GLŁ

PODSTAWY BUDOWY ŚRODOWISKA 

SPRZYJAJĄCEGO PRACY ZESPOŁOWEJ

CD

• DUCH ZESPOŁU I ENERGIA zależy 

od indywidualnego podejścia oraz 
kultury firmy i wymaga uzgodnień 
w zakresie:

 Dzielenia zasobów
 Współzależności a nie 

niezależności członków zespołu 
(rola asertywności, unikania 
dominacji, subtelnych technik 
przywódczych, jeśli silne 
osobowości)

 Podejmowania wszelkich działań 

koniecznych do sukcesu

 Uznania nadrzędności potrzeb 

zespołowych nad indywidualnymi 
w projekcie

 Nieprzerzucania na zespół prac, 

których ktoś nie chce wykonać

GLŁ

TECHNIKI BUDOWY I UTRZYMANIA 

ZESPOŁU

ROLA KIEROWNIKA PROJEKTU

 JASNE ZDEFINIOWANIE 

ODPOWIEDZIALNOŚCI, JEŚLI SĄ 

JEDNOZNACZNE

 DEFINIOWANIE I KOMUNIKOWANIE 

ORGANIZACJI PROCESU I STYLU 

KIEROWANIA

 DELEGOWANIE, GDZIE TYLKO MOŻLIWE
 NAUCZENIE ZESPOŁU 

ODPOWIEDZIALNOŚCI

 ZRÓWNOWAŻONA DAWKA WSPARCIA I 

UKIERUNKOWANIA

 SZKOLENIE ZESPOŁU W PRACY 

ZESPOŁOWEJ SIŁĄ WŁASNEGO 

PRZYKŁADU

 ZAJĘCIE SIĘ OSOBAMI OBNIŻAJĄCYMI 

TEMPO I JAKOŚĆ PRACY ZESPOŁU

 USTANOWIENIE NAGRÓD ZESPOŁOWYCH
 PAKIETY ZADAŃ FORMUŁOWANE TAK, 

ABY ZACHĘCAŁY DO WSPÓŁPRACY

GLŁ

PIERWSZE SPOTKANIE ZESPOŁU 

PROJEKTOWEGO

 OKAZJA DO PRZEDSTAWIENIA WIZJI PROJEKTU
 OKAZJA DO POZYSKANIA LUDZI DLA REALIZACJI 

WSPÓLNEGO CELU

 STARANNY PLAN SPOTKANIA. Elementy:

-prezentacja członków zespołu
-zdefiniowanie projektu (cele, zadania, strategia 
realizacji)
- kluczowe wymagania, cele etapowe, 
uwarunkowania, 

okazje, ryzyka

-misja i wynikające z niej cele
-powiązania z innymi zespołami, raportowanie 
kierownictwu
-więzi informacyjne i płaszczyzny styku (interfejsy)
-zarys planu realizacji projektu
-najważniejsze ryzyka i problemy
-podział odpowiedzialności w zespole
-stworzenie klimatu zaangażowania wszystkich w 
realizację projektu

GLŁ

PLANOWANIE PRACY ZESPOŁOWEJ I 

ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW

PLANOWANIE JEST CIĄGŁĄ 
AKTYWNOŚCIĄ A NIE 
JEDNORAZOWYM AKTEM! 

Technika „kartek na ścianie”, 
uzgodnienia zespołowe, 
aktualizacje, korekty. Ułatwia 
rozwój zespołu, motywuje.
Rozwiązywanie problemów- 
techniki algorytmiczne, 
heurystyczne. Ujawnia 
talenty, różnice w podejściu, 
wspólne rozwiązania 
integrują zespół.

GLŁ

DEFINIOWANIE I KOMUNIKOWANIE STYLU I 

ORGANIZACJI PROCESU PODEJMOWANIA 

DECYZJI

WYBÓR POMIĘDZY TRZEMA MODELAMI PODEJMOWANIA DECYZJI

CZAS 
UZYSKANIA 
REZULTATÓ
W

CZAS CAŁKOWITY

CZAS 
WDROŻENIA

DECYZJI

CZAS 
PODEJMOWANIA 
DECYZJI

TRYB

AUTORYTARNY

TRYB 
UZGODNIEŃ

TRYB 
JEDNOMYŚLNY

GLŁ

PODEJMOWANIE DECYZJI W DRODZE 

UZGODNIEŃ I KONSENSUSU

• MOŻE WYMAGAĆ KOMPROMISÓW 

ALE NIE ZAWIERA: GŁOSOWANIA, 
UŚREDNIANIA, PRZETARGÓW, 
WYMIANY KORZYŚCI (COŚ ZA 
COŚ), RZUCANIA MONETĄ

• JEST NAJBARDZIEJ EFEKTYWNE W 

SYTUACJACH, W KTÓRYCH:

–  NIE WIADOMO, KTO JEST 

EKSPERTEM W DANEJ DZIEDZINIE

– INFORMACJE I OPARCIE W FAKTACH 

JEST ZBYT SŁABE I POTRZEBNY 
JEST OSĄD ZESPOŁU

– POTRZEBNE JEST SILNE WSPARCIE 

ZESPOŁU W PROCESIE 
IMPLEMENTACJI

GLŁ

INNE WARUNKI EFEKTYWNEJ PRACY 

ZESPOŁOWEJ

•

BUDOWA CENTRUM INFORMCJI O 

PROJEKCIE. Zakres potrzebnej informacji 

ewoluuje wraz z cyklem projektowym i 

jest potrzebny do umocnienia 

świadomości wizji i wzmocnienia 

gotowości do podejmowania terminowych 

zadań, o ile informacje są stale 

aktualizowane

•

USUWANIE OSÓB Z ZESPOŁU 

RUJNUJĄCYCH PRACĘ ZESPOŁOWĄ. 

Potrzebne jest określenie standardów 

oczekiwanych zachowań lub wyników, tak 

żeby każdy wiedział, czy spełnia 

oczekiwania. Jeśli nie, to powód rezygnacji 

z kogoś musi być jasno zakomunikowany 

wszystkim członkom zespołu

•

ŚWIĘTOWANIE CZĄSTKOWYCH SUKCESÓW 

integruje zespół, pozwala zapomnieć o 

trudnościach i buduje optymizm na 

przyszłość

•

LIDER cały czas szkoli swój zespół, 

nagradza i wzmacnia wiarę w siebie 

kazdego członka zespołu

GLŁ

WSKAŹNIKI JAKOŚCI PRACY 

ZESPOŁOWEJ

POZYTYWNE

• KLIMAT WSPÓŁPRACY
• SWOBODNY PRZEPŁYW 

INFORMACJI POMIĘDZY 
CZŁONKAMI ZESPOŁU

• NIE MA PRACY NIE OBJĘTEJ 

ZAKRESEM OBOWIĄZKÓW, NIE 
MA SPYCHOTERAPII, 
INICJATYWA KTO UMIE I MOŻE

• INTERPERSONALNE 

INTERAKCJE SA 
SPONTANICZNE I POZYTYWNE

• WYSOKI POZIOM DOBREJ 

ENERGII W ZESPOLE

NEGATYWNE

• KLIMAT PODEJRZLIWOŚCI I 

NIEUFNOŚCI

• PRZEPŁYW INFORMACJI JEST 

WSTRZYMYWANY, 
BLOKOWANY

• ODSUWANIE OD SIEBIE 

NIECHCIANYCH OBOWIĄZKÓW 
(DLACZEGO JA? TO ON/ONA 
POWINNI)

• ANTYPRODUKTYWNE GRUPY, 

KLIKI, ZMOWY

• OBAWA NIEPOWODZENIA 

HAMUJE AKTYWNOŚĆ

GLŁ

CYKL PROJEKTOWY:

UPORZĄDKOWANA SEKWENCJA ZINTEGROWANYCH DZIAŁAŃ, 

REALIZOWANYCH W KOLEJNYCH FAZACH, PROWADZACYCH DO 

SUKCESU

•

SKŁADA SIĘ Z KOLEJNYCH KROKÓW 

OBRAZUJĄCYCH SEKWENCYJNY 

PROCES ZARZĄDZANIA 

UKIERUNKOWANEGO NA 

WYKORZYSTANIE NADARZAJĄCEJ SIĘ 

OKAZJI.

•

MA TRZY PERSPEKTYWY: TECHNICZNĄ, 

BUDŻETOWĄ, BIZNESOWĄ

•

Z REGUŁY DZIELONY JEST NA OKRESY I 

 FAZY, POMIĘDZY NIMI USTANAWIA SIĘ 

BRAMKI, KTÓRE OTWIERAJĄ SIĘ PO 

UZNANIU STATUSU PROJEKTU ZA 

ZADOWALAJĄCY: ZGODNOŚĆ ZADAŃ Z 

HARMONOGRAMEM, UZYSKANE 

REZULTAY TECHNICZNE WYMAGANE 

NA DANYM ETAPIE, ZGODNOŚĆ Z 

BUDŻETEM, WŁAŚCIWE ZARZĄDZANIE 

RELACJAMI Z KLIENTAMI, 

DOSTAWCAMI, ROZWIĄZYWANIE 

PROBLEMÓW, WPROWADZANIE ZMIAN, 

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM, 

DOSTĘPNOŚCIĄ FINANSOWANIA

GLŁ

FAZY ZARZĄDZANIA PROJEKTEM

Inicjacja

Inicjatywa
Priorytety
Cele projektu
Zakres projektu
Ryzyka i 
ograniczenia
Proponowany 
zespół

Planowani

e

Realizacja

Kontrola

Zakończenie

Struktura 
zadaniowa 
(WBS)
Struktura 
czasowa
Struktura 
kosztowa
Jakość, 
komunikacja, 
kontrakty
Ryzyka
Rezerwy
Struktura 
zespołu 

Inauguracja
Przywództwo
Budowa i rozwój 
zespołu 
Zarządzanie 
zespołem i 
cyklem
Procedury 
operacyjne i 
realizacja zadań
Procedury inf.-
dec. i 
wprowadzanie 
zmian 
Uruchamianie 
rezerw i inne 
reakcje na 
ryzyka
Zarządzanie 
komunikacją, 
wiedzą, 
integracją 
projektu, 
kontraktami 
zewnętrznymi

Porównanie 
wyników z 
planem
Analiza bramek
Analiza przyczyn 
rozbieżności
Korekty
Wnioski na 
przyszłość

Przekazanie 
projektu 
sponsorom 
wewnętrznym lub 
klientowi
Zamknięcie 
projektu
Rozwiązanie 
zespołu
Integracja wyników 
projektu z 
organizacją

GLŁ

PRZYKŁAD: MODEL SPIRALNY(IT)

1.DEFINIOWANIE 
PROJEKTU, MISJI, 
POTRZEB, WYMAGAŃ

2.ANALIZA RYZYK

3. ANALIZA 
SYSTEMOWA

4. BUDOWA 
KONCEPCJI

5. DEFINIOWANIE            
WYMAGAŃ

6. PLANOWANIE 
WDROŻENIA I INTEGRACJI 
SYSTEMU

7. 
ZARZADZANIE 
KONFIGURACJ
Ą

8. 
KONTROLA 
TECHNICZNA

9. WERYFIKACJA

I POPRAWKI

BŁĘDY: 2.SYTUACYJNE A NIE SEKWENCYJNE; 4. POWINNA BYĆ ZARAZ PO 1.; 6.PLANOWANIE 
WDROŻENIA POWINNO BYĆ NA POCZĄTKU CYKLU, INTEGRACJA SYSTEMU NA KOŃCU; 6  i  7.SĄ 
CZYNNOŚCIAMI CIĄGŁYMI A NIE SEKWENCYJNYMI

GLŁ

PRZYKŁAD: MODEL KASKADOWY (IT) 

ROYCE 1970

WYMAGANIA 
SYSTEMOWE

WYMAGANIA 
SOFTWAROWE

WSTĘPNY 
PROJEKT

SZCZEGÓŁOWY 
PROJEKT

KODOWANIE

TESTOWANIE

OPERACJE I 
UTRZYMANIE

NIEPRZYDATNY W ZŁOŻONYCH 
PROJEKTACH O WYSOKIM RYZYKU,

SPRZYJA NIEREALISTYCZNYM 
ESTYMACJOM CZASU I KOSZTÓW,

SPRAWIA WRAŻENIE 
BEZPROBLEMOWEJ SEKWENCJI,

KONIECZNE UZGODNIENIA 
POMIĘDZY NIESEKWENCYJNYMI 
ETAPAMI (ZROZUMIENIE, 
WYKONALNOŚĆ TECHNICZNA)

GLŁ

FAZA INICJACJI PROJEKTU

 Inicjatywa

 Priorytety

 Cele projektu

 Zakres projektu

 Ryzyka i ograniczenia

 Proponowany zespół

 Umiejscowienie projektu w 

strukturze firmy

GLŁ

ZASADY USTALANIA CELÓW PROJEKTU

•S

zczegółowość

•M

ierzalność

•A

kceptacja tylko 

wysokiego poziomu 

ambicji

•R

ealność i 

odpowiedzialność

•T

erminowość

GLŁ

FAZA PLANOWANIA

GLŁ

MODEL PROCESU PLANOWANIA 

(ICOMS)

PROCES PLANOWANIA

CZYNNIKI WPŁYWU I KONTROLA

standardy/procedury

ograniczenia

WEJŚCIA

      WYJŚCIA

Informacje

      plan

narzędzia/techniki

kierownik i zespół

MECHANIZMY

GLŁ

FAZA PLANOWANIA

 

STRUKTURA ZADANIOWA

 

STRUKTURA CZASOWA

     STRUKTURA KOSZTOWA

GLŁ

PROCES PLANOWANIA: 

PODSTAWOWE CZYNNOŚCI

Zidentyfikuj czynności

Ustal zależności przyczynowo-skutkowe

Ustal szacunkowy czas oraz zasoby

Przygotuj plan w wersji prezentacyjnej

GLŁ

PROCESY PLANOWANIA:

 

komponenty kluczowe

Planowanie

zakresu

Planowanie

zakresu

Definiowanie 

zakresu

Definiowanie 

zakresu

Definiowanie 

czynności

Definiowanie 

czynności

Planowanie

zasobów

Planowanie

zasobów

Ustalanie

zależności

przyczynowo-

skutkowych

Ustalanie

zależności

przyczynowo-

skutkowych

Ustalanie

czasu

trwania

czynności

Ustalanie

czasu

trwania

czynności

Estymacja

kosztów

Estymacja

kosztów

Opracowanie

harmonogramu

Opracowanie

harmonogramu

Opracowanie 

budżetu

Opracowanie 

budżetu

Opracowanie

planu 

realizacji

projektu

Opracowanie

planu 

realizacji

projektu

          

procesy wspierające planowanie

GLŁ

STRUKTURA ZADANIOWA (WBS)

podział celu całościowego na cele 

cząstkowe i etapowe oraz ustalenie 

hierarchii celów

Zainstaluj nowy system komputerowy

Zdefiniuj potrzeby

Wybierz dostawców

Uruchom nowy system

Ustal
cele
biznesowe

Dokonaj

analizy

systemowej

procedur

organiza-

cyjnych

Usprawnij 

procedury

przed ich

automaty-

zacją

Ustal krótką listę

Wyszkol

użytkow-

ników

Zainstaluj

urządzenia

Korzystaj

z systemu

Przetestuj
system

Ustal potencjalnych

dostawców

Porównaj oferty

i dokonaj wyboru

GLŁ

MAPA PROCESU

Dimancescu, 1992

1. Członkowie zespołu 
projektowego

2. Etapy

A

z kryteriami

wejścia/wyjścia

B

C

D

4. 

Standardy

    dla 

każdego      zadania

Strumień realizacji zadań

GLŁ

PROCESY WSPIERAJĄCE PLANOWANIE

 

PLANOWANIE 

JAKOŚCI

PLANOWANIE
ORGANIZACJI

PLANOWANIE

KOMUNIKACJI

ROZPOZNANIE

RYZYK

POMIAR

RYZYK

OPRACOWANIE

REAKCJI 

NA RYZYKA

ZATRUDNIENIE

LUDZI

PLANOWANIE

ZAOPATRZENIA

PLANOWANIE

 DORADZTWA

GLŁ

MODEL SEKWENCYJNEGO I 

RÓWNOCZESNEGO PLANOWANIA 

NOWYCH PRODUKTÓW

marketing

projekt

przygotowanie

 produkcji

produkcja

marketing

projekt

Przygotowanie

produkcji

produkcja

Czas 
zaoszczędz
ony

czas

GLŁ

ZALETY I WADY MODELU 

PLANOWANIA

RÓWNOCZESNYCH CZYNNOŚCI

• SKRÓCONY CZAS DOTARCIA 

NA RYNEK Z NOWYMI 
PRODUKTAMI

• NIŻSZE KOSZTY 

INZYNIERSKIE (MNIEJ 
POPRAWEK)

• LEPSZE DOSTOSOWANIE DO 

POTRZEB RYNKU

• WYŻSZE KOSZTY OGÓLNE 

(DODATKOWA 
ADMINISTRACJA)

• KOSZTY PRZEMIESZCZENIA 

PRACOWNIKÓW I 
ZORGANIZOWANIAIM 
MIEJSCA PRACY

• OPÓR KULTUROWY
• NIEWŁAŚCIWE 

ZASTOSOWANIE KONCEPCJI 
(ZŁY PROJEKT)

+

-