GLŁ
FAZA REALIZACJI
CZĘŚCI SKŁADOWE
• oficjalna inauguracja
projektu i aktywacja planu
• ustanowienie przywództwa
przez kierownika projektu
• stworzenie bazowej
struktury organizacyjnej
projektu
• opracowanie procedur
operacyjnych
• opracowanie procedur
informacyjno-decyzyjnych
• zarządzanie procesami
według planu
GLŁ
STYL PRZYWÓDCZY W KIEROWANIU
PROJEKTAMI
planowanie
organizowanie
motywowanie
kontrola
Funkcj
e
kierow
-nicze
interpersonalna
informacyjna
decyzyjna
Role
kierow
-nicze
Styl
przywódcz
y
GLŁ
ROLA PRZYWÓDCY ZESPOŁU
PROJEKTOWEGO
Źródło: Sunny and Kim Baker „The Complete Idiot’s
Guide to Project Management”, Alpha Books, 1998
Wytycza kierunek
(wizja, misja, wartości,
aspiracje, przyszłość,
klienci, partnerzy, itp.)
Mobilizuje
wykonawców
- angażuje ludzi
- wyzwala
motywacje
- określa role
- deleguje
uprawnienia
Buduje zdolności
organizacyjne
- tworzy zespoły
- zarządza zmianą
- buduje
infrastrukturę
Demonstruje cechy
charakteru
Myślenie analityczne,
spójność, zaufanie,
solidność, uczciwość, itp.
GLŁ
Badanie Skuteczności Przywództwa
GE
•
Wizja
• Koncentracja na kliencie i na jakości
•
Integralność
• Odpowiedzialność/Zaangażowanie
• Komunikacja/Umiejętność wpływania
• Dzielenie się odpowiedzialnością/Nie
uznawanie granic
• Budowanie Zespołu/ Umocowanie
•
Wiedza/Doświadczenie/Intelekt
•
Inicjatywa/Szybkość
•
Myślenie globalne
Źródło: D. Ulrich, J. Zenger, N. Smallwood,
Results-Based Leadership, Harvard Business
School Press, Boston, USA 1999
GLŁ
ZARZĄDZANIE LUDŹMI W PROJEKCIE
• PLANOWANIE ORGANIZACJI: IDENTYFIKACJA,
DOKUMENTOWANIE I ROZPISANIE RÓL,
ZAKRESÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI I
STRUKTURY ZALEŻNOŚCI
• REKRUTACJA LUDZI DO PROJEKTU
• ROZWÓJ ZESPOŁU PROJEKTOWEGO:
– PRZYWÓDZTWO, KOMUNIKACJA,
NEGOCJOWANIE
– DELEGOWANIE, MOTYWOWANIE,
SZKOLENIE, ROZWÓJ PRACOWNIKÓW
(COACHING, MENTORING)
– BUDOWA ZESPOŁU, INTEGRACJA,
KOORDYNACJA, ZARZĄDZANIE
KONFLIKTAMI
– OCENA WYNIKÓW, UTRZYMANIE
PRACOWNIKÓW, DODATKOWA
REKRUTACJA, STOSUNKI ZE ZWIĄZKAMI
ZAWODOWYMI, BHP,
GLŁ
PROCESY ZESPOŁOWE
• Sprawowanie przywództwa
• Podejmowanie decyzji
• Rozwiązywanie problemów
• Komunikowanie
• Spotkania
• Planowanie
• Informacja zwrotna i ocena
• Zarządzanie konfliktami
GLŁ
ZESPOŁY PROJEKTOWE:
KONFLIKTY A EFEKTYWNOŚĆ
Konflikty wynikające z DĄŻENIA DO CORAZ LEPSZYCH
REZULTATÓW mogą być wykorzystane przez kierownika
do przyspieszenia czasu realizacji projektu,
zmniejszenia kosztów czy osiągnięcia bardziej
ambitnych wyników.
Konflikty bazujące na NEGATYWNYCH PRZESŁANKACH
obniżają dyscyplinę konieczną w projekcie, zmniejszają
efektywność pracy lub wręcz mogą doprowadzić do
jego zaniechania. Nie ma ludzi niezastąpionych ale
utrata cennych specjalistów może oznaczać fiasko
projektu.
GLŁ
ZESPOŁY PROJEKTOWE:
ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW
niespójność celów
brak koncentracji na zadaniach
złe procedury administracyjne
niepewność ról
niepewność techniczna
zły dobór i uplasowanie kadr
nieproporcjonalny przydział zasobów
do realizacji zadań
nierealistyczny czasowy rozkład pracy
potyczki interpersonalne
GLŁ
ZESPOŁY PROJEKTOWE:
KONFLIKTY A FAZY PROJEKTU
GŁÓWNE KONFLIKTY DOTYCZĄ:
Faza INICJACJI – cele, priorytety,
władzy, odpowiedzialność,
sposoby oceniania wyników,
zasady postępowania
1. Faza PLANOWANIA – sprawy
proceduralne, sfera techniki i
harmonogramów
2. Faza ZAKOŃCZENIA – sprawy
personalne.
GLŁ
ZESPOŁY PROJEKTOWE:
POSTĘPOWANIE W SYTUACJACH
KONFLIKTOWYCH
wycofanie się z podejmowania
działań w przypadku nieistotnych
konfliktów
zredukowanie konfliktu poprzez
uzgodnienie
wspólnych interesów stron
kompromis. Kompromisy są
koniecznością ale w projekcie przede
wszystkim liczą się priorytety a nie
ustępstwa i odstępstwa.
wymuszenie rozwiązania korzystnego
dla jednej strony
konfrontacja sił przy jednoczesnym
wspólnym formułowaniu i
rozwiązywaniu problemu.
GLŁ
ZESPOŁY PROJEKTOWE:
DODATKOWE OSOBY W PROJEKCIE
ilość osób
czas
1
2
3
4
Wprowadzenie dodatkowej osoby powoduje istotne skrócenie
czasu realizacji zadań, następnej – mniej efektywną poprawę, zaś
czwartej już wydłużenie czasu pracy. Można to wytłumaczyć
większą ilością czasu potrzebnego na uczenie się, ustalanie
relacji w zespole, koordynację pracy, komunikację.
Źródło: K. Lockyer, J. Gordon, Project Management and Project Network Techniques, wyd. 6, Financial Times – Prentice Hall, 1996, s. 65
GLŁ
PROCESY WSPIERAJĄCE REALIZACJĘ
PLANU
(wynikające z planowania oraz kontroli)
• DYSTRYBUCJA INFORMACJI
• ROZWÓJ ZESPOŁU
• DORADZTWO
• WYBÓR KONTRAHENTÓW
ZEWNĘTRZNYCH
• ZARZĄDZANIE KONTRAKTAMI
ZEWNĘTRZNYMI
• ZAPEWNIENIE JAKOŚCI
• WERYFIKACJA ZAKRESU PROJEKTU
GLŁ
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ W PROJEKCIE
•ZAPEWNIENIE JAKOŚCI POPRZEZ
SYSTEMATYCZNĄ EWALUACJĘ PROCESÓW
•PLANOWANIE JAKOŚCI :STANDARDÓW I
SPOSOBÓW ICH ZAPEWNIENIA
•KONTROLA JAKOŚCI I REAKCJE NA
ODCHYLENIA
•WAŻNE ELEMENTY WPŁYWU ZARZĄDZANIA
JAKOŚCIĄ NA PROJEKTY:
–SATYSFAKCJA KLIENTÓW (ZGODNOŚĆ ZE
SPECYFIKACJĄ
I WARTOŚĆ RZECZYWISTA)
–PREWENCJA (MNIEJ KOSZTOWNA NIŻ
KOMPENSATA)
–ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNIKA
PROJEKTU
–LOGIKA ZNANYCH METOD ZAPEWNIENIA
JAKOŚCI (DEMING, CROSBY, TQM, ISO...,
CIĄGŁE DOSKONALENIE) ODPOWIADA
LOGICE ZARZADZANIA PROJEKTAMI
GLŁ
ZARZĄDZANIE KOMUNIKACJĄ W
PROJEKCIE
• PLANOWANIE
KOMUNIKACJI
• DYSTRYBUCJA
INFORMACJI
• RAPORTOWANIE
WYNIKÓW
• SPORZĄDZANIE
DOKUMENTÓW
PROJEKTOWYCH
GLŁ
ZARZĄDZANIE RYZYKIEM PROJEKTU
• IDENTYFIKACJA RYZYK (ŹRÓDŁA,
WYDARZENIA, SYMPTOMY, WPŁYW NA
PROJEKT)
• KWANTYFIKACJA RYZYK (SZANSE I
ZAGROŻENIA WYMAGAJĄCE REAKCJI,
SZANSE I ZAGROŻENIA NIEISTOTNE
DLA PROJEKTU, BEZ REAKCJI)
• PRZYGOTOWANIE SPOSOBU REAKCJI
NA RYZYKA (PLAN ZARZADZANIA
RYZYKIEM, OCENA WPŁYWU NA
PROJEKT, PLANY AWARYJNE, REZERWY,
KLAUZULE KONTRAKTOWE
WYKLUCZAJĄCE ODPOWIEDZIALNOŚĆ)
• REAKCJA NA RYZYKA (CZYNNOŚCI
KORYGUJĄCE, WERYFIKACJA PLANU
ZARZĄDZANIA RYZYKIEM)
GLŁ
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
FAZA KONTROLI
GLŁ
KONTROLA TO:
- IDENTYFIKACJA ODCHYLEŃ OD PLANU
- ANTYCYPACJA PROBLEMÓW
- DZIAŁANIA PREWENCYJNE I KOMPENSUJĄCE
• TERMINÓW REALIZACJI ZADAŃ (OPÓŹNIENIA, PRZYSPIESZENIA)
• KOSZTÓW REALIZACJI (WYŻSZE, NIŻSZE)
• WPROWADZANYCH ZMIAN W CAŁYM PROJEKCIE
• REALIZACJI ZADAŃ (NP. POMINIĘTE CZYNNOŚCI)
• ZMIAN W ZAKRESIE PROJEKTU
• ZMIAN W HARMONOGRAMACH
• ZMIAN W BUDŻETACH
• ZMIAN JAKOŚCIOWYCH
• RAPORTOWANIE RYZYK
• REAKCJI NA RYZYKA
• LESSONS LEARNED
GLŁ
KONTROLA ODCHYLEŃ REALIZACJI OD
PLANOWANEJ STRUKTURY CZASU I
KOSZTÓW PROJEKTU
• COST VARIANCE [BCWP-ACWP]
ODCHYLENIE KOSZTÓW RZECZYWISTYCH OD
PLANOWANYCH (BEZ ODNIESIENIA DO STOPNIA
ZAAWANSOWANIA REALIZACJI PROJEKTU)
• SCHEDULE VARIANCE [BCWP-BCWS]
ODCHYLENIE STOPNIA ZAAWANSOWANIA PRAC
PROJEKTOWYCH RZECZYWISTYCH OD
PLANOWANYCH (POZWALA NA WYLICZENIE
WARTOŚCI FINANSOWEJ TEGO ODCHYLENIA)
• 3 MIARY ODCHYLEŃ:
– BCWS (BUDGETED COST OF WORK SCHEDULED)
– BCWP (BUDGETED COST OF WORK PERFORMED),
INACZEJ ZWANY EARNED VALUE (JEŚLI ZADANIA
ZOSTAŁY ZREALIZOWANE PRZY DANYM KOSZCIE)
– ACWP (ACTUAL COST OF WORK PERFORMED),
SKUMULOWANE KOSZTY PŁAC W DANYM
OKRESIE
GLŁ
ETAPY I PUNKTY KONTROLNE
Cooper, 1990
KONCEPCJA
K1
ETAP 1
K2
ETAP 2
GLŁ
ZATRZYMUJEMY PROJEKT W PUNKTACH
KONTROLNYCH W NASTĘPUJĄCYCH
SYTUACJACH:
• Główne korzyści z uruchomienia projektu już
zostały osiągnięte
• Początkowe plany i szacowania okazały się zbyt
niedokładne
• Pojawiła się nowa atrakcyjniejsza możliwość
• Zmieniła się strategia organizacji, do której
projekt nie pasuje
• Odeszli z organizacji kluczowi dla projektu
pracownicy
• Projekt wymaga znacznie wyższych zdolności
organizacyjnych
• Kontynuacja projektu zagraża finansom firmy
GLŁ
Krzywa BCWS
Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s. 200
C
u
lu
m
a
ti
v
e
L
a
b
o
r
C
o
s
t
Time
D
e
a
d
lin
e
BCWS
Labor Budget
GLŁ
Skumulowane wydatki w planowaniu
Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s. 201
6
2
0
0
1
0
8
0
0
3
8
0
0
4
6
0
0
8
0
0
8
0
0
5
4
0
0
1
6
2
0
0
5
4
0
0
2
1
6
0
0
2
4
0
0
2
4
0
0
0
2
4
0
0
2
6
4
0
0
2
4
0
0
2
8
8
0
0
Zadanie
A
Zadanie
B
Zadanie
C
Tygodniow
e
wydatki
Skumulowa
ne wydatki
(40 H/T)(20$/H)=$800/T
(100 H/T)(30$/H)=$3 000/T
(60 H/T)(40$/H)=$2 400/T
GLŁ
KRZYWA SKUMULOWANYCH WYDATKÓW
Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS)
Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s. 202
0
S
k
u
m
u
lo
w
a
n
e
w
y
d
a
tk
i
W
t
y
s
ią
c
a
c
h
Czas pracy w tygodniach
1
2
3
4
5
6
7
8
0
5
10
15
20
25
30
GLŁ
Krzywa BCWS:
Project Behind Schedule and Overspent
Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s. 203
60k
Time
D
e
a
d
lin
e
BCWS
Labor Budget
40k
20k
Date of Analysis
SV
CV
CV – Cost Variance
SV – Schedule Variance
ACWP
BCWP
GLŁ
Krzywa BCWS:
Trends for the Project if Nothing Changes
Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk
Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s.
205
60k
Time
D
e
a
d
lin
e
Labor Budget
40k
20k
Date of Analysis
SV
CV
CV – Cost Variance
SV – Schedule Variance
ACWP
BCWP
Project
Delay
Project
Overspen
d
GLŁ
Krzywa BCWS:
Project Ahead of Schedule, But Spending
Okay
Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s. 207
CV – Cost Variance
SV – Schedule Variance
ACWP
BCWP
60k
Time
D
e
a
d
lin
e
BCWS
Labor Budget
40k
20k
Date of Analysis
SV
GLŁ
Krzywa BCWS:
Project Behind Schedule, But Spending
Okay
Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s. 209
CV – Cost Variance
SV – Schedule Variance
ACWP
BCWP
60k
Time
D
e
a
d
lin
e
BCWS
Labor Budget
40k
20k
Date of Analysis
SV
GLŁ
Krzywa BCWS:
Project Ahead of Schedule and
Underspent
Źródło: J. P. Lewis, Project Manager’s Desk Reference, wyd. 2, McGraw-Hill, 1999, s. 203
60k
Time
D
e
a
d
lin
e
BCWS
Labor Budget
40k
20k
Date of Analysis
SV
CV
CV – Cost Variance
SV – Schedule Variance
ACWP
BCWP
GLŁ
FAZA ZAMKNIĘCIA PROJEKTU
• CZYNNOŚCI PRZED ZAMKNIĘCIEM
PROJEKTU:
– OCENA EFEKTÓW Z PUNKTU WIDZENIA
RÓŻNYCH INTERESARIUSZY (SPONSORA,
KOMÓREK ORGANIZACJI, UŻYTKOWNIKÓW,
PARTNERÓW, KLIENTÓW)
– PRZEGLĄD KOŃCOWY (POST
IMPLEMENTATION REVIEW-PIR): KORZYŚCI
W STOSUNKU DO PLANOWANYCH,
FAKTYCZNE KORZYŚCI Z PROJEKTU,
REKOMENDACJE ZMIAN, LEKCJA NA
PRZYSZŁOŚĆ
• CZYNNOŚCI ZAMYKAJĄCE PROJEKT:
– RAPORT KOŃCOWY
– DECYZJA O UKOŃCZENIU PROJEKTU
– ZAMKNIĘCIE KSIĄG, KONTRAKTÓW,
ROZWIĄZANIE ZESPOŁU PROJEKTOWEGO
• CZYNNOŚCI PO ZAKOŃCZENIU
PROJEKTU
– INTEGRACJA WYNIKÓW PROJEKTUZ
MACIERZYSTĄ ORGANIZACJĄ BĄDX
PRZEKAZANIE WYNIKÓW KLIENTOWI
– ZAGOSPODAROWANIE ZASOBÓW PROJEKTU
GLŁ
To już koniec!
Proszę o uwagi, co
należałoby zmienić
w prezentacji:
E-mail:
DZIĘKUJĘ!