Alan Loy McGinnis 

SZTUKA  

MOTYWACJI 

czyli: 

jak wydobyć z ludzi 

 to, co w nich najlepsze

 

- 2 -

DEDYKACJA 

KsiąŜka ta mówi, co robić, Ŝeby innym ludziom lepiej się wiodło. Dedykuję ją człowiekowi,który 
nie potrzebuje jej czytać-panu WilliamowiB. Carruthowi. 
 

Gdy pewnego upalnego poranka we wrześniu 1949 roku do szkoły we Friendswood przyjechał 

William  Carruth,  z  pewnością  oszołomił  go  widok  grupy  zaniedbanych  dzieciaków.  W  małym 
budynku szkolnym mieściły się wszystkie klasy i biblioteka licząca niecałe 200 tytułów. Uczniów 
było tak mało, Ŝe nauczyciel miał spory zakres obowiązków: historię, geografię, przysposobienie 
obywatelskie i język angielski. 
 

Pan  Carruth,  podobnie  jak  wielu  innych  męŜczyzn,  wrócił  z  wojny  i  pragnął  nadrobić 

stracony  czas.  Dokładnie  wiedział,  kim  chce  być:  nauczycielem.  Wiedział  równieŜ,  Ŝe  będzie 
musiał wrócić do college'u i Ŝe swoją pierwszą lekcję poprowadzi w wieku 33 lat. Z pewnością 
nie  miał  złudzeń,  Ŝe  kiedykolwiek  zbije  fortunę  pracując  w  tym  niewielkim  teksańskim 
miasteczku.  Ale  gdy  stanął  przed  nami,  widzieliśmy,  Ŝe  chce  pracować  i  to  powaŜnie. 
Jednocześnie miał w oczach figlarny błysk, przez co trudno nam było do końca go rozszyfrować. 
Być  moŜe  między  innymi  na  tym  polegał  jego  urok:  jego  osobowość  i  przeszłość  zawsze  były 
owiane  mgiełką  tajemnicy  i  to  nas  w  nim  pociągało.  MoŜe  chodziło  o  energię  i  entuzjazm,  z 
jakim  traktował  swój  zawód,  a  moŜe  o  sposób,  w  jaki  po  lekcjach  rozsiadał  się  z  rękami 
załoŜonymi  na  kark  i  wysłuchiwał  niekończących  się  opowieści  grupki  wiejskich  uczniów  o  ich 
marzeniach i obawach. Tak czy owak, po miesiącu zupełnie oszalałem na jego punkcie i łaziłem 
za  nim  krok  w  krok.  To  było  trzydzieści  pięć  lat  temu,  ale  wciąŜ  doskonale  pamiętam  tamte 
rozmowy i to, co wtedy czułem. 
 

Pan  Carruth  nie  uczy  juŜ  od  dawna.  śyje  w  cichym  zakątku  Houston,  gdzie,  mam  nadzieję, 

znajduje odrobinę pokrzepienia na myśl, Ŝe najlepsze lata swego Ŝycia poświęcił garstce dzieci. 

PODZIĘKOWANIA 

 

Z  wdzięcznością  i  serdecznością  wspominam  następujące  osoby,  które  czytały  fragmenty  tej 

ksiąŜki  i  podsuwały  cenne  rady:  Dale  i  Marlene  Benecke,  DavidBower,  BillCarruth,  wielebny 
Edward Danks, drDennis Denning, Thomas Edwards, Pat i Jane Henry, Don i Cherry Henricks, 
Robert  Hughes,  David  Leek  (w  bardzo  wielu  wersjach  i  zawsze  z  wielką  troską),  Alan 
McGinnisjr,  Kent  i  Sherie  Nawell,  dr  Walter,  Ray,  George  Rybak,  Theodore  Saenger,  Mikę 
Scroggie, Nancy Smith, Mary Alice Spangler, dr Robert Swinney, Sandra Swinney oraz Wendell 
Will. 
 

Szczególnie  serdecznie  dziękuję  Mikę'owi  Somdalowi,  wspaniałemu  przyjacielowi  i 

człowiekowi  o  znakomitym  wyczuciu  języka,  błyskawicznie  wyszukującemu  wszelkie  błędy. 
Wymienione dalej osoby pomogły mi w badaniach naukowych: Mary Ellen Draper, Nury Godoy, 
Rena Inman, Sherry Kirtley oraz Lisa Wood. 
 

Ale  przede  wszystkim  jestem  wdzięczny  Dianie.  Zabawnie  jest  być  pisarzem,  ale  nigdy  nie 

słyszałem, Ŝeby  ktoś twierdził, Ŝe zabawnie jest być Ŝoną pisarza. Dianie  udaje się zachować w 
tej roli wdzięk i spokój umysłu. 
 

Opisywane przypadki z mojej praktyki są na tyle wymieszane i zakamuflowane, Ŝe pacjenci z 

pewnością nie rozpoznają w nich siebie, chociaŜ historie ich Ŝycia nie uległy zniekształceniu. 

 

- 3 -

PRZEDMOWA 

 

Gdy  ukazała  się  drukiem  moja  pierwsza  ksiąŜka,  zatytułowana  „  Sztuka  przyjaźni",  zaczęto 

zwracać  się  do  mnie  z  róŜnymi  dziwnymi  prośbami.  Dzwonili  szefowie  róŜnych  korporacji 
prosząc, Ŝebym przyjechał i porozmawiał z ludźmi kierującymi firmą. Okazało się, Ŝe mają prob-
lemy z motywacją pracowników, zwłaszcza tych młodszych. Z początku nie byłem przekonany, 
Ŝ

e  specjalista  od  stosunków  rodzinnych,  który  prawie  nic  nie  wie  o  businessie,  moŜe  mówić 

ludziom,  jak  mają  zarządzać  przedsiębiorstwami.  PoniewaŜ  jednak  większość  moich  badań  i 
artykułów  dotyczyła  zgodnego  współŜycia  w  ogóle,  zacząłem  zastanawiać  się  nad  sposobem 
niesienia pomocy ludziom interesu i nad wprowadzaniem tych zasad w Ŝycie. 
 

ChociaŜ  psychologia  w  znacznym  stopniu  określiła  mechanizmy  motywacji,  byłem  pewien, 

Ŝ

e  najwięcej  dobrych  pomysłów  na  inspirowanie  ludzi  znajdę  w  historii.  Przebadałem  wiele 

biografii,  sięgając  nawet  do  Aleksandra  Wielkiego,  Ŝeby  dowiedzieć  się,  w  jaki  sposób  zdolni 
przywódcy zachęcali innych do większego wysiłku. Moje badania ujawniły, Ŝe istnieje zaledwie 
tuzin  zasad  wydobywania  tego,  co  w  nas  najlepsze,  i  Ŝe  ludzie  sukcesu  stosowali  je  na  długo 
przed tym, zanim psychologia otrzymała swoją nazwę. Odkryłem ponadto, Ŝe chociaŜ o Jezusie 
napisano  grube  tomy,  rzadko  przyglądano  się  mu  właśnie  od  tej  strony.  To  dziwne,  jeśli  wziąć 
pod uwagę fakt, Ŝe był najbardziej inspirującą postacią w historii. 
W  ten  sposób  powstało  seminarium  zatytułowane  „Sztuka,  motywacji",  które  szybko  zaczęło 
cieszyć się sporym powodzeniem. Z początku prowadziłem wykłady dla  wyŜszych urzędników 
w  takich  firmach  jak  IBM.  Im  dłuŜej  zaś  pracowałem  z  ludźmi  zajmującymi  kierownicze 
stanowiska,  tym  lepiej  rozumiałem,  Ŝe  nasz  zdominowany  przez  technikę  świat  potrzebuje 
przywódców, którzy wiedzą, jak zajmować się ludźmi, jak eliminować tarcia i zachęcać innych 
do samodoskonalenia. 
 

Później  okazało  się,  Ŝe  problem  ten  cieszy  się  większym  zainteresowaniem.  Stwierdziliśmy, 

Ŝ

e  większość  ludzi  stosuje  te  same  techniki  motywacji  w  domu.  DuŜe  zaciekawienie  okazały 

matki.  Odkryłem,  Ŝe  niemal  kaŜdy  człowiek  zachęca  innych  do  zmian  -  gdy  sugeruje 
przyjacielowi, Ŝe powinien schudnąć, przekonuje o czymś dzieci lub stara się wyciągnąć kogoś z 
depresji. I albo robi to dobrze, albo źle. 
 

W  ksiąŜce  tej,  pragnę  przekazać  wspomniane  zasady  tak,  aby  kaŜdy  potrafił  je  dobrze 

wykorzystywać.  JeŜeli  będziemy  je  stosowali  w  codziennych  kontaktach  z  innymi  ludźmi,  w 
pewnej  chwili  stwierdzimy,  Ŝe  posuwamy  się  do  przodu  w  zadziwiającym  tempie.  Ale 
waŜniejsze  jest  to,  Ŝe  ludzie  będą  nam  za  to  naprawdę  wdzięczni,  bo  jak  powiedział  Emerson, 
amerykański  eseista  i  poeta,  podstawową  potrzebą  człowieka  jest  to,  Ŝeby  mieć  kogoś,  kto  go 
natchnie tak, by stał się tym, kim moŜe i pragnie być. 

 

- 4 -

12 zasad 

wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze 

1.Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze 

2.ZauwaŜaj potrzeby drugiego człowieka 

3.Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości 

4.Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej 

5.Jeśli ktoś zdąŜa tam, gdzie ty - dołącz do niego 

6.Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu 

7.Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia 

8.Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego 

9.Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany 

10.Nagradzaj współpracę 

11.Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze 

12.Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie 

 

- 5 -

NajpotęŜniejszą bronią na ziemi 

jest rozpalona ludzka dusza. 

Ferdynand Foch 

1

 

Psychologia inspiracji 

 

Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, drogi Czytelniku, nad tym, jak niektórzy ludzie potrafią 

wydobywać z innych to, co w nich najlepsze? Oni po prostu wiedzą, jak tych, którymi kierują, 
zmobilizować do dodatkowego wysiłku. Wszyscy ich znamy - to nauczyciele, dyrektorzy firm, a 
takŜe  trenerzy  druŜyn  baseballowych  i  matki.  Choć  często  nie  mogą  się  poszczycić  pięknym 
wyglądem ani nadzwyczajną inteligencją, mają jednak talent do inspirowania innych. Dzięki tej 
zdumiewającej umiejętności odnoszą sukcesy prawie we wszystkim, co robią. 
 

Są teŜ jednak tacy ludzie, którzy budzą w nas to, co najgorsze. W ich towarzystwie czujemy 

się  niezręcznie,  niestosownie,  zachowujemy  się  w  sposób  negatywny,  który  później  dziwi  nas 
samych.  Perswazje  takich  osób  zawsze  zmieniają  się  w  końcu  w  wykład  i  chociaŜ  być  moŜe 
pragną nas zainspirować, w rzeczywistości tylko zbijają nas z tropu. 

Źródła inspiracji 

 

Zawód  psychoterapeuty  pozwala  mi  obserwować,  jak  wzajemnie  na  siebie  wpływamy,  i 

zastanawiać  się  nad  źródłami  inspiracji.  Spotykając  ludzi  sukcesu,  pytałem:  „Skąd  wzięła  się 
twoja motywacja? Kto ci wskazał właściwą drogę i jak tego dokonał?" Gromadząc informacje i 
studiując  biografie  wielkich  przywódców,  zacząłem  sobie  uświadamiać,  Ŝe  w  interesach,  w 
polityce, w rodzinie i właściwie w kaŜdym aspekcie Ŝycia motywacja ogranicza się zaledwie do 
kilku  zasad.  Okazuje  się,  Ŝe  tacy  ludzie  jak  trener  druŜyny  amerykańskiego  footballu  z 
Uniwersytetu w Alabamie - John Bryant, manager Lee Iacocca - szef korporacji Forda, a potem 
Chryslera czy Matka Teresa z Kalkuty stosują podobne metody zachęcania innych do działania i 
Ŝ

e  ich  otoczenie  reaguje  w  bardzo  podobny,  dający  się  przewidzieć  sposób.  W  dalszych 

rozdziałach  przyjrzymy  się  wielu  takim  przywódcom  i  stosowanym  przez  nich  metodom 
pobudzania zwykłych ludzi do nadzwyczajnego wysiłku. Mam nadzieję, Ŝe uda mi się wskazać, 
jak  ty  sam,  Czytelniku,  moŜesz  wykorzystywać  te  metody  w  swych  codziennych  kontaktach  z 
innymi  ludźmi.  Zasady  przedstawione  w  tej  ksiąŜce,  a  jest  ich  dwanaście,  są  niezwykle  proste. 
MoŜe je opanować dosłownie kaŜdy, jeśli tylko naprawdę pragnie pomagać innym. Nie twierdzę, 
Ŝ

e  takie  umiejętności  zdobywa  się  bez  wysiłku.  Zmiana  nawyków  jest  zadaniem  wyjątkowo 

trudnym,  a  opanowanie  sztuki  motywacji  wymaga  cięŜkiej  pracy.  Jednak  przy  odrobinie 
wytrwałości i w tej dziedzinie kaŜdy moŜe zostać ekspertem. Nikt nie rodzi się z darem inspiracji 
- tego trzeba się nauczyć. I to na ogół samemu. 

Siła inspiratora 

 

W tej kwestii szerzy się ostatnio pewien zupełnie błędny pogląd, Ŝe nikt nikogo nie inspiruje, 

a  cała  motywacja  musi  pochodzić  z  wnętrza  człowieka.  Ale  przypomnijmy  sobie  czasy,  gdy 
byliśmy  u  szczytu  formy.  CzyŜ  nie  była  ona  wynikiem  wpływu  innego  człowieka?  MoŜe 
nauczyciela, który potrafił wydobyć z nas coś więcej i tak zainteresować jakimś problemem, Ŝe 
całymi  nocami  ślęczeliśmy  nad  ksiąŜką.  A  moŜe  szefa,  który  pracę  czynił  zabawą  i  umiał  tak 
zespolić  grupę  pracowników,  Ŝe  dawali  z  siebie  więcej  niŜ  moŜna,  na  co  dzień  oczekiwać. 
Wellington  stwierdził,  Ŝe  obecność  Napoleona  na  polu  walki  równała  się  walce  przeciwko 
dodatkowym  40  000  Ŝołnierzy.  A  zatem  to  prawda,  Ŝe  przywódca  moŜe  wywierać  wpływ  na 
ludzi. 

                                                 

1

 Ferdynand Foch - marszałek Francji, od 1918 r. jeden z naczelnych dowódców sił alianckich podczas I wojny 

ś

wiatowej 

 

 

- 6 -

 

Gdy w czerwcu 1940 roku Francja uległa Hitlerowi, po raz drugi w ciągu dwudziestu pięciu 

lat  nad  całą  Europą  zaległa  ponura  noc.  Niemcy  natychmiast  rozpoczęły  przygotowania  do 
inwazji  na  Wielką  Brytanię.  Związek  Sowiecki  stał  na  uboczu,  Stany  Zjednoczone  Ameryki 
Północnej  nie  bardzo  chciały  angaŜować  się  w  wojnę  i  większość  ekspertów  wojskowych 
przewidywała,  Ŝe  Anglia,  kiepsko  uzbrojona  i  słabo  przygotowana,  w  ciągu  kilku  tygodni 
załamie  się  pod  naporem  inwazji.  Tylko,  Ŝe  w  tych  ponurych  przypuszczeniach  nie  brano  pod 
uwagę  pewnego  sześćdziesięciopięcioletniego  polityka,  który  po  wielu  Ŝyciowych 
doświadczeniach  10  maja  objął  stanowisko  premiera.  Siedem  następnych  miesięcy  1940  roku 
zdecydowało  o  dalszym  biegu  współczesnej  historii.  Anglia,  a  moŜe  i  cały  zachodni  świat, 
zawdzięcza  swoje  istnienie  zdolnościom  Winstona  Churchilla,  jego  niezwykłej  umiejętności 
rozbudzania nadziei w zrezygnowanych i przeraŜonych ludziach. 
 

ś

eby  docenić  siłę  wpływu  tego  człowieka,  wystarczy  pomyśleć  o  brytyjskich  rodzinach, 

gromadzących  się  w  salonach  i  słuchających  dobiegającego  z  radioodbiornika  tubalnego  głosu 
ich premiera: 

 

Bitwa o Francję juŜ się zakończyła. Spodziewam się, Ŝe wkrótce zacznie się bitwa o Brytanię. 

Od tej bitwy będzie zaleŜało przetrwanie cywilizacji chrześcijańskiej. Z pewnością juŜ niedługo 
cała  furia  i  potęga  wroga  zwróci  się  przeciwko  nam.  Hitler  wie,  Ŝe  albo  nas  złamie  tu  na  tej 
wyspie, albo przegra wojnę... 
 

Dlatego zmobilizujmy się i postępujmy tak, Ŝeby - jeśli Imperium Brytyjskie i jego Wspólnota 

przetrwa - za tysiąc lat ludzie mówili: „ To była ich najwspanialsza godzina". 

 

Spoglądając  wstecz  na  bohaterski  opór,  jaki  Anglia  stawiła  Hitlerowi,  musimy  przyznać,  Ŝe 

istotnie: to była najwspanialsza godzina Anglii. Lecz gdyby Churchillowi nie udało się rozbudzić 
woli Ŝycia współobywateli, być moŜe bohaterstwo jego narodu nigdy by się nie uzewnętrzniło. 

Tęsknota za motywacją 

 

Historia pokazuje, Ŝe prawie w kaŜdej sferze Ŝycia istnieje próŜnia, którą moŜe wypełnić ten, 

kto tylko potrafi stworzyć odpowiednią wizję, a potem energię ludzką skierować ku wspaniałym 
celom. Zdaniem niektórych przywódców ludzie są zasadniczo leniwi i nie chcą Ŝadnej zachęty. Z 
taką  opinią  spotykamy  się  w  wypowiedziach  ludzi  kierujących  handlem,  gdy  mówią,  Ŝe  w 
sprzedawcach  nic  nie  jest  w  stanie  rozniecić  ognia,  a  takŜe  w  narzekaniach  nauczycieli,  gdy 
mówią, Ŝe uczniom zwyczajnie brak motywacji. 
 

Tymczasem R. J. Wlodkowski, profesor z University of Wisconsin, twierdzi, Ŝe nie ma ludzi 

całkowicie  pozbawionych  motywacji.  Proponuje  bardziej  precyzyjne  stwierdzenie:  „Ten 
chłopiec  nie  ma  motywacji  do  uczenia  się  ze  mną".  PrzecieŜ  podczas  wyprawy  na  ryby  Harry 
poderwie  się  z  łóŜka  o  trzeciej  nad  ranem  i  okaŜe  mnóstwo  zainteresowania.  Wystarczy 
popatrzeć, jak zdecydowanie pracownicy wyjeŜdŜają po pracy z parkingu, by zrozumieć, Ŝe nie 
cechuje ich lenistwo. Spieszą się do swoich wieczornych zajęć, chociaŜ niektóre na pewno będą 
wymagały większego wysiłku niŜ praca w fabryce. 
 

A  zatem  rola  przywódcy  nie  polega  na  tym,  Ŝeby  ludzi  leniwych  zmieniać  w  pracowitych. 

Chodzi  raczej  o  skierowanie  istniejącej  juŜ  energii  ku  godniejszym  celom.  Ludzie  nie  cierpią 
bezczynności i nudy. Zazwyczaj są zadowoleni z szefa, który potrafi ich nauczyć, jak cieszyć się 
pracą,  albo  z  nauczyciela,  który  wie,  jak  wpoić  uczniom  zamiłowanie  do  nauki,  dzięki  czemu 
gładko mija kaŜdy szkolny dzień. 

O pewnej matce, która zachęcała swoje dzieci 

 

Rancho  Łazy  B.  Ranch  to  260  mil  kwadratowych  ziemi  na  granicy  Nowego  Meksyku  i 

Arizony. Jest własnością rodziny Dayów od roku 1881. Gdy Harry'emu i Adzie Mae Day miało 
się urodzić pierwsze dziecko, pojechali do szpitala w odległym o 200 mil El Paso. Ich Ŝycie nie 
było łatwe. W czteroizbowym domu, zbudowanym z suszonej na słońcu cegły, nie było bieŜącej 
wody  ani  prądu.  W  okolicy  nie  było  szkoły.  MoŜna  by  pomyśleć,  Ŝe  perspektywy 
intelektualnego  rozwoju  ich  córeczki  Sandry  przy  tak  ograniczonych  moŜliwościach  rysują  się 
raczej nieciekawie. 

 

- 7 -

 

Ale Harry i Ada Mae byli marzycielami i nie pozwalali, Ŝeby otoczenie w jakikolwiek sposób 

ich  ograniczało.  Po  śmierci  ojca  Harry  przejął  farmę  zamiast  rozpoczynać  studia  w  Stanford 
University, ale nigdy nie stracił nadziei, Ŝe pewnego dnia jego córka będzie tam studiować. Ada 
Mae  prenumerowała  takie  gazety  i  czasopisma  jak  „Vogue"  i  „The  New  Yorker".  Gdy  Sandra 
skończyła  cztery  lata,  matka  zaczęła  uczyć  dziecko  domową  metodą  Calverta,  a  później 
dopilnowała, Ŝeby dziewczynka chodziła do najlepszych szkół. Brat Sandry Alan opowiadał, Ŝe 
pewnego lata  cała rodzina wsiadła do samochodu i wyruszyła na wyprawę do stolic stanowych 
na  zachód  od  Missisipi.  „Zwiedziliśmy  wszystkie  najciekawsze  miejsca,  w  końcu  jednak 
musieliśmy wracać do domu". 
 

Sandra  rozpoczęła  studia  w  Stanford,  potem  ukończyła  wydział  prawniczy  i  ostatecznie 

została  pierwszą  sędziną  Sądu  NajwyŜszego  Stanów  Zjednoczonych.  Na  uroczystość 
zaprzysięŜenia  przyjechała  cała  rodzina  Dayów.  Podczas  ceremonii  Alan  uwaŜnie  obserwował, 
jak  siostra  wkłada  togę,  a  potem  zbliŜył  się  do  miejsca,  gdzie  siedziała  wśród  innych  sędziów. 
Sandra  rozejrzała  się,  zauwaŜyła  swoich  najbliŜszych,  popatrzyła  na  nich  i  wtedy  z  jej  oczu 
popłynęły łzy. 
 

Co sprawia, Ŝe kobieta pokroju Sandry Day 0'Connor moŜe tak wiele osiągnąć? Inteligencja - 

z  pewnością  tak.  I  duŜo  wewnętrznego  uporu.  Ale  jej  sukces  to  równieŜ  dzieło  zdecydowanej 
kobiety z niewielkiego rancho, która  godzinami czytała dzieciom ksiąŜki. To jest takŜe zasługa 
rodziców pokazujących dzieciom róŜne godne zainteresowania miejsca. 

Inspiracja nie jest manipulacją 

 

W  tym  miejscu  muszę  kategorycznie  stwierdzić,  Ŝe  nie  chcę  tu  mówić  o  manipulacji.  W 

ostatnim  dziesięcioleciu  wydano  wiele  ksiąŜek,  które  uczą,  jak  wyjść  na  prowadzenie  stosując 
zastraszanie i krocząc „po trupach" podwładnych. JeŜeli szukacie tego rodzaju porad, to kupując 
tę ksiąŜkę straciliście pieniądze. Lepiej zwróćcie ją, bo nie dowiecie się z niej, jak innych ludzi 
naginać do własnych potrzeb. Moja ksiąŜka mówi o motywacji, a nie o manipulacji. RóŜnica jest 
wyraźna. Manipuluje ten, kto nakłania ludzi, Ŝeby robili to, co jest najlepsze dla niego samego. 
Inspiratorem  zaś  jest  ten,  kto  wytycza  cele  korzystne  dla  obu  stron,  a  potem  łączy  wysiłki  w 
bardzo skutecznym, wysoce moralnym partnerstwie, by cele te osiągnąć. 

Dlaczego kaŜdy przedsiębiorca musi być psychologiem 

 

Sukces finansowy na ogół zaleŜy bardziej od umiejętności kierowania ludźmi niŜ od cięŜkiej 

pracy  i  wiedzy.  Niejeden  człowiek  robi  błyskotliwą  karierę  dzięki  olbrzymiej  wiedzy 
technicznej.  Ale  gdy  osiągnie  poziom,  na  którym  dalszy  sukces  jest  uzaleŜniony  od  wysiłku 
innych, zwyczajnie grzęźnie, bo nie nauczył się sztuki pomnaŜania sukcesu przez motywację. 
 

Pewien  pracujący  w  przemyśle  psycholog  twierdzi,  Ŝe  awans  szeregowych  pracowników  w 

90%  zaleŜy  od  ich  wiedzy  technicznej.  O  awansie  na  stanowiskach  kierowniczych  w  50% 
procentach  decyduje  wiedza  techniczna,  a  w  50%  umiejętności  porozumiewania  się  z  innymi 
ludźmi.  Jeśli  chodzi  o  osoby  zajmujące  stanowiska  dyrektorskie,  tylko  w  20%  o  awansie 
decyduje wiedza techniczna i aŜ w 80% umiejętność kierowania ludźmi. A zatem gdy człowiek 
wchodzi  na  wyŜszy  szczebel  drabiny  zarządzania,  stosunek  umiejętności  do  wiedzy  ulega 
całkowitemu odwróceniu. 
 

Goethe,  znakomity  niemiecki  poeta  okresu  romantyzmu  stwierdził,  Ŝe  nawet  największy 

geniusz  niewiele  jest  wart,  jeśli  próbuje  wykorzystywać  wyłącznie  własne  umiejętności. 
Tymczasem  prawa  tego  nie  zna  zadziwiająco  duŜo  cięŜko  pracujących  ludzi,  którym  ciągle 
„brakuje  odrobiny  szczęścia".  Ludzie  ci  nie  realizują  swoich  wielkich  celów,  poniewaŜ  nie 
opanowali  sztuki  inspirowania  innych.  Ci  natomiast,  którzy  wysuwają  się  do  przodu,  mimo  Ŝe 
często nie są szczególnie wybitni, mają jedną, szczególną cechę - ich podwładni zawsze mają o 
wiele wyŜszą wydajność od innych. ChociaŜ tacy szefowie niekoniecznie pracują po nocach, to, 
gdy pracują, wykorzystują swój czas na organizowanie i inspirowanie pracowników. 
 

James Schorr, wiceprezes Holiday Inns Inc., uwaŜa, Ŝe dobry manager lepiej rozumie ludzkie 

zachowania  niŜ  cybernetykę  jakiejkolwiek  specjalności  funkcjonalnej.  Innymi  słowy,  ktoś  o 
rzeczywistych umiejętnościach inspiratorskich dochodzi na szczyt szybciej niŜ ktoś rzeczywiście 

 

- 8 -

genialny.  Kiedy  Andrew  Carnegie,  amerykański  przemysłowiec  i  działacz  charytatywny 
zatrudnił  Charlesa  Schwaba  na  stanowisko  administratora  swego  imperium  stalowego,  ten  w 
szybkim  czasie  został  pierwszym  człowiekiem  w  historii  zarabiającym  milion  dolarów  rocznie 
na  stanowisku  pracownika  najemnego.  Kiedyś  zapytano  go,  jak  to  się  dzieje,  Ŝe  zarabia  3000 
dolarów  dziennie.  MoŜe  dzięki  wiedzy  o  produkcji  stali?  Schwab  uśmiechnął  się  i  powiedział: 
„Bzdura!  Dla  mnie  pracuje  wielu  ludzi,  którzy  o  produkcji  stali  wiedzą  więcej  niŜ  ja". 
Schwabowi  dlatego  tak  dobrze  płacono,  Ŝe  potrafił  inspirować  innych  ludzi:  „Moją  najlepszą 
cechą jest umiejętność rozbudzania w ludziach entuzjazmu". 
 

KaŜdy  przywódca,  który  potrafi  robić  to  samo,  moŜe  dojść,  gdzie  tylko  zechce,  i  sam 

dyktować warunki finansowe. 

Budowanie morale 

 

Do  tej  pory  mówiliśmy  o  sztuce  motywacji  i  o  wpływie,  jaki  jeden  człowiek  wywiera  na 

drugiego.  Tymczasem  na  większość  ludzi,  z  którymi  pracujemy,  wpływ  wywiera  jeszcze  coś 
innego. Tym silnie oddziałującym elementem jest grupa. 
 

Gdy rodzinę, klasę lub spółkę tworzy troje lub więcej ludzi, zaczyna działać osobliwa chemia 

-  uwidacznia  się  ogromny  wzajemny  wpływ.  W  niektórych  grupach  często  tworzy  się  pewien 
rodzaj  niszczącej  elektryczności.  Kilku  niezadowolonych  pracowników  lub  grupa  krytycznie 
nastawionych członków klubu moŜe, jeśli nikt odpowiednio się nimi nie zajmie, stworzyć silne 
pole  negatywne.  I  jeŜeli  przywódca  nie  umie  rozładowywać  tego  rodzaju  wpływów,  wcześniej 
czy później cała organizacja eksploduje. 

Gdy w grupie wyzwala się masa krytyczna 

 

Jak hamować takie negatywne wpływy? Istnieją dwa sposoby. 

 

Pierwszy

 

-  wykorzystywany  przez  wszystkich,  którzy  potrafią  tworzyć  odpowiednią 

atmosferę:  dopuszczaj  w  grupie  pewną  dozę  konfliktu.  Gdy  pojawiają  się  negatywne 
oddziaływania,  nie  wpadaj  w  panikę,  przeciwnie  -  spodziewaj  się  ich  i  odpowiednio  do  nich 
przygotowuj. Problemy moralne rzadko, kiedy wymkną się wam z rąk, jeśli stworzycie swoiste 
korytarze  porozumienia  dla  niezadowolonych  uczniów  lub  pracowników.  W  następnych 
rozdziałach  będziemy  omawiać  sztukę  panowania  nad  konfliktami  i  sposoby  nakłaniania  ludzi 
do współpracy przy minimalnej ilości spięć. 
 

Eksperci  inspiracji  wykorzystują  jednak  jeszcze  drugi  sposób:  tak  zestawiaj  ludzkie 

osobowości,  Ŝeby  od  samego  początku  zbudować  pozytywny  pod  względem  intelektualnym 
zespół. 
 

Zasada  działa  następująco:,  poniewaŜ  entuzjazm  jest  zaraźliwy,  ludzie  będą  inspirowani,  w 

czasie,  gdy kontaktują się z innymi, silnie zmotywowanymi osobami. W  końcu,  gdy optymizm 
osiągnie  wystarczająco  wysoką  temperaturę,  ogień  płonie  sam.  Zatem  gdy  mądry  szef  znajduje 
ludzi potrafiących wspaniale działać, natychmiast ich ze sobą kontaktuje. Człowiek nastawiony 
entuzjastycznie potrafi podtrzymywać płonący w innych ludziach ogień. 
 

Pomyślmy przez chwilę o prezesach towarzystw lub dyrektorach wielkich organizacji. Gdyby 

polegali wyłącznie na własnym entuzjazmie, by z jego pomocą rozpalać innych ludzi, musieliby 
nieprzerwanie  krąŜyć  po  swojej  organizacji.  Tymczasem  mądry  szef  wykorzystuje  dynamikę 
grupy.  Wie,  Ŝe  odpowiednim  postępowaniem  szybciej  zainspiruje  dziesięć  osób  podczas 
jakiegoś spotkania niŜ w dziesięciu rozmowach w cztery oczy. Podtrzymuje, zatem stały kontakt 
między osobami myślącymi pozytywnie i dzięki temu nie dopuszcza, by ich wiara wygasła. W 
pewnym  momencie  pojawia  się  masa  krytyczna,  a  wówczas  moŜe  się  zdarzyć  coś  dziwnego  i 
wspaniałego:  ludzie  zaczną  promieniować  entuzjazmem  o  wiele  większym  niŜ  suma 
entuzjazmów poszczególnych jednostek. 
 

Siła  ogólnego  nastroju  duchowego  została  potwierdzona  w  badaniach  przeprowadzonych 

ostatnio  w  takich  firmach  jak  3M,  Frito  -  Lay,  Procter  &  Gamble  oraz  IBM.  Okazało  się,  Ŝe 
firmy  te  odnoszą  sukcesy  w  czasach  dobrych  i  złych,  poniewaŜ  kaŜda  z  nich  stworzyła  własną 
„kulturę".  Nowy  pracownik  takiej  firmy  dowiaduje  się,  Ŝe  „my  tutaj  pracujemy  w  pewien 
określony  sposób".  Atmosfera  wspólnych  celów  i  wartości  kieruje  ludzi  we  właściwą  stronę, 

 

- 9 -

eliminuje zamieszanie i oszczędza czas. 
 

Taki  duch  koleŜeństwa  istnieje  równieŜ  we  wszystkich  dobrych  rodzinach,  dzięki  czemu 

dzieci osiągają o wiele więcej niŜ przeciętnie. Ktoś z zewnątrz moŜe przypisywać sukces takich 
dzieci  ich  wysokiemu  ilorazowi  inteligencji,  podczas  gdy  w  rzeczywistości  chodzi  o  coś 
waŜniejszego  niŜ  inteligencja.  To  coś  wywodzi  się  z  tworzonej  w  rodzinie  atmosferze,  z 
entuzjazmu,  ze  swoistej  kultury.  Członkowie  rodziny  dąŜą  do  wspólnych  celów  i  wzajemnie 
zachęcają się do doskonałości. 

ZłoŜoność inspiracji 

 

Nikt  nie  wie,  dlaczego  jedna  grupa  tworzy  zespół  osiągający  sukcesy,  a  inna  samobójczy 

tłum.  Podobnie  nie  znamy  wszystkich  powodów,  dla  których  jedni  ludzie  pragną  prześcignąć 
drugich,  a  inni  takiej  potrzeby  nie  odczuwają.  Istnieją  liczne  czynniki,  związane,  najogólniej  z 
atmosferą  i  fizjologią,  z  czasem  i  miejscem  W  ksiąŜce  tej  nie  próbuję  nikogo  przekonać,  ze 
dzięki  jedne)  magicznej  technice  całkiem  przeciętnie  uczące  się  dziecko  moŜna  zamienić  w 
geniusza  albo  mało  wydajnego  pracownika  w  tytana  pracy  Prezentowane  zasady  mogą  pomóc 
inspirować ludzi tak, zęby zdobywali się na większy wysiłek 
 

Przez dwanaście lat druŜyna Green Bay Packers wygrywała zaledwie 30% meczów, a w roku 

1958  podupadła  prawie  całkowicie,  Ale  w  roku  1959  zjawił  się  nowy  trener  -  Vmce  Lombardi 
Podczas  trwającej  dziewięć  lat  trenerskiej  pracy  Lombardiego  Packersi  mieli  dziewięć 
zwycięskich sezonów, wygrywali w 75% i zdobyli pięć tytułów mistrzów NFL 
Jak  wytłumaczyć  ten  nieprawdopodobny  zwrot9  Frank  Gifford,  specjalista  w  dziedzinie 
psychologu i socjologu sportu twierdzi, ze wiedza Lombardiego me odegrała Ŝadnej roli, bo mm 
trenerzy  o  strategu  i  taktyce  wiedzieli  równie  duŜo  Chodziło  raczej  o  jego  umiejętność 
zachęcania  zawodników  Lombardi  potrafił  wydusić  dodatkowe  10%  z  kaŜdego  swojego 
zawodnika, stwierdził Gifford Wystarczy dziesięć procent pomnoŜyć przez czterdziestu ludzi w 
czternastu meczach podczas jednego sezonu, a wygraną ma się w kieszeni. 
 

W  niniejszej  ksiąŜce  przyjrzymy  się  sukcesom  wielu  przywódców,  którzy  podobnie  jak 

Lombardi wiedzieli, jak podległych im ludzi nakłonić do dodatkowego wysiłku. Wykorzystując 
te zasady, powinniśmy wykrzesać te dodatkowe 10% równieŜ ze swojej grupy A moŜe właśnie 
tego brakuje nam do wygranej. 

NajwaŜniejszą rzeczą, 

jakiej nauczyłem się podczas mojego długiego Ŝycia, 

jest to, Ŝe drugi człowiek staje się godnym zaufania, 

kiedy mu się ufa. Na pewno taki nie będzie, 

jeśli inni mu nie zaufają i będą to okazywać. 

Henry L. Stimson

2

 

Oczekiwać tego, co najlepsze 

 

Trzy  miesiące  po  zakończeniu  dwudziestopięcioletniego  staŜu  pracy  w  firmie  handlowej  i 

przejściu  na  emeryturę  Mary  Kay  Ash  postanowiła  załoŜyć  własną  firmę.  Jej  adwokat  i  wielu 
znajomych uwaŜało, Ŝe oszalała, gdy oszczędności całego Ŝycia w kwocie 5000 dolarów bardzo 
ryzykownie zainwestowała w stworzenie firmy kosmetycznej. Ale pani Ash głęboko wierzyła, Ŝe 
jej przekonania sprawdzą się w świecie interesów. 
 

W  roku  1983,  po  dwudziestu  latach  istnienia  firmy,  wartość  sprzedaŜy  wyniosła  323,8 

                                                 

2

 Henry L. Stimson - amerykański mąŜ stanu, minister do spraw wojny w latach 1911 - 13 i 1940 - 45, sekretarz 

stanu w latach 1929-33. 

 

 

- 10 -

miliona dolarów. W ciągu ostatnich pięciu lat zyski sięgały 40%, co w amerykańskim przemyśle 
oznacza bardzo wysoki poziom. Jedno jest w tej firmie absolutnie niepowtarzalne: 
w  przedsiębiorstwie  Mary  Kay  Cosmetics  więcej  kobiet  zarabia  rocznie  ponad  50  000  dolarów 
niŜ w jakiejkolwiek innej firmie na świecie. 
 

Na  czym  polega  sekret  takiego  sukcesu?  Po  części  jest  on  wynikiem  bardzo  pozytywnej 

postawy,  jaką  pani  Ash  okazuje  wobec  kaŜdego  swojego  pracownika:  „Pragnęłam  stworzyć 
firmę, która da kobietom moŜliwość osiągnięcia wszystkiego, na co je tylko stać". 
Pani Ash jest najwyraźniej pewna, Ŝe pracujący dla niej ludzie są w stanie dokonać wszystkiego. 
Kiedy wchodzi się do złocistego budynku, w którym mieści się zarząd przedsiębiorstwa, od razu 
zwraca się uwagę na wielkie fotografie krajowych szefów sprzedaŜy. 

 

Niektóre firmy, pragnąc dobrze się zaprezentować, wykorzystują malowidła, rzeźby lub wzory 

swoich  produktów  -  mówi  Mary  Ash.  -Tymczasem  my  chcemy,  Ŝeby  wchodząc  do  nas  ludzie 
zrozumieli, Ŝe jesteśmy firmą dla ludzi. 

 

Niestety,  nazbyt  często  bywa  tak,  Ŝe  kiedy  człowiek  zostaje  szefem,  szybko  zmienia  się  w 

policjanta.  PoniewaŜ  ma  duŜą  wiedzę  i  doświadczenie,  myśli,  Ŝe  powinien  patrzeć  innym  na 
ręce,  doszukiwać  się  w  nich  wad  i  zniechęcać  do  oszustw.  Przyjmując  rolę  psa  łańcuchowego 
taki  szef  błyskawicznie  tworzy  wokół  siebie  wrogie  stosunki,  przez  co  pracownicy  nie 
przejawiają  Ŝadnej  woli  współpracy.  Natomiast  dobry  manager  lub  dobry  nauczyciel  nie  traci 
czasu na roztrząsanie niepowodzeń swoich podwładnych. Zamiast tego szuka w nich siły, którą 
inni przeoczyli, oraz sposobów rozbudzenia talentów w grupie. 
 

Jeśli  chodzi  o  motywację,  postawa  nauczyciela  w  stosunku  do  uczniów  lub  szefa  do 

pracowników bardziej niŜ cokolwiek innego stanowi o niepowodzeniu lub sukcesie. Gdy ludzie 
wiedzą, Ŝe oczekuje się od nich rzeczy dobrych, na ogół starają się spełnić te oczekiwania. Ale 
gdy spodziewać się po nich tego, co najgorsze, złe wyniki osiągną z zadziwiającą dokładnością. 
Zatem pierwsza zasada i jednocześnie cecha dobrego inspiratora brzmi następująco: 

OD LUDZI, KTÓRYMI KIERUJESZ OCZEKUJ TEGO, CO NAJLEPSZE 

 

Jakiś  czas  temu  w  Toronto  wygłaszałem  prelekcję  w  klubie  dyrektorów.  Po  spotkaniu 

przyszedł do mnie na rozmowę pewien starszy pan. Był wysoki, szczupły, elegancko ubrany. W 
wieku  siedemdziesięciu  czterech  lat  wycofywał  się  z  produkcji  ołówków.  Pomyślałem  wtedy: 
„CóŜ to za nudny sposób zarabiania na Ŝycie" i powiedziałem: 
 

— ZałoŜą się, Ŝe jest pan zadowolony z przejścia na emeryturę. 

 

—  AleŜ  nie  —  odparł.  —  Prawdę  mówiąc,  będzie  mi  tego  bardzo  brakowało.  A  wie  pan, 

czego będzie mi najbardziej brak? Przyjaźni zawiązanych w tym buśinessie. Niektórzy dostawcy 
i klienci byli moimi najlepszymi przyjaciółmi przez czterdzieści lat. Wielu naszych kierowników 
to  ludzie,  których  wyciągnąłem  prosto  z  college'u.  Miałem  wielką  satysfakcję  pomagając  im  w 
osiąganiu sukcesów. 
 

Z  rozmowy  dowiedziałem  się  teŜ,  Ŝe  człowiek  ten  stworzył  firmę  wartą  wiele  milionów  i 

ostatnio bardzo korzystnie ją sprzedał. Jeśli jednak weźmie się pod uwagę jego głęboką wiarę w 
ludzi, to  taki  sukces  nie powinien  dziwić.  MęŜczyzna  ten  po  mistrzowsku  odkrywał  w  kaŜdym 
człowieku  coś  pozytywnego  i  odpowiednio  to  wykorzystywał.  Pomagając  innym  osiągać 
sukcesy, sam zarobił mnóstwo pieniędzy. 
 

W  kaŜdym  przedsięwzięciu,  w  którym  ma  się  do  czynienia  z  ludźmi,  czy  to  pracownikami, 

czy  klientami,  najwaŜniejsza  jest  postawa.  Upraszczając  moŜna  powiedzieć,  Ŝe  ludzie,  którzy 
lubią innych ludzi, i wierzą, Ŝe ci, którymi kierują, mają dobre intencje, wydobędą z nich 
wszystko, co najlepsze. Z drugiej strony, przywódca o cechach straŜnika, który widzi wyłącznie 
najgorszą  stronę  kaŜdego  człowieka,  w  pewnym  momencie  stwierdzi,  Ŝe  jego  podwładni 
przyjmują postawę obronną i zamykają dostęp do swoich moŜliwości wewnętrznych. 

Jak własne dziecko zmienić w złodzieja 

 

Badania  psychologiczne  coraz  dobitniej  wskazują  na  następujący  fakt:  nasze  oczekiwania 

mogą  wydobywać  z  innych  to,  co  w  nich  najgorsze  lub  to,  co  najlepsze.  Przykładem  takiego 

 

- 11 -

negatywnego  oddziaływania  jest  kierownik,  który  uwaŜa,  Ŝe  niektórzy  pracownicy  do  niczego 
się nie nadają albo nauczyciel, dla którego większość uczniów to lenie. 
 

Psycholog  C.  Knight  Aldrich,  który  przez  wiele  lat  zajmował  się  małoletnimi  przestępcami, 

napisał fascynujący artykuł i opublikował go w jednym z czasopism psychologicznych. Wyjaśnił 
w  nim  między  innymi,  w  jaki  sposób  rodzice  mogą  bardzo  szybko  zmienić  swoje  dziecko  w 
złodzieja.  Oto  jak  tego  dokonać.  ZałóŜmy,  Ŝe  twój  syn  dopuszcza  się  drobnej  kradzieŜy,  co  w 
pewnym okresie Ŝycia czyni większość dzieci. Niech to będzie paczka cukierków. Jeśli mu po-
wiesz:  „Teraz  juŜ  wiemy,  kim  jesteś-złodziejem!  Od  tej  pory  będziemy  cię  mieli  na  oku!",  to 
istnieje  spore  prawdopodobieństwo,  Ŝe  dzieciak  w  krótkim  czasie  przejdzie  od  kradzieŜy 
cukierków do kradzieŜy samochodów. 
 

Tymczasem  moŜna  zareagować  równie  stanowczo,  ale  jednocześnie  delikatnie:  „Tomku,  to 

zupełnie  do  ciebie  niepodobne.  Musimy  wrócić  do  sklepu  i  wyjaśnić  całą  sprawę,  ale  nie 
będziemy  tego  rozdmuchiwać.  Na  pewno  wiesz,  Ŝe  to,  co  zrobiłeś,  było  złe,  więc  jestem 
przekonany,  Ŝe  juŜ  nigdy  więcej  tego  nie  zrobisz".  Po  takim  wyjaśnieniu  problemu  kończy  się 
złodziejska kariera większości dzieci. Działająca tu zasada jest bardzo stara: przyjmując postawę 
negatywną i wypominając ludziom wszystkie ich słabości, ułatwia im się kontakt z ich własnymi 
błędami, na skutek, czego ich postępowanie jeszcze się pogarsza. Natomiast przyjęcie postawy 
pozytywnej  i  skupienie  się  na  mocnych  stronach  osobowości  uwypukla  dobre  cechy  tych 
ludzi i ich postępowanie zmienia się na lepsze. 

Wiara w dobre intencje 

 

Do  mojego  gabinetu  przyszedł  kiedyś  młody,  siedemnastoletni  chłopak  i  powiedział:  „Mam 

dość  słuchania,  Ŝe  nie  wykorzystuję  wszystkich  swoich  moŜliwości.  Za  kaŜdym  razem,  gdy 
nauczyciel  zaczyna  tę  śpiewkę,  chce  mi  się  rzygać.  Mój  ojciec  to  samo  powtarza  przynajmniej 
raz na miesiąc". 
 

Oto typowy objaw, gdy rodzice stawiają zbyt wysokie wymagania (jego ojciec jest lekarzem). 

Tacy  ludzie  przeŜywają  męki  zarówno  w  stosunkach  z  pracownikami,  jak  i  swoimi  dziećmi, 
poniewaŜ  od  kaŜdego  oczekują  maksymalnego  zaangaŜowania.  Starają  się  zachęcać  syna,  a  w 
rezultacie  dziecko  się  buntuje.  Zaraz  wyjaśnię,  dlaczego.  Mówiąc:  „masz  w  sobie  wielki 
potencjał"  pochwalił  jego  talent,  niestety  natychmiast  zniweczył  działanie  tego  stwierdzenia 
dodając:,  „ale  nie  wykorzystujesz  swoich  moŜliwości".  W  ten  sposób  przypuścił  atak  na 
charakter  chłopca,  a  to  jest  niebezpieczne.  KaŜdy  z  nas,  choćby  nie  wiem  jak  niedbały,  chce 
wierzyć, Ŝe ma dobre intencje, a jednocześnie pragnie, Ŝeby inni ludzie teŜ w to wierzyli. 

Efekt Pigmaliona 

 

W sztuce George'a Bernarda Shawa zatytułowanej Pigmalion profesor pomaga kocmołuchowi 

o nazwisku Eliza Doolittle stać się elegancką damą. Zasadniczo udaje mu się to dzięki temu, Ŝe 
zawsze traktuje ją jak damę, aŜ w końcu ona zaczyna spełniać jego oczekiwania. Goethe ujął tę 
zasadę  następująco:  „Traktuj  człowieka  według  tego,  jak  wygląda,  a  uczynisz  go  gorszym.  Ale 
traktując go według tego, kim mógłby być, naprawdę takim go uczynisz". 
Badania  przeprowadzone  przez  Roberta  Rosenthala,  psychologa  z  Harvardu,  i  Lenor  Jacobson, 
dyrektorkę  jednej  ze  szkół  w  San  Francisco,  słuŜą  wspaniałym  przykładem.  Postanowiono 
znaleźć  odpowiedź  na  następujące  pytanie:  czy  rzeczywiście  niektórzy  uczniowie  słabo  się 
spisują, dlatego Ŝe nauczyciele właśnie tego się po nich spodziewają? Jeśli tak, to podwyŜszenie 
oczekiwań ze strony nauczycieli powinno pozytywnie wpłynąć na dzieci. Grupę dzieci z pierw-
szych  sześciu  klas  poddano,  więc  testowi  na  zdolność  uczenia  się  i  następnej  jesieni  nowym 
nauczycielom całkiem „przypadkowo" przekazano nazwiska pięciorga czy sześciorga tych, które 
miały być „wyjątkowe". 
 

Nauczyciele  nie  wiedzieli,  Ŝe  zamieniono  wyniki  testów,  a  nazwiska  dzieci,  które  miały  się 

„wykazać",  wybrano  na  chybił  trafił.  Przy  końcu  roku  szkolnego  wszystkie  dzieci  poddano 
kolejnemu  testowi.  Wyniki  okazały  się  zadziwiające.  Dzieci,  o  których  nauczyciele  myśleli,  Ŝe 
mają  w  sobie  szczególny  potencjał,  rzeczywiście  zrobiły  znaczne  postępy  i  w  teście  na 
inteligencję  uzyskały  15  do  27  punktów  więcej.  Nauczyciele  stwierdzili,  Ŝe  dzieci  te  są 

 

- 12 -

szczęśliwsze, bardziej dociekliwe i czułe niŜ inne i Ŝe w dalszym Ŝyciu mają większe szansę na 
powodzenie. A jedyną zmianą była inna postawa nauczycieli. Nauczycielami pokierowano w ten 
sposób,  Ŝe  od  niektórych  uczniów  oczekiwali  czegoś  więcej,  a  ci  z  kolei  zaczęli  więcej 
oczekiwać od samych siebie. 

 

MoŜna  to  chyba  wytłumaczyć  tylko  tym  subtelnym  wzajemnym  oddziaływaniem  między 

nauczycielem  a  uczniami  -  podejrzewa  Rosenthal.  -  Ton  głosu,  wyraz  twarzy,  dotyk  i  postawa 
mogą  być  tym,  dzięki  czemu  -  często  nieświadomie  -  nauczyciel  przekazuje  uczniom  swoje 
oczekiwania.  Tego  rodzaju  porozumienie  moŜe  pomagać  dziecku  postrzegać  swoją  własną 
osobę. 

Koncentruj się na mocnych punktach, nie na słabościach 

 

KaŜdy  człowiek  nosi  w  sobie  mieszaninę  dobra  i  zła,  ambicji  i  znuŜenia,  mocnych  stron  i 

słabości.  MoŜemy  wybierać:  czy  budować  na  mocnych  stronach,  czy  wpaść  w  obsesję  na 
punkcie  słabości.  Rozmawiałem  kiedyś  z  członkiem  pewnego  dobrze  działającego  kościoła. 
Pastor prowadzący swoje zgromadzenie od ponad dwudziestu lat miał pewne jaskrawe wady, ale 
ludzie kochali go i parafia miała się dobrze. Spytałem, jak to moŜliwe, i usłyszałem wyjątkowo 
mądrą  odpowiedź:  „Nasz  pastor  ma  swoje  mocne  strony  i  swoje  słabości.  Zaczęliśmy,  więc 
skupiać się na tym, w czym jest on mocny i nie zwracać uwagi na jego słabości". 
 

Przyjmując taką postawę parafianie dokonali dwóch rzeczy. Po pierwsze uniknęli plotkarstwa 

i  złośliwej  atmosfery,  co  często  zdarza  się  w  kościele  lub  przedsiębiorstwie,  w  którym  krytyka 
nie  ma  końca.  Po  drugie,  okazując  tak  wspaniałomyślne  podejście,  z  całą  pewnością 
zmobilizowali  swego  pastora,  by  dawał  z  siebie  więcej.  A  rezultat?  Doskonałe  partnerstwo  i 
namacalne wyniki przez cały rok. 

Przyjemność odkrywania talentu 

 

Pozytywne  spojrzenie  na  drugiego  człowieka  ujawnia  jego  liczne  ukryte  talenty.  Psycholog 

Elbert Hubbard, powiedział tak: „Istnieje coś bardziej niespotykanego, coś o wiele lepszego niŜ 
zdolność.  To  jest  zdolność  rozpoznawania  zdolności".  Dla  nauczyciela  lub,  przywódcy,  który 
jest dość cierpliwy, by zaczekać na ujawnienie się zdolności, przeciętny człowiek potrafi zdobyć 
się na rzeczy nadzwyczajne. 
 

Podręczniki historii opisują wielu uzdolnionych ludzi, których talent ktoś w końcu zauwaŜył. 

Einstein zaczął mówić dopiero w wieku czterech lat, a czytać, gdy miał lat siedem. Isaac Newton 
w  szkole  podstawowej  słabo  się  uczył.  Wydawca  gazety  wyrzucił  Walta  Disneya  z  pracy, 
poniewaŜ  ten  nie  miał  „dobrych  pomysłów".  Lew  Tołstoj  musiał  przerwać  naukę  z  powodu 
oblanych  egzaminów,  a  Werner  von  Braun,  jeden  z  twórców  amerykańskiego  programu  badań 
kosmicznych w dziewiątej klasie nie zdał algebry. Haydn zrezygnował z nauczania Beethovena 
muzyki,  bo  ten  sprawiał  wraŜenie  człowieka  powolnego  i  ospałego,  pozbawionego  wszelkich 
talentów - z wyjątkiem wiary w muzykę. 
 

Biografie  te  zawierają  cenną  lekcję  ludzie  rozwijają  się  w  róŜnym  tempie,  ale  najlepsi 

nauczyciele zawsze szukają w nich ukrytych zdolności. 
 

Gdy  jednego  z  dyrektorów  spytano,  „W  jaki  sposób  prowadzi  pan  interesy7",  ten 

odpowiedział  „Pomagam  ludziom  dorastać  -  zęby  byli  silniejsi,  bardziej  niezaleŜni  i 
kompetentni,  mieli  większe  zaufanie  do  samych  siebie.  Produkujemy  i  sprzedajemy  z  zyskiem 
rzeczy, które inni chcą kupować, więc stać nas na to" 
 

I mc dziwnego W innych okolicznościach pracownicy zapewne przez osiem godzin dziennie 

narzekaliby, ze pracują tylko na wyŜywienie i mieszkanie Tutaj z radością pracują po dziesięć i 
dwanaście godzin, ale dla szefa, który potrafi tak wyraźnie nakreślić cel. 

Klimat dorastania 

 

Otaczającym  nas  ludziom  moŜemy  oddać  ogromną  przysługę,  jeśli  zdołamy  stworzyć 

atmosferę,  w  której  nie  tylko  odkryją  swoje  talenty,  ale  i  będą  je  rozwijać  Teodor  Roosevelt, 
prezydent USA w latach 1901 - 09 napisał tak 

 

- 13 -

 

Istnieją dwa rodzaje sukcesu Jeden jest niezwykle rzadki i osiągają go ludzie, którzy potrafią 

dokonać  tego,  czego  nie  umie  zrobić  nikt  inny,  i  to  jest  geniusz  Drugi  jest  osiągany  przez 
przeciętnych  ludzi,  którzy  według  nas  nie  są  geniuszami,  mających  całkiem  zwyczajne  cechy, 
które jednak potrafili rozwinąć do rozmiarów większych niŜ przeciętne. 

 

Ludzie  potrzebują  atmosfery,  w  której  mogliby  rozwijać  i  szlifować  swoje  zdolności, 

odkrywać  je  Z  biografii  wielkich  ludzi  dowiadujemy  się,  ze  dobry  nauczyciel  lub  Ŝyczliwy 
pracodawca przygląda się swoim podwładnym na tyle wnikliwie, ze dostrzega iskrę, której nikt 
inny  nie  zauwaŜył  Na  przykład  rodzina  Taftów  umiała  popychać  swoje  dzieci  ku  wielkim 
osiągnięciom, kierować ku specjalnościom, z których mogły być dumne, Gdy Martha Taft poszła 
do  szkoły  podstawowej  w  Cincinnati,  poproszono  ją,  by  się  przedstawiła  Zrobiła  to  w 
następujący sposób „Nazywam się Martha Bowers Taft Mój pradziadek był prezydentem Stanów 
Zjednoczonych Ameryki Mój dziadek był amerykańskim senatorem Mój tatuś jest ambasadorem 
w Irlandii A ja jestem Brownie" 

Natura ludzkiego ducha 

 

NaleŜy  rozumieć,  Ŝe  postawa,  jaką  przyjmujemy  wobec  innych  ludzi,  jest  na  ogół 

kształtowana  przez  nasze  przekonania,  co  do  natury  ludzkiej  w  ogóle.  Douglas  McGregor, 
pionier w dziedzinie psychologii przemysłowej, w miarę studiów nad ludzką naturą podchodził 
do  niej  coraz  bardziej  optymistycznie.  Atakując  to,  co  sam  nazwał  „teorią  X"  -  autorytarny 
pogląd  na  zarządzanie,  według  którego  ludzie  są  niedorozwinięci  i  trzeba  im  ciągle  mówić,  co 
mają  robić  -wysunął  „teorię  Y",  która  traktuje  ludzi  podmiotowo  i  szanuje  ich  prawa.  Badania 
przeprowadzone  przez  Abrahama  Masłowa  potwierdziły  stworzone  przez  McGregora  teorie 
zarządzania.  Jako  psycholog  z  Brandies  University  Maslow  interesował  się  najwyŜszymi 
osiągnięciami:  nazywał  je  „wyŜszymi  pułapami  natury  ludzkiej".  Im  dłuŜej  badał  to  zjawisko, 
tym większego nabierał  przekonania, Ŝe ludzie mają w sobie o wiele większy potencjał, niŜ im 
się  na  ogół  przypisuje.  „U  większej  liczby  ludzi,  niŜ  kiedykolwiek  podejrzewałem,  jest  więcej 
tego, co altruistyczne i idealistyczne" - napisał. 
 

Podczas  studiów  spotkałem  się  z  ponurymi  teoriami  na  temat  natury  ludzkiej,  czytywałem 

filozofów uwaŜających homo sapiens za gatunek całkowicie zepsuty. Ale im dłuŜej rozmawiam 
z  ludźmi  w  gabinecie,  zwłaszcza,  gdy  znajdują  się  pod  wpływem  hipnozy  lub,  opowiadają  o 
swoich  snach,  tym  bardziej  jestem  przekonany,  Ŝe  natury  ludzkiej  często  się  nie  docenia. 
Widzę to, co najgorsze w tysiącach ludzi, ale jednocześnie bardziej niŜ kiedykolwiek wierzę 
w moŜliwości ludzkiego ducha. 
 

Jednym  z  powodów  mojej  większej  tolerancji  jest  to,  Ŝe  jako  terapeuta  mam  dostęp  do 

informacji,  do  których  kto  inny  nie  dociera.  I  stwierdzam,  Ŝe  w  zwyczajnej  rozmowie  bardzo 
rzadko  jesteśmy  w  stanie  pojąć  całą  istotę  drugiego  człowieka.  Bo  gdy  sprawia  on  wraŜenie 
przeciętnego  i  leniwego,  widzimy  tylko  jedną  stronę  jego  osoby,  uzewnętrznioną  przez 
okoliczności  danego  dnia.  A  zatem  lepiej  trochę  zaczekać,  zanim  sformułuje  się  ostateczne 
wnioski. 

Kiedy ludzie się zmieniają 

 

Pesymiści  twierdzą,  Ŝe  wszystko  jest  niezmienne,  Ŝe  lampart  zawsze  ma  te  same  cętki. 

Tymczasem  człowiek  zmienia  się  kaŜdego  dnia  -albo  na  lepsze,  albo  na  gorsze.  Oto  młody 
księgowy siedzi w moim biurze i pyta o swoją matkę, pacjentkę naszej kliniki. Gdy opowiada o 
sobie, dowiaduję się, Ŝe jego kariera wspaniale się rozwija, Ŝe ostatnio został partnerem jednej z 
ośmiu  duŜych  firm.  „Większość  ludzi  nie  uwierzyłaby,  Ŝe  prawie  cztery  lata  zmarnowałem,  w 
narkotycznym  oszołomieniu  —  ale  to  prawda  —  mówi".  Dalej  wyjaśnia,  w  jaki  sposób  pozbył 
się  nałogu.  Dziewięć  lat  wcześniej  zakochał  się  i  teraz  siedzi  w  moim  biurze,  zdrowy,  czujny, 
pełen sukcesów. 
 

W takich chwilach uświadamiam sobie, ile głupiego cynizmu zawiera stwierdzenie, Ŝe ludzie 

nigdy się nie zmieniają. Oczywiście, Ŝe się zmieniają, i do pewnego stopnia moŜna wpływać na 
te zmiany. 

 

- 14 -

Zdolność przekraczania granic 

MoŜna  bardziej  pozytywnie  patrzeć  na  swoją  grupę  -  wystarczy  tylko  pamiętać,  Ŝe  kaŜdy 
człowiek ma niezwykłe zdolności przekraczania granic. William James, amerykański psycholog 
i filozof powiedział: 

 

Czasami kaŜdy z nas czuje, Ŝe drzemiącego w nim potencjału nie rozpalą iskry danego dnia... 

W  porównaniu  z  tym,  jacy  powinniśmy  być,  jesteśmy  rozbudzeni  zaledwie  w  połowie.  Nasze 
paleniska  są  zawilgocone,  szybry  zamknięte.  Wykorzystujemy  niewielką  część  potencjalnych 
zasobów  umysłowych  i  fizycznych...  Mówiąc  ogólnie  -człowiek  Ŝyje  poniŜej  swoich  moŜliwości, 
posiada róŜne rodzaje mocy, której z przyzwyczajenia nie wykorzystuje. 
 

Oczywiste  jest,  Ŝe  ludzki  organizm  gromadzi  zasoby  energii,  po  którą  normalnie  nie  sięga  - 

coraz głębiej połoŜone warstwy materiału wybuchowego, gotowego do uŜycia przez kaŜdego, kto 
sięgnie wystarczająco głęboko. 

 

Tej  uwagi  nie  wypowiedział  specjalista  od  marketingu.  Sformułował  ją  dziekan 

amerykańskich  psychologów.  Jego  koncepcje  są  waŜne  nie  tylko  z  powodu  tego,  co  mówią  o 
potencjale  uwięzionym  w  człowieku,  ale  równieŜ  dzięki  temu,  co  mówią  o  odsłanianiu  po-
tencjału  w  otaczających  nas  ludziach.  Jeśli  James  ma  rację,  to  ludzie  są  w  stanie  wykrzesać  z 
siebie  o  wiele  więcej  niŜ  dają  zazwyczaj,  a  w  gronie  naszych  znajomych  tkwi  olbrzymie  złoŜa 
inwencji, która czeka na uwolnienie i okiełznanie. 
 

Kiedy  Dwight  D.  Eisenhower  był  rektorem  Columbia  University,  Johna  Erskina  nazwał 

„najwspanialszym 

nauczycielem 

w 

historii 

uczelni". 

Erskine 

był 

jednym 

z 

najwszechstronniejszych ludzi swojej epoki. Był nauczycielem, pianistą, autorem sześćdziesięciu 
ksiąŜek,  dyrektorem  Julliard  School  of  Musie,  popularnym  i  dowcipnym  mówcą.  Opisując  tę 
godną uwagi karierę, jego Ŝona Helen przypisała  sukces „wyzywającemu  optymizmowi" męŜa. 
Erskine  był  dobrym  nauczycielem  dzięki  „własnej  ekscytacji  nauką".  Często  mawiał  do  Ŝony: 
„Powiedzmy  naszej  młodzieŜy,  Ŝe  najlepsze  ksiąŜki  trzeba  dopiero  napisać,  najlepsze  obrazy 
jeszcze namalować, najlepsze rządy dopiero stworzyć i Ŝe wszystko, co najlepsze, zrobią dopiero 
oni". 

Podkreślanie pragnienia sukcesu 

 

ChociaŜ ten fakt wydaje się oczywisty, wielu ludzi po prostu go ignoruje. Zatem powiedzmy 

sobie  wyraźnie:  nikt  nie  chce  być  bankrutem,  prawie  kaŜdy  pragnie  sukcesu.  „KaŜdy  człowiek 
wierzy,  Ŝe  ma  przed  sobą  lepszą  przyszłość"  -  powiedział  Ralf  Emerson,  amerykański  eseista  i 
poeta. I rzeczywiście, mam wraŜenie, Ŝe wszyscy moi pacjenci wierzą, iŜ bez względu na to, jak 
są  załamani,  są  zdolni  do  osiągnięcia  czegoś  lepszego.  MoŜe  zachowują  się  okropnie  i  działają 
byle,  jak,  ale  chcą  spisywać  się  lepiej,  sami  siebie  przekonują,  Ŝe  mierność  ich  działań  ma 
konkretne powody. 
 

„Dobrymi chęciami jest piekło wybrukowane" -powiadają dumnie sceptycy. Rzecz jednak w 

tym, Ŝe w głębi duszy kaŜdy człowiek odczuwa pęd do osiągnięcia czegoś, do bycia kimś. Oto 
wspaniałe  miejsce  do  popisu  dla  inspiratora:,  jeśli  potrafi  podsycić  ten  pęd,  uwierzyć  w 
przyszłość  drugiego  człowieka  -  ten  zrobi  prawie  wszystko,  by  udowodnić,  Ŝe  był  tego  wart. 
Tacy ludzie będą dla ciebie pracować lepiej niŜ dla kogokolwiek innego na świecie. Bili Hewlett, 
jeden  z  załoŜycieli  firmy  Hewlett-Packard,  powiedział  tak:  „Nasza  polityka  wypływa  z 
przekonania,  Ŝe  ludzie  chcą  lepiej  pracować,  chcą  pracować  twórczo  i  jeśli  umieści  się  ich  we 
właściwym środowisku, to właśnie będą robić". 

 „Bardziej niŜ ja sama chciała, 
Ŝebym osiągnęła sukces" 

 

Pewnego  razu  czekałem  na  moŜliwość  zabrania  głosu  podczas  konferencji,  na  której 

wręczano doroczne nagrody dla wyróŜniających się handlowców. Kobieta, która tego roku miała 
szczególne  osiągnięcia  i  zarobiła  wyjątkowo  duŜo  pieniędzy,  cały  zaszczyt  przypisała  swojej 
szefowej. Stojąc przed tłumem 3000 ludzi i ściskając w dłoniach nagrodę, wspomniała kryzys, w 

 

- 15 -

jakim  tkwiła  przez  dwa  ostatnie  lata.  Przyszłość  rysowała  się  tak  niewesoło,  Ŝe  była  gotowa 
zrezygnować  i  nawet  kilka  razy  telefonowała  do  zwierzchniczki  z  zamiarem  zrezygnowania  z 
pracy. Ale ta przekonywała ją i mówiła, Ŝe jeszcze nie dość długo próbowała, Ŝe nie zatrudniłaby 
jej,  gdyby  nie  widziała  w  niej  wielkiego  potencjału.  W  pewnej  chwili  głos  opowiadającej  się 
załamał  i  padły  następujące,  mądre  słowa:  „Przez  wszystkie  miesiące,  gdy  chciałam  to  rzucić  i 
myślałam,  Ŝe  nie  mam  przed  sobą  Ŝadnej  przyszłości,  Joan  wierzyła  we  mnie  bardziej  niŜ  ja 
sama. Ona bardziej niŜ ja sama chciała, Ŝebym odniosła sukces". 

Oto jak szef moŜe skutecznie stosować naszą pierwszą zasadę motywacji: 

Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego, co najlepsze 

Chęć do Ŝycia kaŜdego człowieka musimy szanować 

tak samo jak swoją własną. 

Albert Schweitzer

3

 

Skrojony na miarę plan motywacji 

 

Ś

więty Tomasz z Akwinu - włoski teolog i filozof z XIII w., który duŜo wiedział o edukacji i 

motywacji, stwierdził, Ŝe kiedy drugiego człowieka chce się przekonać do własnych poglądów, 
trzeba  podejść  tam,  gdzie  on  stoi,  wziąć  go  za  rękę  i  poprowadzić.  Nie  moŜna  stać  w  drugim 
kącie  pokoju  i  krzyczeć.  Nie  wolno  traktować  go  jak  statysty  w  teatrze  i  kazać  mu  podejść. 
Trzeba  zacząć  z  tego  punktu,  w  którym  on  się  znajduje.  To  jedyny  sposób  na  ruszenie  go  z 
miejsca. 
 

Działanie  tej  zasady  widać  wyraźnie  w  sukcesach  Franka  Bettgera,  sprzedawcy  polis 

ubezpieczeniowych  na  Ŝycie.  Był  zawodowym  baseballistą,  ale  poniewaŜ  często  łamał  ręce, 
musiał  zmienić  zajęcie  i  postanowił  sprzedawać  polisy  ubezpieczeniowe.  Niestety  nie  szło  mu 
dobrze.  Mając  dwadzieścia  dziewięć  lat  był  nieszczęśliwym,  zadłuŜonym  po  uszy  bankrutem. 
Lecz  choć  to  brzmi  niewiarygodnie,  później  odniósł  tak  wielki  sukces,  Ŝe  mógł  przejść  na 
emeryturę  w  wieku  czterdziestu  jeden  lat.  Ten  gwałtowny  zwrot  przypisuje  Bettger  zmianie 
podejścia  do  sprzedaŜy  polis,  co  nastąpiło,  gdy  usłyszał  pewną  wypowiedź  w  hotelu  Bellevue-
Statford w Filadelfii. Mówił jeden z najlepszych agentów handlowych Ameryki - J. Elliott Hali. 
Hali  opowiadał,  Ŝe  borykał  się  z  trudnościami,  omal  nie  zrezygnował,  ale  Ŝe  w  pewnym 
momencie  zrozumiał  powód  swoich  niepowodzeń.  Stwierdził,  Ŝe  wygłaszał  „za  duŜo 
pozytywnych stwierdzeń". 
 

„Wydało mi się to dość naiwne - przyznał Bettger - ale zmusiło mnie do wysłuchania całego 

wywodu".  Hali  wyjaśnił,  Ŝe  jego  błąd  polegał  na  tym,  iŜ  zbyt  duŜo  czasu  poświęcał  na 
zachwalanie  swoich  produktów,  a  za  mało  na  uzyskanie  wiadomości  o  swoich  przyszłych 
klientach.  „Pytania  Halla  miały  tylko  jeden  cel  -  mówi  Bettger.  -Pomóc  ludziom  zrozumieć, 
czego  chcą,  a  potem  pomóc  im  zdecydować,  jak  to  zdobyć".  Idea  ta  zrewolucjonizowała 
podejście Bettgera do handlu. „Wcześniej był to tylko sposób zarabiania na Ŝycie. Nie chciałem 
spotykać się z ludźmi z obawy, Ŝe potraktują mnie jak nudziarza. Ale znalazłem źródło inspiracji 
i postanowiłem, Ŝe resztę mojej handlowej kariery podporządkuję tej jednej zasadzie: dowiedzieć 
się, czego ludzie potrzebują, i pomagać im to zdobyć". 
A zatem druga zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

ZAUWAśAJ POTRZEBY DRUGIEGO CZŁOWIEKA 

                                                 

3

 Albert Schweitzer - filozof, lekarz, załoŜyciel szpitala dla trędowatych w Afryce, laureat pokojowej Nagrody 

Nobla w 1952 r. 

 

 

- 16 -

 

Niestety,  wielu  przywódców  ignoruje  ten  wstępny  krok.  UwaŜają,  Ŝe  zachęcanie  jest 

równoznaczne  z  poklepywaniem  po  plecach  i  huraoptymistycznym  przekonywaniem. 
Tymczasem  motywacja  jest  czymś  więcej.  Plan  motywacji  musi  być  idealnie  dopasowany,  jak 
ubranie  na  modelu.  Zanim  uruchomimy  program  działania  i  zaczniemy  wprowadzać  zmiany, 
musimy  uwaŜnie  przyjrzeć  się  ludziom.  Trzeba  zadać  wiele  pytań,  dowiedzieć  się,  gdzie  ci 
ludzie  byli,  dokąd  zmierzają,  w  co  wierzą,  jakie  są  ich  czułe  punkty,  co  kochają,  a  czego 
nienawidzą^  Innymi  słowy,  musimy  wniknąć  w  aktualny  stan  ich  osobistych  potrzeb.  Freud, 
twórca teorii psychoanalizy zrobił nam wielką przysługę wykazując, Ŝe ludzkie zachowania mają 
określone  przyczyny  i  Ŝe  kaŜdego  człowieka  moŜna  inspirować.  Skoro,  więc  ludźmi  kierują 
pragnienia, to moŜna uniknąć frustracji i niepowodzeń, przyglądając się uwaŜnie i dowiadując, w 
jaki sposób najskuteczniej przemówić do ich zainteresowań. 
 

Frank  Bettger  opowiada,  jak  tę  zasadę  zastosował  w  swoim  kościele.  Gdy  wybrano  go  na 

kierownika  niewielkiej,  borykającej  się  z  trudnościami  szkółki  niedzielnej,  przede  wszystkim 
pomyślał  o  potrzebie  powiększenia  tej  organizacji.  „Mogłem  wstać  i  powiedzieć  ludziom,  Ŝe 
poniewaŜ mnie wybrali, oczekuję od nich współpracy i pomocy. Doszedłem jednak do wniosku, 
Ŝ

e o wiele większą szansę zdobycia tego, czego ja chcę, będę miał wtedy, gdy porozmawiam z 

nimi o tym, czego chcą oni". Oto, co Bettger powiedział podczas naboŜeństwa: 

 

Chciałbym przez kilka minut porozmawiać o tym, czego wy chcecie. Macie dzieci i pragniecie, 

Ŝ

eby chodziły do szkółki niedzielnej, spotykały się z innymi dziećmi i uczyły czegoś więcej o Ŝyciu 

z  tej  wspaniałej  Księgi.  Wszyscy  chcemy,  Ŝeby  nasze  dzieci  uniknęły  błędów,  które  my 
popełniliśmy. Jak to osiągnąć? 
 

Jedynym  sposobem  jest  powiększenie  personelu  uczącego  w  naszej  szkole.  W  szkółce 

niedzielnej  mamy  teraz  tylko  dziewięciu  nauczycieli,  wliczając  w  to  samego  pastora,  a 
potrzebujemy przynajmniej dwudziestu pięciu. Być moŜe niektórzy nie mogą się zdecydować, bo 
mają  te  same  obawy,  jakie  miałem  ja,  gdy  rok  temu  wziąłem  klasę  chłopców.  Bałem  się,  Ŝe 
niewystarczająco  znam  Biblię.  CóŜ,  teraz  mogę  wam  powiedzieć,  Ŝe  ucząc  dzieci  przez  sześć 
miesięcy po dwadzieścia minut w kaŜdą niedzielę, nauczycie się Biblii więcej niŜ przez sześć lat 
samego słuchania o niej. W ten sposób jednocześnie zrobicie coś dla siebie samych! 
 

Wy,  męŜowie  i  Ŝony,  moŜecie  się  uczyć  i  przygotowywać  do  lekcji  wspólnie.  Dzięki  temu 

będziecie  mieli  więcej  wspólnych  zainteresowań,  bardziej  się  do  siebie  zbliŜycie.  JeŜeli  macie 
dzieci,  one  teŜ  bardziej  się  zainteresują,  widząc  waszą  aktywność.  Pamiętacie  przypowieść  o 
trzech sługach, którym dano talenty? Nie znam lepszego sposobu doskonalenia siebie i mnoŜenia 
własnych talentów, jak właśnie poprzez tego rodzaju pracę. 

 

Jaki  skutek  przyniosło  to  krótkie  przemówienie  Bettgera?  Tego  samego  ranka  zgłosiło  się 

dwudziestu  jeden  nowych  nauczycieli.  Z  początku  było  nawet  za  mało  dzieci,  więc  podzielili 
istniejące  grupy  na  mniejsze.  W  niektórych  klasach  było  ich  tylko  dwoje  lub  troje.  Później 
zaczęto  chodzić  od  drzwi  do  drzwi  i  zachęcać  ludzi.  Do  szkółki  niedzielnej  wstąpiły  prawie 
wszystkie dzieci z Wynnefield w Pensylwanii. Ostatecznie zbudowano tam nowy kościół. 

Ludzie mają róŜne potrzeby 

 

Powiedzieliśmy  juŜ  sobie,  Ŝe  sukces  osiąga  się  dzięki  poznawaniu  i  odwoływaniu  się  do 

potrzeb  innych  ludzi.  Zig  Ziglar,  konsultant  wielu  firm  marketingowych,  ujmuje  to  bardziej 
kategorycznie:  „MoŜesz  zdobyć  w  Ŝyciu,  co  tylko  zechcesz,  jeśli  wystarczającej  liczbie  ludzi 
pomoŜesz  zdobyć  to,  czego  oni  pragną".  Jednak  w  tym  miejscu  łatwo  o  fatalny  błąd,  który 
polega na załoŜeniu, Ŝe inni ludzie mają takie same potrzeby jak ty, lub, Ŝe potrafisz te potrzeby 
przewidzieć nie pytając o nie ani o nich nie słuchając. Pewien wykładowca, specjalista od handlu 
opowiada,  Ŝe  jego  zwierzchnik  źle  nim  kieruje.  Pewnej  wiosny  wezwał  go  i  wyjaśnił,  Ŝe  nie 
moŜe podnieść mu pensji, ale zmniejszy liczbę godzin pracy i rok wcześniej wyśle na emeryturę. 
 

„Powiedział to tak, jakby to było nie wiem jak waŜne - mówi wykładowca. - Ale nie wiedział, 

Ŝ

e nie odczuwam wielkiej potrzeby porządku.  Lubię Ŝyć w świecie umiarkowanego  chaosu, bo 

wtedy  najlepiej  pracuję.  Nie  lubię  wiedzieć,  co  zdarzy  się  w  przyszłości.  W  związku  z  tym 

 

- 17 -

emerytura  nie  była  dla  mnie  tym,  czym  dla  osła  jest  marchewka.  Prawdę  mówiąc,  to  było  dla 
mnie dodatkowym obciąŜeniem. Poza tym mój szef nigdy mi się nie przyjrzał, więc nie wiedział, 
Ŝ

e uwielbiam uczyć i byłbym gotów płacić za ten przywilej, oczywiście gdyby było mnie na to 

stać. Gdyby powiedział, Ŝe dla polepszenia pracy wydziału trzeba ponieść pewne ofiary, gdyby 
rzucił mi wyzwanie, proponując większy wymiar godzin pracy, prawdopodobnie skorzystałbym 
z  tej  okazji.  Gdyby  tylko  zadał  sobie  trud  i  dowiedział  się  trochę  więcej  o  mnie  i  moich 
zainteresowaniach, z pewnością skuteczniej wpłynąłby na moją motywację". 

Przekonania religijne 

 

JeŜeli  przywództwo  ma  mieć  równieŜ  pewien  rys  indywidualny,  trzeba  poznać  takŜe 

przekonania religijne drugiego człowieka. Nadzorując pracę młodych terapeutów, rozmawiając o 
ich pacjentach, dziwię się często, Ŝe prawie nie zwracają na to uwagi. Podejrzewam, Ŝe w szkole 
podstawowej nauczono ich, aby nie dyskutowali o religii. Ale popełniają błąd myśląc, Ŝe dobry 
terapeuta rozmawia tylko o „uczuciach" i nigdy nie wkracza w sferę przekonań religijnych. 
 

A przecieŜ tego nie da się rozdzielić, bo wiara w znacznym stopniu determinuje zachowanie 

człowieka i jego Ŝycie emocjonalne. Według psychoterapeuty M. Scotta Pecka niektórzy ludzie 
twierdzą,  Ŝe  nie  mają  religii,  a  jednak  posiadają  bardzo  konkretny  pogląd  na  świat.  Jeśli  na 
przykład  człowiek  widzi  wszechświat  jako  miejsce  brutalnej  walki  o  przetrwanie,  to  terapeuta 
lub  kaŜdy,  kto  chce  tej  osobie  pomóc,  musi  o  tym  wiedzieć.  To  zrozumiałe,  Ŝe  gdy  ma  się  do 
czynienia z pacyfistą, nie moŜna go inspirować sięgając po argumenty militarne. 
 

Gdybym  spytał  moich  pacjentów  o  przekonania  religijne,  wielu  z  nich  powiedziałoby,  Ŝe 

właściwie  nie  są  ich  pewni.  „To  jeden  z  powodów,  dla  których  zdecydowałem  się  na  terapię  - 
rzucą " odrobiną przesady. - Nie mam pojęcia, w co wierzę". Dla tej kategorii ludzi mam gotowe 
bardzo proste zadanie. Proszę, Ŝeby przed następnym spotkaniem spisali przynajmniej 20 rzeczy, 
których są pewni. Oczywiście nie muszą to być deklaracje wstrząsające światem - po prostu parę 
rzeczy, które według nich są prawdziwe, coś, co kochają i czego nienawidzą. 
 

Podczas pierwszej wizyty u mnie pewien inŜynier powiedział, Ŝe nie wie, co się z nim dzieje, 

bo  często  płacze,  a  weekendy  często  przesypia.  Człowiek  ten  wychowywał  się  w  porządnym 
chrześcijańskim domu, potem się zbuntował i teraz uwaŜa się za agnostyka: „Wszystko wydaje 
mi się względne. Moralność całkiem się zmieniła, zmieniły się wszystkie normy. Czuję się tak, 
jakbym we wszystko wątpił i nie wierzył juŜ w nic". 
 

Być moŜe myślał, Ŝe zrobię mu wykład na temat powrotu do wiary, ale ja poprosiłem tylko, 

Ŝ

eby poszedł do domu i zrobił spis tego, w co wierzy. „Jeśli ma pan wątpliwości, co do swoich 

przekonań religijnych - powiedziałem - niech je pan chwilowo odłoŜy na bok i skoncentruje się 
na  rzeczach,  których  jest  pan  absolutnie  pewien".  Gdy  po  tygodniu  znowu  do  mnie  przyszedł, 
miał w ręku notes. ZauwaŜyłem jeszcze coś: jego spojrzenie juŜ nie było puste. Był zmieszany, 
bo swój spis uwaŜał za chaotyczny. Znalazłem w nim następujące stwierdzenia: 

* Zwierzęta zasługują na lepsze traktowanie. 
* Jestem szczęśliwszy, gdy mieszkam bliŜej oceanu. 
* Seks jest wspaniały. 
* WaŜne jest, Ŝeby mówić prawdę. 
* Mistrzostwo w pracy jest rzeczą dobrą, a praca niestaranna jest często źródłem kłopotów. 
* Kocham moje dzieci bardziej niŜ cokolwiek innego. 
* Nienawiść zawsze jest zła, a miłość jest zawsze dobra. 
* śyczliwość dla człowieka, który ma kłopoty, jest czymś wyjątkowo wspaniałym. 

 

MęŜczyzna ten poczuł się lepiej,  gdy po chwili namysłu stwierdził, ze jednak w coś wierzy, 

ze ma pewne przekonania, na których moŜe się opierać,  chociaŜ ogólnie trawią  go wątpliwości 
Podczas  wspólnych  rozmów  lista  coraz  bardziej  się  wydłuŜała  i  wróciły  niektóre  dawne 
przekonania Człowiek ten nawet zaczął znowu chodzić do kościoła 
A  zatem  jedno  musimy  powiedzieć  sobie  jasno  KaŜdy  człowiek  ma  pewien  system  czasami 
bardzo  głęboko  skrywanych  przekonań  I  dopóki  me  zapoznamy  się  z  ich  konfiguracją,  dopóki 
nie dowiemy się, co drugi człowiek  ceni i czego w Ŝyciu  chce, nie moŜemy oczekiwać, ze uda 

 

- 18 -

się nam stworzyć plan skutecznej motywacji 

Pytania 

 

Wydaje  się,  ze  niektórzy  ludzie,  zwłaszcza  ci  bardziej  agresywni,  mają  tylko  „wyjściowy 

kanał"  porozumiewania  się  Zasypują  ludzi  mnóstwem  danych,  napomnień  i  wskazówek 
Natomiast  prawdziwie  wielcy  nauczyciele  mają  równieŜ  „wejściowe  kanały"  porozumiewania 
się zadają pytania i uwaŜnie słuchają odpowiedzi Wszyscy lubimy myśleć, ze jesteśmy dobrymi 
słuchaczami,  ale  faktem  jest,  ze  w  ciągu  minuty  wypowiadamy  120  do  180  słów,  a  myślimy 
cztery  czy  pięć  razy  szybciej  Oznacza  to,  ze  myśli  krąŜą  gdzie  indziej,  ze  wychwytujemy 
zaledwie połowę wiadomości przekazywanej przez drugiego człowieka. 
 

Czasem  trudno  jest  słuchać  bez  osądzania  Dr  Barbara  Shipley,  psychiatra  z  University  of 

Cahfornia  twierdzi,  ze  drugiemu  człowiekowi  trzeba  okazywać,  ze  jest  waŜny,  chociaŜ  nie  do 
końca akceptuje się jego zachowanie. 

 

Sprawę tę załatwia właśnie słuchanie - twierdzi dr Shipley - Gdy nastolatek wraca do domu o 

trzeciej  nad  ranem,  rodzice  nie  bardzo  mają  ochotę  go  słuchać  Zupełnie  odruchowo  zaczynają 
krzyczeć  „Nie  chcę  słuchać,  co  się  stało'"  Tylko  ze  w  ten  sposób  atakują  godność  młodego 
człowieka  Trzeba  najpierw  wysłuchać,  a  potem  osądzać  Pozytywne  efekty  takiego  podejścia  do 
sprawy szybko dadzą o sobie znać. 

MoŜna określić, dokąd zmierzają, kiedy się wie, skąd przychodzą 

 

ś

eby  zrozumieć,  dlaczego  ludzie  robią  to,  co  robią,  naleŜy  przyjrzeć  się  ich  przeszłości. 

Jesteśmy,  jak  twierdzi  angielski  poeta  Alfred  Tennyson,  częścią  wszystkiego,  co  kiedykolwiek 
poznaliśmy.  MoŜna  duŜo  powiedzieć  o  ludziach,  kiedy  się  wie,  gdzie  byli  i  jak  bardzo  ich  tło 
kulturowe róŜni się od naszego. Gdy telefonuje do mnie szef jakiejś korporacji i mówi: „Mamy 
kłopoty z motywacją naszych młodych pracowników", jestem prawie pewien, Ŝe w takiej firmie 
za  mało  wiedzą  o  swoich  młodych  pracownikach.  W  dziewięciu  przypadkach  na  dziesięć 
managerowie  zakładają,  Ŝe  młody  personel  wywodzi  się  z  podobnych  do  ich  własnych  kręgów 
kulturowych  i  Ŝe  to,  co  zawsze  stanowiło  motywację  managerów,  działa  podobnie  na  tych 
młodych  ludzi.  A  takie  załoŜenie  jest  niebezpieczne.  Według  dr.  Layne'a  Longfellowa, 
psychologa, u podstaw działania większości ludzi podejmujących decyzje w interesach znajduje 
się  depresja.  Albo  oni  sami,  albo  ich  rodzice  martwili  się  o  tak  podstawowe  potrzeby  jak 
poŜywienie i mieszkanie, i w ten sposób kształtowali własny system wartości. Gdy takich ludzi 
prosi  się  o  pracę  po  godzinach,  zawsze  odpowiadają:  „Jasne",  a  myślą:  „Nigdy  nie  wiadomo, 
kiedy będą potrzebne większe pieniądze, więc trzeba się cieszyć, Ŝe jest praca". 
 

Ale istnieje równieŜ inna kategoria pracowników. W odpowiedzi na podobną prośbę mówią: 

„Dziękuję, nie skorzystam. Wolałbym raczej porozmawiać o dodatkowym wolnym dniu". Taka 
reakcja wywodzi się z zupełnie innych potrzeb. Dla takich ludzi odpoczynek jest równie waŜny 
jak praca. W rezultacie praca znajduje się w Ŝyciu na drugim miejscu za jakością Ŝycia. Jeśli w 
jednym przedsiębiorstwie im się nie uda, wiedzą, Ŝe mogą znaleźć setki innych zajęć. 
 

W  przeszłości  takich  pracowników  istnieje  jeszcze  inna  wyróŜniająca  cecha.  W 

przeciwieństwie  do  kadry  kierowniczej  młodsi  pracownicy  urodzili  się  w  epoce  powszechnej 
obawy przed zagładą atomową lub innej epoce politycznej. Dlaczego więc mieliby teraz ponosić 
ofiary  w  nadziei  na  spokojną  starość,  skoro  starości  mogą  w  ogóle  nie  doczekać?  W  tym 
przypadku popychanie do działania będzie bezskuteczne, dopóki nie zaczniemy brać pod uwagę 
tego, co tych ludzi ukształtowało. 

Zmieniające się potrzeby 

 

Poza wglądem w przeszłość trzeba równieŜ zrozumieć, Ŝe system potrzeb kaŜdego człowieka 

podlega  ciągłym  zmianom.  W  zaleŜności  od  punktu  widzenia  moŜe  to  być  przekleństwo  albo 
błogosławieństwo. Dla wielu pracodawców problem ten jest stałym źródłem zdenerwowania, bo 
wydaje  się  im,  Ŝe  ich  pracownicy  nigdy  nie  są  zadowoleni.  Gdy  przywódcę  związkowego  z 
końca XIX w. Samuela Gompersa spytano, czego właściwie chcą związki, odpowiedział: „Czego 

 

- 19 -

chcemy?  Mogę  odpowiedzieć  jednym  słowem:  więcej!"  Niektórzy  rodzice  i  managerowie 
wykazują  podobne  podejście  do  sprawy.  Jeden  z  dyrektorów  stwierdził  następująco:  „Bez 
względu  na  to,  jak  bardzo  staram  się  ich  uszczęśliwić,  na  pewno  ktoś  zaraz  zacznie  narzekać. 
Gdy tylko rozwiąŜę jeden problem, przychodzą do mnie z następnym". 
 

Tymczasem  ludzka  cecha,  która  temu  managerowi  przysparzała  najwięcej  kłopotów,  była  w 

istocie jednym z jego największych aktywów. Gdyby pracownicy nie mieli potrzeb, nie miałby 
się, do czego odwoływać. Właśnie to niezadowolenie, niespełnione pragnienia i chęć posiadania 
czegoś więcej umoŜliwiają inspiratorowi budzenie motywacji w innych ludziach. 
 

Przemieszczając  się  przez  to,  co  Shakespeare  nazwał  epoką  człowieka,  ludzka  wierność  i 

antypatie zmieniają się. To, co stanowi o motywacji dziecka w tym roku, w przyszłym moŜe się 
okazać  nieskuteczne.  „Jedyny  człowiek,  który  zachowuje  się  rozsądnie  -  powiedział  George 
Bernard  Shaw  -  to  mój  krawiec.  Za  kaŜdym  razem,  gdy  mnie  widzi,  bierze  miarę  na  nowo. 
Wszyscy inni próbują stosować stare miary". 

Czy indywidualne układanie planu motywacji moŜe sugerować, Ŝe jesteś nieuczciwy? 

 

MoŜna  sądzić,  Ŝe  próba  dostosowania  przywództwa  do  konkretnego  człowieka  moŜe  być 

ź

ródłem  kłopotów.  Jeśli  będziesz  bardziej  wyrozumiały  dla  jednego,  to  czy  inni  członkowie 

grupy nie oskarŜą cię o faworyzowanie i nieuczciwość? Na pewno tak, jeśli zrezygnujesz z zasad 
uznanych  za  uniwersalne.  Nie  ma  bardziej  nieudolnego  szefa  niŜ  ten,  który  próbuje  dogodzić 
kaŜdemu, a jednocześnie niektórych zwalnia z obowiązujących norm. Faworyzowanie nigdy się 
nie sprawdza, to pewne. Podobnie na nic nie zdadzą się starania, Ŝeby być miłym facetem, który 
ludziom  agresywnym  pozwala  sobą  pomiatać,  a  narzekającym,  daje  wyłudzić  wszystko,  czego 
tylko chcą. 
 

Oczywiście  nie  jestem  zwolennikiem  faworyzowania.  Opowiadam  się  raczej  za  zwracaniem 

uwagi  na  kaŜdego  człowieka  indywidualnie.  Jeśli  przyjrzysz  się  uwaŜnie  swoim  klientom, 
uczniom lub publiczności i skroisz plan motywacji stosowny do poczynionych obserwacji, to na 
dłuŜszy dystans będzie to traktowane jako najuczciwsze podejście do rzeczy. 

Potęga wiedzy 

 

UwaŜna obserwacja ludzi, w których chcemy wzbudzić motywację, pociąga za sobą dwojaką 

korzyść.  Przede  wszystkim  zbieramy  dane,  na  podstawie,  których  moŜna  tworzyć  plan 
motywacyjny,  a  poza  tym  sprawiamy  ludziom  radość,  poświęcając  tyle  wysiłku,  Ŝeby  ich  po-
znać. Przejdę teraz do tego drugiego aspektu. 
 

Wiele  miesięcy  przesiadywałem  w  bibliotekach,  czytając  wszystko,  co  traktuje  o  ekstazie. 

Ten fenomen najwyŜszych przeŜyć zaintrygował mnie jako terapeutę zajmującego się sprawami 
rodziny, bo zrozumiałem ze zdumieniem, dlaczego niektóre małŜeństwa pozostają romantyczne i 
ekscytujące, a w innych szybko zaczyna ziać nudą. Badając zagadnienie określone przez Freuda 
mianem  „doświadczeń  oceanicznych"  odkryłem,  Ŝe  jednym  z  najwaŜniejszych  i  najstarszych 
rodzajów ekstazy jest przekraczanie progu wiedzy: rozwiązywanie problemu lub rzucanie się w 
nową dziedzinę nauki. Wydaje się, więc, Ŝe sama wiedza moŜe być źródłem wielkiej radości. 
 

I  chyba  nie  przypadkiem,  gdy  w  Starym  Testamencie  opisuje  się  doświadczenia  seksualne, 

często  uŜywa  się  czasownika  „poznać".  Kiedy  Pismo  św.  mówi,  Ŝe „Abraham  poznał  Sarę",  to 
jest to, wymowny i trafny  opis miłości seksualnej, która oznacza zarówno dogłębną penetrację, 
jak  i  pełne  pochłonięcie,  czyli  całkowite  poznanie  drugiego  człowieka.  Przyglądając  się 
szczęśliwym  małŜeństwom,  w  których  pielęgnuje  się  ekstazę,  zrozumiałem  nagle,  Ŝe  w  takim 
partnerstwie męŜczyzna i kobieta nigdy nie przestają się nawzajem poznawać. Nie zakładają, Ŝe 
skoro  przeŜyli  ze  sobą  dwadzieścia  lat,  wiedzą  dokładnie,  co  partner  myśli.  Przeciwnie, 
zauwaŜają zmiany upodobań muzycznych, marzeń o wakacjach i celów w ogóle. Widzą równieŜ 
delikatne zmiany potrzeb seksualnych, wiedzą, jak odwołać się do tego, czego pragnie ukochana 
osoba. 
 

Rozmawiałem  kiedyś  z  kierownikiem  sklepu,  który  miał  romans  pozamałŜeński.  „śycie  w 

moim domu nigdy nie było straszne -powiedział - ale wydaje mi się, Ŝe mojej Ŝony w ogóle nie 
obchodzi to, co dzieje się ze mną. Jesteśmy małŜeństwem od dwudziestu sześciu lat i wydaje mi 

 

- 20 -

się,  Ŝe  ona  bierze  mnie  za  tego  samego  faceta,  za  którego  kiedyś  wyszła.  ZałoŜę  się,  Ŝe  nie 
potrafiłaby wymienić ani jednej ksiąŜki, którą przeczytałem w ostatnim roku, chociaŜ jest ich w 
domu dość duŜo. Mogę siedzieć przy komputerze i pracować przez pięć godzin, a ona nawet nie 
wetknie głowy do pokoju i nie spyta, co słychać ani jak mi idzie. Nigdy nie oczekiwałem, Ŝe w 
tym stadium będzie ją stać na ekstazę, ale czy to za duŜo chcieć być poznanym i rozumianym?" 
 

Pragnienia  tego  męŜczyzny  były  dość  rozsądne.  Zawsze  jednak  pozostaje  pytanie:,  co  było 

pierwsze - jajko czy kura? Czy Ŝona przestała interesować się jego psychiką, dlatego, Ŝe jej nie 
zaleŜało,  czy  dlatego,  Ŝe  kiedyś  w  przeszłości  doznała  krzywdy  myśląc,  iŜ  on  przestał  się  juŜ 
interesować  je;  Ŝyciem?  Czy  on  zwracał  uwagę  na  to,  kim  ona  jest,  o  czym  marzy,  czego  się 
obawia, co kocha? Razem próbowaliśmy znaleźć odpowiedzi na te pytania i w końcu mój pac-
jent  podjął  godną  pochwały  decyzję.  Pomijając  to,  po  czyjej  stronie  leŜy  zadawniona  wina, 
zdecydował się, Ŝe zerwie związek z drugą kobietą i spróbuje przełamać impas w małŜeństwie. 
Interesujący  był  równieŜ  sposób,  w  jaki  zajął  się  tym  drugim  aspektem  Ŝycia.  Postanowił 
poznawać  swą  Ŝonę,  jakby  była  całkiem  nową  kochanką,  którą  zna  dopiero  od  paru  tygodni. 
Rezultaty  moŜna  było  przewidzieć:,  gdy  on  wchodzi  do  domu,  ona  patrzy  na  niego  zupełnie 
inaczej. Ale najwaŜniejsze jest to, Ŝe odrodziła się ich miłość. 
 

Aktor Alan Alda, jeden z bohaterów serialu M.A.S.H., jednocześnie szczęśliwy mąŜ i ojciec, 

mówi: „Tajemnica wspólnego Ŝycia polega przede wszystkim na powiększaniu wiedzy o tym, co 
robią  otaczający  cię  ludzie...  Trzeba  wiedzieć,  jak  się  ubierają,  co  dziecko  dostało  z  ostatniej 
klasówki, czy codziennie chodzi ubrane w to samo ubranie... Arlene i ja zawsze ceniliśmy nasze 
małŜeństwo, więc wkładamy, wiele wysiłku, Ŝeby się nie zmieniło". 
 

Bez  względu  na  to,  czy  omówiona  w  tym  rozdziale  zasada  ma  zastosowanie  w  miłości 

małŜeńskiej,  czy  w  inspirowaniu  dyrektorów  firm,  najwaŜniejsze  jest  to,  by  zacząć  zwracać 
uwagę  na  potrzeby  drugiego  człowieka.  Niektórzy  uwaŜają,  Ŝe  muszą  przewodzić,  waląc  się  w 
piersi i wołając: „Chodźcie za mną, jestem silny i wiem więcej niŜ wy!" Tymczasem prawdziwy 
przywódca mówi: „Opowiedzcie mi o sobie". Mówi tak, bo wie, Ŝe jeśli posłucha wystarczająco 
długo, ludzie wyjaśnią mu, w jaki sposób moŜna budzić w nich motywację. 

ZauwaŜaj potrzeby drugiego człowieka 

Rodzice zawsze mi mówili, Ŝe ludzi nie interesuje, 

ile czasu zajmuje zrobienie czegoś. WaŜne jest tylko, 

jak dobrze zostało to wykonane. 

Nancy Hanks 

4

 

Wybrać doskonałość 

 

Do tej pory  ustaliliśmy sobie następującą zaleŜność: Ŝeby  skutecznie wydobywać z ludzi to, 

co  jest  w  nich  najlepsze,  trzeba  ich  traktować  pozytywnie  i  zachęcająco,  koncentrować  się  na 
zaletach  oraz  brać  pod  uwagę  ich  potrzeby  i  pragnienia.  Ale  to  nie  znaczy,  Ŝe  trzeba  być 
mięczakiem.  Przeciwnie  -  tych,  którzy  potrafią  inspirować  to  ludzie  nieustępliwi,  gdy  chodzi  o 
normy  doskonałości,  którzy  uporczywie  trzymają  się  pewnych  wartości  i  starają  się  tworzyć 
grupy,  których  członkowie  myślą  podobnie.  Gdy  pewnego  szanowanego  nauczyciela  muzyki 
spytano,  jak  to  się  dzieje,  Ŝe  ma  tak  wspaniałe  wyniki  w  pracy  z  uczniami,  odpowiedział: 
„Przede  wszystkim  uczę  ich,  Ŝe lepiej  jest  robić to  dobrze  niŜ źle.  MoŜe to  brzmi  banalnie,  ale 
zadziwiająco  mało  ludzi  wie,  jak  znajdować  przyjemność  i  powód  do  dumy  w  ustawianiu 

                                                 

4

 Nancy Hanks - matka Abrahama Lincolna, prezydenta USA. 

 

 

- 21 -

poprzeczki na wysokim poziomie i podciąganiu do tego poziomu własnego sposobu Ŝycia". 
Zatem trzecia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

WYSOKO USTAWIAJ POPRZECZKĘ DOSKONAŁOŚCI 

 

W  dobrze zarządzanych  firmach  toleruje  się  indywidualność,  ale  jednocześnie  bezwzględnie 

wymusza  pewne  normy.  A  to  znaczy,  Ŝe  taka  firma  odróŜnia  się  od  innych  pewnymi 
specyficznymi  zasadami.  We  wspaniałej  ksiąŜce  zatytułowanej  In  Search  of  Excellence  (W 
poszukiwaniu  doskonałości)  autorzy  Thomas  J.  Peters  i  Robert  H.  Waterman  jr  dochodzą  do 
wniosku,  Ŝe  rola  dyrektora  powinna  w  zasadzie  ograniczać  się  do  zarządzania  wartościami 
przedsiębiorstwa. Piszą oni tak: 

W  dobrych  firmach  istnieje  silna  kultura,  tak  silna,  Ŝe  człowiek  albo  dostosowuje  się  do 
stawianych mu wymagań, albo odpada. Nie istnieje coś takiego jak stan pośredni. 

Osobliwe  wydaje  się  jednak  to,  Ŝe  przedsiębiorstwa  o  róŜnych  systemach  przekonań  prowadzą 
równie  skuteczną  działalność.  Na  przykład  w  firmie  Hewlett-Packard  najbardziej  ceni  się 
innowacje,  podczas  gdy  Procter  &  Gamble  kładzie  nacisk  przede  wszystkim  na  jakość 
produktów.  Manager  sprawnie  działający  w  jednej  z  tych  firm  zapewne  poniósłby  klęskę  w 
drugiej.  Ale  nie  o  to  nam  chodzi.  NajwaŜniejszy  jest  fakt,  Ŝe  kaŜda  organizacja  ma  swoje 
ustalone normy i Ŝe dyrekcja wymaga rygorystycznego ich przestrzegania. 
Ta  sama  cecha  wyróŜnia  szczęśliwe  rodziny.  MoŜna  uznawać  róŜne  systemy  wartości  i 
jednocześnie szczęśliwie Ŝyć. Ale Ŝeby rodzina mogła szczęśliwie Ŝyć, muszą nią rządzić jasne 
zasady,  do  których  stosują  się  wszyscy  jej  członkowie.  Do  stworzenia  tego  rodzaju  kultury 
potrzebny  jest  stanowczy  przywódca,  przy  czym  nie  moŜe  to  być  człowiek  uciąŜliwy,  z  cięŜką 
ręką,  ale  raczej  taki,  który  wyznaje  pewne  nienaruszalne  credo  i  oczekuje,  Ŝe  wszyscy 
członkowie grupy będą się do niego stosowali. 

Stanowczość oznacza troskę 

 

Znam nauczycielkę, która pracuje w pięciu szkołach, a więc dla pięciu dyrektorów- KaŜdy z 

nich  ma  inny  styl  pracy.  Na  przykład  jedna  dyrektorka  ubiera  się  bardzo  elegancko  i  kieruje 
swoją  organizacją  z  dystansu.  Jest  profesjonalistką,  jej  szkoła  pracuje  zupełnie  gładko.  Inny 
dyrektor  teŜ  ma  dobrą  szkołę,  ale  działa  na  zasadach  bardziej  nieformalnych.  To  człowiek 
bardziej przyjacielski, Ŝyje na luzie i lubi zajęcia na boisku, bo ma wtedy bezpośredni kontakt z 
dziećmi.  „Ale  czy  wie  pan,  w  której  szkole  panuje  najgorsze  morale?  -zapytała  mnie  owa 
nauczycielka.  -  W  tej,  gdzie  dyrektor  pragnie  zadowolić  absolutnie  wszystkich.  Mawia  do 
nauczycieli:,  Jeśli  to  pani  nie  odpowiada,  a  wiem,  Ŝe  ma  pani  daleko  do  pracy,  moŜe  pani  nie 
przyjeŜdŜać  na  dzisiejszy  wieczorny  program  szkolny.  Być  moŜe  zdaje  mu  się,  Ŝe  dobre 
współŜycie  z  ludźmi  jest  równoznaczne  z  pobłaŜliwością.  Tylko,  Ŝe  to  się  później  mści.  Bo 
kaŜdy próbuje zyskać dla siebie jak najwięcej". 
 

Nacechowana  poufałością,  bezceremonialna  postawa  niesie  w  sobie  następującą  myśl:  „Ta 

szkoła nie jest warta troski". Z tego samego powodu nigdy nie szanuje się rozlazłego dyrektora i 
beztroskiego  nauczyciela  -  im  obu  nie  zaleŜy  ani  na  doskonałości,  ani  na  ludziach.  I  chociaŜ 
czasami  cierpimy  z  powodu  wymagających  nauczycieli,  najczęściej  z  wdzięcznością 
wspominamy ich za to, Ŝe zmuszali nas do wykorzystania drzemiącego w nas potencjału. 

Potrzeba kierowania 

 

Obojętność  nie  jest  dobra  ani  w  domu,  ani  w  szkole,  ani  tym  bardziej  w  biurze.  Badania 

wykazują,  Ŝe  dzieci  trzymane  przez  rodziców  w  ryzach  najczęściej  wyrastają  na  osoby  z 
poczuciem bezpieczeństwa. Czasami buntują się i narzekają na stosowane zasady, ale rosną 
szczęśliwsze,  bardziej  ambitne  i  lepiej  przystosowane  do  Ŝycia. Jeśli zaleŜy  ci  na  członkach 
twojej  rodziny,  to  zaleŜy  ci  równieŜ  na  ich  powodzeniu,  więc  poświęcasz  im  czas  i  energię, 
uczysz  ich,  jak  róŜne  rzeczy  robić  dobrze.  Gdy  w  stosunku  do  dzieci  jesteś  zbyt  pobłaŜliwy  i 
zbyt  hojnie  obdarowujesz  je  przywilejami  i  pieniędzmi,  pewnego  dnia  przytulą  się  i  powiedzą: 
„Jesteś super". Tylko, Ŝe ten uścisk został kupiony, a ty wcale nie jesteś super. Będzie ci o wiele 

 

- 22 -

przyjemniej, gdy twoje dwudziestopięcioletnie dziecko przyjdzie do ciebie otrzymawszy awans, 
przytuli się i powie: „Dziękuję ci, Ŝe nauczyłeś mnie, jak pracować". 
 

Uczniowie lubią, kiedy się ich naciska - mówi Bili Honig, inspektor wydziału szkolnictwa w 

stanie  Kalifornia.  -  Dzieci  szanują  odwagę.  Mówią:,  „Jeśli  pan  mnie  nie  zmusza,  Ŝebym  coś 
robił, to znaczy, Ŝe panu na mnie nie zaleŜy". Cierpią katusze, a potem biorą się do roboty. 
 

Mimo  całej  tej  gadaniny  na  temat  przywództwa  beznakazowego,  ludzie  potrzebują  być 

kierowani. Robert S. Hughes, prezes rady nadzorczej w Robert S. Hughes Company, powiedział 
ostatnio  tak:  „Im  jestem  starszy,  tym  bardziej  się  przekonuję,  Ŝe  ludzie  potrzebują  kierowania 
bardziej  niŜ  nam  się  kiedyś  wydawało".  Na  podstawie  mojej  praktyki  wnioskuję,  Ŝe  wielu 
dwudziestoparolatków  Ŝałuje,  iŜ  rodzice  nie  kierowali  nimi  bardziej  stanowczo.  Nie  tak  dawno 
temu  pewna  kobieta  powiedziała  mi:  „Przykro  mi,  Ŝe  ojciec  i  matka  niewystarczająco  mną 
kierowali. Są rzeczy, które muszę wiedzieć, Ŝeby funkcjonować w świecie dorosłych, i oni mogli 
mnie  tego  wszystkiego  nauczyć.  Prawdopodobnie  byłam  »wszystkowiedząca«  i  nie 
zachowywałam  się  tak,  jakbym  potrzebowała  tego  przewodnictwa,  chociaŜ  w  rzeczywistości 
było inaczej". 
 

Metody przewodnictwa bywają róŜne, ale ci, którzy opanowali sztukę motywacji mają jedną 

wspólną  cechę:  absolutne,  poświęcenie  dla  wykonywanej  pracy.  Oni  nigdy  nie  poddają  się 
wpływowi mody. 
 

ś

eby  być  przywódcą,  musisz  mieć  w  sobie  Ŝar.  Kiedy  Mario  Cuomo  uczęszczał  na  wydział 

prawa,  wykładowcy  radzili  mu,  Ŝeby  zmienił  przeładowane  samogłoskami  nazwisko,  jeśli  chce 
iść w Ŝyciu naprzód. Lecz Cuomo tego nie zrobił, był dumny ze swego włoskiego pochodzenia. 
Gdy w roku 1982 kandydował na stanowisko gubernatora Nowego Jorku, jego przeciwnik Lewis 
Lehrman  wydał,  na  kampanię  13,9  miliona  dolarów  (z  tego  9,6  miliona  z  własnej  fortuny), 
natomiast  Cuomo  tylko  4,8  miliona  dolarów.  Cuomo  był  chwilami  przekonany,  Ŝe  przegra. 
Pewnej nocy podczas kampanii usiadłby zrobić notatki w pamiętniku. Szukając ołówka natknął 
się  w  szufladzie  na  starą  wizytówkę  swego  ojca.  Przeczytał:  „Andrea  Cuomo,  włosko  - 
amerykański sklep spoŜywczy - doskonałe produkty importowane" i zaczął myśleć o ojcu. Gdy 
Andrea Cuomo przyjechał do Ameryki, nie znał angielskiego. Znalazł sobie pracę przy kopaniu 
rowów pod kanalizację. Ostatecznie rodzina kupiła malutki całodobowy sklep spoŜywczy i przez 
wiele lat Ŝyła na jego zapleczu. 

Przyjrzawszy się uwaŜnie wizytówce, Cuomo tak napisał w swoim pamiętniku: 

 

Cały czas zastanawiałem się, co by powiedział mój Poppa, gdybym mu wyjawił, Ŝe czuję się 

zmęczony, albo-nie daj BoŜe-zniechęcony... 
 

Szczególnie  wyraźnie  ujrzałem  jedną  scenę.  Przeprowadziliśmy  się  z  zaplecza  sklepu  do 

Holliswood.  Mieliśmy  wreszcie  swój  własny  dom.  Dokoła  był  spory  plac,  kilka  drzew.  Uwagę 
przyciągało zwłaszcza jedno - srebrny świerk, wysoki na jakieś czterdzieści stóp. 
 

Nie  minął  tydzień  i  nadeszła  okropna  burza.  Wróciliśmy  ze  sklepu  i  okazało  się,  Ŝe  nasz 

wspaniały srebrny świerk został prawie całkiem wyrwany z ziemi i leŜy, powalony na asfalt. Gdy 
ujrzeliśmy to drzewo, wyrwane i pokonane, serca nam zamarły. Ale nie naszemu ojcu. 
MoŜe  ojciec  miałby  pięć  stóp  i  sześć  cali  wzrostu,  gdyby  nie  zdarły  mu  się  obcasy.  MoŜe  i 
waŜyłby ze 155 funtów, gdyby zjadł porządny obiad... Ale on był silniejszy niŜ Frankie i ja, Marie 
i mama razem wzięci. 
 

Stał na ulicy, patrząc na drzewo. Deszcz padał. Czekaliśmy parę minut, zastanawiając się nad 

tym wszystkim, gdy nagle ojciec powiedział: 
— No, dobra, musimy go postawić! 
— Tato, o czym ty mówisz? Wyrwało go z korzeniami! 
— Zamknij się! Postawimy go i znowu będzie sobie rósł! 
 

Oniemieliśmy  wszyscy.  Nie  mogłem  mu  odmówić.  Nie,  dlatego,  Ŝe  byłem  jego  synem,  ale 

dlatego, Ŝe on był tak pewny siebie. 
 

Poszliśmy za ojcem do domu i zabraliśmy tyle linki, ile udało nam się znaleźć. Przywiązaliśmy 

ją do czubka drzewa. Ojciec stał przy domu i razem ze mną ciągnął linkę, a Frankie podnosił w 

 

- 23 -

górę czub wspaniałego srebrnego   świerka. Dosłownie po chwili drzewo znowu stało pionowo! 
 

W okropnej ulewie ojciec rozkopywał błotnistą ziemię, a drzewo coraz bardziej się zapadało, 

znajdując  coraz  więcej  oparcia  dla  swych  korzeni.  Potem  przywaliliśmy  korzenie  błotem  i  dla 
pewności narzuciliśmy na wierzch kamieni. Ojciec powbijał w ziemię paliki, przeciągnął linki od 
nich do pnia, a po dwóch godzinach popatrzył na świerk, pokiereszowany, ale stojący prosto, i 
powiedział: 
— Nie martwcie się. On znowu będzie rósł. 
 

Spojrzałem  na  wyjętą  z  szuflady  wizytówkę  ojca  i  aŜ  zachciało  mi  się  płakać.  Gdyby 

przejeŜdŜał pan dzisiaj obok tego domu, przekonałby się pan, Ŝe wspaniały srebrny świerk, teraz 
wysoki na jakieś sześćdziesiąt pięć stóp, stoi wyprostowany w stronę nieba, jakby nigdy nie leŜał 
na asfalcie. 
 

Schowałem wizytówkę z powrotem do szuflady i zamknąłem ją zdecydowanie. Nie mogłem się 

juŜ doczekać powrotu do kampanii wyborczej. 

 

W  roku  1982  Cuomo  wygrał  wybory  przewagą  180  386  głosów,  przede  wszystkim  dzięki 

niezachwianej  determinacji  i  chęci  pokonania  przeszkód,  które  wydawały  się  nie  do  przebycia. 
Taka  determinacja  nie  bierze  się  znikąd.  W  tym  przypadku  wpoił  ją  ojciec,  który  miał  w  sobie 
wielki Ŝar i który uwaŜał, Ŝe rodziną naleŜy kierować bardzo stanowczo. 

Umiejętność upominania 

 

Jeśli  mamy  egzekwować  ustalone  na  wysokim  poziomie  normy,  musimy  zwracać  ludziom 

uwagę,  gdy  się  do  tych  norm  nie  stosują.  W  ksiąŜeczce  zatytułowanej  The  One  -  Minutę 
Manager  (Manager  jednej  minuty)  Kenneth  Blanchard  i  Spencer  Johnson  zalecają  udzielanie 
jednominutowej reprymendy. 
 

Jedną  z  oznak  kiepskiego  managera  (lub  nieudolnego  rodzica)  jest  to,  Ŝe  boi  się  wytknąć 

innym błędy, kiedy ci je popełnią. Oto kilka propozycji właściwego udzielania reprymendy: 

1.Zrób to natychmiast. 
2.Przede wszystkim potwierdź fakty. Upewnij się, Ŝe twoje informacje są poprawne. 
3.Mów,  co  źle  zrobili,  w  kategoriach  konkretów.  Staraj  się  krytykować  zachowanie,  a  nie 
motywy. 
4.OkaŜ swoje uczucia: gniew, zdenerwowanie, frustrację. 

 

Być  moŜe  niektórzy  z  nas  nie  zgodzą  się  z  Blanchardem  i  Johnsonem  w  kwestii  czasu 

potrzebnego  na  udzielenie  nagany.  Większość  pracowników  i  dzieci  będzie  potrzebowała 
dłuŜszego  wyjaśniania  sprawy.  Ale  mimo  to  zasada  pozostaje  niezmienna:  nigdy  nie  uda  się 
nam właściwie motywować ludzi i kierować nimi, jeśli będziemy się bali zwracać im uwagę. 
MoŜe  czasami  wzbudzimy  czyjś  gniew,  moŜe  ktoś  uzna  nas  za  bezlitosnych,  ale  najwaŜniejsze 
jest  to,  Ŝe  okazujemy  zdecydowanie,  Ŝe  nie  tolerujemy  niekompetencji.  Dan  Rather  powiedział 
tak:  Marzenie  zaczyna  się  od  nauczyciela,  który  w  ciebie  wierzy,  który  cię  ciągnie,  popycha  i 
prowadzi na kolejny poziom, czasem szturchając ostro zakończonym patykiem, któremu na imię 
prawda. 

Gdy osoba inspirująca jest niepopularna 

 

Gdy  upominasz  drugiego  człowieka,  musisz  być  przygotowany  na  to,  Ŝe  przez  pewien  czas 

będzie on nieszczęśliwy. Budzący natchnienie przywódca nie musi być najmądrzejszy, nie musi 
nawet  najcięŜej  w  całej  grupie  pracować.  Ale  musi  być  stanowczy  -  stanowczy  w  dąŜeniu  do 
doskonałości,  nawet,  jeśli  na  pewien  czas  straci  popularność.  Przywództwo  nie  jest 
równoznaczne z wygrywaniem w konkursach popularności. „Niektórzy najbardziej utalentowani 
ludzie  są  złymi  przywódcami,  poniewaŜ  mają  niszczącą  potrzebę  bycia  kochanym  przez 
wszystkich"  -  mówi  James  Schorr  z  Holiday  Inns.  Trener  Lombardi  prezentuje  następującą 
filozofię:  „UwaŜam,  Ŝe  waŜniejsza  jest  pewność  zawodników  niŜ  ich  uczucia  do  mnie".  A 
psycholog  pediatra  Haim  Ginott twierdzi: „Dobry  rodzic  musi  lubić swoje  dzieci,  ale  nie moŜe 
Ŝą

dać, Ŝeby one lubiły go w kaŜdej chwili kaŜdego dnia". 

 

- 24 -

Dyscyplina poparta szczerością 

 

Annę Sullivan była osobą obdarzoną wyjątkową umiejętnością przekonywania i inspirowania. 

Była  nauczycielką  Helen  Keller,  osoby  pogrąŜonej  w  świecie  ciszy  i  ciemności.  Gdy  panna 
Sullivan  przyjechała  do  Tuscumbia  w  stanie  Alabama,  zastała  tam  młode,  niezdyscyplinowane 
zwierzątko. Do tego czasu parę osób mówiło juŜ matce Helen, ze ma niedorozwinięte dziecko, a 
skoro umysł pogrąŜony był w ciemności, rozwijającym się ciałem rzeczywiście kierowały zwie-
rzęce  instynkty.  Ale  pewnego  dnia  przy  pompie  panna  Sullivan  odniosła  sukces:  Helen 
skojarzyła tryskającą na dłoń wodę z palcem. Annę, „piszącym" na drugiej dłoni słowo „W-O-D-
A".  „Porwana  pierwszą  radością  w  Ŝyciu  -  napisała  Keller  -  wyciągnęłam  rękę  do  zawsze 
obecnej dłoni Annę, błagając o nowe słowa, Ŝeby móc zidentyfikować kaŜdą dotykaną rzecz. Z 
jednej  dłoni  na  drugą  zaczęły  przeskakiwać  iskry  .porozumienia  i  nagle  pojawiła  się  nić 
uczucia". 
 

Prawie  cały  świat  zna  tę  przyprawiającą  o  dreszcz  historię.  Dzięki  Annę  Sullivan  Helen 

Keller  została  międzynarodową  bohaterką  i  wzorem  dla  ludzi  upośledzonych.  Ale  rzadko  się 
mówi,  Ŝe  Annę  Sullivan  przez  wszystkie  te  lata  traktowała  swoją  uczennicę  bardzo  surowo. 
Zwierzątko nie od razu zmieniło się w łagodne, chętne do współpracy dziecko tylko, dlatego, Ŝe 
juŜ mogło komunikować się z innymi. Stało się tak dzięki stosowanej przez Annę Sullivan ostrej 
dyscyplinie  i  takim  samym  wymaganiom,  co  do  zachowania,  jakie  stawiałaby  dziecku 
widzącemu i słyszącemu. Helen Keller napisała potem: 

 

Gdy  tylko  opanowałam  dość  słów,  by  odróŜniać  dobro  od  zła  -jeśli  dopuściłam  się  jakiegoś 

występku,  Annę  kładła  mnie  do  łóŜka.  Lenistwo,  niedbalstwo,  bałaganiarstwo  i  wymówki  -  oto 
błędy, z którymi Annę walczyła niezłomnie, z poczuciem humoru i ciętą ironią. 

Siła wyzwania 

 

Ludzie  nie  czerpią  inspiracji  z  pracy  czy  od  rodziny,  w  której  niczego  się  od  nich  nie 

wymaga.  Inspiracją  są  wyzwania.  Charles  de  Gaulle,  który  potrafił  pobudzić  swój  naród  do 
działania,  powiedział  tak:  „Człowieka  z  charakterem  pociąga  to,  co  jest  trudne,  poniewaŜ 
dopiero  w  zmaganiach  z  przeciwnościami  potrafi  sobie  uświadomić  swój  własny  potencjał".  A 
William James stwierdził następująco: „Potrzeba i walka są tym, co nas pobudza i inspiruje". 
Gdy  Jezus  powoływał  swoich  uczniów,  nie  zamierzał  uczynić  ich  Ŝycia  łatwym  i  przyjemnym. 
Przeciwnie: kaŜdemu z nich kazał wziąć na plecy swój krzyŜ. Powiedział, Ŝe droga będzie wąska 
i stroma, wzywał do ofiarności. 
 

Skąd  bierze  się  chęć  dołączenia  do  takiego  ruchu,  w  którym  człowieka  czekają 

niebezpieczeństwa  i  trudy?  Odpowiedź  jest  prosta  -takie  wyzwanie  zawiera  w  sobie  pewien 
uniwersalny urok. Garibaldi zwerbował armię, z którą wyzwolił Włochy, zwracając się do tych, 
którzy byli gotowi cierpieć zimno, głód i śmierć. Kiedy Matka Teresa przyjmuje kolejną młodą 
dziewczynę do Misji Miłosierdzia, wcale nie obchodzi się z nią tak delikatnie, jak moglibyśmy 
przypuszczać. JuŜ następnego dnia dziewczyna musi się udać do domu umierających 
i tam rozpocząć swoją działalność. Siostra Bernard, jedna z pierwszych dwunastu, które zaczęły 
pracę z Matką Teresą, opowiada o tych pierwszych dniach tak: „Było cięŜko. I ona chciała, Ŝeby 
było cięŜko. Niczego nam nie ułatwiała". 

Pokusa spełniania misji 

 

Tego  rodzaju  wymagające  przywództwo  zawsze  jest  najbardziej  zobowiązujące,  ale  i 

najskuteczniejsze,  po  części,  dlatego,  Ŝe  ludzie  tęsknią  za  posiadaniem  swojej  własnej  misji, 
jakiegoś zadania. 
 

Sybil Ferguson, gospodyni domowa z Rexburga w stanie Idaho (liczba mieszkańców 11 000) 

odkryła  skuteczny  sposób  walki  z  nadwagą.  Znajomi  zaczęli  chwalić  jej  wspaniały  wygląd  i 
prosić  o  pomoc  w  zrzuceniu  nadmiaru  tkanki  tłuszczowej.  W  rezultacie  w  Rexburgu  powstało 
pierwsze  Centrum  Dietetyki.  Było  to  w  roku  1970.  Obecnie  na  całym  świecie  istnieje  ponad 
1900 takich ośrodków, których roczny dochód sięga 90 milionów dolarów. Sybil Ferguson i jej 
mąŜ  dalej  kierują  firmą  z  Rexburga.  Jak  wytłumaczyć  tak  wielki  sukces?  OtóŜ  stało  się  tak 

 

- 25 -

równieŜ,  dlatego,  Ŝe  ludzie  ci  tworzą  coś  więcej  niŜ  tylko  firmę  -  to  jest  pewien  ruch,  swoista 
misja. Jedna z asystentek pani Ferguson mówi:  „Ludzie czują się tu związani ze sprawą, której 
my  jesteśmy  oddani:  z  niesieniem  pomocy  ludziom  pragnącym  pozbyć  się  nadwagi  -  więc 
traktuje się to jak coś więcej niŜ zwykłą pracę". 
 

Gdy  postanowiono,  Ŝe  XXII  Igrzyska  Olimpijskie  odbędą  się  w  Stanach  Zjednoczonych 

Ameryki  Północnej,  pesymiści  przepowiadali  katastrofę.  Ludzie  myśleli  ciągle  o  atakach 
terrorystycznych,  które  doprowadziły  do  tragedii  w  Monachium  i  finansowym  fiasku  w 
Montrealu, gdzie rząd został z miliardem dolarów długu. 
 

Tymczasem  olimpiada  w  USA  okazała  się  niewiarygodnym  sukcesem,  w  znacznej  mierze 

dzięki  działaniu  Petera  Ueberrotha,  czterdziestodwuletniego  optymisty,  który  doprowadził  do 
triumfu  i  zysku  w  wysokości  200  milionów  dolarów.  O  umyśle  Ueberrotha  znany  dziennikarz 
Robert  Ajemian  napisał  w  „Timesie"  tak:  „Czegokolwiek  on  się  tknie,  zamienia  to  w  wielką 
sprawę.  Udział w rozwiązywaniu trudnych problemów i osiąganie trudnych celów daje mu siłę 
do dalszego działania". 
 

Ueberroth wielokrotnie  mówił do 72 000 robotników (w  większości ochotników) o tym, jak 

wspólnie  muszą  się  wspiąć  na  tę  majestatyczną  górę.  Niektórym  ten  rodzaj  języka  mógł  się 
wydawać staromodny, ale nie było najmniejszej wątpliwości, Ŝe Ueberroth wiedział, co robi. Tak 
wielkie poświęcenie dla sprawy pozwalało mu dominować nad tymi, którzy nie okazywali dość 
entuzjazmu.  Pewnego  dnia  Ueberroth  zatrzymał  się  na  pogawędkę  z  robotnikami  jedzącymi 
lunch w barze, gdzie miał swoją siedzibę główną. Rozmowa była rutynowo uprzejma, ale tylko 
do  chwili,  gdy  pewna  kobieta  zapytała  o  podwyŜkę.  Ueberroth,  ochotnik  nieotrzymujący  ani 
grosza, spochmurniał i rzucił: „Nie powinna pani tu pracować, skoro pani nie rozumie, co my tu 
próbujemy zrobić". 
 

NajwaŜniejsza  jest  inspirująca  siła  wielkiej  sprawy.  Charakterystyczną  dla  naszej  kultury 

bzdurą  jest  twierdzenie,  Ŝe  bylibyśmy  bardziej  szczęśliwi,  gdybyśmy  mieli  mniej  do  roboty, 
gdybyśmy  tak  cięŜko  nie  pracowali  i  mieli  mniej  zajęć  w  domu.  Gdyby  moŜna  było  więcej 
odpoczywać  i  wyjeŜdŜać  na  dłuŜsze  wakacje.  Tylko,  Ŝe  wolny  czas  ma  niewiele  wspólnego  z 
ludzkim  szczęściem.  Przeciwnie,  stwierdziłem,  Ŝe  najszczęśliwsi  ludzie  mają  swoją  misję  i 
kroczą  przez  Ŝycie  napędzani  oddaniem  dla  sprawy.  Faktem  jest,  Ŝe  większość  ludzi  się  nudzi. 
Kiedy uczniowie nie lubią szkoły, to znaczy, Ŝe szkoła za mało od nich oczekuje. Kiedy ludzie 
nienawidzą  swojej  pracy,  to  najczęściej  powodem  jest  rutyna  i  nuda.  A  jeśli  na  horyzoncie 
pojawi się przywódca, który rzuci wyzwanie i zaoferuje jakąś wielką sprawę, ludzie z pewnością 
chętnie za nim pójdą. 

Realistyczne oczekiwania 

 

Nim  zakończymy  omawianie  kwestii  doskonałości  i  poświęcenia,  musimy  ostrzec  przed 

przesadnym przynaglaniem ludzi do sięgania do gwiazd. Bo przecieŜ moŜna wymagać od ludzi 
tak  duŜo,  Ŝe  się  zniechęcą  i  zrezygnują.  Nikt  nie  potrafi  pracować  bez  końca,  nie  odnosząc 
Ŝ

adnych  sukcesów.  David  C.  McClelland,  psycholog  z  uniwersytetu  Harvarda,  przeprowadził 

obszerne badania na temat motywacji do osiągnięć i stwierdził, Ŝe ludzie z najlepszą motywacją 
lubią  mieć  przed  sobą  jasno  wytyczony  cel,  ale  cel,  który  da  się  osiągnąć.  Jeśli  do  grupy 
eksperymentalnej  zaprosić  businessmanów,  Ŝeby  zaaranŜowali  zabawę  w  rzucanie  sznurowymi 
obręczami do celu, to niektórzy ludzie staną blisko, z łatwością będą trafiać na kołki 
1  szybko  się  znudzą.  Inni  staną  daleko,  w  ogóle  nie  będą  trafiać  i  teŜ  się  zniechęcą.  Natomiast 
ludzie,  którzy  w  interesach  najprawdopodobniej  osiągną  największy  sukces,  staną  w  takiej 
odległości,  Ŝeby  rzucanie  było  pewnym  wyzwaniem,  ale  nie  na  tyle  daleko,  by  w  ogóle 
uniemoŜliwić sukces. McClelland stwierdził, Ŝe tacy ludzie nigdy nie tracą motywacji, Ŝe działa 
na  nich  „zwrotne  sprzęŜenie  dodatnie"  -stałe  uczucie  zadowolenia  z  umiejętności  osiągania 
krótkoterminowych  celów.  Innymi  słowy,  ludzie  ci  chcą  powiększać  swoje  zdolności,  ale 
potrzebują  do  tego  regularnych  sukcesów.  Wszyscy  przywódcy  i  nauczyciele  mogą  czerpać  z 
tego  wspaniałą  naukę:  przynaglanie  do  doskonałości  musi  się  wiązać  ze  stanowiącymi 
wyzwanie, ale i osiągalnymi celami. Trzeba ustalić pewien postęp celów, Ŝeby ludzie znajdowali 

 

- 26 -

radość w regularnym odbieraniu pozytywnego bodźca sukcesu. 
 

Trener lekkoatletów Dean Cromwell powiedział tak: 

 

Optymizm pomaga, jeśli jest naprawdę przekonujący. Zatem wytyczajcie rozsądny cel. JeŜeli 

wiem,  Ŝe  chłopak  nie  jest  w  stanie  osiągnąć  lepszego  wyniku,  mówię  mu,  Ŝeby  spróbował  być 
szósty. Jeśli twój znajomy jest dzisiaj drugim zastępcą pomywacza butelek, nie mów mu, Ŝe jutro 
moŜe zostać szefem firmy. Lepiej przekonaj go, Ŝeby został mistrzem w myciu butelek. JeŜeli twój 
syn  dostanie  pałę  z  klasówki  z  historii,  powiedz  mu,  Ŝe  jesteś  się  gotów  załoŜyć,  Ŝe  następnym 
razem  dostanie  dwójkę.  W  następnym  rozdziale  powiem,  jak  moŜesz  sobie  radzić  z  niepo-
wodzeniem w działaniu ludzi, którymi kierujesz. 

Wysoko ustawiaj poprzeczkę doskonałości 

NajwaŜniejszym zadaniem nauczyciela jest uczyć ludzi, 

jak ponosić poraŜkę w sposób inteligentny. 

Charles F. Kettering

5

 

Jak dawać sobie radę z niepowodzeniem 

 

Pod  koniec  maja  1940  roku  wojska  brytyjskie  stanęły  pod  Dunkierką  w  obliczu  sromotnej 

klęski.  Niemieckie  dywizje  pancerne  zamykały  w  kotle  źle  wyposaŜone  i  słabo  wyćwiczone 
wojska  brytyjskie  i  Hitler  był  juŜ  gotów  zmiaŜdŜyć  je  ostatecznie.  Jedyną  drogą  ucieczki  było 
morze.  Na  szczęście  Brytyjczycy  to  naród  Ŝeglarzy.  ChociaŜ  ewakuację  wzięła  na  siebie 
marynarka  wojenna,  do  operacji  przyłączył  się  kaŜdy,  kto  posiadał  jakąkolwiek  jednostkę 
pływającą. Kutry i statki rybackie, holowniki i łodzie motorowe, jachty, stare parowce z Tamizy 
- w morze wyszło dosłownie wszystko, co mogło się utrzymać na wodzie, Ŝeby wyrwać oddziały 
brytyjskie ze szponów niemieckiego oblęŜenia. To było prawdziwe piekło na morzu. 
 

Zginęła  jedna  trzecia  ludzi,  ale  armia  jako  taka  została  uratowana.  Brytyjczycy  zachowali 

ducha  walki.  A.  L.  Rowse,  jeden  z  uczestników  tej  akcji,  opowiada,  jak  to  było,  gdy  oddziały 
wracały do domu: „Pamiętam, jak wracali z kanału. W portach i na stacjach kolejowych cywile 
dawali im jedzenie i papierosy. Byli brudni, bez broni, ale ta cięŜka próba nie załamała ich". 
 

Całe  wyposaŜenie  porzucili  we  Francji  -  armaty,  broń  maszynową,  samochody,  tysiące 

karabinów. Na wyćwiczenie i wyposaŜenie armii zdolnej wkroczyć do Europy potrzeba było lat. 
Przemawiając  w  tym  samym  tygodniu  do  narodu,  Churchill  nie  przypisał  wydarzeniom  z 
Dunkierki cech zwycięstwa. Ale wypowiedział następujące słowa: 

 

Będziemy szli do samego końca, będziemy walczyć we Francji, będziemy walczyć na morzach 

i oceanach... będziemy bronić naszej wyspy bez względu na koszty, będziemy walczyć na plaŜach, 
będziemy  walczyć  na  terenach  desantowych,  będziemy  walczyć  na  polach  i  na  ulicach...  nie 
poddamy się nigdy. 

 

KaŜdy,  kto  chce  być  dobrym  przywódcą,  musi  po  tego  rodzaju  przeŜyciach  umieć  na  nowo 

rozpalić w ludziach wolę walki. W zasadzie moŜna chyba powiedzieć, Ŝe nie sposób jest dobrze 
inspirować, jeśli się nie wie, jak pomagać ludziom w przezwycięŜaniu niepowodzeń. 
Mechanizm reagowania na niepowodzenie nie został do końca zrozumiany. Bo jak to się dzieje, 
Ŝ

e człowiek wyrusza w świat z nadzieją i wytyczonym celem, a po pierwszej poraŜce nagle się 

poddaje?  Nie  umie  się  pozbierać,  porzuca  marzenia  i  Ŝyje  w  atmosferze  rezygnacji.  Z  drugiej 
strony, co powoduje, Ŝe inny człowiek potrafi się regenerować? Niepowodzenia zwiększają tylko 

                                                 

5

 Charles F. Kettering - amerykański inŜynier i wynalazca, wiceprezes do spraw naukowych w General Motors w 

latach 1920-47. 

 

 

- 27 -

jego determinację - kiedy się potknie, wstaje, rozgląda się dokoła, Ŝeby na popełnionych błędach 
czegoś się nauczyć, a potem idzie dalej z zamiarem zwycięstwa. 
 

Twórcze wykorzystanie niepowodzenia to chyba najlepsza cecha dobrego przywódcy. Zatem 

czwarta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

STWÓRZ ŚRODOWISKO, W KTÓRYM 
NIEPOWODZENIE NIE OZNACZA PRZEGRANEJ 

 

Kiedyś  pewna  kobieta  z  duŜym  doświadczeniem  politycznym  i  umiejętnością  obserwacji 

ludzi  największych  i  tych  nieco  mniejszych  powiedziała  mi  tak:  „Czy  pan  wie,  co  odróŜnia 
człowieka  sukcesu  od  reszty  świata?  Dawniej  wydawało  mi  się,  Ŝe  chodzi  o  parcie  do  przodu, 
inteligencję,  koneksje.  Ale  na  podstawie  wnikliwej  obserwacji  przekonałam  się,  Ŝe  -  co 
paradoksalne  -  tajemnica  trwałego  sukcesu  tkwi  w  umiejętności  właściwego  podejścia  do 
niepowodzeń". 
Pewna  młoda  Murzynka  Marian  Anderson,  wspaniała  śpiewaczka  operowa,  wcześnie  poznała 
smak  poraŜki.  Być  moŜe  za  wcześnie  się  zdecydowała,  moŜe  nie  była  jeszcze  wystarczająco 
przygotowana,  moŜe  miała  za  mało  doświadczenia.  W  kaŜdym  razie  nie  zostawiono  na  niej 
suchej  nitki.  Załamana  wróciła  do  domu.  Ludzie  z  parafii  chcieli  jej  pomóc,  zbierali  drobne 
sumy  na  „Fundację  Przyszłości  Marian  Anderson".  Po  poraŜce,  jakiej  ta  kobieta  doznała  w 
Nowym Jorku, nie śmiała stanąć twarzą w twarz ze swoimi przyjaciółmi i nauczycielami. 
 

Depresja  trwała  ponad  rok,  ale  matka  Marian  Anderson  nie  poddała  się.  Zachęcała  córkę, 

powtarzała  jej,  Ŝe  to  tylko  chwilowe  niepowodzenie,  przekonywała,  Ŝe  ma  talent.  Pewnego 
popołudnia  przemówiła  do  córki  o  wiele  powaŜniej:  „Cnota  musi  przyjść  przed  wielkością. 
Marian,  uwaŜam,  Ŝe  powinnaś  zastanowić  się  trochę  nad  tym  niepowodzeniem  i  Ŝarliwie 
pomodlić". Snując wspomnienia, ta wielka primadonna, która wielu innym śpiewakom pomagała 
przeŜyć  rozpacz  ogarniającą  człowieka  po  pierwszej  poraŜce,  powiedziała:  „Swój  głos 
zawdzięczam wierze. Wierze i słowom matki: Cnota musi przyjść przed wielkością". 
 

Mądra  matka,  ale  i  mądry  przywódca  uparcie  wpaja  ludziom, jak  uczyć  się  na  błędach  i  jak 

nigdy się nie poddawać. Niektórzy ludzie businessu wyrzucają z pracy tych, którzy się potykają. 
Tylko  najlepsi  managerowie  wiedzą,  Ŝe  podwładni  będą  popełniać  błędy,  i  zamiast  ciągle 
zmieniać personel - decydują się na to, by uczyć ludzi, jak dawać sobie radę z niepowodzeniami 
i  jak  się  na  nich  uczyć.  Innymi  słowy,  są  nie  tyle  sędziami  i  straŜnikami,  co  raczej  trenerami  i 
nauczycielami. Wiedzą, Ŝe kiedy człowiek się przewraca, to ma znakomitą okazję, Ŝeby znaleźć 
motywację  do  swoich  działań.  Jeśli  potrafią  przekazać  swój  upór  i  wytrwałość  oraz  pomagać 
innym  uczyć  się  na  błędach,  oddadzą  im  cenną  przysługę  i  jednocześnie  stworzą  lepszą, 
organizację. 
 

Charles Knight, dyrektor firmy Emerson Electric, spytany o to, co jest niezbędne do dobrego 

zarządzania, powiedział śmiało: 

 

Trzeba  się  nauczyć  ponosić  poraŜki.  Jestem  zdumiony  liczbą  organizacji,  w  których  nie 

pozwala  się  ludziom  na  pomyłki.  Nie  moŜna  stworzyć  nic  nowego,  jeśli  nie  potrafi  się 
akceptować pomyłek. 

Gdy inspirator na własnym przykładzie pokazuje, jak sobie radzić z niepowodzeniami 

 

W jaki sposób wpajać te zasady grupie? MoŜna to robić na własnym przykładzie. Spotykamy 

się  często  z  błędnym  przekonaniem,  Ŝe  legitymacją  dobrego  przewodnika,  jest  nieprzerwany 
strumień  sukcesów.  Tymczasem  przykład  człowieka  upartego,  który  przegrał  kilka  bitew,  lecz 
nie zląkł się przegranej, jest prawdopodobnie bardziej inspirujący niŜ cokolwiek innego. 
 

Musimy  odrzucić  koncepcję,  Ŝe  silni  ludzie  nigdy  nie  doznają  niepowodzeń.  Richard  J. 

Needham powiada tak: 

 

Silni ludzie popełniają tyle samo okropnych błędów, co ludzie słabi. RóŜnica polega jednak na 

tym,  Ŝe  ludzie  silni  przyznają  się  do  błędów,  śmieją  się  z  nich  i  czerpią  z  nich  naukę.  I  w  ten 
sposób stają się jeszcze silniejsi. 

 

- 28 -

 

JeŜeli  chcesz  tę  prawdę  przekazać  swojemu  otoczeniu,  pokaŜ,  Ŝe  ty  równieŜ  miewasz 

niepowodzenia. Kierowani przez ciebie ludzie na pewno będą cię bacznie obserwować, Ŝeby się 
przekonać,  jak,  zareagujesz,  gdy  się  potkniesz.  Lecz  jeśli  będziesz  udawał,  Ŝe  to  nie  było 
niepowodzenie, albo je zignorujesz, twoja praca pójdzie na marne. Oni tego nigdy nie zapomną. 

Pomagaj ludziom przetrwać, gdy czują się odtrąceni 

 

Dobry  przywódca  najlepiej  wpływa  na  motywację  swoich  podwładnych,  gdy  pomaga  im 

wydostać  się  z  dołka,  jeśli  czują  się  odtrąceni.  W  rodzinie  moŜe  to  być  dziecko,  gdy  wraca 
stłamszone  ze  szkoły,  bo  przegrało  w  klasowych  wyborach.  W  małŜeństwie  moŜe  to  być  mał-
Ŝ

onek,  gdy  nie  dostanie  oczekiwanego  awansu.  Podobnie  jest  z  człowiekiem  zajmującym  się 

handlem, gdy przez cały miesiąc ma beznadziejne wyniki finansowe. 
 

NajwaŜniejsze  jest  to,  by  ludzi,  którzy  wrócili  z  pola  bitwy  pokonani,  na  nowo  napełnić 

energią. Tom Keegan, mający za sobą całą drogę do stanowiska kierownika działu sprzedaŜy w 
duŜej firmie handlującej dywanami, mówi tak: 

 

Przez  wiele  lat  byłem  w  drodze,  a  teraz,  gdy  zostałem  kierownikiem,  postanowiłem  nie 

zapominać, jak bardzo samotnym bywa się w trasie. Kiedy jeździ się od klienta do klienta i kaŜdy 
mówi,  Ŝe  twoje  towary  są  za  drogie,  a  sama  firma  wygląda  na  podejrzaną,  to  ostatnią  rzeczą, 
jakiej  potrzebujesz,  jest  świadomość,  Ŝe  twój  szef  teŜ  jest  przeciw  tobie.  Musisz  być  pewien,  Ŝe 
twoja firma jest po twojej stronie. 

 

Podobnie w rodzinie - dom powinien być schronieniem, gdzie moŜna leczyć rany i gdzie 

ludzie  akceptują  cię  bez  względu  na  to,  jaki  popełniłeś  błąd.  Świadomość  istnienia  takiego 
bezpiecznego miejsca podtrzymuje człowieka na duchu nawet w bardzo wrogim otoczeniu. 
Z  ochranianiem,  tak  jak  z  wieloma  innymi  dobrymi  rzeczami,  moŜna  oczywiście  przesadzić  i 
zacząć chronić dziecko lub pracownika przed niepowodzeniami. Tylko, Ŝe wtedy przyjmuje się 
na  ogół  pozycję  obronną  i  o  wszystko  oskarŜa  czynniki  zewnętrzne.  Dr  Robert  N.  McMurray, 
psycholog  -  konsultant,  przebadał  220  męŜczyzn  -  ludzi  dobrze  zbudowanych,  o 
ponadprzeciętnej  inteligencji,  dobrze  przygotowanych  -  i  stwierdził,  Ŝe  przez  dłuŜszy  czas  nie 
potrafią utrzymać się w pracy ani odnosić sukcesów towarzyskich. McMurray sklasyfikował ich 
jako  połowicznych  bankrutów  i  doszedł  do  wniosku,  Ŝe  głównym  powodem  jest  brak 
umiejętności  stawiania  czoła  niedociągnięciom.  W  dzieciństwie  pobłaŜliwi  rodzice  chronili  ich 
przed  konsekwencjami  ich  własnych  błędów.  W  przypadku  niepowodzeń  w  szkole  obwiniano 
nauczyciela. Kiedy nie radzili sobie w pracy - winą obarczano politykę firmy. Według Thomasa 
Carlyle'a,  szkockiego  eseisty  i  historyka,  Ŝyjącego  w  XIX  w.,  taki  brak  świadomości  jest 
największym ze wszystkich błędów. 

Jak naprawiać błędy nie tłumiąc entuzjazmu 

 

W  jaki  sposób  zachować  równowagę  między  utrzymaniem  wysokich  norm  a 

wychowywaniem podległych ludzi, gdy nie stosują się do tych norm? Z tym samym problemem 
spotykają  się  rodzice  i  managerowie:  jak  wymagać  dobrego  działania  i  jednocześnie  tolerować 
potknięcia? 
 

Błędem  totalnym  jest  tak  ostre  karcenie  młodych  ludzi za  popełnione  błędy,  Ŝe  w  rezultacie 

rezygnują  z  ambicji  i  szczytnych  celów.  Seneka,  filozof  rzymski  powiedział:  „Skoro  jesteś 
człowiekiem,  podziwiaj  tych,  którzy  usiłują  dojść  do  wielkich  rzeczy,  nawet,  gdy  po  drodze 
zdarzają się im niepowodzenia". Natomiast Teodor Roosevelt ujął to tak: „Błędów nie popełnia 
tylko ten, kto nigdy nic nie robi". Wydaje się teŜ, Ŝe powinniśmy udzielać reprymendy kierowa-
nym  przez  nas  ludziom,  jeŜeli  nie  zdarzają  się  im  Ŝadne  niepowodzenia,  bo  to  oznacza,  Ŝe 
postanowili działać ostroŜnie. 
 

Znany aktor Jack Lemmon powiedział kiedyś tak: 

 

Niepowodzenie  nigdy  nikomu  nie  zaszkodziło.  To  strach  przed  niepowodzeniem  zabija 

człowieka, zabija artystów. Ale nie wolno rezygnować, trzeba podjąć ryzyko i iść dalej. 

 

Dobry  inspirator  zawsze  ma  pod  ręką  torbę  trików,  stosuje  róŜne  środki,  i  kiedy  trzeba, 

 

- 29 -

pomaga  ludziom  patrzeć  na  niepowodzenie  z  góry,  uczyć  się  na  błędach.  Czasami  krzyczy  na 
nich i przekonuje, Ŝeby przebiegli jeszcze jedno okrąŜenie, chociaŜ im się wydaje, Ŝe nie zrobią 
ani kroku więcej. Innym razem wpycha ich na konia, z którego przed chwilą spadli, zanim znów 
ogarnie  ich  strach.  Bywa,  Ŝe  zmienia  zakres  obowiązków,  by  przerwać  łańcuch  niepowodzeń  i 
umoŜliwić  osiągnięcie  paru  niewielkich  sukcesów.  Innymi  słowy,  inspirator  wie,  Ŝe  strach 
przed niepowodzeniem moŜe zniszczyć marzenia o lepszej przyszłości i Ŝe najwaŜniejsze jest 
to, by niepowodzenia pełniły w Ŝyciu tę samą rolę, co kamień szlifierski. 
 

Wyobraźmy sobie jak szybko opisany niŜej człowiek mógł zwiesić głowę i zrezygnować. Nie 

powiodło  mu  się  w  interesach  w  roku  '31,  w  '32  przegrał  w  wyborach  do  parlamentu,  w  '34 
wybrano  go  jednak.  Jego  ukochana  Ŝona  zmarła  w  roku  '35,  on  sam  przechodził  załamanie 
nerwowe  w  roku  '36.  W  '38  nie  udało  mu  się  zostać  sprawozdawcą  w  parlamencie,  w  '40  nie 
zakwalifikował się do wyborów. W '43 nie zdołał wejść do Kongresu, w  '46 udało mu się tego 
dokonać. W roku '50 nie zdołał wejść do Senatu, w '56 przegrał w wyborach na wiceprezydenta, 
a  w  '58  na  senatora.  Ostatecznie  wybrano  go  na  prezydenta,  a  działo  się  to  w  roku  1860. 
Człowiekiem tym był Abraham Lincoln. 
 

Gdzie Lincoln nauczył się takiej nieustępliwości i uporu w obliczu niepowodzeń? Oczywiście 

w znacznej mierze wypływało to z jego charakteru, który Sandburg, amerykański pisarz i poeta 
określił jako połączenie aksamitu i stali. Ale człowiek ten był wytrwały równieŜ dlatego, Ŝe inni 
w niego wierzyli, podtrzymywali  go na duchu,  gdy rozpaczał, przekonywali, Ŝe niepowodzenia 
muszą  się  kiedyś  skończyć,  i  popychali  go  do  przodu.  Być  moŜe  w  tamtym  stuleciu  na 
zachodniej  granicy  urodzili  się  jeszcze  inni  Lincolnowie,  ale  z  braku  dobrych  nauczycieli  i 
przyjaciół nikt dziś o nich nie pamięta. 

Stwórz środowisko, w którym niepowodzenie nie oznacza przegranej 

Jak udzielać rad dzieciom? 

Trzeba najpierw dowiedzieć się, czego one potrzebują, 

 a potem radzić im, Ŝeby to zrobiły. 

Harry Truman

6

 

Rozwijanie wewnętrznej siły 

 

John Lubbock stwierdził kiedyś, Ŝe uczenie dziecka nie jest tak istotne jak wzbudzenie w nim 

chęci do nauki. Nigdy nie spotkałem nauczyciela, który nie zgadzałby się z tym poglądem. Ale 
jak  to  robić,  jak  wpajać  takie  pragnienie  nauki?  Oto  pytanie,  które  zadają  sobie  nauczyciele, 
rozmawiając  o  motywacji.  Jak  rozbudzić  ten  wewnętrzny  pęd  bez  uzaleŜniania  od  stymulacji 
zewnętrznej? 
 

Oczywiście z konfliktem między motywacją wewnętrzną a zewnętrzną spotyka się kaŜdy, kto 

ma związek z kierowaniem innymi. Nie moŜna być z podległymi sobie ludźmi przez cały czas, 
by  stosować  wszystkie  moŜliwe  zachęty,  groźby  i  argumenty.  Zatem  ostatecznym 
sprawdzianem  umiejętności  inspiratora  jest  działanie  motywowanych  przez  niego  ludzi, 
podczas jego nieobecności. 
 

Pani Cherry Henricks, znakomity przedsiębiorca i projektant wnętrz (w ciągu ostatnich trzech 

lat  jej  firma  musiała  trzykrotnie  przenosić  się  do  większego  biura)  pomogła  mi  znaleźć 
odpowiedź na to pytanie. Gdy ją spytałem, czy motywacja musi pochodzić od innych ludzi, czy 
teŜ  moŜna  ją  generować  z  ludzkiego  wnętrza,  odpowiedziała  tak:  „Potrzebne  jest  i  jedno,  i 
drugie.  Jeśli  chodzi  o  inspirację,  to  jestem  okropnie  uzaleŜniona  od  moich  partnerów,  ale 
uwaŜam,  Ŝe  sama  siebie  potrafię  motywować  dzięki  niezwykle  prostej  technice  -wytyczając 
                                                 

6

 Harry Truman - prezydent USA w latach 1945 - 53. 

 

 

- 30 -

sobie  określone  cele.  Zapisuję  je  na  papierze,  bardzo  konkretnie  precyzuję  i  wtedy  nabieram 
rozpędu". 
 

Im dłuŜej zastanawiałem się nad słowami pani Henricks, tym bardziej uświadamiałem sobie 

mądrość zawartą w jej wypowiedzi. Ten wewnętrzny rozpęd najlepiej rozwijać zachęcając ludzi, 
Ŝ

eby sami siebie wypróbowali, Ŝeby określili własne cele i marzenia. Potem wystarczy im tylko 

pomagać,  by  wytrwali  przy  swoich  postanowieniach.  Słyszy  się  czasem  opinię,  Ŝe  najlepszy 
przywódca  to  człowiek  o  zdolnościach  krasomówczych,  który  dzięki  sile  swojej  osobowości 
zyskuje  zwolenników  dla  własnych  planów.  Taki  szef  bierze  się  do  pracy  tak,  jakby  jego 
podwładnych trzeba było popychać, przekonywać i pochlebstwami nakłaniać do wskoczenia na 
ten sam wóz. 
 

Chciałbym  jednak  przestrzec  przed  takim  oto  sposobem  działania:  „Swoją  ideę  musisz  wbić 

ludziom  w  głowę,  a  potem  przekonać,  Ŝe  to  jest  ich  własna  idea".  W  pewnym  momencie  tego 
rodzaju manipulacja odbija się rykoszetem, więc trzeba jej za wszelką cenę unikać. Bo przecieŜ, 
jeśli będziemy szukać wystarczająco długo, stwierdzimy, Ŝe inni ludzie teŜ mają dobre pomysły i 
Ŝ

e moŜna je popierać zupełnie uczciwie. 

Zatem piąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

JEŚLI KTOŚ ZDĄśA TAM, GDZIE TY - DOŁĄCZ DO NIEGO 

 

Przyjrzyjmy  się  rozmaitym  słynnym  rodzinom,  a  ze  zdumieniem  stwierdzimy,  Ŝe  niektóre 

dzieci  osiągają  o  wiele  więcej  sukcesów  niŜ  inne.  Dlaczego  na  przykład  synowie  Josepha 
Kennedy'ego  tak  duŜo  osiągnęli,  podczas  gdy  nie  udało  się  to  dzieciom  prezydenta  Frank-lina 
Roosevelta?  Z  pewnością,  Franklin  Delano  Roosevelt  równie  dobrze  rozumiał  władzę  i  sposób 
jej  wykorzystywania,  co  Joe  Kennedy.  Zagadkę  tę  częściowo  rozwiązuje  uwaga  Franklina 
Roosevelta  juniora,  który  powiedział,  Ŝe  kiedy  chciał  się  zobaczyć  z  ojcem,  musiał  wcześniej 
ustalić termin spotkania. Pewnego dnia, gdy chłopak miał jakiś waŜny problem, F. D. Roosevelt 
wysłuchał  go,  nie  odrywając  się  od  pracy  przy  biurku.  Chłopiec  przestał  mówić,  a  wtedy 
Roosevelt odezwał się głosem człowieka nieobecnego myślami: „Cieszę się, Ŝe mogłeś do mnie 
wpaść". Na tym rozmowa się skończyła. 
 

Teraz  przeciwstawmy  to  ogromnemu  zainteresowaniu,  jakie  Joe  Kennedy  okazywał  Ŝyciu 

swoich  dzieci.  Pomijając  wady  Kennedy'ego,  trzeba  przyznać,  Ŝe  jego  lojalność  wobec  dzieci 
była absolutna. „Mój business to moja rodzina, a moja rodzina to mój business" -wyznał. John F. 
Kennedy  powiedział  kiedyś  do  jednego  ze  swych  przyjaciół  tak:  „Wiesz,  kiedy  na  pierwszym 
roku  próbowałem  się  dostać  do  druŜyny  pływackiej,  mój  ojciec  zawsze  był  przy  mnie.  Zawsze 
był przy mnie! I tak samo postępował wobec wszystkich swoich dzieci". 
 

Ojciec, który zachęca dzieci, by dąŜyły do jak największej liczby celów, i który w ten sposób 

dołączając do nich „wskakuje na ich wóz", na pewno wprowadzi w ich Ŝyciu wielkie zmiany. 

Zachęcać do zmian 

 

W niniejszej ksiąŜce omawiamy jedno z niezwykle ryzykownych przedsięwzięć: jak pomagać 

ludziom zmieniać własną osobowość. Gdy wkraczamy w czyjeś Ŝycie z zamiarem dokonywania 
zmian,  ludzie  robią  się  podejrzliwi,  poniewaŜ  obawiają  się  z  naszej  strony  postawy  wyŜszości. 
Stają  się  zdecydowanie  oporni  wobec  „ulepszaczy",  którzy  głoszą,  Ŝe  wiedzą,  jak  naleŜy 
pokierować ich dziećmi lub pracownikami. 
 

Druga skrajność to zupełny brak zainteresowania: nikogo nie trzeba zmieniać, naleŜy nauczyć 

się  „akceptacji".  Wielu  psychoterapeutów  twierdzi,  Ŝe  nie  chcą  zmieniać  swoich  pacjentów, 
starają  się  ich  nie  osądzać,  nie  kierują  nimi  i  zawsze  są  dla  nich  pobłaŜliwi.  Ale  tak  wcale  nie 
jest, bo podczas rozmów z kolegami po fachu rozprawiają o tym, Ŝe pacjenci potrzebują zmian. 
Denerwują się na człowieka, który nie chce przestać pić, na kobietę, która źle traktuje dzieci, na 
męŜa, który psychicznie dręczy Ŝonę. 

Wywierać wpływ bez onieśmielania 

 

Większość  z  nas  chce  zmieniać  takich  ludzi.  Tylko  jak  motywować  do  zmian,  nie 

manipulując i nie tyranizując? Jak pomagać i inspirować, nie ograniczając cudzej wolności? To 

 

- 31 -

nie są łatwe pytania i będziemy jeszcze do nich wracać. Teraz jednak przedstawię pewien prosty 
model, wynik mojej praktyki psychoterapeutycznej. 
 

Gdybym próbował określić, jak kaŜdy nowy pacjent musi się zmienić, by odnaleźć szczęście, 

sam  załamałbym  się  psychicznie,  bo  przecieŜ  w  ten  sposób  podejmowałbym  się  roli  Boga. 
Wobec tego moje cele są o wiele skromniejsze. UwaŜam się za specjalistę od wyjaśniania i kiedy 
pacjent  decyduje  się  na  leczenie,  przejmuje  na  siebie  część  odpowiedzialności  za  terapię. 
Podczas pierwszych sesji zadaję tego rodzaju pytania: 

* Jak chce się pan zmienić? 
*  Co moŜe pana uszczęśliwić? 
* W jaki sposób chce pan zmienić swoje zachowanie? 

 

Innymi słowy, proszę o nakreślenie celu naszej wspólnej pracy. Kiedy zaś go zrozumiem, w 

miarę moich moŜliwości pomagam go osiągnąć. Oczywiście pacjent moŜe przedstawić cele, do 
których  osiągnięcia  zgodnie  z  sumieniem  nie  chciałbym  przykładać  ręki.  Ale  to  na  szczęście 
nigdy  mi  się  nie  przytrafiło.  Czasami  ludzie  potrzebują  naszej  pomocy,  by  poznać  własne 
wewnętrzne potrzeby i określić, czego w Ŝyciu naprawdę chcą. Bywa, Ŝe gdy juŜ zaczną te cele 
precyzować,  okazują  się  one  bardzo  podobne  do  tych,  które  sam  bym  im  zasugerował.  Wtedy 
cieszę  się,  Ŝe  zachowałem  milczenie.  Nasze  kontakty  znajdują  się  juŜ  wówczas  na  innej 
płaszczyźnie  porozumienia.  Nie  występuję  w  nich  jako  „ulepszacz",  ale  jako  osoba  niosąca 
pomoc w ich własnym przedsięwzięciu samodoskonalenia. W ten sposób to ja wskakuję na wóz 
pacjenta. 
 

Oczywiście  managerowie  i  nauczyciele  nie  mają  tyle  swobody,  nie  mogą  tak  jak 

psychoterapeuta pozwolić na określanie własnych planów. Jeśli pracownicy lub uczniowie mają 
inne cele, mówi się im, Ŝe muszą się podporządkować. 
 

Kiedy poczujemy pokusę tak zdecydowanej reakcji, pamiętajmy o technice stosowanej przez 

Paula  „Niedźwiedzia"  Bryanta,  trenera,  który  ze  swoją  druŜyną  wygrał  323  mecze  footballu 
amerykańskiego - więcej niŜ ktokolwiek inny w historii. Poza tym sportem nie 
ma  takiej  dziedziny,  moŜe  z  wyjątkiem  wojska,  w  której  całkowicie  rezygnuje  się  z  własnych 
celów.  Tu,  bowiem  trener  określa  zadania,  a  druŜyna  ma  je  realizować.  Tylko,  Ŝe  na  początku 
kaŜdego  sezonu  Bryant  kazał  zawodnikom  spisać  osobiste  cele  na  dany  rok  i  dopiero  po 
zapoznaniu  się  z  nimi  ustalał  cele  dla  całej  druŜyny.  W  ten  sposób  przekazywał  następującą 
wiadomość: 
1) troszczę się o was i o to, czego wy chcecie; 
2) powinniście myśleć z wyprzedzeniem; 
3) tworzymy druŜynę, w której, jak mam nadzieję, kaŜdy będzie mógł dąŜyć do własnych celów, 
a ja ze swej strony postaram się, Ŝeby kaŜdy z was mógł swój cel osiągnąć. 
Jednym  z  powodów  ciągłych  sporów  między  rodzicami  i  dziećmi  jest  fakt,  Ŝe  rodzice  mają 
zupełnie  inne  cele  niŜ  dzieci.  W  tym  miejscu  zawsze  będzie  istniał  konflikt  pokoleń.  Niestety, 
niektórzy rodzice powiększają jeszcze ten problem, nie umiejąc robić tego, co robił Bryant - nie 
dbają  o  to,  by  poznać  marzenia  swoich  dzieci.  Gdyby  spytali,  moŜe  znaleźliby  coś,  do  czego 
moŜna dąŜyć wspólnie. 
 

Czy rodzice rzeczywiście mogą zachęcać do niezaleŜności? „Jak najbardziej" - powiada Ruth 

Stafford Peale, autorka róŜnych, ksiąŜek o sztuce motywacji: 

 

Sekret  polega  na  tym:  staraj  się  odnaleźć  wrodzone  zdolności  i  talenty  dziecka,  a  potem 

delikatnie kieruj lub popychaj je w tym kierunku. Ojcu, który był świetnym sportowcem, trudno 
zrozumieć syna, który bardziej woli grać w szachy niŜ w pitkę. Ale to szachy, a nie piłka, są tym, 
czego  chłopiec  potrzebuje,  jeśli  ma  nabierać  pewności  siebie.  Jeśli  jedno  będzie  umiał  robić 
dobrze, uwierzy, Ŝe z czymś innym teŜ sobie poradzi. 

 

Nie  chcę,  Ŝeby  w  tym  miejscu  źle  mnie  zrozumiano.  Nie  twierdzę,  Ŝe  przywódca  ma  być 

słaby,  Ŝe  ma  pozwalać  innym  na  ustalanie  celów  dla  całej  grupy,  bo  to  doprowadziłoby  do 
nieskutecznej  działalności  całej  organizacji.  Ludzie  chcą  mieć  silnych  przywódców,  którzy 
wytyczają  jasne  cele.  Bryant  jest  tego  dobrym  przykładem.  Ale  najlepsi  trenerzy  i  najlepsi 

 

- 32 -

szefowie firm zachęcają swych podwładnych do prezentowania i realizowania własnych celów i 
zawsze starają się pomagać w osiąganiu tego, czego chcą tamci. 

Zasada zgodności 

 

Być moŜe Bryant kazał swoim zawodnikom spisywać na papierze ich prywatne cele z jeszcze 

innego powodu:, kiedy  człowiek poświęca się realizacji jakiegoś  celu, zaczynają  funkcjonować 
pewne wpływy psychologiczne, dzięki którym szansa realizacji jest o wiele większa. Głęboko w 
nas tkwi obsesyjne wręcz pragnienie, Ŝeby być i prezentować się jako osoba postępująca zgodnie 
z  tym,  czego  juŜ  dokonaliśmy.  W  kaŜdej  grupie  ubolewa  się  nad  niekonsekwencją,  a 
konsekwencję  się  ceni.  To  sprawdza  się  wszędzie,  począwszy  od  więźniów,  a  skończywszy  na 
grupach  religijnych.  KaŜdy  człowiek,  który  zmienia  swoje  opinie  pod  wpływem  innych,  jest 
uwaŜany za osobę niezdecydowaną, roztrzepaną, słabej woli. 
 

Dr Leon Festinger, pionier w dziedzinie nazywanej teorią dysharmonii kognitywnej, powiada, 

Ŝ

e  dysharmonia  wewnętrzna  ma  te  same  zdolności  pobudzania,  co  głód  lub  frustracja.  Dlatego 

kiedy juŜ raz dokonamy wyboru lub osiągniemy jakieś stanowisko, gotowi jesteśmy pokonywać 
nieprawdopodobne  przeszkody,  by  tylko  postępować  zgodnie  z  tym  stanowiskiem.  Tak  samo 
radykalnie zmienimy sposób myślenia, Ŝeby był zgodny z podejmowanymi działaniami. Weźmy 
na  przykład  męŜczyznę  wiernego  Ŝonie  w  sferze  seksualnej.  Taki  człowiek  na  ogół  zachowuje 
silne  przekonania,  co  do  wierności  małŜeńskiej  w  ogóle.  MoŜna  by  powiedzieć:  „Oczywiście, 
oto  powód  jego  wierności  -  jest  wierny,  bo  ma  takie  przekonania".  Ale  nie  zawsze.  Zwróćmy 
uwagę,  co  się  stanie,  gdy  zacznie  oszukiwać  Ŝonę  -  na  wszelkie  moŜliwe  sposoby  będzie 
usprawiedliwiał swoje postępowanie i drastycznie zmieni przekonania. MoŜna, zatem stwierdzić, 
Ŝ

e często postawa człowieka jest wynikiem zachowania, a nie jego przyczyną. 

 

Socjologowie Jonathan Freedman i Scott Fraser ogłosili wyniki zaskakującego eksperymentu. 

Pewien naukowiec, udając ochotnika biorącego udział w pracach na osiedlu, chodził w pewnym 
mieście  w  Kalifornii  od  drzwi  do  drzwi  i  zwracał  się  do  właścicieli  domów  z  prośbą.  Prosił 
mianowicie,  Ŝeby  pozwolili  postawić  na  swoim  trawniku  duŜą  tablicę  z  napisem  „Jedź 
ostroŜnie".  Olbrzymia  większość  (83%)  odmówiła.  Później  wobec  podobnej  grupy  ludzi 
zastosowano odmienną taktykę i połowa wyraziła zgodę. 
 

Dwa tygodnie wcześniej mieszkańcy postanowili coś zrobić, Ŝeby zwiększyć bezpieczeństwo 

kierowców. Inny ochotnik chodził od jednych do drugich i pytał, czy na trawniku moŜe ustawić 
niewielką tabliczkę (trzy na trzy cale) z napisem „Bądź bezpiecznym kierowcą". Sprawa 
była  błaha,  więc  zgodził  się  na  nią  prawie  kaŜdy  mieszkaniec.  Ale  rezultaty  tej  właśnie  zgody 
były ogromne, bo kiedy  przyszedł inny  ochotnik  i poprosił o ustawienie duŜo większej tablicy, 
większość znowu się zgodziła. 

Zmiana w postrzeganiu samego siebie 

 

Jak to wytłumaczyć? Problem moŜna częściowo zrozumieć zastanawiając się nad znaczeniem 

obrazu  własnej  osoby.  Za  pierwszym  razem  ludzie  zaczęli  patrzeć  na  siebie  samych  nieco 
inaczej. Obserwowali własne zachowanie tak, jak by to robił ktoś inny, i stwierdzili, Ŝe zaleŜy im 
na  bezpieczeństwie,  Ŝe  dla  takiej  sprawy  gotowi  są  współdziałać.  Wydało  im  się  to  zgodne  z 
własną postawą, więc potem zaaprobowali propozycję ustawienia duŜej tablicy. To samo dzieje 
się z ludźmi, którzy swoje przekonania lub plan zaczynają realizować publicznie: szybko kierują 
ogromną ilość energii na działania prowadzące do osiągnięcia swoich załoŜeń. 
 

Obecnie coraz wyraźniej widać, dlaczego skutecznie działające grupy wyznaniowe wymagają 

od  swoich  członków  publicznego  potwierdzania  wiary  i  dlaczego  dobrzy  inspiratorzy  robią 
wszystko,  co  tylko  moŜna,  Ŝeby  drugi  człowiek  wyraźnie  określił  swoje  cele.  Instruktor 
handlowy  Tom  Hopkins  powiada,  Ŝe  najlepszy  sposób  przekonania  drugiego  człowieka  do 
czegoś, co dla nas ma wartość, nie polega na wpychaniu mu swoich racji na siłę czy mówieniu, 
Ŝ

e jest głupi, skoro nie uznaje tego. „Zawodowy sprzedawca wykorzystuje inną metodę - mówi 

Hopkins. - Metodę prostą i skuteczną. Oto ona:, Gdy ja coś mówię, im wolno wątpić; gdy mówią 
oni - to na pewno jest prawda". 
 

W tej dziedzinie naleŜy unikać pewnych niebezpiecznych stref. MoŜe się, bowiem zdarzyć, Ŝe 

 

- 33 -

zasada  zgodności  (zgadzanie  się  a  priori  na  posłuszeństwo)  będzie  wykorzystywana  do 
manipulowania  ludźmi  tak,  by  robili  rzeczy  sprzeczne  z  ich  własnym  interesem.  Pozbawieni 
skrupułów handlowcy lub demagodzy tacy jak Jim Jones, odpowiedzialny za samobójczą śmierć 
ponad  900  osób  w  Gujanie,  potrafią  przekonać  człowieka,  Ŝeby  według  zasady  zgodności 
prowadził swoje sprawy  domowe. Najpierw zdobywają od kogoś pewne zobowiązanie. Później 
zwracają się z prośbą o  podjęcie coraz innych wymagań, a wszystko w imię zasady zgodności. 
W pewnym stopniu trzeba pozwalać ludziom zmieniać poglądy i kwestie sporne ustalać na zasa-
dzie: „Mogę się na to zgodzić tylko częściowo". 

Niebezpieczny sposób widzenia samego siebie 

 

Jest  jeszcze  coś,  co  uzasadnia  ostroŜność.  OtóŜ  zgoda,  by  ludzie  publiczne  omawiali 

negatywne  aspekty  swojej  osobowości,  moŜe  mieć  niebezpieczne  skutki.  Kiedy  męŜczyzna 
mówi:  „Nigdy  się  nie  wściekam,  zawsze  zachowuję  spokój"  albo,  gdy  dziewczyna  myśli: 
„Jestem beznadziejna z matematyki", trzeba unikać sytuacji, w których tego rodzaju twierdzenia 
moŜna wypowiadać kategorycznie. Jeśli pozwolisz uczennicy przed całą klasą oznajmić, Ŝe jest 
beznadziejna z matematyki, moŜesz uczynić jej wielką krzywdę, poniewaŜ ona będzie się starała 
udowodnić  sobie,  Ŝe  miała  rację.  A  męŜczyzna,  który  uwaŜa  się  za  człowieka  mściwego,  tym 
bardziej będzie dostosowywał swoje postępowanie do tego wzorca, im częściej będzie powtarzał 
taki opis własnej osoby. 
 

A. W. Combs napisał zdanie, które wszyscy rodzice i szefowie powinni przykleić do lustra w 

łazience, Ŝeby kaŜdego ranka, zanim ruszą w świat, mogli je przeczytać. Brzmi ono następująco: 
„Podtrzymywanie  i  wzmacnianie  obrazu  własnej  osoby  stanowi  motywację  dla  wszelkiego 
działania".  Jeśli  dzieci  przy  śniadaniu  lub  pracownicy,  z  którymi  się  witamy,  przychodząc  do 
pracy,  mają  negatywne  zdanie  o  własnej  osobie,  później  będą  postępować  zgodnie  z  tym 
obrazem. Czeka nas, zatem zadanie o wiele trudniejsze niŜ zmiana zachowania zewnętrznego - 
musimy dotrzeć do obrazu własnej osoby. 
 

Wyjątkowo  często  nastolatki  mają  o  sobie  bardzo  złe  zdanie.  Pediatra  i  psycholog  w  jednej 

osobie James Dobson pisze tak: 

 

Zaobserwowałem,  Ŝe  ogromna  większość  ludzi  w  wieku  od  dwunastu  do  dwudziestu  lat  jest 

gorzko rozczarowana tym, kim są i co sobą reprezentują. W świecie, w którym obdarza się czcią 
supergwiazdy i róŜne cudowne postacie, tacy młodzi ludne spoglądają w lustro, szukając choćby 
ś

ladu podobnej wspaniałości, a znajdują wyłącznie objawy trądziku. 

 

Negatywne  widzenie  własnej  osoby  naleŜy  traktować  z  przymruŜeniem  oka  i  jednocześnie 

potwierdzać wszystko, co pozytywne. Kiedy uczniowie uwaŜają, Ŝe są słabi z matematyki, być 
moŜe  chcą  tylko  powiedzieć,  Ŝe  źle  im  poszło  na  ostatniej  klasówce.  Naszym  zadaniem  jest 
przekonanie  ich,  Ŝe  są  bardziej  uzdolnieni,  niŜ  im  się  zdaje.  Jak  pisze  S.  I.  Hayakawa, 
stwierdzenia „trzy razy mi się nie udało" i „jestem przegrany" róŜnią się od siebie zasadniczo. 

Precyzja wypowiedzi 

 

Ludzie  powinni  nie  tylko  publicznie  ogłaszać  swoje  cele  i  marzenia.  Powinni  bardzo 

precyzyjnie mówić o tym, czego chcą. Razem z dr. Neilem Clarkiem Warrenem przez kilka lat 
prowadziłem seminaria na temat: „Poczucie własnej godności i odkrywanie radości". Prosiliśmy 
uczestników,  Ŝeby  przez  dwadzieścia  minut  wypowiadali  się  na  piśmie  na  temat:  „Gdyby 
pieniądze  nie  stanowiły  problemu  i  mógłbyś  dowolnie  ułoŜyć  sobie  Ŝycie,  to  jak  by  ono 
wyglądało?"  Odpowiedzi  były  niejasne,  błędnie  sformułowane.  To  zrozumiałe,  Ŝe  wiele  z  tych 
osób  nigdy  nie  miało  moŜliwości  swobodnego  i  konkretnego  snucia  marzeń,  dlatego  teŜ 
osiągnęli niewiele konkretnego szczęścia. 
 

„Lepiej Ŝebyś wiedział, czego chcesz, bo prawdopodobnie będziesz to miał" - powiada znany 

satyryk Dan Greenburg. I rzeczywiście - istnieje prawie cudowny sposób, dzięki któremu sukces 
w Ŝyciu zaleŜy od umiejętności wytyczania sobie wielkich i bardzo konkretnych celów. 
Legendarny  przemysłowiec  Henry  Kaiser,  poproszony  o  to,  Ŝeby  zdradził  tajemnicę  swego 
sukcesu, powiedział tak: „Zdecyduj się, czego najbardziej w Ŝyciu chcesz, a potem zapisz sobie 

 

- 34 -

swoje cele i zaplanuj sposób ich realizacji". 
 

Im  dłuŜej  udzielam  ludziom  porad,  tym  bardziej  sobie  uświadamiam,  Ŝe  w  tej  kwestii 

większość  z  nich  bardzo  róŜni się  od  Kaisera.  Ludzie  dają  się  unosić  prądowi,  pozwalają,  by  o 
ich  losie  decydowały  okoliczności.  Podobnie  jak  jeden  z  bohaterów  Dickensa  pan  Micawber, 
zawsze mają nadzieję, Ŝe coś się zdarzy, a tymczasem dobre rzeczy rzadko się „zdarzają" tak po 
prostu. 
 

W  nakreślaniu  własnych  celów  tkwi  wielka  siła.  Rozmawiałem  z  człowiekiem  zajmującym 

się  handlem  nieruchomościami,  który  dawniej  zarabiał  przeciętnie  około  40  000  dolarów 
rocznie.  Pewnego  roku  jego  dochód  podskoczył  gwałtownie  do  95  000.  Spytałem,  jak  to  się 
stało. „To proste - odparł. - Moja Ŝona powaŜnie się rozchorowała i większą część roku spędziła 
w szpitalu. Ja dokładnie obliczyłem, ile pieniędzy muszę zarobić, Ŝeby zabezpieczyć jej opiekę 
lekarską. I udało się, prawie, co do grosza". Gdy stawiamy przed sobą określony cel i dokładnie 
nakreślamy sposób dojścia do niego, moŜemy liczyć na niezwykłe przeobraŜenie. 

Potęga marzeń 

 

Pewien ojciec mówi tak „Rodzice nigdy nie rozmawiali ze mną college'u Właściwie nigdy nie 

rozmawiali  ze  mną  o  przyszłości  Miałem  wraŜenie,  ze  potrafią  Ŝyć  wyłącznie  teraźniejszością 
Moja córka ma dopiero trzynaście lat, ale zawsze dyskutujemy o tym, do jakiej szkoły chciałaby 
chodzić  i  w  czym  chciałaby  się  specjalizować  Dobrze  wiem,  ze  nie  mogę  jej  do  niczego 
zmuszać, ale to nie ma znaczenia WaŜne jest, ze razem się bawimy marząc o przyszłości" 
Szczęśliwe dziecko, którego ojciec myśli o przyszłości i zupełnie bez manipulacji zachęca je do 
marzeń1  Łatwo  zniszczyć  ludzkie  marzenia,  mówiąc  drugiemu  człowiekowi,  ze  Ŝyje  iluzją  I 
tylko  wyjątkowi  ludzie  wiedzą,  jaką  wartość  ma  snucie  wielkich  planów  i  dumne  noszenie 
głowy.  Dobry  przywódca  jest  więcej  niŜ  optymistą  (chociaŜ  prawie  zawsze  odznacza  się 
pozytywnym  myśleniem).  Dobry  przywódca  jest  równieŜ  futurystą  uwielbia  Ŝyć  przyszłością, 
ś

nić  o  przyszłości,  rozmawia  o  przyszłości,  a  ponadto  otaczających  go  ludzi  namawia,  zęby 

robili to samo. 

Zarządzanie poprzez zachęty 

Scudder  N.  Parker  powiedział  kiedyś  tak  „Ludzie  się  zmieniają  i  robią  to,  do  czego  się  ich 
zachęca, a nie to, co im się kaŜe" Oto jedna z podstawowych ludzkich potrzeb - potrzeba zachęty 
ze strony drugiego człowieka i podniety do parcia naprzód. 
Jeden  z  moich  pacjentów,  który  jest  obecnie  słynnym  chirurgiem,  twierdzi,  ze  wierzy  w 
„zarządzanie poprzez zachęty" i wyjaśnia swoją opinię w następujący sposób: 

 

Gdy  chodziłem  do  szkoły  średniej,  zajęcia  na  pływalni  prowadził  trener,  którego  Ŝywo 

pamiętam On zawsze na nas krzyczał, ale nie robił tego, zęby nas karcić Wołał mniej więcej tak 
„No,  Johnson,  przyspiesz'  Szybciej!  Potrafisz  to  zrobić!",  a  ja  właśnie  tego  potrzebowałem 
Wydaje mi się, ze tamtemu trenerowi zawdzięczam moje sukcesy, poniewaŜ gdy stoję przy stole 
operacyjnym, ciągle słyszę jego głos, Dlatego sam podobnie zachęcam podległych mi ludzi MoŜe 
i  jestem  trudny  w  poŜyciu,  moŜe  wiele  od  nich  oczekuję,  ale  przede  wszystkim  wołam  do  nich 
„Dalej, potrafisz to zrobić" 

Siła powołania 

 

W roku 1875 w Górnej Alzacji urodził się chorowity chłopiec. W szkole był słabym uczniem, 

wolno czytał i pisał. Jednak z wiekiem zaczął wytyczać sobie coraz trudniejsze cele, jak choćby 
naukę  hebrajskiego.  W  dziedzinie  muzyki  okazał  się  cudownym  dzieckiem.  Zaczął  grać  na 
organach  w  wieku  ośmiu  lat,  gdy  juŜ  dosięgał  nogami  do  pedałów,  a  kiedy  miał  lat  dziewięć, 
zastąpił w kościele zawodowego organistę. 
 

Człowiekiem  tym  był  Albert  Schweitzer  i  kaŜdy  wie,  Ŝe  juŜ  na  początku  dorosłego  Ŝycia 

uprawiał równolegle kilka zawodów. Na uniwersytecie w Strasbourgu uzyskał pierwszy stopień 
doktora w dziedzinie filozofii, potem zdobył doktoraty z teologii i teorii muzyki. 
 

Zanim  skończył  trzydzieści  lat,  robił  wspaniałą  karierę  jako  organista  koncertowy  i  autor 

 

- 35 -

wielu  ksiąŜek.  Później  jednak  przerwał  nagle  karierę  akademicką,  by  zacząć  studiować 
medycynę  i  resztę  Ŝycia  spędzić  jako  misjonarz.  Stało  się  to  wtedy,  gdy  całkiem  przypadkowo 
przeczytał  artykuł  o  Kongo.  Napisano  w  nim  tak:  „Podczas  gdy  my  wygłaszamy  ludziom 
kazania, oni cierpią i umierają na naszych oczach na skutek chorób". 
 

Schweitzer  zrozumiał  swoje  powołanie  i  zaczął  myśleć  o  wyjeździe  do  Afryki.  Przyjaciele 

protestowali  mówiąc,  Ŝe  skoro  mieszkańcy  Afryki  potrzebują  pomocy,  niech  lepiej  Schweitzer 
zajmie  się  gromadzeniem  potrzebnych  funduszy,  bo  z  całą  pewnością  nie  został  powołany  do 
obmywania trędowatych własnymi rękami. 
 

Zawsze  znajdzie  się  ktoś,  kto  będzie  nas  przekonywał  do  racjonalnego  podejścia  do  Ŝycia, 

człowiek,  który  czuje  potrzebę  spłaszczenia  naszych  marzeń  i  czynienia  naszego  Ŝycia 
uboŜszym.  Ale  na  szczęście,  znajdzie  się  kilku  takich,  którzy  będą  podsycać  nasze  ideały  i 
przyłączą się do realizacji naszych celów. 
 

Gdy  Schweitzer  zakochał  się  w  Helenie  Bresslau,  córce  Ŝydowskiego  historyka,  powiedział 

zwyczajnie:  „Studiuję,  Ŝeby  zostać  lekarzem  Murzynów  w  Afryce.  Czy  chcesz  spędzić  resztę 
swego Ŝycia ze mną w... dŜungli?" A ona odpowiedziała: „Zostanę pielęgniarką, więc jak wtedy 
będziesz mógł wyjechać beze mnie?" 
 

W Wielki Piątek roku 1913 oboje wyruszyli do Francuskiej Afryki Równikowej. Schweitzer 

pracował tam przez ponad pięćdziesiąt lat. W końcu został laureatem Nagrody Nobla i legendą. 
 

Czasami  trudno  nam  będzie  dostosować  kierunek  naszego  Ŝycia  do  celów  otaczających  nas 

ludzi tak jak to uczyniła Helen Schweitzer. Bywa, Ŝe nasze plany będą się róŜnić od ich planów. 
Zasada pozostaje jednak niezmienna: 

Jeśli ktoś zdąŜa tam gdzie ty - dołącz do niego  

Przykład jest szkołą dla wszystkich ludzi; 

 w Ŝadnej innej nie będą chcieli się uczyć. 

Edmund Burkę

7

 

Potęga opowieści o sukcesie 

Jakiś  czas  temu  brałem  udział  w  pewnej  konferencji  w  Atlancie  i  zabierałem  głos  z  tej  samej 
mównicy,  co  Lee  Iacocca,  prezes  rady  nadzorczej  firmy,  Chrysler  Corporation.  W  przemyśle 
samochodowym panował zastój i nikt nie miał pewności, czy Chrysler przeŜyje. Przemówienie 
prezesa  było  zatytułowane,  „Więc  sądzicie,  Ŝe  to  wy  macie  kłopoty!"  Iacocca  mówił  przez 
godzinę, a jego słowa były porywające. ChociaŜ często przerywano mu oklaskami, opowiedział, 
jak  Chrysler  Corp.  zmniejszył  liczbę  pracowników  administracyjnych  z  40  000  do  20  000,  a 
mimo  to  fabryka  produkowała  więcej  samochodów  niŜ  kiedykolwiek  wcześniej.  Firma  znowu 
zaczęła przynosić niewielkie zyski. Była to opowieść o przejścia drogi od Ŝebraka do milionera 
na skalę przemysłową. 
Wróciłem  do  hotelu  dziwnie  poruszony.  Mój  zawód  w  Ŝaden  sposób  nie  łączy  się  z  produkcją 
przemysłową. Iacocca jest szefem wielkiej fabryki samochodów z Detroit, a ja psychoterapeutą i 
autorem ksiąŜek z Los Angeles. A jednak dzięki jego opowieści o sukcesie wziąłem się do pracy 
z nowym zapałem i oddaniem. 
Tam w Atlancie zadziałała waŜna zasada psychologiczna: opowieść o sukcesie moŜe wspaniale 
inspirować. Zatem szósta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze brzmi: 

WYKORZYSTUJ WZORCE, BY ZACHĘCAĆ DO SUKCESU 

 

Dobry gawędziarz potrafi na ogół wspaniale przekonywać, poniewaŜ wie, Ŝe większy wpływ 

                                                 

7

 Edmund Burkę - brytyjski mąŜ stanu Ŝyjący w XVIII w. 

 

 

- 36 -

wywiera konkretny przykład niŜ zasady ogólne. Morton Hunt mówi, Ŝe kiedyś lekarz zapisał mu 
lekarstwo.  Zapytał,  czy  nie  jest  niebezpieczne.  Wtedy  lekarz  wyjaśnił  krótko,  a  ostatecznie 
przekonał Hunta mówiąc: „Sam je zaŜywam". 
 

David J. Moine, psycholog prowadzący własną firmę w Redondo Beach w stanie Kalifornia, 

wykazał, Ŝe dobry handlowiec wykorzystuje przykłady, Ŝeby przekonać potencjalnego klienta o 
słuszności  wyboru.  Gdy  patrzę  na  nowy  samochód  i  dealer  opowiada  o  kilku  klientach,  którzy 
kupili ten sam model, to juŜ sam ten fakt powiększa zainteresowanie wozem. 
 

Przykład  innych  ludzi  przekonuje,  poniewaŜ  przemawia  bardziej  do  serca  niŜ  do  umysłu. 

Potrafi  rozbudzić  uczucia  i  wywołać  zmianę  postawy,  przemawia  bardziej  do  podświadomości 
niŜ do świadomości. Politolog James MacGregor Burns w ksiąŜce Leadership (Przywództwo), za 
którą  otrzymał  nagrodę  Pulitzera,  komentuje  niezwykłą  siłę  przewodniczącego  Mao  Tse-tunga, 
którego prawdziwy geniusz polegał na „rozumieniu uczuć innych ludzi". A najlepiej przemawiać 
do uczuć, opowiadając o ludziach, ich walce, konfliktach i ostatecznych zwycięstwach. 
 

Biblia  jest  księgą  rozniecającą  uczucia  po  części,  dlatego,  Ŝe  pełna  jest  dramatów  ludzkiego 

Ŝ

ycia. W znacznej mierze jest to zbiór biografii ludzi z krwi i kości, a zawarte w niej doktryny są 

skutecznie przekazywane właśnie w formie tych trzymających w napięciu opisów. Współczesne 
dziennikarstwo  równieŜ  stosuje  takie  podejście.  „Reader's  Digest",  „People",  „Guideposts",  a 
nawet  słynny  „The  New  Yorker"  -  wszystkie  te  pisma  odwołują  się  do  tego  samego  ludzkiego 
instynktu: chcemy wiedzieć o Ŝyciu innych ludzi. 

Bohater legendarny 

 

Większość  ruchów  i  organizacji  rozkwita  najlepiej,  gdy  ma  w  swoim  gronie  jakąś  silną 

osobowość, która ucieleśnia pewne zasady i od której inni te zasady przejmują. Ludzie tacy jak 
Thomas  Watson  z  IBM,  A.  P.  Giannini  z  Bank  of  America,  Mary  Kay  Ash  z  Mary  Kay 
Cosmetics  czy  Ken  Olsen  z  DEC  -  wszyscy  oni  mają  w  sobie  coś  mitycznego.  Według 
specjalistów  od  zarządzania  legendy  te  są  bardzo  waŜne,  poniewaŜ  stanowią  o  wspólnych 
wartościach i kulturze danej firmy. 
 

Znakomitym  przykładem  moŜe  tu  być  Charles  Steinmetz  z  firmy  General  Electric.  Ten 

chromy  emigrant  z  Austrii  przyjechał  do  Ameryki  jako  młody  człowiek  i  znalazł  pracę  w 
laboratorium Thomasa Edisona. I to on stoi za wieloma wynalazkami, z których GE i inne firmy 
korzystają  do  dzisiaj.  Ale  Steinmetza  szanuje  się  jeszcze  z  innych  powodów.  Gdy  do  firmy 
dołączali  młodzi  inŜynierowie,  zapraszał  ich  do  siebie  do  domu  na  weekend,  Ŝeby  się 
dowiedzieć, jacy są. Raz nawet jednego z inŜynierów adoptował i sprowadził całą jego rodzinę. 
 

Opowieści o takich wydarzeniach, przekazywane nieformalną, ale skuteczną siecią łączności, 

pomagały  uwieczniać  filozofię  General  Electric,  filozofię  prawego  traktowania  wszystkich 
pracowników. Ponadto dzięki takim przywódcom ludzie sięgają po doskonałość. Pewnego razu 
obok  laboratorium,  w  którym  Steinmetz  prowadził  niegdyś  swoje  eksperymenty,  przejeŜdŜał 
pewien konsultant firmy GE. „Czasami mam wraŜenie, Ŝe widzę palące się światła i pracującego 
Steinmetza"  -  powiedział  kierowca.  Dla  tego  człowieka,  jak  i  dla  wielu  innych  pracowników, 
którzy nie znali Steinmetza osobiście, człowiek ten pozostawał źródłem niezwykłego wpływu i 
przypomnieniem wynalazków, które stanowią wartość i dumę wspólnej kultury General Electric. 
 

W  ten  sam  sposób  tworzą  się  kultury  szkolne.  Trenerzy  wiedzą,  Ŝe  są  w  stanie  utrzymać 

druŜynę  w  dobrej  formie  dzięki  opowieściom  o  jakimś  dawnym,  legendarnym  szkolnym 
sportowcu.  Nauczyciele  teŜ  mogliby  wykorzystywać  podobne  biografie.  Opowiadanie  o  wspa-
niałych absolwentach z dawnych lat, a nawet zapraszanie ich na zajęcia  moŜe być znakomitym 
sposobem motywowania uczniów. MoŜliwe, Ŝe studenci lepiej by się uczyli, gdyby od czasu do 
czasu  odkładali  podręczniki  na  bok  i  rozmawiali  o  takich  postaciach  jak  Lincoln  lub  Maria 
Curie.  W  rodzinie  moŜna  wywierać  wpływ  na  młode  pokolenie  dzięki  śladom  zachowanym  po 
poprzednich  generacjach.  W  ciągu  trzydziestu  ostatnich  lat  Ŝycia  moja  babka  poświęcała  wiele 
energii  na  spisywanie  opowieści  o  swoim  ojcu,  myśliwym  polującym  na  bizony  -  Franku  J. 
Brownie.  Co  więcej,  wydała  drukiem  dwie  ksiąŜki,  głównie  na  poŜytek  tuzinów  swoich 
krewnych  i  wnuków.  Niektórzy  z  nas  uwaŜali,  Ŝe  ma  ona  niezdrową  obsesję  na  punkcie  tych 

 

- 37 -

wyczynów, ale teraz rozumiem, jak bardzo Ŝycie jej ojca i jego ideały wpłynęły na mój sposób 
myślenia. Czasami wracam do tych ksiąŜek, Ŝeby lepiej zrozumieć, kim jestem i nabieram coraz 
więcej przekonania, Ŝe muszę kontynuować tę tradycję. 
 

Harry'ego Trumana poproszono kiedyś, Ŝeby wyjaśnił swoje sukcesy w polityce. Wskazał na 

portrety  swoich  przodków  i  powiedział  powaŜnie:  „Pochodzę  z  dobrej  linii  i  mam,  do  czego 
równać". Jest coś uszlachetniającego w moŜliwości sięgania do silnych korzeni i uświadamiania 
rodzinie, Ŝe realizuje się pewne niespełnione marzenia z przeszłości. 

Bohater współczesny 

 

Oprócz bohatera legendarnego moŜna wykorzystywać jeszcze inny przykład. Dobry inspirator 

stosuje  w  pracy  z  grupą  równieŜ  wzorce  współczesne,  bo  jest  to  jeden  z  najskuteczniejszych 
sposobów ukazywania pracownikom, czego szef od nich oczekuje. 
 

Powiedzmy tylko, Ŝe firma Procter & Gamble spodziewa się ostrej konkurencji na rynku i jej 

szef  handlowy  decyduje  się  energiczniej  podejść  do  sprzedaŜy.  Mógłby  rozesłać  okólnik  albo 
podczas  narady  wygłosić  stosowne  przemówienie.  Ale  w  firmie  Procter  &  Gamble  wszyscy 
wiedzą, Ŝe skuteczniejszy jest przykład. Wystarczy znaleźć handlowca, który juŜ robi dokładnie 
to, co powinni robić wszyscy, wezwać go, poklepać po plecach i w gazecie ogłosić handlowcem 
miesiąca.  Przesłanie  będzie  oczywiste  -  „Naśladujcie  go!"  -  i  dotrze  do  zainteresowanych 
skuteczniej i bardziej zrozumiale niŜ najlepszy firmowy okólnik. 
 

Przywołując z pamięci rozmowy prowadzone przy kolacji w czasach mojej młodości, widzę, 

Ŝ

e ojciec potrafił zachęcać swoich synów opowieściami o bohaterach. Był to człowiek rozwaŜny 

o łagodnym głosie, nigdy nie robił nam wykładów na temat doskonałości i potrzeby pilnej nauki. 
Ale przy stole wygłaszał komentarze o ludziach z naszego niewielkiego miasta, o tych ludziach, 
których podziwiał – o businessmenie, który wieczorami studiował prawo, albo o farmerze, który 
uczył się na kursie korespondencyjnym. Ojciec chciał, Ŝebyśmy i my tych ludzi zauwaŜyli. 
 

Obaj,  ja  i  mój  brat,  zdobyliśmy  tytuły  doktora  i  teraz  rozumiem,  Ŝe  ojciec  mocno  popchnął 

nas do sukcesu. On zrobił to, co czynią dobrzy managerowie i nauczyciele - przekazał nam dobre 
wartości, stawiając za wzór ludzi z krwi i ciała. 

„Skoro on mógł to zrobić, mogę równieŜ i ja" 

 

Kiedy  przywódca  opowiada  o  ludziach  sukcesu,  nie  tylko  wpaja  nam  pewne  wartości,  ale  i 

przekonuje,  Ŝe  skoro  oni  mogli  coś  osiągnąć,  nas  teŜ  na  to  stać.  Kiedy  widzi  się  osiągnięcia 
innych ludzi, zdobywa się motywację do osiągania podobnych sukcesów. 
 

Przez dziewięć lat rekord w biegu na dystansie jednej mili wahał się w okolicach nieco ponad 

cztery minuty. JuŜ w roku 1945 Gunder Haegg zbliŜył się do tej granicy, uzyskując czas 4:01:40. 
Wielu ludzi twierdziło, Ŝe to juŜ kres ludzkich moŜliwości i Ŝe bariery czterech minut nie da się 
pokonać. Potem w roku 1954 Roger Bannister wpadł na taśmę z czasem 3:59:40.1 co się później 
stało? Gdy tylko rozwiał się mit „nieprzekraczalnej bariery", wielu zawodników atakowało ją 
1  przekraczało  względnie  łatwo.  Wkrótce  dwudziestu  ośmiu  zawodników  sześćdziesiąt  sześć 
razy pokonało barierę czterech minut! 
 

Gdyby  przypisać  to  wyłącznie  sile  współzawodnictwa,  moŜna  by  nie  zauwaŜyć  pewnego 

waŜnego elementu motywacji. OtóŜ współzawodnictwo istniało przed przekroczeniem tej bariery 
czasu.  Tylko,  Ŝe  Bannister  unaocznił  innym  biegaczom,  Ŝe  tego  moŜna  dokonać.  Wynik 
uwaŜany wcześniej za nieosiągalny teraz znalazł się w zasięgu ręki, a konkretny dowód na to, Ŝe 
sukces jest moŜliwy, zachęcił zawodników do większego wysiłku. 
 

Kiedy bierze się udział w konferencjach urządzanych w firmie Mary Kay Cosmetics, moŜna 

obserwować  stosowanie  tej  zasady  w  praktyce.  Ludzie  siedzą  zaabsorbowani  i  są  inspirowani 
opowieściami  o  ludziach  sukcesu.  Tego  rodzaju  technika  motywacyjna  jest  niezwykle  prosta. 
Ludzie  podchodzą  do  mikrofonu  i  opowiadają  o  swoich  zmaganiach  i  triumfach.  A  myśl 
przewodnia  jest  jedna:  „Skoro  my  tego  dokonaliśmy,  wy  równieŜ  moŜecie".  Pokazują  zdjęcia 
swoich  nowych  domów  i  luksusowych  samochodów  i  w  zasadzie  mówią  i  tym  samym: 
„Zaczynaliśmy  od  zera.  Wy  moŜecie  dojść  do  tego  samego  -  musicie  tylko  mocno  wierzyć  i 
wystarczająco cięŜko pracować". 

 

- 38 -

Terrence  E.  Deal  i  Allan  A.  Kennedy  wyjaśniają  ten  cudowny  fenomen  w  swojej  ksiąŜce 
zatytułowanej Corporate Cultures {Kultury zbiorowe): 

 

Bohaterowie  to  postacie  symboliczne,  których  dokonania  znacznie  przewyŜszają  przeciętną. 

Ci  ludzie  pokazują,  często  w  dramatyczny  sposób,  Ŝe  sukces  znajduje  się  w  zasięgu  ludzkich 
moŜliwości. 

Optymista z Piątej Alei 

 

Zawsze  się  zastanawiałem,  dlaczego  niektóre  parafie  działają  znakomicie,  a  inne  nie, 

dlaczego niektórzy duchowni inspirują ludzi i napełniają ich nadzieją, podczas gdy inni tego nie 
potrafią. 
 

Niektórzy  intelektualiści  nie  okazywali  dość  zrozumienia  dla  takich  popularyzatorów  religii 

jak  Norman  Vincent  Peale,  krytykując  ich  za  przesadny  optymizm,  lekcewaŜenie  tragedii  i 
cierpienia.  Ale  w  mojej  praktyce,  gdy  ludzie  opowiadają,  Ŝe  są  rozczarowani  i  juŜ  trzeci  raz 
spadają na samo dno, uświadomiłem sobie, Ŝe tragedii nie moŜna ignorować. KaŜdy  chce mieć 
takie  miejsce,  do  którego  raz  na  tydzień  pójdzie  i  gdzie  go  wysłuchają,  poradzą  mu  i  napełnią 
nową nadzieją. 
 

Gdy  w  zeszłym  roku,  pewnej  zimnej  grudniowej  niedzieli  znalazłem  się  w  Nowym  Jorku, 

postanowiłem,  Ŝe  pójdę  do  Marble  Collegiate  Church  i  wysłucham  kazania  ojca  pozytywnego 
myślenia  -  dr.  Peale'a.  Na  Piątej  Alei  ludzie  czekali  w  deszczu  ponad  godzinę,  Ŝeby  zdobyć 
miejsce  siedzące,  ale  nikomu  to  nie  przeszkadzało.  Znalazłszy  się  w  środku,  zaśpiewaliśmy  z 
zapałem  kilka  starych  hymnów  i  wysłuchaliśmy  fragmentów  Biblii  czytanych  przez  innych 
duchownych.  Potem,  gdy  nadszedł  czas  kazania,  do  pulpitu  podszedł  wolno  dr  Peale.  Miał  lat 
osiemdziesiąt sześć, a przewodniczył zgromadzeniu przez pięćdziesiąt jeden i to mówiło samo za 
siebie. Wtedy pomyślałem sobie:, „Dlaczego on nie przejdzie na emeryturę?" 
 

Ale gdy stanął przy pulpicie, wsparł się łokciem o blat i zaczął mówić, zrozumiałem, dlaczego 

parafianie  nie  pozwalają  mu  odejść.  Miałem  wraŜenie,  Ŝe  ktoś  przekręcił  kontakt.  Peale 
wyprostował  się,  oczy  błysnęły  Ŝywiej  i  rozległo  się  Ŝarliwe  kazanie  o  udręce  i  zasadach 
duchowych,  które  pozwalają  walczyć  ze  zwątpieniem.  Wysłuchaliśmy  opowieści  o  ludziach, 
którzy z BoŜą pomocą przezwycięŜyli swoje wady. Gdy kazanie się skończyło i ludzie wylegli 
na ulicę, wszyscy szli chyba raźniejszym krokiem, bardziej wyprostowani, juŜ nie tak zgnębieni. 
 

Później  powiedziałem  Peale'owi,  jak  bardzo  jego  kazanie  mnie  poruszyło  i  Ŝe  spodobają  mi 

się  jego  technika  opowiadania  o  sukcesach  przed  wyciągnięciem  ostatecznego  wniosku.  Te 
wszystkie komplementy Peal przyjął skromnie mówiąc, Ŝe obecnie w swoich kazaniach juŜ tylko 
skacze z tematu na temat. Jednak po chwili przerwałby się zastanowić. „No, cóŜ - powiedział - 
wiele razy krytykowano mnie za te pozytywne przykłady. Ale, co ciekawe, od dłuŜszego czasu 
nikt  juŜ  tego  nie  robi.  A  moŜe  tego  nie  zauwaŜam  -  dodał,  puszczając  oczko.  -  Staram  się 
wykorzystywać  te  biografie  w  kazaniach,  bo  przecieŜ  nigdzie  w  Biblii  się  nie  mówi,  Ŝe  mamy 
powtarzać niepowodzenia. A najlepszym znanym mi sposobem budzenia w ludziach nadziei jest 
pokazać im, Ŝe inni z podobnymi problemami zdołali przezwycięŜyć przeciwności". 
 

W  niniejszym  rozdziale  powiedzieliśmy  sobie  o  czymś  więcej  niŜ  tylko  o  sposobie 

modelowania. Chodzi przede wszystkim o atmosferę entuzjazmu i nadziei, a to najlepiej pokazać 
na  przykładzie  innych  ludzi.  David  Kolb,  profesor  w  dziedzinie  zarządzania  na  Case  Western 
Reserve  University,  podsumowuje  to  następująco:  „Gdy  widzę,  Ŝe  wokół  mnie  ludzie  osiągają 
sukcesy, sam zaczynam pragnąć tego samego". 
 

W  następnym  rozdziale  powiem  konkretnie,  jak  pomagać  ludziom  w  przechodzeniu  od 

małych sukcesów do większych. 

Wykorzystuj wzorce, by zachęcać do sukcesu 

 

- 39 -

Dla szlachetnych umysłów uznanie jest podnietą. 

C. C. Colton 

8

 

Sekret gromadzenia małych osiągnięć w jeden wielki sukces 

 

Kiedy Bette Nesmith, samotna matka dziewięcioletniego syna, pracowała w jednym z banków 

w  Dallas,  sprawiała  wraŜenie  osoby  przeciętnej,  po  której  nie  moŜna  oczekiwać  niczego 
nadzwyczajnego.  Była  zadowolona  ze  swojej  pracy  sekretarki  (w  roku  1951  trzysta  dolarów 
miesięcznie  było  bardzo  dobrą  pensją),  ale  miała  pewien  kłopot:  jak  poprawiać  błędy  w 
maszynopisach.  Nesmith  była  artystką,  a  artyści  nigdy  nie  zdrapują  błędów,  lecz  je  po  prostu 
zamalowują. I Nesmith przygotowała płyn do zamalowywania błędów. 
 

Od  tej  pory  sekretarki  w  całym  budynku  uŜywały  „wywabiacza".  ChociaŜ  pewien  dostawca 

zachęcił  Bette  do  produkowania  farbki,  agencje  handlowe  nie  okazały  zainteresowania,  a 
przedsiębiorstwa (wśród nich IBM) zwyczajnie ją zbyły. PoniewaŜ jednak produkt ten spodobał 
się  innym  sekretarkom,  Bette  zorganizowała  w  swojej  kuchni  manufakturę.  Zaczęty  napływać 
zamówienia, więc do pomocy przy sprzedaŜy zatrudniła studentkę. Jednak niedoświadczonym w 
handlu  kobietom  nie  było  łatwo.  „Ludzie  nie  będą  chcieli  zamalowywać  swoich  błędów"  - 
twierdził jeden z handlowców. Z archiwów firmy dowiadujemy się, Ŝe od sierpnia 1959 roku do 
kwietnia 1960 całkowity dochód firmy wyniósł 1142 dolary i 71 centów, a wydatki pochłonęły 
1217  dolarów  i  35  centów.  „Nie  wiem,  jak  tego  dokonałam"  -  powiedziała  po  latach  Bette 
Nesmith. Pracowała na pół etatu jako sekretarka, odkładając 200 dolarów na wynagrodzenie dla 
chemika, który pracował nad tym, by farbka szybciej schła. 
 

Udoskonaliwszy swój produkt, Nesmith zaczęła jeździć z malutkimi białymi buteleczkami po 

całym  kraju.  Zatrzymywała  się  w  małych  miejscowościach  i  wielkich  miastach.  Za  kaŜdym 
razem  brała  ksiąŜkę  telefoniczną  i  wyszukiwała  nazwy  firm  handlowych.  Odwiedzała  sklepy  z 
materiałami  biurowymi  i  zostawiała  po  dwanaście  buteleczek  na  próbę.  W  końcu  zamówienia 
zaczęty  napływać  i  Liąuid  Paper  Corporation  zaczęła  rozkwitać.  Gdy  w  roku  1972  Nesmith 
sprzedała swoją firmę, buteleczki z białą farbką przynosiły 3,5 miliona dolarów zysku rocznie z 
obrotu sięgającego 38 milionów. Gillett Company odkupiła firmę za 47,5 miliona dolarów. 
 

Ludzie  sukcesu  bardzo  często  przypominają  Bette  Nesmith.  Prowadzą  całkiem  zwyczajne 

Ŝ

ycie,  aŜ  nagle  pojawia  się  niewielki  sukces.  Potem,  w  przeciwieństwie  do  zwykłych  ludzi, 

zamieniają  niewielki  sukces  w  coś  większego.  Mają  to,  co  pewien  konsultant  do  spraw 
zarządzania  nazywa  „tendencją  powtarzania".  To  znaczy,  Ŝe  kiedy  zaczną  odnosić  sukcesy, 
zabierają się do powtórzenia osiągnięć, ale na większą skalę. 
 

Eksperci  od  motywacji  zachęcają  do  tego  rodzaju  sklejania  sukcesów.  Przyglądają  się 

podległym sobie ludziom, szukają w nich siły,  której inni nie zauwaŜyli, a potem,  gdy  pojawią 
się pierwsze niewielkie osiągnięcia w pracy danego człowieka, wiedzą, jak je zamienić w wielki 
sukces. śydowskie przysłowie mówi tak:, „Gdy pod twój dach zawita szczęście, pozwól mu się 
rozgościć!" 
 

Siódma  zasada  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze,  znana  jest  z  seminariów  i 

ksiąŜek, a mimo to ludzie ją lekcewaŜą. Brzmi ona następująco: 

OKAZUJ UZNANIE I CHWAL OSIĄGNIĘCIA 

 

Umiejętność  okazywania  uznania,  co  we  współczesnej  psychologii  określa  się  mianem 

wzmocnienia pozytywnego, powinien posiadać kaŜdy kierownik i kaŜdy nauczyciel. W rozdziale 
2 powiedzieliśmy sobie, Ŝe od ludzi trzeba oczekiwać tego, co w nich najlepsze. Nieco wcześniej 
nakłaniałem  do  pozytywnej  postawy  wobec  zdolności  drugiego  człowieka,  teraz  zalecam 
wzmacnianie  określonego  zachowania.  Istnieje  duŜa  róŜnica  między  stwierdzeniem  „Oczekuję 
                                                 

8

 C. C. Colton - angielski duchowny, Ŝyjący na przeł. XVIII i XIX w. 

 

 

- 40 -

od ciebie wielkich rzeczy" a zdaniem „Zrobiłeś kawał dobrej roboty, porządkując ten dział". 
 

Gdy pracownicy narzekają, najczęściej formułują swe myśli w następujący sposób: „Mój szef 

nigdy  ze  mną  nie  rozmawia,  chyba,  Ŝe  coś  zrobię  nie  tak,  jak  trzeba".  A  nastolatki,  które 
przychodzą do mojego biura, bez przerwy mówią: „Mój ojciec rozwodzi się na mój temat, gdy 
mam w szkole kłopoty, ale kiedy przynoszę dobry stopień, zachowuje się, jakby nic się nie stało 
-widocznie uwaŜa, Ŝe nareszcie robię to, co do mnie naleŜy". 
 

W  ksiąŜce  Manager  jednej  minuty  Blanchard  i  Johnson  sugerują  stosowanie  częstej 

„jednominutowej pochwały". Zalecają, by pracownika, który robi coś dobrze, od razu pochwalić. 
 

Tego  rodzaju  bezpośrednie  działanie  wydaje  się  dość  proste  i  wszyscy  wiemy,  Ŝe  jest 

skutecznym  sposobem  utrwalania  dobrej  pracy  zarówno  u  dzieci,  jak  i  pracowników.  Ale 
zastanówmy się przez chwilę, kiedy ostatnio poświęciliśmy całą minutę na to, by porozmawiać z 
córką  lub  synem  o  tym,  co  akurat  dobrze  zrobił?  Albo  z  sekretarką  lub  podległymi  nam 
kierownikami? 
 

Mam tu na myśli grzeczność, jaką powinny się cechować wszystkie stosunki międzyludzkie. 

Trzeba  poświęcać  własny  czas,  Ŝeby  móc  podziękować  ludziom,  którzy  nam  pomagają.  Mój 
znajomy Mikę Somdal jest w tym specjalistą. Jedną z przyczyn jego sukcesu w interesach jest to, 
Ŝ

e  opanował  sztukę  regularnego  dziękowania  swoim  podwładnym,  a  co  za  tym  idzie  -

wywoływania u nich dobrego samopoczucia. Często telefonuje do swoich klientów tylko po to, 
Ŝ

eby  podziękować  im  za  złoŜone  zamówienie  lub  za  to,  Ŝe  polecili  go  innym  klientom.  Zanim 

rozmowa  dobiegnie  końca,  Mikę  często  otrzymuje  następne  zamówienie.  Oczywiście  gdyby 
dzwonił  z  jakimiś  ukrytymi  zamiarami,  klienci  natychmiast  poznaliby  się  na  manipulacji  i  z 
pewnością nie daliby się zwieść. Ale Mikę okazywanie wdzięczności uczynił swoim Ŝyciowym 
zwyczajem. 
 

Ci z nas, którzy prowadzą interesy, powinni właściwie ocenić tę cechę. 

 

Nauczyciele  mają  zwyczaj  wzywać  do  szkoły  rodziców  tych  dzieci,  które  się  źle  uczą,  ale 

byłoby lepiej, gdyby część tego czasu poświęcili na rozmowę z rodzicami dzieci, które uczą się 
lepiej niŜ inne lub zrobiły duŜe postępy w nauce. O tak oczywistym akcie uznania błyskawicznie 
dowiaduje się cała szkoła i klimat w klasie natychmiast się polepsza. 
 

Prawie  kaŜdy  z  nas  szuka  uznania  i  kiedy  trafi  się  ktoś,  kto  szczerze  nam  podziękuje, 

będziemy za nim szli bardzo długo. „Uznanie pojedynczej ludzkiej istoty-powiedział w XVIII w. 
znany pisarz angielski Samuel Johnson - daje wspaniałe wyniki". 

Potrzeba zwycięstwa 

 

Mówi  się:  „Nic  nie  ma  takiego  powodzenia  jak  sukces".  Peters  i  Waterman  przebadali 

najlepiej  zarządzane  firmy  w  Ameryce  i  stwierdzili,  Ŝe  dobre  organizacje  nie  zapominają  o  tej 
zasadzie.  Pracownicy  muszą  wiedzieć,  Ŝe  dobrze  się  spisują,  bo  wtedy  zyskają  wspaniałą 
motywację. Dlatego w dobrych przedsiębiorstwach pracownicy czują się zwycięzcami, a w złych 
muszą stale walczyć o Ŝycie. Na przykład IBM ustala normy tak, Ŝeby 70-80% handlowców pra-
cujących  dla  tej  firmy,  co  roku  osiągało  swój  cel,  podczas  gdy  w  innym  przedsiębiorstwie 
(konkurencyjnym  wobec  IBM)  normy  ustala  się  na  takim  poziomie,  Ŝe  moŜe  im  sprostać 
najwyŜej 40% handlowców. Systemy działające w znakomitych firmach - mówią Peters i Water-
man  -  wymyślono  nie  tylko  po  to,  Ŝeby  produkować  wielu  zwycięzców;  tworzy  sieje,  Ŝeby 
ś

więtować zwycięstwo, kiedy juŜ się zdarzy. 

Sztuka prawienia komplementów 

Uznanie moŜna wyraŜać (a co za tym idzie wzmacniać pozytywne zachowanie) w sposób dobry 
lub zły. Oto kilka propozycji: 

1. Wygłaszaj pochwałę publicznie. Pochwała publiczna jest skuteczniejsza od wypowiedzianej 
w  cztery  oczy.  Nigdy  nie  zapomnę  pewnego  popołudnia  w  drugiej  klasie  szkoły  średniej. 
Zastanawiałem się, czy trener zwrócił uwagę na moją dobrą grę w poprzedni piątek. On nie tylko 
zwrócił na to uwagę, lecz powiedział o tym całej druŜynie. To było oszałamiające przeŜycie i po 
trzydziestu  pięciu  latach  ciągle  pamiętam,  jaki  byłem  dumny,  gdy  trener,  karcąc  chłopców  za 

 

- 41 -

kiepską grę, powiedział: „McGinnis to zupełnie inna sprawa. Nie jest jednym 
z  najlepszych,  ale  w  piątek  naprawdę  się  przyłoŜył".  Dobrze  pamiętam  te  słowa,  poniewaŜ 
bardzo  potrzebowałem  akceptacji  w  tej  grupie.  Kiedy  trener  pochwalił  mnie  przy  wszystkich, 
poczułem, Ŝe w ich oczach stałem się kimś innym, lepszym. 
Wszyscy udajemy skromność i niechętnie się sobą chwalimy. Ale nie znam człowieka, który nie 
lubi,  gdy  inni  się  nim  chwalą.  Gdy  słyszysz,  jak  szef  mówi  przez  telefon  o  twoich  sukcesach, 
albo,  gdy  podczas  przyjęcia  Ŝona  opowiada,  Ŝe  inteligentnie  rozwiązałeś  pewien  problem  z 
dziećmi"- oto prawdziwia przyjemność. 

2. Niech kaŜdy sukces będzie okazją do świętowania. Moja Ŝona jest ekspertem w udzielaniu 
pochwał.  Gdy  wydarzy  się  coś  niecodziennego  -  ksiąŜka  idzie  do  druku  albo  kończę  w  garaŜu 
pracę  nad  jakimś  nowym  meblem  -  ona  robi  z  tego  coś  naprawdę  wielkiego.  Wita  mnie  przy 
drzwiach szczególnie ciepło, czasami ze łzami w oczach, i mówi, jaka jest szczęśliwa. A potem 
szykuje wspaniałą kolację. 
W dobrych rodzinach często świętuje się osiągnięcia jej członków. Czasem Ŝycie bywa straszne 
dla  otaczających  nas  ludzi,  a  my  moŜemy  umilić  im  egzystencję  i  poprawić  wyniki  ich  pracy, 
jeśli kaŜdą nadarzającą się okazję będziemy wykorzystywać do świętowania. 

3.  Podkreśl  pochwałę  jakimś  dodatkowym  gestem.  Jedną  z  najlepszych  inwestycji  kaŜdego 
pracodawcy  moŜe  być  kupowanie  pracownikom  prezentów.  Rytuał  wręczania  podarków  nigdy 
nie  znaczy  tak  duŜo  jak wówczas,  gdy  z  okazji  zakończenia  jakiegoś  projektu,  zabierasz  swoją 
grupę  na  lunch  i  tam  wręczasz  drobne  dowody  wdzięczności.  O  Thomasie  Watsonie  z  firmy 
IBM mówi się, Ŝe ustanowił praktykę wypisywania czeku za zaobserwowane osiągnięcia. Kiedy 
Peters  i  Waterman  prowadzili  swoje  badania  nad  doskonałością,  w  businessie,  spotkali  się  z 
licznymi  przypadkami  natychmiastowego  nagradzania  osiągnięć.  śeby  firma  Foxboro 
Corporation  mogła  przetrwać  trudne  początki  swego  istnienia,  potrzebowała  szybkiego  postępu 
technicznego. Pewnego dnia późnym wieczorem jeden z naukowców wbiegł do gabinetu prezesa 
z  działającym  prototypem  w  ręku.  Wprawiony  w  osłupienie  elegancją  rozwiązania,  prezes  nie 
wiedział, jak wynagrodzić swego pracownika. Pochylił się, więc, poszperał w szufladzie, znalazł 
coś i wyciągnął rękę do naukowca, mówiąc: „Proszę!" W jego dłoni znajdował się banan, jedyna 
nagroda,  jaka  w  tej  chwili  wpadła  mu  w  ręce.  Od  tej  pory  w  firmie  Foxboro  za  największe 
osiągnięcia naukowe wręcza się niewielką spinkę - „złotego banana". 

4.  Wręczaj  pochwałę  na  piśmie.  Pisemna  notatka,  zwłaszcza  sporządzona  odręcznie,  ma 
olbrzymią magiczną moc. Jeśli jesteś dla kogoś osobą waŜną i poświęcisz swój czas, by wysłać 
list pochwalny, gest ten moŜe ci zostać hojnie wynagrodzony. Czasem moŜesz podwoić skutek, 
wysyłając list pochwalny nie do bezpośrednio zainteresowanej osoby, ale do kogoś innego. Mam 
znajomego, który wiele podróŜuje, i kiedy pracownik linii lotniczej zrobi mu jakąś przysługę, to 
on  nie  tylko  dziękuje  tej  osobie,  ale  prosi  o  podanie  nazwiska  zwierzchnika.  Później,  po 
powrocie do domu wysyła do niego krótki list. Taki gest na pewno ma o wiele większą wagę niŜ 
samo wyraŜenie wdzięczności pracownikowi. 

5.  Pochwała  musi  być  precyzyjna.  Poklepywanie  po  plecach  i  niejasne  wypowiedzi  w  stylu 
„zrobiłeś kawał dobrej roboty" nie działają tak jak pochwała poparta konkretami. „Podoba mi się 
wykorzystanie kolorów do namalowania tego drzewa" - takie zdanie o wiele lepiej przemawia do 
pięcioletniego  dziecka  niŜ  stwierdzenie:  „Ładny  obrazek".  Pierwsza  wypowiedź  świadczy,  Ŝe 
uwaŜnie  przyjrzałeś  się  wykonanej  pracy.  Ponadto  w  ten  sposób  wzmacniasz  konkretne 
zachowanie.  ZałóŜmy,  Ŝe  twoi  pracownicy  doprowadzili  do  podpisania  wspaniałego  kontraktu. 
Być  moŜe  sami  nie  do  końca  rozumieją  powody,  dla  których  tym  razem  im  się  udało,  a 
poprzednio nie. Zatem powinieneś wskazać konkretnie na to, co ci się w ich działaniu spodobało, 
i pokazać, Ŝe zauwaŜyłeś, iŜ pracowali po godzinach, by dopracować warunki kontraktu. 

 

 

- 42 -

 

Pisarka Karen Pryor opowiada o swojej znajomej Annette, która umie pocieszać i w cięŜkich 

chwilach spieszy ze współczuciem i radą, ale dopiero w sferze dobrych nowin potrafi stosować 
szczególne wzmocnienie. Oto jej słowa: 

 

Kiedy powiedziałam Annette, Ŝe bank udzieli mi kredytu, nie tylko skwitowała to okrzykiem „ 

Wspaniale!", ale teŜ dokładnie wymieniła przyczyny tych dobrych nowin. „ Widzisz? Pamiętasz, 
ile  się  namęczyłaś  z  firmą  telefoniczną  i  ze  zdobyciem  lotniczej  karty  kredytowej?  Teraz  uznali 
cię  za  kobietę  interesu.  Najpierw  jednak  musiałaś  wykonać  właściwe  posunięcia  i  zrobiłaś  to. 
Jestem z ciebie dumna". 

 

To było coś więcej niŜ pochwała, to było wzmocnienie. 

Coś więcej niŜ kij i marchewka 

 

Przywódcy  coraz  częściej  przekonują  się,  Ŝe  nie  moŜna  polegać  wyłącznie  na  nagrodach  i 

karach.  śeby  zachęcać  ludzi  do  lepszej  działalności,  muszą  sięgać  po  inne  narzędzia 
psychologiczne.  I  rzeczywiście  -badania  wykazują,  Ŝe  skuteczność  działania  marchewki  jest 
ograniczona  i  Ŝe  zbyt  duŜo  nagród  zmniejsza  motywację.  Jeden  z  obrońców  ligowej  druŜyny 
piłkarskiej  powiada  tak:  „Lubiłem  grać  w  piłkę,  dopóki  nie  zaczęli  mi  za  to  płacić".  Kiedy 
wykonując jakieś zadanie człowiek znajduje wewnętrzne zadowolenie (to znaczy lubi coś robić 
dla samej przyjemności tego aktu), zbyt duŜe nagrody zewnętrzne (takie jak wypłacanie nagród 
pracownikom  albo  rozdawanie  batoników  uczniom)  osłabi  jego  motywację.  Raymond  J. 
Wlodkowski z University of Wisconsin ostrzega przed pomniejszaniem znaczenia zadania przez 
oferowanie zbyt wielu marchewek. Twierdzi on, Ŝe uczniowie mogą się zmienić w „nałogowców 
wzmacniania", Ŝe za naukę zawsze będą musieli otrzymywać coś ekstra. 
 

Z drugiej strony pochwała ustna (powiadomienie uczniów lub pracowników, Ŝe zauwaŜa się 

ich  pracę  i  dba  o  jej  jakość)  prowadzi  do  lepszych  wyników.  Gdy  chwalisz  dobrą  jakość, 
zapewniasz sobie powtórzenie wysiłków, które do niej doprowadziły. 
 

Przez  jakiś  czas  studiowałem  techniki  stosowane  w  pewnej  firmie  marketingowej,  która 

powstała niecałe trzydzieści lat temu i nadal jest własnością załoŜycieli - Jaya VanAndela i Richi 
DeVosa.  W  zeszłym  roku  firma  zrobiła  ponad  miliard  dolarów  obrotu.  W  jaki  sposób  w  tak 
krótkim  okresie  doszło  do  tak  wspaniałego  rozkwitu?  Powodów  było  z  pewnością  wiele,  ale 
najcenniejsza  zasada  tej  firmy,  którą  gorsze  firmy  powszechnie  lekcewaŜą,  polega  na  tym,  Ŝe 
ludzie  ci  hucznie  świętują  osiągnięcia  swoich  dealerów.  Nie  sposób  całkowicie  oddawać  się 
swojej  firmie,  jeśli  nie  jest  się  zauwaŜanym  i  docenianym.  Na  przykład  podczas  „zjazdów 
rodzinnych", organizowanych w duŜych hotelowych salach balowych, tysiąc dealerów zbiera się, 
odbywa seminaria, wygłasza przemówienia. Ale najwaŜniejsze jest to, Ŝe w tym czasie odbywają 
się  długie  ceremonie  okazywania  uznania.  Wręcza  się  podarunki,  a  tłum,  co  chwila  wstaje  i 
oklaskuje  ludzi  wychodzących  na  scenę  oraz  ich  osiągnięcia.  Właściciele  firmy  czują  się 
zobowiązani,  by  uczestniczyć  w  takich  spotkaniach.  Richi  DeVos  mówi:  „Mam  chyba  naj-
wspanialszą pracę na świecie, poniewaŜ połowę  swego czasu spędzam na podróŜach po kraju i 
okazywaniu uznania innym ludziom". 

Kształtowanie 

 

MoŜna oczywiście popaść w przesadę, a wtedy pochwały przestaną mieć znaczenie. I to jest 

równie złe jak zbyt duŜo krytyki. ZałóŜmy, Ŝe uczysz konia klękać na jedno kolano. Z początku 
za  poprawne  wykonanie  dajesz  zwierzęciu  jakiś  dobry  kąsek.  Ale  gdy  ten  zwyczaj  się  ustali, 
nagradzanie  powinno  mieć  charakter  sporadyczny.  Rodzice  i  osoby  sprawujące  kierownicze 
stanowiska muszą pamiętać o tym sposobie kształtowania. 
 

Warto teraz powiedzieć o jeszcze jednej rzeczy. Czasami moŜemy zaszkodzić chwaląc tylko 

efekt  końcowy  jakiejś  działalności,  a  nie  samo  działanie.  MoŜna  na  przykład  zniweczyć  czyjeś 
zamiłowanie  do  nauki  przez  zbyt  hojne  nagrodzenie  na  samym  końcu.  Pułapki  tej  unika  się 
przede  wszystkim  dzięki  wzmacnianiu  pośredniemu.  „Podziwiam  cię  za  to,  jak  bardzo  się 
starałeś"  -  takie  zdanie  moŜe  mieć  olbrzymią  wartość  dla  kogoś  zgnębionego  i  niezdolnego  do 
sukcesu. 

 

- 43 -

 

W przypadku dzieci musimy być pewni, Ŝe czują się dobrze zarówno wtedy, gdy kocha się je 

za  samo  istnienie,  jak  i  za  to,  co  robią.  Kiedyś  do  mojego  gabinetu  przyszedł  męŜczyzna  i 
szlochał  mówiąc  o  swoim  małŜeństwie,  które  rozpadło  się  głównie,  dlatego,  Ŝe  był 
pracoholikiem. Przyszedł do mnie, bo chciał się pozbyć obsesji ciągłego pędu do pracy. „Ale ja 
nie chcę wracać do czasów dzieciństwa - powiedział. - Nie cierpię ludzi, którzy idą do speca od 
wyŜymania mózgu i wychodzą od niego o wszystko oskarŜając rodziców". 
 

Przyznałem,  Ŝe  zrzucanie  winy  na  rodziców  nie  jest  niczym  złym,  ale  jednocześnie 

wyjaśniłem,  Ŝe  w  trakcie  terapii  często  sięgamy  aŜ  do  dzieciństwa,  Ŝeby  się  dowiedzieć,  skąd 
pacjent  wziął  swoje  nawyki.  Wszak  nie  chcemy  nikogo  obwiniać,  tylko  stwierdzić,  jak 
doszliśmy  do  miejsca,  w  którym  się  znajdujemy,  Ŝeby  potem  móc  podjąć  konkretne  kroki 
zmierzające do zmian. 
 

MęŜczyzna  ten  wyraźnie  odetchnął  i  zaczął  opowiadać  o  swoich  rodzicach,  ludziach  bardzo 

surowych, dla których praca była dobrem najwyŜszym. 

 

Rodzice nigdy nas nie przytulali. UwaŜali, Ŝe pochwały psują dzieci. Ja i moja siostra byliśmy 

głaskani tylko wtedy, gdy cięŜko pracowaliśmy. Kiedy w sobotę kosiłem trawnik, wiedziałem, Ŝe 
albo mama powie do ojca, albo on do niej: „Prawda, Ŝe Harv zrobił dziś kawał dobrej roboty?" 
Myślę, Ŝe dzieci będą robiły wszystko, by rodzice je głaskali, jeśli potrzebują tego tak jak kiedyś 
ja,  więc  regularnie  kosiłem  ten  trawnik  i  pracowałem  w  niedalekim  sklepie  przez  całą  szkołę 
ś

rednią. A potem, kiedy się oŜeniłem, sądziłem, Ŝe Ŝona teŜ będzie mnie kochać za cięŜką pracę, 

tak jak robiła to matka. I tu się pomyliłem. śona woli, Ŝebym razem z nią oglądał telewizję, a ja 
jakoś nie potrafię w to uwierzyć. 

 

To  naprawdę  smutna  opowieść.  Jednak  moŜemy  uchronić  przed  tym  nasze  dzieci,  jeśli 

zawsze będziemy im okazywali trochę uczucia i chwalili za to, co robią. Dzieci muszą wiedzieć, 
Ŝ

e się je ceni za samo istnienie, a nie tylko za to, Ŝe spełniają oczekiwania rodziców lub stosują 

się do ustalonych zasad. 

Obserwuj postąp 

 

UwaŜny przywódca zawsze zwraca uwagę na pozytywne zmiany. Nic bardziej człowieka nie 

demoralizuje  niŜ  dokonanie  zmian  wielkim  nakładem  sił,  którego  zwierzchnik  nie  zauwaŜa. 
Zwierzchnicy zbyt często zakładają, Ŝe mamy te same złe zwyczaje lub prezentujemy tę samą złą 
postawę, co w zeszłym miesiącu, podczas gdy w rzeczywistości jesteśmy zupełnie inni. 
 

Mój  znajomy  A.  W.  Beaven  opowiedział  mi  o  rozdzierającym  serce  wydarzeniu.  Mała 

dziewczynka  źle  się  zachowywała  i  matka  często  musiała  ją  łajać.  Ale  pewnego  dnia  dziecko 
postarało się i nie zrobiło nic, co zasługiwałoby na reprymendę. Wieczorem, gdy matka połoŜyła 
córkę  do  łóŜka  i  schodziła  na  dół,  usłyszała  płacz.  Gdy  wróciła  do  sypialni,  stwierdziła,  Ŝe 
dziewczynka szlocha w poduszkę. Między kolejnymi atakami płaczu dziecko spytało: „Czy nie 
byłam dzisiaj milutką dobrą dziewczynką?" „To pytanie - powiedziała matka -było jak pchnięcie 
noŜem. Karałam w porę, gdy córka broiła, ale kiedy zdobyła się na dobre zachowanie, po prostu 
tego nie zauwaŜyłam. PołoŜyłam ją do łóŜka, nie chwaląc jej nawet jednym słowem". 

Koncentruj się na osiągnięciach 

 

Najlepsi inspiratorzy wiedzą, Ŝe uznanie dla osiągnięć pomaga ludziom tworzyć własny obraz 

człowieka  sukcesu.  A  to  niezaprzeczalnie  wpływa  na  dalsze  działanie.  Arthur  Gordon  tak 
opowiada o polowaniu gdzieś w Georgii w przyjemne grudniowe popołudnie: 

 

Dzięki  strzelbie  kalibru  20,  którą  dostałem  pod  choinkę,  stałem  się  najdumniejszym 

trzynastolatkiem  w  całej  Georgii.  MoŜe  to  był  przypadek,  ale  podczas  pierwszego  polowania 
ustrzeliłem tego jedynego ptaka, do którego wypaliłem. Byłem podniecony, a pierś przepełniała 
mi duma. 
 

Drugie  polowanie  to  juŜ  całkiem  inna  historia.  Moim  towarzyszem  był  starszy  pan,  sędzia, 

przyjaciel  mojego  ojca.  Wyglądał  raczej  jak  pies  gończy,  miał  pooraną  zmarszczkami  śniadą 
twarz, opadające powieki oraz tę niezwykłą tolerancję, która wywodzi się ze znajomości tego, co 

 

- 44 -

w ludziach najgorsze, ale jednocześnie powoduje, Ŝe ich się lubi. Trochę obawiałem się polować 
razem  z  nim,  bo  zaleŜało  mi  na  tym,  Ŝeby  sprawić  mu  przyjemność.  W  ten  sposób  wpadłem  w 
tarapaty. 
 

Doszliśmy  na  miejsce  i  gdy  tylko  kuropatwy  się  podrywały,  on  trafiał  dwie  lub  trzy,  a  ja  - 

zupełnie  nic.  Próbowałem  wszystkich  sposobów:  mierzyłem  niŜej,  mierzyłem  wyŜej,  strzelałem 
wcześniej,  a  potem  później.  Wszystko  na  nic.  Im  więcej  pudłowałem,  tym  bardziej  się 
denerwowałem. 
 

Wtedy stary Doc, pointer, wypatrzył w krzakach przepiórkę. Zamarł w bezruchu ze sterczącym 

długim ogonem. We mnie teŜ coś zamarło, bo wiedziałem, Ŝe stoję w obliczu kolejnej hańby. 
Jednak tym razem sędzia mnie nie szturchnął, tylko połoŜył swoją strzelbę na ziemi. 
—  Zaczekaj  —  zaproponował,  a  potem  ciągnął  z  wolna:  —  Ojciec  mówił,  Ŝe  wczoraj  trafiłeś 
pierwszą przepiórkę, do jakiej strzeliłeś. Zgadza się? 
— To prawda —powiedziałem słabym głosem. —Ale to chyba był przypadek. 
—  Być moŜe — odparł sędzia. — Ale to nie ma znaczenia. Czy pamiętasz, jak to się odbyło? Czy 
potrafisz zamknąć oczy i ujrzeć to dokładnie jeszcze raz? 
 

Skinąłem,  bo  tak  naprawdę  było.  Pamiętałem  kaŜdy  szczegół:  ptak  poderwał  się  spod  moich 

nóg, strzelba nacelowała się niemal sama, potem strzał i... przyjemne uczucie chwaty. 
— No, to posiedź tu sobie chwilę i kilka razy zastanów nad tamtym strzałem. Potem idź i ustrzel 
tego ptaka. Nie myśl o mnie, o psie ani o niczym innym. Myśl tylko o tym jedynym dobrym strzale 
z poprzedniego dnia i trzymaj się swojej drogi. 
 

Gdy  zrobiłem,  jak  mi  powiedział,  wydało  mi  się,  Ŝe  zacząłem  reagować  zupełnie  inaczej. 

Przepiórka poderwała się do lotu. Lufa strzelby uniosła się w górę, płynnie i pewnie, jakby była 
Ŝ

ywa  i  sama  sobą  kierowała.  Po  kilku  sekundach  Doc  byt  juŜ  przy  moich  nogach,  trzymając 

ptaka w pysku. 
 

Chciałem polować dalej, ale sędzia rozładował swoją broń i powiedział: 

— Na dzisiaj wystarczy, synu. Przez całe popołudnie myślałeś o niepowodzeniu. Teraz chcę, Ŝeby 
w pamięci pozostało ci wspomnienie sukcesu. 
„Wtedy  —  powiedział  Gordon  —  sędzia  w  dwóch  zdaniach  zawarł  najwspanialszą  radę,  jaką 
kiedykolwiek słyszałem". 
Psychoterapeuci próbują robić dokładnie to samo dla swoich pacjentów. Do gabinetu przychodzą 
ludzie zranieni niedawnym niepowodzeniem, ze zranionym poczuciem własnej godności. Czują 
się  tak,  jakby  nie  byli  w  stanie  niczego  zrobić  właściwie.  Mając  tak  marne  zdanie  o  sobie, 
realizują  tę  wizję.  śeby  odwrócić  bieg  rzeczy,  prosimy,  by  sięgnęli  pamięcią  wstecz  i 
opowiedzieli  o  jakimś  sukcesie.  Jeśli  są  w  bardzo  złym  stanie,  poszukiwania  dobrych 
wspomnień  trwają  dłuŜej.  Ale  gdy  tylko  zaczną  opowiadać  o  takich  wspaniałych  chwilach, 
błyskawicznie się oŜywiają. Bywa, Ŝe aktualne niepowodzenia rodzą w człowieku taką obsesję, 
Ŝ

e zapomina o dawnych latach. 

Czy moŜna dać komuś za duŜo wiary w siebie? 

 

Dr  Dave  Grant,  który  ludzi  zarządzających  przedsiębiorstwami  uczy  skutecznego  działania, 

mówi, Ŝe managerowie często tak komentują treść wykładu: 

Wie  pan  co  ?  Nie  chcemy,  Ŝeby  nasi  pracownicy  byli  zbyt  pewni  siebie,  bo  zaczną  myśleć,  Ŝe 
naleŜy  im  się  większa  zapłata  albo  bardziej  godziwa  praca.  Czasem  trzeba  ich  zrzucić  o  jeden 
stopień niŜej, a poza tym nie zaszkodzi, jak od czasu do czasu poniosą poraŜkę. 

 

CóŜ za wzruszający sposób zarządzania firmą -jakby pracownicy byli dziećmi, którym grozi 

zepsucie.  Dobry  przywódca  przyjmuje  zupełnie  odmienną  postawę.  Pomaga  swoim 
podopiecznym  osiągać  sukcesy  i  zdobywać  coraz  większą  pewność  siebie.  W.  Somerset 
Maugham powiada: 
 

Absolutnie błędna jest koncepcja, która mówi, Ŝe sukces psuje ludzi, bo przez niego stają się 

próŜni, egoistyczni i nadmiernie zadowoleni z siebie. Przeciwnie - sukces najczęściej powoduje, 
Ŝ

e  ludzie  nabierają  pokory,  stają  się  tolerancyjni  i  twardzi.  A  niepowodzenie  rodzi  gorycz  i 

okrucieństwo. 

 

- 45 -

Zatem  powinniśmy  ludziom  pomagać.  Niech  gromadzą  niewielkie  osiągnięcia  i  budują  z  nich 
wielki sukces. A pomocna moŜe się okazać zasada siódma: 

Okazuj uznanie i chwal osiągnięcia 

Niektóre matki całują, inne besztają, 

 ale to zawsze jest miłość, 

 bo większość matek i całuje, i beszta. 

Pearl S. Buck

9

 

Kiedy chwalić, a kiedy ganić 

 

Na  ogół  ludzie  myślący  pozytywnie  są  przekonani,  Ŝe  innych  moŜna  nakłonić  do  pracy 

jedynie  dzięki  wzmocnieniu  pozytywnemu.  Tymczasem  pochwała  to  tylko  jeden  z  wielu 
sposobów  kierowania  ludzką  motywacją.  Człowiek  jest  istotą  skomplikowaną  i  powoduje  nim 
mnóstwo róŜnych bodźców. 
 

Podczas  jednego  z  seminariów  dowiedziałem  się,  Ŝe  na  ludzką  motywację  moŜna  wpływać 

dwojako:  albo  przez  miłość,  albo  przez  strach,  przy  czym  skuteczniejsze  jest  działanie  przez 
miłość.  Niestety  twierdzenie  to  jest  pozbawione  sensu.  Po  pierwsze,  o  ludzkiej  motywacji 
decyduje o wiele więcej elementów niŜ tylko miłość i strach, a po drugie, strach jest jednym ze 
skuteczniejszych  sposobów  wydobywania  z  ludzi  tego,  co  w  nich  najlepsze.  KaŜdego  dnia 
robimy róŜne rzeczy, dlatego, Ŝe u podstaw motywacji leŜy strach. W pracy unikamy niektórych 
wzorców  zachowania,  Ŝeby  jej  nie  stracić.  Jeździmy  z  określoną  prędkością,  bo  obawiamy  się 
konsekwencji  szybkiej  jazdy.  Utopią  jest  nadzieja,  Ŝe  stworzy  się  świat,  w  którym  strach  nie 
będzie jednym z motywów ludzkiego działania,  a  głupotą chęć tworzenia rodziny, w której nie 
stosuje  się  kar,  lub  firmy,  w  której  nie  gani  się  pracowników.  Marchewkę  powinniśmy 
wykorzystywać częściej niŜ kij, chociaŜ kij teŜ ma swoje zastosowanie. 
Zatem ósma zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

STOSUJ MIESZANKĘ WZMACNIANIA POZYTYWNEGO INEGA TYWNEGO 

 

Kiedy  John  Wooden  przyjechał  do  UCLA  (University  of  California,  Los  Angeles),  druŜyna 

koszykarzy  kończyła  właśnie  kolejny  sezon  przegranych  meczów.  Od  razu  wziął  się  do  pracy, 
której efektem był najbardziej spektakularny rekord w dziejach koszykówki akademickiej. Gdy 
w  roku  1975  Wooden  przeszedł  na  emeryturę,  jako  trener  koszykarzy  z  UCLA  miał  na  swoim 
koncie  10  mistrzostw  kraju  w  ciągu  12  lat.  Wcześniej  nikt  tego  nie  dokonał.  Nazwano  go 
„Czarodziejem  z  Westwood",  poniewaŜ  potrafił  wygrywać  mając  w  druŜynie  zarówno 
zawodników  wysokich,  jak  i  niskich.  Jednego  roku  zwycięską  druŜynę  tworzyli  najniŜsi 
zawodnicy w historii mistrzostw. 
 

W sezonie 1974-75 dwaj psychologowie Roland G. Tharp i Ronald Gallimore, badali metody 

treningowe Woodena. Wzięli udział w piętnastu treningach, obserwując sposób komunikowania 
się  z  zawodnikami,  i  stwierdzili,  Ŝe  w  przeciwieństwie  do  technik  zalecanych  przez  róŜnych 
naprawiaczy  ludzkiego  zachowania,  pochwała  nie  była  główną  metodą  stosowaną  przez 
Woodena. Pozytywne wzmocnienie, słowne i nie słowne, stanowiło zaledwie 7% jego działania, 
natomiast  wypowiedzi  negatywne  -  14,6%.  Wooden  beształ  zawodników  dwa  razy  więcej,  niŜ 
chwalił. 
 

Ale trzeba zwrócić uwagę na precyzję negatywnych wypowiedzi Woodena. Badacze nazwali 

je „besztaniem - nauką". Wooden często mówił tak: „Nie rób tego w ten  sposób, zrób to tak" i 
demonstrował  właściwy  sposób  zagrania.  Nie  miał  skłonności  do  karania  zawodników,  ani  nie 

                                                 

9

 Pearl S. Buck - pisarz amerykański, tworzący w I poł. XX w. 

 

 

- 46 -

był nieuprzejmy. Nigdy nie stosował kar cielesnych, takich jak na przykład bieganie wokół sali; 
choć czasami jego upomnienia przyprawiały o dreszcz. 
 

Przykład  Woodena  sugeruje  kilka  bardzo  konkretnych  uwag  na  temat  wzmocnienia 

negatywnego: 

1.  Upewnij  się, Ŝe uczysz, jak unikać pewnych rodzajów zachowania, a nie ciebie samego. 
Stosunki między Woodenem a zawodnikami były zawsze ciepłe i pełne zaufania. Trener często 
powtarzał, Ŝe nie licząc jego własnej osoby oni są dla niego najwaŜniejsi. Właściwie dzięki temu 
mógł tak często poprawiać i besztać zawodników na parkiecie. 
 

JeŜeli  ludzie  będą  się  obawiali  naszego  gniewu,  nigdy  nie  będą  dobrze  pracować.  Dlatego 

trzeba  się  starać,  Ŝeby  dzieci  raczej  baty  się  konsekwencji  pewnych  poczynań  niŜ  rodziców. 
NaleŜy  w  sposób  obiektywny  i  systematyczny  uświadamiać  dziecku,  Ŝe  Ŝycie  to  ciągłe 
dokonywanie  wyboru  i  Ŝe  konkretne  decyzje  prowadzą  do  określonych  rezultatów. 
Niezadowalające  oceny  mogą  oznaczać  utratę  przywilejów,  a  niektóre  rodzaje  zachowania  - 
stosowanie  pewnych  ograniczeń.  Dzieci  jak  najwcześniej  muszą  się  dowiedzieć,  Ŝe  dotknięcie 
gorącego  garnka  jest  równoznaczne  z  poparzeniem,  a  słabe  świadectwo  pociągnie  za  sobą 
określone reperkusje. 
 

Takie podejście diametralnie róŜni się od tyranii. Jeden przywódca jest okropnie porywczy i 

jeśli  nadepniesz  mu  na  odcisk,  natychmiast  masz  kłopoty.  Inny  jest  mściwy  i  jeśli  go 
zawiedziesz,  zechce  cię  dopaść  za  wszelką  cenę.  Natomiast  dobry  inspirator  moŜe  być  twardy, 
ale musi być jednocześnie uczciwy, a  co za tym  idzie - zawsze ma na względzie dobro twoje i 
całej organizacji. Taki człowiek nie marnuje czasu na zemstę. 

2.  Natychmiast  koryguj  niepoŜądane  zachowanie.  Tradycyjny  sposób  karania  ma  jedną 
zasadniczą  wadę  -  na  ogół  kara  za  niewłaściwe  postępowanie  stosowana  bywa  długo  po 
występku,  więc  jest  nieskuteczna.  Niektórzy  specjaliści  odróŜniają  karę,  która  ma  miejsce  po 
jakimś  wydarzeniu  (w  przypadku  prawa  bywa,  Ŝe  nawet  kilka  lat  później),  od  wzmocnienia 
negatywnego,  które  pojawia  się  natychmiast.  Większość  badań  wskazuje,  Ŝe  kara  tylko  tłumi 
niepoŜądane  postępowanie.  Właściwy  skutek  jest  moŜliwy  wyłącznie  wtedy,  gdy  jesteśmy  na 
miejscu  i  moŜemy  zagrozić  większą  karą.  Gdy  nas  nie  ma  i  nie  zagrozi  złapanie  na  gorącym 
uczynku, zachowanie się nie zmienia. 
 

Porównajmy  powyŜsze  z  techniką  stosowaną  przez  Woodena.  On  często  ganił  swoich 

zawodników, ale robił to na tyle szybko, Ŝe od razu wprywałna ich postępowanie. Pod wpływem 
powtarzających się napomnień zmieniały się wzorce postępowania. Właśnie w ten sposób kształ-
tuje się zwyczaje. 

3.  Ustal  sposoby  hamowania  bodźca  negatywnego,  gdy  tylko  ustanie  niepoŜądane 
zachowanie.  ZałóŜmy,  Ŝe  dziecko  wraca  ze  szkoły  ze  złym  świadectwem.  Reagujesz 
odruchowo,  wydając  zakaz  oglądania  telewizji  przez  cały  miesiąc.  Miesiąc  to  duŜo  czasu,  a 
jeszcze  więcej  upłynie  do  następnych  wyników  nauki,  więc  w  tej  chwili  kara  nie  odgrywa 
większej roli motywacyjnej. A co będzie, gdy następnym razem dziecko „pochwali się" jeszcze 
gorszymi ocenami? PrzecieŜ na ogół nie mówimy: „Hm, kara nie podziałała. Trzeba spróbować 
czegoś innego". JuŜ raczej wymierzamy większą karę. Jeśli groźba pod adresem pracownika nie 
skutkuje, zmniejszamy mu wynagrodzenie. A gdy to nie pomoŜe, zawieszamy w czynnościach. 
W ten sposób powstaje zupełnie nieskuteczne błędne koło. 
 

Victor  Cline  w  ksiąŜce  zatytułowanej  How  To  Make  Your  Child  a  Winner  (Jak  uczynić  z 

dziecka zwycięzcę) powiada tak: 

 

Odebranie  dziecku  roweru  lub  samochodu  na  trzydzieści  dni  zamiast  na  trzy  wcale  nie  jest 

dziesięć  razy  skuteczniejsze.  Niestety  -  przynosi  zupełnie  przeciwny  skutek.  Dlaczego?  Zakaz 
jazdy  rowerem  lub  samochodem  przez  trzy  dni  wystarczająco  dobrze  podkreśla  stanowisko 
rodziców. Ponadto po trzech dniach znowu moŜna wykorzystywać ten sam środek odstraszający 
lub element motywacji. 

 

Jeśli  negatywne  wzmocnienie  jest  nieodzowne,  staraj  się  przedłoŜyć  plan  polepszenia 

 

- 47 -

sytuacji.  Spójrzmy  na  przykład  Claire,  która  była  bystrą  szesnastoletnią  uczennicą.  Z  powodu 
częstych  wagarów  i  słabych  stopni  postanowiono  wyrzucić  ją  ze  szkoły.  Dziewczyna  zagroziła 
ucieczką  z  domu,  więc  matka  zabrała  jej  wszystkie  pieniądze,  zabroniła  korzystać  z  telefonu  i 
umawiać  się  na  randki.  Ale  sytuacja  pogarszała  się  z  dnia  na  dzień.  Matka  rozwaŜyła,  więc 
następujące z niej wyjście: codzienna wiadomość ze szkoły, Ŝe dziewczyna była na  wszystkich 
lekcjach na jeden dzień przywracała jej przywilej korzystania z telefonu; cztery takie notatki w 
tygodniu  były  równoznaczne  z  zezwoleniem  na  randkę  podczas  weekendu;  pięć  notatek  -  na 
dwie randki. Z początku matka nie była przekonana do tego systemu, ale wkrótce okazało się, Ŝe 
poskutkował. 
 

Wniosek  jest  następujący:,  kiedy  Claire  karano  utratą  przywilejów,  dziewczyna  się  nie 

zmieniała; gdy zaoferowano konkretne rozwiązanie, zaczęła postępować inaczej. 
I jeszcze jedna sugestia: 

4.  Jeśli  nie  skutkuje  kontrola  nad  bodźcem  negatywnym,  spróbuj  wyeliminować  dany 
rodzaj  zachowania.  Pozytywnie  wzmacniaj  wszystko  to,  co  nie  jest  niepoŜądanym 
zachowaniem.  Karen  Pryor  w  ksiąŜce  Don  't  Shoot  the  Dog  (Nie  zabijaj  psa)  opowiada,  jak 
wykorzystywała  tę  metodę,  chcąc  zmienić  zachowanie  swojej  matki  podczas  rozmów  przez 
telefon. Matka była w młodości fascynującą, dowcipną kobietą, ale gdy jako inwalidka znalazła 
się w domu opieki, rozmowy telefoniczne prawie zawsze dotyczyły jej problemów - bólu, samot-
ności i braku pieniędzy. Narzekania zmieniały się w łzy, a łzy w oskarŜenia. Kontakty stały się 
tak nieprzyjemne, Ŝe Pryor zaczęła ich unikać. 
 

Po  jakimś  czasie  stwierdziła  jednak,  Ŝe  istnieje  lepszy  sposób.  W  rozmowach  zaczęła  się 

koncentrować  na  własnym  zachowaniu,  świadomie  tłumiąc  narzekania  matki  dzięki 
odpowiedziom  w  stylu:  „Ach,  tak".  Potem  zaczęła  wzmacniać  wszystko,  co  nie  było  narzeka-
niem - zapytania o dzieci, ploteczki z domu opieki, rozmowy o pogodzie, ksiąŜkach i znajomych. 
Wtedy reagowała entuzjastycznie. 
 

Ku  wielkiemu  zdziwieniu  pani  Pryor  stosunek  łez  i  niezadowolenia  do  śmiechu  i  miłej 

pogawędki  zmienił  się  diametralnie  w  ciągu  dwóch  miesięcy,  i  to  po  dwudziestu  latach. 
Odnalazła się młoda, dowcipna, pełna zainteresowania matka. 
 

Czy  taki  sposób  kształtowania  moŜna  nazwać  manipulacją?  Na  tyle,  na  ile  manipulacją  są 

metody  stosowane  przez  trenera  Woodena  lub  te,  które  wykorzystujemy,  na  co  dzień  wobec 
otaczających  nas  ludzi.  Bez  względu  na  ostry  kontrast  między  miłością  a  karą,  powiada  znany 
wychowawca  amerykański  James  Q.  Wilson  ludzie  zmieniają  się  dzięki  wzajemnemu 
oddziaływaniu, w którym „słowem, tonem głosu, gestem i wyrazem twarzy wyraŜamy aprobatę 
lub dezaprobatę dla zachowania innych ludzi". 

Czy w celu motywacji wolno wykorzystywać poczucie winy? 

 

Zajmiemy się teraz jedną z trudniejszych sfer, w której trzeba odnaleźć właściwą równowagę, 

jeśli  chodzi  o  wykorzystanie  odpowiednich  narzędzi  motywowania:  sprawą  poczucia  winy. 
Mamy tu do czynienia z dwoma skrajnymi poglądami. Zgodnie z pierwszym nigdy nie powinno 
się  wykorzystywać  poczucia  winy  drugiego  człowieka,  by  zmuszać  go  do  robienia 
czegokolwiek.  Według  drugiego  -  poczucie  winy  jest  najskuteczniejszym  sposobem  uzyskania 
zgody, szczególnie ze strony dzieci. 
 

Zajmijmy się najpierw tym pierwszym poglądem. Popierają go przede wszystkim ci, którzy są 

zdania,  Ŝe  naleŜy  unikać  wszelkich  „powinności".  Niektórzy  psychologowie  powtarzają  wciąŜ, 
Ŝ

e  ludzie  mają  działać  zgodnie  z  tym,  „co  mogą",  a  nie  z  tym,  „co  powinni".  Występują 

zdecydowanie przeciwko napomnieniom w stylu: „Powinieneś zatelefonować do matki". 
 

Takie  podejście  odwołuje  się  do  zupełnie  nieosiągalnego  ideału  -Ŝe  moŜna  Ŝyć  nie 

wykorzystując  negatywnych  uczuć  do  motywowania  innych  ludzi.  W  rzeczywistości  jednak 
Ŝ

ycie  oparte  na  powinnościach  ma  swoją  wartość,  a  co  za  tym  idzie  -  poczucie  winy  teŜ  tę 

wartość  posiada.  Gdy  postąpimy  niewłaściwie,  powinniśmy  czuć  się  winni.  A  popychani 
poczuciem winy moŜemy naprawić zło i unikać tych samych błędów w przyszłości. 
 

Przywódca moŜe przesadnie wykorzystywać poczucie winy. Jest to i łatwe, i skuteczne tylko 

 

- 48 -

na  krótko,  więc  rodzice  często  wybierają  metodę  prostszą  i  w  ten  sposób  próbują  kierować 
swoimi dziećmi. śeby zilustrować niszczące skutki takiego postępowania, opowiem 
0  jednej  z  moich  pacjentek.  Była  to  kobieta  po  pięćdziesiątce,  załamana  i  zrezygnowana. 
Próbując  poznać  powody  jej  nieszczęścia,  stwierdziłem,  Ŝe  ciągle  tkwi  w  niej  strach  przed 
manipulacją,  czego  przed  laty  często  dopuszczała  się  jej  matka.  Mechanizm  działania  był 
następujący:, jeśli jako  młoda dziewczyna zrobiła coś, co nie spodobało się matce, na przykład 
wymknęła  się  do  kina  (a  wychowywała  się  w  rygorystycznej  atmosferze,  w  domu,  w  którym 
zabraniano wielu rzeczy), matka nigdy się nie denerwowała. Zwyczajnie „obraŜała się" i dąsała 
całymi  dniami.  Spytałem  pacjentkę,  czy  to  się  często  zdarzało.  „AleŜ  nie  -  odpowiedziała  - 
cierpiałam wiedząc, Ŝe ją ranie". 
 

Matka wykorzystywała łzy w bardzo brutalny sposób. Dąsając się i płacząc, trzymała uczucia 

swego dziecka na uwięzi. Skutek? Poczucie winy przetrwało czterdzieści lat. 
 

NaleŜy równieŜ odróŜniać neurotyczne od zupełnie słusznego poczucia winy, co znany lekarz 

francuski Paul Tournier wspaniale czyni w ksiąŜce pod tytułem Guilt and Grace (Poczucie winy i 
łaska). Słuszne poczucie winy wypływa z wiedzy, Ŝe popełniło się błąd, co prowadzi do zmiany 
postępowania  na  lepsze.  Neurotyczne  poczucie  winy  trwa  dalej,  choć  podejmuje  się  środki 
zaradcze. Nie moŜemy pobłaŜać dzieciom z obawy, Ŝe rozbudzimy w nich długotrwałe poczucie 
winy,  ale  i  nie  moŜemy  ukrywać  naszych  własnych  uczuć,  gdy  dzieci  nas  rozczarowują. 
Zasadnicza  cecha  wyróŜniająca  rodziców  skłonnych  do  manipulacji  polega  na  tym,  Ŝe  łzy  i 
gniew wykorzystują do sprawowania pełnej kontroli nad dziećmi. 
 

Trzeba, więc zadać sobie następujące pytanie: czyja się dąsam lub jestem zagniewany tylko, 

dlatego,  by  udzielić  dziecku  (lub  pracownikowi)  dobrej  lekcji,  czy  teŜ  naprawdę  tak  czuję? 
Stosunki  między  rodzicami  a  dziećmi  stają  się  neurotyczne,  gdy  nauczymy  dzieci,  Ŝe  uczucia 
rodziców  są  najwaŜniejszym  powodem  wszelkich  działań,  podczas  gdy  powinniśmy  uczyć  je 
przede  wszystkim  tego,  Ŝe  we  wszechświecie  istnieje  dobro  i  zło  i  Ŝe  powinny  dokonywać 
wyboru  bardzo  ostroŜnie,  zastanawiając  się  nad  konsekwencjami.  W  szczególności  naleŜy 
unikać lamentów w stylu: „Jak mogłeś tak postąpić i tak strasznie zranić swoją matkę?" 
Tom  Edwards,  który  jest  nie  tylko  znakomitym  pisarzem,  ale  i  doskonałym  nauczycielem  w 
szkole średniej, formułuje to następująco: 

 

Naszym  celem  nie  jest  sprawowanie  kontroli  nad  innymi  ludźmi,  lecz  raczej  wskazanie 

konsekwencji  i  podsunięcie  innych  moŜliwości  działania.  Wówczas  mamy  do  czynienia  nie  z 
manipulacją, lecz z motywacją. 

 

Właściwe  wykorzystanie  negatywnych  narzędzi  w  procesie  inspirowania  nie  jest  sprawą 

prostą. Jak znaleźć równowagę między wzmocnieniem pozytywnym a negatywnym? 
 

Na razie zgódźmy się, Ŝe pochwała powinna górować nad łajaniem, a poczucie winy powinno 

raczej  rodzić  przywiązanie  do  wartości  pozytywnych  niŜ  wywoływać  strach  przed  naszym 
niezadowoleniem. 

Stosuj mieszankę wzmacniania pozytywnego i negatywnego 

Ludziom nie wiedzie się nie z powodu głupoty, 

 lecz z braku entuzjazmu. 

Burt Struthers 

Wola zwycięstwa 

 

Dla większości milionerów gromadzenie pieniędzy zmienia się w końcu w grę. Pracują dalej 

nie,  dlatego,  Ŝe  muszą  zarabiać.  Robią  to,  bo  uwielbiają  współzawodnictwo.  Znajdują 
zadowolenie, przeciwstawiając swoje umiejętności całemu światu businessu. 
 

Wydaje  się,  Ŝe  instynkt  współzawodnictwa  jest  wrodzoną  cechą  prawie  kaŜdego  człowieka. 

 

- 49 -

W przeciwnym razie świat nie lubiłby igrzysk. Oto potęŜna, ale i bardzo niebezpieczna podstawa 
motywacji.  Firmy  handlowe  wykorzystują  ją  bez  przerwy,  organizując  konkursy,  w  których 
nagrodą jest nowy samochód, wakacje lub prestiŜowa nagroda na dorocznym bankiecie. Jeśli w 
szkole  podstawowej  chce  się  zachęcić  do  gromadzenia  pieniędzy  na  nowy  komputer,  najlepiej 
ogłosić  konkurs  międzyklasowy  i  bacznie  śledzić  jego  postępy.  JeŜeli  gromadzone  kwoty  będą 
codziennie zapisywane na specjalnej tablicy, dostępnej zarówno dla uczniów, jak i nauczycieli, 
entuzjazm  osiągnie  w  końcu  szczyt.  NajwaŜniejsze  jednak  jest  to,  Ŝe  sama  nagroda  nie  ma 
takiego znaczenia jak współzawodnictwo. 
 

Charles  Schwab,  nadzorujący  stalownie  naleŜące  do  Andrew  Carnegie,  miał  wśród 

podwładnych  dyrektora,  którego  załoga  nie  osiągała  zakładanych  wyników  produkcyjnych. 
„Przymilałem się do nich, popędzałem, groziłem wiecznym potępieniem i wylaniem z pracy. 
Niestety - twierdził ów dyrektor - nic nie skutkuje. Oni zwyczajnie nie chcą pracować". 
 

Był  wieczór.  Pracownicy  jednej  zmiany  wychodzili  z  zakładu,  a  drugiej  przychodzili  do 

pracy.  Schwab  poprosił  o  kawałek  kredy  i  jednego  z  wychodzących  spytał,  ile  wytopów 
wykonano  podczas  zmiany.  Uzyskawszy  tę  informację  narysował  na  posadzce  wielką  cyfrę  6  i 
odszedł. Robotnicy zauwaŜyli tę szóstkę i dowiedzieli się od kolegów, Ŝe sam szef zapisał w ten 
sposób liczbę wytopów poprzedniej zmiany. 
 

Następnego  ranka  pracownicy  nocnej  zmiany  starli  cyfrę  6,  a  na  jej  miejscu  narysowali 

wielką  7.  Gdy  do  pracy  przyszli  ludzie  z  dziennej  zmiany  stwierdzili,  Ŝe  nie  będą  gorsi,  Ŝe 
pokaŜą, na co ich stać. Wzięli się do pracy z entuzjazmem i wychodząc z zakładu wyrysowali na 
posadzce olbrzymią dumną liczbę 10. Tak oto sytuacja zaczęła się zmieniać. 
 

W krótkim czasie stalownia, która pod względem wielkości produkcji ciągnęła się w ogonie, 

prześcignęła  wszystkie  tego  typu  zakłady.  Oto  jak  Schwab  wyjaśnił  ten  mechanizm:,  „Gdy 
zaleŜy nam na wykonaniu czegoś, trzeba rozbudzić współzawodnictwo. Bo przecieŜ nie chodzi 
wyłącznie o zarabianie większych pieniędzy, ale i o to, Ŝeby być lepszym od innych". 
 

Idealiści twierdzą, Ŝe pobudzając do współzawodnictwa faktycznie manipulujemy ludźmi i Ŝe 

instynkty  agresywne  powinno  się  raczej  tłumić  niŜ  podsycać.  Jak  przekonamy  się  dalej, 
podsycana  gniewem  agresja  rzeczywiście  moŜe  być  niebezpieczna,  ale  faktem  jest,  Ŝe 
zasadniczo człowiek lubi współzawodnictwo. Cecha ta moŜe pomóc robić to, na  co inaczej ów 
człowiek  nigdy  by  się  nie  zdobył.  W  tym  miejscu  dobrym  przykładem  są  sportowcy.  KaŜdy 
sprinter,  narciarz  lub  piłkarz  wie,  Ŝe  daje  z  siebie  najwięcej  w  rywalizacji  z  innymi.  Właśnie 
porównanie z innymi, chęć uzyskania lepszego wyniku i wygranej popycha go do przodu. Stąd 
wniosek,  Ŝe  rywalizacja  szkolna,  współzawodnictwo  w  zakładzie  pracy,  lista  dziesięciu 
najlepszych pracowników - to naprawdę wspaniałe bodźce. 
Zatem dziewiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

POTRZEBĘ WSPÓŁZAWODNICTWA WYKORZYSTUJ W SPOSÓB UMIARKOWANY 

 

Dlaczego  „umiarkowany"?  PoniewaŜ  współzawodnictwo  moŜna  wykorzystywać  w  sposób 

ograniczony.  Kiedy  pracowników  przesadnie  zachęca  się  do  współzawodnictwa,  mogą 
pomyśleć, Ŝe się nimi manipuluje. Ponadto, jeśli u pracowników lub uczniów wyzwoli się zbyt 
wiele  agresji,  zaczną  kopać  pod  sobą  dołki.  W  szkołach  o  wysokim  poziomie  rywalizacji 
niektórzy  uczniowie  wykradają  ksiąŜki  z  półek  bibliotecznych  tylko  po  to,  by  inni  nie  mogli 
osiągnąć  dobrych  wyników  w  nauce.  Ale  nawet  takie  postępowanie  nie  pomniejsza  wartości 
zdrowej rywalizacji, więc powinniśmy stosować  metodę porównania osiągnięć, by zachęcać do 
większego wysiłku. 

Laureat Nagrody Nobla o rywalizacji 

 

Idealną równowagę współpracy i rywalizacji znajdujemy w pracy Arno A. Penziasa, który w 

roku  1978  otrzymał  Nagrodę  Nobla  w  dziedzinie  fizyki  za  odkrycie  promieniowania  czarnych 
dziur.  Obecnie  jest  on  wiceprezesem  wydziału  badań  w  firmie  Bell  Laboratories.  Rodzina 
Penziasa uniknęła nazistowskich prześladowań  śydów i kiedy przyjechała do Nowego Jorku w 
pierwszym tygodniu stycznia roku 1940, Ameryka była dla niej zupełnie obcym światem. Ojciec 
Penziasa  był  stróŜem  w  budynkach  mieszkalnych  dzielnicy  Bronx,  czyścił  kotłownie  i  palił  w 

 

- 50 -

piecach. Matka Penziasa poszła do pracy w dzielnicy specjalizującej się w handlu ubraniami. 

 

Sądzę, Ŝe na początku szkoły średniej kaŜdy jest nieszczęśliwy -twierdzi Penzias. - Ja mówiłem 

z  obcym  akcentem  i  właściwie  nie  zachowywałem  się  jak  dziecko.  Zanim  dobrze  opanowałem 
język, juŜ nie umiałem bawić się z rówieśnikami. 

 

Penzias  miał  kłopoty  z  fizyką,  ale  zdołał  wstąpić  do  City  College  of  New  York  po  części, 

dlatego, Ŝe czesne było „odpowiednie", to znaczy, Ŝe nauka była darmowa. Nie powiodło mu się 
w Massachusetts Institute of Technology, więc poszedł na Columbia University, gdzie teŜ ledwie 
przetrwał. 

 

Oni  przyjmowali  prawie  kaŜdego...  Ludzie  przychodzili  z  dyplomem  z  angielskiego,  a  potem 

nie  dawali  sobie  rady  z  połową  przedmiotów.  Studenci  oblewali  na  potęgę,  ale  nikt  nigdy  nie 
pomyślał, Ŝe w ten sposób rujnuje im Ŝycie. Ja widziałem to jako mechaniczny, bezmyślny prze-
miał ludzkich istot... 
 

Nigdy  nie  zapomnę  pierwszego  egzaminu:  z  optyki  u  profesora  Townesa.  NaleŜało 

odpowiedzieć  na  pięć  pytań.  Zanim  doszedłem  do  piątego,  cały  byłem  zlany  zimnym  potem. 
Zastanowiłem  się  nad  pierwszymi  czterema  i  na  Ŝadne  nie  potrafiłem  odpowiedzieć.  Przeczy-
tałem  piąte.  Rozejrzałem  się  i  stwierdziłem,  Ŝe  wszyscy  ostro  pracują.  Zadałem  sobie  pytanie:, 
„Jakie  moŜe  być  prawdopodobieństwo,  Ŝe  jestem  najgłupszy  z  całej  grupy?..."  Dostałem 
pięćdziesiąt cztery punkty, co, jak się później okazało, dało mi drugie miejsce w grupie. Tak się 
złoŜyło,  Ŝe  Townes  myślał  juŜ  o  laserach.  Więc  na  egzaminie  pytał  o  rzeczy,  które  jego 
interesowały. 

Penzias twierdzi, Ŝe z trudem skończył studia: 

 

Byłem  dobry  w  dwóch  rzeczach.  Przede  wszystkim  udawało  mi  się  wymyślać  róŜne 

mechanizmy w kategoriach mechanicznych i budować je, a poza tym, i to zostało mi do dzisiaj, 
potrafiłem znosić cierpienia. Dzięki tym dwóm rzeczom przebrnąłem przez uniwersytet. 

 

Czy  Penzias  otrzymałby  Nagrodę  Nobla,  gdyby  nie  umiał  wytrwać  mimo  cierpień  w  tak 

znanej z rywalizacji uczelni, jaką jest Columbia? Oczywiście, trudno powiedzieć, ale teraz, gdy 
kieruje  działem  badawczym,  z  pewnością  nie  rezygnuje  ze  współzawodnictwa.  „Nikt  mi  nie 
wyznacza  liczby  patentów,  jakie  mam  zgłosić  -  powiada.  -  Ale  zewsząd  napiera  konkurencja. 
Japończycy  prowadzą  z  nami  wyścig,  ale  istnieje  równieŜ  presja  wewnętrzna,  Ŝeby  jak 
najszybciej pomóc ludziom pracującym nad falami świetlnymi, terminalami i wszystkim innym. 
Ja sam wyznaczam sobie normy i podobnie postępuję względem wszystkich ludzi". 
 

Dla ludzi o duŜej motywacji rywalizacja jest czynnikiem bardzo waŜnym. Sztuka polega tylko 

na tym, Ŝeby odpowiednio ją wykorzystywać. 

Gdy porównanie odbija się rykoszetem 

 

Porównania  dokonuje  się  albo  wtedy,  gdy  chce  się  krytykować,  albo,  gdy  pragnie  się 

inspirować. Oto przykład błędnego zastosowania tej metody. śona mówi do męŜa: „Skoro, Jack 
przez cały dzień cięŜko pracuje i nie jest zbyt zmęczony, Ŝeby pomalować dom, to, dlaczego ty 
nie  moŜesz?"  Wielu  z  nas  doświadczyło  takiego  podejścia  na  własnej  skórze.  Na  przykład 
rodzice  mówili:,  „Dlaczego  nie  moŜesz  mieć  takich  dobrych  stopni  jak  twoja  siostra?"  Tego 
rodzaju  negatywne  stwierdzenia  podcinają  człowiekowi  skrzydła,  zamiast  dodawać  mu  sił. 
Dobre  porównanie  brzmi  tak:  „Wiesz,  Tom,  gdy  widzę,  co  sąsiedzi  zrobili  ze  swoim 
podwórkiem,  to  aŜ  chce  mi  się  wyjść  i  zrobić  to  samo  z  naszym.  Co  ty  na  to?"  Podobnie  w 
przedsiębiorstwie  -  osiągnięcia  innych  ludzi  mogą  być  wspaniałym  bodźcem.  Trzeba  tylko 
pamiętać,  Ŝe  nie  chcemy  poniŜać,  lecz  inspirować,  kiedy  przekazujemy  wiadomość:  skoro  inni 
potrafią, my teŜ potrafimy. Stara zasada gromadzenia funduszy polega na tym, Ŝe wpływ finan-
sowy  działa  w  dół.  Innymi  słowy:  w  dobrze  prowadzonej  kampanii  najpierw  zwracamy  się  o 
datki do najmoŜniejszych donatorów, a potem prosimy ich, Ŝeby zwrócili się z podobną prośbą 
do swoich znajomych. Ci znajomi być moŜe nie będą w stanie dać tyle samo, ale gdy zwróci się 
do  nich  hojny  darczyńca,  z  pewnością  głębiej  sięgną  do  kieszeni.  Tu  teŜ  w  grę  wchodzi  stary, 

 

- 51 -

zdrowy instynkt rywalizacji. Na ogół człowiek robi mniej niŜ moŜe, dopóki ktoś inny nie wskaŜe 
mu większych moŜliwości. 

Gniew jako element motywacji 

 

Zajmiemy  się  teraz  uczuciem,  które  jest  obce  rywalizacji,  ale  jednocześnie  jest  jakby  jej 

przedłuŜeniem.  Mam  na  myśli  gniew.  W  tym  miejscu  idealiści  zapewne  znowu  zaprotestują 
mówiąc: Ŝeby inspirować ludzi, trzeba się odwoływać do instynktów pozytywnych. Tymczasem 
dobry  inspirator  wykorzystuje  równieŜ  gniew.  Dlaczego?  PoniewaŜ  ukryte  głęboko  olbrzymie 
moŜliwości ujawniają się dopiero wtedy, gdy człowiek wpada w gniew. Marcin Luter powiedział 
tak: 

 

Gdy  jestem  zły,  potrafię  pisać,  modlić  się  i  głosić  kazania.  Wtedy  mój  temperament  się 

oŜywia, wyostrza się rozumienie świata, a doczesne utrapienia i pokusy gdzieś znikają. 

 

Odrobina  słusznego  oburzenia  potrafi  wydobyć  z  narodu  wszystko  to,  co  w  nim  najlepsze. 

Stany Zjednoczone Ameryki Pomocnej powstały wtedy, gdy pięćdziesięciu sześciu patriotów tak 
bardzo  się  zezłościło,  Ŝe  podpisali  Deklarację  Niepodległości.  Amerykanie  wylądowali  na 
KsięŜycu,  poniewaŜ  się  wściekli,  Ŝe  z  powodu  sputnika  spadli  na  drugie  miejsce  w  podboju 
kosmosu. 
 

Tę zasadę motywacji doskonale ilustruje sposób, w jaki Lee  Iacocca wykorzystał „The Wall 

Street  Journal".  W  roku  1979  w  artykule  wstępnym  ostro  skrytykowano  zarządzanie  w  firmie 
Chrysler,  a  na  zakończenie  dodano,  Ŝe  tej  prawie  bankrutującej  firmie  powinno  pozwolić  się 
„umrzeć z godnością". 
 

To zdanie przyniosło wiele korzyści. Iacocca sprytnie odwrócił wszystko o sto osiemdziesiąt 

stopni i wzbudził współczucie dla swojej firmy. Oto fragmenty kilku jego przemówień: 

 

„ The Wall Street Journal" radził mi, Ŝebym pozwolił firmie Chrysler „umrzeć z godnością". 

Tak,  byliśmy  zrujnowani.  Nasze  fabryki  przypominały  muzea  przemysłowe.  Na  placach 
składowych stało pełno niesprzedanych samochodów. 
Wściekłem się... Wściekli się moi koledzy w Highland Park. Wściekły się dziesiątki tysięcy ludzi 
pracujących w całym kraju dla Chryslera. Nasze związki zawodowe, dostawcy i poŜyczkodawcy 
teŜ  się  wściekli.  Wściekliśmy  się  tak  bardzo,  Ŝe  zebraliśmy  się,  omówiliśmy  wszystko,  wzięliśmy 
razem do roboty i ustaliliśmy, co w firmie Chrysler jest niewłaściwe. 
 

Podwoiliśmy  produktywność,  odmłodziliśmy  fabryki,  zmniejszyliśmy  koszty  własne. 

Zaczęliśmy produkować samochody i furgonetki najwyŜszej jakości w Ameryce. Krótko mówiąc, 
odwróciliśmy bieg spraw. Obecnie sprzedajemy nasze samochody i zarabiamy duŜo pieniędzy... 
Ta  opowieść  ma  swój  morał.  Gdy  Amerykanie  wpadają  w  złość,  potrafią  dokonać  cudów. 
UwaŜam,  Ŝe  dobrze  pokierowany  gniew  mógłby  zmienić  prawie  wszystko  to,  co  jest  dziś  w 
Ameryce złe. 

 

Nieliczni  spośród  słuchających  potrafili  powstrzymać  wzruszenie,  gdyŜ  takie  słowa 

powodują, Ŝe chce się pomagać słabszym. 

Kiedy gniew jest słuszny 

 

Czy  według  Biblii  gniew  jest  czymś  złym?  W  Starym  Testamencie  hebrajskie  słowa,  które 

przełoŜono  jako  „gniew"  lub  „zagniewany",  pojawiają  się  około  450  razy,  z  czego  w 
przybliŜeniu  370  dotyczy  gniewu  BoŜego.  Chrystus  pałał  gniewem  do  uczonych  w  piśmie  i 
faryzeuszy,  a  samo  Pismo  Święte  przedstawia  Ŝycie  jako  jedną  wielką  wojnę:  zmagamy  się  z 
siłami zła, zasadami i mocą ciemności. 
 

Dobry  inspirator  wykorzystuje  wszystkie  moŜliwe  uczucia,  Ŝeby  poruszyć  słuchaczy,  i  z 

pewnością gniew jest jednym z nich. Amerykański pisarz Mark Twain mawiał, Ŝe gdy chce się 
panować  nad  tłumem,  trzeba  mu  schlebiać  lub  wymyślać.  I  rzeczywiście,  wszyscy  dobrzy 
mówcy,  jak  choćby  trenerzy  sportowi,  czasami  gniewają  się  na  swoich  podwładnych.  Nie 
mówiąc o tym, Ŝe  czasem wzbudzają gniew, jak to uczynił  Iacocca w swoim przemówieniu na 
temat krytyki w „The Wall Street Journal". 

 

- 52 -

Korzyści płynące z posiadania wspólnego wroga 

 

Odwoływanie się do gniewu i ducha rywalizacji odgrywa jeszcze jedną rolę: przyciąga ludzi 

do siebie. W licznej rodzinie przy obiedzie zdarzają się kłótnie między rodzeństwem, ale kiedy 
dziecko  zostanie  skrytykowane  przez  kogoś  z  zewnątrz  i  sprawę  tę  poruszy  się  w  domu, 
natychmiast  pojawia  się  swoista  jedność.  Podobnie  wspólnota,  w  której  trwają  walki 
wewnętrzne,  potrafi  szybko  zapomnieć  o  róŜnicach  poglądów,  jeśli  dostanie  bodziec  do 
prowadzenia walki ze wspólnym wrogiem. 
 

W  rzeczywistości  religijność  stanowi  interesujący  przykład,  na  podstawie,  którego  moŜna 

obserwować powstawanie i niszczenie nastrojów grupowych. I chociaŜ prawie wszystkie religie 
mówią o miłości, nigdy nie widziałem grupy wyznaniowej, w której nie byłoby przekonania, Ŝe 
musi  walczyć  z  jakimś  wspólnym  wrogiem.  Przeciwnicy  mogą  być  róŜni  dla  róŜnych  wyznań, 
ale wydaje się, Ŝe waŜne jest to, by znaleźć kogoś, komu trzeba się wspólnie przeciwstawić. 

Pozbawione skrupułów odwoływanie się do gniewu 

 

Nie moŜemy przeoczyć faktu, Ŝe spece od propagandy potrafią rozniecić ogień nienawiści do 

strasznych  rozmiarów  i  Ŝe  wojny  i  samosądy  teŜ  są  rezultatem  działania  grupowego  gniewu. 
Hitler  wyzwolił  niesłychaną  energię,  zjednoczył  ludzi,  wykorzystując  śydów  jako  kozła 
ofiarnego. A kiedy Jim Jones przekonał 912 osób do 
grupowego samobójstwa, dokonał tego dzięki stworzeniu paranoidalnego, iluzorycznego świata 
nienawiści.  Oba  te  wydarzenia  ilustrują,  do  czego  moŜe  doprowadzić  odwoływanie  się  do 
gniewu. 
 

Nie  chcąc  dopuścić  do  podobnych  działań,  musimy  bardzo  ostroŜnie  apelować  do  instynktu 

rywalizacji  i  uwaŜnie  wybierać  wrogów  W  gniewie  nie  ma  nic  złego,  jeśli  jest  skierowany  na 
właściwy  obiekt  okrucieństwo,  egoizm,  manipulację,  zadawanie  bólu  bezbronnym  ofiarom  W 
naszym  świecie  jest  wiele  niesprawiedliwości,  wiele  zła,  które  trzeba  naprawić,  oraz  mnóstwo 
złych ludzi, którym naleŜy się przeciwstawiać - ale trzeba to robić bez wzbudzania niepotrzebnej 
nienawiści 

Potrzebę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany 

Zadziwiające, ile ludzie potrafią zrobić, 

 gdy nie przejmują się tym, 

 komu przypisze się zasługę. 

Sandra Swinney 

Co robić, by ludzie chcieli ze sobą współpracować 

 

Musimy  zająć  się  teraz  nieco  trudniejszym  tematem  -  nastrojami  w  grupie  ludzi. Jaka  cecha 

przywódcy decyduje, Ŝe jego grupa lub rodzina zawsze posiada wspaniały esprit de corps, a jej 
członkowie czują się mocno ze sobą związani? I dlaczego niektórzy potrafią inspirować pojedyn-
czych ludzi, ale gdy wezmą się do kierowania grupą, doprowadzają do rozłamu i sporów, aŜ w 
końcu grupa nie jest w stanie niczego dokonać? 
 

Dobrym  przywódcą  moŜe  być  człowiek,  który  zna  prawa  rządzące  nastrojami  grupy.  Dobra 

atmosfera  w  grupie  nie  tylko  pozwala  na  zakończenie  pracy  o  wiele  szybciej,  ale  i  przyciąga 
nowych  członków.  Najlepsze  parafie  są  kierowane  nie  przez  duchownych  posiadających 
magnetyczną  osobowość,  ale  przez  tych,  którzy  potrafią  stworzyć  pełną  entuzjazmu,  spójną 
wspólnotę.  Wówczas  ludzi  przyciąga  nie  tyle  sam  przywódca,  co  raczej  panujące  w  grupie 
uczucia i nastrój. Dobry przywódca pobudza wierność i więź między członkami grupy. 
Zatem dziesiąta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

NAGRADZAJ WSPÓŁPRACĘ 

 

- 53 -

 

Organizatorzy  dobrze  działających  grup  wykorzystują  podstawową  cechę  ludzkiej 

osobowości:  prawie  kaŜdy  człowiek  najlepiej  funkcjonuje  w  towarzystwie,  co  najmniej  jeszcze 
jednej osoby. Spójrzmy,  na przykład, jak mąŜ i Ŝona dodają sobie otuchy, jak sobie wzajemnie 
pomagają.  Pisanie  to  najcięŜsza  praca,  z  jaką  miałem  do  tej  pory  do  czynienia,  i  dosłownie  nie 
wytrwałbym  w  tym  zawodzie,  gdyby  nie  moja  Ŝona  Diana.  Niniejszy  rozdział  piszę  w 
benedyktyńskim  klasztorze  św.  Andrzeja,  oddalonym  o  osiemdziesiąt  mil  od  mojego  domu  w 
Los Angeles. Kilka dni samotności to dobra okazja do pracy, ale nie pisałoby mi się tak dobrze 
w  środku  nocy,  gdyby  nie  uczucie  ścisłego  związku  między  mną  a  moją  Ŝoną,  śpiącą  teraz  w 
naszym łóŜku. Ona została tam nie, dlatego, Ŝe lubi samotność - po prostu wie, Ŝe jeszcze w tym 
tygodniu muszę skończyć ten rozdział. W tamtych latach,  gdy wydawcy  odrzucali moje oferty, 
juŜ  dawno  bym  zrezygnował,  gdyby  nie  radosna,  pogodna  pewność,  jaką  Diana  okazywała  mi 
przez cały czas. 
 

Człowiek  samotny  rzadko  potrafi  sobie  poradzić  z  przeciwnościami,  ale  dwoje  ludzi  to  juŜ 

coś  zupełnie  innego!  Jeśli  znajdziesz  jedną  osobę,  która  przyłączy  się  do  ciebie  w  twoich 
dąŜeniach, to nie podwoisz swoich moŜliwości, a zwielokrotnisz je. 
 

Z tym samym zjawiskiem mamy do czynienia przy zrzucaniu nadwagi, leczenia alkoholizmu 

lub nauce języków obcych: w mnogości siła. PrzynaleŜność do grupy wzmacnia postanowienia i 
nadaje człowiekowi siłę wystarczającą do pokonania przeszkód. 

Potrzeba poczucia przynaleŜności 

 

Potrzeba  poczucia  przynaleŜności  to  jedna  z  podstawowych  potrzeb  kaŜdego  człowieka. 

KaŜdy  chce  naleŜeć  do  jakiejś  grupy,  w  której  będzie  znany  i  akceptowany,  gdzie  inni  będą 
wobec  niego  lojalni,  kiedy  będzie  w  kłopotach.  W  ten  sposób  odzywa  się  instynkt  społeczny. 
Funkcjonuje on idealnie w rodzinach, których członkowie wszystko sobie wybaczają. 
 

Lojalność  działa  podobnie  w  grupie  pracowników.  Ludzie  zostają  w  starym  miejscu  pracy, 

nawet, gdy gdzie indziej mogliby zarobić więcej, poniewaŜ tu pracodawca zaspokaja tę potrzebę 
-  potrzebę  poczucia  przynaleŜności.  Niektórzy  twierdzą,  Ŝe  kaŜdy  moŜe  być  wierny  swojej 
firmie.  Tak  jednak  nie  jest.  Być  moŜe  bywało  tak  dawniej,  ale  to  teŜ  jest  wątpliwe.  Bo  czy 
moŜna być lojalnym wobec firmy? PrzecieŜ tu chodzi o związek z pewną grupą ludzi, z którymi 
się  pracowało,  stworzonymi  tradycjami  jakości  oraz  młodszymi  pracownikami,  których 
przyszłość zaleŜy od tego, co wszyscy razem zbudują. 
 

W dalszym ciągu omówimy sobie róŜne  cechy  firm, w których związki międzyludzkie stoją 

na wysokim poziomie rozwoju. 

Kontrola jakości 

 

W  najlepszych  grupach  ludzie  są  odpowiedzialni  za  własne  normy.  Przywódcy  nieudolni 

zajmują  się  wyłącznie  kontrolą  jakości  i  na  tym  polega  ich  błąd.  Dobry  przywódca  zachęca 
swoich podwładnych, Ŝeby czuli się odpowiedzialni za swoje działania. 
 

Oto przykład z przemysłu. Kilka lat temu pewien znajomy kupił odlewnię. 

 

Wśród pracowników -powiedział - znalazłem grupę starych speców. To była zamknięta, dość 

odizolowana od reszty pracowników grupa, która jednak zawsze pracowała najlepiej. Gdy ludzie 
ci  siadali  razem  przy  kawie,  pokazywali  sobie  wyniki  swojej  pracy,  krytykowali  to,  co  było 
zrobione źle, i podziwiali to, co było zrobione dobrze. 
 

Nie  wtrącałem  się  w  ich  układy,  poniewaŜ  widziałem,  Ŝe  byli  dumni  ze  swojej  pracy.  Byli 

dumni  z  pracy  w  grupie  tak  bardzo,  Ŝe  nie  dopuszczali,  by  którykolwiek  z  jej  członków  doznał 
niepowodzenia.  W  konsekwencji  dzięki  tej  wewnętrznej  rywalizacji  i  lojalności  wszyscy  lepiej 
pracowali. 

 

Właściciel dowiedział się czegoś niezwykle cennego: trzeba pozwalać, Ŝeby nastroje panujące 

w  grupie  wyręczały  przywódcę  w  pracy.  A  teraz  przedstawię  działanie  tej  samej  zasady  w 
rodzinie.  Podczas  pewnego  przyjęcia  siedziałem  obok  czarującej  kobiety,  której  szóstka  dzieci 
studiowała  na  takich  uczelniach  jak  Harvard,  Stanford  i  Wellesley.  Wszystkim  dobrze  szło. 
Zapytałem, w jaki sposób udało jej się to osiągnąć. 

 

- 54 -

 

Wszyscy pytają mnie o to samo — uśmiechnęła się — a tymczasem ja chyba nie robiłam nic 

nadzwyczajnego. Nigdy ich nie poganiałam, Ŝeby odrabiali lekcje, nie beształam, gdy wracali ze 
szkoły  ze  słabymi  ocenami.  Wydawało  się,  Ŝe  oni  sami  siebie  inspirują.  Pamiętam,  Ŝe  pewnego 
dnia jedna z córek wróciła ze szkoły z gorszym świadectwem, niŜ moŜna było oczekiwać. Nic nie 
powiedziałam  i  odłoŜyłam  świadectwo  na  kuchenny  kredens.  Lecz  kiedy  wrócił  do  domu  jej 
starszy brat, obejrzał świadectwo, poszedł do niej do pokoju i solidnie nakładł jej do głowy. Nie 
wiem,  dokładnie,  co  powiedział,  ale  między  innymi  przekonał  ją  o  istnieniu  pewnych  norm 
rodzinnych,  do  których  powinna  się  stosować,  i  dodał,  Ŝe  jeśli  nie  będzie  miała  dobrych 
wyników, wszyscy na tym ucierpią. To przemówienie musiało być bardzo dramatyczne, bo córka 
szybko poprawiła oceny. Zadzierała głowę, by spojrzeć bratu w twarz, i kochała go tak bardzo, 
Ŝ

e gotowa była zrobić wszystko, by nie stracić jego względów. 

Tamta  matka  zrobiła  dokładnie  to,  co  powinien  robić  dobry  przywódca:  stworzyła  w  rodzinie 
grupowe  poczucie  odpowiedzialności  za  doskonałość  w  działaniu,  a  potem  pozwoliła  ją 
zachować. 

Jeden za wszystkich, wszyscy za jednego 

 

W grupach, w których ludzie są mocno ze sobą zŜyci, kaŜdy wie, Ŝe przywódca na pierwszym 

miejscu  stawia  dobro  grupy.  Gdy  człowiek  ma  podjąć  decyzję  o  przyłączeniu  się  do  jakiejś 
organizacji, zadaje sobie jedno pytanie: Czy przywódca myśli tylko o sobie i wzbudza entuzjazm 
członków grupy, Ŝeby osiągnąć własne cele, czy teŜ chce, Ŝeby wszyscy czerpali korzyści? 
 

W  firmach  stosujących  politykę  maksymalnego  zysku  i  minimalnej  troski  o  ludzi,  nowi 

pracownicy szybko to zauwaŜają i zaczynają sabotować poczynania zarządu, nie mówiąc o tym, 
Ŝ

e  codziennie  wynoszą  w  kieszeniach  róŜne  dobra.  Dla  kontrastu  powiedzmy  sobie,  jak 

postępował Andrew Carnegie. Wyznawał on następującą zasadę: „nikt nie moŜe się wzbogacić, 
jeśli  jednocześnie  nie  pomoŜe  wzbogacić  się  innym".  Wychodząc  z  tego  załoŜenia  stworzył 
organizację,  która  dzięki  panującym  w  niej  stosunkom  rzeczywiście  uczyniła  go  bogatym. 
Przekonując  ludzi,  Ŝe  w  ich  działaniu  stosuje  się  zasadę  „jeden  za  wszystkich,  wszyscy  za 
jednego", moŜna wyzwolić w nich olbrzymią energię. 
 

Jean Riboud, prezes międzynarodowej spółki Schlumberger, uwaŜa, Ŝe w dzisiejszym świecie 

trzeba  „spowodować,  by  ludzie  uwierzyli,  Ŝe  będą  czerpać  korzyści  pomagając  tobie". 
Oczywiście takie postępowanie moŜe się zmienić w manipulację, kiedy zaczniemy przekonywać 
ludzi, Ŝe pomagają nam dla własnej korzyści, podczas gdy wcale tak nie będzie. Z drugiej strony, 
jeśli  wierzymy  w  przedsięwzięcie  i  pracujemy  dla  osiągnięcia  ostatecznego  celu,  jeśli  chcemy 
dzielić się z ludźmi naszymi zyskami, to powinniśmy bez przerwy im to powtarzać. 
 

Ta  sama  zasada  funkcjonuje  w  rodzinie.  Jeśli  dzieci  są  przekonane,  Ŝe  panujące  w  rodzinie 

zasady  wymyślono  wyłącznie  dla  wygody  rodziców,  to  nie  będzie  mowy  o  Ŝadnej  motywacji. 
Córka  moŜe  być  zdania,  Ŝe  matka  nalega  na  pewien  sposób  zachowania,  bo  nie  chce  czuć  się 
skrępowana przed znajomymi. Ale jeśli dzieci uda się przekonać, Ŝe rodzina istnieje dla korzyści 
wszystkich jej członków i Ŝe ustalone zasady pozwolą wszystkim dobrze funkcjonować - to będą 
okazywać  tym  zasadom  więcej  zrozumienia.  Większość  ludzi  potrafi  tolerować  silne 
przywództwo,  nawet  przywództwo  autokratyczne,  dopóki  wiadomo,  Ŝe  przywódca  ma  na 
względzie dobro ogólne. 
 

W  ksiąŜce  American  Caesar  (Amerykański  Cezar)  William  Manchester  analizuje  lojalność, 

jaką  podczas  pierwszej  wojny  światowej  podwładni  darzyli  pułkownika  Douglasa  MacArthura. 
Gdy  wojna  się  skończyła,  okazało  się,  Ŝe  MacArthura  uhonorowano  siedmioma  Srebrnymi 
Gwiazdami,  dwoma  KrzyŜami  Zasługi  i  Medalem  Zasługi.  To  zrozumiałe,  Ŝe  tyle  odznaczeń 
otrzymał dzięki własnej odwadze, ale trzeba przyznać, Ŝe zaowocowała tu równieŜ umiejętność 
pozyskiwania  lojalności  ze  strony  oddziałów.  Jak  on  tego  dokonał?  Oto, co  na  ten  temat  mówi 
William  Manchester:,  „Jeśli  chodzi  o  wiek,  był  bliŜej  Ŝołnierzy  niŜ  pozostali  członkowie 
dowództwa, dzielił trudy i niebezpieczeństwa swoich Ŝołnierzy i okazywał im podziw". 
 

Ostatnie  słowa  są  najwaŜniejsze  -  „Okazywał  im  podziw".  Pomijając  egocentryzm  i  pewną 

chwiejność  emocjonalną,  MacArthur  miał  jedną  niezaprzeczalną  zaletę,  która  dodawała 

 

- 55 -

Ŝ

ołnierzom sił: on naprawdę się o nich troszczył. W grupie o silnej motywacji ludzie wiedzą, Ŝe 

przywódca jest z nimi związany emocjonalnie i Ŝe będzie wobec nich lojalny do samego końca. 

Obietnice 

 

W  Centrum  Twórczego  Przywództwa  (Center  for  Creative  Leadership)  w  Greensboro  w 

Północnej  Karolinie  przebadano  dwudziestu  jeden  dyrektorów,  ludzi,  którzy  ponieśli  poraŜkę. 
Wydawało  się,  Ŝe  zajdą  wyŜej,  lecz  gdy  osiągnęli  pewien  szczebel  kariery,  zostali  zwolnieni  z 
pracy  lub  zmuszeni  do  przejścia  na  wcześniejszą  emeryturę.  Porównano  ich  z  dwudziestoma 
innymi ludźmi, którzy doszli na sam szczyt. 
 

Naukowcy  stwierdzili,  Ŝe  grupy  te  były  do  siebie  bardzo  podobne.  KaŜdy  z  badanych 

odznaczał  się  duŜą  siłą  i  kaŜdy  miał  jedną  lub  więcej  znaczących  słabości.  Stąd  wniosek,  Ŝe 
człowiek  moŜe  popełniać  wiele  błędów,  moŜe  mieć  pewne  słabości,  a  jednak  osiąga  sukces. 
Dopiero bliŜsze badania wykazały, Ŝe do upadku zawsze prowadził ten sam błąd. Określono go 
mianem  „niewybaczalnego  grzechu  -  poderwaniem  zaufania".  Zaufanie  znaczy  tu  zgodność  i 
przewidywalność,  coś,  co  się  tworzy  na  przestrzeni  czasu.  Przywódca  powinien,  więc 
postępować według zasady: „Zrobię dokładnie to, co mówię, i dokładnie wtedy, kiedy obiecuję. 
Jeśli  zmienię  zamiar,  powiadomię  was  wystarczająco  wcześnie,  Ŝeby  moje  działania  w  Ŝaden 
sposób wam nie zaszkodziły". 
 

Niektórzy z nas obiecują za duŜo i zbyt wielu ludziom, a tymczasem to jest najkrótsza droga 

do  demoralizacji  grupy.  Gdy  Renę  McPhersona,  jednego  z  dyrektorów  w  Dana  Corporation, 
zapytano  o  źródło  sukcesu  jego  firmy,  powiedział:  „Sposób  traktowania  jednego  pracownika 
bacznie  obserwują  inni.  Na  podstawie  tych  danych  decydują,  czy  mogą  zaufać  tobie  i  twojej 
firmie".  Od  tego  nie  ma  Ŝadnych  wyjątków,  nawet  w  duŜych  przedsiębiorstwach.  Jeden  błąd 
natychmiast  niszczy  morale  całej  grupy.  Jak  mówi  McPherson  -kaŜdy  przygląda  się,  jak 
traktujesz pracowników, z załoŜeniem, Ŝe zostanie potraktowany tak samo. 
 

Podobnie jest w rodzinie. Jeśli ojciec obieca synowi, Ŝe kupi mu samochód, gdy ten skończy 

siedemnaście lat, a potem nie dotrzyma słowa, to nie tylko niszczy zaufanie chłopca, ale i ducha 
całej  rodziny  -  przecieŜ  wszyscy  jej  członkowie  są  świadkami  tej  zdrady.  Dlatego  musimy  się 
starać  przekonywać  innych,  Ŝe  dotrzymamy  danego  słowa.  W  przeciwnym  razie  ludzie  stracą 
entuzjazm. 

Uczciwość 

 

Innym  demoralizującym  działaniem  jest  niesprawiedliwe  rozdzielanie  nagród.  Wiele  badań 

przeprowadzono  nad  teorią  sprawiedliwości,  którą  instynktownie  zna  kaŜdy  przywódca.  Gdy 
ludzie poczują, Ŝe innych nagradza się inaczej, ich motywacja rozpada się w proch. 
 

W roku 1972 socjologowie Schmitt i Marwell przeprowadzili interesujące studia. Wybrano po 

dwóch  pracowników,  składając  im  dwie  oferty.  Mogli  pracować  oddzielnie  i  zarobić  mniej 
pieniędzy  albo razem i zarobić więcej. Tylko, Ŝe  w tym drugim przypadku jeden miał zarabiać 
więcej niŜ drugi za tę samą pracę. Okazało się, Ŝe 40% pracowników postanowiło pracować za 
mniejsze wynagrodzenie raczej niŜ akceptować postawione na głowie zasady wynagradzania. 
 

Badania te uzmysłowiły nam wielką potrzebę uczciwego traktowania pracowników. 

 

Być  moŜe  właśnie,  dlatego  tak  zwane  wynagradzanie  za  zasługi  nie  jest  w  Ameryce 

sposobem  rozwiązania  problemów  szkolnictwa.  Nie  da  się  inspirująco  wpływać  na  ludzi,  gdy 
15% nauczycieli określi  się mianem „pedagoga doskonałego". W ich przypadku być moŜe mo-
tywacja trochę się polepszy, ale co się stanie z resztą nauczycieli? Pomyślmy, Ŝe ktoś przychodzi 
na nasze miejsce, ocenia wartość kaŜdego pracownika, 15% ludzi wykonujących taką samą pracę 
uznaje za „doskonałych" i daje im dwudziestopięcioprocentową podwyŜkę? Czy produktywność 
się powiększy, czy zmniejszy? Sądzę, Ŝe to jest pytanie retoryczne. 
 

Ekonomista  Lester  C.  Thurow  opowiada  o  tym,  jak  wykładał  na  wydziałach  ekonomii  na 

dwóch  róŜnych  uniwersytetach.  Obie  uczelnie  słynęły  z  badań  naukowych,  ale  jeśli  chodzi  o 
jakość  nauczania,  jedna  miała  dobrą  sławę,  podczas  gdy  drugą  uwaŜano  za  słabą.  RóŜnice 
wynagrodzeń były właściwie nieistotne. „W jednej uczelni - stwierdził Thurow - nauczanie stało 
na  dobrym  poziomie,  poniewaŜ  powstał  w  niej  swoisty  etos  społeczny  i  przekonanie,  Ŝe  dobre 

 

- 56 -

nauczanie jest obowiązkiem najwaŜniejszym i Ŝe ze strony współpracowników spotyka się ono z 
wielkim szacunkiem". 
 

Cały ten etos ległby w gruzach, gdyby wykładowców zaczęto traktować niesprawiedliwie. 

 

Z tych samych powodów „mili faceci" często są kiepskimi szefami. Jeśli dla niektórych ludzi 

nagina się ustalone zasady - wprowadza się zamieszanie i niszczy morale. Jeśli będziesz chciał 
zachowywać  dobre  stosunki  ze  wszystkimi  i  jednocześnie  czynił  wyjątki  od  ustalonych  zasad, 
ludzie dojdą do wniosku, Ŝe bardziej troszczysz się o dobro pewnych osób niŜ całej grupy. A to 
prowadzi do pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji - uczciwości. 

Ochrona indywidualności 

 

Inny  jeszcze  składnik  utrzymywania  dobrego  ducha  zespołu  wiąŜe  się  ściśle  z  omówionym 

powyŜej:  członkowie  grupy  muszą  wiedzieć,  Ŝe  nigdy  się  w  niej  nie  zagubią.  Mamy  tu  do 
czynienia z pewnym paradoksem. Człowiek chętnie przyłącza się do grupy, kiedy jest pewien, Ŝe 
przywódca będzie cenił jego indywidualność. Kolektywizm przeraŜa, jeśli się myśli, Ŝe dla dobra 
grupy z niektórych jej członków będzie moŜna zrezygnować. 
 

Kiedy A. W. Clausen był dyrektorem Bank of America, dziennikarz z „The Harvard Business 

Review"  spytał  go,  jak  wyglądała  jego  droga  od  zwykłego  urzędnika  do  dyrektora.  Podczas 
wywiadu Clausen z ciepłymi uczuciami opowiadał o kolegach z firmy, o starszych urzędnikach, 
od których uczył się zawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego. Jasne było, Ŝe dla tego 
człowieka ludzie byli waŜni. 
 

Po  zakończeniu  wywiadu  Clausen  dał  przykład.  Chodziło  o  jednego  z  kierowników, 

wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku. Pracował w firmie od dwudziestu pięciu lat i 
nagle przestał dawać sobie radę. Ogień zapału zgasł i męŜczyzna ten duŜo czasu spędzał w domu 
na zwolnieniach lekarskich. PrzełoŜeni doszli do wniosku, Ŝe zabrakło mu elementu wyzwania, 
więc  przenieśli  go  do  innego,  bardzo  aktywnie  działającego  działu.  Po  miesiącu  stare  nawyki 
wróciły.  Nie  pamiętał  klientów,  których  obsługiwał  poprzedniego  dnia  i  często  wcześniej 
kończył pracę z powodu bólu w klatce piersiowej. 
 

Szef 

oddziału 

zapytał 

go, 

czy 

przypadkiem 

dolegliwości 

nie 

mają 

podłoŜa 

psychosomatycznego.  „Tak,  z  pewnością  -  odparł.  -  Miewam  naprawdę  silne  bóle,  ale  lekarze 
niczego  nie  znajdują".  Wtedy  przełoŜeni  zaproponowali  mu  stanowisko  mniej  odpowiedzialne, 
mniej stresujące, na którym jednak straciłby swój tytuł. „Nie poradziłbym sobie" - odpowiedział, 
a jego szef dodał: „Nie winie pana. Ja na pewno teŜ". 
 

W wielu firmach w takiej sytuacji pracownik zostałby zwolniony, ale w Bank of America jest 

inaczej. Dalsze dochodzenie wykazało, Ŝe człowiek ten znajdował motywację tylko wtedy,  gdy 
wieczorem pracował dla pewnej organizacji charytatywnej. śona szykowała mu drugie ubranie i 
nasz bohater na kilka następnych godzin z zapałem pogrąŜał się w innym, przyjemnym dla niego 
zajęciu.  Trzeba  oddać  sprawiedliwość  kierownictwu  banku,  Ŝe  jego  urzędnicy  przyjrzeli  się  tej 
ochotniczej pracy, Ŝeby stwierdzić, co tak pociągało ich pracownika i wreszcie znaleźli podobne 
stanowisko  w  banku.  W  końcu  po  dwóch  latach  człowiek  ten  znalazł  się  na  właściwym 
stanowisku, szczęśliwy i bardzo produktywny. „To było wspaniałe doświadczenie — powiedział 
szef oddziału. — Obserwowałem, jak ktoś tak bardzo sobą rozczarowany stanął twarzą w twarz z 
przeszkodą i pokonał ją. My wszyscy przez to przeszliśmy. Prawdę mówiąc- to było cudowne". 
 

Grupa  Clausena  wiedziała,  Ŝe  jeśli  uda  się  uratować  tego  jednego  człowieka,  to  następstwa 

będą  dotyczyły  nie  tylko  jego  osoby.  Bowiem  inni  pracownicy  przyglądają  się,  bo  chcą 
wiedzieć, czy dla firmy pojedynczy człowiek naprawdę się liczy. 

Zabawa 

 

Ostatnią  cechą  grup  o  wysokim  morale  jest  to,  Ŝe  ich  członkowie  dobrze  się  ze  sobą  czują. 

JakŜe  często  rodzic  lub  przywódca  upomina:  „No,  dobrze,  dość  zabawy,  bierzemy  się  do 
roboty", podczas gdy najwięcej dobrego moŜna zrobić właśnie podczas dobrej zabawy. Thomas 
A. Edison otrzymał kiedyś list od pewnego powaŜnego posiadacza akcji. „Wiceprezesowi waszej 
firmy — napisał tamten — brakuje poczucia godności, jeśli chodzi o jego stanowisko i związek 
z panem. Słyszałem, Ŝe jego śmiechy słychać w całym biurze". 

 

- 57 -

 

Edison  przekazał  list  wiceprezesowi  razem  z  obrazkiem  przedstawiającym  śmiejącego  się, 

wesołego mnicha. „Powieście ten obraz na korytarzu — napisał. — Niech patrzy na niego kaŜdy 
pracownik biura. Niech ten obraz stale przypomina, Ŝe dobre interesy robi się wyłącznie wtedy, 
gdy ma się dobre poczucie humoru i wsparcie innych ludzi". 
 

Udzielałem kiedyś wywiadu pewnemu komitetowi, którego członkowie śmiali się częściej niŜ 

jakakolwiek inna grupa, z jaką miałem do czynienia. Ludzie ci spotykali się przynajmniej raz w 
tygodniu  na  długie  posiedzenia  i  chociaŜ  grupa  składała  się  z  bardzo  róŜnych  osobowości, 
wszyscy  pracowali  z  wielkim  entuzjazmem  i  przy  minimalnych  tarciach.  Pomyślałem,  Ŝe  ich 
tajemnica  tkwi  właśnie  w  śmiechu.  Przewodniczący  Harry  Griffin  od  samego  początku  kształ-
tował  swoją  grupę  zgodnie  z  następującą  filozofią:  „Zanim  skończymy  tę  pracę,  będziemy 
musieli  spędzić  ze  sobą  setki  godzin.  MoŜemy  zacisnąć  zęby  i  skończyć  jak  najszybciej,  nie 
pozwalając  sobie  na  Ŝarty.  MoŜemy  jednak  postanowić,  Ŝe  na  kaŜdym  spotkaniu  będziemy  się 
dobrze  bawili.  Ja  głosuję  za  tym  drugim  wariantem".  A  przecieŜ  nie  chodziło  o  marnowanie 
czasu, lecz o to, by na spotkaniach było duŜo śmiechu. Ludzie Ŝartowali i w rezultacie powstał 
wspaniały  esprit  de  corps,  a  to  z  kolei  pozwoliło  im  na  zakończenie  pracy  kilka  miesięcy 
wcześniej, niŜ się spodziewali. 
 

Ludzie nigdy nie śmieją się tak duŜo, jak by chcieli, ani nie bawią się tyle, ile chcą. Jeśli 

więc  potrafisz  tak  pokierować  swoją  klasą,  druŜyną  czy  komitetem,  Ŝe  często  będzie  tam 
rozbrzmiewał śmiech, to inni z radością będą się do was przyłączać. 
 

Zostaliśmy  stworzeni  do  Ŝartów  i  zabawy.  Annę  Sullivan  była  dla  Helen  Keller  srogą 

nauczycielką.  W  jaki  sposób  dokonała  tak  wiele  z  tak  porywczą  uczennicą?  Po  części  dzięki 
temu, Ŝe umiała łączyć śmiech i zabawę z rygorami wspólnej nauki i pracy. Gdy tylko Sullivan 
nauczyła Helen przekazywać palcami słowa, od razu nauczyła ją bawić się nimi. 

 

Nie  śmiałam  się,  odkąd  ogłuchłam  -  mówi  panna  Keller.  -  Pewnego  dnia  Ann  weszła  do 

pokoju  śmiejąc  się  wesoło.  PołoŜyła  moją  dłoń  na  swojej  twarzy  i  powiedziała  „śmiech  "  i  tak 
zaczęła  mnie  łaskotać,  Ŝe  mój  rechot  przeraził  całą  rodzinę.  Potem  nauczyła  mnie  swawolić, 
dopasowując  odpowiednie  słowo  do  kaŜdej  czynności.  Po  kilku  dniach  byłam  juŜ  innym 
dzieckiem, odkrywałam nowe rzeczy dzięki magii mówiących palców mojej nauczycielki. 

Etapy budowania 
esprit de corps 

 

Do  tej  pory  omówiliśmy  cechy  charakterystyczne  dla  najlepszych  grup:  kontrolę  jakości, 

wzajemną  lojalność,  uczciwość,  sprawiedliwość,  pewność,  Ŝe  członków  ocenia  się 
indywidualnie, oraz zabawę. Teraz zajmiemy się niektórymi technikami, które przywódca moŜe 
wykorzystywać, by pobudzać ducha zespołu. 

1.  Nagradzaj  współpracę.  Bywa  tak,  Ŝe  chociaŜ  czasem  człowiek  jest  w  grupie  pracowników 
osiągających  dobre  wyniki,  sam  niewiele  z  tego  ma.  Ale  gdy  storpeduje  sukces  innych,  Ŝeby 
podkreślić własne osiągnięcia, będą  go  chwalić.  Taka polityka zachęca do kopania dołków pod 
innymi i psuje morale. JeŜeli w firmie są same primadonny, nad którymi wszyscy się rozczulają, 
to  organizacja  będzie  produkowała  ich  coraz  więcej.  Ale  jeśli  nagradza  się  ludzi  pracujących 
zespołowo, to organizacja będzie funkcjonowała na zasadach współpracy. 

2.  Odpowiedzialnością  za  morale  grupy  obarczaj  samą  grupę.  Presja  rówieśników  zawsze 
działa  o  wiele  skuteczniej  niŜ  naciski  wywierane  z  góry,  więc  przekaŜ  dobitnie  członkom 
swojego komitetu lub rodziny, Ŝe do ich zadań naleŜy równieŜ tworzenie odpowiedniego nastro-
ju.  W  ten  sposób  kaŜdy  będzie  odpowiedzialny  za  utrzymanie  ducha  grupy  na  odpowiednim 
poziomie. Krótko mówiąc, w ten sposób uczysz ich inspirowania innych ludzi. 

3. Planuj wspólne wyjazdy. Gdy grupa ludzi opuszcza swoje codzienne otoczenie, dzieją się z 
nią  dziwne  rzeczy.  Ludzie  stają  się  bardziej  twórczy,  bardziej  otwarci  na  nowe  pomysły  i  dość 
szybko łączą się silnymi więzami. A zatem dobry przywódca często spędza ze swoją grupą dzień 
czy  dwa  gdzieś,  gdzie  ich  stosunki  mogą  się  zacieśnić,  niezagroŜone  codzienną  rutyną.  Często 
opowiadam o prawnikach lub księgowych, którzy dzięki mądrej polityce swojej firmy organizują 

 

- 58 -

seminaria w miejscowościach wypoczynkowych i tam omawiają wspólne cele i problemy. Kiedy 
firma  handlowa  chce  ze  swoich  pracowników  stworzyć  entuzjastycznie  nastawioną  grupę, 
zaprasza ich na spotkanie do jakiegoś hotelu. Ludzie porównują notatki, biorą udział w róŜnych 
sesjach i odkrywają koleŜeństwo, które w zwykłych kontaktach w pracy po prostu nie występuje. 

4. Porozumienie musi mieć wielką wartość. Najczęściej grupa dzieli się i ludzie zaczynają ze 
sobą  walczyć  z  powodu  drobnych  nieporozumień,  które  z  czasem  zmieniają  się  w  wielkie 
narzekanie.  W  następnym  rozdziale  przedstawię  sposoby  eliminowania  wewnętrznych  waśni. 
Jednym  z  nich  jest  regularne  stwarzanie  moŜliwości  kontaktów  między  członkami  grupy.  Na 
przykład  w  rodzinie  porozumienie  jest  czymś  nieodzownym.  Wystarczy  chociaŜby  zostawić  na 
stole liścik do pozostałych członków rodziny, informujący, gdzie się jest i o której się wróci. To 
prosty nawyk, który znakomicie łagodzi wzajemne kontakty. 
 

Wielu  z  nas  nienawidzi  spotkań  w  większych  gremiach.  Jednak  trzeba  dawać  ludziom 

moŜliwość  rozmowy  o  swoich  działaniach,  zadawania  pytań  i  wspólnego  snucia  planów  na 
przyszłość.  Poczucie  oderwania  od  grupy  pojawia  się  szybko,  gdy  inni  zostali  zawiadomieni  o 
temacie  spotkania,  a  o  tobie  jakoś  zapomniano.  Organizacje  zaczynają  się  dzielić,  gdy 
informacje rozchodzą się w formie plotki, a przecieŜ plotka na ogół dyskryminuje - jedni ludzie 
będą wiedzieć, a inni nie. Ci, którzy zostaną pominięci, na pewno będą niezadowoleni. 

Zarządzanie przez przyjaźń 

 

Zarządzanie,  podobnie  jak  rodzicielstwo,  działa  najlepiej,  gdy  wiąŜe  się  ze  współpracą. 

Zasadę  tę  moŜna  spłycić  mówiąc:  „Nie  jest  waŜne,  na  czym  się  znasz,  waŜne,  kogo  znasz". 
Tymczasem oba te elementy są równie waŜne. Robimy interesy z kimś, kto daje się poznać jako 
człowiek  mądry,  solidny,  z  którym  przyjemnie  się  pracuje.  Tworzymy  związek  zaufania,  gdy 
wymieniamy  między  sobą  informacje  i  nawzajem  czynimy  sobie  pewne  przysługi.  Po  latach 
okazuje się, Ŝe to wszystko przyniosło obopólne korzyści. Gdy poproszono o radę w interesach 
słynnego  businessmana  z  Dallas  Johna  Stemmonsa,  powiedział:  „Znajdź  sobie  nowych  ludzi, 
którzy zapewniają osiągnięcia w swojej dziedzinie, niewaŜne, w jakiej, ale jednocześnie takich, 
którym moŜna zaufać. A potem starzejcie się razem". 
 

Wielu  ludzi  przechodzi  przez  Ŝycie  nie  zauwaŜając  tej  zasady.  Zakładają,  Ŝe  o  sukcesie  lub 

niepowodzeniu decydują sami, podczas gdy wszystko zaleŜy od tego, czy inni wspierają, czy nie 
wspierają realizacji przedsięwzięcia. 
 

Lojalność  grupowa  nie  jest  równoznaczna  ze  ślepym  posłuszeństwem  i  nie  znosi 

niekompetencji. Nie wiąŜe się ona z uprzedzeniami, które zawsze zakłada, Ŝe nikt nie moŜe mieć 
racji. Chodzi tu raczej o świadome uznanie, Ŝe członkowie grupy mają swoje własne uczucia, ale 
poniewaŜ stanowią  grupę i mają potrzebę wzajemnej lojalności, to się nawzajem wspierają. Na 
tym polega kontrakt grupowy. 

Nagradzaj współpracę 

Gniewajcie się, a nie grzeszcie: 

 niech nad waszym gniewem nie zachodzi słońce. 

Ef4,26 

Jak postępować z denerwującym intrygantem 

 

Niektórzy  ludzie  mają  zaraźliwie  entuzjastyczną  osobowość  i  wiedzą,  jak  rozmawiać  z 

innymi,  ale  nie  potrafią  dać  sobie  rady  z  intrygantem  robiącym  zamieszanie  w  grupie. 
Tymczasem  jedna  działająca  jak  zapalnik  osoba  moŜe  zrujnować  związek  łączący  członków 
grupy i zniszczyć jej entuzjazm. 
 

Zatem jedenasta zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

 

- 59 -

POZWALAJ, BY W GRUPIE ZDARZAŁY SIĘ BURZE 

 

Niektórzy  sądzą,  Ŝe  jedynym  sposobem  na  ludzi  siejących  zamęt  jest  wyeliminowanie  ich  z 

grupy.  Niestety,  nie  istnieje  skuteczny  sposób  całkowitego  odizolowania  się  od  ludzi 
kłopotliwych.  Jeśli  zatem  nie  nauczymy  się  radzić  sobie  z  nimi,  przez  całe  Ŝycie  będziemy 
natykać  się  na  trudności.  Kiedy  dr  David  Cowie  był  młodym  pastorem,  kierował  szybko 
rozwijającą  się  parafią  w  Los  Angeles.  W  zarządzie  parafii  był  jednak  człowiek,  który  myślał 
negatywnie  i  był  kłótliwym  krytykiem.  W  końcu  sytuacja  stała  się  tak  przykra,  Ŝe  Cowie 
zrezygnował i przeniósł się do Kansas City. „Tylko, Ŝe kiedy w nowym kościele poszedłem na 
pierwsze spotkanie rady -opowiadał-przy stole konferencyjnym siedział ten sam męŜczyzna!" 
 

Co  wie  miał  rację.  Tacy  ludzie  mają  róŜne  twarze  i  róŜne  nazwiska,  ale  bez  względu  na  to, 

dokąd wyjedziemy, kłopotliwi ludzie juŜ będą tam na nas czekać. Stąd wniosek, Ŝe nie opłaca się 
unikać trudnych stosunków międzyludzkich. 
 

Robert Updegraff, autor dzieła o pracy, powiedział tak: 

W kaŜdej chwili kaŜdego dnia człowiek powinien być wdzięczny za kłopoty, z jakimi styka się w 
pracy, bo one są źródłem, co najmniej połowy jego dochodów. Gdyby, bowiem nie było Ŝadnych 
kłopotów, łatwo byłoby znaleźć innego człowieka, który zrobiłby to samo za połowę, a nawet za 
jedną  trzecią  wynagrodzenia.  JeŜeli  człowiekowi  zaleŜy  na  lepszej  pracy  i  lepszym 
wynagrodzeniu,  to  musi  szukać  problemów  i  nauczyć  sieje  rozwiązywać.  Lepsza  praca  na  ogół 
sama  mu  się  nasunie  pod  rękę,  jeśli  potrafi  rozwiązywać  problemy  i  dawać  sobie  radę  z 
pojawiającymi  się  kłopotami.  Jest  to  szczególnie  prawdziwe,  gdy  człowiek  wyrobi  w  sobie 
zręczność  robienia  wszystkiego  z  przyjemnością,  wyraźną  łatwością  i  pewnością.  Chodzi 
szczególnie o tę umiejętność, która całkiem przypadkowo moŜe być udziałem kaŜdego człowieka i 
to ona na ogół ustala granice wynagrodzenia. 

Jak traktować bunt 

 

Istnieje problem, na który musi się przygotować kaŜdy przywódca. Chodzi o naturalny odruch 

osoby  podporządkowanej  do  buntu  przeciwko  autorytetowi.  Większość  ludzi  wykazuje 
interesującą sprzeczność: pragną dynamicznego przywódcy, który by ich inspirował, a zarazem 
prezentują wrogą postawę wobec kaŜdego, kto w jakikolwiek sposób stanowi o ich losie. Kiedy 
więc  kaŜdy  proponowany  przez  ciebie  pomysł  jest  torpedowany  i  wydaje  się,  Ŝe  grupa 
wszystkiemu  się  sprzeciwia,  moŜe  chodzić  właśnie  o  ten  instynkt  przezwycięŜenia  władzy.  To 
samo okazują dzieci wobec rodziców, uczniowie wobec nauczycieli i pracownicy wobec swoich 
szefów.  Im  wyŜej  będziemy  się  wznosić,  tym  częściej  będziemy  się  spotykać  z  mieszaniną 
podziwu i gniewu. 
 

Oczywiście buntu moŜna unikać. Wystarczy otoczyć się ludźmi słabymi i wszystko dokładnie 

kontrolować. Tylko, Ŝe w ten sposób trudno się Ŝyje, a w końcu, gdy organizacja się rozrośnie, z 
tej  metody  trzeba  będzie  zrezygnować.  I  wówczas  pojawią  się  konflikty.  OkaŜe  się,  Ŝe  masz 
ludzi obdarzonych większym talentem niŜ ty sam, ludzi, którzy na dany temat wiedzą więcej niŜ 
ty  i  którym  od  czasu  do  czasu  będziesz  musiał  ustępować.  Im  oni  będą  silniejsi,  tym  częściej 
będą cię krytykować i wywoływać niepokój w grupie. 
 

Tego rodzaju napięcie nie musi być złe. Dobry przywódca zwraca na nie uwagę, by spośród 

członków grupy wyłowić najsilniejsze osobowości. Oczywiście nie chce szukać sobowtóra, lecz 
niezaleŜnych i twórczo myślących ludzi, którzy mają swój rozum i którzy są wystarczająco silni, 
by kierować podległymi im ludźmi. Problem z wiecznie przytakującym zastępcą polega na tym, 
Ŝ

e nigdy nie będzie potrafił kierować innymi. A zatem twoim celem powinno być wychowanie 

przywódców,  którzy  będą  pracować  za  ciebie,  Ŝebyś  ty  mógł  w  tym  czasie  zająć  się  innymi 
sprawami.  W  procesie  tym  będziesz  musiał  nauczyć  się  współŜyć  w  atmosferze  pewnego 
rozdraŜnienia. 

Uspokojenie na drodze wentylacji 

 

Jako  przywódca  będziesz  musiał  poświęcać  sporo  energii  na  uspokajanie  narzekań  innych 

ludzi.  To  nie  jest  najciekawszy  sposób  spędzania  czasu,  ale  jeśli  grupa  ma  pracować  bez 

 

- 60 -

zakłóceń,  ludzie  muszą  mieć  moŜliwość  wyrzucenia  z  siebie  gnębiącego  ich  niezadowolenia. 
Trzeba,  zatem  stworzyć  kadrę  ludzi  myślących  pozytywnie,  w  której  nie  ma  oszczerstw  i 
niepotrzebnej  krytyki.  Jest  to  moŜliwe  tylko  wtedy,  gdy  przywódca  jest  gotów  wysłuchać  na 
osobności  tych,  którzy  sprawiają  najwięcej  kłopotów.  Gniewu  nie  moŜna  uniknąć,  więc  lepiej 
dać mu upust w górę, niŜ gdyby miał spłynąć w dół i wszystkich zarazić. W kaŜdej organizacji, 
w  rodzinie  czy  w  firmie  liczącej  100  000  pracowników,  jedynym  sposobem  utrzymania 
motywacji na wysokim poziomie jest tworzenie kanałów odprowadzających niezadowolenie. 

Rozwiązywanie konfliktów między członkami grupy 

 

Czasami narzekania nie dotyczą przywódcy, lecz innych członków grupy. Najlepiej widać to 

w  rodzinie,  gdzie  rodzeństwo  kłóci  się  ze  sobą  i  zwraca  do  rodzica  jak  do  sędziego.  Mądry 
rodzic  i  mądry  przywódca  wie,  kiedy  wkroczyć,  a  kiedy  pozwolić  uczestnikom  sporu  na 
samodzielne  rozwiązanie  problemu.  Nie  ma  Ŝadnej  praktycznej  metody,  ale  jeśli  ty  dowodzisz, 
czasami  musisz  pełnić  rolę  sędziego.  Nie  wolno  pozwalać,  Ŝeby  wichrzyciele  zbyt  długo 
pozostawali  w  organizacji.  W  niektórych  wspólnotach  nigdy  niczego  się  nie  osiąga,  poniewaŜ 
duchowny  stara  się  zadowolić  dosłownie  wszystkich  i  próbuje  trzymać  się  z  dala  od  róŜnicy 
poglądów.  Szef,  który  mówi:  „Nie  chcę  słuchać  o  waszych  sporach,  sami  macie  się  z  tym 
uporać!", sam szuka kłopotów. Czasem wystarczy wysłuchać stron i zmusić je do kompromisu. 
Dobry  inspirator  nie  chce  nikogo  tracić,  ale  i  nigdy  nie  pozwala  na  to,  Ŝeby  kłótnie 
dziesiątkowały organizację. 

Jak traktować notorycznie kłopotliwych ludzi 

 

Musimy  zastanowić  się  teraz  nad  trudnościami,  jakie  rodzice  i  przywódcy  mają  z  osobami 

notorycznie  siejącymi  zamęt.  Tacy  ludzie  są  w  kaŜdej  grupie,  więc  nie  sposób  utrzymać 
motywacji tłumu przez dłuŜszy czas, kiedy nie umie się postępować z wichrzycielami. Oto kilka 
propozycji: 

1.  Toleruj  odrobinę  niewytłumaczalnego  zachowania.  Podczas  seminariów  dotyczących 
zarządzania  zawsze  zalecam,  Ŝeby  ludzie  dopuszczali  w  stosunkach  międzyludzkich  odrobinę 
chwilowego  szaleństwa.  Trudno  jest  wyznaczyć  granicę  między  neurozą  a  psychozą,  a 
większość  pozornie  normalnych  ludzi  od  czasu  do  czasu  traci  zdrowy  rozsądek.  Wobec  tego 
warto się przygotować na wypadek burzy. 

2. Spróbuj określić powód denerwującego zachowania. To nie zawsze wydaje się oczywiste. 
J.  P.  Morgan,  amerykański  bankier  i  finansista,  powiedział  tak:  „Człowiek  zawsze  ma  dwa 
powody, Ŝeby coś robić - dobry i zły". Wystarczy popracować trochę jak detektyw, Ŝeby odkryć 
słuszną skargę, zrozumieć ją i rozwiązać problem. 

3. Określ stopień niszczącej działalności danego człowieka. To równieŜ nie zawsze wydaje się 
oczywiste.  Ludzi,  którzy  mają  reputację  buntowników,  inni  członkowie  grupy  na  ogół  bardzo 
lubią.  UwaŜają  ich  za  takich,  którzy  narzekają  w  dobrej  wierze  i  szanują  za  szczerość.  Grupa 
moŜe  zawzięcie  bronić  takich  ludzi,  jeśli  spróbujesz  się  ich  pozbyć.  MoŜesz  za  późno  się 
zorientować, Ŝe ludzie ci stanowili ujście dla niewypowiedzianych negatywnych uczuć innych. 

4.  Proś  o  pomoc.  „Nigdy  nie  mów,  Ŝe  masz  do  czegoś  prawo,  jeśli  tylko  moŜesz  prosić  o 
pomoc"  -  radzi  John  Churton  Collins.  Czasami  najbardziej  uparci  i  niechętni  do  współpracy 
pracownicy miękną, gdy poprosi się ich o radę i pomoc. Kiedy do pracowników przemawia się z 
pasją,  zaczynają  się  bać,  Ŝe  próbuje  się  nimi  manipulować.  Ale  przecieŜ  moŜna  zwrócić  się  do 
nich prywatnie mówiąc:  „Morale naszej  grupy jest zagroŜone. Nie udało  mi się go poprawić,  a 
ciebie nasza grupa na pewno wysłucha. Czy zechcesz mi pomóc?" 

5.  Oceniaj zasługi. Jeśli się okaŜe, Ŝe dany człowiek rzeczywiście sieje zamęt i niszczy morale 
grupy,  powinieneś  zastanowić  się,  jak  cenny  jest  jego  wkład  w  pracę  grupy.  Niektórzy  ludzie 
zawsze pozostają niezaleŜni i sprawiają kłopoty, ale ich osiągnięć nie sposób nie doceniać. Jest 
to  szczególnie  prawdziwe  tam,  gdzie  niezaleŜna  praca  jest  podstawą  sukcesu  organizacji.  W 

 

- 61 -

niektórych przypadkach liczy się działanie, a nie absolutna zgodność, więc warto mieć pod ręką 
takiego buntowniczego osobnika. 
 

Wiłliam James powiedział, Ŝe geniusz polega na tym, by czasem nie zwracać uwagi. A prezes 

pewnego  duŜego  uniwersytetu  mówi  tak:  „Dobremu  wykładowcy  to  ja  mam  umoŜliwić 
nauczanie.  I  nie  jest  waŜne,  czy  będzie  on  dobrze  współŜył  z  kolegami,  czy  ze  mną,  bo  tak 
naprawdę  to  niewielu  naprawdę  nauczycieli  to  potrafi.  Z  całą  pewnością  mamy  sporo 
konfliktowych ludzi, ale, na Boga, jak oni wspaniale uczą!" 
 

Tego  typu  polityka  nie  zawsze  się  sprawdza,  ale  naleŜy  ją  stosować  wszędzie  tam,  gdzie  to 

moŜliwe. 

6.  JeŜeli  problem  jest  naprawdę  powaŜny,  usuń  odpowiedzialnego  za  to  człowieka.  Na 
pierwszy rzut oka powyŜsze zdanie moŜe wydawać się sprzeczne z tym, co powiedziałem wyŜej. 
Istnieje jednak ogromna róŜnica między pomijaniem pewnych nieregularności, bo tak jest dobrze 
ze  Względu  na  kreatywność,  a  unikaniem  problemu,  bo  nie  lubi  się  konfliktów.  Tylko  słaby 
przywódca pozwala niszczyć morale grupy i torpedować jej pracę wyłącznie, dlatego, Ŝe boi się 
ukarać,  udzielić  nagany,  czy  usunąć  kogoś  z  grupy.  Czasami  musisz  zająć  takie  stanowisko, 
nawet, jeśli będzie to oznaczało zmniejszenie liczebności grupy. 

7.  Zajmując  się  kłopotliwymi  ludźmi,  zawsze  odwołuj  się  do  tego,  co  w  nich  najlepsze.  W 
oŜywionej  rozmowie  często  uznajemy  pewne  odczucia  za  stałe,  podczas  gdy  lepiej  jest 
powiedzieć tak: „Posłuchaj, znam cię wystarczająco długo, Ŝeby wiedzieć, iŜ dzisiaj nie odzywa 
się  w  tobie  twoja  najlepsza  strona,  więc  proponuję,  Ŝebyśmy  na  dziś  skończyli.  Obaj  jesteśmy 
zmęczeni,  więc  zapomnijmy  o  tej  rozmowie,  a  jutro  zaczniemy  wszystko  od  nowa".  Czasami 
tego  rodzaju  podejście,  przy  załoŜeniu,  Ŝe  drugi  człowiek  nie  jest  złośliwy,  lecz  ma  tylko  zły 
dzień,  moŜe  zdziałać  cuda.  Św.  Paweł  zalecał  Tymoteuszowi,  Ŝeby  pouczał  z  łagodnością.  I 
rzeczywiście  -  moŜna  by  uratować  wiele  związków  międzyludzkich,  gdyby  zasadę  tę  udało  się 
szerzej  rozpowszechnić.  Wiadomo  -  partnerstwo  w  interesach  lub  małŜeństwo  moŜe  się 
rozlecieć,  kiedy  ktoś  za  wcześnie  zdecyduje  się  mówić.  A  czasem  wystarczy  przespać  się  z 
problemem lub rozstać na weekend, Ŝeby wszystko wróciło do normy. 
W  ten  oto  sposób  wracamy  do  podstawowej  zasady,  którą  zaprezentowałem  na  początku  tej 
ksiąŜki:,  jeśli  będziemy  oczekiwać  od  ludzi  tego,  co  najlepsze  -  uczynią  wszystko,  by  spełnić 
nasze oczekiwania. To nie do wiary, ale z drugiego człowieka moŜna wydobyć prawie wszystko, 
co tylko chcemy. MoŜna równieŜ obudzić racjonalną, produktywną osobowość u tych, którzy do 
tej pory sprawiali same kłopoty. 

Pozwalaj, by w grupie zdarzały się burze 

Bez entuzjazmu nie moŜna zrobić nic wielkiego 

ani nowego. Jest on tym, co pcha człowieka do przodu. 

Chyba we wszelkiej wielkości odrobina przesady 

jest elementem niezbędnym. 

Harvey Cushing

10

 

Osobowość przywódcy 

 

Teraz  zajmiemy  się  charyzmatem.  Co  powoduje,  Ŝe  niektórzy  ludzie  potrafią  inspirować 

innych?  Do  tego  nie  jest  potrzebny  nadzwyczajny  wygląd,  wspaniałe  wykształcenie  ani 
wyjątkowe  pochodzenie.  Wystarczy  przyjrzeć  się  przywódcom,  którzy  w  przeszłości  potrafili 
wydobyć  z  ludzi  ich  pełny  potencjał,  by  zrozumieć,  Ŝe  niewielu  miało  te  cechy.  śeby  być 

                                                 

10

 dr Harvey Cushing - amerykański pisarz i eseista, tworzący na przełomie XIX i XX w. 

 

 

- 62 -

dobrym przywódcą, potrzeba tylko dwóch rzeczy: 

1) wnikliwej znajomości tego, co popycha ludzi do działania 
2) ducha, który innych zaraŜa podnieceniem i energią. 

 

Obie te cechy łatwo jest zdobyć, ale równie łatwo je stracić. Innymi słowy, są one tym, co we 

wnętrzu człowieka wymaga ciągłej pielęgnacji. 
 

Ostatnia zasada wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze, brzmi następująco: 

STARAJ SIĘ WŁASNĄ MOTYWACJĘ UTRZYMYWAĆ NA WYSOKIM POZIOMIE 

 

Bywa, Ŝe w młodości ludzie kierują jakąś grupą, a później nie dotrzymują danych obietnic. Z 

drugiej  strony  bywają  ludzie,  którzy  w  młodości  byli  samotnikami,  a  w  wieku  dojrzałym 
nabierają siły i zmieniają się w doskonałych przywódców. Jest to po części wynikiem działania 
ducha formowanego w tamtych cichych latach. 

NiezaleŜność jako składnik charyzmatu 

 

MoŜna  wysunąć  hipotezę,  Ŝe  kaŜdy  przywódca  jest  samotnikiem.  W  przeciwieństwie  do 

poglądów  niektórych  ludzi,  wybitny  inspirator  nie  musi  być  osobnikiem  stadnym,  który 
wszystkich  poklepuje  po  plecach.  Na  ogół  większość  czasu  spędza  samotnie  na  rozmyślaniu  i 
planowaniu. 
 

ś

eby  móc  przewodzić,  trzeba  być  człowiekiem  niezaleŜnym.  Psycholog  Nathaniel  Branden 

powiedział tak: 

 

Nowatorzy i twórcy na ogół bardziej niŜ przeciętny człowiek potrafią akceptować samotność. 

Tacy ludzie chętnie postępują zgodnie ze swoją wizją, nawet, jeśli oddala ich ona od głównego 
nurtu  ludzkiej  społeczności.  Nie  przeraŜają  ich  tereny  niezbadane  ani  tym  bardziej  to,  Ŝe  w 
otaczających  ludziach  wywołują  lęk.  Oto  jeden  z  sekretów  ich  potęgi.  To,  co  nazywamy 
„geniuszem", w znacznej mierze wiąŜe się z odwagą, śmiałością i energią. 

 

A  zatem  błąd  popełnia  ten,  kto  chcąc  zostać  przywódcą,  pragnie  być  „jednym  z  nich". 

Wystarczy przyjrzeć się takim osobowościom jak Florence Nightingale, Churchill, Marcin Luter, 
Napoleon, de Gaulle czy Matka Teresa, Ŝeby zrozumieć, Ŝe kaŜda z tych osób była do pewnego 
stopnia  ekscentrykiem.  I  do  pewnego  stopnia  ekscentryczność  ta  pomagała  im  w  sprawowaniu 
ich roli. Wydaje się, Ŝe pielęgnowanie charyzmatu wymaga odrobiny samotności. Tom J. Fatio 
jr,  mając  nieco  ponad  trzydzieści  lat,  zainwestował  w  pewne  przedsięwzięcie  500  dolarów,  a 
potem  załoŜył  instytucję  pod  nazwą  Houstonian  -  centrum  odnowy  osobistej.  Człowiek  ten 
uwaŜa,  Ŝe  jeden  dzień  w  tygodniu  musi  biegać  i  być  sam,  zazwyczaj  w  swym  nadmorskim 
domku.  Nabiera  tam  przekonania,  Ŝe  wiedzie  nieskomplikowane  Ŝycie  i  Ŝe  wykonał  następny 
krok ku wytyczonemu celowi. 
 

Carl  Sandburg  podejrzewał,  Ŝe  wielkość  Lincolna  wywodzi  się  równieŜ  z  lat  spędzonych 

samotnie w lesie, gdzie do „towarzystwa" miał jedynie siekierę. 
 

ś

ycie  Jezusa  takŜe  obfitowało  w  chwile  samotnej  modlitwy.  Nowy  Testament  opisuje  to 

bardzo plastycznie: „Nad ranem, gdy jeszcze było ciemno, wstał, wyszedł i udał się na miejsce 
pustynne,  i  tam  się  modlił".  Później  tego  samego  ranka  Piotr  spotkał  modlącego  się  Jezusa, 
pozdrowił go i wypowiedział interesującą uwagę: „Wszyscy Cię szukają". 
 

Oto  znany  od  dawna  paradoks.  Z  ludźmi  niezaleŜnymi,  którzy  regularnie  oddzielają  się  od 

tłumu, ten sam tłum pragnie przebywać. 

Inspirator jako marzyciel 

 

Spotykamy  się  czasem  z  opinią,  Ŝe  czasy  silnych  przywódców  bezpowrotnie  minęły  i  Ŝe 

wkrótce  normą  stanie  się  japoński  model  zarządzania,  w  którym  ludzie  są  ujednoliceni,  a 
indywidualność przywódcy zminimalizowana. 
 

Od  Japończyków  moŜna  się  wiele  nauczyć,  ale  przynajmniej  na  Zachodzie  większość  ludzi 

szuka  odwaŜnych  przywódców,  którzy  potrafią  wytyczyć  cel,  podjąć  decyzję,  a  potem  przed 
otaczającymi ich ludźmi roztoczyć swoją wizję przyszłości. 

 

- 63 -

 

W  pewien  ciepły  wieczór  w  kwietniu  1961  roku  John  F.  Kennedy  zebrał  swoich  doradców, 

Ŝ

eby zastanowić się nad  wyzwaniem  rzuconym przez Rosjan. Dwa dni wcześniej Jurij Gagarin 

jako  pierwszy  człowiek  znalazł  się  na  orbicie  okołoziemskiej.  Kennedy  miał  wówczas 
czterdzieści trzy lata, a sprawiał wraŜenie trzydziestolatka. Jako człowiek nieposiadający wiedzy 
technicznej  słuchał,  jak  specjaliści  nakreślają  dziesięcioletni  plan  wyścigu,  który  choć  miał 
kosztować  czterdzieści  miliardów  dolarów,  nie  gwarantował,  Ŝe  Amerykanie  pierwsi  wylądują 
na KsięŜycu. Kennedy, zupełnie jak nastolatek, załoŜył nogę na krawędź stołu, podłubał palcami 
przy  odklejonej  podeszwie  buta,  przeczesał  dłonią  włosy  i  zakończył  spotkanie  z  zaciśniętymi 
zębami. 
 

Kwadrans później rozesłał następującą wiadomość: „Lecimy na KsięŜyc". 

 

Hugh Sidey, korespondent „Time'a", wspominając tamten wieczór, mówi: 

 

To  niebyła  konieczność  o  znaczeniu  militarnym.  Ani  społeczeństwo,  ani  Kongres  nie 

domagały  się  tak  wielkiego  wysiłku.  W  umyśle  Kennedy'ego  stało  się  coś  szczególnego.  MoŜe 
odezwał się charakter spoglądającego w przyszłość poety, a moŜe na myśl o wyścigu zbudziła się 
w  nim  jego  irlandzka  bojowość.  W  kaŜdym  razie  wiemy  na  pewno,  Ŝe  wciągu  kilkunastu  minut 
John Kennedy podjął ostateczną decyzję, iŜ zabierze cały naród w pokojową i twórczą podróŜ, o 
jakiej świat nigdy jeszcze nie marzył. 

 

Dobry inspirator chętnie myśli i działa równie odwaŜnie - nakreśla cele daleko wyprzedzające 

zamysły grupy. A poniewaŜ bardzo niewielu ludzi ośmiela się myśleć w kategoriach wielkości i 
ryzykować  na  wypadek  niepowodzenia,  człowiek,  który  się  na  to  zdecyduje,  z  pewnością 
znajdzie  zwolenników.  Goethe  mawiał  tak:,  „  Co  moŜesz  zrobić  lub,  o  czym  pomarzyć  - 
zaczynaj! W śmiałości geniusz, potęga i magia ". 
 

KaŜdy  z  nas  zna  ludzi,  którzy  duŜo  mówią,  ale  nic  nie  robią.  Spotyka  się  bezuŜytecznych 

idealistów,  którzy  są  tak  zajęci  układaniem  wielkich  planów,  Ŝe  po  drodze  nie  mają  czasu  na 
realizację mniejszych celów. Źle się dzieje, gdy sny na jawie zastępują cięŜką pracę. RóŜnica jest 
wyraźna: dobry przywódca marzy i myśli na większą skalę, ale jednocześnie jest zdecydowany 
pracować,  by  stopniowo  przybliŜać  sukces.  Na  przykład  Kennedy  nie  rzucał  słów  na  wiatr. 
Udowodnił,  Ŝe  potrafi  wytyczyć  i  osiągnąć  cel.  UŜywał  nóg  równie  skutecznie  jak  ust.  Kiedy 
taki człowiek zaczyna opowiadać o wspaniałych planach, ludzie go słuchają. 
 

Zdolność  snucia  wspaniałych  planów,  myślenia  w  kategoriach  wielkości  wcale  nie  jest 

niezwykłą  cechą.  Większość  z  nas  często  to  robi.  Zwłaszcza  jako  dzieci  marzymy  o  wielkich 
osiągnięciach.  Nie  ma  wątpliwości,  Ŝe  jednym  z  powodów,  dla  których  Jezus  zachęcał  nas, 
abyśmy byli podobni do dzieci, jest to, Ŝe dzieci lubią marzyć. Umysł dziecka jest jak ekran, na 
którym ogląda ono same wspaniałe sukcesy. 
 

Ta  umiejętność,  którą  Jezus  podziwiał  w  dzieciach,  jest  równie  godna  podziwu  u  takich 

rekinów businessu jak Walt Disney, który po części, dlatego odniósł olbrzymi sukces, Ŝe nigdy 
nie  przestał  myśleć  jak  dziecko.  Mikę  Vance  opowiada  o  wizycie  w  Disneylandzie  wkrótce  po 
zakończeniu  budowy.  Ktoś  powiedział  wówczas  tak:  „CzyŜ  to  nie  szkoda,  Ŝe  Walt  Disney  nie 
doŜyłby  to  wszystko  zobaczyć?"  A  Vance  odparł:  „AleŜ  on  to  wszystko  widział  -  inaczej  bytu 
tego nie było!" 
 

To  prawda  -  najlepsi  przywódcy  i  najwspanialsi  inspiratorzy  posiadali  niesamowitą 

umiejętność wyobraŜania wspaniałych przyszłych rzeczy i widzenia szczegółów ich realizacji. 

WyraŜać marzenia słowami 

 

Charyzmat ma jeszcze jedną cechę - zdolność opowiadania o własnych marzeniach. ChociaŜ 

większość z nas lubi marzyć, nie kaŜdy lubi o tym opowiadać. Myślimy o działalności w szkółce 
niedzielnej,  Ŝeby  podwoić  liczbę  przychodzących  do  niej  dzieci,  lub  o  planach  rozwoju  naszej 
firmy, lecz potem przypominamy sobie o istnieniu pesymistów, którzy na pewno się sprzeciwią i 
powiedzą, Ŝe to się nie  da zrobić. RozwaŜamy  moŜliwość niepowodzenia na oczach innych lu-
dzi,  więc  nie  mówimy  o  swoich  marzeniach.  A  wiadomo,  Ŝe  jeśli  zachowamy  je  dla  siebie,  to 
prawdopodobnie  nigdy  się  nie  urzeczywistnią.  I  wtedy,  gdy  z  perspektywy  czasu  człowiek  się 
nad tym zastanowi, będzie zadowolony, Ŝe trzymał język za zębami. 

 

- 64 -

 

Tylko, Ŝe w przypadku kaŜdego naprawdę wielkiego osiągnięcia był ktoś, kto zaryzykował i 

przedstawił pomysł, z którego inni gotowi byli się śmiać.  Inspirujący zawsze duŜo mówią, gdy 
ewentualnym  współpracownikom  prezentują  zarys  swoich  marzeń.  Tak  róŜni  przywódcy  jak 
Lyndon  Johnson,  Winston  Churchill  czy  Lee  Iacocca  mieli  wspólną  cechę:  hipnotyczną 
umiejętność mówienia. Być moŜe kaŜdy z nich był na swój sposób nieśmiały, ale gdy nadarzała 
się okazja, potrafił wylewać z siebie potoki słów. 
 

Dobry inspirator mówi o wiele więcej niŜ przeciętny człowiek. Wszyscy nieraz słyszeliśmy o 

mądrości  słuchania  i  trzymania  buzi  na  kłódkę.  I  rzeczywiście  -  niektórzy  ludzie  niewiele 
mówią, a doskonale prowadzą swoje organizacje. Ale to są managerowie, a nie inspiratorzy. Ich 
sukces ma swoje źródło w umiejętności kierowania, a to juŜ zupełnie, co innego. 

 

Inspirujący  mówca  roznieca  zapał  —  powiedział  angielski  pisarz  i  eseista,  Aldous  Huxley—

którego intensywność nie zaleŜy od sensowności tego, co powiędnął, ani od dobra wynikającego 
z  proponowanej  sprawy,  lecz  wyłącznie  od  umiejętności  uŜywania  słów  w  bardzo  interesujący 
sposób. 

 

Słowa  mogą  być  bardzo  skutecznym  narzędziem.  Sukcesy  Franklina  D.  Roosevelta  były  w 

znacznej mierze wynikiem jego niezwykłej zdolności wymyślania sloganów i uŜywania ich jako 
streszczenia  swoich  marzeń.  Slogany  te  stały  się  częścią  naszego  narodowego  Ŝycia.  Zarówno 
Gandhi, jak i Martin Luther King jr wiedzieli, Ŝe jeśli przemawia się wystarczająco długo, słowa 
nabierają  wielkiej,  prawie  upajającej  siły.  KaŜdy  z  nas  doświadczył  tego  wiele  razy  -  podczas 
przemówienia do publiczności lub rozmowy w cztery oczy w pewnym momencie dźwięk słów i 
ich waga zaczyna nas przekonywać. 
 

MoŜna  zdobyć  wielu  zwolenników,  jeśli  swoje  posłannictwo  przekaŜe  się  wystarczającej 

liczbie ludzi bez obawy  przed tymi, którzy nie okaŜą zainteresowania. Nie trzeba się bać, swój 
pomysł  trzeba  przedstawiać  innym  ludziom.  W  końcu  pewna  grupa  okaŜe  zainteresowanie  i 
entuzjazm,  przyłączy  się  i  wkrótce  powstanie  cały  ruch.  Słowa  mogą  nic  nie  znaczyć,  ale 
właściwe  ich  wykorzystanie  moŜe  pozyskać  coś,  czego  nie  da  się  kupić  -  rozpalone  serca 
zwolenników. 

Zdolność przeciwstawienia się krytyce 

 

ś

aden  człowiek  nie  jest  całkowicie  obojętny  na  krytykę,  ale  absolutną  koniecznością  jest 

zdobycie  tej  odporności,  jeśli  chce  się  inspirować  innych  ludzi.  Masy  będą  wypowiadać  się 
negatywnie  o  kaŜdym  planie  i  dobry  przywódca  będzie  miał  do  czynienia  z  krótkowzrocznym 
myśleniem. 
 

Nie  popieram  tu  ani  arogancji,  ani  niechęci  do  słuchania  rad.  Istnieje,  bowiem  wyraźna 

granica  między  odwagą  przekonań  a  pretensjonalnością  człowieka,  który,  osiągnąwszy  pewien 
status, uwaŜa, Ŝe nie wolno mu robić wymówek. 
 

Tragediopisarze  greccy  określali  to  zjawisko  mianem  hubris  i  nawet  dzisiaj  wielu  ludzi 

powala  ono  na  deski.  KaŜdy,  niewaŜne,  na  jak  wysokim  stanowisku,  musi  być  odpowiedzialny 
wobec choćby garstki ludzi i mądry przywódca zawsze ma kilku kolegów, którzy ostrzegają go 
przed ośmieszeniem. 
 

ś

aden Amerykanin nie ilustruje tej równowagi lepiej niŜ Abraham Lincoln. Prasa wschodnich 

stanów  złośliwie  go  atakowała,  ale  poniewaŜ  był  mądry  i  wraŜliwy,  nie  ignorował  krytyków. 
Wiedział,  Ŝe  mógłby  się  poślizgnąć,  gdyby  chciał  zadowolić  wszystkich.  I  jak  się  opowiada, 
udzielił następującej odpowiedzi: 

 

Gdybym próbował czytać, a tym bardziej odpowiadać na wszystkie ataki kierowane przeciwko 

mojej  osobie,  mógłbym  od  razu  zająć  się,  czym  innym.  Staram  się  -najlepiej,  jak  mogę  i  mam 
zamiar postępować tak aŜ do końca. 

 

W  pewnych  sytuacjach  prawie  kaŜdy  dobry  inspirator  znajdował  się  po  stronie  mniejszości. 

Jeśli uwaŜnie przyjrzeć się biografii Jezusa, nie moŜna oprzeć się wraŜeniu, Ŝe większość swojej 
działalności prowadził w samotności. Ludzie go nie rozumieli, nie byli wobec niego lojalni, a w 
końcu go porzucali. On jednak patrzył wytrwale w przyszłość i osiągnął więcej niŜ ktokolwiek z 

 

- 65 -

chodzących po tej ziemi. 

Siła entuzjazmu 

 

Charyzmat cechuje się jeszcze jednym składnikiem, który bywa określany jako intensywność, 

obsesja  lub  entuzjazm.  Bez  względu  jednak  na  nazwę  wszyscy  uznajemy  to  za  cechę  kaŜdego 
dobrego  inspiratora.  Taki  człowiek  bierze  się  za  realizację  swoich  projektów  z  niezwykłą 
energią.  Inni  ludzie  natychmiast  to  zauwaŜają.  Emerson  powiedział  tak:  „KaŜdy  wielki  ruch, 
zapisany w annałach świata, jest zwycięstwem entuzjazmu". A były szef działu sprzedaŜy firmy 
NCR  ujął  to  następująco:  „Geniusz  to  intensywność.  Handlowiec  pełen  entuzjazmu,  nawet 
trochę  przesadnego,  jest  lepszy  niŜ  ten,  który  działa  beznamiętnie.  Osobiście  wolę  uspokajać 
gejzer, niŜ zaczynać od błotnistej kałuŜy". 
 

W poradnikach mówiących o sposobach osiągania sukcesów często powtarza się następujący 

frazes:  entuzjazm  jest  zaraźliwy  i  nie  moŜna  rozpalić  grupy  ludzi,  jeśli  samemu  nie  ma  się 
entuzjastycznego  podejścia  do  sprawy.  Taka  rada  myli  niektórych  przywódców  -  zaczynają 
myśleć, Ŝe stale powinni być weseli i robić wraŜenie ludzi szczęśliwych. Tylko, Ŝe tego rodzaju 
zachowanie  zostaje  szybko  uznane  za  fałsz.  Nikt  nie  chce  sztucznie  zadowolonego  przywódcy. 
Wiem,  Ŝe  wielcy  przywódcy  czasami  wpadają  w  złość,  bywają  smutni  i  nieszczęśliwi.  Jezus 
przynajmniej  jeden  raz  powiedział  swoim  najbliŜszym  pomocnikom  tak:  „Smutna  jest  dusza 
moja aŜ do śmierci" (Mt 26, 38). 
 

Zatem  dobry  przywódca  nie  musi  być  wiecznie  roześmianą  Pollyanną  Powinien  tylko 

absolutnie  poświęcić  się  dla  celu  własnego  i  całej  grupy.  Powinien,  gdy  inni  juŜ  zwątpią, 
wytrwale iść dalej, by doprowadzić dzieło do końca. 

OdświeŜanie umiejętności inspirowania 

 

Powiedzieliśmy  juŜ  sobie,  Ŝe  charyzmat  zaleŜy  bardziej  od  postawy  niŜ  od  umiejętności. 

PowyŜsze  łączy  się  z  regularnym  odświeŜaniem  umiejętności  inspiratora.  Jeśli  to  prawda,  Ŝe 
jakość  ducha  ma  istotne  znaczenie  dla  osiągnięcia  celu  przywódcy,  to  własna  motywacja  musi 
mieć absolutne pierwszeństwo. 
 

Skąd inspirator bierze motywację do działania? Oto kilka sugestii: 

1.Współpracuj  z  pozytywnie  nastawionymi,  osiągającymi  sukcesy  ludźmi.  W  niektórych 
przypadkach  trzeba  nabrać  dystansu  do  pesymistów,  którzy  tylko  pogrąŜają  otaczających  ich 
ludzi. Od czasu do czasu musisz spędzić trochę czasu w towarzystwie tych, którzy cię inspirują, 
tych,  którzy  pobudzają  twoje  myślenie,  odświeŜają  spojrzenie  na  rzeczywistość  i  podsycają 
twoje marzenia. „Jeśli postanowiłeś osiągnąć sukces — powiada Patricia Fripp — musisz mieć 
kontakt z ludźmi zorientowanymi na sukces". 

2.  RozwaŜaj  pomysły,  jakie  przychodzą  ci  do  głowy,  bowiem,  jak  mawiają  ludzie  pracujący 
przy komputerach: „śmieci wpadły, śmieci wypadły". Jeśli będziesz zapełniał umysł odpadkami i 
mało  waŜnymi  rzeczami,  najprawdopodobniej  nigdy  nie  zostaniesz  prawdziwym  inspiratorem. 
MoŜe  będziesz  musiał  rzadziej  oglądać  telewizję,  słuchać  mniej  wiadomości,  a  zamiast  tego 
sięgać  po  dobre  ksiąŜki  lub  zastanawiać  się  nad  myślami  zawartymi  w  Biblii.  Aktorka  Helen 
Hayes  powiedziała  tak:  „Liczymy,  Ŝe  poeci,  filozofowie  i  dramatopisarze  (...)  pokaŜą  nam 
wyraźnie  to,  czego  my  szukamy  po  omacku.  Oni  dają  nam  siłę  i  balsam,  jakich  w  sobie  nie 
znajdujemy. Gdy tylko czuję, Ŝe nie starcza mi odwagi, uciekam do nich. Oni dają mi mądrość 
akceptacji, wolę i siłę parcia do przodu". 

3. Korzystaj z bogactwa informacji osiągalnych na niedrogich kasetach magnetofonowych. 
Wspaniałość tych nagrań polega na tym, Ŝe nie tylko słucha się myśli wielkich ludzi, ale jakby 
przebywa  w  ich  obecności  -  słuchając  ich  głosu,  moŜna  nawiązać  łączność  z  ich  osobowością, 
energią i entuzjazmem. Więc podczas jazdy samochodem zamiast słuchać sączących się z radia 
bzdur,  słuchaj  inspirujących  wypowiedzi  ludzi  sukcesu.  Dzięki  temu  twój  nastrój  na  pewno  się 
polepszy.  Badania  przeprowadzone  na  University  of  Southern  California  dowodzą,  Ŝe  jeśli 
mieszkasz  w  wielkim  mieście  i  co  roku  przejeŜdŜasz  samochodem  piętnaście  tysięcy 

 

- 66 -

kilometrów, to w ciągu trzech lat jesteś w stanie zdobyć wiedzę równą dwuletnim studiom. 

4.  Bierz  udział  w  seminariach  i  innych  zajęciach.  Warto  przejechać  kilkaset  kilometrów  i 
wydać  nawet  większą  sumę,  Ŝeby  posłuchać  mądrych  ludzi  i  poznać  inne  osoby  o  równie 
wysokiej  jak  twoja  motywacji.  Współczesny  system  seminariów  przypomina  średniowieczny, 
przemieszczający się uniwersytet, ale moŜna na nim zdobyć naprawdę doskonałą wiedzę. 

5. Prowadź dziennik. Zapisuj w nim swoje cele i odbyte podróŜe duchowe. Dobry dziennik jest 
czymś zupełnie innym niŜ pamiętnik. Nie opisuje się w nim wydarzeń poszczególnych dni, lecz 
raczej odruchy i działanie własnej duszy. 

 

Na koniec powiem, Ŝe umiejętność inspirującego przywództwa jest wewnętrzną cechą ducha. 

A do tego potrzeba ludzi, którzy - jak trafnie ujął to Emerson - „Ŝyją z największej głębi swojej 
istoty".  Ta  duchowość  nie  spada  na  nas  niespodziewanie.  Pojawia  się  stopniowo  dzięki 
uporczywym studiom i stałej trosce. 

Staraj się własną motywację utrzymywać na wysokim poziomie 

Miłość to owoc kaŜdej pory roku, 

 więc zawsze jest w zasięgu ręki. 

Matka Teresa z Kalkuty 

Pomagaj innym w rozwoju i uczyń z tego największą 

radość swego Ŝycia 

 

Nasze biura znajdują się na najwyŜszym piętrze budynku i kiedy siedzę przy oknie, czekając 

na  następnego  pacjenta,  zastanawiam  się  często  nad  uzdrawianiem  ludzi  w  ogóle,  a  w 
szczególności  nad  osobowością  tych,  którzy  niosą  innym  tę  właśnie  uzdrowicielską  pomoc. 
Wielu  moich  pacjentów  to  lekarze,  nauczyciele  i  pracownicy  społeczni,  którzy  czują  się 
przytłoczeni i przeciąŜeni pracą. Jest tylu potrzebujących, powiadają, kaŜdy ma tyle problemów, 
i chociaŜ starają się wszystkim pomagać - i tak zostaje jeszcze wielu, którzy zupełnie sobie nie 
radzą. 
 

Gdy  na  Pacyfiku  szaleje  sztorm,  przed  moim  oknem  pojawia  się  czasem  mewa  szukająca 

schronienia nad lądem, z wdziękiem unosząc się w prądach powietrza. Moi pacjenci teŜ uciekają 
od  sztormów.  Ich  ideały  legły  w  gruzach  i  teraz  nie  są  pewni,  czy  w  ogóle  potrafią  komuś 
pomóc. Pewien duchowny wypowiedział kiedyś następujące smutne zdanie: 

 

Gdy  zdecydowałem  się  na  duszpasterstwo,  myślałem,  Ŝe  uratuję  cały  ten  świat  i  wszystkich 

ludzi.  Ale  to  było  dawno  temu.  Dzisiaj  mam  bardziej  pesymistyczne  podejście  do  kaŜdego,  kto 
myśli podobnie, i mój cel jest bardzo klarowny: ja chcę tylko przetrwać. 

 

We  współczesnym  Ŝargonie  taką  postawę  określa  się  mianem  wypalenia.  Ludzie  przestali 

wierzyć w ludzi. Dawne nadzieje na niesienie pomocy innym i ulgi w cierpieniu ustąpiły miejsca 
pesymizmowi. Teraz nie są nawet pewni, czy w ogóle wierzą w Boga. 
 

Gdy  po  kilku  takich  rozmowach  w  moim  gabinecie  atmosfera  gęstnieje  od  rozpaczy,  często 

wracam  myślami  do  Szwecji  w  okresie  wojny  i  opowieści  o  pomocniku  tokarza,  protestancie 
Johanie  Erikssonie.  ChociaŜ  nigdy  nie  poznałem  go  osobiście,  wydaje  mi  się,  Ŝe  dobrze  go 
znam, bo jego córka Dagny Svensson przez wiele lat kierowała naszym biurem. 
 

W roku 1939 do Szwecji przywoŜono liczne transporty Ŝydowskich dzieci. Niektóre w wieku 

trzech,  moŜe  czterech  lat,  wysypywały  się  z  pociągu  bez  Ŝadnego  dobytku.  Miały  tylko  duŜe 
tabliczki  na  szyi  z  wypisanym  miastem  pochodzenia,  nazwiskiem  i  wiekiem.  Dzieci  były 
wychudzone i blade, miały wielkie, zapadnięte brązowe oczy. Z ich smutnego spojrzenia widać 
było wyraźnie, Ŝe widziały juŜ niejedno i Ŝe doświadczyły okrucieństwa, jakiego większość ludzi 

 

- 67 -

nigdy nie zazna w Ŝyciu. 
 

Szwedzkie  rodziny  brały  te  dzieci  „na  okres  wojny",  chociaŜ  niewielu  wierzyło  w  pogłoski, 

Ŝ

e  wojna  nie  potrwa  długo.  Jednym  ze  Szwedów,  którzy  otworzyli  drzwi  swojego  domu,  był 

Johan  Eriksson.  Wiedział,  co  znaczy  niedostatek  -  w  wieku  dwudziestu  ośmiu  lat  został 
wdowcem  z  czwórką  dzieci.  Teraz  był  męŜczyzną  w  średnim  wieku  i  część  dzieci  opuściła  go 
juŜ,  by  Ŝyć  własnym  Ŝyciem.  Lecz  kiedy  Johan  dowiedział  się,  Ŝe  przeraŜony  dziewięcioletni 
Rolf  szuka  domu,  zareagował  jak  zupełnie  młody  człowiek.  W  ten  sposób  Ŝydowski  chłopiec 
zaczął  przystosowywać  się  do  zwyczajów  surowego,  protestanckiego  szwedzkiego  domu.  Z 
początku, gdy ktoś głośno zapukał do drzwi, a z dworu dobiegały głosy, chłopiec o zapadniętych 
oczach  wskakiwał  do  szafy  i  zakrywał  głowę.  Na  szczęście  w  domu  Erikssona  otoczony  był 
ciepłem i miłością. Wkrótce zaczął przybierać na wadze, jego spojrzenie oŜyło i w końcu znowu 
zaczął się śmiać. 
 

Kiedy  inwazja  hitlerowska  zdawała  się  nieunikniona,  męŜczyźni  w  warsztacie  powiedzieli 

Johanowi  tak:,  „Gdy  wejdzie  Hitler,  będziesz  miał  kłopoty  przez  tego  Ŝydowskiego  chłopaka. 
Przyjdą  i  zabiorą  go".  Na  ogół  uprzejmy  Szwed  odpowiedział  z  zaciśniętymi  zębami:  „Nie 
zabiorą go, chyba, Ŝe po moim trupie". I co ciekawe, Johan równie stanowczo bronił Rolfa przed 
swoimi własnymi braćmi w wierze. Gdy inni parafianie zasugerowali, Ŝeby spróbował nawrócić 
chłopca,  Johan  znowu  zacisnął  zęby.  Rząd  szwedzki  zagwarantował,  Ŝe  dzieci  zostaną  przy 
swojej  religii,  i  chociaŜ  Johan  zabierał  małego  Rolfa  do  kościoła  razem  ze  swoją  rodziną, 
pilnował, Ŝeby chłopiec kultywował tradycje Ŝydowskie i Ŝeby, gdy nadejdzie właściwy czas, w 
pełni  przygotowany  mógł  celebrować  swoje  Bar  Miewa.  Po  zakończeniu  wojny,  Johan  chciał 
zwrócić Ŝydowskim rodzicom ich syna, którego wychowywał w miarę moŜliwości najbliŜej jego 
tradycji. 
 

Lecz  kiedy  wojna  się  skończyła,  rzeczywistość  okazała  się  inna.  Rodzice  Rolfa  zaginęli 

gdzieś w Europie jak miliony innych  śydów. Pewnego dnia przyniesiono kopertę bez znaczka. 
W środku znajdowała się pospiesznie skreślona wiadomość, Ŝe więcej do niego nie napiszą i Ŝe 
Rolf nigdy nie moŜe zapomnieć tego, co zrobiła dla niego jego szwedzka rodzina. 
 

I Rolf nie zapomniał. Gdy dorósł, wyjechał do Sztokholmu, gdzie całkiem nieźle zaczął sobie 

radzić w interesach. Ale okropne doświadczenia  z czasów dzieciństwa odezwały się i pewnego 
dnia umysł go zawiódł. Rodzina mówiła Johanowi Erikssonowi, Ŝe juŜ dość zrobił dla Rolfa, a 
władze  domagały  się  zgody  na  zamknięcie  młodego  człowieka  w  zakładzie  psychiatrycznym, 
poniewaŜ uwaŜano, Ŝe jest niebezpieczny. Johan nie przystał-na Ŝadną z tych propozycji. „Jego 
miejsce jest tutaj - powiedział zwyczajnie. - Tu jest jego dom". I tak Rolf wrócił do niewielkiej 
miejscowości  Amal.  Spokojny,  solidny  Szwed  znowu  się  nim  zajął.  Pielęgnował  Rolfa  przez 
cały rok, do czasu, gdy jego umysł uspokoił się i wrócił do normy. 
 

Później  Ŝycie  Rolfa  biegło  właściwie  bez  zakłóceń.  OŜenił  się,  miał  dzieci,  załoŜył  własną 

firmę i bardzo się wzbogacił. Ale nigdy nie zapomniał człowieka, który  przed laty obdarzył  go 
bezinteresowną  miłością.  Kiedy  Johan  się  postarzał  i  zniedołęŜniał,  tych  dwóch  męŜczyzn 
połączyły  jeszcze  silniejsze  więzy.  Gdy  Johan  był  chory  lub  potrzebował  Rolfa,  ten  po  prostu 
wsiadał  do  pociągu  i  jechał  przez  pół  Szwecji,  Ŝeby  resztę  weekendu  spędzić  z  człowiekiem, 
który stał się dla niego ojcem. A kiedy Johan leŜał na łoŜu śmierci, wszystkie dzieci pospieszyły 
do rodzinnego domu, ale i tak wszyscy wiedzieli, kto będzie pierwszy - Rolf. 
 

Często  wracam  myślami  do  opowieści  o  Johanie  i  Rolfie,  gdy  dzielę  wątpliwości  i  rozpacz 

moich kolegów po fachu. Powód jest prosty: nawet gdyby Johan Eriksson nie osiągnął w swoim 
długim  Ŝyciu  nic  godnego  uwagi,  to  i  tak  warto  było  Ŝyć  ze  świadomością,  Ŝe  jest  się 
schronieniem  dla  drugiego  człowieka.  Gdy  z  powodu  innych  ludzi  zniechęcamy  się  do  pracy, 
powinniśmy  zaszyć  się  w  jakimś  zacisznym  miejscu  i  pomyśleć:  nie  ma  na  świecie  bardziej 
szlachetnego zajęcia niŜ niesienie pomocy drugiemu człowiekowi, pomaganie mu w dojściu do 
sukcesu. 

 

- 68 -

Władza - uŜycie i naduŜycie 

 

Z  wiekiem  zbyt  łatwo  pozbywamy  się  ideałów  z  lat  młodości,  wycofujemy  się  we  własny 

ś

wiat  i  wiedząc,  jak  czerpać  z  władzy  korzyści,  zaczynamy  manipulować  otaczającymi  nas 

ludźmi.  Z  ksiąŜek  uczących  manipulacji  moŜna  by  stworzyć  całą  bibliotekę.  Poradniki  typu 
„Zwycięstwo  przez  zastraszenie",  „Jak  zdobyć  przewagę"  czy  „Jak  postawić  na  swoim" 
sprzedają się w milionach egzemplarzy w tej epoce egoistycznej filozofii. Dlatego bardzo łatwo 
zacząć  traktować  otaczających  nas  ludzi  jak  narzędzia,  jak  roboty,  których  wartość  mierzy  się 
pieniędzmi lub władzą albo i jednym, i drugim. 
 

Ale  wydano  równieŜ  mądrą  ksiąŜkę  autorstwa  Roberta  K.  Greenleafa,  emerytowanego 

dyrektora działu badań nad zarządzaniem w firmie American Telephone and Telegraph. Badania 
Greenleafa wykazują, Ŝe człowiek egoistyczny, manipulujący innymi nigdy nie osiąga sukcesu. 
JuŜ  tytuł  ksiąŜki  Greenleafa  jest  wymowny:  Servant  Leadership:  A  Journey  into  the  Naturę  of 
Legitimate Power and Greatness (Przywódca - pomocnik. PodróŜ w naturę prawowitej władzy i 
wielkości).  Greenleaf  dowodzi,  Ŝe  „być  samotnym  szefem  na  szczycie  piramidy  to  rzecz 
nienormalna  i  demoralizująca  (...)  Kiedy  ktoś  przenosi  się  na  szczyt  piramidy,  przestaje  mieć 
kolegów, zostają tylko podwładni". 
 

Greenleaf  nie  traci  czasu  na  prezentowanie  modelu  alternatywnego.  Od  razu  stwierdza 

stanowczo,  Ŝe  ludzie  na  wysokich  stanowiskach  muszą  przyjąć  postawę  sługi.  Ci,  którzy  w 
interesach  odnieśli  największe  sukcesy,  wiedzą,  co  to  znaczy.  Kiedy  A.  W.  Clausen  prowadził 
Bank of America, Ŝartował sobie mówiąc, Ŝe poświęca 60% swego czasu na planowanie, drugie 
60%  ludziom,  a  resztę  wszystkim  innym  obowiązkom.  W  dzisiejszych  czasach  szybkiego 
postępu technicznego łatwo zapomnieć, Ŝe niepowodzenie lub sukces w znacznej mierze zaleŜy 
od  tego,  czy  będziemy  pomagali  innym.  Gdy  Zoltan  Merszei  odszedł  z  Dow  Chemical  na 
stanowisko prezesa firmy Occidental Petroleum, na jednego z dyrektorów wziął ze sobą kolegę z 
Dow i tak wyjaśnił swoją decyzję: „Ron zgadza się z moją filozofią, Ŝe w interesach najwaŜniejsi 
są ludzie. Technologia znajduje się na drugim, odległym miejscu". 
 

Największą  satysfakcję  osiągamy  wtedy,  gdy  pomagamy  innym  w  rozwoju,  uczymy,  jak 

osiągać sukces. Największe zadowolenie czujemy wtedy, gdy zorganizujemy grupę ludzi, którzy 
wzajemnie pobudzają swój entuzjazm. Taka idea przywództwa nie jest oczywiście nowa. Kiedy 
Jezus mówił swoim uczniom o tym, jak mają przewodzić innym, ostrzegał, Ŝeby nie sprawowali 
władzy  nad  ludźmi,  tak  jak  to  robili  współcześni  im  rządzący.  Nakłaniał,  Ŝeby  szli  do 
doskonałości na samym końcu, jako „słudzy wszystkich" (Mk 9, 35). „Bo i Syn Człowieczy nie 
przyszedł, aby Mu słuŜono, lecz Ŝeby słuŜyć" (Mk 10, 45). 
 

Zanim  w  niedalekiej  przeszłości  wygłosiłem  kilka  uwag  podczas  pewnej  konferencji 

medycznej w Monterey w stanie Kalifornia, spotkałem doktora Arthura Tayengco, który urodził 
się na Filipinach w średnio zamoŜnej rodzinie. MoŜna się było spodziewać, Ŝe Arthur sam będzie 
prowadził  całkiem  przeciętne  Ŝycie,  gdyby  nie  to,  Ŝe  w  szkole  podstawowej,  do  której 
uczęszczał, uczył ksiądz redemptorysta, ojciec łan Madigan, Irlandczyk o serdecznym uśmiechu 
i płonących światłem oczach, który zainteresował się małym chłopcem. „Nie wiem, co bym teraz 
robił,  gdyby  ojciec  Madigan  nie  zauwaŜył  mnie  i  nie  porozmawiał  ze  mną  o  moich 
moŜliwościach" - powiada dr Tayengco. 
 

Dwa  lata  temu  Tayengco  odbył  waŜną  pielgrzymkę.  Ksiądz  przeszedł  na  emeryturę  i  wrócił 

do  swojej  ojczyzny,  więc  znany  obecnie  lekarz  pojechał  tam  razem  z  Ŝoną,  by  odwiedzić 
starzejącego się człowieka. „Po prostu czułem nieodpartą potrzebę, chciałem powiedzieć, ile mu 
zawdzięczam — stwierdził dr Tayengco. — Bo nie sposób przecenić wpływu, jaki wywiera tego 
pokroju nauczyciel". 

Ludzki potencjał 

 

Stary  irlandzki  kapłan  był  wiernym  wyznawcą  Chrystusa  nie  tylko  w  swojej  roli  sługi,  ale 

równieŜ  w  prezentowanej  postawie  Podczas  rozmów  z  chłopcem  ujawnił  jeszcze  inną 
Chrystusową cnotę, o której wspominaliśmy juz parokrotnie zdecydowany optymizm wobec rasy 
ludzkiej 

 

- 69 -

 

Jednym  z  ponurych  aspektów  współczesnego  pesymizmu  ludzi,  którzy  mają  nieść  pomoc 

innym, jest cyniczny, zimny sąd o ludziach w ogóle, Gdy człowiek zajmuje się potrzebującymi, 
tymi, którzy mają problemy, moŜe z łatwością wpaść w pułapkę, jeśli załoŜy, ze ludzie nie chcą 
wydostać się ze swego nieszczęścia, ze wszyscy dalej chcą być pasoŜytami 
 

Taka  podejrzliwość  jest  niepotrzebna  Spytano  kiedyś  pewnego  dyrektora  hotelu,  ilu  z  jego 

klientów  jest  oszustami  „MoŜe  ćwierć  procent"  -  odparł  Gdyby  chodziło  o  10  procent, 
społeczeństwo  wpadłoby  w  powaŜne  tarapaty  Kupno  na  raty,  a  nawet  wypisywanie  i 
przyjmowanie  zwykłych  czeków  byłoby  niemoŜliwe  Gdyby  zaś  w  grę  wchodziło  25  procent, 
nastąpiłaby  prawdziwa  społeczna  eksplozja  A  więc  niezbitym  faktem  jest,  ze  moŜemy  ufać 
innym ludziom 
 

Wspaniałą cechą Biblii jest to, ze nie patrzy na świat, jakby wszystko w nim było piękne i raz 

na zawsze dobre Tragedia, cierpienie i podłość naprawdę istnieją i Ŝadne spojrzenie na świat me 
jest właściwe, jeśli nie bierze pod uwagę tego, co amerykański pisarz i Ŝeglarz Herman Melville 
nazwał  „czernią  rzeczy"  Niemniej  jednak  Biblia  mówi,  ze  ludzie  są  BoŜym  stworzeniem  Nasz 
egocentryzm  często  zakłóca  to  stworzenie,  chociaŜ  ludzie  posiadają  nadaną  im  przez  Boga 
godność  i  dobroć,  „Czym  jest  człowiek,  ze  o  nim  pamiętasz?"  —  zastanawia  się  psalmista  — 
„Uczyniłeś go niewiele mniejszym od istot niebieskich, chwałą i czcią go uwieńczyłeś" (Ps 8, 5 - 
6) 
 

Patrząc na inwalidę moŜna spytać, „Dlaczego Bóg dopuszcza, ze ktoś jest głuchy albo ślepy?" 

Ale  moŜna  tez  spojrzeć  na  Helen  Keller,  jej  wspaniałego  ducha,  jej  wielką  miłość  i  cudowne 
osiągnięcia.  Gdy  otrzymała  honorowy  tytuł  naukowy  w  dziedzinie  prawa  na  uniwersytecie  w 
Glasgow,  powiedziała  tak  „Oto  znak,  ze  milczenie  i  ciemność  nie  muszą  hamować  postępu 
nieśmiertelnego ludzkiego ducha" Trzeba, zatem przyznać, ze musi istnieć wspaniały Bóg, zęby 
taka wielkość była moŜliwa 

Wspaniałość słuŜby 

 

Jeśli  to  prawda,  Ŝe  ludzie  mogą  się  rozwijać,  poszerzać  swoje  moŜliwości,  skakać  wyŜej, 

biegać szybciej i komponować coraz lepszą muzykę, to znaczy, Ŝe ostateczne przywództwo musi 
mieć cechy słuŜby, poniewaŜ wtedy wychowuje się zwolenników, którzy prześcigają mistrzów. 
Sprinterzy zostaną trenerami i będą uczyli innych sportowców, jak bić nowe rekordy. Urzędnicy 
będą  zatrudniać  pracowników  i  inspirować  ich  tak,  Ŝe  ci  być  moŜe  zostaną  w  przyszłości  ich 
zwierzchnikami. 
 

Niełatwo zaakceptować taką rolę przywódcy, a często bywa wręcz, Ŝe gdy człowiek wejdzie 

na  sam  szczyt,  wciąga  drabinę  za  sobą.  Nie  potrafi  tolerować  ambicji  ludzi  młodych  i  kaŜdego 
podwładnego  traktuje  jak  potencjalnego  rywala.  Tacy  ludzie  pazurami  trzymają  się  swoich 
organizacji  jak  najdłuŜej  i  zamiast  wychowywać  następców,  uparcie  walczą  z  konkurencją.  To 
jest głupi sposób przewodzenia innym, wszak od zagłady oddziela człowieka zawsze tylko jedno 
pokolenie. 
 

W  mojej  praktyce  często  spotykam  rodziców,  którzy  rywalizują  z  własnymi  dziećmi,  gdy  te 

próbują  uzyskać  niezaleŜność.  Lecz  kiedy  syn  próbuje  pokazać  ojcu,  Ŝe  jest  silniejszy,  to 
przecieŜ  nie  jest  to  tylko  zdrowa  rywalizacja  -  to  równieŜ  chęć  sprawienia  ojcu  przyjemności  i 
odpłacenia  się  za  lata  wychowania  i  nauki.  Z  ciepłymi  uczuciami  wspominam  lata,  gdy 
dorastałem  na  farmie  w  Teksasie  i  w  pewnym  momencie  zacząłem  dorównywać  ojcu  siłą. 
Pamiętam dobrze, Ŝe ojciec nie czuł się pokonany,  gdy zacząłem przenosić rzeczy dla niego za 
cięŜkie. On był ze mnie  dumny i z uśmiechem opowiadał matce przy stole, jakiego silnego ma 
syna.  Wspominam  te  wydarzenia  z  takim  uczuciem,  poniewaŜ  są  przykładem  najlepszego 
przywództwa - przywództwa, które od podległych osób oczekuje wszystkiego, co najlepsze, 
które sięga w dół i podciąga ich wyŜej, a potem stara się wepchnąć jeszcze wyŜej. 
 

Warto  przyjrzeć  się  sile  związku  między  pokoleniami,  obserwując  własne  dzieci.  Pewnego 

dnia  zeszłego  lata  ze  szpitala  dziecięcego  w  Los  Angeles  zatelefonowała  do  mnie  córka.  Całe 
popołudnie  spędziła  ze  swoim  prawie  dwuletnim  synkiem  na  oddziale  intensywnej  terapii, 
asystując  przy  róŜnorodnych  badaniach.  Szlochała,  mówiąc:  „Zatrzymują  go,  bo  myślą  Ŝe  ma 

 

- 70 -

zapalenie opon mózgowych". 
 

Popędziliśmy  do  szpitala  i  szukaliśmy  piętro  po  piętrze.  Gdy  w  końcu  wypatrzyliśmy  ją  na 

końcu  długiego  korytarza,  ujrzałem  coś,  co  zostanie  w  mej  pamięci  do  końca  Ŝycia.  Sharon 
niosła w ramionach nieprzytomnego Christopherą, jego ręce i nogi zwisały bezwładnie. Palce u 
rąk  i  nóg  miał  jeszcze  sine.  Po  jednej  stronie  szła  babcia,  trzymając  butelkę  z  kroplówką,  a  po 
drugiej  pielęgniarka  z  kartą  w  ręku.  Gdy  ujrzałem,  jak  ta  grupka  maszeruje  w  naszą  stronę,  w 
jednej  chwili  zmieszały  się  we  mnie  wszystkie  najwspanialsze  uczucia  -  miłość,  lojalność, 
strach, intymność oraz instynkt obronny.  Ale najwspanialsza była świadomość, Ŝe po latach,  w 
których my byliśmy rodzicami, teraz moja córka przejęła tę samą rolę. Teraz ona podejmowała 
decyzje i opiekowała się swoim maluchem, a ja mogłem się tylko przyglądać. 
 

W  czasie,  gdy  Chris  wracał  do  zdrowia,  ja  obserwowałem  oddanie  Sharon  dla  syna, 

widziałem,  jak  przez  dwadzieścia  cztery  godziny  na  dobę  ślęczy  przy  szpitalnym  łóŜku,  i  w 
pewnym  momencie  stwierdziłem,  Ŝe  ta  młoda  kobieta  ma  olbrzymi  instynkt  macierzyński. 
ChociaŜ,  na  co  dzień  taka  delikatna,  gdy  było  trzeba,  potrafiła  być  dzielna  i  bronić  malca  jak 
niedźwiedzica.  Sharon,  która  jeszcze  nie  tak  dawno  temu  była  drobniutką  istotką  o  kręconych 
włoskach i której dorosłe Ŝycie chwilami zbaczało z właściwej drogi, teraz miała pewność, Ŝe jej 
syn musi Ŝyć, Ŝe ona musi zapewnić mu moŜliwie najlepszą opiekę lekarską i Ŝe nie moŜe się tak 
stać,  by  pewnej  nocy  obudził  się  i  nie  zastał  jej  obok  siebie.  Oto  moja  malutka  córeczka,  tak 
bardzo pewna, Ŝe jej dziecko będzie Ŝyło, iŜ dosłownie nie dała mu umrzeć. 
 

To  wszystko  przypomniało  mi  pewne  zdanie:  dobry  przywódca  stara  się  słuŜyć  innym,  nie 

oczekując słuŜenia jemu. Poświęcenie rodzica dla dziecka - kombinacja ochrony i wypychania z 
gniazda  -jest  streszczeniem  przywództwa  i  najlepszym  przykładem  inspirowania  bez  ma-
nipulacji.  Ta  właśnie  relacja  odzwierciedla  zaleŜność  między  Bogiem  i  człowiekiem.  Bóg  jest 
naszym Ojcem - miłującym, poganiającym, broniącym i nauczającym rodzicem. 
 

Dbającemu o dzieci rodzicowi, idealistycznemu nauczycielowi czy pręŜnemu dyrektorowi nie 

zawsze łatwo okazywać tolerancję dla tych, którymi kieruje. Ludzie są czasem mniej ambitni niŜ 
my sami, bywają mniej pewni siebie, a nawet mniej uzdolnieni. Oni są tak jak my mieszaniną zła 
i dobra. Ale jeśli potrafimy wyciągnąć rękę i wydobyć z nich to, co w nich najlepsze -jeśli tak 
jak Vince Lombardi zmobilizujemy ich, Ŝeby dali z siebie dodatkowo 10 % - to postarają się o to 
bardziej  dla  nas  niŜ  dla  kogokolwiek  innego  na  świecie  i  osiągną  nadzwyczajne  wyniki.  Te 
dodatkowe 10 % moŜe zadecydować o zwycięstwie. 

 

- 71 -

Spis treści 

Podziękowania - 2 
Przedmowa - 3 
1. Psychologia inspiracji - 5 
2. Oczekiwać tego, co najlepsze - 9 
3. Skrojony na miarę plan motywacji - 15 
4. Wybrać doskonałość - 20 
5. Jak dawać sobie radę z niepowodzeniem - 26 
6. Rozwijanie wewnętrznej siły - 29 
7. Potęga opowieści o sukcesie - 35 
8. Sekret gromadzenia małych osiągnięć w jeden wielki sukces - 39 
9. Kiedy chwalić, a kiedy ganić - 45 
10. Wola zwycięstwa - 48 
11. Co robić, by ludzie chcieli ze sobą współpracować - 52 
12. Jak postępować z denerwującym intrygantem - 58 
13. Osobowość przywódcy - 61 
14. Pomagaj innym w rozwoju i uczyń z tego największą radość swego Ŝycia - 66