewodniczył zgromadzeniu przez pięćdziesiąt jeden i

to   mówiło   samo   za   siebie.   Wtedy   pomyślałem   sobie:   „Dlaczego   on   nie   przejdzie   na

emeryturę?"

Ale gdy stanął przy pulpicie, wsparł się łokciem o blat i zaczął mówić, zrozumiałem,

dlaczego parafianie nie pozwalają mu odejść. Miałem wrażenie, że ktoś przekręcił kontakt.

Peale wyprostował się, oczy błysnęły żywiej i rozległo się żarliwe kazanie o udręce i zasadach

duchowych, które pozwalają walczyć ze zwątpieniem. Wysłuchaliśmy opowieści o ludziach,

którzy z Bożą pomocą przezwyciężyli swoje wady. Gdy kazanie się skończyło i ludzie wylegli

na   ulicę,   wszyscy   szli   chyba   raźniejszym   krokiem,   bardziej   wyprostowani,   już   nie   tak

zgnębieni.

Później   powiedziałem   Peałe'owi,   jak   bardzo   jego   kazanie   mnie   poruszyło   i   że

spodobała mi się jego technika opowiadania o sukcesach przed wyciągnięciem ostatecznego

wniosku. Te wszystkie komplementy Peal przyjął skromnie mówiąc, że obecnie w swoich

kazaniach już tylko skacze z tematu na temat. Jednak po chwili przerwał, by się zastanowić.

„No, cóż - powiedział - wiele razy krytykowano mnie za te pozytywne przykłady. Ale, co

ciekawe, od dłuższego czasu nikt już tego nie robi. A może tego nie zauważam - dodał,

puszczając oczko. - Staram się wykorzystywać te biografie w kazaniach, bo przecież nigdzie

w   Biblii   się   nie   mówi,   że   mamy   powtarzać   niepowodzenia.   A   najlepszym   znanym   mi

sposobem budzenia w ludziach nadziei jest pokazać im, że inni z podobnymi problemami

zdołali przezwyciężyć przeciwności".

W niniejszym rozdziale powiedzieliśmy sobie o czymś więcej niż tylko o sposobie

modelowania. Chodzi  przede   wszystkim   o  atmosferę  entuzjazmu  i  nadziei,   a to  najlepiej

pokazać na przykładzie innych ludzi. David Kolb, profesor w dziedzinie zarządzania na Case

Western Reserve University, podsumowuje to następująco: „Gdy widzę, że wokół mnie ludzie

osiągają sukcesy, sam zaczynam pragnąć tego samego".

W następnym rozdziale powiem konkretnie, jak pomagać ludziom w przechodzeniu

od małych sukcesów do większych.

•

Wykorzystuj wzorce,

by zachęcać do sukcesu  

Dla szlachetnych umysłów uznanie jest podnietą.

C. C. Colton

SEKRET GROMADZENIA MAŁYCH OSIĄGNIĘĆ W JEDEN WIELKI

SUKCES

Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewięcioletniego syna, pracowała w jednym z

banków  w   Dallas,  sprawiała   wrażenie   osoby  przeciętnej,   po  której   nie  można   oczekiwać

niczego nadzwyczajnego. Była zadowolona ze swojej pracy sekretarki (w roku 1951 trzysta

dolarów miesięcznie było bardzo dobrą pensją), ale miała pewien kłopot: jak poprawiać błędy

w maszynopisach. Nesmith była artystką, a artyści nigdy nie zdrapują błędów, lecz je po

prostu zamalowują. I Nesmith przygotowała płyn do zamalowywania błędów.

Od  tej  pory sekretarki  w  całym  budynku używały  „wywabiacza".  Chociaż   pewien

dostawca   zachęcił   Bette   do   produkowania   farbki,   agencje   handlowe   nie   okazały

zainteresowania, a przedsiębiorstwa (wśród nich IBM) zwyczajnie ją zbyły. Ponieważ jednak

produkt   ten   spodobał   się   innym   sekretarkom,   Bette   zorganizowała   w   swojej   kuchni

manufakturę.   Zaczęły  napływać   zamówienia,   więc   do   pomocy   przy   sprzedaży   zatrudniła

studentkę. Jednak niedoświadczonym w handlu kobietom nie było łatwo. „Ludzie nie będą

chcieli zamalowywać swoich błędów" - twierdził jeden z handlowców. Z archiwów firmy

dowiadujemy się, że od sierpnia 1959 roku do kwietnia 1960 całkowity dochód firmy wyniósł

1142 dolary i 71 centów, a wydatki pochłonęły 1217 dolarów i 35 centów. „Nie wiem, jak

tego   dokonałam"   -   powiedziała   po   latach   Bette   Nesmith.   Pracowała   na   pół   etatu   jako

sekretarka, odkładając 200 dolarów na wynagrodzenie dla chemika, który pracował nad tym,

by farbka szybciej schła.

Udoskonaliwszy   swój   produkt,   Nesmith   zaczęła   jeździć   z   malutkimi   białymi

buteleczkami   po   całym   kraju.   Zatrzymywała   się   w   małych   miejscowościach   i   wielkich

miastach.   Za   każdym   razem   brała   książkę   telefoniczną   i   wyszukiwała   nazwy   firm

handlowych.   Odwiedzała   sklepy   z   materiałami   biurowymi   i   zostawiała   po   dwanaście

buteleczek  na  próbę. W  końcu  zamówienia zaczęły  napływać  i Liąuid Paper Corporation

zaczęła rozkwitać. Gdy w roku 1972 Nesmith sprzedała swoją firmę, buteleczki z białą farbką

przynosiły  3,5   miliona   dolarów   zysku   rocznie   z   obrotu   sięgającego   38   milionów.   Gillett

Company odkupiła firmę za 47,5 miliona dolarów.

Ludzie   sukcesu   bardzo   często   przypominają   Bette   Nesmith.   Prowadzą   całkiem

zwyczajne   życie,   aż   nagle   pojawia   się   niewielki   sukces.   Potem,   w   przeciwieństwie   do

zwykłych ludzi, zamieniają niewielki sukces w coś większego. Mają to, co pewien konsultant

do spraw zarządzania nazywa „tendencją powtarzania". To znaczy, że kiedy zaczną odnosić

sukcesy, zabierają się do powtórzenia osiągnięć, ale na większą skalę.

Eksperci od motywacji zachęcają do tego rodzaju sklejania sukcesów. Przyglądają się

podległym sobie ludziom, szukają w nich siły, której inni nie zauważyli, a potem, gdy pojawią

się   pierwsze   niewielkie   osiągnięcia   w   pracy   danego   człowieka,   wiedzą,   jak   je   zamienić

wwielki  sukces.  Żydowskie  przysłowie  mówi  tak:  „Gdy  pod  twój  dach  zawita   szczęście,

pozwól mu się rozgościć!"

Siódma   zasada   wydobywania   z   ludzi   tego,   co   w   nich   najlepsze,   znana   jest   z

seminariów i książek, a mimo to ludzie ją lekceważą. Brzmi ona następująco:

OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA

Umiejętność okazywania uznania, co we współczesnej psychologii określa się mianem

wzmocnienia   pozytywnego,   powinien   posiadać   każdy   kierownik   i   każdy   nauczyciel.   W

rozdziale 2 powiedzieliśmy sobie, że od ludzi trzeba oczekiwać tego, co w nich najlepsze.

Nieco wcześniej nakłaniałem do pozytywnej postawy wobec zdolności drugiego człowieka,

teraz   zalecam   wzmacnianie   określonego   zachowania.   Istnieje   duża   różnica   między

stwierdzeniem   „Oczekuję   od   ciebie   wielkich   rzeczy"   a   zdaniem   „Zrobiłeś   kawał   dobrej

roboty, porządkując ten dział".

Gdy pracownicy narzekają, najczęściej formułują swe myśli w następujący sposób:

„Mój szef nigdy ze mną nie rozmawia, chyba że coś zrobię nie tak, jak trzeba". A nastolatki,

które przychodzą do mojego biura, bez przerwy mówią: „Mój ojciec rozwodzi się na mój

temat, gdy mam w szkole kłopoty, ale kiedy przynoszę dobry stopień, zachowuje się, jakby

nic się nie stało - widocznie uważa, że nareszcie robię to, co do mnie należy".

W książce Manager jednej minuty Blanchard i Johnson sugerują stosowanie częstej

„jednominutowej   pochwały".   Zalecają,   by   pracownika,   który   robi   coś   dobrze,   od   razu

pochwalić.

Tego rodzaju bezpośrednie działanie wydaje się dość proste i wszyscy wiemy, że jest

skutecznym sposobem utrwalania dobrej pracy zarówno u dzieci, jak i pracowników. Ale

zastanówmy się przez chwilę kiedy ostatnio poświęciliśmy całą minutę na to, by porozmawiać

z córką lub synem o tym, co akurat dobrze zrobił? Albo z sekretarką lub podległymi nam

kierownikami?

Mam   tu   na   myśli   grzeczność,   jaką   powinny   się   cechować   wszystkie   stosunki

międzyludzkie. Trzeba poświęcać własny czas, żeby móc podziękować ludziom, którzy nam

pomagają. Mój znajomy Mikę Somdal jest w tym specjalistą. Jedną z przyczyn jego sukcesu

w interesach jest to, że opanował sztukę regularnego dziękowania swoim podwładnym, a co

za   tym idzie  - wywoływania u  nich dobrego samopoczucia. Często  telefonuje  do swoich

klientów tylko po to, żeby podziękować im za złożone zamówienie lub za to, że polecili go

innym   klientom.   Zanim   rozmowa   dobiegnie   końca,   Mikę   często   otrzymuje   następne

zamówienie. Oczywiście gdyby dzwoniłz jakimiś ukrytymi zamiarami, klienci natychmiast

poznaliby się na manipulacji   i z  pewnością  nie  daliby się zwieść.  Ale  Mikę  okazywanie

wdzięczności   uczynił   swoim   życiowym   zwyczajem.   Ci   z   nas,   którzy   prowadzą   interesy,

powinni właściwie ocenić tę cechę.

Nauczyciele mają zwyczaj wzywać do szkoły rodziców tych dzieci, które się źle uczą,

ale byłoby lepiej, gdyby część tego czasu poświęcili na rozmowę z rodzicami dzieci, które

uczą się lepiej niż inne lub zrobiły duże postępy w nauce. O tak oczywistym akcie uznania

błyskawicznie dowiaduje się cała szkoła i klimat w klasie natychmiast się polepsza.

Prawie każdy z nas szuka uznania i kiedy trafi się ktoś, kto szczerze nam podziękuje,

będziemy za nim szli bardzo długo. „Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty-powiedział w XVIII

w. znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniałe wyniki".

POTRZEBA ZWYCIĘSTWA

Mówi się: „Nic nie ma takiego powodzenia jak sukces". Peters i Waterman przebadali

najlepiej zarządzane firmy w Ameryce i stwierdzili, że dobre organizacje nie zapominają o tej

zasadzie. Pracownicy muszą wiedzieć, że dobrze się spisują, bo wtedy zyskają wspaniałą

motywację. Dlatego w dobrych przedsiębiorstwach pracownicy czują się zwycięzcami, a w

złych   muszą   stale   walczyć   o   życie.   Na   przykład   IBM   ustala   normy   tak,   żeby   70-80%

handlowców  pracujących  dla  tej  firmy co  roku  osiągało   swój  cel,  podczas  gdy  w  innym

przedsiębiorstwie   (konkurencyjnym wobec   IBM)  normy  ustala   się   na  takim   poziomie,   że

może im sprostać najwyżej 40% handlowców. Systemy działające w znakomitych firmach -

mówią Peters i Waterman - wymyślono nie tylko po to, żeby produkować wielu zwycięzców;

tworzy sieje, żeby świętować zwycięstwo, kiedy już się zdarzy.

SZTUKA PRAWIENIA KOMPLEMENTÓW

Uznanie można wyrażać (a co za tym idzie wzmacniać pozytywne zachowanie) w

sposób dobry lub zły. Oto kilka propozycji:

1.   Wygłaszaj   pochwałę   publicznie.   Pochwała   publiczna   jest   skuteczniejsza   od

wypowiedzianej w cztery oczy. Nigdy nie zapomnę pewnego popołudnia w drugiej klasie

szkoły średniej. Zastanawiałem się, czy trener zwrócił uwagę na moją dobrą grę w poprzedni

piątek. On nie tylko zwrócił na to uwagę, lecz powiedział o tym całej drużynie. To było

oszałamiające przeżycie i po trzydziestu pięciu latach ciągle pamiętam, jaki byłem dumny,

gdy trener, karcąc chłopców za kiepską grę, powiedział: „McGinnis to zupełnie inna sprawa.

Nie jest jednym z najlepszych, ale w piątek naprawdę się przyłożył". Dobrze pamiętam te

słowa, ponieważ bardzo potrzebowałem akceptacji w tej grupie. Kiedy trener pochwalił mnie

przy wszystkich, poczułem, że w ich oczach stałem się kimś innym, lepszym.

Wszyscy udajemy skromność i niechętnie się sobą chwalimy. Ale nie znam człowieka,

który nie lubi, gdy inni się nim chwalą. Gdy słyszysz, jak szef mówi przez telefon o twoich

sukcesach, albo gdy podczas przyjęcia żona opowiada, że inteligentnie rozwiązałeś pewien

problem z dziećmi - oto prawdziwia przyjemność.

2. Niech każdy sukces będzie okazją do świętowania. Moja żona jest ekspertem w

udzielaniu   pochwał.   Gdy  wydarzy  się   coś   niecodziennego   -   książka   idzie   do   druku   albo

kończę w garażu pracę nad jakimś nowym meblem - ona robi z tego coś naprawdę wielkiego.

Wita mnie przy drzwiach szczególnie ciepło, czasami ze łzami w oczach, i mówi, jaka jest

szczęśliwa. A potem szykuje wspaniałą kolację.

W   dobrych  rodzinach   często   świętuje  się   osiągnięcia  jej   członków.   Czasem   życie

bywa straszne dla otaczających nas ludzi, a my możemy umilić im egzystencję i poprawić

wyniki   ich   pracy,   jeśli   każdą   nadarzającą   się   okazję   będziemy   wykorzystywać   do

świętowania.

3.  Podkreśl  pochwałę  jakimś  dodatkowym  gestem.  Jedną   z   najlepszych inwestycji

każdego   pracodawcy   może   być   kupowanie   pracownikom   prezentów.   Rytuał   wręczania

podarków   nigdy   nie   "znaczy  tak   dużo   jak   wówczas,   gdy   z   okazji   zakończenia   jakiegoś

projektu zabierasz swoją grupę na lunch i tam wręczasz drobne dowody wdzięczności. O

Thomasie Watsonie z firmy IBM mówi się, że ustanowił praktykę wypisywania czeku za

zaobserwowane   osiągnięcia.   Kiedy   Peters   i   Waterman   prowadzili   swoje   badania   nad

doskonałością   w   businessie,   spotkali   się   z   licznymi   przypadkami   natychmiastowego

nagradzania osiągnięć. Żeby firma  Foxboro  Corporation  mogła  przetrwać trudne początki

swego   istnienia,   potrzebowała   szybkiego   postępu   technicznego.   Pewnego   dnia   późnym

wieczorem jeden z naukowców wbiegł do gabinetu prezesa z działającym prototypem w ręku.

Wprawiony w osłupienie elegancją rozwiązania, prezes nie wiedział, jak wynagrodzić swego

pracownika.   Pochylił   się   więc,   poszperał   w   szufladzie,   znalazł   coś   i   wyciągnął   rękę   do

naukowca, mówiąc: „Proszę!" W jego dłoni znajdował się banan, jedyna nagroda, jaka w tej

chwili wpadła mu w ręce. Od tej pory w firmie Foxboro za największe osiągnięcia naukowe

wręcza się niewielką spinkę - „złotego banana".

4. Wręczaj pochwałę na piśmie. Pisemna notatka, zwłaszcza sporządzona odręcznie,

ma olbrzymią magiczną moc. Jeśli jesteś dla kogoś osobą ważną i poświęcisz swój czas, by

wysłać   list   pochwalny,   gest   ten   może   ci   zostać   hojnie   wynagrodzony.   Czasem   możesz

podwoić skutek, wysyłając list pochwalny nie do bezpośrednio zainteresowanej osoby, ale do

kogoś innego. Mam znajomego, który wiele podróżuje, i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi

mu   jakąś   przysługę,   to   on   nie   tylko   dziękuje   tej   osobie,   ale   prosi   o   podanie   nazwiska

zwierzchnika. Później, po powrocie do domu wysyła do niego krótki list. Taki gest na pewno

ma o wiele większą wagę niż samo wyrażenie wdzięczności pracownikowi.

5. Pochwała musi być precyzyjna. Poklepywanie po plecach i niejasne wypowiedzi w

stylu   „zrobiłeś   kawał   dobrej   roboty"   nie   działają   tak   jak   pochwała   poparta   konkretami.

„Podoba mi się wykorzystanie kolorów do namalowania tego drzewa" - takie zdanie o wiele

lepiej   przemawia   do   pięcioletniego   dziecka   niż   stwierdzenie:   „Ładny  obrazek".   Pierwsza

wypowiedź świadczy, że uważnie przyjrzałeś się wykonanej pracy. Ponadto w ten sposób

wzmacniasz konkretne zachowanie. Załóżmy, że twoi pracownicy doprowadzili do podpisania

wspaniałego kontraktu. Być może sami  nie do końca rozumieją powody, dla których tym

razem im się udało, a poprzednio nie. Zatem powinieneś wskazać konkretnie na to, co ci się w

ich działaniu spodobało, i pokazać, że zauważyłeś, iż pracowali po godzinach, by dopracować

warunki kontraktu.

Pisarka Karen Pryor opowiada o swojej znajomej Annette, która umie pocieszać i w

ciężkich chwilach spieszy ze współczuciem i radą, ale dopiero w sferze dobrych nowin potrafi

stosować szczególne wzmocnienie. Oto jej słowa:

Kiedy powiedziałam  Annette, że bank udzieli mi kredytu, nie tylko skwitowała to

okrzykiem   „   Wspaniale!",   ale   też   dokładnie   wymieniła   przyczyny   tych   dobrych   nowin.

„ Widzisz? Pamiętasz, ile się namęczyłaś z firmą telefoniczną i ze zdobyciem lotniczej karty

kredytowej?   Teraz   uznali   cię   za   kobietę   interesu.   Najpierw   jednak   musiałaś   wykonać

właściwe posunięcia i zrobiłaś to. Jestem z ciebie dumna".

To było coś więcej niż pochwała, to było wzmocnienie.

Coś więcej niż kij i marchewka

Przywódcy   coraz   częściej   przekonują   się,   że   nie   można   polegać   wyłącznie   na

nagrodach   i   karach.   Żeby  zachęcać   ludzi   do   lepszej   działalności,   muszą   sięgać   po   inne

narzędzia   psychologiczne.   I   rzeczywiście   -badania   wykazują,   że   skuteczność   działania

marchewki jest ograniczona i że zbyt dużo nagród zmniejsza motywację. Jeden z obrońców

ligowej drużyny piłkarskiej powiada tak: „Lubiłem grać w piłkę, dopóki nie zaczęli mi za to

płacić".   Kiedy  wykonując   jakieś   zadanie   człowiek   znajduje   wewnętrzne   zadowolenie   (to

znaczy lubi coś robić dla samej przyjemności tego aktu), zbyt duże nagrody zewnętrzne (takie

jak   wypłacanie   nagród   pracownikom   albo   rozdawanie   baloników   uczniom)   osłabi   jego

motywację.   Raymond   J.   Wlodkowski   z   University   of   Wis-consin   ostrzega   przed

pomniejszaniem znaczenia zadania przez oferowanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, że

uczniowie mogą się zmienić w „nałogowców wzmacniania", że za naukę zawsze będą musieli

otrzymywać coś ekstra.

Z   drugiej   strony   pochwała   ustna   (powiadomienie   uczniów   lub   pracowników,   że

zauważa się ich pracę i dba o jej jakość) prowadzi do lepszych wyników. Gdy chwalisz dobrą

jakość, zapewniasz sobie powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły.

Przez  jakiś  czas  studiowałem  techniki  stosowane w  pewnej  firmie  marketingowej,

która   powstała   niecałe   trzydzieści   lat   temu   i   nadal   jest   własnością   założycieli   -   Jaya

YanAndela i Richi DeYosa. W zeszłym roku firma zrobiła ponad miliard dolarów obrotu. W

jaki sposób w tak krótkim okresie doszło do tak wspaniałego rozkwitu? Powodów było z

pewnością   wiele,   ale   najcenniejsza   zasada   tej   firmy,   którą   gorsze   firmy   powszechnie

lekceważą, polega na tym, że ludzie ci hucznie świętują osiągnięcia swoich dealerów. Nie

sposób całkowicie oddawać się swojej firmie, jeśli nie jest się zauważanym i docenianym. Na

przykład   podczas   „zjazdów   rodzinnych",   organizowanych   w   dużych   hotelowych   salach

balowych,   tysiąc   dealerów   zbiera   się,   odbywa   seminaria,   wygłasza   przemówienia.   Ale

najważniejsze jest to, że w tym czasie odbywają się długie ceremonie okazywania uznania.

Wręcza się podarunki, a tłum co chwila wstaje i oklaskuje ludzi wychodzących na scenę oraz

ich   osiągnięcia.   Właściciele   firmy   czują   się   zobowiązani,   by   uczestniczyć   w   takich

spotkaniach. Richi DeVos mówi: „Mam chyba najwspanialszą pracę na świecie, ponieważ

połowę swego czasu spędzam na podróżach po kraju i okazywaniu uznania innym ludziom".

KSZTAŁTOWANIE

Można oczywiście popaść w przesadę, a wtedy pochwały przestaną mieć znaczenie. I

to jest równie złe jak zbyt dużo krytyki. Załóżmy, że uczysz konia klękać na jedno kolano. Z

początku za poprawne wykonanie dajesz zwierzęciu jakiś dobry kąsek. Ale gdy ten zwyczaj

się ustali,  nagradzanie  powinno  mieć  charakter sporadyczny. Rodzice  i osoby  sprawujące

kierownicze stanowiska muszą pamiętać o tym sposobie kształtowania.

Warto teraz powiedzieć o jeszcze jednej rzeczy. Czasami możemy zaszkodzić chwaląc

tylko efekt końcowy jakiejś działalności, a nie samo działanie. Można na przykład zniweczyć

czyjeś zamiłowanie do nauki przez zbyt hojne nagrodzenie na samym końcu. Pułapki tej unika

się przede wszystkim dzięki wzmacnianiu pośredniemu. „Podziwiam cię za to, jak bardzo się

starałeś" - takie zdanie może mieć olbrzymią wartość dla kogoś zgnębionego i niezdolnego do

sukcesu.

W  przypadku dzieci  musimy być pewni, że  czują się dobrze  zarówno wtedy,  gdy

kocha się je za samo istnienie, jak i za to, co robią. Kiedyś do mojego gabinetu przyszedł

mężczyzna i szlochał mówiąc o swoim małżeństwie, które rozpadło się głównie dlatego, że

był pracoholikiem. Przyszedł do mnie, bo chciał się pozbyć obsesji ciągłego pędu do pracy.

„Ale ja nie chcę wracać do czasów dzieciństwa - powiedział. - Nie cierpię ludzi, którzy idą do

speca od wyżymania mózgu i wychodzą od niego o wszystko oskarżając rodziców".

Przyznałem, że zrzucanie winy na rodziców nie jest niczym złym, ale jednocześnie

wyjaśniłem, że w trakcie terapii często sięgamy aż do dzieciństwa, żeby się dowiedzieć, skąd

pacjent   wziął   swoje   nawyki.   Wszak   nie   chcemy   nikogo   obwiniać,   tylko   stwierdzić,   jak

doszliśmy do miejsca, w którym się znajdujemy, żeby potem móc podjąć konkretne kroki

zmierzające do zmian.

Mężczyzna ten wyraźnie odetchnął i zaczął opowiadać o swoich rodzicach, ludziach

bardzo surowych, dla których praca była dobrem najwyższym.

Rodzice nigdy nas nie przytulali. Uważali, że pochwały psują dzieci. Ja i moja siostra

byliśmy głaskani tylko wtedy, gdy ciężko pracowaliśmy. Kiedy w sobotę kosiłem trawnik,

wiedziałem, że albo mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda, że Harv zrobił dziś kawał

dobrej roboty?" Myślę, że dzieci będą robiły wszystko, by rodzice je głaskali, jeśli potrzebują

tego tak jak kiedyś ja, więc regularnie kosiłem ten trawnik

Pracowałem   w   niedalekim   sklepie   przez   całą   szkołę   średnią.   A   potem,   kiedy  się

ożeniłem, sądziłem, że żona też będzie mnie kochać za ciężką pracę, tak jak robiła to matka. I

tu się pomyliłem. Żona woli, żebym razem z nią oglądał telewizję, a ja jakoś nie potrafię w to

uwierzyć.

To naprawdę smutna opowieść. Jednak możemy uchronić przed tym nasze dzieci, jeśli

zawsze   będziemy  im   okazywali   trochę   uczucia   i   chwalili   za   to,   co   robią.   Dzieci   muszą

wiedzieć, że się je ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, że spełniają oczekiwania rodziców

lub stosują się do ustalonych zasad.

OBSERWOWUJ POSTĘP

Uważny   przywódca   zawsze   zwraca   uwagę   na   pozytywne   zmiany.   Nic   bardziej

człowieka nie demoralizuje niż dokonanie zmian wielkim nakładem sił, którego zwierzchnik

nie   zauważa.   Zwierzchnicy   zbyt   często   zakładają,   że   mamy   te   same   złe   zwyczaje   lub

prezentujemy tę samą złą postawę co w zeszłym miesiącu, podczas gdy w rzeczywistości

jesteśmy zupełnie inni.

Mój znajomy A. W. Beaven opowiedział mi o rozdzierającym serce wydarzeniu. Mała

dziewczynka źle się zachowywała i matka często musiała ją łajać. Ale pewnego dnia dziecko

postarało   się   i   nie   zrobiło   nic,   co   zasługiwałoby  na  reprymendę.   Wieczorem,   gdy  matka

położyła   córkę   do   łóżka   i   schodziła   na   dół,   usłyszała   płacz.   Gdy   wróciła   do   sypialni,

stwierdziła, że dziewczynka szlocha w poduszkę. Między kolejnymi atakami płaczu dziecko

spytało:   „Czy  nie   byłam  dzisiaj   milutką  dobrą  dziewczynką?"   „To  pytanie  -  powiedziała

matka -było jak pchnięcie nożem. Karałam w porę, gdy córka broiła, ale kiedy zdobyła się na

dobre zachowanie, po prostu tego nie zauważyłam. Położyłam ją do łóżka, nie chwaląc jej

nawet jednym słowem".

KONCENTRUJ SIĘ NA OSIĄGNIĘCIACH

Najlepsi   inspiratorzy   wiedzą,   że   uznanie   dla   osiągnięć   pomaga   ludziom   tworzyć

własny obraz człowieka sukcesu. A to niezaprzeczalnie wpływa na dalsze działanie.

Arthur Gordon tak opowiada o polowaniu gdzieś w Georgii w przyjemne grudniowe

popołudnie:

Dzięki strzelbie kalibru 20, którą dostałem pod choinkę, stałem się najdumniejszym

trzynastolatkiem w całej Georgii. Może to był przypadek, ale podczas pierwszego polowania

ustrzeliłem   tego   jedynego   ptaka,   do   którego   wypaliłem.   Byłem   podniecony,   a   pierś

przepełniała mi duma.

Drugie polowanie to już całkiem inna historia. Moim towarzyszem był starszy pan,

sędzia, przyjaciel mojego ojca. Wyglądał raczej jak pies gończy, miał pooraną zmarszczkami

śniadą   twarz,   opadające   powieki   oraz   tę   niezwykłą   tolerancję,   która   wywodzi   się   ze

znajomości tego, co w ludziach najgorsze, ale jednocześnie powoduje, że ich się lubi. Trochę

obawiałem się polować razem z nim, bo zależało mi na tym, żeby sprawić mu przyjemność.

W ten sposób wpadłem w tarapaty.

Doszliśmy na miejsce i gdy tylko kuropatwy się podrywały, on trafiał dwie lub trzy, a

ja  -  zupełnie   nic.  Próbowałem   wszystkich   sposobów:   mierzyłem  niżej,   mierzyłem  wyżej,

strzelałem wcześniej, a potem później. Wszystko na nic. Im więcej pudłowałem, tym bardziej

się denerwowałem.

Wtedy stary Doc, pointer, wypatrzył w krzakach przepiórkę. Zamarł w bezruchu ze

sterczącym długim ogonem. We mnie też coś zamarło, bo wiedziałem, że stoję w obliczu

kolejnej hańby.

Jednak tym razem sędzia mnie nie szturchnął, tylko położył swoją strzelbę na ziemi.

— Zaczekaj — zaproponował, a potem ciągnął z wolna: — Ojciec mówił, że wczoraj

trafiłeś pierwszą przepiórkę, do jakiej strzeliłeś. Zgadza się?

— To prawda —powiedziałem słabym głosem. —Ale to chyba był przypadek.

— Być może — odparł sędzia. — Ale to nie ma znaczenia. Czy pamiętasz, jak to się

odbyło? Czy potrafisz zamknąć oczy i ujrzeć to dokładnie jeszcze raz?

Skinąłem, bo tak naprawdę było. Pamiętałem każdy szczegół: ptak poderwał się spod

moich nóg, strzelba nacelowała się niemal sama, potem strzał i... przyjemne uczucie chwały.

— No, to posiedź tu sobie chwilę i kilka razy zastanów nad tamtym strzałem. Potem

idź i ustrzel tego ptaka. Nie myśl o mnie, o psie ani o niczym innym. Myśl tylko o tym

jedynym dobrym strzale z poprzedniego dnia i trzymaj się swojej drogi.

Gdy zrobiłem,  jak  mi   powiedział,  wydało  mi  się,  że  zacząłem   reagować   zupełnie

inaczej. Przepiórka poderwała się do lotu. Lufa strzelby uniosła się w górę, płynnie i pewnie,

jakby była żywa i sama sobą

kierowała. Po kilku sekundach Doc był już przy moich nogach, trzymając ptaka w

pysku.

Chciałem polować dalej, ale sędzia rozładował swoją broń i powiedział:

—  Na   dzisiaj   wystarczy,  synu.   Przez   całe   popołudnie   myślałeś   o   niepowodzeniu.

Teraz chcę, żeby w pamięci pozostało ci wspomnienie sukcesu.

„Wtedy — powiedział Gordon — sędzia w dwóch zdaniach zawarł najwspanialszą

radę, jaką kiedykolwiek słyszałem".

Psychoterapeuci próbują robić dokładnie to samo dla swoich pacjentów. Do gabinetu

przychodzą ludzie zranieni niedawnym niepowodzeniem, ze zranionym poczuciem własnej

godności. Czują się tak, jakby nie byli w stanie niczego zrobić właściwie. Mając tak marne

zdanie o sobie, realizują tę wizję. Żeby odwrócić bieg rzeczy, prosimy, by sięgnęli pamięcią

wstecz i opowiedzieli o jakimś sukcesie. Jeśli są w bardzo złym stanie, poszukiwania dobrych

wspomnień trwają dłużej. Ale gdy tylko zaczną opowiadać o takich wspaniałych chwilach,

błyskawicznie   się   ożywiają.   Bywa,   że   aktualne   niepowodzenia   rodzą   w   człowieku   taką

obsesję, że zapomina o dawnych latach.

Czy można dać komuś za dużo wiary w siebie?

Dr   Dave   Grant,   który   ludzi   zarządzających   przedsiębiorstwami   uczy   skutecznego

działania, mówi, że managerowie często tak komentują treść wykładu:

Wie pan co? Nie chcemy, żeby nasi pracownicy byli zbyt pewni siebie, bo zaczną

myśleć, że należy im się większa zapłata albo bardziej godziwa praca. Czasem trzeba ich

zrzucić  o  jeden  stopień niżej,  a  poza  tym nie   zaszkodzi,   jak  od czasu do  czasu  poniosą

porażkę.

Cóż za wzruszający sposób zarządzania firmą -jakby pracownicy byli dziećmi, którym

grozi   zepsucie.   Dobry  przywódca   przyjmuje   zupełnie   odmienną   postawę.   Pomaga   swoim

podopiecznym   osiągać   sukcesy  i   zdobywać   coraz   większą   pewność   siebie.   W.   Somerset

Maugham powiada:

Absolutnie błędna jest koncepcja, która mówi, że sukces psuje ludzi, bo przez niego

stają się próżni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces najczęściej

powoduje, że ludzie nabierają pokory, stają się tolerancyjni i twardzi. A niepowodzenie rodzi

gorycz i okrucieństwo.

Zatem powinniśmy ludziom pomagać. Niech gromadzą niewielkie osiągnięcia i budują

z nich wielki sukces. A pomocna może się okazać zasada siódma:

Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia

Niektóre matki całują, inne besztają, ale to zawsze jest miłość, bo większość matek

i całuje, i beszta.

Pearl S. Buck *

KIEDY CHWALIĆ, A KIEDY GANIĆ

Na ogół ludzie myślący pozytywnie są przekonani, że innych można nakłonić do pracy

jedynie   dzięki   wzmocnieniu   pozytywnemu.   Tymczasem   pochwała   to   tylko   jeden   z   wielu

sposobów kierowania ludzką motywacją. Człowiek jest istotą skomplikowaną i powoduje nim

mnóstwo różnych bodźców.

Podczas   jednego  z   seminariów  dowiedziałem  się,   że  na  ludzką   motywację  można

wpływać   dwojako:   albo   przez   miłość,   albo   przez   strach,   przy   czym   skuteczniejsze   jest

działanie przez miłość. Niestety twierdzenie to jest pozbawione sensu. Po pierwsze, o ludzkiej

motywacji decyduje o wiele więcej elementów niż tylko miłość i strach, a po drugie, strach

jest jednym ze skuteczniejszych sposobów wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze.

Każdego dnia robimy różne rzeczy dlatego, że u podstaw motywacji leży strach. W pracy

unikamy   niektórych   wzorców   zachowania,   żeby   jej   nie   stracić.   Jeździmy   z   określoną

prędkością, bo obawiamy się konsekwencji szybkiej jazdy. Utopią jest nadzieja, że stworzy

się świat, w którym strach nie będzie jednym z motywów ludzkiego działania, a głupotą chęć

tworzenia rodziny, w której nie stosuje się kar, lub firmy, w której nie gani się pracowników.

Marchewkę   powinniśmy   wykorzystywać   częściej   niż   kij,   chociaż   kij   też   ma   swoje

zastosowanie.

Zatem   ósma   zasada   wydobywania   z   ludzi   tego,   co   w   nich   najlepsze,   brzmi

następująco:

STOSUJ MIESZANKĘ WZMACNIANIA POZYTYWNEGO I NEGATYWNEGO

Kiedy John Wooden przyjechał do UCLA (University of Califor-nia, Los Angeles),

drużyna koszykarzy kończyła właśnie kolejny sezon przegranych meczów. Od razu wziął się

do   pracy,   której   efektem   był   najbardziej   spektakularny   rekord   w   dziejach   koszykówki

akademickiej. Gdy w roku 1975 Wooden przeszedł na emeryturę, jako trener koszykarzy z

UCLA miał na swoim koncie 10 mistrzostw kraju w ciągu 12 lat. Wcześniej nikt tego nie

dokonał. Nazwano go „Czarodziejem z Westwood", ponieważ potrafił wygrywać mając w

drużynie zarówno  zawodników wysokich, jak i  niskich. Jednego roku  zwycięską  drużynę

tworzyli najniżsi zawodnicy w historii mistrzostw.

W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald Gallimore, badali

metody   treningowe   Woodena.   Wzięli   udział   w   piętnastu   treningach,   obserwując   sposób

komunikowania się z zawodnikami, i stwierdzili, że w przeciwieństwie do technik zalecanych

przez   różnych   naprawiaczy   ludzkiego   zachowania,   pochwała   nie   była   główną   metodą

stosowaną przez Woodena. Pozytywne wzmocnienie, słowne i nie słowne, stanowiło zaledwie

7% jego działania, natomiast wypowiedzi negatywne -14,6%. Wooden beształ zawodników

dwa razy więcej, niż chwalił.

Ale trzeba zwrócić uwagę na precyzję negatywnych wypowiedzi Woodena. Badacze

nazwali je „besztaniem - nauką". Wooden często mówił tak: „Nie rób tego w ten sposób, zrób

to   tak"   i   demonstrował   właściwy   sposób   zagrania.   Nie   miał   skłonności   do   karania

zawodników,   ani   nie   był   nieuprzejmy.   Nigdy  nie   stosował   kar   cielesnych,   takich   jak   na

przykład bieganie wokół sali

:

 choć czasami jego upomnienia przyprawiały o dreszcz.

Przykład Woodena sugeruje kilka bardzo konkretnych uwag na temat wzmocnienia

negatywnego:

1. Upewnij się, że uczysz, jak unikać pewnych rodzajów zachowania, a nie ciebie

samego. Stosunki między Woodenem a zawodnikami były zawsze ciepłe i pełne zaufania.

Trener  często  powtarzał,  że  nie  licząc  jego  własnej  osoby oni  są dla  niego  najważniejsi.

Właściwie dzięki temu mógł tak często poprawiać i besztać zawodników na parkiecie.

Jeżeli  ludzie będą  się obawiali  naszego gniewu, nigdy nie  będą dobrze  pracować.

Dlatego trzeba się starać, żeby dzieci raczej bały się konsekwencji pewnych poczynań niż

rodziców. Należy w sposób obiektywny i systematyczny uświadamiać dziecku, że życie to

ciągłe dokonywanie wyboru i  że  konkretne decyzje prowadzą   do określonych rezultatów.

Niezadowalające oceny mogą oznaczać utratę przywilejów, a niektóre rodzaje zachowania -

stosowanie pewnych ograniczeń. Dzieci jak najwcześniej muszą się dowiedzieć, że dotknięcie

gorącego garnka jest równoznaczne z poparzeniem, a słabe świadectwo pociągnie za sobą

określone reperkusje.

Takie   podejście   diametralnie   różni   się   od   tyranii.   Jeden   przywódca   jest   okropnie

porywczy i jeśli nadepniesz mu na odcisk, natychmiast masz kłopoty. Inny jest mściwy i jeśli

go zawiedziesz, zechce cię dopaść za wszelką cenę. Natomiast dobry inspirator może być

twardy, ale musi być jednocześnie uczciwy, a co za tym idzie - zawsze ma na względzie dobro

twoje i całej organizacji. Taki człowiek nie marnuje czasu na zemstę.

2. Natychmiast koryguj niepożądane zachowanie. Tradycyjny sposób karania ma jedną

zasadniczą   wadę   -  na   ogół  kara  za  niewłaściwe  postępowanie   stosowana   bywa długo  po

występku, więc jest nieskuteczna. Niektórzy specjaliści odróżniają karę, która ma miejsce po

jakimś wydarzeniu (w przypadku prawa bywa, że nawet kilka lat później), od wzmocnienia

negatywnego, które pojawia się natychmiast. Większość badań wskazuje, że kara tylko tłumi

niepożądane postępowanie. Właściwy skutek jest możliwy wyłącznie wtedy, gdy jesteśmy na

miejscu i możemy zagrozić większą karą. Gdy nas nie ma i nie zagrozi złapanie na gorącym

uczynku, zachowanie się nie zmienia.

Porównajmy powyższe z techniką stosowaną przez Woodena. On często ganił swoich

zawodników,   ale  robił   to  na  tyle szybko,  że  od  razu  wpływał  na  ich  postępowanie.  Pod

wpływem powtarzających się napomnień zmieniały się wzorce postępowania. Właśnie w ten

sposób kształtuje się zwyczaje.

3.   Ustal   sposoby  hamowania   bodźca   negatywnego,   gdy  tylko   ustanie   niepożądane

zachowanie.   Załóżmy,   że   dziecko   wraca   ze   szkoły   ze   złym   świadectwem.   Reagujesz

odruchowo, wydając zakaz oglądania telewizji przez cały miesiąc. Miesiąc to dużo czasu, a

jeszcze więcej upłynie do następnych wyników nauki, więc w tej chwili kara nie odgrywa

większej   roli   motywacyjnej.   A   co   będzie,   gdy  następnym   razem   dziecko   „pochwali   się"

jeszcze gorszymi ocenami? Przecież na ogół nie mówimy: „Hm, kara nie podziałała. Trzeba

spróbować czegoś innego". Już raczej wymierzamy większą karę. Jeśli groźba pod adresem

pracownika nie skutkuje, zmniejszamy mu wynagrodzenie. A gdy to nie pomoże, zawieszamy

w czynnościach. W ten sposób powstaje zupełnie nieskuteczne błędne koło.

Yictor   Cline   w   książce   zatytułowanej   How   To   Make   Your   Child   a   Winner   (Jak

uczynić z dziecka zwycięzcę) powiada tak:

Odebranie dziecku roweru lub samochodu na trzydzieści dni zamiast na trzy wcale nie

jest dziesięć razy skuteczniejsze. Niestety - przynosi zupełnie przeciwny skutek. Dlaczego?

Zakaz   jazdy   rowerem   lub   samochodem   przez   trzy   dni   wystarczająco   dobrze   podkreśla

stanowisko rodziców. Ponadto po trzech dniach znowu można wykorzystywać ten sam środek

odstraszający lub element motywacji.

Jeśli negatywne wzmocnienie jest nieodzowne, staraj się przedłożyć plan polepszenia

sytuacji. Spójrzmy na przykład Claire, która była bystrą szesnastoletnią uczennicą. Z powodu

częstych   wagarów   i   słabych   stopni   postanowiono   wyrzucić   ją   ze   szkoły.   Dziewczyna

zagroziła ucieczką z domu, więc matka zabrała jej wszystkie pieniądze, zabroniła korzystać z

telefonu   i   umawiać   się   na   randki.   Ale   sytuacja   pogarszała   się   z   dnia   na   dzień.   Matka

rozważyła więc następujące z niej wyjście: codzienna wiadomość ze szkoły, że dziewczyna

była na wszystkich lekcjach na jeden dzień przywracała jej przywilej korzystania z telefonu;

cztery   takie   notatki   w   tygodniu   byty   równoznaczne   z   zezwoleniem   na   randkę   podczas

weekendu; pięć notatek - na dwie randki.

Z początku matka nie była przekonana do tego systemu, ale wkrótce okazało się, że

poskutkował.

Wniosek jest następujący: kiedy Claire karano utratą przywilejów, dziewczyna się nie

zmieniała; gdy zaoferowano konkretne rozwiązanie, zaczęła postępować inaczej.

I jeszcze jedna sugestia:

4. Jeśli nie skutkuje kontrola nad bodźcem negatywnym, spróbuj wyeliminować dany

rodzaj   zachowania.   Pozytywnie   wzmacniaj   wszystko   to,   co   nie   jest   niepożądanym

zachowaniem. Karen Pryor w książce Don't Shoot the Dog (Nie zabijaj psa) opowiada, jak

wykorzystywała tę metodę, chcąc zmienić zachowanie swojej matki podczas rozmów przez

telefon.   Matka   była   w   młodości   fascynującą,   dowcipną   kobietą,   ale   gdy  jako   inwalidka

znalazła się w domu opieki, rozmowy telefoniczne prawie zawsze dotyczyły jej problemów -

bólu,  samotności i braku pieniędzy. Narzekania zmieniały się w łzy, a łzy w oskarżenia.

Kontakty stary się tak nieprzyjemne, że Pryor zaczęła ich unikać.

Po jakimś czasie stwierdziła jednak, że istnieje lepszy sposób. W rozmowach zaczęła

się   koncentrować   na   własnym   zachowaniu,   świadomie   tłumiąc   narzekania   matki   dzięki

odpowiedziom   w   stylu:   „Ach,   tak".   Potem   zaczęła   wzmacniać   wszystko,   co   nie   było

narzekaniem - zapytania o dzieci, ploteczki z domu opieki, rozmowy o pogodzie, książkach i

znajomych. Wtedy reagowała entuzjastycznie.

Ku wielkiemu zdziwieniu pani Pryor stosunek łez i niezadowolenia do śmiechu i miłej

pogawędki  zmienił   się   diametralnie   w   ciągu  dwóch   miesięcy,  i   to   po  dwudziestu  latach.

Odnalazła się młoda, dowcipna, pełna zainteresowania matka.

Czy   taki   sposób   kształtowania   można   nazwać   manipulacją?   Na   tyle,   na   ile

manipulacją są metody stosowane przez trenera Woodena lub te, które wykorzystujemy na co

dzień wobec otaczających nas ludzi. Bez względu na ostry kontrast między miłością a karą,

powiada   znany   wychowawca   amerykański   James   Q.   Wilson   ludzie   zmieniają   się   dzięki

wzajemnemu  oddziaływaniu,  w którym „słowem,  tonem głosu,  gestem  i wyrazem twarzy

wyrażamy aprobatę lub dezaprobatę dla zachowania innych ludzi".

CZY W CELU MOTYWACJI WOLNO WYKORZYSTYWAĆ

POCZUCIE WINY?

Zajmiemy się teraz   jedną  z   trudniejszych sfer, w  której  trzeba  odnaleźć  właściwą

równowagę,   jeśli   chodzi   o   wykorzystanie   odpowiednich   narzędzi   motywowania:   sprawą

poczucia winy. Mamy tu do czynienia z dwoma skrajnymi poglądami. Zgodnie z pierwszym

nigdy nie powinno się wykorzystywać poczucia winy drugiego człowieka, by zmuszać go do

robienia czegokolwiek. Według drugiego - poczu-

cię winy jest najskuteczniejszym sposobem uzyskania zgody, szczególnie ze strony

dzieci.

Zajmijmy się najpierw tym pierwszym poglądem. Popierają go przede wszystkim ci,

którzy   są   zdania,   że   należy   unikać   wszelkich   „powinności".   Niektórzy   psychologowie

powtarzają   wciąż,   że   ludzie   mają   działać   zgodnie   z   tym,   „co   mogą",   a   nie   z   tym,   „co

powinni".   Występują   zdecydowanie   przeciwko   napomnieniom   w   stylu:   „Powinieneś

zatelefonować do matki".

Takie podejście odwołuje się do zupełnie nieosiągalnego ideału -że można żyć nie

wykorzystując negatywnych uczuć do motywowania innych ludzi. W rzeczywistości jednak

życie oparte na powinnościach ma swoją wartość, a co za tym idzie - poczucie winy też tę

wartość   posiada.   Gdy  postąpimy  niewłaściwie,   powinniśmy  czuć  się   winni.   A   popychani

poczuciem winy możemy naprawić zło i unikać tych samych błędów w przyszłości.

Przywódca może przesadnie wykorzystywać poczucie winy. Jest to i łatwe, i skuteczne

tylko  na   krótko,   więc   rodzice   często   wybierają   metodę   prostszą   i   w   ten   sposób   próbują

kierować swoimi dziećmi. Żeby zilustrować niszczące skutki takiego postępowania, opowiem

o jednej z moich pacjentek. Była to kobieta po pięćdziesiątce, załamana i zrezygnowana.

Próbując poznać powody jej nieszczęścia, stwierdziłem, że ciągle tkwi w niej strach przed

manipulacją, czego przed laty często dopuszczała się jej matka. Mechanizm działania był

następujący: jeśli jako młoda dziewczyna zrobiła coś, co nie spodobało się matce, na przykład

wymknęła się do kina (a wychowywała się w rygorystycznej atmosferze, w domu, w którym

zabraniano  wielu  rzeczy),  matka  nigdy się  nie  denerwowała.  Zwyczajnie  „obrażała  się" i

dąsała   całymi   dniami.   Spytałem   pacjentkę,   czy   to   się   często   zdarzało.   „Ależ   nie   -

odpowiedziała - cierpiałam wiedząc, że ją ranie".

Matka wykorzystywała łzy w bardzo brutalny sposób. Dąsając się i płacząc, trzymała

uczucia swego dziecka na uwięzi. Skutek? Poczucie winy przetrwało czterdzieści lat.

Należy również odróżniać neurotyczne od zupełnie słusznego poczucia winy, co znany

lekarz   francuski   Paul   Tournier   wspaniale   czyni   w   książce   pod   tytułem   Guilt   and   Grace

(Poczucie winy i łaska}. Słuszne poczucie winy wypływa z wiedzy, że popełniło się błąd, co

prowadzi do zmiany postępowania na lepsze. Neurotyczne poczucie winy trwa dalej, choć

podejmuje się środki zaradcze. Nie możemy pobłażać dzieciom z obawy, że rozbudzimy w

nich długotrwałe poczucie winy, ale i nie możemy ukrywać naszych własnych uczuć, gdy

dzieci nas rozczarowują. Zasadnicza cecha wyróżniająca rodziców skłonnych do manipulacji

polega na tym, że łzy i gniew wykorzystują do sprawowania pełnej kontroli nad dziećmi.

Trzeba więc zadać sobie następujące pytanie: czyja się dąsam lub jestem zagniewany

tylko dlatego, by udzielić dziecku (lub pracownikowi) dobrej lekcji, czy też naprawdę tak

czuję? Stosunki między rodzicami a dziećmi stają się neurotyczne, gdy nauczymy dzieci, że

uczucia rodziców są najważniejszym powodem wszelkich działań, podczas gdy powinniśmy

uczyć je  przede wszystkim   tego,  że  we wszechświecie  istnieje dobro  i  zło   i  że  powinny

dokonywać   wyboru   bardzo   ostrożnie,   zastanawiając   się   nad   konsekwencjami.   W

szczególności należy unikać lamentów w stylu: „Jak mogłeś tak postąpić i tak strasznie zranić

swoją matkę?"

Tom   Edwards,   który   jest   nie   tylko   znakomitym   pisarzem,   ale   i   doskonałym

nauczycielem w szkole średniej, formułuje to następująco:

Naszym   celem   nie   jest   sprawowanie   kontroli   nad   innymi   ludźmi,   lecz   raczej

wskazanie   konsekwencji   i   podsunięcie   innych   możliwości   działania.   Wówczas   mamy   do

czynienia nie z manipulacją, lecz z motywacją.

Właściwe   wykorzystanie   negatywnych   narzędzi   w   procesie   inspirowania   nie   jest

sprawą prostą. Jak znaleźć równowagę między wzmocnieniem pozytywnym a negatywnym?

Na razie zgódźmy się, że pochwała powinna górować nad łajaniem, a poczucie winy

powinno raczej rodzić przywiązanie do wartości pozytywnych niż wywoływać strach przed

naszym niezadowoleniem.

Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego

Ludziom nie wiedzie się nie z powodu głipoty, lecz z braku entuzjazmu.

Burt Struthers

WOLA ZWYCIĘSTWA

Dla   większości   milionerów   gromadzenie   pieniędzy   zmienia   się   w   końcu   w   grę.

Pracują dalej nie dlatego, że muszą zarabiać. Robią to, bo uwielbiają współzawodnictwo.

Znajdują zadowolenie, przeciwstawiając swoje umiejętności całemu światu businessu.

Wydaje   się,   że   instynkt   współzawodnictwa   jest   wrodzoną   cechą   prawie   każdego

człowieka.   W   przeciwnym   razie   świat   nie   lubiłby   igrzysk.   Oto   potężna,   ale   i   bardzo

niebezpieczna   podstawa   motywacji.   Firmy   handlowe   wykorzystują   ją   bez   przerwy,

organizując   konkursy,   w   których   nagrodą   jest   nowy   samochód,   wakacje   lub   prestiżowa

nagroda   na   dorocznym   bankiecie.   Jeśli   w   szkole   podstawowej   chce   się   zachęcić   do

gromadzenia   pieniędzy   na   nowy   komputer,   najlepiej   ogłosić   konkurs   międzyklasowy   i

bacznie   śledzić   jego   postępy.   Jeżeli   gromadzone   kwoty   będą   codziennie   zapisywane   na

specjalnej tablicy, dostępnej zarówno dla uczniów, jak i nauczycieli, entuzjazm osiągnie w

końcu szczyt. Najważniejsze jednak jest to, że sama nagroda nie ma takiego znaczenia jak

współzawodnictwo.

Charles Schwab, nadzorujący stalownie należące do Andrew Car-negie, miał wśród

podwładnych dyrektora, którego załoga nie osiągała zakładanych wyników produkcyjnych.

„Przymilałem się do nich, popędzałem, groziłem wiecznym potępieniem i wylaniem z pracy.

Niestety   -   twierdził   ów   dyrektor   -   nic   nie   skutkuje.   Oni   zwyczajnie   nie   chcą

pracować".

Był wieczór. Pracownicy jednej zmiany wychodzili z zakładu, a drugiej przychodzili

do pracy. Schwab poprosił o kawałek kredy i jednego z wychodzących spytał, ile wytopów

wykonano podczas zmiany. Uzyskawszy tę informację narysował na posadzce wielką cyfrę 6 i

odszedł. Robotnicy zauważyli tę szóstkę i dowiedzieli się od kolegów, że sam szef zapisał w

ten sposób liczbę wytopów poprzed-niej zmiany.

Następnego ranka pracownicy nocnej zmiany starli cyfrę 6, a na jej miejscu narysowali

wielką 7. Gdy do pracy przyszli ludzie z dziennej zmiany stwierdzili, że nie będą gorsi, że

pokażą, na co ich stać. Wzięli się do pracy z entuzjazmem i wychodząc z zakładu wyrysowali

na posadzce olbrzymią dumną liczbę 10. Tak oto sytuacja zaczęła się zmieniać.

W krótkim czasie stalownia, która pod względem wielkości produkcji ciągnęła się w

ogonie, prześcignęła wszystkie tego typu zakłady. Oto jak Schwab wyjaśnił ten mechanizm:

„Gdy zależy nam na wykonaniu czegoś, trzeba rozbudzić współzawodnictwo. Bo przecież nie

chodzi wyłącznie o zarabianie większych pieniędzy, ale i o to, żeby być lepszym od innych".

Idealiści   twierdzą,   że   pobudzając   do   współzawodnictwa   faktycznie   manipulujemy

ludźmi i że instynkty agresywne powinno się raczej tłumić niż podsycać. Jak przekonamy się

dalej, podsycana gniewem agresja rzeczywiście może być niebezpieczna, ale faktem jest, że

zasadniczo człowiek lubi współzawodnictwo. Cecha ta może pomóc robić to, na co inaczej

ów człowiek nigdy by się nie zdobył. W tym miejscu dobrym przykładem są sportowcy.

Każdy sprinter, narciarz lub piłkarz wie, że daje z siebie najwięcej w rywalizacji z innymi.

Właśnie porównanie z innymi, chęć uzyskania lepszego wyniku i wygranej popycha go do

przodu. Stąd wniosek, że rywalizacja szkolna, współzawodnictwo w zakładzie pracy, lista

dziesięciu najlepszych pracowników - to naprawdę wspaniałe bodźce.

Zatem   dziewiąta   zasada   wydobywania   z   ludzi   tego,   co   w   nich   najlepsze,   brzmi

następująco:

POTRZEBĘ   WSPÓŁZAWODNICTWA   WYKORZYSTUJ   W   SPOSÓB

UMIARKOWANY

Dlaczego   „umiarkowany"?   Ponieważ   współzawodnictwo   można   wykorzystywać   w

sposób ograniczony. Kiedy pracowników przesadnie zachęca się do współzawodnictwa, mogą

pomyśleć, że się nimi manipuluje. Ponadto-jeśli u pracowników lub uczniów wyzwoli się zbyt

wiele agresji, zaczną kopać pod sobą dołki. W szkołach o wysokim poziomie rywalizacji

niektórzy uczniowie wykradają książki z półek bibliotecznych tylko po to, by inni nie mogli

osiągnąć dobrych wyników w nauce. Ale nawet takie postępowanie nie pomniejsza wartości

zdrowej rywalizacji, więc powinniśmy stosować metodę porównania osiągnięć, by zachęcać

do większego wysiłku.

LAUREAT NAGRODY NOBLA O RYWALIZACJI

Idealną równowagę współpracy i rywalizacji znajdujemy w pracy Arno A. Penziasa,

który w roku 1978 otrzymał Nagrodę Nobla w dziedzinie fizyki za odkrycie promieniowania

czarnych dziur. Obecnie jest on wiceprezesem wydziału badań w firmie Bell Laboratories.

Rodzina   Penziasa   uniknęła   nazistowskich   prześladowań   Żydów   i   kiedy   przyjechała   do

Nowego Jorku w pierwszym tygodniu stycznia roku 1940, Ameryka była dla niej zupełnie

obcym światem. Ojciec Penziasa był stróżem w budynkach mieszkalnych dzielnicy Bronx,

czyścił   kotłownie   i   palił   w   piecach.   Matka   Penziasa   poszła   do   pracy   w   dzielnicy

specjalizującej się w handlu ubraniami.

Sądzę, że na początku szkoły średniej każdy jest nieszczęśliwy -twierdzi Penzias. - Ja

mówiłem z obcym akcentem i właściwie nie zachowywałem się jak dziecko. Zanim dobrze

opanowałem język, już nie umiałem bawić się z rówieśnikami.

Penzias miał kłopoty z fizyką, ale zdołał wstąpić do City College of New York po

części   dlatego,   że   czesne   było   „odpowiednie",   to   znaczy,   że   nauka   była   darmowa.   Nie

powiodło   mu   się   w   Massachu-setts   Institute   of   Technology,   więc   poszedł   na   Columbia

University, gdzie też ledwie przetrwał.

Oni przyjmowali prawie każdego... Ludzie przychodzili z dyplomem z angielskiego, a

potem nie dawali sobie rady z połową przedmiotów. Studenci oblewali na potęgę, ale nikt

nigdy nie pomyślał, że w ten sposób rujnuje im życie. Ja widziałem to jako mechaniczny,

bezmyślny przemiał ludzkich istot...

Nigdy nie zapomnę pierwszego egzaminu: z optyki u profesora Tow-nesa. Należało

odpowiedzieć na pięć pytań. Zanim doszedłem do piątego, cały byłem   zlany zimnym potem.

Zastanowiłem   się   nad   pierwszymi   czterema   i   na   żadne   nie   potrafiłem   odpowiedzieć.

Przeczytałem piąte. Rozejrzałem się i stwierdziłem, że wszyscy ostro pracują. Zadałem sobie

pytanie:   „Jakie   może   być   prawdopodobieństwo,   że   jestem   najgłupszy   z   całej   grupy?...

"Dostałem pięćdziesiąt cztery punkty, co, jak się później okazało, dało mi drugie miejsce w

grupie. Tak się złożyło, że Townes myślał już o laserach. Więc na egzaminie pytał o rzeczy,

które jego interesowały.

Penzias twierdzi, że z trudem skończył studia:

Byłem dobry w dwóch rzeczach. Przede wszystkim udawało mi się wymyślać różne

mechanizmy w kategoriach mechanicznych i budować je, a poza tym, i to zostało mi  do

dzisiaj,   potrafiłem   znosić   cierpienia.   Dzięki   tym   dwóm   rzeczom   przebrnąłem   przez

uniwersytet.

Czy Penzias otrzymałby Nagrodę Nobla, gdyby nie umiał wytrwać mimo cierpień w

tak znanej z rywalizacji  uczelni, jaką jest  Columbia?  Oczywiście, trudno powiedzieć, ale

teraz, gdy kieruje  działem  badawczym, z  pewnością nie  rezygnuje ze współzawodnictwa.

„Nikt mi nie wyznacza liczby patentów, jakie mam zgłosić - powiada. - Ale zewsząd napiera

konkurencja. Japończycy prowadzą z nami wyścig, ale istnieje również presja wewnętrzna,

żeby   jak   najszybciej   pomóc   ludziom   pracującym   nad   falami   świetlnymi,   terminalami   i

wszystkim   innym.   Ja   sam   wyznaczam   sobie   normy   i   podobnie   postępuję   względem

wszystkich ludzi".

Dla   ludzi   o  dużej   motywacji   rywalizacja   jest  czynnikiem   bardzo   ważnym.  Sztuka

polega tylko na tym, żeby odpowiednio ją wykorzystywać.

GDY PORÓWNANIE ODBIJA SIĘ RYKOSZETEM

Porównania dokonuje się albo wtedy, gdy chce się krytykować, albo gdy pragnie się

inspirować. Oto przykład błędnego zastosowania tej metody. Żona mówi do męża: „Skoro

Jack przez  cały dzień ciężko pracuje i nie jest zbyt zmęczony, żeby pomalować dom, to

dlaczego ty nie możesz?" Wielu z nas doświadczyło takiego podejścia na własnej skórze. Na

przykład   rodzice   mówili:   „Dlaczego   nie   możesz   mieć   takich   dobrych   stopni   jak   twoja

siostra?"   Tego   rodzaju   negatywne   stwierdzenia   podcinają   człowiekowi   skrzydła,   zamiast

dodawać mu sił. Dobre porównanie brzmi tak: „Wiesz, Tom, gdy widzę, co sąsiedzi zrobili ze

swoim  podwórkiem,  to aż   chce mi  się wyjść i  zrobić to  samo  z  naszym. Co ty na to?"

Podobnie w przedsiębiorstwie - osiągnięcia innych ludzi  mogą być wspaniałym bodźcem.

Trzeba   tylko   pamiętać,   że   nie   chcemy   poniżać,   lecz   inspirować,   kiedy   przekazujemy

wiadomość: skoro inni potrafią, my też potrafimy. Stara zasada gromadzenia funduszy polega

na tym, że wpływ finansowy działa w dół. Innymi słowy: w dobrze prowadzonej kampanii

najpierw zwracamy się o datki do najmożniejszych donatorów, a potem prosimy ich, żeby

zwrócili się z podobną prośbą do swoich znajomych. Ci znajomi być może nie będą w stanie

dać tyle samo, ale gdy zwróci się do nich hojny darczyńca, z pewnością głębiej sięgną do

kieszeni. Tu też w grę wchodzi stary, zdrowy instynkt rywalizacji. Na ogół człowiek robi

mniej niż może, dopóki ktoś inny nie wskaże mu większych możliwości.

GNIEW JAKO ELEMENT MOTYWACJI

Zajmiemy się teraz uczuciem, które jest obce rywalizacji, ale jednocześnie jest jakby

jej   przedłużeniem.   Mam   na   myśli   gniew.   W   tym   miejscu   idealiści   zapewne   znowu

zaprotestują   mówiąc:   żeby   inspirować   ludzi,   trzeba   się   odwoływać   do   instynktów

pozytywnych.   Tymczasem   dobry   inspirator   wykorzystuje   również   gniew.   Dlaczego?

Ponieważ ukryte głęboko olbrzymie możliwości ujawniają się dopiero wtedy, gdy człowiek

wpada w gniew. Marcin Luter powiedział tak:

Gdy jestem zły, potrafię pisać, modlić się i glosie kazania. Wtedy mój temperament się

ożywia, wyostrza się rozumienie świata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieś znikają.

Odrobina   słusznego   oburzenia   potrafi   wydobyć   z   narodu   wszystko   to,   co   w   nim

najlepsze. Stany Zjednoczone Ameryki Północnej powstały wtedy, gdy pięćdziesięciu sześciu

patriotów   tak   bardzo   się   zezłościło,   że   podpisali   Deklarację   Niepodległości.   Amerykanie

wylądowali   na   Księżycu,  ponieważ   się   wściekli,   że   z   powodu   sputnika   spadli   na   drugie

miejsce w podboju kosmosu.

Tę  zasadę motywacji  doskonale   ilustruje   sposób,  w jaki  Lee  lacoc-ca wykorzystał

„The   Wall   Street   Journal".   W   roku   1979   w   artykule   wstępnym   ostro   skrytykowano

zarządzanie w firmie Chrysler, a na zakończenie dodano, że tej prawie bankrutującej firmie

powinno pozwolić się „umrzeć z godnością".

To   zdanie   przyniosło   wiele   korzyści.   lacocca   sprytnie   odwrócił   wszystko   o   sto

osiemdziesiąt   stopni   i   wzbudził   współczucie   dla   swojej   firmy.  Oto   fragmenty  kilku   jego

przemówień:

„  The  Wall  Street   Journal"  radził   mi,  żebym  pozwolił  firmie   Chrysler „umrzeć   z

godnością". Tak, byliśmy zrujnowani. Nasze fabryki przypominały muzea przemysłowe. Na

placach składowych stało pełno nie sprzedanych samochodów.

Wściekłem się... Wściekli się moi koledzy w Highland Park. Wściekły się dziesiątki

tysięcy ludzi pracujących w całym kraju dla Chryslera. Nasze związki zawodowe, dostawcy i

pożyczkodawcy też się wściekli. Wściekliśmy się tak bardzo, że zebraliśmy się, omówiliśmy

wszystko, wzięliśmy razem do roboty i ustaliliśmy, co w firmie Chrysler jest niewłaściwe.

Podwoiliśmy produktywność, odmłodziliśmy fabryki, zmniejszyliśmy koszty własne.

Zaczęliśmy   produkować   samochody   i   furgonetki   najwyższej   jakości   w   Ameryce.   Krótko

mówiąc, odwróciliśmy bieg spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i zarabiamy dużo

pieniędzy... Ta opowieść ma swój morał. Gdy Amerykanie wpadają w złość, potrafią dokonać

cudów. Uważam, że dobrze pokierowany gniew mógłby zmienić prawie wszystko to, co jest

dziś w Ameryce złe.

Nieliczni spośród słuchających potrafili powstrzymać wzruszenie, gdyż takie słowa

powodują, że chce się pomagać słabszym.

KIEDY GNIEW JEST SŁUSZNY

Czy według Biblii gniew jest czymś złym? W Starym Testamencie hebrajskie słowa,

które przełożono jako „gniew" lub „zagniewany", pojawiają się około 450 razy, z czego w

przybliżeniu 370 dotyczy gniewu Bożego. Chrystus pałał gniewem do uczonych w piśmie i

faryzeuszy, a samo Pismo Święte przedstawia życie jako jedną wielką wojnę: zmagamy się z

siłami zła, zasadami i mocą ciemności.

Dobry inspirator wykorzystuje wszystkie możliwe uczucia, żeby poruszyć słuchaczy, i

z pewnością gniew jest jednym z nich. Amerykański pisarz Mark Twain mawiał, że gdy chce

się panować nad tłumem, trzeba mu schlebiać lub wymyślać. I rzeczywiście, wszyscy dobrzy

mówcy, jak choćby trenerzy sportowi, czasami gniewają się na swoich podwładnych. Nie

mówiąc o tym, że czasem wzbudzają gniew, jak to uczynił lacocca w swoim przemówieniu na

temat krytyki w „The Wall Street Journal".

KORZYŚCI PŁYNĄCE Z POSIADANIA WSPÓLNEGO WROGA

Odwoływanie się do gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jedną rolę: przyciąga

ludzi do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzają się kłótnie między rodzeństwem, ale

kiedy dziecko zostanie skrytykowane przez kogoś z zewnątrz i sprawę tę poruszy się w domu,

natychmiast   pojawia   się   swoista   jedność.   Podobnie   wspólnota,   w   której   trwają   walki

wewnętrzne,   potrafi   szybko   zapomnieć   o   różnicach   poglądów,   jeśli   dostanie   bodziec   do

prowadzenia walki ze wspólnym wrogiem.

W   rzeczywistości   religijność   stanowi   interesujący  przykład,   na   podstawie   którego

można   obserwować   powstawanie   i   niszczenie   nastrojów   grupowych.   I   chociaż   prawie

wszystkie religie mówią o miłości, nigdy nie widziałem grupy wyznaniowej, w której nie

byłoby przekonania, że musi walczyć z jakimś wspólnym wrogiem. Przeciwnicy mogą być

różni dla różnych wyznań, ale wydaje się, że ważne jest to, by znaleźć kogoś, komu trzeba się

wspólnie przeciwstawić.

POZBAWIONE SKRUPUŁÓW ODWOŁYWANIE SIĘ DO GNIEWU

Nie   możemy   przeoczyć   faktu,   że   spece   o'd   propagandy   potrafią   rozniecić   ogień

nienawiści   do   strasznych   rozmiarów   i   że   wojny   i   samosądy   też   są   rezultatem   działania

grupowego   gniewu.   Hitler   wyzwolił   niesłychaną  energię,   zjednoczył   ludzi,   wykorzystując

Żydów   jako   kozła   ofiarnego.   A   kiedy   Jim   Jones   przekonał   912   osób   do   grupowego

samobójstwa,   dokonał   tego   dzięki   stworzeniu   paranoi-dalnego,   iluzorycznego   świata

nienawiści. Oba te wydarzenia ilustrują, do czego może doprowadzić odwoływanie się do

gniewu.

Nie chcąc dopuścić do podobnych działań, musimy bardzo  ostrożnie  apelować do

instynktu rywalizacji i uważnie wybierać wrogów. W gniewie nie ma nic złego, jeśli jest

skierowany   na   właściwy   obiekt:   okrucieństwo,   egoizm,   manipulację,   zadawanie   bólu

bezbronnym ofiarom. W naszym świecie jest wiele niesprawiedliwości, wiele zła, które trzeba

naprawić, oraz mnóstwo złych ludzi, którym należy się przeciwstawiać - ale trzeba to robić

bez wzbudzania niepotrzebnej nienawiści.

Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany

Zadziwiające, ile ludzie potrafią zrobić, gdy nie przejmują się tym, komu przypisze się

zasługę.

Sandra Swinney

CO ROBIĆ, BY LUDZIE CHCIELI ZE SOBĄ WSPÓŁPRACOWAĆ

Musimy zająć się teraz nieco trudniejszym tematem - nastrojami w grupie ludzi.

Jaka cecha przywódcy decyduje, że jego grupa lub rodzina zawsze posiada wspaniały

esprit de corps, a jej członkowie czują się mocno ze sobą związani? I dlaczego niektórzy

potrafią   inspirować   pojedynczych   ludzi,   ale   gdy   wezmą   się   do   kierowania   grupą,

doprowadzają do rozłamu i sporów, aż w końcu grupa nie jest w stanie niczego dokonać?

Dobrym przywódcą może być człowiek, który zna prawa rządzące nastrojami grupy.

Dobra atmosfera w grupie nie tylko pozwala na zakończenie pracy o wiele szybciej, ale i

przyciąga   nowych   członków.   Najlepsze   parafie   są   kierowane   nie   przez   duchownych

posiadających   magnetyczną   osobowość,   ale   przez   tych,   którzy   potrafią   stworzyć   pełną

entuzjazmu, spójną wspólnotę. Wówczas ludzi przyciąga nie tyle sam przywódca, co raczej

panujące   w  grupie   uczucia   i  nastrój.  Dobry przywódca  pobudza   wierność  i   więź   między

członkami grupy.

Zatem   dziesiąta   zasada   wydobywania   z   ludzi   tego,   co   w   nich   najlepsze,   brzmi

następująco:

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ

Organizatorzy   dobrze   działających   grup   wykorzystują   podstawową   cechę   ludzkiej

osobowości: prawie każdy człowiek najlepiej funkcjonuje w towarzystwie co najmniej jeszcze

jednej osoby. Spójrzmy, na przykład, jak mąż i żona dodają sobie otuchy, jak sobie wzajemnie

pomagają. Pisanie to najcięższa praca, z jaką miałem do tej pory do czynienia, i dosłownie nie

wytrwałbym   w   tym   zawodzie,   gdyby   nie   moja   żona   Diana.   Niniejszy   rozdział   piszę   w

benedyktyńskim klasztorze św. Andrzeja, oddalonym o osiemdziesiąt mil od mojego domu w

Los Angeles. Kilka dni samotności to dobra okazja do pracy, ale nie pisałoby mi się tak

dobrze w środku nocy, gdyby nie uczucie ścisłego związku między mną a moją żoną, śpiącą

teraz w naszym łóżku. Ona została tam nie dlatego, że lubi samotność - po prostu wie, że

jeszcze   w   tym   tygodniu   muszę   skończyć   ten   rozdział.   W   tamtych   latach,   gdy   wydawcy

odrzucali moje oferty, już dawno bym zrezygnował, gdyby nie radosna, pogodna pewność,

jaką Diana okazywała mi przez cały czas.

Człowiek samotny rzadko potrafi sobie poradzić z przeciwnościa-mi, ale dwoje ludzi

to już coś zupełnie innego! Jeśli znajdziesz  jedną osobę, która przyłączy się do ciebie w

twoich dążeniach, to nie podwoisz swoich możliwości, a zwielokrotnisz je.

Z   tym   samym   zjawiskiem   mamy   do   czynienia   przy   zrzucaniu   nadwagi,   leczenia

alkoholizmu lub nauce języków obcych: w mnogości siła. Przynależność do grupy wzmacnia

postanowienia i nadaje człowiekowi siłę wystarczającą do pokonania przeszkód.

Potrzeba poczucia przynależności

Potrzeba   poczucia   przynależności   to   jedna   z   podstawowych   potrzeb   każdego

człowieka. Każdy chce należeć do jakiejś grupy, w której będzie znany i akceptowany, gdzie

inni będą wobec niego lojalni, kiedy będzie w kłopotach. W ten sposób odzywa się instynkt

społeczny.   Funkcjonuje   on   idealnie   w   rodzinach,   których   członkowie   wszystko   sobie

wybaczają.

Lojalność działa podobnie w grupie pracowników. Ludzie zostają w starym miejscu

pracy, nawet gdy gdzie indziej mogliby zarobić więcej, ponieważ tu pracodawca zaspokaja tę

potrzebę - potrzebę poczucia przynależności. Niektórzy twierdzą, że każdy może być wierny

swojej firmie. Tak jednak nie jest. Być może bywało tak dawniej, ale to też jest wątpliwe. Bo

czy można być lojalnym wobec firmy? Przecież tu chodzi o związek z pewną grupą ludzi, z

którymi   się   pracowało,   stworzonymi   tradycjami   jakości   oraz   młodszymi   pracownikami,

których przyszłość zależy od tego, co wszyscy razem zbudują.

W dalszym ciągu omówimy sobie różne cechy firm, w których związki międzyludzkie

stoją na wysokim poziomie rozwoju.

KONTROLA JAKOŚCI

W   najlepszych   grupach   ludzie   są   odpowiedzialni   za   własne   normy.   Przywódcy

nieudolni zajmują się wyłącznie kontrolą jakości i na tym polega ich błąd. Dobry przywódca

zachęca swoich podwładnych, żeby czuli się odpowiedzialni za swoje działania.

Oto przykład z przemysłu. Kilka lat temu pewien znajomy kupił odlewnię.

Wśród   pracowników   -powiedział   -   znalazłem   grupę   starych   speców.   To   była

zamknięta, dość odizolowana od reszty pracowników grupa, która jednak zawsze pracowała

najlepiej. Gdy ludzie ci siadali razem przy kawie, pokazywali sobie wyniki swojej pracy,

krytykowali to, co było zrobione źle, i podziwiali to, co było zrobione dobrze.

Nie wtrącałem się w ich układy, ponieważ widziałem, że byli dumni ze swojej pracy.

Byli dumni z pracy w grupie tak bardzo, że nie dopuszczali, by którykolwiek z jej członków

doznał   niepowodzenia.   W   konsekwencji   dzięki   tej   wewnętrznej   rywalizacji   i   lojalności

wszyscy lepiej pracowali.

Właściciel dowiedział się czegoś niezwykle cennego: trzeba pozwalać, żeby nastroje

panujące w grupie wyręczały przywódcę w pracy.

A teraz przedstawię działanie tej samej zasady w rodzinie. Podczas pewnego przyjęcia

siedziałem obok czarującej kobiety, której szóstka dzieci studiowała na takich uczelniach jak

Harvard, Stanford i Wel-lesley. Wszystkim dobrze szło. Zapytałem, w jaki sposób udało jej

się to osiągnąć.

Wszyscy pytają mnie o to samo — uśmiechnęła się — a tymczasem ja chyba nie

robiłam nic nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiałam, żeby odrabiali lekcje, nie beształam,

gdy  wracali   ze   szkoły  ze   słabymi   ocenami.   Wydawało   się,   że   oni   sami   siebie   inspirują.

Pamiętam, że pewnego dnia jedna z córek wróciła ze szkoły z gorszym świadectwem, niż

można było oczekiwać. Nic nie powiedziałam i odłożyłam świadectwo na kuchenny kredens.

Lecz kiedy wrócił do domu jej starszy brat, obejrzał świadectwo, poszedł do niej do pokoju i

solidnie   nakładł   jej   do   głowy.   Nie   wiem,   dokładnie   co   powiedział,   ale   między   innymi

przekonał ją o istnieniu pewnych norm rodzinnych, do których powinna się stosować, i dodał,

że   jeśli   nie   będzie   miała   dobrych  wyników,   wszyscy  na   tym  ucierpią.   To   przemówienie

musiało być bardzo dramatyczne, bo córka szybko poprawiła oceny. Zadzierała głowę, by

spojrzeć bratu w twarz, i kochała go tak bardzo, że gotowa była zrobić wszystko, by nie

stracić jego względów.

Tamta matka zrobiła dokładnie to, co powinien robić dobry przywódca: stworzyła w

rodzinie grupowe poczucie odpowiedzialności za doskonałość w działaniu, a potem pozwoliła

ją zachować.

JEDEN ZA WSZYSTKICH, WSZYSCY ZA JEDNEGO

W grupach, w których ludzie są mocno ze sobą zżyci, każdy wie, że przywódca na

pierwszym miejscu stawia dobro grupy. Gdy człowiek ma podjąć decyzję o przyłączeniu się

do   jakiejś   organizacji,   zadaje   sobie   jedno   pytanie:   Czy  przywódca  myśli   tylko  o   sobie   i

wzbudza entuzjazm członków grupy, żeby osiągnąć własne cele, czy też chce, żeby wszyscy

czerpali korzyści?

W  firmach  stosujących politykę maksymalnego zysku i  minimalnej  troski o ludzi,

nowi pracownicy szybko to zauważają i zaczynają sabotować poczynania zarządu, nie mówiąc

o tym, że codziennie wynoszą w kieszeniach różne dobra. Dla kontrastu powiedzmy sobie, jak

postępował   Andrew   Carnegie.   Wyznawał   on   następującą   zasadę:   „nikt   nie   może   się

wzbogacić, jeśli jednocześnie nie pomoże wzbogacić się innym". Wychodząc z tego założenia

stworzył  organizaqę,   która   dzięki  panującym  w  niej   stosunkom   rzeczywiście   uczyniła  go

bogatym.  Przekonując  ludzi,  że   w ich działaniu  stosuje   się  zasadę „jeden za   wszystkich,

wszyscy za jednego", można wyzwolić w nich olbrzymią energię.

Jean Riboud, prezes międzynarodowej spółki Schlumberger, uważa, że w dzisiejszym

świecie trzeba „spowodować, by ludzie uwierzyli, że będą czerpać korzyści pomagając tobie".

Oczywiście   takie   postępowanie   może   się   zmienić   w   manipulację,   kiedy   zaczniemy

przekonywać ludzi, że pomagają nam dla własnej korzyści, podczas gdy wcale tak nie będzie.

Z drugiej strony, jeśli wierzymy w przedsięwzięcie i pracujemy dla osiągnięcia ostatecznego

celu, jeśli chcemy dzielić się z ludźmi naszymi zyskami, to powinniśmy bez przerwy im to

powtarzać.

Ta sama zasada funkcjonuje w rodzinie. Jeśli dzieci są przekonane, że panujące w

rodzinie zasady wymyślono wyłącznie dla wygody rodziców, to nie będzie mowy o żadnej

motywacji. Córka może być zdania, że matka nalega na pewien sposób zachowania, bo nie

chce czuć się skrępowana przed znajomymi. Ale jeśli dzieci uda się przekonać, że rodzina

istnieje dla korzyści wszystkich jej członków i że ustalone zasady pozwolą wszystkim dobrze

funkcjonować - to będą okazywać tym zasadom więcej zrozumienia. Większość ludzi potrafi

tolerować   silne   przywództwo,   nawet   przywództwo   autokratyczne,   dopóki   wiadomo,   że

przywódca ma na względzie dobro ogólne.

W   książce   American   Caesar   (Amerykański   Cezar)   William   Manchester   analizuje

lojalność, jaką podczas pierwszej wojny światowej podwładni darzyli pułkownika Douglasa

MacArthura. Gdy wojna się skończyła, okazało się, że MacArthura uhonorowano siedmioma

Srebrnymi Gwiazdami, dwoma Krzyżami Zasługi i Medalem Zasługi. To zrozumiałe, że tyle

odznaczeń otrzymał dzięki własnej odwadze, ale trzeba przyznać, że zaowocowała tu również

umiejętność pozyskiwania lojalności ze strony oddziałów. Jak on tego dokonał? Oto co na ten

temat mówi William Manchester:  „Jeśli  chodzi o wiek, był bliżej żołnierzy niż pozostali

członkowie dowództwa, dzielił trudy i niebezpieczeństwa swoich żołnierzy i okazywał im

podziw".

Ostatnie słowa są najważniejsze - „Okazywał im podziw". Pomijając egocentryzm i

pewną   chwiejność   emocjonalną,   MacArthur   miał   jedną   niezaprzeczalną   zaletę,   która

dodawała żołnierzom sił:  on naprawdę się o nich troszczył. W grupie o silnej motywacji

ludzie  wiedzą,  że   przywódca  jest  z   nimi  związany emocjonalnie  i  że  będzie   wobec  nich

lojalny do samego końca.

OBIETNICE

UCZCIWOŚĆ

W Centrum Twórczego Przywództwa (Center for Creative Lea-dership) w Greensboro

w   Północnej   Karolinie   przebadano   dwudziestu   jeden   dyrektorów,   ludzi,   którzy   ponieśli

porażkę. Wydawało się, że zajdą wyżej, lecz gdy osiągnęli pewien szczebel kariery, zostali

zwolnieni z pracy lub zmuszeni do przejścia na wcześniejszą emeryturę. Porównano ich z

dwudziestoma innymi ludźmi, którzy doszli na sam szczyt.

Naukowcy stwierdzili, że grupy te były do siebie bardzo podobne. Każdy z badanych

odznaczał się dużą siłą i każdy miał jedną lub więcej znaczących słabości. Stąd wniosek, że

człowiek może popełniać wiele błędów, może mieć pewne słabości, a jednak osiąga sukces.

Dopiero bliższe badania wykazały, że do upadku zawsze prowadził ten sam błąd. Określono

go   mianem   „niewybaczalnego   grzechu   -   poderwaniem   zaufania".   Zaufanie   znaczy   tu

zgodność i przewidy-walność, coś, co się tworzy na przestrzeni czasu. Przywódca powinien

więc postępować według zasady: „Zrobię dokładnie to, co mówię, i dokładnie wtedy, kiedy

obiecuję. Jeśli zmienię zamiar, powiadomię was wystarczająco wcześnie, żeby moje działania

w żaden sposób wam nie zaszkodziły".

Niektórzy z nas obiecują za dużo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza

droga   do   demoralizacji   grupy.   Gdy   Renę   McPhersona,   jednego   z   dyrektorów   w   Dana

Corporation, zapytano o źródło sukcesu jego firmy, powiedział: „Sposób traktowania jednego

pracownika bacznie obserwują inni. Na podstawie tych danych decydują, czy mogą zaufać

tobie   i   twojej   firmie".   Od   tego   nie   ma   żadnych   wyjątków,   nawet   w   dużych

przedsiębiorstwach. Jeden błąd natychmiast niszczy morale całej grupy. Jak mówi McPherson

-każdy przygląda się, jak traktujesz pracowników, z założeniem, że zostanie potraktowany tak

samo.

Podobnie jest w rodzinie. Jeśli ojciec obieca synowi, że kupi mu samochód, gdy ten

skończy siedemnaście lat, a potem nie dotrzyma słowa, to nie tylko niszczy zaufanie chłopca,

ale i ducha całej rodziny - przecież wszyscy jej członkowie są świadkami tej zdrady. Dlatego

musimy się starać przekonywać innych, że dotrzymamy danego słowa. W przeciwnym razie

ludzie stracą entuzjazm.

Innym demoralizującym działaniem jest niesprawiedliwe rozdzielanie nagród. Wiele

badań przeprowadzono nad teorią sprawiedliwości, którą instynktownie zna każdy przywódca.

Gdy ludzie poczują, że innych nagradza się inaczej, ich motywacja rozpada się w proch.

W   roku   1972   socjologowie   Schmitt   i   Marwell   przeprowadzili   interesujące   studia.

Wybrano po dwóch pracowników, składając im dwie oferty. Mogli pracować oddzielnie i

zarobić mniej pieniędzy albo razem i zarobić więcej. Tylko że w tym drugim przypadku jeden

miał   zarabiać   więcej   niż   drugi   za   tę   samą   pracę.   Okazało   się,   że   40%   pracowników

postanowiło   pracować   za   mniejsze   wynagrodzenie   raczej   niż   akceptować   postawione   na

głowie zasady wynagradzania.

Badania te uzmysłowiły nam wielką potrzebę uczciwego traktowania pracowników.

Być może właśnie dlatego tak zwane wynagradzanie za zasługi nie jest w Ameryce

sposobem rozwiązania problemów szkolnictwa. Nie da się inspirująco wpływać na ludzi, gdy

15% nauczycieli określi się mianem „pedagoga doskonałego". W ich przypadku być może

motywacja trochę się polepszy, ale co się stanie z resztą nauczycieli?  Pomyślmy, że ktoś

przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartość każdego pracownika, 15% ludzi wykonujących

taką samą pracę uznaje za „doskonałych" i daje im dwudziestopięcioprocentową podwyżkę?

Czy produktywność się powiększy, czy zmniejszy? Sądzę, że to jest pytanie retoryczne.

Ekonomista Lester C. Thurow opowiada o tym, jak wykładał na wydziałach ekonomii

na dwóch różnych uniwersytetach. Obie uczelnie słynęły z badań naukowych, ale jeśli chodzi

o jakość nauczania, jedna miała dobrą sławę, podczas gdy drugą uważano za słabą. Różnice

wynagrodzeń były właściwie nieistotne. „W jednej uczelni - stwierdził Thurow - nauczanie

stało na dobrym poziomie, ponieważ powstał w niej swoisty etos społeczny i przekonanie, że

dobre nauczanie jest obowiązkiem najważniejszym i że ze strony współpracowników spotyka

się ono z wielkim szacunkiem".

Cały   ten   etos   ległby   w   gruzach,   gdyby   wykładowców   zaczęto   traktować

niesprawiedliwie.

Z   tych   samych   powodów   „mili   faceci"   często   są   kiepskimi   szefami.   Jeśli   dla

niektórych ludzi nagina się ustalone zasady - wprowadza się zamieszanie i niszczy morale.

Jeśli będziesz chciał zachowywać dobre stosunki ze wszystkimi i jednocześnie czynił wyjątki

od ustalonych zasad, ludzie dojdą do wniosku, że bardziej troszczysz się o dobro pewnych

osób niż całej grupy. A to prowadzi do pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji

- uczciwości.

OCHRONA INDYWIDUALNOŚCI

Inny   jeszcze   składnik   utrzymywania   dobrego   ducha   zespołu   wiąże   się   ściśle   z

omówionym powyżej: członkowie grupy muszą wiedzieć, że nigdy się w niej nie zagubią.

Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem. Człowiek chętnie przyłącza się do grupy, kiedy

jest pewien, że przywódca będzie cenił jego indywidualność. Kolekty-wizm przeraża, jeśli się

myśli, że dla dobra grupy z niektórych jej członków będzie można zrezygnować.

Kiedy A. W. Clausen był dyrektorem Bank of America, dziennikarz z „The Harvard

Business Review" spytał go, jak wyglądała jego droga od zwykłego urzędnika do dyrektora.

Podczas wywiadu Clausen z ciepłymi uczuciami opowiadał o kolegach z firmy, o starszych

urzędnikach, od których uczył się zawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne

było, że dla tego człowieka ludzie byli ważni.

Po zakończeniu wywiadu Clausen dał przykład. Chodziło o jednego z kierowników,

wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku. Pracował w firmie od dwudziestu pięciu lat

i nagle przestał dawać sobie radę. Ogień zapału zgasł i mężczyzna ten dużo czasu spędzał w

domu na zwolnieniach lekarskich. Przełożeni doszli do wniosku, że zabrakło mu elementu

wyzwania, więc przenieśli go do innego, bardzo aktywnie działającego działu. Po miesiącu

stare nawyki wróciły. Nie pamiętał klientów, których obsługiwał poprzedniego dnia i często

wcześniej kończył pracę z powodu bólu w klatce piersiowej.

Szef   oddziału   zapytał   go,   czy   przypadkiem   dolegliwości   nie   mają   podłoża

psychosomatycznego. „Tak, z pewnością - odparł. - Miewam naprawdę silne bóle, ale lekarze

niczego   nie   znajdują".   Wtedy   przełożeni   zaproponowali   mu   stanowisko   mniej

odpowiedzialne, mniej stresujące, na którym jednak straciłby swój tytuł. „Nie poradziłbym

sobie" - odpowiedział, a jego szef dodał: „Nie winie pana. Ja na pewno też".

W  wielu  firmach  w  takiej   sytuacji  pracownik  zostałby  zwolniony,  ale  w  Bank  of

America jest inaczej. Dalsze dochodzenie wykazało, że człowiek ten znajdował motywację

tylko wtedy, gdy wieczorem pracował dla pewnej organizacji charytatywnej. Żona szykowała

mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka następnych godzin z zapałem pogrążał się w innym,

przyjemnym dla niego zajęciu. Trzeba oddać sprawiedliwość kierownictwu banku, że jego

urzędnicy   przyjrzeli   się   tej   ochotniczej   pracy,   żeby   stwierdzić,   co   tak   pociągało   ich

pracownika i wreszcie  znaleźli  podobne stanowisko w banku. W końcu po dwóch latach

człowiek ten znalazł się na właściwym stanowisku, szczęśliwy i bardzo produktywny. „To

było wspaniałe doświadczenie — powiedział szef oddziału. — Obserwowałem, jak ktoś tak

bardzo sobą rozczarowany stanął twarzą w twarz z przeszkodą i pokonał ją. My wszyscy

przez to przeszliśmy. Prawdę mówiąc - to było cudowne". Grupa Clausena wiedziała, że jeśli

uda się uratować tego jednego człowieka, to następstwa będą dotyczyły nie tylko jego osoby.

Bowiem   inni   pracownicy   przyglądają   się,   bo   chcą   wiedzieć,   czy   dla   firmy   pojedynczy

człowiek naprawdę się liczy.

ZABAWA

Ostatnią cechą grup o wysokim morale jest to, że ich członkowie dobrze się ze sobą

czują. Jakże często rodzic lub przywódca upomina: „No, dobrze, dość zabawy, bierzemy się

do roboty", podczas gdy najwięcej dobrego można zrobić właśnie podczas dobrej zabawy.

Thomas   A.   Edison   otrzymał   kiedyś   list   od   pewnego   poważnego   posiadacza   akcji.

„Wiceprezesowi waszej firmy — napisał tamten — brakuje poczucia godności, jeśli chodzi, o

jego stanowisko i związek z panem. Słyszałem, że jego śmiechy słychać w całym biurze".

Edison przekazał list wiceprezesowi razem z obrazkiem przedstawiającym śmiejącego

się, wesołego mnicha. „Powieście ten obraz na korytarzu — napisał. — Niech patrzy na niego

każdy   pracownik   biura.   Niech   ten   obraz   stale   przypomina,   że   dobre   interesy   robi   się

wyłącznie wtedy, gdy ma się dobre poczucie humoru i wsparcie innych ludzi".

Udzielałem   kiedyś   wywiadu   pewnemu   komitetowi,   którego   członkowie   śmiali   się

częściej niż  jakakolwiek inna grupa, z jaką miałem do czynienia. Ludzie ci spotykali się

przynajmniej raz w tygodniu na długie posiedzenia i chociaż grupa składała się z bardzo

różnych   osobowości,   wszyscy   pracowali   z   wielkim   .entuzjazmem   i   przy   minimalnych

tarciach.   Pomyślałem,   że   ich   tajemnica   tkwi   właśnie   w   śmiechu.   Przewodniczący   Harry

Griffin od samego początku kształtował swoją grupę zgodnie z następującą filozofią: „Zanim

skończymy tę pracę, będziemy musieli spędzić ze sobą setki godzin. Możemy zacisnąć zęby i

skończyć jak najszybciej, nie pozwalając sobie na żarty. Możemy jednak postanowić, że na

każdym spotkaniu   będziemy się  dobrze  bawili.  Ja   głosuję  za   tym  drugim  wariantem".  A

przecież nie chodziło o marnowanie czasu, lecz o to, by na spotkaniach było dużo śmiechu.

Ludzie żartowali i w rezultacie powstał wspaniały esprit de corps, a to z kolei pozwoliło im na

zakończenie pracy kilka miesięcy wcześniej, niż się spodziewali.

Ludzie nigdy nie śmieją się tak dużo, jak by chcieli, ani nie bawią się tyle, ile chcą.

Jeśli więc potrafisz tak pokierować swoją klasą, drużyną czy komitetem, że często będzie tam

rozbrzmiewał śmiech, to inni z radością będą się do was przyłączać.

Zostaliśmy stworzeni do żartów i zabawy. Annę Sullivan była dla Helen Keller srogą

nauczycielką. W jaki sposób dokonała tak wiele z tak porywczą uczennicą? Po części dzięki

temu, że umiała łączyć śmiech i zabawę z rygorami wspólnej nauki i pracy. Gdy tylko Sulli-

van nauczyła Helen przekazywać palcami słowa, od razu nauczyła ją bawić się nimi.

Nie śmiałam się, odkąd opuchłam - mówi panna Keller. - Pewnego dnia Ann weszła

do pokoju śmiejąc się wesoło. Położyła moją dłoń na swojej twarzy i powiedziała „ śmiech " i

tak   zaczęła   mnie   łaskotać,   że   mój   rechot   przeraził   całą   rodzinę.   Potem   nauczyła   mnie

swawolić, dopasowując odpowiednie słowo do każdej czynności. Po kilku dniach byłam już

innym   dzieckiem,   odkrywałam   nowe   rzeczy   dzięki   magii   mówiących   palców   mojej

nauczycielki.

ETAPY BUDOWANIA ESPRIT DE CORPS

Do   tej   pory   omówiliśmy   cechy   charakterystyczne   dla   najlepszych   grup:   kontrolę

jakości, wzajemną lojalność, uczciwość, sprawiedliwość, pewność, że członków ocenia się

indywidualnie, oraz zabawę. Teraz zajmiemy się niektórymi technikami,  które przywódca

może wykorzystywać, by pobudzać ducha zespołu.

1.   Nagradzaj   współpracę.   Bywa   tak,   że   chociaż   czasem   człowiek   jest   w   grupie

pracowników osiągających dobre wyniki, sam niewiele z tego ma. Ale gdy storpeduje sukces

innych,   żeby   podkreślić   własne   osiągnięcia,   będą   go   chwalić.   Taka   polityka   zachęca   do

kopania dołków pod innymi i psuje morale. Jeżeli w firmie są same primadonny, nad którymi

wszyscy   się   rozczulają,   to   organizacja   będzie   produkowała   ich   coraz   więcej.   Ale   jeśli

nagradza się ludzi pracujących zespołowo, to organizacja będzie funkcjonowała na zasadach

współpracy.

2.   Odpowiedzialnością   za   morale   grupy  obarczaj   samą   grupę.   Presja   rówieśników

zawsze   działa   o   wiele   skuteczniej   niż   naciski   wywierane   z   góry,   więc   przekaż   dobitnie

członkom   swojego   komitetu   lub   rodziny,   że   do   ich   zadań   należy   również   tworzenie

odpowiedniego nastroju. W ten sposób każdy będzie odpowiedzialny za utrzymanie ducha

grupy na odpowiednim poziomie. Krótko  mówiąc, w ten sposób uczysz ich inspirowania

innych ludzi.

3. Planuj wspólne wyjazdy. Gdy grupa ludzi opuszcza swoje codzienne otoczenie,

dzieją się z nią dziwne rzeczy. Ludzie stają się bardziej twórczy, bardziej otwarci na nowe

pomysły i dość szybko łączą się silnymi więzami. A zatem dobry przywódca często spędza ze

swoją grupą dzień czy dwa gdzieś, gdzie ich stosunki  mogą się zacieśnić, nie zagrożone

codzienną rutyną. Często opowiadam o prawnikach lub księgowych, którzy dzięki mądrej

polityce   swojej   firmy   organizują   seminaria   w   miejscowościach   wypoczynkowych   i   tam

omawiają  wspólne   cele   i  problemy. Kiedy firma   handlowa  chce   ze  swoich  pracowników

stworzyć entuzjastycznie nastawioną grupę, zaprasza ich na spotkanie do jakiegoś hotelu.

Ludzie porównują notatki, biorą udział w różnych sesjach i odkrywają koleżeństwo, które w

zwykłych kontaktach w pracy po prostu nie występuje.

4.   Porozumienie   musi   mieć   wielką   wartość.   Najczęściej   grupa   dzieli   się   i   ludzie

zaczynają ze sobą walczyć z powodu drobnych nieporozumień, które z czasem zmieniają się

w   wielkie   narzekanie.   W   następnym   rozdziale   przedstawię   sposoby   eliminowania

wewnętrznych waśni. Jednym z nich jest regularne stwarzanie możliwości kontaktów między

członkami grupy. Na przykład w rodzinie porozumienie jest czymś nieodzownym. Wystarczy

chociażby zostawić na stole liścik do pozostałych członków rodziny, informujący, gdzie się

jest i o której się wróci. To prosty nawyk, który znakomicie łagodzi wzajemne kontakty.

Wielu z nas nienawidzi spotkań w większych gremiach. Jednak trzeba dawać ludziom

możliwość rozmowy o swoich działaniach, zadawania pytań i wspólnego snucia planów na

przyszłość. Poczucie oderwania od grupy pojawia się szybko, gdy inni zostali zawiadomieni o

temacie   spotkania,   a   o   tobie   jakoś   zapomniano.   Organizacje   zaczynają   się   dzielić,   gdy

informacje rozchodzą się w formie  plotki,  a przecież plotka na ogół dyskryminuje -jedni

ludzie będą wiedzieć, a inni nie. Ci, którzy zostaną pominięci, na pewno będą niezadowoleni.

ZARZĄDZANIE PRZEZ PRZYJAŹŃ

Zarządzanie,   podobnie   jak   rodzicielstwo,   działa   najlepiej,   gdy   wiąże   się   ze

współpracą. Zasadę tę można spłycić mówiąc: „Nie jest ważne, na czym się znasz, ważne,

kogo znasz". Tymczasem oba te elementy są równie ważne. Robimy interesy z kimś, kto daje

się   poznać   jako   człowiek   mądry,   solidny,   z   którym   przyjemnie   się   pracuje.   Tworzymy

związek zaufania, gdy wymieniamy między sobą informacje i nawzajem czynimy sobie pewne

przysługi.   Po   latach   okazuje   się,   że   to   wszystko   przyniosło   obopólne   korzyści.   Gdy

poproszono   o   radę   w   interesach   słynnego   businessmana   z   Dallas   Johna   Stem-monsa,

powiedział: „Znajdź sobie nowych ludzi, którzy zapewniają osiągnięcia w swojej dziedzinie,

nieważne w jakiej, ale jednocześnie takich, którym można zaufać. A potem starzejcie się

razem".

Wielu   ludzi   przechodzi   przez   życie   nie   zauważając   tej   zasady.   Zakładają,   że   o

sukcesie lub niepowodzeniu decydują sami, podczas gdy wszystko zależy od tego, czy inni

wspierają, czy nie wspierają realizacji przedsięwzięcia.

Lojalność   grupowa   nie   jest   równoznaczna   ze   ślepym   posłuszeństwem   i   nie   znosi

niekompetencji. Nie wiąże się ona z uprzedzeniami, które zawsze zakłada, że nikt nie może

mieć racji. Chodzi tu raczej o świadome uznanie, że członkowie grupy mają swoje własne

uczucia, ale ponieważ stanowią grupę i mają potrzebę wzajemnej lojalności, to się nawzajem

wspierają. Na tym polega kontrakt grupowy.

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ   

Gniewajcie się, a nie grzeszcie: niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce.

Ef4,26

JAK POSTĘPOWAĆ Z DENERWUJĄCYM INTRYGANTEM

Niektórzy ludzie mają zaraźliwie entuzjastyczną osobowość i wiedzą, jak rozmawiać z

innymi,   ale   nie   potrafią   dać   sobie   rady   z   intrygantem   robiącym   zamieszanie   w   grupie.

Tymczasem jedna działająca jak zapalnik osoba może zrujnować związek łączący członków

grupy i zniszczyć jej entuzjazm.

Zatem   jedenasta   zasada   wydobywania   z   ludzi   tego,   co   w   nich   najlepsze,   brzmi

następująco:

POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘ BURZE

Niektórzy sądzą, że jedynym sposobem na ludzi siejących zamęt jest wyeliminowanie

ich z grupy. Niestety, nie istnieje skuteczny sposób całkowitego odizolowania się od ludzi

kłopotliwych. Jeśli zatem nie nauczymy się radzić sobie z nimi, przez całe życie będziemy

natykać się  na   trudności.  Kiedy  dr  David  Cowie  był młodym pastorem,  kierował  szybko

rozwijającą się parafią w Los Angeles. W zarządzie parafii był jednak człowiek, który myślał

negatywnie i był kłótliwym krytykiem. W końcu sytuacja stała się tak przykra, że Cowie

zrezygnował i przeniósł się do Kansas City. „Tylko że kiedy w nowym kościele poszedłem na

pierwsze spotkanie rady -opowiadał-przy stole konferencyjnym siedział ten sam mężczyzna!"

Cowie miał rację. Tacy ludzie mają różne twarze i różne nazwiska, ale bez względu na

to, dokąd wyjedziemy, kłopotliwi ludzie już będą tam na nas czekać. Stąd wniosek, że nie

opłaca się unikać trudnych stosunków międzyludzkich.

Robert Updegraff, autor dzieła o pracy, powiedział tak:

W każdej chwili każdego dnia człowiek powinien być wdzięczny za kłopoty, z jakimi

styka się w pracy, bo one są źródłem co najmniej połowy jego dochodów. Gdyby bowiem nie

było żadnych kłopotów, łatwo byłoby znaleźć innego człowieka, który zrobiłby to samo za

połowę, a nawet za jedną trzecią wynagrodzenia. Jeżeli człowiekowi zależy na lepszej pracy i

lepszym wynagrodzeniu, to musi szukać problemów i nauczyć sieje rozwiązywać. Lepsza

praca na ogół sama mu się nasunie pod rękę, jeśli potrafi rozwiązywać problemy i dawać

sobie   radę   z   pojawiającymi   się   kłopotami.   Jest   to   szczególnie   prawdziwe,   gdy  człowiek

wyrobi   w   sobie   zręczność   robienia   wszystkiego   z   przyjemnością,   wyraźną   łatwością   i

pewnością.   Chodzi   szczególnie   o   tę   umiejętność,   która   całkiem   przypadkowo   może   być

udziałem każdego człowieka i to ona na ogół ustala granice wynagrodzenia.

JAK TRAKTOWAĆ BUNT

Istnieje problem, na który musi się przygotować każdy przywódca. Chodzi o naturalny

odruch   osoby   podporządkowanej   do   buntu   przeciwko   autorytetowi.   Większość   ludzi

wykazuje interesującą sprzeczność: pragną dynamicznego przywódcy, który by ich inspirował,

a zarazem prezentują wrogą postawę wobec każdego, kto w jakikolwiek sposób stanowi o ich

losie. Kiedy więc każdy proponowany przez ciebie pomysł jest torpedowany i wydaje się, że

grupa   wszystkiemu  się  sprzeciwia,  może   chodzić   właśnie  o   ten   instynkt   przezwyciężenia

władzy. To samo okazują dzieci wobec rodziców, uczniowie wobec nauczycieli i pracownicy

wobec swoich szefów. Im wyżej będziemy się wznosić, tym częściej będziemy się spotykać z

mieszaniną podziwu i gniewu.

Oczywiście buntu można unikać. Wystarczy otoczyć się ludźmi słabymi i wszystko

dokładnie kontrolować. Tylko że w ten sposób trudno się żyje, a w końcu, gdy organizaq'a się

rozrośnie, z tej metody trzeba będzie zrezygnować. I wówczas pojawią się konflikty. Okaże

się, że masz ludzi obdarzonych większym talentem niż ty sam, ludzi, którzy na dany temat

wiedzą więcej niż ty i którym od czasu do czasu będziesz musiał ustępować. Im oni będą

silniejsi, tym częściej będą cię krytykować i wywoływać niepokój w grupie.

Tego rodzaju napięcie nie musi być złe. Dobry przywódca zwraca na nie uwagę, by

spośród   członków   grupy   wyłowić   najsilniejsze   osobowości.   Oczywiście   nie   chce   szukać

sobowtóra, lecz niezależnych i twórczo myślących ludzi, którzy mają swój rozum i którzy są

wystarczająco silni, by kierować podległymi im ludźmi. Problem z wiecznie przytakującym

zastępcą polega na tym, że nigdy nie będzie potrafił kierować innymi. A zatem twoim celem

powinno być wychowanie przywódców, którzy będą pracować za ciebie, żebyś ty mógł w tym

czasie zająć się innymi sprawami. W procesie tym będziesz musiał nauczyć się współżyć w

atmosferze pewnego rozdrażnienia.

USPOKOJENIE NA DRODZE WENTYLACJI

Jako przywódca będziesz  musiał  poświęcać sporo energii na uspokajanie narzekań

innych ludzi. To nie jest najciekawszy sposób spędzania czasu, ale jeśli grupa ma pracować

bez   zakłóceń,   ludzie   muszą   mieć   możliwość   wyrzucenia   z   siebie   gnębiącego   ich

niezadowolenia. Trzeba zatem stworzyć kadrę ludzi myślących pozytywnie, w której nie ma

oszczerstw i niepotrzebnej krytyki. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy przywódca jest gotów

wysłuchać   na   osobności   tych,   którzy   sprawiają   najwięcej   kłopotów.   Gniewu   nie   można

uniknąć, więc lepiej dać mu upust w górę, niż gdyby miał spłynąć w dół i wszystkich zarazić.

W   każdej   organizacji,   w   rodzinie   czy  w   firmie   liczącej   100   000  pracowników,   jedynym

sposobem   utrzymania   motywaq'i   na   wysokim   poziomie   jest   tworzenie   kanałów

odprowadzających niezadowolenie.

ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW MIĘDZY CZŁONKAMI GRUPY

Czasami narzekania nie dotyczą przywódcy, lecz innych członków grupy. Najlepiej

widać to w rodzinie, gdzie rodzeństwo kłóci się ze sobą i zwraca do rodzica jak do sędziego.

Mądry rodzic i mądry przywódca wie, kiedy wkroczyć, a kiedy pozwolić uczestnikom sporu

na   samodzielne   rozwiązanie   problemu.   Nie   ma   żadnej   praktycznej   metody,   ale   jeśli   ty

dowodzisz, czasami musisz pełnić rolę sędziego. Nie wolno pozwalać, żeby wichrzyciele zbyt

długo pozostawali w organizacji. W niektórych wspólnotach nigdy niczego się nie osiąga,

ponieważ duchowny stara się zadowolić dosłownie wszystkich i próbuje trzymać się z dala od

różnicy poglądów. Szef, który mówi: „Nie chcę słuchać o waszych sporach, sami macie się z

tym   uporać!",   sam   szuka   kłopotów.   Czasem   wystarczy   wysłuchać   stron   i   zmusić   je   do

kompromisu. Dobry inspirator nie chce nikogo tracić, ale i nigdy nie pozwala na to, żeby

kłótnie dziesiątkowały organizację.

JAK TRAKTOWAĆ NOTORYCZNIE KŁOPOTLIWYCH LUDZI

Musimy zastanowić  się  teraz  nad trudnościami,  jakie  rodzice i  przywódcy mają z

osobami   notorycznie   siejącymi   zamęt.   Tacy  ludzie   są   w   każdej   grupie,   więc   nie   sposób

utrzymać   motywacji   tłumu   przez   dłuższy   czas,   kiedy   nie   umie   się   postępować   z

wichrzycielami. Oto kilka propozycji:

1.   Toleruj   odrobinę   niewytłumaczalnego   zachowania.   Podczas   seminariów

dotyczących   zarządzania   zawsze   zalecam,   żeby   ludzie   dopuszczali   w   stosunkach

międzyludzkich   odrobinę   chwilowego  szaleństwa.   Trudno  jest  wyznaczyć  granicę   między

neurozą a psychozą, a większość pozornie normalnych ludzi od czasu do czasu traci zdrowy

rozsądek. Wobec tego warto się przygotować na wypadek burzy.

2.   Spróbuj   określić   powód   denerwującego  zachowania.   To  nie  zawsze  wydaje  się

oczywiste. J. P. Morgan, amerykański bankier i finansista, powiedział tak: „Człowiek zawsze

ma dwa powody, żeby coś robić - dobry i zły". Wystarczy popracować trochę jak detektyw,

żeby odkryć słuszną skargę, zrozumieć ją i rozwiązać problem.

3. Określ stopień niszczącej działalności danego człowieka. To również nie zawsze

wydaje się oczywiste. Ludzi, którzy mają reputację buntowników, inni członkowie grupy na

ogół bardzo lubią. Uważają ich za takich, którzy narzekają w dobrej wierze i szanują za

szczerość. Grupa może zawzięcie bronić takich ludzi, jeśli spróbujesz się ich pozbyć. Możesz

za późno się zorientować, że ludzie ci stanowili ujście dla niewypowiedzianych negatywnych

uczuć innych.

4. Proś o pomoc. „Nigdy nie mów, że masz do czegoś prawo, jeśli tylko możesz prosić

o pomoc" - radzi John Churton Collins. Czasami najbardziej uparci i niechętni do współpracy

pracownicy miękną, gdy poprosi się ich o radę i pomoc. Kiedy do pracowników przemawia

się z pasją, zaczynają się bać, że próbuje się nimi manipulować. Ale przecież można zwrócić

się do nich prywatnie mówiąc: „Morale naszej grupy jest zagrożone. Nie udało mi się go

poprawić, a ciebie nasza grupa na pewno wysłucha. Czy zechcesz mi pomóc?"

5. Oceniaj zasługi. Jeśli się okaże, że dany człowiek rzeczywiście sieje zamęt i niszczy

morale grupy, powinieneś zastanowić się, jak cenny jest jego wkład w pracę grupy. Niektórzy

ludzie   zawsze   pozostają   niezależni   i   sprawiają   kłopoty,  ale   ich   osiągnięć   nie   sposób   nie

doceniać. Jest to szczególnie prawdziwe tam, gdzie niezależna praca jest podstawą sukcesu

organizacji. W niektórych przypadkach liczy się działanie, a nie absolutna zgodność, więc

warto mieć pod ręką takiego buntowniczego osobnika.

William James powiedział, że geniusz polega na tym, by czasem nie zwracać uwagi. A

prezes pewnego dużego uniwersytetu mówi tak: „Dobremu wykładowcy to ja mam umożliwić

nauczanie. I nie jest ważne, czy będzie on dobrze współżył z kolegami, czy ze mną, bo tak

naprawdę   to   niewielu   naprawdę   nauczycieli   to   potrafi.   Z   całą   pewnością   mamy   sporo

konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale uczą!"

Tego typu polityka nie zawsze się sprawdza, ale należy ją stosować wszędzie tam,

gdzie to możliwe.

6. Jeżeli problem jest naprawdę poważny, usuń odpowiedzialnego za to człowieka. Na

pierwszy rzut oka powyższe zdanie może wydawać się sprzeczne z tym, co powiedziałem

wyżej. Istnieje jednak ogromna różnica między pomijaniem pewnych nieregularności, bo tak

jest dobrze ze Względu na kreatywność, a unikaniem problemu, bo nie

lubi   się   konfliktów.   Tylko   słaby   przywódca   pozwala   niszczyć   morale   grupy   i

torpedować jej pracę wyłącznie dlatego, że boi się ukarać, udzielić nagany, czy usunąć kogoś

z grupy. Czasami musisz zająć takie stanowisko, nawet jeśli będzie to oznaczało zmniejszenie

liczebności grupy.

7.   Zajmując   się   kłopotliwymi   ludźmi,   zawsze   odwołuj   się   do   tego,   co   w   nich

najlepsze. W ożywionej rozmowie często uznajemy pewne odczucia za stałe, podczas gdy

lepiej jest powiedzieć tak: „Posłuchaj, znam cię wystarczająco długo, żeby wiedzieć, iż dzisiaj

nie odzywa się w tobie twoja najlepsza strona, więc proponuję, żebyśmy na dziś skończyli.

Obaj jesteśmy zmęczeni, więc zapomnijmy o tej rozmowie, a jutro zaczniemy wszystko od

nowa". Czasami tego rodzaju podejście, przy założeniu, że drugi człowiek nie jest złośliwy,

lecz ma tylko zły dzień, może zdziałać cuda. Św. Paweł zalecał Tymoteuszowi, żeby pouczał

z łagodnością. I rzeczywiście - można by uratować wiele związków międzyludzkich, gdyby

zasadę   tę   udało   się   szerzej   rozpowszechnić.   Wiadomo   -   partnerstwo   w   interesach   lub

małżeństwo   może  się   rozlecieć,   kiedy ktoś  za   wcześnie  zdecyduje  się  mówić.  A  czasem

wystarczy  przespać   się   z   problemem   lub   rozstać   na  weekend,  żeby  wszystko  wróciło  do

normy.

W   ten   oto   sposób   wracamy   do   podstawowej   zasady,   którą   zaprezentowałem   na

początku tej książki: jeśli będziemy oczekiwać od ludzi tego, co najlepsze - uczynią wszystko,

by spełnić nasze oczekiwania. To nie do wiary, ale z drugiego człowieka można wydobyć

prawie   wszystko,   co   tylko   chcemy.   Można   również   obudzić   racjonalną,   produktywną

osobowość u tych, którzy do tej pory sprawiali same kłopoty.

Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze    

Bez entuzjazmu nie można zrobić nic wielkiego

ani nowego. Jest on tym, co pcha człowieka do przodu.

Chyba we wszelkiej wielkości odrobina przesady

jest elementem niezbędnym.

Harvey Cushing *

OSOBOWOŚĆ PRZYWÓDCY

Teraz   zajmiemy   się   charyzmatem.   Co   powoduje,   że   niektórzy   ludzie   potrafią

inspirować innych?

Do   tego   nie   jest   potrzebny   nadzwyczajny   wygląd,   wspaniałe   wykształcenie   ani

wyjątkowe pochodzenie. Wystarczy przyjrzeć się przywódcom, którzy w przeszłości potrafili

wydobyć z ludzi ich pełny potencjał, by zrozumieć, że niewielu miało te cechy. Żeby być

dobrym przywódcą, potrzeba tylko dwóch rzeczy:

1) wnikliwej znajomości tego, co popycha ludzi do działania

2) ducha, który innych zaraża podnieceniem i energią.

Obie te cechy łatwo jest zdobyć, ale równie łatwo je stracić. Innymi słowy, są one tym,

co we wnętrzu człowieka wymaga ciągłej pielęgnacji.

Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco:

STARAJ   SIĘ   WŁASNĄ   MOTYWACJĘ   UTRZYMYWAĆ   NA   WYSOKIM

POZIOMIE

Bywa, że w młodości ludzie kierują jakąś grupą, a później nie dotrzymują danych

obietnic. Z drugiej strony bywają ludzie, którzy w młodości byli samotnikami, a w wieku

dojrzałym   nabierają   siły   i   zmieniają   się   w   doskonałych   przywódców.   Jest   to   po   części

wynikiem działania ducha formowanego w tamtych cichych latach.

NIEZALEŻNOŚĆ JAKO SKŁADNIK CHARYZMATU

Można wysunąć hipotezę, że każdy przywódca jest samotnikiem. W przeciwieństwie

do poglądów niektórych ludzi, wybitny inspirator nie musi być osobnikiem stadnym, który

wszystkich poklepuje po plecach. Na ogół większość czasu spędza samotnie na rozmyślaniu i

planowaniu.

Żeby  móc   przewodzić,   trzeba   być  człowiekiem   niezależnym.   Psycholog  Nathaniel

Branden powiedział tak:

Nowatorzy i  twórcy na  ogól bardziej  niż   przeciętny człowiek potrafią akceptować

samotność. Tacy ludzie chętnie postępują zgodnie ze swoją wizją, nawet jeśli oddala ich ona

od  głównego  nurtu   ludzkiej   społeczności.  Nie   przerażają   ich  tereny nie   zbadane  ani  tym

bardziej to, że w otaczających ludziach wywołują lęk. Oto jeden z sekretów ich potęgi. To, co

nazywamy „geniuszem", w znacznej mierze wiąże się z odwagą, śmiałością i energią.

A zatem błąd popełnia ten, kto chcąc zostać przywódcą, pragnie być „jednym z nich".

Wystarczy przyjrzeć się takim osobowościom jak Florence Nightingale, Churchill, Marcin

Luter, Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, żeby zrozumieć, że każda z tych osób była do

pewnego stopnia ekscentrykiem. I do pewnego stopnia ekscen-tryczność ta pomagała im w

sprawowaniu ich roli.

Wydaje się, że pielęgnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotności. Tom J. Fatio

jr, mając nieco ponad trzydzieści lat, zainwestował w pewne przedsięwzięcie 500 dolarów, a

potem założył instytucję pod nazwą Houstonian - centrum odnowy osobistej. Człowiek ten

uważa, że jeden dzień w tygodniu musi biegać i być sam, zazwyczaj w swym nadmorskim

domku. Nabiera tam przekonania, że wiedzie nieskomplikowane życie i że wykonał następny

krok ku wytyczonemu celowi.

Carl   Sandburg   podejrzewał,   że   wielkość   Lincolna   wywodzi   się   również   z   lat

spędzonych samotnie w lesie, gdzie do „towarzystwa" miał jedynie siekierę.

Życie Jezusa także obfitowało w chwile samotnej modlitwy. Nowy Testament opisuje

to bardzo plastycznie: „Nad ranem, gdy jeszcze było ciemno, wstał, wyszedł i udał się na

miejsce pustynne, i tam się modlił". Później tego samego ranka Piotr spotkał modlącego się

Jezusa, pozdrowił go i wypowiedział interesującą uwagę: „Wszyscy Cię szukają".

Oto znany od dawna paradoks. Z ludźmi niezależnymi, którzy regularnie oddzielają się

od tłumu, ten sam tłum pragnie przebywać.

INSPIRATOR JAKO MARZYCIEL

Spotykamy się czasem z opinią, że czasy silnych przywódców bezpowrotnie minęły i

że wkrótce normą stanie się japoński model zarządzania, w którym ludzie są ujednoliceni, a

indywidualność przywódcy zminimalizowana.

Od Japończyków można się wiele nauczyć, ale przynajmniej na Zachodzie większość

ludzi szuka odważnych przywódców, którzy potrafią wytyczyć cel, podjąć decyzję, a potem

przed otaczającymi ich ludźmi roztoczyć swoją wizję przyszłości.

W   pewien   ciepły  wieczór   w   kwietniu   1961   roku  John  F.   Kennedy  zebrał   swoich

doradców, żeby zastanowić się nad wyzwaniem rzuconym przez Rosjan. Dwa dni wcześniej

Jurij Gagarin jako pierwszy człowiek znalazł się na orbicie okołoziemskiej. Kennedy miał

wówczas   czterdzieści   trzy   lata,   a   sprawiał   wrażenie   trzydziestolatka.   Jako   człowiek   nie

posiadający   wiedzy   technicznej   słuchał,   jak   speq'aliści   nakreślają   dziesięcioletni   plan

wyścigu, który choć miał kosztować czterdzieści miliardów dolarów, nie gwarantował, że

Amerykanie pierwsi wylądują na Księżycu. Kennedy, zupełnie jak nastolatek, założył nogę na

krawędź stołu, podłubał palcami przy odklejonej podeszwie buta, przeczesał dłonią włosy i

zakończył spotkanie z zaciśniętymi zębami.

Kwadrans później rozesłał następującą wiadomość: „Lecimy na Księżyc".

Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominając tamten wieczór, mówi:

To nie była konieczność o znaczeniu militarnym. Ani społeczeństwo, ani Kongres nie

domagały się tak wielkiego wysiłku. W umyśle Kenne-dy'ego stało się coś szczególnego.

Może odezwał się charakter spoglądającego w przyszłość poety, a może na myśl o wyścigu

zbudziła się w nim jego irlandzka bojowość. W każdym razie wiemy na pewno, że wciągu

kilkunastu minut John Kennedy podjął ostateczną decyzję, iż zabierze cały naród w pokojową

i twórczą podróż, o jakiej świat nigdy jeszcze nie marzył.

Dobry   inspirator   chętnie   myśli   i   działa   równie   odważnie   -   nakreśla   cele   daleko

wyprzedzające   zamysły  grupy.  A   ponieważ   bardzo   niewielu   ludzi   ośmiela   się   myśleć   w

kategoriach  wielkości  i ryzykować na wypadek niepowodzenia, człowiek, który się na  to

zdecyduje, z pewnością znajdzie zwolenników. Goethe mawiał tak: „ Co możesz zrobić lub o

czym pomarzyć - zaczynaj! W śmiałości geniusz, potęga i magia".

Każdy   z   nas   zna   ludzi,   którzy   dużo   mówią,   ale   nic   nie   robią.   Spotyka   się

bezużytecznych idealistów, którzy są tak zajęci układaniem wielkich planów, że po drodze nie

mają czasu na realizację mniejszych celów. Źle się dzieje, gdy sny na jawie zastępują ciężką

pracę.   Różnica   jest   wyraźna:   dobry   przywódca   marzy   i   myśli   na   większą   skalę,   ale

jednocześnie   jest   zdecydowany   pracować,   by   stopniowo   przybliżać   sukces.   Na   przykład

Kennedy nie rzucał słów na wiatr. Udowodnił, że potrafi wytyczyć i osiągnąć cel. Używał nóg

równie skutecznie jak ust. Kiedy taki człowiek zaczyna opowiadać o wspaniałych planach,

ludzie go słuchają.

Zdolność snucia wspaniałych planów, myślenia w kategoriach wielkości wcale nie jest

niezwykłą cechą. Większość z nas często to robi. Zwłaszcza jako dzieci marzymy o wielkich

osiągnięciach. Nie ma wątpliwości, że jednym z powodów, dla których Jezus zachęcał nas,

abyśmy byli podobni do dzieci, jest to, że dzieci lubią marzyć. Umysł dziecka jest jak ekran,

na którym ogląda ono same wspaniałe sukcesy.

Ta  umiejętność,  którą Jezus  podziwiał  w  dzieciach,  jest   równie godna podziwu  u

takich rekinów businessu jak Walt Disney, który po części dlatego odniósł olbrzymi sukces,

że nigdy nie przestał myśleć jak dziecko. Mikę Vance opowiada o wizycie w Disneylan-dzie

wkrótce po zakończeniu budowy. Ktoś powiedział wówczas tak: „Czyż to nie szkoda, że Walt

Disney nie dożył, by to wszystko zobaczyć?" A Vance odparł: „Ależ on to wszystko widział -

inaczej by tu tego nie było!"

To prawda - najlepsi przywódcy i najwspanialsi inspiratorzy posiadali niesamowitą

umiejętność wyobrażania wspaniałych przyszłych rzeczy i widzenia szczegółów ich realizacji.

WYRAŻAĆ MARZENIA SŁOWAMI

Charyzmat ma jeszcze jedną cechę -zdolność opowiadania o własnych marzeniach.

Chociaż   większość   z   nas   lubi   marzyć,   nie   każdy   lubi   o   tym   opowiadać.   Myślimy   o

działalności w szkółce niedzielnej, żeby podwoić liczbę przychodzących do niej dzieci, lub o

planach rozwoju naszej firmy, lecz potem przypominamy sobie o istnieniu pesymistów, którzy

na   pewno   się   sprzeciwią   i   powiedzą,   że   to   się   nie   da   zrobić.   Rozważamy   możliwość

niepowodzenia na oczach innych ludzi, więc nie mówimy o swoich marzeniach. A wiadomo,

że jeśli zachowamy je dla siebie, to prawdopodobnie nigdy się nie urzeczywistnią. I wtedy,

gdy z perspektywy czasu człowiek się nad tym zastanowi, będzie zadowolony, że trzymał

język za zębami.

Tylko   że   w   przypadku   każdego   naprawdę   wielkiego   osiągnięcia   był   ktoś,   kto

zaryzykował i przedstawił pomysł, z którego inni gotowi byli się śmiać. Inspirujący zawsze

dużo   mówią,   gdy  ewentualnym  współpracownikom  prezentują   zarys  swoich   marzeń.   Tak

różni  przywódcy jak  Lyndon Johnson,  Winston   Churchill   czy  Lee lacocca  mieli  wspólną

cechę:   hipnotyczną   umiejętność   mówienia.   Być   może   każdy   z   nich   był   na   swój   sposób

nieśmiały, ale gdy nadarzała się okazja, potrafił wylewać z siebie potoki słów.

Dobry   inspirator   mówi   o   wiele   więcej   niż   przeciętny   człowiek.   Wszyscy   nieraz

słyszeliśmy o mądrości słuchania i trzymania buzi na kłódkę. I rzeczywiście - niektórzy ludzie

niewiele mówią, a doskonale prowadzą  swoje organizacje. Ale to są managerowie, a nie

inspiratorzy. Ich sukces ma swoje źródło w umiejętności kierowania, a to już zupełnie co

innego.

Inspirujący mówca roznieca zapał — powiedział angielski pisarz i eseista, Aldous

Huxley—którego intensywność nie zależy od sensowności tego, co powiedział, ani od dobra

wynikającego  z   proponowanej   sprawy,  lecz   wyłącznie   od   umiejętności   używania  słów   w

bardzo interesujący sposób.

Słowa mogą być bardzo skutecznym narzędziem. Sukcesy Frankli-na D. Roosevelta

były   w   znacznej   mierze   wynikiem   jego   niezwykłej   zdolności   wymyślania   sloganów   i

używania   ich   jako   streszczenia   swoich   marzeń.   Slogany   te   stały   się   częścią   naszego

narodowego życia. Zarówno Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, że jeśli przemawia

się   wystarczająco   długo,   słowa   nabierają   wielkiej,   prawie   upajającej   sify.   Każdy   z   nas

doświadczył tego wiele razy - podczas przemówienia do publiczności lub rozmowy w cztery

oczy w pewnym momencie dźwięk słów i ich waga zaczyna nas przekonywać.

Można   zdobyć   wielu   zwolenników,   jeśli   swoje   posłannictwo   przekaże   się

wystarczającej liczbie ludzi  bez obawy przed tymi, którzy nie okażą zainteresowania. Nie

trzeba się bać, swój pomysł trzeba przedstawiać innym ludziom. W końcu pewna grupa okaże

zainteresowanie i entuzjazm, przyłączy się i wkrótce powstanie cały ruch. Słowa mogą nic nie

znaczyć,   ale   właściwe   ich   wykorzystanie   może   pozyskać   coś,   czego   nie   da   się   kupić   -

rozpalone serca zwolenników.

ZDOLNOŚĆ PRZECIWSTAWIENIA SIĘ KRYTYCE

Żaden człowiek nie jest całkowicie obojętny na krytykę, ale absolutną koniecznością

jest zdobycie tej odporności, jeśli chce się inspirować innych ludzi. Masy będą wypowiadać

się   negatywnie   o   każdym   planie   i   dobry   przywódca   będzie   miał   do   czynienia   z

krótkowzrocznym myśleniem.

Nie popieram tu ani arogancji, ani niechęci do słuchania rad. Istnieje bowiem wyraźna

granica między odwagą przekonań a pretensjonalnością człowieka, który, osiągnąwszy pewien

status, uważa, że nie wolno mu robić wymówek.

Tragediopisarze greccy określali to zjawisko mianem hubris i nawet dzisiaj wielu ludzi

powala   ono   na   deski.   Każdy,   nieważne,   na   jak   wysokim   stanowisku,   musi   być

odpowiedzialny wobec choćby garstki ludzi i mądry przywódca zawsze ma kilku kolegów,

którzy ostrzegają go przed ośmieszeniem.

Żaden Amerykanin  nie ilustruje tej  równowagi  lepiej  niż   Abraham  Lincoln.  Prasa

wschodnich stanów złośliwie go atakowała, ale ponieważ był mądry i wrażliwy, nie ignorował

krytyków. Wiedział, że mógłby się poślizgnąć, gdyby chciał zadowolić wszystkich. I jak się

opowiada, udzielił następującej odpowiedzi:

Gdybym próbował czytać, a tym bardziej odpowiadać na wszystkie ataki kierowane

przeciwko mojej osobie, mógłbym od razu zająć się czym innym. Staram się najlepiej, jak

mogę i mam zamiar postępować tak aż do końca.

W   pewnych   sytuacjach   prawie   każdy   dobry   inspirator   znajdował   się   po   stronie

mniejszości. Jeśli uważnie przyjrzeć się biografii Jezusa, nie można oprzeć się wrażeniu, że

większość swojej działalności prowadził  w samotności. Ludzie go nie rozumieli, nie byli

wobec niego lojalni, a w końcu go porzucali. On jednak patrzył wytrwale w przyszłość i

osiągnął więcej niż ktokolwiek z chodzących po tej ziemi.

SIŁA ENTUZJAZMU

Charyzmat   cechuje   się   jeszcze   jednym   składnikiem,   który   bywa   określany   jako

intensywność, obsesja lub entuzjazm. Bez względu jednak na nazwę wszyscy uznajemy to za

cechę każdego dobrego inspiratora. Taki człowiek bierze się za realizagę swoich projektów z

niezwykłą energią. Inni ludzie natychmiast to zauważają. Emerson powiedział tak: „Każdy

wielki ruch, zapisany w annałach świata, jest zwycięstwem entuzjazmu". A były szef działu

sprzedaży  firmy  NCR   ujął   to   następująco:   „Geniusz   to   intensywność.   Handlowiec   pełen

entuzjazmu,   nawet   trochę   przesadnego,   jest   lepszy   niż   ten,   który   działa   beznamiętnie.

Osobiście wolę uspokajać gejzer, niż zaczynać od błotnistej kałuży".

W   poradnikach   mówiących   o   sposobach   osiągania   sukcesów   często   powtarza   się

następujący frazes: entuzjazm jest zaraźliwy i nie można rozpalić grupy ludzi, jeśli samemu

nie ma się entuzjastycznego podejścia do sprawy. Taka rada myli niektórych przywódców -

zaczynają myśleć, że stale powinni być weseli i robić wrażenie ludzi szczęśliwych. Tylko że

tego   rodzaju   zachowanie   zostaje   szybko   uznane   za   fałsz.   Nikt   nie   chce   sztucznie

zadowolonego przywódcy. Wiem, że wielcy przywódcy czasami wpadają w złość, bywają

smutni   i   nieszczęśliwi.   Jezus   przynajmniej   jeden   raz   powiedział   swoim   najbliższym

pomocnikom tak: „Smutna jest dusza moja aż do śmierci" (Mt 26,38).

Zatem dobry przywódca nie musi być wiecznie roześmianą Polly-anną. Powinien tylko

absolutnie poświęcić się dla celu własnego i całej grupy. Powinien, gdy inni już zwątpią,

wytrwale iść dalej, by doprowadzić dzieło do końca.

ODŚWIEŻANIE UMIEJĘTNOŚCI INSPIROWANIA

Powiedzieliśmy   już   sobie,   że   charyzmat   zależy   bardziej   od   postawy   niż   od

umiejętności. Powyższe łączy się z regularnym odświeżaniem umiejętności inspiratora. Jeśli

to prawda, że jakość ducha ma istotne znaczenie dla osiągnięcia celu przywódcy, to własna

motywacja musi mieć absolutne pierwszeństwo.

Skąd inspirator bierze motywację do działania? Oto kilka sugestii:

1.   Współpracuj   z   pozytywnie   nastawionymi,   osiągającymi   sukcesy   ludźmi.   W

niektórych   przypadkach   trzeba   nabrać   dystansu   do   pesymistów,   którzy   tylko   pogrążają

otaczających ich ludzi. Od czasu do czasu musisz spędzić trochę czasu w towarzystwie tych,

którzy   cię   inspirują,   tych,   którzy   pobudzają   twoje   myślenie,   odświeżają   spojrzenie   na

rzeczywistość i podsycają twoje marzenia. „Jeśli postanowiłeś osiągnąć sukces — powiada

Patricia Fripp — musisz mieć kontakt z ludźmi zorientowanymi na sukces".

2. Rozważaj  pomysły, jakie przychodzą ci do głowy, bowiem, jak mawiają ludzie

pracujący przy komputerach: „śmieci wpadły, śmieci wypadły". Jeśli będziesz zapełniał umysł

odpadkami i mało ważnymi rzeczami, najprawdopodobniej nigdy nie zostaniesz prawdziwym

inspiratorem. Może będziesz musiał rzadziej oglądać telewizję, słuchać mniej wiadomości, a

zamiast tego sięgać po dobre książki lub zastanawiać się nad myślami zawartymi w Biblii.

Aktorka Helen Hayes powiedziała tak: „Liczymy, że poeci, filozofowie i dramatopi-sarze (...)

pokażą nam wyraźnie to, czego my szukamy po omacku. Oni dają nam siłę i balsam, jakich w

sobie nie znajdujemy. Gdy tylko czuję, że nie starcza mi odwagi, uciekam do nich. Oni dają

mi mądrość akceptacji, wolę i siłę parcia do przodu".

3.   Korzystaj   z   bogactwa   informacji   osiągalnych   na   niedrogich   kasetach

magnetofonowych. Wspaniałość tych nagrań polega na tym, że nie tylko słucha się myśli

wielkich ludzi, ale jakby przebywa w ich obecności - słuchając ich głosu, można nawiązać

łączność   z   ich   osobowością,   energią   i   entuzjazmem.   Więc   podczas   jazdy   samochodem

zamiast słuchać sączących się z radia bzdur, słuchaj inspirujących wypowiedzi ludzi sukcesu.

Dzięki temu twój nastrój na pewno się polepszy. Badania przeprowadzone na University of

Southern Cali-fornia dowodzą, że jeśli mieszkasz w wielkim mieście i co roku przejeżdżasz

samochodem piętnaście tysięcy kilometrów,  to  w  ciągu  trzech  lat  jesteś  w stanie zdobyć

wiedzę równą dwuletnim studiom.

4.   Bierz   udział   w   seminariach   i   innych   zajęciach.   Warto   przejechać   kilkaset

kilometrów i wydać nawet większą sumę, żeby posłuchać mądrych ludzi i poznać inne osoby

o   równie   wysokiej   jak   twoja   motywacji.   Współczesny   system   seminariów   przypomina

średniowieczny,   przemieszczający   się   uniwersytet,   ale   można   na   nim   zdobyć   naprawdę

doskonałą wiedzę.

5. Prowadź dziennik. Zapisuj w nim swoje cele i odbyte podróże duchowe. Dobry

dziennik   jest   czymś   zupełnie   innym   niż   pamiętnik.   Nie   opisuje   się   w   nim   wydarzeń

poszczególnych dni, lecz raczej odruchy i działanie własnej duszy.

Na koniec powiem, że umiejętność inspirującego przywództwa jest wewnętrzną cechą

ducha. A do tego potrzeba ludzi, którzy - jak trafnie ujął to Emerson - „żyją z największej

głębi swojej istoty". Ta duchowość nie spada na nas niespodziewanie. Pojawia się stopniowo

dzięki uporczywym studiom i stałej trosce.

Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie

Miłość to owoc każdej pory roku, więc zawsze jest w zasięgu ręki.

Matka Teresa z Kalkuty

POMAGAJ INNYM W ROZWOJU I UCZYŃ Z TEGO NAJWIĘKSZĄ

RADOŚĆ SWEGO ŻYCIA

Nasze biura znajdują się na najwyższym piętrze budynku i kiedy siedzę przy oknie,

czekając na następnego pacjenta, zastanawiam się często nad uzdrawianiem ludzi w ogóle, a

w szczególności nad osobowością tych, którzy niosą innym tę właśnie uzdrowicielską pomoc.

Wielu   moich   pacjentów   to   lekarze,   nauczyciele   i   pracownicy  społeczni,   którzy  czują   się

przytłoczeni   i   przeciążeni   pracą.   Jest   tylu   potrzebujących,   powiadają,   każdy   ma   tyle

problemów, i chociaż starają się wszystkim pomagać - i tak zostaje jeszcze wielu, którzy

zupełnie sobie nie radzą.

Gdy   na   Pacyfiku   szaleje   sztorm,   przed   moim   oknem   pojawia   się   czasem   mewa

szukająca   schronienia   nad   lądem,   z   wdziękiem   unosząc   się   w   prądach   powietrza.   Moi

pacjenci też uciekają od sztormów. Ich ideały legły w gruzach i teraz nie są pewni, czy w

ogóle potrafią komuś  pomóc. Pewien duchowny wypowiedział kiedyś następujące smutne

zdanie:

Gdy  zdecydowałem   się   na   duszpasterstwo,   myślałem,   że   uratuję   cały   ten   świat   i

wszystkich ludzi. Ale to było dawno temu. Dzisiaj mam bardziej pesymistyczne podejście do

każdego, kto myśli podobnie, i mój cel jest bardzo klarowny: ja chcę tylko przetrwać.

We   współczesnym   żargonie   taką   postawę   określa   się   mianem   wypalenia.   Ludzie

przestali wierzyć w ludzi. Dawne nadzieje na niesienie pomocy innym i ulgi w cierpieniu

ustąpiły miejsca pesymizmowi. Teraz nie są nawet pewni, czy w ogóle wierzą w Boga.

Gdy po kilku takich rozmowach w moim gabinecie atmosfera gęstnieje od rozpaczy,

często   wracam   myślami   do   Szwecji   w   okresie   wojny  i   opowieści   o   pomocniku   tokarza,

protestancie Johanie Eriks-sonie. Chociaż nigdy nie poznałem go osobiście, wydaje mi się, że

dobrze go znam, bo jego córka Dagny Svensson przez wiele lat kierowała naszym biurem.

W roku 1939 do Szwecji przywożono liczne transporty żydowskich dzieci. Niektóre w

wieku trzech, może czterech lat, wysypywały się z pociągu bez żadnego dobytku. Miały tylko

duże tabliczki na szyi z wypisanym miastem pochodzenia, nazwiskiem i wiekiem. Dzieci były

wychudzone i blade, miały wielkie, zapadnięte brązowe oczy. Z ich smutnego spojrzenia

widać   było   wyraźnie,   że   widziały  już   niejedno   i   że   doświadczyły  okrucieństwa,   jakiego

większość ludzi nigdy nie zazna w życiu.

Szwedzkie  rodziny brały te dzieci „na okres wojny", chociaż niewielu wierzyło w

pogłoski, że wojna nie potrwa długo. Jednym ze Szwedów, którzy otworzyli drzwi swojego

domu, był Johan Eriksson. Wiedział, co znaczy niedostatek - w wieku dwudziestu ośmiu lat

został  wdowcem z czwórką dzieci. Teraz był mężczyzną w średnim wieku i część dzieci

opuściła go już, by żyć własnym życiem. Lecz kiedy Johan dowiedział się, że przerażony

dziewięcioletni Rolf szuka domu, zareagował jak zupełnie młody człowiek. W ten sposób

żydowski   chłopiec   zaczął   przystosowywać   się   do   zwyczajów   surowego,   protestanckiego

szwedzkiego domu. Z początku, gdy ktoś głośno zapukał do drzwi, a z dworu dobiegały

głosy, chłopiec o zapadniętych oczach wskakiwał do szafy i zakrywał głowę. Na szczęście w

domu Erikssona otoczony był ciepłem i miłością. Wkrótce zaczął przybierać na wadze, jego

spojrzenie ożyło i w końcu znowu zaczął się śmiać.

Kiedy   inwazja   hitlerowska   zdawała   się   nieunikniona,   mężczyźni   w   warsztacie

powiedzieli   Johanowi   tak:   „Gdy   wejdzie   Hitler,   będziesz   miał   kłopoty   przez   tego

żydowskiego   chłopaka.   Przyjdą   i   zabiorą   go".   Na   ogół   uprzejmy   Szwed   odpowiedział   z

zaciśniętymi zębami: „Nie zabiorą go, chyba że po moim trupie". I co ciekawe, Johan równie

stanowczo   bronił   Rolfa   przed   swoimi   własnymi   braćmi   w   wierze.   Gdy   inni   parafianie

zasugerowali, żeby spróbował nawrócić chłopca, Johan znowu zacisnął zęby. Rząd szwedzki

zagwarantował, że dzieci zostaną przy swojej religii, i chociaż Johan zabierał małego Rolfa do

kościoła razem ze swoją rodziną, pilnował, żeby chłopiec kultywował tradycje żydowskie i

żeby gdy nadejdzie właściwy czas, w pełni przygotowany mógł celebrować swoje Bar Miewa.

Po   zakończeniu   wojny   Johan   chciał   zwrócić   żydowskim   rodzicom   ich   syna,   którego

wychowywał w miarę możliwości najbliżej jego tradycji.

Lecz   kiedy   wojna   się   skończyła,   rzeczywistość   okazała   się   inna.   Rodzice   Rolfa

zaginęli gdzieś w Europie jak miliony innych Żydów. Pewnego dnia przyniesiono kopertę bez

znaczka. W środku znajdowała się pospiesznie skreślona wiadomość, że więcej do niego nie

napiszą i że Rolf nigdy nie może zapomnieć tego, co zrobiła dla niego jego szwedzka rodzina.

I  Rolf  nie   zapomniał.   Gdy dorósł,  wyjechał  do  Sztokholmu,  gdzie  całkiem   nieźle

zaczął sobie radzić w interesach. Ale okropne doświadczenia z czasów dzieciństwa odezwały

się i pewnego dnia umysł go zawiódł. Rodzina mówiła Johanowi Erikssonowi, że już dość

zrobił dla Rolfa, a władze domagały się zgody na zamknięcie młodego człowieka w zakładzie

psychiatrycznym, ponieważ uważano, że jest niebezpieczny. Johan nie przystał-na żadną z

tych propozycji. „Jego miejsce jest tutaj - powiedział zwyczajnie. - Tu jest jego dom". I tak

Rolf  wrócił  do niewielkiej  miejscowości Amal.  Spokojny, solidny  Szwed  znowu się nim

zajął. Pielęgnował Rolfa przez cały rok, do czasu, gdy jego umysł uspokoił się i wrócił do

normy.

Później życie Rolfa biegło właściwie bez zakłóceń. Ożenił się, miał dzieci, założył

własną firmę i bardzo się wzbogacił. Ale nigdy nie zapomniał człowieka, który przed laty

obdarzył go bezinteresowną miłością. Kiedy Johan się postarzał i zniedołężniał, tych dwóch

mężczyzn połączyły jeszcze silniejsze więzy. Gdy Johan był chory lub potrzebował Rolfa, ten

po prostu wsiadał do pociągu i jechał przez pół Szwecji, żeby resztę weekendu spędzić z

człowiekiem, który stał się dla niego ojcem. A kiedy Johan leżał na łożu śmierci, wszystkie

dzieci pospieszyły do rodzinnego domu, ale i tak wszyscy wiedzieli, kto będzie pierwszy -

Rolf.

Często wracam myślami do opowieści o Johanie i Rolfie, gdy dzielę wątpliwości i

rozpacz   moich   kolegów   po   fachu.   Powód   jest   prosty:   nawet   gdyby  Johan   Eriksson   nie

osiągnął w swoim długim życiu nic godnego uwagi, to i tak warto było żyć ze świadomością,

że jest się schronieniem dla drugiego człowieka. Gdy z powodu innych ludzi zniechęcamy się

do pracy, powinniśmy zaszyć się w jakimś zacisznym miejscu i pomyśleć: nie ma na świecie

bardziej szlachetnego zajęcia niż niesienie pomocy drugiemu człowiekowi, pomaganie mu w

dojściu do sukcesu.

WŁADZA - UŻYCIE I NADUŻYCIE

Z wiekiem zbyt łatwo pozbywamy się ideałów z lat młodości, wycofujemy się we

własny świat i wiedząc, jak czerpać z władzy korzyści, zaczynamy manipulować otaczającymi

nas ludźmi. Z książek uczących manipulacji można by stworzyć całą bibliotekę. Poradniki

typu „Zwycięstwo przez zastraszenie", „Jak zdobyć przewagę" czy „Jak postawić na swoim"

sprzedają się w milionach egzemplarzy w tej epoce egoistycznej filozofii. Dlatego bardzo

łatwo zacząć traktować otaczających nas ludzi  jak narzędzia,  jak roboty, których wartość

mierzy się pieniędzmi lub władzą albo i jednym, i drugim.

Ale   wydano   również   mądrą   książkę   autorstwa   Roberta   K.   Green-leafa,

emerytowanego dyrektora działu badań nad zarządzaniem w firmie American Telephone and

Telegraph.   Badania   Greenleafa   wykazują,   że   człowiek   egoistyczny,   manipulujący  innymi

nigdy nie osiąga sukcesu. Już tytuł książki Greenleafa jest wymowny: Ser-vant Leadership: A

Journey into the Naturę of Legitimate Power and Greatness (Przywódca - pomocnik. Podróż

w naturę prawowitej władzy i wielkości). Greenleaf dowodzi, że „być samotnym szefem na

szczycie  piramidy  to  rzecz   nienormalna i  demoralizująca  (...) Kiedy  ktoś  przenosi  się  na

szczyt piramidy, przestaje mieć kolegów, zostają tylko podwładni".

Greenleaf nie traci czasu na prezentowanie modelu alternatywnego. Od razu stwierdza

stanowczo, że ludzie na wysokich stanowiskach muszą przyjąć postawę sługi. Ci, którzy w

interesach odnieśli największe sukcesy, wiedzą, co to znaczy. Kiedy A. W. Clausen prowadził

Bank of America, żartował sobie mówiąc, że poświęca 60% swego czasu na planowanie,

drugie   60%   ludziom,   a   resztę   wszystkim   innym   obowiązkom.   W   dzisiejszych   czasach

szybkiego postępu technicznego łatwo zapomnieć, że niepowodzenie lub sukces w znacznej

mierze zależy od tego, czy będziemy pomagali innym. Gdy Zoltan Merszei odszedł z Dow

Chemical na stanowisko prezesa firmy Occidental Petroleum, na jednego z dyrektorów wziął

ze sobą kolegę z Dow i tak wyjaśnił swoją decyzję: „Roń zgadza się z moją filozofią, że w

interesach najważniejsi są ludzie. Technologia znajduje się na drugim, odległym miejscu".

Największą satysfakcję osiągamy wtedy, gdy pomagamy innym w rozwoju, uczymy,

jak osiągać sukces. Największe zadowolenie czujemy wtedy, gdy zorganizujemy grupę ludzi,

którzy wzajemnie pobudzają swój entuzjazm.

Taka idea przywództwa nie jest oczywiście nowa. Kiedy Jezus mówił swoim uczniom

o tym, jak mają przewodzić innym, ostrzegał, żeby nie sprawowali władzy nad ludźmi, tak jak

to robili współcześni im rządzący. Nakłaniał, żeby szli do doskonałości na samym końcu, jako

„słudzy wszystkich" (Mk 9, 35). „Bo i Syn Człowieczy nie przyszedł, aby Mu służono, lecz

żeby służyć" (Mk 10, 45).

Zanim w niedalekiej przeszłości wygłosiłem kilka uwag podczas pewnej konferencji

medycznej   w   Monterey  w   stanie   Kalifornia,   spotkałem   doktora   Arthura   Tayengco,   który

urodził się na Filipinach w średnio zamożnej rodzinie. Można się było spodziewać, że Arthur

sam będzie prowadził całkiem przeciętne życie, gdyby nie to, że w szkole podstawowej, do

której uczęszczał, uczył ksiądz redemptorysta, ojciec łan Madigan, Irlandczyk o serdecznym

uśmiechu i płonących światłem oczach, który zainteresował się małym chłopcem. „Nie wiem,

co bym teraz robił, gdyby ojciec Madigan nie zauważył mnie i nie porozmawiał ze mną o

moich możliwościach" - powiada dr Tayengco.

Dwa lata temu Tayengco odbył ważną pielgrzymkę. Ksiądz przeszedł na emeryturę i

wrócił   do   swojej   ojczyzny,   więc   znany   obecnie   lekarz   pojechał   tam   razem   z   żoną,   by

odwiedzić   starzejącego   się   człowieka.   „Po   prostu   czułem   nieodpartą   potrzebę,   chciałem

powiedzieć, ile mu  zawdzięczam  — stwierdził  dr Tayengco. — Bo nie sposób przecenić

wpływu, jaki wywiera tego pokroju nauczyciel".

LUDZKI POTENCJAŁ

Stary irlandzki kapłan był wiernym wyznawcą Chrystusa nie tylko w swojej roli sługi,

ale również w prezentowanej postawie. Podczas rozmów z chłopcem ujawnił jeszcze inną

Chrystusową cnotę, o której wspominaliśmy już parokrotnie: zdecydowany optymizm wobec

rasy ludzkiej.

Jednym  z  ponurych  aspektów  współczesnego  pesymizmu   ludzi,   którzy  mają   nieść

pomoc   innym,   jest   cyniczny,   zimny   sąd   o   ludziach   w   ogóle.   Gdy  człowiek   zajmuje   się

potrzebującymi, tymi, którzy mają problemy, może z łatwością wpaść w pułapkę, jeśli założy,

że ludzie nie chcą wydostać się ze swego nieszczęścia, że wszyscy dalej chcą być pasożytami.

Taka podejrzliwość jest niepotrzebna. Spytano kiedyś pewnego dyrektora hotelu, ilu z

jego klientów jest oszustami. „Może ćwierć procent" - odparł. Gdyby chodziło o 10 procent,

społeczeństwo   wpadłoby   w   poważne   tarapaty.   Kupno   na   raty,   a   nawet   wypisywanie   i

przyjmowanie zwykłych czeków byłoby niemożliwe. Gdyby zaś w grę wchodziło 25 procent,

nastąpiłaby prawdziwa społeczna eksplozja. A więc niezbitym faktem jest, że możemy ufać

innym ludziom.

Wspaniałą cechą Biblii jest to, że nie patrzy na świat, jakby wszystko w nim było

piękne   i   raz   na   zawsze   dobre.   Tragedia,   cierpienie   i   podłość   naprawdę   istnieją   i   żadne

spojrzenie na świat nie jest właściwe, jeśli nie bierze pod uwagę tego, co amerykański pisarz i

żeglarz Herman Melville nazwał „czernią rzeczy". Niemniej jednak Biblia mówi, że ludzie są

Bożym   stworzeniem.   Nasz   egocentryzm   często   zakłóca   to   stworzenie,   chociaż   ludzie

posiadają   nadaną   im   przez   Boga   godność   i   dobroć.   „Czym   jest   człowiek,   że   o   nim

pamiętasz?"   —   zastanawia   się   psalmista.   —   „Uczyniłeś   go   niewiele   mniejszym   od   istot

niebieskich, chwałą i czcią go uwieńczyłeś" (Ps 8, 5 - 6).

Patrząc na inwalidę można spytać: „Dlaczego Bóg dopuszcza, że ktoś jest głuchy albo

ślepy?" Ale można też spojrzeć na Helen Keller, jej wspaniałego ducha, jej wielką miłość i

cudowne   osiągnięcia.   Gdy   otrzymała   honorowy   tytuł   naukowy   w   dziedzinie   prawa   na

uniwersytecie w Glasgow, powiedziała tak: „Oto znak, że milczenie i ciemność nie muszą

hamować postępu nieśmiertelnego ludzkiego ducha". Trzeba zatem przyznać, że musi istnieć

wspaniały Bóg, żeby taka wielkość była możliwa.

WSPANIAŁOŚĆ SŁUŻBY

Jeśli  to prawda, że ludzie mogą się rozwijać, poszerzać swoje możliwości, skakać

wyżej,   biegać   szybciej   i   komponować   coraz   lepszą   muzykę,   to   znaczy,   że   ostateczne

przywództwo musi mieć cechy służby, ponieważ wtedy wychowuje się zwolenników, którzy

prześcigają mistrzów. Sprinterzy zostaną trenerami i będą uczyli innych sportowców, jak bić

nowe rekordy. Urzędnicy będą zatrudniać pracowników i inspirować ich tak, że ci być może

zostaną w przyszłości ich zwierzchnikami.

Niełatwo zaakceptować taką rolę przywódcy, a często bywa wręcz, że gdy człowiek

wejdzie na sam szczyt, wciąga drabinę za sobą. Nie potrafi tolerować ambicji ludzi młodych i

każdego podwładnego traktuje jak potencjalnego rywala. Tacy ludzie pazurami trzymają się

swoich   organizacji   jak   najdłużej   i   zamiast   wychowywać   następców,   uparcie   walczą   z

konkurencją. To jest głupi sposób przewodzenia innym, wszak od zagłady oddziela człowieka

zawsze tylko jedno pokolenie.

W mojej praktyce często spotykam rodziców, którzy rywalizują z własnymi dziećmi,

gdy te próbują uzyskać niezależność. Lecz kiedy syn próbuje pokazać ojcu, że jest silniejszy,

to   przecież   nie   jest   to   tylko   zdrowa   rywalizacja   -   to   również   chęć   sprawienia   ojcu

przyjemności i odpłacenia się za lata wychowania i nauki. Z ciepłymi uczuciami wspominani

lata, gdy dorastałem na farmie w Teksasie i w pewnym momencie zacząłem dorównywać ojcu

siłą. Pamiętam dobrze, że ojciec nie czuł się pokonany, gdy zacząłem przenosić rzeczy dla

niego za ciężkie. On był ze mnie dumny i z uśmiechem opowiadał matce przy stole, jakiego

silnego ma syna. Wspominam te wydarzenia z takim  uczuciem, ponieważ  są przykładem

najlepszego przywództwa - przywództwa, które od podległych osób oczekuje wszystkiego, co

najlepsze, które sięga w dół i podciąga ich wyżej, a potem stara się wepchnąć jeszcze wyżej.

Warto   przyjrzeć   się   sile   związku   między   pokoleniami,   obserwując   własne   dzieci.

Pewnego dnia zeszłego lata ze szpitala dziecięcego w Los Angeles zatelefonowała do mnie

córka.   Całe   popołudnie   spędziła   ze   swoim   prawie   dwuletnim   synkiem   na   oddziale

intensywnej terapii, asystując przy różnorodnych badaniach. Szlochała mówiąc: „Zatrzymują

go, bo myślą że ma zapalenie opon mózgowych".

Popędziliśmy do szpitala i szukaliśmy piętro po piętrze. Gdy w końcu wypatrzyliśmy

ją na końcu długiego korytarza, ujrzałem coś, co zostanie w mej pamięci do końca życia.

Sharon   niosła   w   ramionach   nieprzytomnego   Christophera,   jego   ręce   i   nogi   zwisały

bezwładnie. Palce u rąk i nóg miał jeszcze  sine. Po jednej stronie szła babcia, trzymając

butelkę z kroplówką, a po drugiej pielęgniarka z kartą w ręku. Gdy ujrzałem, jak ta grupka

maszeruje w naszą stronę, w jednej chwili zmieszały się we mnie wszystkie najwspanialsze

uczucia - miłość, lojalność, strach, intymność oraz instynkt obronny. Ale najwspanialsza była

świadomość, że po latach, w których my byliśmy rodzicami, teraz moja córka przejęła tę samą

rolę. Teraz ona podejmowała decyzje i opiekowała się swoim maluchem, a ja mogłem się

tylko przyglądać.

W czasie gdy Chris wracał do zdrowia, ja obserwowałem oddanie Sharon dla syna,

widziałem, jak przez dwadzieścia cztery godziny na dobę ślęczy przy szpitalnym łóżku, i w

pewnym momencie stwierdziłem, że ta młoda kobieta ma olbrzymi instynkt macierzyński.

Chociaż na co dzień taka delikatna, gdy było trzeba, potrafiła być dzielna i bronić malca jak

niedźwiedzica. Sharon, która jeszcze nie tak dawno temu była drobniutką istotką o kręconych

włoskach i której dorosłe życie chwilami zbaczało z właściwej drogi, teraz miała pewność, że

jej syn musi żyć, że ona musi zapewnić mu możliwie najlepszą opiekę lekarską i że nie może

się   tak   stać,  by  pewnej  nocy  obudził   się   i   nie  zastał   jej   obok   siebie.   Oto  moja   malutka

córeczka, tak bardzo pewna, że jej dziecko będzie żyło, iż dosłownie nie dała mu umrzeć.

To wszystko przypomniało mi pewne zdanie: dobry przywódca stara się służyć innym,

nie   oczekując   służenia   jemu.   Poświęcenie   rodzica   dla   dziecka   -   kombinacja   ochrony   i

wypychania   z   gniazda   -jest   streszczeniem   przywództwa   i   najlepszym   przykładem

inspirowania bez manipulacji. Ta właśnie relacja odzwierciedla zależność między Bogiem i

człowiekiem. Bóg jest naszym Ojcem - miłującym, poganiającym, broniącym i nauczającym

rodzicem.

Dbającemu   o   dzieci   rodzicowi,   idealistycznemu   nauczycielowi   czy   prężnemu

dyrektorowi   nie   zawsze   łatwo   okazywać   tolerancję   dla   tych,   którymi   kieruje.   Ludzie   są

czasem mniej ambitni niż my sami, bywają mniej pewni siebie, a nawet mniej uzdolnieni. Oni

są tak jak my mieszaniną zła i dobra. Ale jeśli potrafimy wyciągnąć rękę i wydobyć z nich to,

co w nich najlepsze -jeśli tak jak Yince Lombardi zmobilizujemy ich, żeby dali  z siebie

dodatkowo 10 % - to postarają się o to bardziej dla nas niż dla kogokolwiek innego na świecie

i osiągną nadzwyczajne wyniki. Te dodatkowe 10 % może zadecydować o zwycięstwie.