Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 1

Grupa ANTARES

Podstawy zarz

ą

dzania 

projektami

Cz

ęść

 II

Podstawy zarz

ą

dzania 

Podstawy zarz

ą

dzania 

projektami

projektami

Cz

ęść

 II

Cz

ęść

 II

Dorota Kazanecka 

Dorota Kazanecka 

–

–

Pie

ń

kosz

Pie

ń

kosz

Grupa Antares

Grupa Antares

Warszawa, 30.11.2006 

Warszawa, 30.11.2006 

–

–

01.12.2006

01.12.2006

Grupa ANTARES

30.11.2006r. 

30.11.2006r. 

–

–

czwartek

czwartek

Omówili

ś

my:

Omówili

ś

my:

1.

1.

Wprowadzenie

Wprowadzenie

2.

2.

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

3.

3.

Metodyka PRINCE2 

Metodyka PRINCE2 

–

–

opis ogólny

opis ogólny

4.

4.

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

Podej

ś

cie procesowe w zarz

ą

dzaniu projektami

•

•

Przygotowanie zało

ż

e

ń

 projektu

Przygotowanie zało

ż

e

ń

 projektu

•

•

Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu

•

•

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

•

•

Sterowanie etapem

Sterowanie etapem

•

•

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

•

•

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

•

•

Zamykanie projektu

Zamykanie projektu

Pytania?

Pytania?

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 2

Grupa ANTARES

PRINCE2 - Podej

ś

cie procesowe w 

zarz

ą

dzaniu projektami

PRINCE2 

PRINCE2 

-

-

Podej

ś

cie procesowe w 

Podej

ś

cie procesowe w 

zarz

ą

dzaniu projektami

zarz

ą

dzaniu projektami

Grupa ANTARES

01.12.2006r. 

01.12.2006r. 

–

–

pi

ą

tek

pi

ą

tek

5.

5.

Planowanie

Planowanie

6.

6.

Organizacja

Organizacja

7.

7.

Elementy sterowania

Elementy sterowania

8.

8.

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

9.

9.

Sterowanie zmianami

Sterowanie zmianami

10.

10.

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

 

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

 

11.

11.

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

 

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

 

12.

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i 

Organizacja systemu gromadzenia akt i 

zarz

ą

dzania dokumentacj

ą

zarz

ą

dzania dokumentacj

ą

13.

13.

Podsumowanie

Podsumowanie

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Plan szkolenia

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 3

Grupa ANTARES

PRINCE2 - komponenty 

PRINCE2 

PRINCE2 

-

-

komponenty 

komponenty 

Procesy

Organizacja

Plany

Elementy
Sterowania

Uzasadnienie
Biznesowe

Zarządzanie
Ryzykiem

Zarządzanie 
Jakością

Zarządzanie 
Konfiguracją

Sterowanie 
Zmianami

Grupa ANTARES

Plan dnia 

Plan dnia 

Plan dnia 

09:00

09:00

Pocz

ą

tek zaj

ęć

 1

Pocz

ą

tek zaj

ęć

 1

10

10

:00

:00

Przerwa (15 min)

Przerwa (15 min)

10:15

10:15

Zaj

ę

cia 2

Zaj

ę

cia 2

11:15

11:15

Przerwa (15 min)

Przerwa (15 min)

11:30

11:30

Zaj

ę

cia 3

Zaj

ę

cia 3

12

12

:30

:30

Przerwa (1 godz.)

Przerwa (1 godz.)

13:30

13:30

Zaj

ę

cia 4

Zaj

ę

cia 4

15:30

15:30

Koniec zaj

ęć

Koniec zaj

ęć

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 4

Grupa ANTARES

Planowanie

Planowanie

Planowanie

•

•

Jeden z 8 

Jeden z 8 

procesów

procesów

metodyki PRINCE2 

metodyki PRINCE2 

-

-

wywoływany 

wywoływany 

przez wszystkie pozostałe procesy, 

przez wszystkie pozostałe procesy, 

•

•

Okre

ś

lanie struktury i opracowywanie wszystkich planów

Okre

ś

lanie struktury i opracowywanie wszystkich planów

•

•

Plany 

Plany 

–

–

komponent

komponent

PRINCE2 

PRINCE2 

–

–

wykorzystywany we 

wykorzystywany we 

wszystkich procesach

wszystkich procesach

•

•

Planowanie oparte na produktach  

Planowanie oparte na produktach  

-

-

podstawowa 

podstawowa 

technika

technika

PRINCE2

PRINCE2

Szacowanie, planowanie i uaktualnianie planów s

ą

 

Szacowanie, planowanie i uaktualnianie planów s

ą

 

nieustannymi i podstawowymi działaniami

nieustannymi i podstawowymi działaniami

w zarz

ą

dzaniu projektem

w zarz

ą

dzaniu projektem

Grupa ANTARES

Proces Planowania

Proces Planowania

Proces Planowania

•

•

Zaprojektowanie planu

Zaprojektowanie planu

•

•

Identyfikacja produktów

Identyfikacja produktów

•

•

Analiza produktów

Analiza produktów

•

•

Okre

ś

lenie działa

ń

 i zale

ż

no

ś

ci pomi

ę

dzy nimi

Okre

ś

lenie działa

ń

 i zale

ż

no

ś

ci pomi

ę

dzy nimi

•

•

Oszacowania i harmonogramowanie

Oszacowania i harmonogramowanie

•

•

Analiza ryzyka

Analiza ryzyka

•

•

Kompletacja planu

Kompletacja planu

Planowanie jest powtarzalnym procesem

Planowanie jest powtarzalnym procesem

i odgrywa ogromn

ą

 rol

ę

 w innych procesach

i odgrywa ogromn

ą

 rol

ę

 w innych procesach

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 5

Grupa ANTARES

Planowanie

Planowanie

Planowanie

Wej

ś

cia:

Wej

ś

cia:

Polityka jako

ś

ci

Zało

ż

enia projektu

Produkty:

Produkty:

Plan (projektu, etapu, pracy zespołu, naprawczy, 
jako

ś

ci, przegl

ą

du poprojektowego)

Lista produktów (kontrolna)

Uaktualniony rejestr ryzyka

Grupa ANTARES

Podział projektu na etapy

Podział projektu na etapy

Podział projektu na etapy

‘

‘

Rozbicie Projektu na Etapy w PRINCE2 jest obowi

ą

zkowe’

Rozbicie Projektu na Etapy w PRINCE2 jest obowi

ą

zkowe’

•

•

Etapy w/g metodyki PRINCE2 to Etapy Zarz

ą

dcze

Etapy w/g metodyki PRINCE2 to Etapy Zarz

ą

dcze

•

•

Etapy to cz

ęś

ci Projektu z punktami decyzyjnymi

Etapy to cz

ęś

ci Projektu z punktami decyzyjnymi

•

•

E

E

tap jest odr

tap jest odr

ę

ę

bnym zbiorem aktywno

bnym zbiorem aktywno

ś

ś

ci, 

ci, 

maj

maj

ą

ą

cym sw

cym sw

ó

ó

j pocz

j pocz

ą

ą

tek i koniec.

tek i koniec.

•

•

Etap zawiera produkty oraz czynno

ś

ci potrzebne 

Etap zawiera produkty oraz czynno

ś

ci potrzebne 

na wytworzenie tego produktu

na wytworzenie tego produktu

•

•

Etapy nigdy si

ę

 nie zaz

ę

biaj

ą

Etapy nigdy si

ę

 nie zaz

ę

biaj

ą

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 6

Grupa ANTARES

Podział projektu na 

Etapy techniczne i zarz

ą

dcze 

Podział projektu na 

Podział projektu na 

Etapy techniczne i zarz

ą

dcze 

Etapy techniczne i zarz

ą

dcze 

•

•

Etapy zarz

ą

dcze 

Etapy zarz

ą

dcze 

–

–

PRINCE2

PRINCE2

–

–

Inicjacja

Inicjacja

–

–

W fazie realizacji mo

ż

e by

ć

 kilka etapów zarz

ą

dczych

W fazie realizacji mo

ż

e by

ć

 kilka etapów zarz

ą

dczych

–

–

Zamkni

ę

cie

Zamkni

ę

cie

–

–

Co najmniej 2

Co najmniej 2

•

•

Etapy techniczne 

Etapy techniczne 

–

–

metodyka wykonania 

metodyka wykonania 

–

–

Faza realizacji projektu

Faza realizacji projektu

–

–

Zale

żą

 od przyj

ę

tej metody wykonania projektu

Zale

żą

 od przyj

ę

tej metody wykonania projektu

–

–

Etapów technicznych w fazie realizacji mo

ż

e by

ć

 wi

ę

cej ni

ż

 

Etapów technicznych w fazie realizacji mo

ż

e by

ć

 wi

ę

cej ni

ż

 

zarz

ą

dczych

zarz

ą

dczych

–

–

Etapy techniczne mog

ą

 by

ć

 wykonywane równoległe, „na zakładk

ę

”

Etapy techniczne mog

ą

 by

ć

 wykonywane równoległe, „na zakładk

ę

”

Grupa ANTARES

Etapy techniczne a zarz

ą

dcze 

Etapy techniczne a zarz

ą

dcze 

Etapy techniczne a zarz

ą

dcze 

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 7

Grupa ANTARES

Wytyczne podziału na etapy zarz

ą

dcze

Wytyczne podziału na etapy zarz

ą

dcze

Wytyczne podziału na etapy zarz

ą

dcze

•

•

Kolejno

ść

 wytwarzania produktów i półproduktów 

Kolejno

ść

 wytwarzania produktów i półproduktów 

•

•

Grupowanie produktów w jednorodne zestawy 

Grupowanie produktów w jednorodne zestawy 

•

•

Grupowanie produktów w zale

ż

no

ś

ci od zwi

ą

zanych 

Grupowanie produktów w zale

ż

no

ś

ci od zwi

ą

zanych 

z nimi procesów 

z nimi procesów 

•

•

Naturalne punkty decyzyjne, powi

ą

zane z 

Naturalne punkty decyzyjne, powi

ą

zane z 

przegl

ą

dami i przydzielaniem zasobów 

przegl

ą

dami i przydzielaniem zasobów 

•

•

Ryzyko i biznesowa  wra

ż

liwo

ść

 projektu 

Ryzyko i biznesowa  wra

ż

liwo

ść

 projektu 

•

•

Wielko

ść

 projektu

Wielko

ść

 projektu

•

•

Ko

ń

czenie jednego lub kilku odr

ę

bnych procesów 

Ko

ń

czenie jednego lub kilku odr

ę

bnych procesów 

Grupa ANTARES

Podział na etapy techniczne

Podział na etapy techniczne

Podział na etapy techniczne

•

•

Zale

ż

y od specyfiki projektu 

Zale

ż

y od specyfiki projektu 

(IT, budownictwo,..)

(IT, budownictwo,..)

•

•

Zale

ż

y od przyj

ę

tej metodyki wykonania projektu

Zale

ż

y od przyj

ę

tej metodyki wykonania projektu

•

•

Fazy i etapy zdefiniowane w metodyce wykonania

Fazy i etapy zdefiniowane w metodyce wykonania

•

•

Cykl wytwórczy produktu

Cykl wytwórczy produktu

•

•

Ró

ż

ne metodyki i podej

ś

cia

Ró

ż

ne metodyki i podej

ś

cia

•

•

Działania potrzebne do wykonania i odpowiedniej 

Działania potrzebne do wykonania i odpowiedniej 

jako

ś

ci produktów

jako

ś

ci produktów

•

•

Wielko

ść

 projektu

Wielko

ść

 projektu

•

•

Koordynacja z wynikami innych projektów 

Koordynacja z wynikami innych projektów 

(IT: wykonanie 

(IT: wykonanie 

oprogramowania i dostawa sprz

ę

tu)

oprogramowania i dostawa sprz

ę

tu)

•

•

Wymagania klienta

Wymagania klienta

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 8

Grupa ANTARES

Przykład IT – podział projektu wykonania 

systemu IT na etapy techniczne

Przykład IT 

Przykład IT 

–

–

podział projektu wykonania 

podział projektu wykonania 

systemu IT na etapy techniczne

systemu IT na etapy techniczne

•

•

Specyfikacja wymaga

ń

 systemu

Specyfikacja wymaga

ń

 systemu

•

•

Analiza

Analiza

•

•

Projektowanie

Projektowanie

•

•

Implementacja

Implementacja

•

•

Integracja i testowanie oprogramowania

Integracja i testowanie oprogramowania

•

•

Integracja i testowanie systemu

Integracja i testowanie systemu

•

•

Instalacja

Instalacja

•

•

Wdro

ż

enie

Wdro

ż

enie

•

•

Eksploatacja próbna

Eksploatacja próbna

•

•

Piel

ę

gnacja (konserwacja) systemu i oprogramowania 

Piel

ę

gnacja (konserwacja) systemu i oprogramowania 

-

-

przez 

przez 

okre

ś

lony czas

okre

ś

lony czas

Grupa ANTARES

PLANY

PLANY

PLANY

‘

‘

Plan jest podstaw

ą

 przy kierowaniu projektem’

Plan jest podstaw

ą

 przy kierowaniu projektem’

PRINCE plan powinien zawiera

ć

:

PRINCE plan powinien zawiera

ć

:

•

•

Produkty które b

ę

d

ą

 wytwarzane

Produkty które b

ę

d

ą

 wytwarzane

•

•

Zadania 

Zadania 

-

-

Czynno

ś

ci niezb

ę

dne do wytworzenia tych produktów

Czynno

ś

ci niezb

ę

dne do wytworzenia tych produktów

•

•

Czynno

ś

ci potrzebne do zapewnienia jako

ś

ci tym produktom

Czynno

ś

ci potrzebne do zapewnienia jako

ś

ci tym produktom

•

•

Zasoby i czas potrzebny dla wykonania tych czynno

ś

ci

Zasoby i czas potrzebny dla wykonania tych czynno

ś

ci

•

•

Zale

ż

no

ś

ci pomi

ę

dzy tymi czynno

ś

ciami

Zale

ż

no

ś

ci pomi

ę

dzy tymi czynno

ś

ciami

•

•

Zewn

ę

trzne zale

ż

no

ś

ci (informacje, produkty, serwis)

Zewn

ę

trzne zale

ż

no

ś

ci (informacje, produkty, serwis)

•

•

Kiedy czynno

ś

ci maj

ą

 si

ę

 odbywa

ć

Kiedy czynno

ś

ci maj

ą

 si

ę

 odbywa

ć

•

•

Punkty kontrolne w których odb

ę

dzie si

ę

 kontrolowanie post

ę

pu 

Punkty kontrolne w których odb

ę

dzie si

ę

 kontrolowanie post

ę

pu 

prac

prac

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 9

Grupa ANTARES

Produkty

Założenia

Warunki 

wstępne

Czas i Koszt

Wymagania 

Jakości

Zrewidowane

Czynności i Zasobów

Czynności

Zasoby

Ryzyka

Punkty Kontrolne

Grupa ANTARES

Struktura planów 

Struktura planów 

Struktura planów 

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 10

Grupa ANTARES

Rodzaje planów w PRINCE2

Rodzaje planów w PRINCE2

Rodzaje planów w PRINCE2

•

•

Plan projektu 

Plan projektu 

-

-

ogólny

ogólny

•

•

Plan etapu 

Plan etapu 

-

-

szczegółowy

szczegółowy

•

•

Plan pracy zespołu

Plan pracy zespołu

•

•

Plan naprawczy

Plan naprawczy

•

•

Plan jako

ś

ci

Plan jako

ś

ci

•

•

Plan przegl

ą

du poprojektowego

Plan przegl

ą

du poprojektowego

Ka

ż

de działanie powinno by

ć

 zaplanowane

Ka

ż

de działanie powinno by

ć

 zaplanowane

Grupa ANTARES

Poziomy planowania 

Poziomy planowania 

Poziomy planowania 

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 11

Grupa ANTARES

Opracowanie planów ró

ż

nego 

poziomu 

Opracowanie planów ró

ż

nego 

Opracowanie planów ró

ż

nego 

poziomu 

poziomu 

•

•

Plan projektu tworzony jest na pocz

ą

tku projektu

Plan projektu tworzony jest na pocz

ą

tku projektu

•

•

Weryfikowany i aktualizowany przy ko

ń

cu ka

ż

dego 

Weryfikowany i aktualizowany przy ko

ń

cu ka

ż

dego 

etapu

etapu

•

•

Plan pierwszego etapu tworzony jest na pocz

ą

tku 

Plan pierwszego etapu tworzony jest na pocz

ą

tku 

projektu wraz z planem projektu

projektu wraz z planem projektu

•

•

Plan etapu 

Plan etapu 

–

–

szczegółowy, dotyczy tylko tego etapu

szczegółowy, dotyczy tylko tego etapu

•

•

Plan nast

ę

pnego etapu tworzony jest pod koniec 

Plan nast

ę

pnego etapu tworzony jest pod koniec 

poprzedzaj

ą

cego go etapu

poprzedzaj

ą

cego go etapu

•

•

Plan prac zespołu 

Plan prac zespołu 

–

–

nieobowi

ą

zkowy w PRINCE2 

nieobowi

ą

zkowy w PRINCE2 

–

–

ale 

ale 

bardzo przydatny

bardzo przydatny

Grupa ANTARES

Planowanie w PRINCE2 – oparte na 

produktach

Planowanie w PRINCE2 

Planowanie w PRINCE2 

–

–

oparte na 

oparte na 

produktach

produktach

•

•

Okre

ś

lenie produktów projektu

Okre

ś

lenie produktów projektu

–

–

Produkty „wła

ś

ciwe” (specjalistyczne, merytoryczne) 

Produkty „wła

ś

ciwe” (specjalistyczne, merytoryczne) 

–

–

np

np

.. 

.. 

System IT

System IT

–

–

Produkty Zarz

ą

dcze (

Produkty Zarz

ą

dcze (

np

np

. DIP, plany, raporty, ….)

. DIP, plany, raporty, ….)

•

•

Podział produktów na produkty cz

ą

stkowe

Podział produktów na produkty cz

ą

stkowe

•

•

Opis ka

ż

dego produktu z kryteriami jako

ś

ciowymi

Opis ka

ż

dego produktu z kryteriami jako

ś

ciowymi

•

•

Terminy dostawy (mog

ą

 wynika

ć

 z kontraktu)

Terminy dostawy (mog

ą

 wynika

ć

 z kontraktu)

•

•

Działania potrzebne do wytworzenia

Działania potrzebne do wytworzenia

Produkty główne, opisy na poziomie ogólnym na pocz

ą

tku w planie 

Produkty główne, opisy na poziomie ogólnym na pocz

ą

tku w planie 

projektu 

projektu 

Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego

Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 12

Grupa ANTARES

Identyfikacja i definicja produktów  

projektu

Identyfikacja i definicja produktów  

Identyfikacja i definicja produktów  

projektu

projektu

•

•

Struktura produktów 

Struktura produktów 

(

(

workbreakdown

workbreakdown

structure

structure

)

)

•

•

Podział na produkty cz

ą

stkowe

Podział na produkty cz

ą

stkowe

•

•

Diagram „Struktura produktów”

Diagram „Struktura produktów”

•

•

Diagram nast

ę

pstwa produktów

Diagram nast

ę

pstwa produktów

•

•

Opis produktów 

Opis produktów 

(w PRINCE 

(w PRINCE 

–

–

do

ść

 szczegółowy, metodyki 

do

ść

 szczegółowy, metodyki 

iteracyjne 

iteracyjne 

–

–

ogólny)

ogólny)

•

•

Kryteria jako

ś

ci dla ka

ż

dego produktu

Kryteria jako

ś

ci dla ka

ż

dego produktu

•

•

Lista kontrola produktów 

Lista kontrola produktów 

(z terminami dostawy)

(z terminami dostawy)

–

–

bardzo 

bardzo 

u

ż

yteczna

u

ż

yteczna

Grupa ANTARES

Zadania (Czynno

ś

ci do wykonania)

Zadania (Czynno

ś

ci do wykonania)

Zadania (Czynno

ś

ci do wykonania)

•

•

Identyfikacja i opis zada

ń

 (czynno

ś

ci) potrzebnych  do 

Identyfikacja i opis zada

ń

 (czynno

ś

ci) potrzebnych  do 

wytworzenia produktów

wytworzenia produktów

•

•

Oszacowanie pracochłonno

ś

ci poszczególnych zada

ń

Oszacowanie pracochłonno

ś

ci poszczególnych zada

ń

•

•

Okre

ś

lenie czasu potrzebnego do wykonania zada

ń

Okre

ś

lenie czasu potrzebnego do wykonania zada

ń

•

•

Okre

ś

lenie umiej

ę

tno

ś

ci niezb

ę

dnych do wykonania 

Okre

ś

lenie umiej

ę

tno

ś

ci niezb

ę

dnych do wykonania 

zada

ń

zada

ń

•

•

Okre

ś

lenie ilo

ś

ci zasobów potrzebnych do wykonania 

Okre

ś

lenie ilo

ś

ci zasobów potrzebnych do wykonania 

zada

ń

zada

ń

•

•

Okre

ś

lenie zale

ż

no

ś

ci pomi

ę

dzy zadaniami

Okre

ś

lenie zale

ż

no

ś

ci pomi

ę

dzy zadaniami

•

•

Ustawienie zada

ń

 w odpowiedniej kolejno

ś

ci

Ustawienie zada

ń

 w odpowiedniej kolejno

ś

ci

Zadania  główne, definicje na poziomie ogólnym na pocz

ą

tku w pla

Zadania  główne, definicje na poziomie ogólnym na pocz

ą

tku w pla

nie projektu 

nie projektu 

Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego

Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 13

Grupa ANTARES

Co nale

ż

y oszacowa

ć

 ?

Co nale

ż

y oszacowa

ć

 ?

Co nale

ż

y oszacowa

ć

 ?

•

•

Pracochłonno

ść

Pracochłonno

ść

•

•

Harmonogram 

Harmonogram 

–

–

czas trwania zada

ń

 i całego projektu

czas trwania zada

ń

 i całego projektu

•

•

Zasoby ludzkie 

Zasoby ludzkie 

–

–

jak du

ż

y zespół

jak du

ż

y zespół

•

•

Bud

ż

et

Bud

ż

et

–

–

Koszty wynagrodze

ń

Koszty wynagrodze

ń

–

–

Koszty sprz

ę

tu i oprogramowania

Koszty sprz

ę

tu i oprogramowania

–

–

Koszty materiałów

Koszty materiałów

–

–

Koszty usług obcych (podwykonawców)

Koszty usług obcych (podwykonawców)

–

–

Koszty szkole

ń

, wyjazdów itp.

Koszty szkole

ń

, wyjazdów itp.

Grupa ANTARES

Szacowanie pracochłonno

ś

ci

Szacowanie pracochłonno

ś

ci

Szacowanie pracochłonno

ś

ci

•

•

Bardzo wa

ż

ne, a niełatwe

Bardzo wa

ż

ne, a niełatwe

•

•

Najwa

ż

niejsze jest do

ś

wiadczenie

Najwa

ż

niejsze jest do

ś

wiadczenie

•

•

Pomiary pracochłonno

ś

ci, metryki 

Pomiary pracochłonno

ś

ci, metryki 

–

–

du

ż

e firmy 

du

ż

e firmy 

wykonawcze

wykonawcze

•

•

Ró

ż

ne metody, specyficzne dla rodzaju projektów

Ró

ż

ne metody, specyficzne dla rodzaju projektów

•

•

Problemy 

Problemy 

–

–

szczególnie w IT

szczególnie w IT

•

•

Presja terminów

Presja terminów

•

•

„Dobre ch

ę

ci” 

„Dobre ch

ę

ci” 

–

–

to, co oszacowałe

ś

 x 2

to, co oszacowałe

ś

 x 2

Realistyczne szacowanie pracochłonno

ś

ci jest krytyczne dla 

Realistyczne szacowanie pracochłonno

ś

ci jest krytyczne dla 

powodzenia projektu

powodzenia projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 14

Grupa ANTARES

Szacowanie pracochłonno

ś

ci –

czynniki do uwzgl

ę

dnienia

Szacowanie pracochłonno

ś

ci 

Szacowanie pracochłonno

ś

ci 

–

–

czynniki do uwzgl

ę

dnienia

czynniki do uwzgl

ę

dnienia

•

•

Zło

ż

ono

ść

 zadania

Zło

ż

ono

ść

 zadania

•

•

Umiej

ę

tno

ś

ci i do

ś

wiadczenie pracowników

Umiej

ę

tno

ś

ci i do

ś

wiadczenie pracowników

•

•

Znajomo

ść

 i dost

ę

pno

ść

 technologii

Znajomo

ść

 i dost

ę

pno

ść

 technologii

•

•

Czas nieproduktywny 

Czas nieproduktywny 

(praca w innych projektach, 

(praca w innych projektach, 

administrowanie, wakacje, choroby, szkolenia)

administrowanie, wakacje, choroby, szkolenia)

•

•

Czynno

ś

ci i czas zwi

ą

zany z zarz

ą

dzaniem 

Czynno

ś

ci i czas zwi

ą

zany z zarz

ą

dzaniem 

(spotkania, przygotowywanie raportów, sprawozda

ń

 itp.)

(spotkania, przygotowywanie raportów, sprawozda

ń

 itp.)

•

•

Czas niezb

ę

dny dla komunikacji w zespole

Czas niezb

ę

dny dla komunikacji w zespole

•

•

Czas przeznaczony na kontrol

ę

  jako

ś

ci 

Czas przeznaczony na kontrol

ę

  jako

ś

ci 

(

(

np

np

. 

. 

Audyty, przegl

ą

dy, inspekcje)

Audyty, przegl

ą

dy, inspekcje)

Grupa ANTARES

Trudno

ś

ci w szacowaniu (IT)

Trudno

ś

ci w szacowaniu (IT)

Trudno

ś

ci w szacowaniu (IT)

•

•

Bardzo du

ż

e zró

ż

nicowanie i zło

ż

ono

ść

 projektów 

Bardzo du

ż

e zró

ż

nicowanie i zło

ż

ono

ść

 projektów 

informatycznych

informatycznych

•

•

Nieliniowy wzrost zło

ż

ono

ś

ci oprogramowania przy zwi

ę

kszaniu 

Nieliniowy wzrost zło

ż

ono

ś

ci oprogramowania przy zwi

ę

kszaniu 

zakresu projektu

zakresu projektu

•

•

Zmienno

ść

 wymaga

ń

, 

ś

rodowiska, organizacji przy  ka

ż

dym 

Zmienno

ść

 wymaga

ń

, 

ś

rodowiska, organizacji przy  ka

ż

dym 

nowym projekcie

nowym projekcie

•

•

Zmienno

ść

 technologii 

Zmienno

ść

 technologii 

–

–

praktycznie ka

ż

dy nowy projekt w innej 

praktycznie ka

ż

dy nowy projekt w innej 

technologii

technologii

•

•

Rosn

ą

cy udział kosztu opracowania oprogramowania w 

Rosn

ą

cy udział kosztu opracowania oprogramowania w 

ogólnych kosztach systemu

ogólnych kosztach systemu

•

•

Niematerialny charakter oprogramowania trudny z natury do 

Niematerialny charakter oprogramowania trudny z natury do 

oszacowania

oszacowania

•

•

Brak do

ś

wiadczenia zespołów projektowych

Brak do

ś

wiadczenia zespołów projektowych

•

•

Brak dojrzałych metryk oprogramowania dobrze skorelowanych 

Brak dojrzałych metryk oprogramowania dobrze skorelowanych 

z procesem tworzenia oprogramowania

z procesem tworzenia oprogramowania

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 15

Grupa ANTARES

Metody szacowania pracochłonno

ś

ci

Metody szacowania pracochłonno

ś

ci

Metody szacowania pracochłonno

ś

ci

•

•

Na zasadzie analogii z podobnymi przedsi

ę

wzi

ę

ciami

Na zasadzie analogii z podobnymi przedsi

ę

wzi

ę

ciami

•

•

Szacowanie wst

ę

puj

ą

ce (zadania)

Szacowanie wst

ę

puj

ą

ce (zadania)

•

•

Szacowanie zst

ę

puj

ą

ce 

Szacowanie zst

ę

puj

ą

ce 

–

–

okre

ś

lenie stopnia 

okre

ś

lenie stopnia 

pracochłonno

ś

ci zadania wzgl

ę

dem wi

ę

kszej cało

ś

ci 

pracochłonno

ś

ci zadania wzgl

ę

dem wi

ę

kszej cało

ś

ci 

(

(

np

np

. Na zasadzie reguły 40

. Na zasadzie reguły 40

-

-

20

20

-

-

40)

40)

•

•

Standard 

Standard 

task

task

method

method

–

–

podział zada

ń

 wzgl

ę

dem 

podział zada

ń

 wzgl

ę

dem 

wielko

ś

ci i zło

ż

ono

ś

ci

wielko

ś

ci i zło

ż

ono

ś

ci

•

•

Ocena ekspertów

Ocena ekspertów

–

–

Metoda delficka

Metoda delficka

•

•

Szacowanie algorytmiczne

Szacowanie algorytmiczne

–

–

Na podstawie linii kodu

Na podstawie linii kodu

–

–

Na podstawie struktury programu (

Na podstawie struktury programu (

np

np

. Metoda 

. Metoda 

punktów funkcyjnych)

punktów funkcyjnych)

•

•

U

ż

ycie i porównanie kilku metod 

U

ż

ycie i porównanie kilku metod 

Grupa ANTARES

Zalecenia przy szacowaniu

Zalecenia przy szacowaniu

Zalecenia przy szacowaniu

•

•

Aktualizacja oszacowa

ń

Aktualizacja oszacowa

ń

–

–

Im pó

ź

niej szacujemy, tym dokładniej bo mamy 

Im pó

ź

niej szacujemy, tym dokładniej bo mamy 

wi

ę

cej informacji (w praktyce zalecenie to 

wi

ę

cej informacji (w praktyce zalecenie to 

sprowadza si

ę

 do weryfikacji oszacowa

ń

)

sprowadza si

ę

 do weryfikacji oszacowa

ń

)

•

•

Dekompozycja

Dekompozycja

–

–

Mo

ż

liwo

ść

 precyzyjniejszego oszacowania 

Mo

ż

liwo

ść

 precyzyjniejszego oszacowania 

mniejszego zadania, modułu itp.

mniejszego zadania, modułu itp.

•

•

Opieranie si

ę

 na charakterystyce produktywno

ś

ci 

Opieranie si

ę

 na charakterystyce produktywno

ś

ci 

zespołu 

zespołu 

–

–

konieczno

ść

 mierzenia produktywno

ś

ci, 

konieczno

ść

 mierzenia produktywno

ś

ci, 

gromadzenia danych i uaktualniania charakterystyki

gromadzenia danych i uaktualniania charakterystyki

•

•

Stosowanie ró

ż

norodnych oszacowa

ń

Stosowanie ró

ż

norodnych oszacowa

ń

•

•

Okre

ś

lanie i d

ąż

enie do minimalizacji rozrzutu 

Okre

ś

lanie i d

ąż

enie do minimalizacji rozrzutu 

szacunków 

szacunków 

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 16

Grupa ANTARES

Ustawienie zada

ń

 w czasie

Ustawienie zada

ń

 w czasie

Ustawienie zada

ń

 w czasie

•

•

Czasy rozpocz

ę

cia i zako

ń

czenia 

Czasy rozpocz

ę

cia i zako

ń

czenia 

(terminy, okresy, czas 

(terminy, okresy, czas 

trwania realizacji)

trwania realizacji)

•

•

Równoległe 

ś

cie

ż

ki

Równoległe 

ś

cie

ż

ki

•

•

Ś

cie

ż

ka krytyczna 

Ś

cie

ż

ka krytyczna 

(zbiór operacji decyduj

ą

cych o długo

ś

ci 

(zbiór operacji decyduj

ą

cych o długo

ś

ci 

projektu, je

ś

li zadanie krytyczne si

ę

 opó

ź

ni, si

ę

 cały projekt)

projektu, je

ś

li zadanie krytyczne si

ę

 opó

ź

ni, si

ę

 cały projekt)

•

•

Zale

ż

y od przyj

ę

tej metodyki realizacji produktu

Zale

ż

y od przyj

ę

tej metodyki realizacji produktu

•

•

Zale

ż

no

ś

ci mi

ę

dzy zadaniami 

Zale

ż

no

ś

ci mi

ę

dzy zadaniami 

-

-

poprzedniki, nast

ę

pniki

poprzedniki, nast

ę

pniki

•

•

Kamienie milowe

Kamienie milowe

•

•

Techniki 

Techniki 

(analiza sieciowa)

(analiza sieciowa)

Grupa ANTARES

Zasoby

potrzebne do wykonania zada

ń

 i 

wytworzenia produktów

Zasoby

Zasoby

potrzebne do wykonania zada

ń

 i 

potrzebne do wykonania zada

ń

 i 

wytworzenia produktów

wytworzenia produktów

•

•

Identyfikacja zasobów

Identyfikacja zasobów

–

–

ludzkie

ludzkie

–

–

techniczne

techniczne

•

•

Przydział zasobów ludzkich (nie tylko) do zada

ń

Przydział zasobów ludzkich (nie tylko) do zada

ń

–

–

Potrzebne umiej

ę

tno

ś

ci

Potrzebne umiej

ę

tno

ś

ci

–

–

Ilo

ść

Ilo

ść

–

–

Wyrównywanie obci

ąż

enia zasobów

Wyrównywanie obci

ąż

enia zasobów

–

–

Wraz z liczb

ą

 pracowników ro

ś

nie nakład czasu na komunikacj

ę

!

Wraz z liczb

ą

 pracowników ro

ś

nie nakład czasu na komunikacj

ę

!

•

•

PRINCE2 nie okre

ś

la planu dotycz

ą

cego zasobów, ale Komitet Steru

PRINCE2 nie okre

ś

la planu dotycz

ą

cego zasobów, ale Komitet Steru

j

ą

cy 

j

ą

cy 

potrzebuje takich informacji

potrzebuje takich informacji

Zasoby główne, okre

ś

lenie na poziomie ogólnym na pocz

ą

tku w plan

Zasoby główne, okre

ś

lenie na poziomie ogólnym na pocz

ą

tku w plan

ie projektu 

ie projektu 

Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego

Uszczegóławiane w planie etapu, prac zespołu wykonawczego

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 17

Grupa ANTARES

Harmonogram

Harmonogram

Harmonogram

•

•

Okre

ś

lenie ustawienia zada

ń

 w czasie

Okre

ś

lenie ustawienia zada

ń

 w czasie

•

•

Terminy pocz

ą

tku, ko

ń

ca, okres trwania

Terminy pocz

ą

tku, ko

ń

ca, okres trwania

•

•

Daty (na pocz

ą

tku okre

ś

lone jako okresy od 

Daty (na pocz

ą

tku okre

ś

lone jako okresy od 

rozpocz

ę

cia projektu)

rozpocz

ę

cia projektu)

•

•

Tabela

Tabela

•

•

Wykres 

Wykres 

Gantta

Gantta

–

–

najbardziej popularny

najbardziej popularny

–

–

oprogramowanie (MS Project)

oprogramowanie (MS Project)

Grupa ANTARES

Raport wykorzystania zasobów

Raport wykorzystania zasobów

Raport wykorzystania zasobów

•

•

Cel:  dostarczenie kompletnego obrazu zasobów i 

Cel:  dostarczenie kompletnego obrazu zasobów i 

obrazu finansowego

obrazu finansowego

przedsi

ę

wzi

ę

cia  (bud

ż

et 

przedsi

ę

wzi

ę

cia  (bud

ż

et 

–

–

plan i 

plan i 

wykorzystanie)

wykorzystanie)

•

•

Powinien okre

ś

la

ć

:

Powinien okre

ś

la

ć

:

–

–

rodzaj,

rodzaj,

–

–

ilo

ść

ilo

ść

–

–

koszt zasobów potrzebnych zu

ż

ytych do projektu,

koszt zasobów potrzebnych zu

ż

ytych do projektu,

–

–

w rozbiciu na etapy zarz

ą

dcze projektu 

w rozbiciu na etapy zarz

ą

dcze projektu 

•

•

Powinien okre

ś

la

ć

 tak

ż

e wyposa

ż

enie, budynki i inne 

Powinien okre

ś

la

ć

 tak

ż

e wyposa

ż

enie, budynki i inne 

koszty stałe zwi

ą

zane z projektem 

koszty stałe zwi

ą

zane z projektem 

•

•

Tabela

Tabela

•

•

Arkusze kalkulacyjne (

Arkusze kalkulacyjne (

Ms

Ms

Excel)

Excel)

•

•

PRINCE2:  uzyskany na podstawie komputerowo 

PRINCE2:  uzyskany na podstawie komputerowo 

przygotowanego Planu projektu

przygotowanego Planu projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 18

Grupa ANTARES

Raport wykorzystania zasobów

Raport wykorzystania zasobów

Raport wykorzystania zasobów

Grupa ANTARES

Planowanie i Tolerancje

Planowanie i Tolerancje

Planowanie i Tolerancje

Tolerancje  

Tolerancje  

-

-

dopuszczalne odchylenia dla:

dopuszczalne odchylenia dla:

–

czasu

– kosztów

– jako

ś

ci, 

– zakresu,

– korzy

ś

ci

– ryzyka

w ramach których Kierownik projektu mo

ż

e 

w ramach których Kierownik projektu mo

ż

e 

działa

ć

 bez odwoływania si

ę

 do Komitetu 

działa

ć

 bez odwoływania si

ę

 do Komitetu 

steruj

ą

cego

steruj

ą

cego

•

•

Tolerancj

ę

 mo

ż

na stosowa

ć

 do dowolnego 

Tolerancj

ę

 mo

ż

na stosowa

ć

 do dowolnego 

aspektu projektu, który jest mierzalny 

aspektu projektu, który jest mierzalny 

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 19

Grupa ANTARES

Tolerancje

Tolerancje

Tolerancje

•

•

Tolerancje ustala Komitet steruj

ą

cy dla:

Tolerancje ustala Komitet steruj

ą

cy dla:

–

–

Planu Projektu

Planu Projektu

–

–

Planów etapów zarz

ą

dczych

Planów etapów zarz

ą

dczych

•

•

Ustalana w celu odzwierciedlenie odpowiedniego ryzyka 

Ustalana w celu odzwierciedlenie odpowiedniego ryzyka 

biznesowego

biznesowego

•

•

Nie jest „zapasem” czasu i pieni

ę

dzy do beztroskiego 

Nie jest „zapasem” czasu i pieni

ę

dzy do beztroskiego 

wykorzystania!

wykorzystania!

•

•

Elastyczno

ść

 zarz

ą

dzania i planowania

Elastyczno

ść

 zarz

ą

dzania i planowania

•

•

Adaptacja 

Adaptacja 

•

•

Usprawnienie zarz

ą

dzania 

Usprawnienie zarz

ą

dzania 

–

–

Kierownik projektu bez anga

ż

owania 

Kierownik projektu bez anga

ż

owania 

komitetu steruj

ą

cego

komitetu steruj

ą

cego

•

•

Tolerancja jest zmienna

Tolerancja jest zmienna

•

•

Zasada praktyczna:

Zasada praktyczna:

–

–

tolerancja dla czasu około plus/minus jednego tygodnia

tolerancja dla czasu około plus/minus jednego tygodnia

–

–

dla kosztów plus/minus 10% jest bliska wła

ś

ciwej 

dla kosztów plus/minus 10% jest bliska wła

ś

ciwej 

Grupa ANTARES

Planowanie i Tolerancje

Planowanie i Tolerancje

Planowanie i Tolerancje

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 20

Grupa ANTARES

Planowanie – istotne czynniki sukcesu

Planowanie 

Planowanie 

–

–

istotne czynniki sukcesu

istotne czynniki sukcesu

•

•

Realistyczne planowanie!

Realistyczne planowanie!

•

•

Rygorystyczna kontrola i przestrzeganie zakresu 

Rygorystyczna kontrola i przestrzeganie zakresu 

etapu (funkcjonalnego)

etapu (funkcjonalnego)

•

•

Tylko uzgodnione wymagania, nie mo

ż

na ulec 

Tylko uzgodnione wymagania, nie mo

ż

na ulec 

pokusie (i naciskom!) realizacji dodatkowych 

pokusie (i naciskom!) realizacji dodatkowych 

wymaga

ń

wymaga

ń

•

•

Problemy 

Problemy 

–

–

bo cz

ę

sto wymagania s

ą

 okre

ś

lone na 

bo cz

ę

sto wymagania s

ą

 okre

ś

lone na 

poziomie ogólnym

poziomie ogólnym

•

•

Wła

ś

ciwy dobór odpowiednich zasobów

Wła

ś

ciwy dobór odpowiednich zasobów

•

•

„Lekkie planowanie” na pocz

ą

tku przy planie 

„Lekkie planowanie” na pocz

ą

tku przy planie 

projektu, bardziej szczegółowe przy planach etapu

projektu, bardziej szczegółowe przy planach etapu

Grupa ANTARES

5.

5.

Planowanie

Planowanie

6.

6.

Organizacja

Organizacja

7.

7.

Elementy sterowania

Elementy sterowania

8.

8.

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

9.

9.

Sterowanie zmianami

Sterowanie zmianami

10.

10.

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

11.

11.

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

12.

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i 

Organizacja systemu gromadzenia akt i 

zarz

ą

dzania dokumentacj

ą

zarz

ą

dzania dokumentacj

ą

13.

13.

Podsumowanie

Podsumowanie

Plan szkolenia 

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Plan szkolenia 

Plan szkolenia 

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 21

Grupa ANTARES

Komponent - ORGANIZACJA

Komponent 

Komponent 

-

-

ORGANIZACJA

ORGANIZACJA

‘Dobra struktura organizacyjna projektu jest 

‘Dobra struktura organizacyjna projektu jest 

niezb

ę

dna do sukcesu całego 

niezb

ę

dna do sukcesu całego 

przedsi

ę

wzi

ę

cia’ 

przedsi

ę

wzi

ę

cia’ 

Grupa ANTARES

Organizacja w PRINCE2

Organizacja w PRINCE2

Organizacja w PRINCE2

•

•

Struktura organizacyjna i opisy ról

Struktura organizacyjna i opisy ról

•

•

Przydział osób do konkretnych ról

Przydział osób do konkretnych ról

•

•

Podstawowe ustalenia w procesie „Przygotowanie 

Podstawowe ustalenia w procesie „Przygotowanie 

zało

ż

e

ń

 projektu”, w ramach którego wyznaczany jest

zało

ż

e

ń

 projektu”, w ramach którego wyznaczany jest

–

–

Przewodnicz

ą

cy Komitetu steruj

ą

cego

Przewodnicz

ą

cy Komitetu steruj

ą

cego

–

–

Kierownik projektu,

Kierownik projektu,

–

–

proponowany i mianowany zespól zarz

ą

dzania projektem 

proponowany i mianowany zespól zarz

ą

dzania projektem 

•

•

Skład zespołu zarz

ą

dzania projektem jest 

Skład zespołu zarz

ą

dzania projektem jest 

weryfikowany na ko

ń

cu ka

ż

dego etapu zarz

ą

dczego w 

weryfikowany na ko

ń

cu ka

ż

dego etapu zarz

ą

dczego w 

procesie „Zarz

ą

dzania zakresem etapu”

procesie „Zarz

ą

dzania zakresem etapu”

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 22

Grupa ANTARES

Schemat organizacyjny projektu –

PRINC2

Schemat organizacyjny projektu 

Schemat organizacyjny projektu 

–

–

PRINC2

PRINC2

Grupa ANTARES

Komitet steruj

ą

cy

Komitet steruj

ą

cy

Komitet steruj

ą

cy

•

•

Wszystkie 3 role: 

Wszystkie 3 role: 

–

–

Przewodnicz

ą

cy 

Przewodnicz

ą

cy 

•

reprezentuje Biznes

•

Ostateczna władza w projekcie

–

–

Główny U

ż

ytkownik (mo

ż

e by

ć

 kilku)

Główny U

ż

ytkownik (mo

ż

e by

ć

 kilku)

–

–

Główny Dostawca musza by

ć

 zawsze obecne (reprezentuje interes do

Główny Dostawca musza by

ć

 zawsze obecne (reprezentuje interes do

stawcy, 

stawcy, 

dobrze wybra

ć

 jednego)

dobrze wybra

ć

 jednego)

•

•

Zarz

ą

dzanie ogólne i Strategiczne projektu

Zarz

ą

dzanie ogólne i Strategiczne projektu

•

•

Decydenci

Decydenci

•

•

Przydzielaj

ą

 zasoby

Przydzielaj

ą

 zasoby

•

•

Dbaj

ą

 o interesy projektu w organizacjach, które reprezentuj

ą

Dbaj

ą

 o interesy projektu w organizacjach, które reprezentuj

ą

Musza mie

ć

 czas!

Musza mie

ć

 czas!

Maj

ą

 obowi

ą

zki wobec projektu i musz

ą

 je zna

ć

!

Maj

ą

 obowi

ą

zki wobec projektu i musz

ą

 je zna

ć

!

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 23

Grupa ANTARES

Kierownik Projektu

Kierownik Projektu

Kierownik Projektu

•

•

Bie

żą

ce zarz

ą

dzanie projektem

Bie

żą

ce zarz

ą

dzanie projektem

•

•

Najwa

ż

niejsza osoba w projekcie

Najwa

ż

niejsza osoba w projekcie

•

•

Otrzymuje wytyczne od Komitetu Steruj

ą

cego i podlega jego członk

Otrzymuje wytyczne od Komitetu Steruj

ą

cego i podlega jego członk

om

om

•

•

Dostarcza potrzebnych informacji i wypracowuje rekomendacje do 

Dostarcza potrzebnych informacji i wypracowuje rekomendacje do 

decyzji KS

decyzji KS

•

•

Raportuje do Komitetu Steruj

ą

cego (post

ę

py projektu, sytuacje 

Raportuje do Komitetu Steruj

ą

cego (post

ę

py projektu, sytuacje 

wyj

ą

tkowe,…)

wyj

ą

tkowe,…)

•

•

Przekazuje instrukcje wykonawcom, kierownikom zespołów

Przekazuje instrukcje wykonawcom, kierownikom zespołów

•

•

Bie

żą

ce planowanie i kontrolowanie  prac

Bie

żą

ce planowanie i kontrolowanie  prac

•

•

Zleca rozpocz

ę

cie wykonania zada

ń

Zleca rozpocz

ę

cie wykonania zada

ń

•

•

Dostarcza wykonane produkty

Dostarcza wykonane produkty

•

•

Przywódca

Przywódca

•

•

Motywuje zespół

Motywuje zespół

Powinien zna

ć

 si

ę

 na dziedzinie projektu (nie jest to wymaganie 

Powinien zna

ć

 si

ę

 na dziedzinie projektu (nie jest to wymaganie 

PRINCE)

PRINCE)

Doskonale musi si

ę

 orientowa

ć

 w realiach projektu, problemach, s

Doskonale musi si

ę

 orientowa

ć

 w realiach projektu, problemach, s

tanie aktualnym

tanie aktualnym

Grupa ANTARES

Czynnik ludzki

Czynnik ludzki

Czynnik ludzki

•

•

Bardzo wa

ż

ny

Bardzo wa

ż

ny

•

•

Motywacja i inspirowanie zespołu

Motywacja i inspirowanie zespołu

•

•

„Marsz ku kl

ę

sce”, „

„Marsz ku kl

ę

sce”, „

Missin

Missin

impossible

impossible

”

”

•

•

Współpraca z klientem

Współpraca z klientem

•

•

PRINCE2 nie zajmuje si

ę

 tym aspektem zarz

ą

dzania 

PRINCE2 nie zajmuje si

ę

 tym aspektem zarz

ą

dzania 

projektami

projektami

•

•

Inne metodyki 

Inne metodyki 

–

–

np

np

. PMI, metodyki 

. PMI, metodyki 

extreme

extreme

po

ś

wi

ę

caj

ą

 wi

ę

cej uwagi

po

ś

wi

ę

caj

ą

 wi

ę

cej uwagi

•

•

Rekomendacja: dodatkowe specjalizowane techniki 

Rekomendacja: dodatkowe specjalizowane techniki 

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 24

Grupa ANTARES

Kierownik zespołu

Kierownik zespołu

Kierownik zespołu

•

•

W du

ż

ych lub zło

ż

onych projektach mo

ż

na wyznaczy

ć

 

W du

ż

ych lub zło

ż

onych projektach mo

ż

na wyznaczy

ć

 

jednego lub kilku kierowników zespołów

jednego lub kilku kierowników zespołów

•

•

Odpowiedzialno

ść

 za zapewnienie, aby produkty 

Odpowiedzialno

ść

 za zapewnienie, aby produkty 

jednego lub kilku okre

ś

lonych etapów prac 

jednego lub kilku okre

ś

lonych etapów prac 

technicznych lub wykonanie specjalistycznych grup 

technicznych lub wykonanie specjalistycznych grup 

zada

ń

 zostały

zada

ń

 zostały

–

–

zaplanowane, kontrolowane i wytworzone

zaplanowane, kontrolowane i wytworzone

–

–

zgodnie z harmonogramem oraz z okre

ś

lonymi i uzgodnionymi 

zgodnie z harmonogramem oraz z okre

ś

lonymi i uzgodnionymi 

standardami jako

ś

ci, w ramach bud

ż

etu 

standardami jako

ś

ci, w ramach bud

ż

etu 

•

•

Rola Kierownika zespołu w PRINCE2 jest 

Rola Kierownika zespołu w PRINCE2 jest 

nieobowi

ą

zkowa

nieobowi

ą

zkowa

•

•

Wyst

ę

puje gdy Kierownik projektu nie posiada 

Wyst

ę

puje gdy Kierownik projektu nie posiada 

merytorycznych kwalifikacji potrzebnych do 

merytorycznych kwalifikacji potrzebnych do 

planowania lub  sterowania specyficznymi cz

ęś

ciami 

planowania lub  sterowania specyficznymi cz

ęś

ciami 

projektu 

projektu 

Okre

ś

lenie Lidera zespołu bardzo pomaga

Okre

ś

lenie Lidera zespołu bardzo pomaga

Grupa ANTARES

Kierownik Zespołu

Kierownik Zespołu

Kierownik Zespołu

Kierownik Projektu

Kierownik Projektu

Wsparcie Projektu

Wsparcie Projektu

Kierownik Zespołu

Kierownik Zespołu

Kierownik Zespołu

Kierownik Zespołu

Kierownik Zespołu

Kierownik Zespołu

Zasoby Projektu i Zespoły

Zasoby Projektu i Zespoły

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 25

Grupa ANTARES

Zespoły specjalistyczne

Zespoły specjalistyczne

Zespoły specjalistyczne

•

•

Zespoły specjalistów, których zadaniem jest 

Zespoły specjalistów, których zadaniem jest 

wykonywanie okre

ś

lonych działa

ń

 i tworzenie 

wykonywanie okre

ś

lonych działa

ń

 i tworzenie 

produktów etapu 

produktów etapu 

•

•

Organizacja zespołu, zakresy odpowiedzialno

ś

ci i ich 

Organizacja zespołu, zakresy odpowiedzialno

ś

ci i ich 

przypisanie do poszczególnych osób zale

ż

y od 

przypisanie do poszczególnych osób zale

ż

y od 

rozmiaru i charakteru projektu, jak te

ż

 ró

ż

norodno

ś

ci 

rozmiaru i charakteru projektu, jak te

ż

 ró

ż

norodno

ś

ci 

dost

ę

pnych umiej

ę

tno

ś

ci 

dost

ę

pnych umiej

ę

tno

ś

ci 

•

•

PRINCE2 widzi potrzeb

ę

 ustanowienia roli kierownika 

PRINCE2 widzi potrzeb

ę

 ustanowienia roli kierownika 

zespołu w projektach, w których ma to sens i jest 

zespołu w projektach, w których ma to sens i jest 

wła

ś

ciwe

wła

ś

ciwe

Grupa ANTARES

Problem dwu zespołów 

Problem dwu zespołów 

–

–

ś

rodowisko 

ś

rodowisko 

Klienta i Dostawcy

Klienta i Dostawcy

•

po stronie u

ż

ytkownika (Odbiorcy)

•

sponsor (komitet steruj

ą

cy)

• zespół projektowy
• kierownik (dyrektor) projektu

• po stronie wykonawcy (Dostawcy) 

•

sponsor (komitet steruj

ą

cy)

• zespół projektowy
• kierownik (dyrektor) projektu

Tak jest w rzeczywisto

ś

ci, aby nie było konfliktów podczas realizacji zadania

Wymogi PRINCE2 – jeden wspólny komitet steruj

ą

cy, przewodnicz

ą

cy i 

kierownik projektu

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 26

Grupa ANTARES

Schemat organizacyjny projektu – PRINCE2 

w 

ś

rodowisku klienta i dostawcy

Schemat organizacyjny projektu 

Schemat organizacyjny projektu 

–

–

PRINCE2 

PRINCE2 

w 

ś

rodowisku klienta i dostawcy

w 

ś

rodowisku klienta i dostawcy

PRINCE2 – w zespole projektu cz

ęść

 ról obsadzona 

jest przez 

dostawc

ę

, cz

ęść

 przez 

klienta

Grupa ANTARES

Nadzór projektu 

Nadzór projektu 

Nadzór projektu 

•

•

PRINCE2 

PRINCE2 

–

–

odpowiedzialno

ść

 ka

ż

dego z członków komitetu 

odpowiedzialno

ść

 ka

ż

dego z członków komitetu 

steruj

ą

cego

steruj

ą

cego

•

•

Nadzór nad:

Nadzór nad:

–

–

Standardami zarz

ą

dzania projektem

Standardami zarz

ą

dzania projektem

–

–

Standardami zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

Standardami zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

–

–

Podej

ś

ciem do projektu

Podej

ś

ciem do projektu

–

–

Przestrzeganiem zasad etycznych

Przestrzeganiem zasad etycznych

•

•

Odpowiedzialno

ś

ci delegowa

ć

 nie mo

ż

na

Odpowiedzialno

ś

ci delegowa

ć

 nie mo

ż

na

•

•

Wsparcie ekspertów 

Wsparcie ekspertów 

–

–

delegowanie bie

żą

cych czynno

ś

ci 

delegowanie bie

żą

cych czynno

ś

ci 

nadzoru

nadzoru

•

•

Wa

ż

ne: niezale

ż

ny od kierownika projektu

Wa

ż

ne: niezale

ż

ny od kierownika projektu

•

•

Kierownik mo

ż

e mie

ć

 swojego eksperta, bie

żą

ce zapewnienie 

Kierownik mo

ż

e mie

ć

 swojego eksperta, bie

żą

ce zapewnienie 

jako

ś

ci

jako

ś

ci

Czy wszystko przebiega tak, jak jest informowany Komitet Steruj

ą

Czy wszystko przebiega tak, jak jest informowany Komitet Steruj

ą

cy?

cy?

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 27

Grupa ANTARES

5.

5.

Planowanie

Planowanie

6.

6.

Organizacja

Organizacja

7.

7.

Elementy sterowania

Elementy sterowania

8.

8.

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

9.

9.

Sterowanie zmianami

Sterowanie zmianami

10.

10.

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

11.

11.

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

12.

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i 

Organizacja systemu gromadzenia akt i 

zarz

ą

dzania dokumentacj

ą

zarz

ą

dzania dokumentacj

ą

13.

13.

Podsumowanie

Podsumowanie

Plan szkolenia 

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Plan szkolenia 

Plan szkolenia 

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Grupa ANTARES

Komponent – ELEMENTY 

STEROWANIA

Komponent 

Komponent 

–

–

ELEMENTY 

ELEMENTY 

STEROWANIA

STEROWANIA

‘

‘

Kontrola 

Kontrola 

-

-

podejmowanie decyzji’

podejmowanie decyzji’

Planuj

Monitoruj

Kontroluj

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 28

Grupa ANTARES

Elementy sterowania

Przykłady

Elementy sterowania

Elementy sterowania

Przykłady

Przykłady

•

•

Zezwolenia Komitetu Steruj

ą

cego: 

Zezwolenia Komitetu Steruj

ą

cego: 

•

•

Zezwolenie na inicjacj

ę

 projektu

Zezwolenie na inicjacj

ę

 projektu

•

•

Zezwolenie na rozpocz

ę

cie etapu

Zezwolenie na rozpocz

ę

cie etapu

•

•

Zamkni

ę

cie projektu

Zamkni

ę

cie projektu

•

•

Zgoda na wykonanie grupy zada

ń

Zgoda na wykonanie grupy zada

ń

•

•

Raporty Kierownika Projektu do Komitetu Steruj

ą

cego

Raporty Kierownika Projektu do Komitetu Steruj

ą

cego

•

•

Raport o wa

ż

nych zdarzeniach 

Raport o wa

ż

nych zdarzeniach 

•

•

Raport o odchyleniach

Raport o odchyleniach

•

•

Oceny decyzyjne 

Oceny decyzyjne 

•

•

Ocena ko

ń

cowa etapu

Ocena ko

ń

cowa etapu

•

•

Ocena nadzwyczajna

Ocena nadzwyczajna

•

•

Inne 

Inne 

•

•

Tolerancje 

Tolerancje 

•

•

Punkty kontrolne

Punkty kontrolne

•

•

Przegl

ą

dy jako

ś

ci

Przegl

ą

dy jako

ś

ci

•

•

Zarz

ą

dzanie dokumentacj

ą

Zarz

ą

dzanie dokumentacj

ą

Grupa ANTARES

PRINCE2 – wykorzystanie elementów 

sterowania

PRINCE2 

PRINCE2 

–

–

wykorzystanie elementów 

wykorzystanie elementów 

sterowania

sterowania

•

•

Wszystkie procesy wykorzystuj

ą

 komponent „Elementy sterowania” 

Wszystkie procesy wykorzystuj

ą

 komponent „Elementy sterowania” 

•

•

Szczególnie: 

Szczególnie: 

–

–

Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu

, w ramach którego jest ustalana ogólna struktura 

, w ramach którego jest ustalana ogólna struktura 

sterowania projektem 

sterowania projektem 

–

–

Sterowanie etapem

Sterowanie etapem

, wykorzystuje:

, wykorzystuje:

• Raporty z punktów kontrolnych do odnotowywania post

ę

pu i rejestracji 

faktycznego wykorzystania zasobów 

• Raporty o wa

ż

nych zdarzeniach słu

żą

 do informowania Komitetu steruj

ą

cego 

o post

ę

pie prac 

–

–

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

Zarz

ą

dzanie wytwarzaniem produktów

• raporty z punktów kontrolnych słu

żą

ce celom kontroli 

–

–

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

Zarz

ą

dzanie zakresem etapu

• Zatwierdzanie etapów w  wyniku oceny ko

ń

cowej etapu 

• Raporty o odchyleniach – informowanie o sytuacjach alarmowych

–

–

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

Strategiczne zarz

ą

dzanie projektem

• podejmowane s

ą

 decyzje o wszelkich zezwoleniach

• W tym celu wykorzystuje on takie elementy, jak: Ocena ko

ń

cowa etapu. 

Ocena odchyle

ń

, Tolerancje, Inicjowanie projektu i Zamykanie projektu 

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 29

Grupa ANTARES

Raporty o wa

ż

nych zdarzeniach

Raporty o wa

ż

nych zdarzeniach

Raporty o wa

ż

nych zdarzeniach

•

•

Cel: informowanie  Komitetu steruj

ą

cego o post

ę

pach prac w 

Cel: informowanie  Komitetu steruj

ą

cego o post

ę

pach prac w 

stosunku do planów przyj

ę

tych dla poszczególnych etapów 

stosunku do planów przyj

ę

tych dla poszczególnych etapów 

zarz

ą

dczych, i dla całego projektu 

zarz

ą

dczych, i dla całego projektu 

•

•

Przygotowywane przez Kierownika projektu 

Przygotowywane przez Kierownika projektu 

•

•

Raporty regularne, przekazywane w okre

ś

lonych terminach 

Raporty regularne, przekazywane w okre

ś

lonych terminach 

•

•

Zazwyczaj co miesi

ą

c, ale ich cz

ę

stotliwo

ść

 powinna by

ć

 zawsze 

Zazwyczaj co miesi

ą

c, ale ich cz

ę

stotliwo

ść

 powinna by

ć

 zawsze 

uzgodniona z Komitetem steruj

ą

cym 

uzgodniona z Komitetem steruj

ą

cym 

•

•

Zawiera:

Zawiera:

• o

ś

wiadczenie o post

ę

pie osi

ą

gni

ę

tym w ostatnim okresie (zwykle 

miesi

ę

cznym)

• zestawienie problemów wyst

ę

puj

ą

cych w ostatnim okresie wraz z opisem 

podj

ę

tych działa

ń

 

• potwierdzenie działa

ń

 i produktów, które maj

ą

 by

ć

 wykonane w nast

ę

pnym 

okresie 

• o

ś

wiadczenie o sytuacji finansowej i realizacji harmonogramu dla całego 

projektu oraz dla aktualnego etapu zarz

ą

dczego 

Grupa ANTARES

Ocena ko

ń

cowa etapu

Ocena ko

ń

cowa etapu

Ocena ko

ń

cowa etapu

•

•

Jest to obowi

ą

zkowy zarz

ą

dczy element sterowania 

Jest to obowi

ą

zkowy zarz

ą

dczy element sterowania 

wyst

ę

puj

ą

cy na ko

ń

cu ka

ż

dego etapu zarz

ą

dczego 

wyst

ę

puj

ą

cy na ko

ń

cu ka

ż

dego etapu zarz

ą

dczego 

•

•

Przygotowywany przez kierownika projektu 

Przygotowywany przez kierownika projektu 

•

•

Cel: Zako

ń

czenie etapu, wydanie zgody na realizacj

ę

 

Cel: Zako

ń

czenie etapu, wydanie zgody na realizacj

ę

 

nast

ę

pnego

nast

ę

pnego

Zanim projekt przejdzie do nast

ę

pnego etapu, musi 

Zanim projekt przejdzie do nast

ę

pnego etapu, musi 

uzyska

ć

 akceptacj

ę

 Komitetu steruj

ą

cego, uzgodnion

ą

 

uzyska

ć

 akceptacj

ę

 Komitetu steruj

ą

cego, uzgodnion

ą

 

przez wszystkich jego członków

przez wszystkich jego członków

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 30

Grupa ANTARES

Ocena ko

ń

cowa etapu

Ocena ko

ń

cowa etapu

Ocena ko

ń

cowa etapu

•

•

Zwykle składa si

ę

 z formalnej prezentacji 

Zwykle składa si

ę

 z formalnej prezentacji 

Komitetowi steruj

ą

cemu:

Komitetowi steruj

ą

cemu:

–

–

Aktualnego statusu projektu

Aktualnego statusu projektu

–

–

Przegl

ą

du pełnego uzasadnienia biznesowego 

Przegl

ą

du pełnego uzasadnienia biznesowego 

(korzy

ś

ci i ryzyka) 

(korzy

ś

ci i ryzyka) 

•

•

Akceptacja planów proponowanych dla 

Akceptacja planów proponowanych dla 

nast

ę

pnego etapu przez komitet steruj

ą

cy

nast

ę

pnego etapu przez komitet steruj

ą

cy

•

•

Decyzja co do ewentualnego rozpocz

ę

cia 

Decyzja co do ewentualnego rozpocz

ę

cia 

nast

ę

pnego etapu

nast

ę

pnego etapu

Grupa ANTARES

Raport o istotnych odchyleniach

Raport o istotnych odchyleniach

Raport o istotnych odchyleniach

•

•

Opracowywany prze Kierownika Projektu, w sytuacjach, kiedy przew

Opracowywany prze Kierownika Projektu, w sytuacjach, kiedy przew

iduje 

iduje 

si

ę

, 

ż

e koszty lub terminy wyjd

ą

 poza tolerancje okre

ś

lone przez

si

ę

, 

ż

e koszty lub terminy wyjd

ą

 poza tolerancje okre

ś

lone przez

Komitet 

Komitet 

steruj

ą

cy 

steruj

ą

cy 

•

•

Cel:  jak najszybsze zaalarmowanie Komitetu steruj

ą

cego, kiedy t

Cel:  jak najszybsze zaalarmowanie Komitetu steruj

ą

cego, kiedy t

ylko stanie 

ylko stanie 

si

ę

 widoczne, 

ż

e przewidywane jest znacz

ą

ce odchylenie od przyj

ę

si

ę

 widoczne, 

ż

e przewidywane jest znacz

ą

ce odchylenie od przyj

ę

tego 

tego 

planu 

planu 

•

•

Raport o odchyleniach opisuje:

Raport o odchyleniach opisuje:

–

–

zaistniałe okoliczno

ś

ci

zaistniałe okoliczno

ś

ci

–

–

przyczyn

ę

 odchylenia od planu

przyczyn

ę

 odchylenia od planu

–

–

jego konsekwencje dla etapu, całego projektu, uzasadnienie bizn

jego konsekwencje dla etapu, całego projektu, uzasadnienie bizn

esowe

esowe

–

–

rekomenduje Komitetowi steruj

ą

cemu działania koryguj

ą

ce, aby w 

rekomenduje Komitetowi steruj

ą

cemu działania koryguj

ą

ce, aby w 

miar

ę

 

miar

ę

 

mo

ż

liwo

ś

ci uzyska

ć

 popraw

ę

 sytuacji 

mo

ż

liwo

ś

ci uzyska

ć

 popraw

ę

 sytuacji 

–

–

lub wcze

ś

niejsze zamkni

ę

cie! 

lub wcze

ś

niejsze zamkni

ę

cie! 

•

•

KS po rozpatrzeniu Raportu zleca KP ewentualne przygotowanie pla

KS po rozpatrzeniu Raportu zleca KP ewentualne przygotowanie pla

nu 

nu 

naprawczego

naprawczego

•

•

Plan naprawczy jest rozpatrywany przez Komitet steruj

ą

cy w trakc

Plan naprawczy jest rozpatrywany przez Komitet steruj

ą

cy w trakc

ie Oceny 

ie Oceny 

nadzwyczajnej

nadzwyczajnej

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 31

Grupa ANTARES

Ocena nadzwyczajna

Ocena nadzwyczajna

Ocena nadzwyczajna

•

•

Słu

ż

y do zbadania przez Komitet Steruj

ą

cy znacz

ą

cych 

Słu

ż

y do zbadania przez Komitet Steruj

ą

cy znacz

ą

cych 

odchyle

ń

 od zatwierdzonego planu etapu i podj

ę

ciu 

odchyle

ń

 od zatwierdzonego planu etapu i podj

ę

ciu 

decyzji o:

decyzji o:

–

–

Zatwierdzeniu planu naprawczego etapu

Zatwierdzeniu planu naprawczego etapu

–

–

Wcze

ś

niejszym zamkni

ę

ciu projektu

Wcze

ś

niejszym zamkni

ę

ciu projektu

•

•

Kierownik projektu opracowuje plan naprawczy etapu 

Kierownik projektu opracowuje plan naprawczy etapu 

na 

żą

danie Komitetu  steruj

ą

cego w nast

ę

pstwie 

na 

żą

danie Komitetu  steruj

ą

cego w nast

ę

pstwie 

Raportu o Odchyleniach

Raportu o Odchyleniach

•

•

Po zatwierdzeniu, plan naprawczy zast

ę

puje cz

ęść

 

Po zatwierdzeniu, plan naprawczy zast

ę

puje cz

ęść

 

planu aktualnego etapu, jaka pozostała jeszcze do 

planu aktualnego etapu, jaka pozostała jeszcze do 

realizacji 

realizacji 

Grupa ANTARES

5.

5.

Planowanie

Planowanie

6.

6.

Organizacja

Organizacja

7.

7.

Elementy sterowania

Elementy sterowania

8.

8.

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

Zarz

ą

dzanie ryzykiem

9.

9.

Sterowanie zmianami

Sterowanie zmianami

10.

10.

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

Zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

11.

11.

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

Zarz

ą

dzanie konfiguracj

ą

12.

12.

Organizacja systemu gromadzenia akt i 

Organizacja systemu gromadzenia akt i 

zarz

ą

dzania dokumentacj

ą

zarz

ą

dzania dokumentacj

ą

13.

13.

Podsumowanie

Podsumowanie

Plan szkolenia 

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Plan szkolenia 

Plan szkolenia 

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Podstawy zarz

ą

dzania projektami

Grupa ANTARES

INFORMATION TECHNOLOGY CONSULTANTS

- 32

Grupa ANTARES

Ryzyko

Ryzyko

Ryzyko

‘

‘

Mo

ż

liwo

ść

 wyst

ą

pienia niepomy

ś

lnych przyszłych 

Mo

ż

liwo

ść

 wyst

ą

pienia niepomy

ś

lnych przyszłych 

zdarze

ń

 i ich konsekwencje’

zdarze

ń

 i ich konsekwencje’

Dwa rodzaje ryzyka:

Dwa rodzaje ryzyka:

Ryzyko Biznesowe

Ryzyko Biznesowe

Ryzyko Projektowe

Ryzyko Projektowe

Mo

ż

liwo

ść

, prawdopodobie

ń

stwo, 

ż

e co

ś

 si

ę

 nie uda 

Mo

ż

liwo

ść

, prawdopodobie

ń

stwo, 

ż

e co

ś

 si

ę

 nie uda 

(zagro

ż

enie)

(zagro

ż

enie)

Grupa ANTARES

Typowe 

ź

ródła ryzyka

Typowe 

ź

ródła ryzyka

Typowe 

ź

ródła ryzyka

•

•

charakter projektu

charakter projektu

–

–

du

ż

y stopie

ń

 zło

ż

ono

ś

ci

du

ż

y stopie

ń

 zło

ż

ono

ś

ci

–

–

napi

ę

te (mało elastyczne) terminy

napi

ę

te (mało elastyczne) terminy

–

–

długi czas trwania projektu 

długi czas trwania projektu 

–

–

du

ż

e prawdopodobie

ń

stwo znacznych zmian (technologii, 

du

ż

e prawdopodobie

ń

stwo znacznych zmian (technologii, 

pracowników, otoczenia, kierownictwa, prawa, itd.)

pracowników, otoczenia, kierownictwa, prawa, itd.)

–

–

zbyt optymistyczny bud

ż

et

zbyt optymistyczny bud

ż

et

–

–

nieznana, nie wypróbowana nowa technologia

nieznana, nie wypróbowana nowa technologia

•

•

ś

rodowisko zespołu wykonawczego

ś

rodowisko zespołu wykonawczego

–

–

do

ś

wiadczenie i umiej

ę

tno

ś

ci zespołu (merytoryczne, w metodykach

do

ś

wiadczenie i umiej

ę

tno

ś

ci zespołu (merytoryczne, w metodykach

prowadzenia projektu, 

prowadzenia projektu, 

w zarz

ą

dzaniu, itd.)

w zarz

ą

dzaniu, itd.)

–

–

motywacja i zaanga

ż

owanie zespołu

motywacja i zaanga

ż

owanie zespołu

–

–

zdrowie fizyczne i psychiczne

zdrowie fizyczne i psychiczne

–

–

koordynacja 

koordynacja 

–

–

du

ż

a liczba kooperantów (dostawców, podwykonawców itd.)

du

ż

a liczba kooperantów (dostawców, podwykonawców itd.)

–

–

rozmieszczenie miejsc realizacji projektu

rozmieszczenie miejsc realizacji projektu

•

•

ś

rodowisko klienta

ś

rodowisko klienta

–

–

zaanga

ż

owanie klienta w projekt (specyfikacja wymaga

ń

, zmiany wy

zaanga

ż

owanie klienta w projekt (specyfikacja wymaga

ń

, zmiany wy

maga

ń

, komunikacja) 

maga

ń

, komunikacja) 

–

–

poziom wiedzy u

ż

ytkowników

poziom wiedzy u

ż

ytkowników

–

–

organizacja klienta 

organizacja klienta 

–

–

liczba komórek obj

ę

tych projektem

liczba komórek obj

ę

tych projektem

–

–

konieczno

ść

 wprowadzenia reorganizacji

konieczno

ść

 wprowadzenia reorganizacji

•

•

czynniki zewn

ę

trzne

czynniki zewn

ę

trzne