Planowanie strategiczne i operacyjne

1. Rola planowania w organizacji

Planowanie w organizacji jest procesem ustalania celów i wybierania środków do ich

osiągnięcia. Plany wyznaczają cele organizacji i określają najlepsze procedury ich

realizacji. Ponadto plany są wytycznymi, dzięki którym:

•

organizacja uzyskuje i przydziela środki potrzebne do realizacji celów,

•

członkowie organizacji działają zgodnie z wybranymi celami i procedurami,

•

sprawdza się i mierzy postępy w realizacji celów, tak aby moŜna było podjąć

działania korygujące, jeŜeli postępy są niedostateczne.

Bez planów menedŜerowie nie wiedzieliby, w jaki sposób skutecznie organizować

ludzi i zasoby. Mogłoby im nawet brakować koncepcji, co właściwie naleŜałoby

organizować. Bez planu nie mogą świadomie przewodzić innymi, ani oczekiwać, Ŝe

inni podąŜą za nimi. Wreszcie bez planu menedŜerowie i ich podwładni mieliby

niewielką szansę osiągnięcia swoich celów, bądź teŜ zorientowania kiedy i jak schodzą

z przyjętej drogi. Kontrolowanie stałoby się zajęciem bezprzedmiotowym. Bardzo

często błędy w planowaniu oddziałują na przyszłość całej organizacji. Planowanie ma

więc podstawowe znaczenia dla jej sprawnego funkcjonowania. Planowanie przebiega

w czterech podstawowych etapach. Występują one we wszystkich działaniach

planistycznych i na wszystkich szczeblach organizacji

NajwaŜniejsze etapy planowani :

Etap 1: Ustalenie celu lub zbioru celów.

Etap

2: Określenie istniejącej sytuacji.

Etap 3: Ustalenie co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów

Etap

4: Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu.

Schemat procesu planowania, z uwzględnieniem wyróŜnionych etapów przedstawiono na

Rys.1

2. Cechy charakterystyczne planowania

Planowanie cechuje zespół wspólnych cech, z których najwaŜniejsze to:

•

Celowość - cała działalność planowania podporządkowana jest, obowiązującej w danym

czasie hierarchii celów, poniewaŜ tylko w ten sposób moŜna aktywnie kształtować

zarządzanie przedsiębiorstwem.

•

Sposób kształtowania -chodzi tutaj o racjonalny sposób postępowania, a mianowicie o

rzeczowe, logiczne i czasowe następstwo wykonania planowanych zadań .

•

Nastawienie na przyszłość - orientacja ta oznacza przede wszystkim rozpoznanie i

podejmowanie działań koniecznych dla wykorzystania przyszłych szans względnie

uniknięcia potencjalnych niebezpieczeństwach

•

Tok postępowania - ta cecha odwołuje się o zmiennej współzaleŜności planów

cząstkowych, które narzucają istnienie całego sprzęŜenia zwrotnego.

Planowanie nie powinno prowadzić do usztywnienia i nieelastyczności. Musi być

ukształtowane tak, aby mogły zostać wskazane alternatywy jakie następnie będzie moŜna

skutecznie zastosować, propozycje zmian występujących w systemie instrumentów, celów i

uwarunkowań.

3. Zasady nowoczesnego planowania

Nowoczesne podejście do planowania, którego efektem jest stosowany w praktyce

krajów zachodnich biznes plan, czyli plan gospodarczy, plan prowadzenia interesów, czy plan

przedsięwzięcia, oparte jest na pewnych załoŜeniach teoretycznych.

MoŜna wyróŜnić następujące zasady:

1. Wszystkie załoŜenia odnoszą się wyłącznie do samodzielnych podmiotów funkcjonujących

w warunkach gospodarki rynkowej. JeŜeli nawet istnieją jakieś ograniczenia ich działalności

(typu dyrektywnego), to traktowane są one tylko jako jeden z elementów otoczenia.

2. Daną firmę, lub przedsięwzięcie traktuje się jako obiekt funkcjonujący w otoczeniu

ekonomicznym, prawnym, społecznym, informacyjnym, z którym jest powiązany.

3. Przyszłość jest przewidywalna tylko w ograniczonym stopniu.

4. Planowanie rozumiane jest jako selektywny sposób uzyskiwania i przetwarzania

informacji, umoŜliwiający sformułowanie celów działania firmy oraz zwiększenie

prawdopodobieństwa ich osiągnięcia.

5. Podstawowymi rezultatami opracowania planu działania firmy powinny być: ograniczenie

niepewności, opracowanie prawdopodobieństwa wystąpienia zagroŜeń i szans (moŜliwości), a

w konsekwencji zmniejszenie ryzyka podjęcia błędnych decyzji.

Planowanie, jako projekt przyszłych zdarzeń jest aktywnym, kreatywnym narzędziem

zarządzania, ukierunkowanym w otoczenie, integrującym działania Sprawne

zarządzanie, którego elementem ma być planowanie kreujące rozwój firmy,

umoŜliwia podejmowanie i realizację coraz bardziej złoŜonych działań oraz związków

z innymi podmiotami procesów gospodarczych

4.Podział planów

Ze względu na funkcje organiczne realizowane w przedsiębiorstwie planowanie dzieli się,

w zaleŜności od charakteru działalności, na szereg planów funkcjonalnych. MoŜna wyróŜnić

m.in.:

•

planowanie sprzedaŜy,

•

planowanie działalności podstawowej (produkcji, świadczenia usług),

•

planowanie zaopatrzenia,

•

planowanie zatrudnienia,

•

planowanie kosztów i finansów.

Ze względu na wagę rozwiązywanych problemów i podejmowanych decyzji oraz stopień

trudności związany z odwracalnością decyzji dzieli się planowanie na strategiczne i

operacyjne.

Rodzaje planów :

Ramy czasowe planowania

•

Plan strategiczny

Ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów priorytetów i działań

niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

•

Plan taktyczny lan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia

celów

•

Plan operacyjny

Plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów

operacyjnych.

Ramy czasowe planowania

5.Planowanie strategiczne

Planowanie strategiczne oznacza przygotowanie i podejmowanie decyzji dotyczących

podstawowych, kierunkowych celów przedsiębiorstwa oraz niezbędnych do ich osiągnięcia

zasobów i metod. Są to decyzje o zwykle długookresowych, trudno odwracalnych skutkach,

doniosłe dla istnienia przedsiębiorstwa, regulujące jego stosunki z otoczeniem itd.

JeŜeli chodzi o przedmiot decyzji, w pierwszym rzędzie dotyczą one:

- pola działania (domeny), na którym przedsiębiorstwo chce działać,

- koncepcji (strategii) konkurowania w wybranych domenach.

Pole działania oznacza rynek i typy produktów do niego adresowane. Jest ono określone nie

tylko przez oferowane produkty (wyroby, świadczenia czy usługi), ale takŜe przez grupy

klientów (np. zleceniodawcy prywatni i komunalni) oraz problemy uŜytkowników (np.

budownictwo nowe czy renowacja starego).

Wiele przedsiębiorstw działa w kilku dziedzinach. Trzeba zatem ustalić, w której z nich

przedsiębiorstwo chce działać w przyszłości

•

Plan długookresowy

Plan obejmujący okres wieloletni. Najczęściej plany te obejmują okres pięcioletni lub
dłuŜszy.

•

Plan średniookresowy

Plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat.

•

Plan krótkookresowy

Plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy

•

Plan działania

Plan uŜywany do uruchomienia jakiegoś innego planu

•

Plan reakcji

Plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności

niskiej (konkurencyjnej) cenie (strategia lidera kosztowego), czy teŜ własny produkt wyróŜnić

przez jakieś cechy szczególne (strategia dyferencjacji).

W ramach planowania zasobów ustala się i rozdziela zasoby przedsiębiorstwa między

poszczególne domeny, w związku z ustalonymi celami strategicznymi. Ustala się plany

rodków produkcji oraz plany zasobów ludzkich. Decyduje się równieŜ o wielkości

przedsiębiorstwa, kształtuje się strukturę kapitału (relacja kapitału własnego i obcego). Ustala

się miejsca lokalizacji jednostek przedsiębiorstwa, strukturę organizacyjną i związana. z tym

formę prawną przedsiębiorstwa. Dokonuje się wyboru systemu zarządzania, określa,

zapotrzebowanie na kadrę kierowniczą, kształtuje się dla niej system motywacji i system

informacji kierownictwa.

Podstawowym sposobem ustalania kierunku, wymiaru i struktury rozwoju

przedsiębiorstwa są strategie. W tym kontekście celem strategicznego planowania jest

generowanie i wybór takich strategii przedsiębiorstwa, które określają najkorzystniejszą

cieŜkę rozwoju. W duŜym przedsiębiorstwie wyróŜnia się strategie całego przedsiębiorstwa,

strategię autonomicznych jednostek wewnętrznych oraz strategie funkcjonalne. OtóŜ

przedsiębiorstwa o wielu domenach mogą realizować całkiem róŜne strategie konkurencji. W

ramach kaŜdej z nich wyróŜnia się kategorie odnoszone do poszczególnych funkcji

organicznych (strategie funkcjonalne, np. marketingu, zakupów, produkcji, finansowania

działalności itd.). Wszystkie one wynikają z przyjętej ogólnej strategii przedsiębiorstwa i nie

mogą być względem mej autonomiczne.

Na planowanie strategiczne składa się analiza otoczenia, analiza słabych i mocnych stron

przedsiębiorstwa, generowanie strategii (opcji strategicznych) oraz dokonywanie wyboru

strategii. Czynności te zamyka się w fazę formułowania strategii.Opracowanie warunków

realizacji strategii, a następnie ich realizacja (wdraŜanie) oraz kontrola strategiczna nie naleŜą

juŜ do planowania. Etapy planowania strategii w ramach zarządzania strategicznego

przedstawiono na rys. 4, 5,6,7.

unktem wyjścia do rozpoznania i określenia problemów strategicznych

przedsiębiorstwa powinna być ocena dotychczasowej jego misji ,wizji i strategii realizacji

celów. Pod pojęciem misji przedsiębiorstwa rozumie się ogólny sens jego istnienia,

przyczynę, dla której ono istnieje, określoną z punktu widzenia konsumentów, a wyraŜoną

poprzez deklarację zasad, oświadczeń woli i rzeczywistych intencji jego kierownictwa.

Inaczej mówiąc, misja określa, po co jesteśmy (jako firma) i co chcemy uzyskać. Opis misji

powinien zawierać określenie:

- oferowanych produktów lub usług,

- zidentyfikowanych odbiorców,

- dziedzin specjalizacji,

zasięgu (w znaczeniu geograficznym) .

Misja jest punktem wyjścia do określania kierunków działalności i zadań firmy .

Wizja natomiast to najogólniej sformułowany cel działalności przedsiębiorstwa, określony w

kategoriach jakościowych i związany z rolą firmy w otoczeniu. Na podstawie sformułowanej

wizji - określa się cele strategiczne przedsiębiorstwa, które mają charakter długofalowy i

mierzalny. Są nimi przede wszystkim:

•

ekonomiczno-finansowe: osiągnięcie określonego zysku, rentowności, wzrost obrotów,

udziału w rynku, wartości rynkowej akcji, osiągnięcie określonej płynności finansowej,

•

cele społeczne: uŜyteczność produktów, zatrudnienie pracowników, ich ochrona itd.,

•

cele prestiŜowe: przodownictwo w branŜy pod względem wielkości, nowoczesności

technologii, pozycji osobistej członków kierownictwa itp.

6.Planowanie operacyjne

Planowanie operacyjne określano wcześniej m.in. jako planowanie krótkookresowe

(operatywne, taktyczne), a planowanie strategiczne traktowano jako długookresowe. Obecnie

takie utoŜsamienia jest niewłaściwe, gdyŜ plany strategiczne mogą dotyczyć równieŜ

krótkiego okresu, nie nabierając bynajmniej charakteru operacyjnego. Wystarczy pomyśleć

tylko o nabyciu niespodziewanie zaoferowanego udziału w przedsiębiorstwie lub o nagłej

zmianie przeznaczenia zasobów w celu pokonania kryzysu. Od planowania strategicznego

oczekuje się wyboru trafnych koncepcji strukturalnych i merytorycznych, a plan wieloletni

moŜe się zajmować np. utrwalaniem istniejących struktur. Lepiej więc rozróŜniać rodzaje

planów ze względu na ich treść i charakter decyzji (a więc planowanie strategiczne i

operacyjne) oraz oddzielnie ze względu na horyzont planowania (planowanie

krótkookresowe, wieloletnie itd.). Podział planów operacyjnych przedstawiono na rys.8

7.Analizy strategiczne

W procesie wykrywania problemów strategicznych, formułowania celów, projektowania

wariantów oraz oceny i selekcji wypracowanych strategii znajdują zastosowanie analizy

strategiczne.

Analiza SWOT

Nazwa metody SWOT pochodzi od pierwszych liter angielskich słów oznaczających: S –

strenghts: silne strony, W - weaknesses: słabe strony, O - opportunities: szanse w otoczeniu,

T - Treats: zagroŜenia w otoczeniu.

Celem analizy SWOT jest wskazanie sposobów eliminacji słabych stron

wykorzystywania    mocnych  oraz  identyfikacja  występujących  zagroŜeń  i  szans  .  Analiza  ta
jest narzędziem pomocniczym do podejmowania działań usprawniających organizację. Zaletą
analizy  SWOT  jest  zróŜnicowanie  czynników,  na  które  organizacja  ma  wpływ,  na  których
powinna  się  koncentrować  oraz  czynników  niezaleŜnych  od  organizacji,  które  naleŜy  brać
pod uwagę przy projektowaniu strategii organizacji lub planowaniu inwestycji.

Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo proste, ale niestety trudne do

realizacji:

•

unikać zagroŜeń,

•

wykorzystywać szanse,

•

eliminować słabe strony,

•

opierać się na mocnych stronach.

Tab.1. Klasyfikacja czynników wpływających na pozycję strategiczną
organizacji w analizie SWOT.

Zewnętrzne

SZANSE

ZAGROśENIA

Wewnętrzne

MOCNE STRONY

SŁABE STRONY

Pozytywne

Negatywne

Tab .2 Tablica krzyŜowa do badania synergii w układzie otoczenie – potencjał

Otoczenie

Szanse

ZagroŜenia

Potencjał

Silne strony

Słabe strony

TAB.3

ANALIZA SWOT - LISTA PYTA

STRATEGICZNYCH

Potencjalne mocne strony

Potencjalne słabe strony

Znacząca pozycja?
Wystarczające zasoby?
DuŜa zdolność konkurowania?
Dobra opinia u klientów?
Uznany lider rynkowy?
Dobrze przemyślane strategie rynkowe?
Korzystanie z efektu doświadczeń?
Odporność na presję konkurencji?
Własna technologia?
Przewaga kosztowa?
Zdolność do innowacji produktowych?
Doświadczona kadra kierownicza?
MoŜliwość poszerzenia asortymentów?
MoŜliwość dywersyfikacji wyrobów?
MoŜliwość podjęcia produkcji wyrobów
komplementarnych?

Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń?
Inne?

Brak jasno wytyczonej strategii?
Słaba pozycja konkurencyjna?
Brak środków?
Niska rentowność?
Brak liderów wśród kadry kierowniczej?
Brak kluczowych umiejętności?
Błędy we wdraŜaniu strategii?
NiemoŜność rozwiązania wewnętrznych problemów
organizacyjnych?
Podatność na nacisk konkurencji?
NienadąŜanie za postępem naukowo - technicznym?
Za mały potencjał wytwórczy?
Słaby image firmy?
Brak przewagi konkurencyjnej?
Słaby poziom marketingu?
Brak środków na finansowanie zmian
organizacyjnych?
Koszt jednostkowy wyŜszy niŜ głównych
konkurentów?
Inne?

Potencjalne szanse

Potencjalne zagroŜenia

Pojawienie się nowych grup klientów?
Wejście na nowe rynki?
Integracja pozioma?
MoŜliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej?
ograniczona rywalizacja w sektorze ?
Szybszy w zrost rynku?
Inne?

MoŜliwość pojawienia się nowych konkurentów?
Wzrost sprzedaŜy substytutów?
Wolniejszy wzrost rynku?
Niekorzystne rozwiązania systemowe?
Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury ?
Wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców?
Zmiana potrzeb i gustów nabywców?
Niekorzystne zmiany d4emograficzne?
Inne

Analiza "pięciu sił" Portera.

Zabiegiem ułatwiającym analizę otoczenia przedsiębiorstwa jest rozróŜnianie makrootoczenia

i otoczenia konkurencyjnego, nazywanego teŜ otoczeniem przemysłowym lub sektorowym.

Makrootoczenie tworzy określony układ szans i zagroŜeń dla wszystkich przedsiębiorstw w

danym regionie lub kraju, natomiast otoczenie konkurencyjne określa warunki

funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w określonej branŜy czy na określonym rynku.

Analiza otoczenia konkurencyjnego musi tu być sprowadzona do rynku jednego

wyrobu lub grupy wyrobów. Postulat ten spełnia model analizy zbudowany przez M.E.

Portera, ograniczający otoczenie konkurencyjne do sektora.

Według Portera sektor jest to grupa przedsiębiorstw wytwarzających wyroby lub

usługi o podobnym przeznaczeniu.

Podstawą identyfikacji sektora działalności jest prześledzenie ścieŜki transformacji,

która prowadzi do produktu finalnego nabywanego przez klienta. Pośrodku tej ścieŜki

znajduje się sektor działalności, którego pozycje konkurencyjną chcemy określić.

Sektor skupia przedsiębiorstwa produkujące grupę produktów lub usług

zaspokajających określoną potrzebę klientów. MoŜemy np. mówić o sektorze komputerów

osobistych, telewizorów, napojów chłodzących czy samochodów osobowych. Pojęcie sektora

jest więc węŜsze od uŜywanego w Polsce pojęcia branŜy czy przemysłu. Kryterium

wydzielania określonego sektora jest korzystanie z tych samych źródeł zaopatrzenia i

zaspokajanie tej samej potrzeby przez grupę przedsiębiorstw.

Na przykład produkcja i sprzedaŜ piwa są to dwa odrębne sektory. Dla sektora

producentów piwa dostawcami są sektory producentów puszek (butelek), ekstraktu

słodowego, urządzeń do produkcji i puszkowania piwa, nabywcami zaś sektor dystrybutorów

piwa. Dla sektora dystrybutorów piwa dostawcą jest m.in. sektor producentów piwa,

nabywcami zaś sklepy spoŜywcze, hotele, restauracje itp.

Na potrzeby analizy strategicznej konieczne jest równieŜ wyodrębnienie terytorialne

sektora, tj. określenie, czy będziemy rozwaŜali działalność przedsiębiorstwa na rynku

krajowym, regionalnym, europejskim itd. W przypadku prowadzenia analizy strategicznej w

przedsiębiorstwie o zdywersyfikowanym portfelu produkcji naleŜy najpierw zidentyfikować

sektory, w których działa przedsiębiorstwo, potem zaś prowadzić analizę oddzielnie dla

kaŜdego wyodrębnionego sektora. Wyodrębnianie sektorów w danej firmie nie zawsze jest

proste. Aplikacyjna wartość analizy otoczenia w duŜej mierze zaleŜy od przyjęcia właściwego

poziomu analizy. Badania sektora zbyt zagregowanego nie dają wystarczająco szczegółowych

i konkretnych informacji, na których moŜna oprzeć budowanie strategii.

Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

1. jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora,

jakie stwarza on szanse i zagroŜenia dla rozwoju przedsiębiorstwa,

2. które sektory, w jakich działa przedsiębiorstwo, dają lepsze, a które gorsze moŜliwości

rozwoju, jak zatem kształtować przyszły portfel produkcji czy usług,

3. jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania firmy i jakie

naleŜy ponieść koszty wejścia do tych sektorów.

M.E. Porter proponuje analizę sektora działalności przez zbadanie pięciu czynników

kształtujących jego atrakcyjność dla bieŜących inwestorów (stąd popularna nazwa metody

"analiza pięcioczynnikowa"). Czynnikami tymi są: 1) siła oddziaływania dostawców i

moŜliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,

2) siła oddziaływania nabywców i moŜliwości wywierania przez nich presji na

przedsiębiorstwa sektora,

3) natęŜenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora,

4) groźba pojawienia się nowych produktów,

5) groźba pojawienia się substytutów.

MoŜliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na

sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są moŜliwości wejścia do sektora

nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a takŜe im ostrzejsza walka

konkurencyjna między producentami w obrębie sektora. W modelu Portera relacje między

wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w efekcie

jego rentowność.

Rys. 11

Model konkurencji M.E. Portera

GRUPA POJAWIAJ

CYCH SI

NOWYCH KONKURENTÓW

SIŁA

PRZETARGOWA

DOSTAWCÓW

SIŁA

PRZETARGOWA

NABYWCÓW

GRO

BA POJAWIENIA SI

SUBSTYTUTÓW

RYWALIZACJA MI

DZY

PRZEDSI

BIORSTWAMI

SEKTORA

Rys. 12 Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną

GRO

BA POJAWIENIA SI

NOWYCH KONKURENTÓW

ZALE

Y OD:

1. wysoko

ci barier wej

cia,

2. atrakcyjno

ci sektora,

3. wieku sektora.

SIŁA ODDZIAŁYWANIA
DOSTAWCÓW ZALE

Y OD:

1. stopnia koncentracji

sektora dostawcy,

2. uzale

nienia jako

produktu finalnego od
jako

ci wyrobu dostawcy,

3. niepowtarzalno

ci wyrobu

dostawcy,

4. łatwo

ci i kosztu zmiany

dostawcy,

5. du

ego udziału dostawcy w

tworzeniu zysku nabywcy,

6. mo

liwo

ci podj

cia przez

dostawc

produkcji wyrobu

finalnego,

7. ostro

ci walki

konkurencyjnej w
sektorze dostawców.

SIŁA ODDZIAŁYWANIA
KLIENTÓW ZALE

Y OD:

1. stopnia koncentracji

sektora odbiorcy,

2. uzale

nienia jako

wyrobu finalnego od
jako

ci wyrobu dostawcy,

3. niepowtarzalno

produktu,

4. łatwo

ci i kosztu zmiany

dostawcy,

5. du

ego udziału dostawcy

w tworzeniu zysku klienta,

6. mo

liwo

ci podj

cia przez

klienta produkcji wyrobu,

7. ostro

ci walki

konkurencyjnej w sektorze
klientów.

SEKTOR

1. Liczba

konkurentów.

2. Struktura

udziałów w
rynku.

3. Mapa grup

strategicznych

GRO

BA POJAWIENIA SI

SUBSTYTUTÓW ZALE

OD:

1. wysoko

ci barier wej

cia,

2. atrakcyjno

ci sektora,

3. wieku sektora,
4. szybko

ci zmian technologii.

8. Planowanie działalności przedsiębiorstwa (biznes plan).

Biznes plan to plan przedsiębiorstwa, którego istotą jest sformułowanie zamierzeń na

bliŜszą lub dalszą przyszłość, z ustaleniem środków i sposobów działania, aby osiągnąć

załoŜony cel lub cele.

Przedsięwzięciem planowanym moŜe być np. inwestycja finansowa lub kredyt bankowy,

pozyskanie środków finansowych na kampanię reklamową nowego produktu, nabycie dobra

trwałego itp.

Biznes plan to plan przedsięwzięć określony na dany czas, najczęściej na okres krótki

1-3 lata lub średni 3-5 lat.

Dobrze opracowany biznes plan pomaga w zarządzaniu firmą i stanowi o statusie właściciela

wobec otoczenia rynkowego, gospodarczego oraz instytucjonalnego. Firmy posiadające

dobrze opracowane biznes plany są bardziej wiarygodne jako kontrahenci, kooperanci,

inwestorzy, kredytobiorcy czy leasingobiorcy.

KaŜda licząca się firma powinna korzystać z walorów biznes planu. Dotyczy to nie tylko

przedsiębiorstw wchodzących na rynek, ale równieŜ przedsiębiorstw juŜ istniejących na

rynkach i chcących się na nich utrzymać. Dla tych przedsiębiorstw biznes plany są

narzędziem zarządzania przyszłością firmy. Zaniechanie działań na rynku moŜe spowodować

wyparcie firmy z tego rynku przez dynamicznie rozwijającą się konkurencję. Nawet duŜe

firmy, powszechnie znane, o silnej pozycji na rynku, mogą wszystko stracić przez stagnację w

działaniach, bierną postawę wobec nowych potrzeb konsumenckich oraz przez niedocenianie

konkurencji.

Tablica 4.Adresaci biznes planu

Adresaci

Oczekiwania

I. Zewn

trzni

1. Potencjalni inwestorzy

1.1. Inwestorzy strategiczni sektorowi

Zwrot z kapitału
Wielko

ść

zysku ekonomicznego

Wzrost udziału w rynku
Transfer technologii
Transfer know-how
Efekt skali
Efekt synergii

1.2. Inwestorzy strategiczni finansowi

Zwrot z kapitału
Wielko

ść

zysku ekonomicznego

Wzrost warto

ci firmy

Wzrost warto

ci akcji

Dywidendy

2. Kredytodawcy
kredyty , leasing

Zdolno

ść

kredytowa

Płynno

ść

finansowa

Rentowno

ść

Zabezpieczenie maj

tkowe

3.Dysponenci

rodków pomocowych

Poprawno

ść

formalna i merytoryczna

Zdolno

ść

finansowania

4. Donatorzy
Fundacje

Działalno

ść

zgodna z intencj

darczy

ców

Bud

et wpływów i wydatków

5. Wierzyciele
post

powanie układowe

oddłu

enia (spec ustawy)

Wiarygodny plan zwrotu cz

ęś

wierzytelno

II. Wewn

trzni

1. Wła

ciciele

udziałowcy , akcjonariusze

Realizacja przyj

tego planu

Zysk ekonomiczny
Zwrot z kapitału

2. Rada nadzorcza

Mierniki
Parametry
System monitoringu i raportowania

3. Zarz

Mierniki
Parametry
System monitoringu
Cele
Bud

ety

Cechy i rodzaje biznes planu

W praktyce spotyka się róŜne rodzaje biznes planów, w zaleŜności od potrzeb,

wymogów zewnętrznych i okoliczności. Nie moŜna utoŜsamiać biznes planu z planem

rocznym przedsiębiorstwa czy z planem wieloletnim rozwoju, które są opracowywane na

podstawie norm prawnych (ustawowych, kodeksowych, czy regulaminowych). Biznes plan

jest planem szczegółowym, nacelowanym na konkretny efekt, sporządzanym jakby na

"zamówienie", według nieformalnej procedury.

W polskiej gospodarce najczęściej biznes plan występuje jako plan przedsięwzięcia

dochodowego tzn. nacelowanego na przyszły dochód, zysk. Biznes plan jest w gruncie

rzeczy decyzją właściciela firmy lub organu stanowiącego, rozpisaną na elementy składowe,

uwzględniające realia warunków i środków działania na potrzeby decydentów. .

Mimo znacznych róŜnic między biznes planami, wyodrębnić moŜna cechy wspólne takie

jak:

•

celowość, gdyŜ cele biznes planu są najwaŜniejsze,

•

konkretność, gdyŜ wszystko to co zawiera biznes plan musi być konkretne,

•

zwięzłość, polegającą na krótkim, zwięzłym formułowaniu treści słownej i liczbowej,

•

przejrzystość, gdyŜ biznes plan powinien być przejrzysty, zrozumiały a więc spełniać

wymagania czytelności,

•

kompleksowość, która sprowadza się do pełnego ujęcia wszystkich elementów

składowych biznes planu,

•

funkcjonalność, będącą wykładnikiem Ŝywotności biznes planu,

•

realność, gdyŜ biznes plan powinien być realny, moŜliwy do wykonania w danych

warunkach,

•

uŜyteczność, gdyŜ taki plan musi być uŜyteczny, przydatny w zarządzaniu,

•

elastyczność, która daje mu moŜliwość wprowadzania zmian w planie w razie zaistnienia

nowych okoliczności czy warunków.

PowyŜsze cechy stanowią fundament budowy biznes planu. Te właśnie cechy kwalifikują

dany plan do opracowań dobrych, które warto posiadać i realizować. Przez to cechy stają się

równocześnie zasadami sporządzania biznes planu. Pociąga to za sobą konieczność

kaŜdorazowej weryfikacji przygotowanych projektów, zanim zostaną zatwierdzone do

realizacji jako biznes plany.

Cele biznes planu

Cel tego tak waŜnego dla kaŜdej firmy dokumentu moŜna podzielić na cele ogólne i cele

zawarte w samym planie biznesu .NajwaŜniejszym celem ogólnym to ocena efektywności

przyszłych działań przedsiębiorstwa .Plan ten powinien takŜe zracjonalizować (

zoptymalizować ) jego działalność i system zarządzania . W kaŜdym biznes planie

najwaŜniejszy jest cel (cele). Cel określa uŜyteczność finalną podejmowanych działań, które

są treścią planu. To nie dane przedsięwzięcie, ale właśnie cel ma rangę największą,

dominującą. JeŜeli zadaniem jest inwestycja budowlana, to nie ta inwestycja jest

najwaŜniejsza w biznes planie, ale cel, który poprzez tę inwestycję będzie realizowany. Tym

celem moŜe być np. uzyskanie określonego w planie przychodu ze sprzedaŜy produktów.

Biznes plan moŜe określać równieŜ cele finansowe, jak np. osiągnięcie konkretnego zysku

operacyjnego czy danej rentowności bądź zyskowności.

JeŜeli zadaniem jest pozyskanie kredytu bankowego w określonej wysokości, to nie ten

kredyt jest najwaŜniejszy, ale cele, które przy pomocy tego kredytu będą miały być

realizowane. Tymi celami mogą być powiększenie sprzedaŜy towarów, marŜy handlowej

przez dodatkowe zakupy importowe lub podwojenie produkcji, sprzedaŜy, zysku przez

dostawę odpowiednich materiałów i komponentów.

Tak więc, zadanie biznes planu staje się środkiem realizacji jakiegoś waŜnego celu. Cele

moŜemy podzielić na:

cele strategiczne - cele długoterminowe o charakterze rozwojowym, stworzenie bazy

produkcyjnej i hurtowej, rozwoju eksportu,

cele taktyczne - cele średnioterminowe, związane z metodami działań np. zastosowaniem

metod marketingowych, aktywnego rozwinięcia kampanii reklamowo - promocyjnej, czy

teŜ wykorzystywania nowych form sprzedaŜy,

cele operacyjne - cele krótkoterminowe, sięgające działań organizacyjnych i

gospodarczych.

Funkcje biznes planu

Biznes plan jest zestawem dokumentów, w których na podstawie oceny sytuacji

strategicznej firmy oraz danych historycznych zawarta jest projekcja celów firmy i sposobów

ich osiągania, przy uwzględnieniu wszystkich istniejących uwarunkowań natury finansowej,

rynkowej, marketingowej, organizacyjnej, kadrowej i technologicznej. Obejmuje on

działalność bieŜącą oraz okres od trzech do pięciu następnych lat.

Biznes plan jest planem menedŜerów, określającym ich zdolność do podejmowania

skutecznych działań, zmierzających do trwałego usytuowania się na rynku, czyli finansowo

efektywnego połączenia okazji rynkowych z moŜliwościami firmy. Zadaniem kadry

kierowniczej jest stworzenie realnej wizji sukcesu rynkowego firmy.

Biznes plan słuŜy właścicielom i kierownictwu firmy jako podstawowy dokument

wspomagający zarządzanie wszystkimi przedsięwzięciami firmy.

W trakcie funkcjonowania kaŜdej organizacji są momenty, w których stworzenie biznes planu

jest konieczne.

Zdarza się to:

przed załoŜeniem nowego przedsiębiorstwa,

podczas łączenia przedsiębiorstw,

w trakcie próby uzyskania zewnętrznych środków na finansowanie swojej działalności lub

ryzykownych przedsięwzięć,

w krytycznym okresie (np. zmiana form własności lub profilu działalności,

ukierunkowanie na nowe rynki, duŜe inwestycje, modernizacja).

Tak więc biznes plan ma dwie podstawowe funkcje:

•

wewnętrzną: plan wykorzystywany jest jako wewnętrzny dokument planistyczny

niezbędny do zarządzania przedsiębiorstwem,

•

zewnętrzną: plan ma podstawowe znaczenie dla uatrakcyjniania przedsiębiorstwa w

oczach potencjalnych inwestorów i przyciągania z zewnątrz środków potrzebnych na

sfinansowanie jej przedsięwzięć.

Spełniając zadanie uatrakcyjniania danego przedsięwzięcia wobec zewnętrznych

inwestorów, plan musi eksponować silne strony przedsiębiorstwa, ukazywać jego słabe

strony, przedstawiać stan bieŜący i potrzeby oraz przyszłe perspektywy i zamierzenia, a

jednocześnie realistycznie ukazywać trudności j sposoby ich pokonywania. Dokument taki

musi zawierać:

•

Plany przedsiębiorstwa.

•

Uzasadnienie moŜliwości osiągnięcia celów załoŜonych w biznes planie.

•

Potwierdzenie, Ŝe rezultaty związane z realizacją przedsięwzięcia, będą satysfakcjonować

bank udzielający kredytu.

Biznes plan ma zasadnicze znaczenie jako niezbędny dokument, słuŜący do

zdobywania środków zewnętrznych na finansowanie przedsięwzięć. Kontrola wykonania

planu ma znaczenie zarówno dla inwestorów, którzy badają moŜliwości spłaty poŜyczki, jak i

wykonawców, którzy mając aktualne informacje finansowe mogą korygować swoją

działalność na bieŜąco, analizując osiągane finansowe wskaźniki efektywności. KaŜdy

kredytodawca wybierze taką firmę, której plany są najlepiej przygotowane. Kredytodawca

oceniając szanse i moŜliwości przedsiębiorstwa stara się oszacować swoje ryzyko.

Rzetelne przygotowanie biznes planu, jako dokumentu kreującego zmiany prowadzące do

rozwoju przedsiębiorstwa jest okazją do dokładnego przemyślenia wszystkich aspektów

związanych z rozpoczęciem nowej działalności lub rozwojem firmy i w konsekwencji do

sprawdzenia, jakie środki materialne i finansowe będą niezbędne w róŜnych rynkowych,

produkcyjnych i finansowych strategiach.

Zasady konstrukcji biznes planu

Biznes plan powinien być opracowany z uwzględnieniem kilku zasad.

Po pierwsze, powinien ukazywać perspektywy czasowe przedsięwzięcia, którego dotyczy.

Po drugie, powinien ukazywać cel działania przedsiębiorstwa.

trzecie,

przedstawiać

sposoby

współdziałania

poszczególnych

elementów

przedsiębiorstwa.

Po czwarte, powinien prezentować moŜliwe do osiągnięcia zyski uwzględniając niezbędne

koszty.

Po piąte, biznes plan powinien być sporządzony w taki sposób, aby był konkretny i

komunikatywny i pozwalał na uzyskanie samodzielnej opinii na jego temat kaŜdemu

zainteresowanemu.

Po szóste, powinien dawać podstawę do kontrolowania działalności przedsiębiorstwa pod

względem czasowym, technicznym, finansowym, kadrowym.

Mimo, Ŝe biznes plan ma uniwersalną strukturę, to przy jego opracowaniu moŜna

uwzględnić pewne cechy szczególne w zaleŜności od tego dla kogo został on napisany.

W kaŜdym przypadku powinny zwracać uwagę na przewidywany zysk i określać szanse i

miejsce na rynku przedsiębiorstwa i jego wyrobów.

Zalecane jest przygotowywanie biznes planów przynajmniej w trzech wariantach:

•

prawdopodobnym, tzn. zakładającym przeciętne warunki gospodarowania,

•

pesymistycznym, w którym bierze się pod uwagę moŜliwość zaistnienia czynników

wymienionych na liście zagroŜeń i słabych stron firmy,

•

optymistycznym,

biorącym

podstawę

moŜliwość

wystąpienia

czynników

umieszczonych na liście szans otwierających się przed firmą.

Inwestorzy oceniając kredytobiorców interesują się przede wszystkim ryzykiem, jakie

niesie ze sobą zamierzone przedsięwzięcie oraz zdolnością kadry menedŜerskiej do jego

identyfikacji i minimalizacji. W związku z tym niezbędne jest dodanie do biznes planu

specjalnego rozdziału na temat ryzyka, a w nim ustalenie wszystkich moŜliwych zagroŜeń

oraz kroków podejmowanych przez kierownictwo firmy, aby uchronić się przed nimi albo

zniwelować ich wpływ. W rozdziale tym przedstawia się rodzaje ryzyka z przewidywanymi

korzyściami, których moŜna się spodziewać z inwestycji.

Według zaleceń Banku Światowego biznes plan powinien mieć następującą

zawartość:

Streszczenie

A. Koncepcja biznesu

B. Szanse i strategie

C. Charakter i wielkość rynku

D. Ekonomika, zyskowność i potencjalny efekt

E. Zespół

F. Oferta

II. Sektor i firma

A. Sektor

B. Firma i koncepcja

C. Wyroby lub usługi

D. Strategia wejścia i wzrostu

III. Analiza rynku

A. Charakterystyka odbiorców

B. Wielkość rynku i trendy rynkowe

C. Charakterystyka konkurencji

D. Udział w rynku i prognozy

E. Długookresowa ocena rynku

IV. Ekonomika biznesu

A. Zysk brutto i operacyjny

B. Potencjalny zysk i jego trwałość w czasie

C. Koszty stałe, zmienne i półzmienne

D. Czas do uzyskania opłacalności i dodatniego przepływu gotówki

V. Plan marketingowy

A. Ogólna strategia marketingowa

B. Polityka cenowa

C. Podejście do zbytu

D. Obsługa i rękojmia

E. Reklama i promocja

F. Dystrybucja

VI. Plan działalności projektowej i rozwojowej

A. Stan aktualny i zadania

B. Ryzyka

C. Ulepszenia wyrobów i nowe wyroby

D. Koszty

E. Zagadnienia praw własności

VII. Plan produkcyjny i operacyjny

Cykl operacyjny

Lokalizacja

Uzyskania i usprawnienia

Strategia i plany

Zagadnienia prawne i ustawowe

VIII. Zespół zarządzający

A. Organizacja

B. Kluczowy personel zarządzający

C. Wynagrodzenia i prawne własności zarządu

D. Inni inwestorzy

E. Umowa zbiorowa, opcje i systemy premiowania

F. Rada nadzorcza

G. Prawa innych udziałowców

H. Doradcy i słuŜby pomocnicze

IX. Ogólny harmonogram

X. Krytyczne ryzyka i załoŜenia

XI. Plan finansowy

A. Aktualny rachunek wyników i bilans

B. Dane finansowe "pro forma"

C. Graficzna i matematyczna analiza granicznej opłacalności

D. Kontrola kosztów

XII. Proponowana oferta firmy

A. Potrzebne inwestycje

B. Oferta

C. Kapitalizacja

D. UŜycie funduszy

E. Zwrot dla inwestorów

ZAŁĄCZNIKI

PoniŜej przedstawiono praktyczny przewodnik umoŜliwiający opracowanie

biznes planu.

Streszczenie kierownicze.

2. Charakterystyka przedsięwzięcia – geneza projektu.

3.ZałoŜenia planu strategicznego przedsięwzięcia:

4. Produkt

Streszczenie kierownicze powinno zawierać:

•

krótki opis produktu i korzyści jakie daje on klientowi,

•

krótki opis stosowanej technologii,

•

charakterystykę zespołu opracowującego i realizującego biznes plan,

•

najwaŜniejsze informacje finansowe (niezbędne środki finansowe i kapitałowe, zwrot z
kapitału),

•

korzyści przedsięwzięcia dla inwestorów, klientów i regionu,

•

czynniki sukcesu i ryzyka.

Zalecana objętość streszczenia od l do 2 stron.

•

forma organizacyjno-prawna realizowanego przedsięwzięcia (spółka ksh, spółka cywilna,
indywidualna działalność gospodarcza, istniejące przedsiębiorstwo, inne),

•

system zarządzania i struktura właścicielska,

•

lokalizacja,

•

niezbędne zasoby do realizacji przedsięwzięcia (zatrudnienie, majątek, kapitały, logistyka),

•

ocena istniejącego stanu (sytuacja rynkowa, udział w rynku, produkty, obsługiwane segmenty
rynku, sytuacja ekonomiczno-finansowa, zatrudnienie, system zarządzania).

•

misja i wizja,

•

cele strategiczne (wymierne, określone w czasie),

•

główne sposoby realizacji celów.

•

opis główny produktów przedstawiający w sposób zrozumiały co jest do sprzedania i jakie
potrzeby klientów zaspakajają produkty,

•

przewaga rynkowa produktu (cena stosunku do konkurencji, jakość, niepowtarzalność,
korzyści jakie osiąga klient z uŜywania produktu),

•

cechy ujemne produktu zmniejszające jego przewagę,

•

stan rynkowy produktu (zdobyte miejsce na rynku, faza promocji),

•

cykl Ŝycia produktu (w którym miejscu cyklu Ŝycia produkt się znajduje),

•

nowe produkty konkurentów,

•

ochrona produktu (marka, znak towarowy, patent itd.),

•

warunki dopuszczenia produktu do obrotu (atesty, homologacje, normy, zaświadczenia),

•

warunki zapewnienia jakości,

•

plany rozwoju produktu.

5. Plan marketingowy

6. Plan organizacyjny

7. Plan techniczny

8. Plan finansowy

9. Krytyczne czynniki ryzyka i sukcesu

•

charakterystyka rynku ( segmentu rynku, niszy rynkowej), na który kierowany będzie
produkt ocena rozwoju rynku, trendy popytu i podaŜy),

•

klienci (podział klientów wg segmentów rynku, lokalizacji, wymagań itd.),

•

charakterystyka sektorowa, rozwój sektora, otoczenie sektora,

•

konkurencja i konkurencyjność, oddziaływanie konkurencji bezpośredniej, dostawców,
klientów, potencjalni wchodzący do sektora, zagroŜenie substytutami,

•

dystrybucja produktu i polityka cenowa,

•

sposoby promocji i reklamy,

•

roczny plan sprzedaŜy (z podziałem na miesiące, wartościowo i ilościowo),

•

wieloletni plan sprzedaŜy,

•

plan działań marketingowych wraz z budŜetem na te działania.

•

zespół zarządzający,

•

wielkość i struktura zatrudnienia (liczba zatrudnionych pracowników ich kompetencje

•

i kwalifikacje),

•

system motywacyjny pracowników (np.: płace, pochodne płac),

•

struktura organizacyjna, podział władzy i odpowiedzialności.

•

syntetyczny opis stosowanej technologii (poziom nowoczesności, unikalność, przewagi
konkurencyjne),

•

zapewnienie jakości,

•

zapewnienie standardów ekologicznych,

•

prawa własności,

•

stosowane materiały i surowce,

•

zabezpieczenia w media energetyczne,

•

rodki logistyczne (sprzęt transportowy, pomieszczenia, środki łączności itp.).

•

plan bilansu rocznego,

•

skrócone bilanse wieloletnie,

•

roczny rachunek wyników: przychody - koszty (układ miesięczny),

•

rachunek wyników wieloletni,

•

roczna projekcja przepływów finansowych,

•

projekcje przepływów wieloletnie,

•

analiza progu rentowności,

•

okres zwrotu nakładów kapitałowych.

10. Podsumowanie

9. Cele w procesie planowania

Wyznaczanie celów jest warunkiem koniecznym do określenia rozwoju przedsiębiorstwa w

przyszłości. Jest najwaŜniejszym elementem zarówno planów strategicznych jak i

operacyjnych.

Cele powinny być:

•

zrozumiałe,

•

mierzalne,

•

określone w czasie

•

realne do osiągnięcia

•

ambitne.

Wyznaczanie celów zaczyna się od sformułowania misji i wizji, przy czym misja oznacza

szczególny powód (sens) istnienia firmy a wizja jest najbardziej ogólnie sformułowanym

głównym celem przedsiębiorstwa.

MISJA to szczególny powód istnienia organizacji, wyróŜniający ją spośród

innych, misja odpowiada na pytanie: po co jesteśmy, jaki jest sens

naszego istnienia jako firmy?

Misja wyraŜa kulturę organizacji reprezentując podzielane w tejŜe

organizacji wartości i wizje. 9

MISJA koncentruje w sobie kulturę organizacji

rozumianą jako podzielane przez organizację wartości i przyjętą wizję.

Jest ona wypracowywana, rozumiana i wdraŜana w Ŝycie na wszystkich poziomach

organizacji. Misja nie wyraŜa celu organizacji ale jej sens.

Proponujemy podsumowanie w formie analizy SWOT.

•

Mocne strony

•

Słabe strony

•

Szanse

•

ZagroŜenia

WIZJA to najogólniejszy, najbardziej podstawowy cel organizacji. Cel ten jest

odzwierciedleniem kierunku rozwoju, który ma nastąpić w firmie.

Wizja mówi jasno i wyraźnie, o tym jakie są aspiracje firmy, o

wymaganiach którym firma powinna sprostać, które są jednak moŜliwe

do spełnienia.

Wizja to odzwierciedlenie lub opis preferowanego obrazu firmy.

Cechy wizji:

•

prosta, jasna i łatwa do zrozumienia

•

obejmująca dostatecznie długi czas co pozwala na dynamiczną realizację zmIan

•

zdolna do skoncentrowania organizacji na zakresie działania w określonym czasIe

•

często wyraŜana przez najwyŜsze kierownictwo - Ŝywa i realna

•

wyznacza właściwy kierunek rozwoju

10.Analiza progu rentowności

SPRZEDA

– koszty stałe

– koszty całkowite

S – warto

ść

sprzeda

– wielko

ść

sprzeda

– cena jednostkowa

– koszt zmienny jednostkowy

PR – próg rentowno

3.Uporz

dkowa

SWOT(rangowanie)4. Zbada

synergi

(wykorzystanie

tablicy)

Tablica krzyŜowa do badania synergii w układzie otoczenie – potencjał

Otoczenie

Szanse

ZagroŜenia

Potencjał

Silne strony

Słabe strony

WICZENIE 2 :OCENA POZYCJI KONKURENCYJNEJ

                                  ZESPÓŁ :
                                                1.
                                                2.
                                                3.
                                                4.

I SIŁA PRZETARGOWA DOSTAWCÓW

PUNKTACJA: OD 0 DO 3

CZYNNIK

LICZBA PUNKTÓW

STOPIE

KONCENTRACJI SEKTORA

UZALE

NIENIE

JAKO

PRODUKTU

FINALNEGO

JAKO

WYROBU

DOSTAWCY

NIEPOWTARZALNO

ŚĆ

WYROBU DOSTAWCY

ŁATWO

ŚĆ

I NISKI KOSZT ZMIANY DOSTAWCY

Y UDZIAŁ DOSTAWCY W TWORZENIU

ZYSKU NABYWCY

LIWO

ŚĆ

PODJ

CIA PRZEZ DOSTAWC

PRODUKCJI WYROBU FINALNEGO

OSTRO

ŚĆ

WALKI

KONKURENCYJNEJ

SEKTORZE DOSTAWCÓW

Suma punktów:

II Siła oddziaływania klientów

Punktacja: 0 do 3

Czynnik

Liczba punktów

Stopie

koncentracji sektora odbiorcy

Uzale

nienie jako

ci wyrobu finalnego klienta od

jako

ci wyrobu dostawcy

Niepowtarzalno

ść

produktu

Łatwo

ść

i niski koszt zmiany dostawcy

y udział dostawcy w tworzeniu zysku klienta

liwo

ść

podj

cia przez klienta produkcji wyrobu

Ostro

ść

walki konkurencyjnej w sektorze klientów

Suma punktów:

III Gro

ba pojawienia si

nowych konkurentów

Punktacja od 0 do 6

Czynnik

Liczba punktów

Wysoko

ść

barier wej

cia

Atrakcyjno

ść

sektora

Wiek sektora

Suma punktów:

IV Gro

ba pojawienia si

substytutów

Punktacja od 0 do 2

Czynnik

Liczba punktów

Wysoko

ść

barier wej

cia

Atrakcyjno

ść

sektora

Wiek sektora

Szybko

ść

zmian technologii

Suma punktów:

V Konkurencja wewn

trz sektora

Punktacja:

11.Strategiczna karta wyników - wdraŜanie ,doskonalenie i monitoring
planu

Przedsiębiorstwo – dla kogo i po co ?

Teorie funkcjonowania przedsiębiorstwa opierały się na zrównowaŜeniu znaczenia trzech

grup interesariuszy tj : właścicieli , pracowników i klientów .(rys1)

Zasada równowaŜenia celów firmy

Rozwinięciem tego podejścia z wyraźnym jednak akcentem na znaczenie właścicieli jest

zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management –VBM,)

Strategiczna(ZrównowaŜona) Karta Wyników (Balanced Scorecard), zgodnie z ideą jej

twórców [1], ma stanowić nowatorski system zarządzania umoŜliwiający wcielenie w Ŝycie

strategii organizacji.

U podstaw Karty Wyników leŜy następujące załoŜenie: aby skutecznie wdroŜyć często

górnolotną strategię przedsiębiorstwa, naleŜy przełoŜyć je na zestaw konkretnych celów i

miar.

Miary i wskaźniki ujęte w Karcie Wyników powinny być dobrane w taki sposób, aby była

zachowana równowaga w czterech płaszczyznach:

pomiędzy zewnętrznymi wskaźnikami odnoszącymi się do satysfakcji właścicieli i

klientów a wewnętrznymi wskaźnikami dotyczącymi procesów gospodarczych

przedsiębiorstwa oraz jego zdolności do uczenia się i rozwoju,

pomiędzy wskaźnikami odnoszącymi się do zasadniczych celów strategicznych a

wskaźnikami opisującymi kluczowe czynniki sukcesu (tzn. czynniki warunkujące

Klient

Pracownik

Wła

ciciel

realizację celów strategicznych),

pomiędzy wskaźnikami finansowymi a wskaźnikami nie finansowymi,

pomiędzy wskaźnikami opisującymi cele długookresowe a wskaźnikami odnoszącymi się

do celów krótkookresowych .Przedsiębiorstwa róŜnych branŜ ,będące organizacjami

chcącymi konkurować na rynku, formułują modele swoich biznesów tak aby stanowiły

fundament procesu planowania strategicznego.

Strategiczna Karta Wyników (BSC) stanowi jeden z najwaŜniejszych instrumentów

wspierających realizację zarządzania wartością przedsiębiorstwa.

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (Value Based Management) to koncepcja

zarządzania zakładająca skupienie działań na maksymalizowaniu wartości przedsiębiorstwa z

punktu widzenia właścicieli. Zakłada ona sterowanie działalnością operacyjną i inwestycyjną

przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia podstawowego celu jego istnienia - podnoszenia

wartości. W koncepcji VBM elementy strategiczne łączą się z finansami firmy. To takŜe

praktyczny sposób realizacji postulatów wymierności celów strategicznych przedsiębiorstwa,

umoŜliwiający dokonanie oceny efektywności zarządu i pracowników.

Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa (ZWP) obejmuje swoim oddziaływaniem wszystkie

rodzaje i sfery działalności firmy oraz kaŜdy szczebel hierarchii w organizacji. Ze względu na

te cechy zarządzanie w oparciu o wartość moŜe zostać uznane za strategię rozwojową,

prowadzącą do ekspansji przedsiębiorstwa, co potwierdza analiza wyników firm, które z

sukcesem wdroŜyły tę koncepcję. Istotne znaczenie dla VBM jako strategii rozwoju ma

bardzo wyraźnie skonstruowany system oceny efektywności wykonywanych zadań, co czyni

z tej koncepcji niezwykle przydatne narzędzie dla praktyków rzeczywistości gospodarczej.

W opinii niektórych ekonomistów wskaźniki oceny rynkowej wartości akcji są tylko jednym

z parametrów mogących słuŜyć ocenie kondycji finansowej przedsiębiorstwa. Polityce

zwiększania wartości dla akcjonariuszy zarzuca się to, Ŝe jest nieefektywna i

krótkowzroczna, gdyŜ skupia się na korzyściach tylko jednej grupy zainteresowanej

wynikami przedsiębiorstwa. JednakŜe wg innych zwiększanie wartości rynkowej firmy

bezpośrednio wpływa na wzrost jej konkurencyjności i wydajności pracy. Podkreślają oni, iŜ

majątek akcjonariuszy nie jest zwiększany kosztem innych grup zainteresowanych, tzw.

stakeholders. WaŜną przesłanką dla przyjęcia ZWP jest postępująca globalizacja gospodarki,

która przy załoŜeniu, Ŝe inwestorzy poszukują najwyŜszych stóp zwrotu z inwestycji moŜe

spowodować odpływ kapitałów do krajów i firm oferujących wyŜsze dochody, a więc tych, w

których stosuje się zasadę maksymalizacji dochodu akcjonariuszy.

Koncepcja ZWP uwzględnia koszt kapitału przy ocenie wyników firmy. Z tym ściśle wiąŜe

się pojęcie ekonomicznej wartości dodanej EVA (Economic Value Added). EVA to róŜnica

między zyskiem netto a kosztem kapitału (własnego oraz poŜyczonego) poniesionym w celu

osiągnięcia tego zysku. Wartość rynkowa firmy określana jest jako kapitał w nią

zainwestowany oraz dodana wartość rynkowa (Market Value Added). MVA równa jest

aktualnym wartościom przyszłych oczekiwań EVA. Tak więc kreowanie wartości staje się

celem wszystkich jednostek działalności. Na wartość firmy wpływają zarówno czynniki

finansowe jak i poza finansowe.

Jak juŜ wspomniano ZWP realizowane jest za pomocą zrównowaŜonej karty wyników

(ZKW). Wskazuje ona działania, które są kluczowe z punktu widzenia tworzenia wartości.

ZKW wyraźnie podkreśla efektywność krótkoterminową (z perspektywy finansowej) oraz

zasadnicze czynniki tworzenia wartości, które warunkują długoterminowy sukces finansowy i

rynkowy firmy.

ZrównowaŜona karta wyników to wielowymiarowa struktura oparta na czterech

wyodrębnionych perspektywach:

•

finansowej - oceniającej w jaki sposób firma jest postrzegana przez właścicieli,

•

klienta – pokazującej jak firma tworzy wartość dla swoich odbiorców,

•

procesów wewnętrznych – mówiącej o priorytetowych, z punktu widzenia dostarczania

wartości dla właścicieli i klientów, procesach wewnętrznych w firmie,

•

rozwoju – oceniającej rozwój pracowników i ich satysfakcję z wykonywanych zadań.

KaŜda z czterech perspektyw jest niezwykle waŜna dla oceny obecnego i przyszłego sukcesu

firmy. Perspektywa finansowa mierzy obecny sukces finansowy firmy jako biznesu.

Perspektywa klienta wskazuje na źródła tego sukcesu, którymi są pozycja rynkowa i

satysfakcja klientów. Aby osiągnąć sukces rynkowy i finansowy firma musi mieć właściwie

określone procesy, których efektywność jest mierzona w perspektywie procesów

wewnętrznych. Przyszły sukces firmy zaleŜy równieŜ od jej zdolności do zmian i dalszego

wzrostu, które są mierzone w perspektywie rozwoju.

ZKW łączy w sposób zrównowaŜony: długo- i krótkookresowe cele, mierniki finansowe i nie

finansowe, wskaźniki efektów działań operacyjnych i wskaźniki wyprzedzające oraz

zewnętrzną i wewnętrzną efektywność. ZrównowaŜona karta wyników jest narzędziem

zarządzania wspomagającym komunikowanie strategii i jej efektywną realizację. Dzięki niej

moŜna określić główne relacje zachodzące między czterema perspektywami i ich wpływ na

poprawę wyników organizacji.

ZKW stała się w wielu firmach podstawą zarządzania strategią i jest coraz częściej nazywana

strategiczną kartą wyników. Organizacja powinna określić swoją misję i strategię poprzez

cele. ZKW umoŜliwia komunikowanie celów firmy oraz kontrolę ich realizacji. Cele naleŜy

sprowadzić do mierzalnych wskaźników, które wyraŜają działalność firmy. Istotny jest taki

dobór zestawu wskaźników, które wpływać będą na rezultaty nie finansowe, ale równolegle

będą stymulatorem dla wskaźników finansowych.

Podczas doboru odpowiednich wskaźników naleŜy mieć na uwadze następujące

uwarunkowania:

•

mierniki muszą mieć związek z wartościami i strategią firmy,

•

dobór mierników powinien oddać całościowy obraz działalności przedsiębiorstwa,

•

powinny one określać wyłącznie istotne elementy, mające wpływ na działalność firmy,

•

wskaźniki nie są dane raz na zawsze, dlatego naleŜy je weryfikować, celem uzyskania

informacji, w jakim punkcie rozwoju znajduje się firma.

Dzięki karcie wyników ogólną wizję strategiczną moŜna przełoŜyć na działania operacyjne i

cele indywidualne, zrozumiałe dla pracowników na wszystkich poziomach organizacji. Karta

określa związki pomiędzy inwestycjami w rozwój firmy, poprawą efektywności procesów a

wynikami rynkowymi i finansowymi. JeŜeli jest dobrze zbudowana, pozwala równieŜ

kreować i stymulować zmiany potrzebne dla powodzenia obranej strategii.

Stosowanie zrównowaŜonej karty wyników opiera się na czterech podstawowych

załoŜeniach:

Organizacja i jej zdolność do osiągania wyznaczonych celów moŜe być rozpatrywana z
czterech podstawowych perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i
rozwoju.

W kaŜdej z czterech perspektyw moŜna wyróŜnić bardziej szczegółowe cele, miary ich
realizacji i zadania, czyli konkretnie określone wyniki realizacji konkretnych celów.

Pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniami zachodzą związki przyczynowo-skutkowe.
Zrealizowanie podstawowego celu jest uzaleŜnione od osiągnięcia załoŜonych wyników
w czterech podstawowych wymiarach.

Współudział pracowników wszystkich szczebli w tworzeniu zrównowaŜonej karty
wyników oraz tworzenie kart dla poszczególnych komórek i pracowników organizacji.

PoniŜej przedstawiono przykładowe elementy ZKW dla poszczególnych perspektyw

Tablica 5 Element SKW (BSC )–perspektywa finansowa

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR SKW(BSC) W

PERSPEKTYWIE FINANSOWEJ

CELE

MIARY
CELÓW

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Zwiększenie
wykorzystania kapitału

Rentowność
kapitału własnego
(ROE)

Zysk w relacji do kapitału własnego
wyraŜony w %

Wzrost efektywności
sprzedaŜy

Rentowność
sprzedaŜy (ROS)

Zysk w relacji do sprzedaŜy w %

Zapewnienie płynności
finansowej

Cash flow z
działalności
operacyjnej

NadwyŜka środków pienięŜnych wyraŜona
w zł lub procentowo w relacji do zysku
operacyjnego (kapitału itp.)

Wzrost sprzedaŜy
(ekspansja rynkowa)

Dynamika
przychodów
(wpływów) ze
sprzedaŜy

Przyrost przychodów (wpływów ) ze
sprzedaŜy wyraŜony w zł lub w % w cenach
bieŜących lub stałych

Wzrost zyskowności
(rentowności )

Zysk
ekonomiczny
( Ekonomiczna
wartość dodana)

Zysk

operacyjny

opodatkowaniu

pomniejszony

iloczyn:

kapitał

zainwestowany x koszt kapitału

Wzrost
konkurencyjności
kosztowej

Koszt
jednostkowy
produktu (grupy
produktów )

Koszt

jednostkowy

produktu

(grupy

produktów) wyraŜony w zł w odniesieniu
do ceny i konkurencji

ródło :Opracowanie własne

Tablica 6.Element SKW (BSC )–perspektywa klienta

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR SKW (BSC) W

PERSPEKTYWIE KLIENTA

CELE

MIARY
CELÓW

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Zwiększenie udziału
w rynku

Udział
wartościowy lub
ilościowy w
segmencie
(segmentach )
rynku

Relacja wartości ( ilości) sprzedaŜy firmy
do sprzedaŜy w danym segmencie rynku

Uzyskanie lojalności
klientów

Ilość klientów ,
wartość zakupów

Liczba stałych klientów ,wzrost liczby
klientów ,liczba nowych klientów ,wartość
zakupów przyp. na klienta

Wzrost zadowolenia
klientów

Satysfakcja
klientów

Stopień satysfakcji klientów (

zadowolonych klientów)

Udział

umów

długo

terminowych,

powtarzalność transakcji ,liczba reklamacji

Zapewnienie
terminowości usług

Czas realizacji
zlecenia

Procent terminowo realizowanych zleceń

ródło :Opracowanie własne

Tablica 7
Element SKW (BSC )–perspektywa procesów wewnętrznych

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR SKW(BSC) W

PERSPEKTYWIE PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH

CELE

MIARY
CELÓW

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

ObniŜenie kosztów
produkcji

Koszty
jednostkowe
materiałów
,energii
,robocizny
,amortyzacji

Zmniejszenie jednostkowych kosztów
rodzajowych w zł lub % ,zmniejszenie
całkowitego kosztu jednostkowego
produkcji

Usprawnienie procesu
logistycznego

Koszty transportu

,niezawodność

dostaw, koszty

magazynowa –

nia

,wielkości

Wielkość i udział kosztów transportu
w kosztach całkowitych ,ilość
nieterminowych dostaw ,wielkość i udział
kosztów magazynowania w kosztach
całkowitych ,relacja wartości zapasów do
obrotu

zapasów

Wprowadzanie nowych
produktów

Czas
opracowywania
nowych
produktów,
nakłady
ponoszone na
nowe produkty
liczba nowych
produktów

Cykl  opracowywania nowych produktów
w relacji do poprzedniego okresu lub do
konkurencji ,
relacja  nakładów inwestycyjnych na
nowe  produkty  do obrotu lub zysku,
liczba nowych produktów  w stosunku
poprzednich okresów ,udział nowych
produktów  w całkowitej sprzedaŜy.

Wzrost
konkurencyjności
poprzez outsourcing

Ilość procesów
koszty procesów ,

Liczba procesów realizowanych z
wykorzystaniem usług zewnętrznych,
obniŜenie kosztów procesów pomocniczych

ródło :Opracowanie własne

Tablica 8.Element SKW (BSC )–perspektywa uczenia się i rozwoju

ZESTAWIENIE PRZYKŁADOWYCH CELÓW I MIAR SKW(BSC) W

PERSPEKTYWIE UCZENIA SIĘ I ROZWOJU

CELE

MIARY
CELÓW

PRZYKŁADOWE MIERNIKI

Rozwój pracowników

Kwalifikacje ,
kompetencje

Ilość szkoleń na pracownika, koszty
szkoleń w relacji do wynagrodzeń,
przeciętny czas szkoleń , wzrost poziomu
wykształcenia i uprawnień
zawodowych

Wzrost innowacyjności Usprawnienia ,

patenty,
wdroŜenia

dynamika liczby usprawnień ,patentów  i
wdroŜeń. Liczba patentów ,wdroŜeń  i
usprawnień  przypadająca  na  pracownika,
menedŜera  ,specjalistę itd.

Efektywniejsze

produktywność

Wielkość sprzedaŜy ,wartości dodanej ,

2001

WARTOŚĆ SPÓŁKI

(EVA)

MAKSYMALIZACJA

ZYSKU OPERACYJNEGO

WZROST

EFEKTYWNOŚCI

PROCESÓW

PODSTAWOWYCH

MASYMALIZACJA

PRODUKTYWNOŚCI

KAPITAŁU

USPRAWNIENIE

INFRASTRUKTURY

ZARZĄDCZEJ

WZROST SPRZEDAśY

NA NOWYCH RYNKACH

WZROST SATYSFAKCJI

KLIENTÓW

WZROST SPRZEDAśY

NA OBECNYCH

RYNKACH

WZROST

EFEKTYWNOŚCI

PROCESÓW

WSPOMAGAJĄCYCH

ROZWÓJ KLUCZOWYCH

KOMPETENCJI

PRACOWNIKÓW

ORGANIZACJA

ZORIENTOWA NA NA

PROJEKTY

USPRAWNIENIE

PROCESÓW

KONTAKTÓW Z

KLIENTAMI

ródło j.w.

Perspektywa procesów wewn

trznych i perspektywa wzrostu i doskonalenia

ródło j.w.

Perspektywa

Finansowa

Perspektywa

Klienta

Zwrot na

kapitale

Kategoria

Produktywno

Kategoria

Wzrostu

Satysfakcja

Klienta

Partnerstwo

Preferowany

Dostawca

Kategoria Wzrostu koncentruje si

liwo

ciach uzyskania wzrostu w

miarach wzgl

dnych b

bezwzgl

dnych

Kategoria Produktywno

ci odzwierciedla

liwo

ci zarz

dzania kosztami w

sposób bardziej efektywny

Realizacja
Potrzeb

Klienta

8 Zarz

dzanie IT

9 Zarz

dzanie Personelem

Innowacja

Rozwój

Zaopatrzenie

Produkcja

Zarz

dzanie

Potrzebami

Klienta

Edukacja

Serwis

Identyfikac

Potrzeb

Klienta

Procesy

Wewn

trzne

Pracownicy

Procedury

Organizacyjne

Systemy

INFRASTUKTURA

Wzrost i

Doskonalenie