planowanie strategiczne

Planowanie strategiczne w

klubie sportowym

Jolanta śyśko

Akademia Wychowania Fizycznego w Warszawie

Planowanie strategiczne

definicja

Planowanie strategiczne to proces, w którym

określa się, drogę rozwoju i miejsce, w którym

organizacja ma się znaleźć w przyszłości.

Analiza strategiczna

Analiza strategiczna jest etapem procesu

formułowania strategii działania.

To na jej podstawie dokonuje się wyboru

wariantu strategicznego, określa się cele i misję

firmy oraz drogi ich realizacji

Analiza strategiczna

Analizę strategiczną moŜna rozpatrywać w dwóch

aspektach:

• w sensie czynnościowym analiza strategiczna jest

zbiorem działań diagnozujących organizację i jej
otoczenie w zakresie umoŜliwiającym zbudowanie
strategii i jej wdroŜenie,

• w sensie narzędziowym analiza strategiczna jest

zestawem metod analizy, które pozwalają na
zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych
stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i
jego otoczenia z punktu widzenia moŜliwości
przetrwania i rozwoju.

Metody analizy strategicznej

–

ocena otoczenia

Ocena makrootoczenia /scenariusze analityczne/:

• moŜliwych zdarzeń,

• symulacyjne,

• stanów otoczenia czy

• procesów otoczenia.

Ocena otoczenia konkurencyjnego firmy:

• analizy „pięciu sił” E.M. Portera,

• profilu ekonomicznego sektora,

• punktowej oceny atrakcyjności sektora,

• mapy grup strategicznych czy

• krzywej doświadczeń.

Metody analizy strategicznej

–

ocena organizacji

Ocena potencjału strategicznego przedsiębiorstwa:

•bilansu strategicznego przedsiębiorstwa,

•analizy kluczowych czynników sukcesu,

•analizy łańcucha wartości,

•cyklu Ŝycia produktu i technologii,

•macierzy BCG,

•macierzy McKinseya,

•macierzy ADL,

•macierzy Hofera czy

•portfela technologicznego.

Macierz analizy portfelowej BCG

Psy
słaba rentowność
małe potrzeby finansowe

Dojne krowy
wysoka rentowność
małe potrzeby finansowe

Znaki zapytania
słaba rentowność
duŜe potrzeby finansowe

Gwiazdy
wysoka rentowność
duŜe potrzeby finansowe

wysoki

wzrost

rynku

niski

Względny udział w rynku

wysoki - niski

Analiza portfelowa BCG

Dodatnie

Niewielkie lub

zerowe

Niewielka

Wyciągnij

korzyści i

wycofaj się z

rynku

Psy

Zdecydowanie

ujemne

Dodatnie

Znaczące

Niewielkie lub

zerowe

Zerowa lub ujemna

Niska lub

ujemna

Zwiększaj udział w

rynku lub

Wyciągnij

korzyści i

wycofaj się z

rynku

Znaki

zapytania

Zdecydowanie

dodatnie

Niewielkie

DuŜa

Utrzymuj udział w

rynku

Dojne krowy

Zerowe lub ujemne

Znaczące

DuŜa

Utrzymuj lub

zwiększaj

udział w rynku

Gwiazdy

Przepłłłływy

finansowe

netto

Niezbę

ędne

inwestycje

Zyskowność

ść

Orientacja

rynkowa

Rynkowa

pozycja

produktu /

Zmienna

Analiza „Pięciu sił

Portera

”

Analiza SWOT

• Strenghts – nasze mocne strony

• Weaknesses- nasze słabe strony

• Opportunities – szanse w otoczeniu

• Threats – zagroŜenia w otoczeniu.

Zastosowanie analizy SWOT:

– do analizy strategicznej, na bazie której mogą być budowane

plany strategiczne,

– do wspomagania procesów restrukturalizacyjnych, których

zadaniem jest podwyŜszanie trafność podejmowanych
decyzji kierunkowych,

– w celu wypracowania strategii dostosowanej do gospodarki

rynkowej,

– w celu poznania i zrozumienia integracji środowiska

wewnętrznego i zewnętrznego, aby opracować efektywne
plany działania własnego przedsiębiorstwa.

– w celu określenie kluczowych dla firmy czynników,

mających decydujący wpływ na jej przyszłość .

– w celu ustalenia kolejnych wersji rozwojowych dla róŜnych

momentów w przyszłości, zaleŜnie od zakresu i celu analizy.

Schemat klasyfikacji czynników analizy

•

zewnętrzne pozytywne czyli szanse, to jest zjawiska i tendencje w

otoczeniu, które przy odpowiednim wykorzystaniu powinny stać się
impulsem rozwoju organizacji, mogą takŜe osłabić zagroŜenia,
• zewnętrzne negatywne czyli zagroŜenia, to jest wszystkie czynniki
zewnętrzne, które są postrzegane jako bariery dla rozwoju organizacji
np. utrudnienia, dodatkowe koszty działania – istnienie zagroŜeń ma,
• wewnętrzne pozytywne czyli mocne strony tzn. atuty (walory)
organizacji, które w pozytywny sposób wyróŜniają ją pośród innych
firm działających na tym samym rynku,
• wewnętrzne negatywne czyli słabe strony organizacji, które są
konsekwencją na przykład ograniczonych zasobów czy
niedostatecznych kwalifikacji pracowników – mogą one dotyczyć całej
organizacji, jak i jej części.

Ogólne wytyczne wynikające z

analizy SWOT

Ogólne wytyczne wynikające z analizy SWOT są bardzo
proste, ale niestety trudne do realizacji:
• unikać zagroŜeń,
• wykorzystywać szanse,
• wzmacniać słabe strony,
• opierać się na mocnych stronach.

Wersje analizy SWOT

Ogólnie analizę SWOT moŜna podzielić na:
• wersje proste mało obiektywne, polegające
generalnie na odpowiedzi na pytania kluczowe,

• wersje zobiektywizowane, prowadzące do
obiektywnej oceny poprzez nadanie wag i miar
ocenianym parametrom.

Wersja mało obiektywna

Rozpatrując mocne strony klubu sportowego

czy rekreacyjnego moŜna zapytać:

• na czym polega jego przewaga nad innymi

podmiotami działającymi na tym samym
rynku?

• co jest robione bardzo dobrze ?

Wersja mało obiektywna c.d.

Oceniając słabe strony pytamy np. o to:
• co jest robione niedobrze ?
• co moŜe być usprawnione ?
• czego powinno się unikać ?
• czy konkurenci dostrzegają słabe strony

organizacji, których nie widzi jej własne
kierownictwo?

• czy konkurenci robią coś lepiej ?

Wersja mało obiektywna c.d.

Oceniając szanse jakie stwarza firmie jej

otoczenie naleŜy zapytać:

• gdzie są pola największych szans dla firmy ?

• jakie są ciekawe trendy zmian w otoczeniu ?

Wersja mało obiektywna c.d.

Kończąc analizę naleŜy określić zagroŜenia w otoczeniu

ocenianej organizacji odpowiadając np. na następujące
pytania:

• jakie są przeszkody ograniczające działalność firmy?

• co robi konkurencja ?

• czy zmiany technologiczne zagraŜają pozycji firmy?

• czy zmieniają się wymagania odnośnie pracy, oferty lub

obsługi analizowanej firmy?

Etapy analizy SWOT

–

wersja zobiektywizowana

Charakterystyka podmiotu

Określenie obszarów kluczowych

Określenie parametrów oceny

Ocena waŜności parametrów

Standaryzacja wagi parametrów

Ocena parametrów

Obliczenie oceny waŜonej parametrów

Obliczenie sumy ocen waŜonych

Określenie pola strategii

Etap I: Charakterystyka podmiotu

Charakterystyka taka powinna zawierać np.:
• formę prawną,
• rodzaj prowadzonej działalności,
• majątek,
• środowisko działania,
• liczbę zatrudnionych osób,
• liczbę klientów,
• sektor obsługiwanego rynku itp.

Etap II: Określenie obszarów kluczowych

S. Gorazd proponuje dla oceny klubu sportowego następujące obszary:
• baza,
• finansowanie wewnętrzne,
• finansowanie zewnętrzne,
• status prawny,
• struktura organizacyjna,
• kadry,
• zawodnicy,
• obraz w otoczeniu,
• wyniki sportowe,
• współpraca z administracją publiczną,
• konkurencja.

Etap III: Określenie parametrów oceny

Przykładowe parametry analizy SWOT związane z obszarem status prawny poddawane ocenie
w analizie wewnętrznej klubu rekreacyjnego
Parametry związane z klubem

R= 6,68

1,00

2,08

0,26

Wiarygodność podmiotu

2,24

0,32

MoŜliwość korzystania z róŜnych
ź

ródeł finansowania

0,80

0,16

Swoboda działania

1,56

0,26

Swoboda

kształtowania

struktury

organizacyjnej

Ocena waŜona

[Ow]

Ocena

[O]

punkty

Standaryzacja

wag [Sw]

Waga

[w]

punkty

Parametry

ródło: Opracowanie własne na podstawie S. Gorazd [1993 (b)].

Etap III: Określenie parametrów oceny

Analiza SWOT obszaru oferta klubu rekreacyjnego „XYZ”
A) Parametry związane z klubem

R=6,80

1,00

0,57

0,19

Ilość usług w pakiecie

2,79

0,31

Jakość

1,76

0,22

Asortyment usług

1,68

0,28

Adekwatność ceny do segmentu rynku

Ocena

waŜona

[Ow]

Ocena

[O]

Punkty

Standaryzacja

wag [Sw]

Waga

[w]

punkty

Parametry

Etap III: Określenie parametrów oceny

B) parametry związane z otoczeniem

R= 5,80

1,00

2,08

0,26

Zapotrzebowanie na tego typu ofertę

1,20

0,24

Poziom zarobków w tym mieście

1,56

0,26

Oferta firm konkurencyjnych

0,96

0,24

Moda, trend

Ocena

waŜona

[Ow]

Ocena

[O]

Punkt

Standaryzacja

wag [Sw]

Waga

[w]

punkty

Parametry

Etap III: Określenie parametrów oceny

Przykładowe parametry analizy SWOT związane z obszarem status prawny w analizie
otoczenia klubu rekreacyjnego.
Parametry związane z otoczeniem

R= 4,60

1,00

0,32

0,08

Reforma administracji publicznej

1,20

0,24

Ustawodawstwo w zakresie kultury

fizycznej

1,80

0,36

Ustawodawstwo gospodarcze

1,28

0,32

Polityka władz lokalnych wobec

podmiotów kultury fizycznej

Ocena waŜona

[Ow]

Ocena

[O]

punkt

Standaryzacja

wagi [Sw]

Waga

[w]

punkty

Parametry

ródło: Opracowanie własne na podstawie S. Gorazd [1993 (b)]

Etap IV: Ocena waŜności parametrów

Skala 1 - 10

Etap V: Standaryzacja wagi

parametrów [

Standaryzację wagi dokonujemy poprzez

podzielenie wagi danego parametru [w]
przez sumę wag [Σ w] wg wzoru

∑

Etap VI: Ocena parametrów

Skala 1 - 10

Etap VII: Obliczenie oceny waŜonej

kaŜdego parametru [

]

Ocenę waŜoną kaŜdego parametru

dokonujemy poprzez pomnoŜenie oceny
parametru [O] przez standaryzację wagi
parametru [Sw], wg wzoru:

Ow = O x Sw

Etap VIII: Obliczenie sumy ocen

waŜonych [ R]

Obliczenie sumy ocen waŜonych [ R] dla klubu

i oddzielnie dla otoczenia. Suma ocen
waŜonych nie moŜe przekraczać 10 punktów.

R = Σ Ow

Etap IX: Określenie pola strategii

ródło: opracowanie własne na podstawie cytowanej literatury.

klub

Określenie strategii

• OS - pole obniŜonego ryzyka, moŜliwa strategia kontynuacji i

rozwoju (wykorzystanie mocnych stron klubu w warunkach
przychylności otoczenia).

• OW - pole średniego ryzyka, konieczna zmiana rozwiązań

systemowych w klubie (przezwycięŜenie słabości klubu
poprzez wykorzystanie moŜliwości płynących z otoczenia).

• TS - pole średniego ryzyka, konieczna zmiana strategii

głównie części rynkowej (wykorzystanie mocnych stron klubu
w celu przezwycięŜenia zagroŜeń, które istnieją w otoczeniu ).

• TW - pole duŜego ryzyka, konieczna wszechstronna zmiana

strategii (minimalizacja skutków słabej kondycji klubu
działającego w niesprzyjającym otoczeniu)

Analiza SWOT

TOWS

Macierz normatywnych strategii działania

Strategia defensywna
(mini-mini)

Strategia konkurencyjna
(mini-maxi)

Słabe strony

Strategia konserwatywna
(maxi-mini)

Strategia agresywna
(maxi-maxi)

Silne strony

ZagroŜenia

Szanse

Otoczenie

Wnętrze

ródło: K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 2000 s. 182

Literatura:

• Gorazd S. (1993a): Metoda oceny działalności klubu

sportowego i jego otoczenia (analiza SWOT), w:
Sport Wyczynowy,

• Gorazd S. (1993b): Planowanie strategiczne w klubie

sportowym, w: Trening,

• śyśko J., Smoleń A. (2005): Planowanie strategiczne,

w: Techniki organizatorskie w teorii i praktyce
kultury fizycznej. Wydawnictwo AWF Warszawa