GLŁ

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

DR GRAŻYNA LEŚNIAK-ŁEBKOWSKA

KATEDRA ZARZĄDZANIA W GOSPODARCE

SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE

2006

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

DR GRAŻYNA LEŚNIAK-ŁEBKOWSKA

KATEDRA ZARZĄDZANIA W GOSPODARCE SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W

WARSZAWIE

2006

2006

GLŁ

WZROST GOSPODARCZY TWORZĄCY

WARTOŚĆ

Model IC2

UCZELNIE

PRZEMYSŁ

RZĄD

SPOŁECZEŃSTWO

TALENT TECHNOLOGIA KAPITAŁ
WIEDZA

POTRZEBY I RYNEK

WZROST

Źródło:F. Philips, IC2 :Innovation-Creativity-Capital

(Instytut badawczy Uniwersytetu Teksasu w Austin )

GLŁ

PROJEKTY JAKO INSTRUMENT REALIZACJI

STRATEGII

TYP LUKI STRATEGICZNEJ:

luka niedoboru

Zwiększ zakres
inwestycji

w rozwój
dotychczasowego
asortymentu, procesów,
technologii, rynków,itp.

produkty

procesy

Wprowadź nowe

rodzaje
działalności

produkty

procesy

TYPY PROJEKTÓW

•Rozbudowa działalności operacyjnej firmy (budowa oddziałów, zwiększenie zatrudnienia,
poszerzenie rynku,

pozyskanie nowych grup klientów, zakup nowej technologii , systemu informatycznego do obsługi
klientów)

•Opracowanie nowych produktów, technologii, procesów, pozyskanie nowych rynków i grup
klientów

•Fuzje i wykup przedsiębiorstw

GLŁ

PROJEKTY JAKO INSTRUMENT

REALIZACJI STRATEGII

TYP LUKI STRATEGICZNEJ

luka nadmiaru

Wycofaj się

Ogranicz do

wielkości rynku

produkty

procesy

produkty

procesy

TYPY PROJEKTÓW

•Wycofanie się z nierentownych produktów, technologii, rynków,
grup klientów, regionów, kontraktów na dostawy

•Wyprzedaż części majątku firmy (nierentowne zasoby) lub sprzedaż
całej firmy

•Downseizing – redukcja skali działania, zatrudnienia, koncentracja
zasobów

•Outsourcing działań nie będących rdzennymi kompetencjami firmy

GLŁ

PROJEKTY JAKO INSTRUMENT

REALIZACJI STRATEGII

TYP LUKI STRATEGICZNEJ

luka niedostosowania

Łączy elementy luki nadmiaru i niedoboru oraz nowe elementy przystosowań

jakościowych

TYPY PROJEKTÓW

•Opracowanie nowego modelu biznesu, nowych założeń rozwoju strategicznego,
nowej propozycji sposobu budowy wartości

•Reorganizacja struktury organizacyjnej, powiązań umownych i kapitałowych,
outsourcing, alianse

•Nowa mapa procesów organizacyjnych i reengineering firmy

Innowacje

Restrukturyzac
ja

Wycofanie się

strategia

struktura

procesy

zasoby

więzi

GLŁ

PROJEKTY JAKO INSTRUMENT

REALIZACJI STRATEGII

TYP LUKI STRATEGICZNEJ

brak luki

koncentracja na zarządzaniu operacyjnym

Utrzymaj pozycję konkurencyjną Monitoruj
otoczenie i firmę

Skonsoliduj zasoby, zracjonalizuj pod kątem
nowych propozycji

proces budowy przewag projektów

TYPY PROJEKTÓW

Racjonalizacja kosztów, uproszczenie procesów informacyjno-
decyzyjnych, szkolenie i rozwój kadr, analizy szans i zagrożeń,
problemów organizacyjnych

Biznes plany dla nowych propozycji projektowych

GLŁ

PROPOZYCJE I PROJEKTY W KONTEKŚCIE

STRATEGII

Źródło: R.Buttrick „Project Workout”, FT/Prentice Hall, 2000

Potrzeby organizacji

wynikające ze

strategii

Korzyści z propozycji

nowych projektów

Korzyści z aktualnie

realizowanych

projektów

Korzyści z

aktualnej

działalności

operacyjnej

Wybierz i ustal

priorytety dla

oceny propozycji

Dokonaj

przeglądu i ustal

priorytetowe

projekty

Zatwierdzone

propozycje włącz do

portfela projektów

Portfel projektów i

programów

KORZYŚCI DLA ORGANIZACJI

GLŁ

TREND
YRYN-
KOWE

KLIENC
I

ZESPÓŁ PROJEKTOWY

ZŁOŻONOŚĆ

Z O T

Łatwe idee, wzrost

tempa rozwoju

technologicznego

INTEGRALNOŚĆ

Rozwiązania a nie
produkty

KONCENTRACJA

NA
KLIENCIE

Nowe standardy

CRM

KONKU-

RENCYJ-

NOŚĆ

Czas,

jakość,

usługi

Technolog

ia i

lokalizacj

a mniej

KONKURENCJA

Harvey Maylor, „Project Management”, Financial Times, Prentice Hall, 2 wyd., 1999

OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE PROJEKTU

GLŁ

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM to proces składający
się z pięciu faz: inicjacji, planowania, realizacji,
kontroli i zakończenia , w których stosowanie
są metody umożliwiające spełnienie
następujących oczekiwań:

• Koncentracji na priorytetach wynikających ze zmiennej

sytuacji w biznesie

• Skutecznego i efektywnego wykorzystania

przydzielonych zasobów

• Elastyczności działania umożliwiającej pokonanie barier
• Twórczej współpracy interdyscyplinarnego zespołu
• Motywującego i integrującego przywództwa o silnej

władzy i autorytecie

• Kontroli postępu w czasie
• Redukcji niepewności i ryzyka
• Poczucia odpowiedzialności wszystkich członków zespołu

za całość (silnej integracji zespołu)

• Osiągnięcia lepszych rezultatów niż przy użyciu innych

metod zarządzania w danej sytuacji`

Źródło: Sunny and Kim Baker „The Complete Idiot’s Guide to

Project Management”, Alpha Books, 1998

GLŁ

DZIEDZINY WIEDZY W

ZARZĄDZANIU PROJEKTEM

1. Zarządzanie integracją projektu
2. Zarządzanie zakresem projektu
3. Zarządzanie czasem projektu
4. Zarządzanie kosztami projektu
5. Zarządzanie jakością w projekcie
6. Zarządzanie zasobami ludzkimi
7. Zarządzanie komunikacją w projekcie
8. Zarządzanie ryzykiem projektu
9. Zarządzanie zamówieniami w projekcie

Źródło: Wg PMI, 130 South State Road, Upper Darby, PA 19082 USA

GLŁ

Zarządzanie projektami a zarządzanie

liniowe

Zarządzanie liniowe

• Odpowiedzialne za

utrzymanie status quo

• Władza zdefiniowana

przez strukturę

• Kompetencje funkcjonalne
• Względna stałość

struktury i rodzaju pracy

• Głównym zadaniem

optymalizacja wykonania
standardowej funkcji

• Sukces zależny od

wykonania wewnętrznych,
pośrednich zadań

• Ograniczona złożoność i

zmienność

Zarządzanie projektami

• Odpowiedzialne za zmiany
• Podział władzy płynny(fuzzy)
• Stale zmieniające się

zestawy zadań

• Odpowiedzialność

interfunkcjonalna

• Struktura tworzona tylko na

czas realizacji projektu

• Nastawione głównie na

innowacje

• Główne zadanie:

rozwiązywanie konfliktu

• Sukces zależny od

osiągnięcia celów

końcowych

• Zawiera wbudowaną na

stałe niepewność

GLŁ

Źródło: P. Hobbs, Project Management, Amacom, Portugal

2000

1

PEŁNE EGO
Pewny swoich umiejętności i prawa do
stawiania wymagań podwładnym

2

AUTOKRATA
Decyzyjny i autorytatywny kiedy
potrzeba.

3

LIDER
Ma wizję przyszłości i inspiruje ludzi.

MENEDŻER
Zarządza najdrobniejszymi
szczegółami projektu

4

AKCEPTUJE NIEDOOKREŚLENIE
Projekty są realizowane w
niedookreślonym otoczeniu. Dążenie
do uzyskania pewnych i dokładnych
informacji powoduje niemożność
działania.

OBSESYJNY NA PUNKCIE PRECYZJI
Niektóre zadania potrzebują
precyzyjnej definicji – dobry menedżer
projektu musi wiedzieć które.

BRAK EGO
Lider służący innym, a nie
formułujący twarde wymagania

© Dr Grażyna Leśniak-Łebkowska
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

DELEGATOR
Zachęca członków zespołu do
działania opartego na własnej
inicjatywie

Według amerykańskiego guru zarządzania Toma Petersa można wskazać osiem głównych
paradoksów zachowania dobrego project managera. Menedżer projektu, który chce odnieść
sukces musi potrafić zrównoważyć wartości z lewej kolumny z ich przeciwieństwami z prawej.

OSIEM PARADOKSÓW
ZARZĄDZANIA PROJEKTEM

GLŁ

OSIEM PARADOKSÓW

ZARZĄDZANIA PROJEKTEM

(c.d.)

Żródło: P. Hobbs, Project Management, Amacom, Portugal

2000

5

SKUTECZNY W KOMUNIKACJI „TWARZĄ
W TWARZ”
Jest pewny i przekonujący w
bezpośrednich kontaktach. Umie
budować porozumienie z ludźmi.

SKUTECZNY W KOMUNIKACJI NA PIŚMIE
Wszystko zapisuje i dąży do bieżącego
prowadzenia „pracy papierkowej”

6

„ZAUROCZONY” ZŁOŻONOŚCIĄ
Wyznaje zasadę, że bezpośrednia
droga nie zawsze jest najlepsza

LUBI UTRZYMYWAĆ PROSTOTĘ
Wierzy, że proste reguły są łatwiejsze
do przestrzegania, a proste rozwiązania
częściej się sprawdzają.

7

ZAWSZE MA CAŁOŚCIOWY OBRAZ
SPRAW
Potrafi wziąć pod uwagę środowisko
(polityczne, ekonomiczne,
biznesowe), które otacza projekt

KONCENTRACJA UWAGI NA
SZCZEGÓŁACH
Przywiązuje wagę do małych, ale
ważnych elementów projektu, które
mogą zadecydować o porażce lub o
sukcesie

8

NIECIERPLIWY
Menedżer projektu często musi
przełamywać stereotypy myślenia
podwładnych, żeby pokonać opór i
osiągnąć zamierzony rezultat.

CIERPLIWY
Czasem słuchanie jest bardziej
skuteczne niż mówienie.
Niepotrzebne (nadmierne)
kontrolowanie opóźnia postęp prac.

© Dr Grażyna Leśniak-Łebkowska
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

GLŁ

PODEJŚCIE DO ZARZĄDZANIA

PROJEKTAMI

MODEL WYJŚCIOWY

KOMBINACJA
SEKWENCYJNEGO I
SYTUACYJNEGO
ZARZĄDZANIA

DZIAŁANIAMI

OBEJMUJĄCEGO
4 ELEMENTY MODELU:
• WSPÓLNY JĘZYK
• PRACĘ ZESPOŁOWĄ
• CYKL PROJEKTOWY
• TECHNIKI ZARZĄDZANIA

GLŁ

DLACZEGO MODELUJEMY ZARZĄDZANIE

PROJEKTAMI?

• Modele wyjaśniają

najważniejsze elementy i
mechanizmy działań,
abstrahując od rzeczy
nieistotnych mogących
powodować wątpliwości i różne
interpretacje (rola analogii i
metafor w wyjaśnianiu)

• Modele poszerzają perspektywy

poznawcze

• Modele zapewniają wspólny

układ odniesienia

• Modele wyjaśniają reguły w

najprostszy sposób

• Modele pozwalają uniknąć

kosztownych błędów

GLŁ

ROLA WIZUALIZACJI

W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

•Wizualizacja i przywództwo to dwa
rodzaje aktywności prawej półkuli mózgu.
Przy ich pomocy lepiej rozumiemy i
wykorzystujemy pracę lewej półkuli mózgu
odpowiedzialnej za logiczne i
systematyczne podejście do procesu ZP.

• Możemy zobaczyć „pełny obraz” i lepiej
definiować oczekiwania i elementy
projektu, unikając zbędnych poprawek i
oszczędzając czas.

•Dobrze zdefiniowany na podstawie
modelu proces ZP ułatwia:

Wyjaśnienie zespołowi, jak projekt będzie
zarządzany

Komunikację na temat prawidłowego
rozwoju projektu i ocenę postępów

Ocenę ryzyka wyboru innych ścieżek
realizacji i wykorzystanie pojawiających się
okazji

GLŁ

KRYTERIA OCENY PRZYDATNOŚCI

MODELU DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

• Jasno i praktycznie wyjaśnia

strukturę procesu, zmienne
i zależności między nimi

• Jest zrozumiały intuicyjnie

przez wszystkich
interesariuszy projektu

• Nadaje się do zastosowania

na wszystkich etapach
realizacji projektu,
ponieważ odzwierciedla
złożoność i dynamikę
projektu oraz rolę wymagań
projektowych

• Jest sprawdzony w praktyce

GLŁ

PODSTAWOWE PROBLEMY Z

MODELOWANIEM PROCESU ZP

 BRAK UNIWERSALNEGO PODEJŚCIA

DO ZARZĄDZANIA TECHNICZNYMI
ASPEKTAMI PROJEKTU
(MODELOWANIE SEKWENCYJNE
WYDZIELONYCH SPECJALISTYCZNYCH
CELÓW LUB SPIRALNE, MODEL
KASKADOWY, MODEL V, ITP)

 WIĘKSZOŚĆ PODEJŚĆ NIE

ROZRÓŻNIA SEKWENCYJNYCH
ASPEKTÓW ZARZĄDZANIA OD
SYTUACYJNYCH, CO POWODUJE BRAK
KONIECZNEJ KOORDYNACJI
POMIĘDZY DZIAŁANIAMI LUB BRAK
WYSTARCZAJĄCO SZYBKIEJ REAKCJI
NA POJAWIAJĄCE SIĘ ZAGROŻENIA
LUB SZANSE (SĄ ONE OCENIANE NIE
W SPOSÓB CIĄGŁY A PERIODYCZNIE)

GLŁ

WSPÓLNY JĘZYK

 KAŻDY PROJEKT POTRZEBUJE SWOJEJ WŁASNEJ BAZY

TERMINOLOGICZNEJ

 NIE ISTNIEJE UNIWERSALNA JEDNOLITA BAZA TERMINÓW
 WIĘKSZOŚĆ FIRM NIE MA WSPÓLNEGO JĘZYKA
 TE SAME SŁOWA SĄ UŻYWANE ODMIENNIE W RÓŻNYCH

PROJEKTACH, FIRMACH, PRZEMYSŁACH

 PODRĘCZNIKI Z TERMINOLOGIĄ Z REGUŁY SĄ NIEPRECYZYJNE

I NIEKOMPLETNE

 NIEWIELE WYSIŁKU WKŁADA SIĘ W ROZWIĄZANIE TEGO

PROBLEMU

GLŁ

PRACA ZESPOŁOWA

EFEKTYWNOŚĆ PRACY ZESPOŁOWEJ

ZALEŻY OD WIELU CZYNNIKÓW:
„CHEMII”, PODEJŚCIA,
MOTYWACJI,

JEDNAK

TRZY CZYNNIKI SĄ KONIECZNE:



ZBUDOWANIE GRUPY ZDOLNEJ
DO PRZEKSZTAŁCENIA SIĘ W
ZESPÓŁ



STWORZENIE I UTRZYMANIE
SRODOWISKA SPRZYJAJĄCEGO
PRACY ZESPOŁOWEJ



INSPIROWANIE DO PRACY
ZESPOŁOWEJ POPRZEZ
PRZYWÓDZTWO

GLŁ

PODSTAWY BUDOWY ŚRODOWISKA

SPRZYJAJĄCEGO PRACY ZESPOŁOWEJ

• WSPÓLNE CELE (ZAANGAŻOWANIE-ODPOWIEDZIALNOŚĆ-CELE)
• UZNANIE WSPÓŁZALEŻNOŚCI PRZEZ KAŻDEGO CZŁONKA

ZESPOŁU ORAZ PRZYJĘCIE ZASADY WZAJEMNEGO SZACUNKU

(1.zdefiniuj funkcje, zadania, indywidualne zakresy

odpowiedzialności,2. zaprojektuj strukturę organizacyjną

projektu i zdefiniuj współzależności, 3. zdefiniuj zakres władzy

każdego członka zespołu)

• WSPÓLNY KODEKS POSTĘPOWANIA (zasady etyczne, prawne

pokrywające wszystkie potencjalne źródła konfliktów i

niejasne sytuacje. Podstawowe kategorie: stosunek do klienta,

sposób korzystania z własności firmy/projektu, obecność i czas

pracy, bezpieczeństwo, molestowanie, picie, palenie, hazard,

fałszowanie wyników, przyjmowanie prezentów, standardy

jakościowe)