KONFLIKTY  W  

ORGANIZACJI

   

   Według J. Szczepańskiego „konflikt” to
   proces, w którym jednostka lub grupa 

dąży do osiągnięcia własnych celów 
(zaspokajania własnych potrzeb, 
realizacji interesów) przez 
wyeliminowanie, podporządkowanie 
sobie, bądź zniszczenie jednostki lub 
grupy dążących do celów podobnych 
lub identycznych.

   

Wyróżnia się pięć podstawowych 

poziomów, na których mogą 

występować konflikty w organizacji:

• intrapersonalny (konflikt wewnętrzny),
• interpersonalny (konflikt między 

pracownikami), 

• intragrupowy ( konflikt wewnątrz grup),
• intergrupowy (konflikt między grupami),
• interorganizacyjny (konflikt między 

organizacjami). 

    
     

Konflikty w organizacji generują u pracowników 

sytuacje stresowe, które dezorganizują zachowania 

organizacyjne. Dezorganizacja ta przybiera takie 

formy, jak:

• lękowe zahamowanie działania, które przejawia się w trudności 

wykonywania ruchów i w różnych objawach fizjologicznych (np. pocenie się, 

załamywanie głosu, drżenie rąk);

• gniew wyrażony w działaniu agresywnym i wrogości wobec otoczenia;

• regresja, tzn. zastosowanie prymitywnej techniki rozwiązywania problemów, 

powrót do wcześniejszych nawyków, gdy później nabyte zostały 

zablokowane w skutek działania frustrującego;

• fiksacja, czyli powtarzanie czynności, mimo że nie pozwalają one na 

rozwiązanie zadania; uporczywe trwanie przy swoich własnych sposobach 

rozumowania (lekceważenie otoczenia);

• nawrót objawów choroby wcześniej nabytej, mimo że nie jest to nawrót 

autentycznej choroby;

• racjonalizacja, tj. wynajdywanie logicznych powodów wyglądających 

wiarygodnie usprawiedliwień dla tego, co pracownik zrobił impulsywnie, 

rezygnacja z ambitnych celów i przekonywanie siebie i innych, że nie są one 

warte starań i zabiegów; nadmiernie tolerancyjny stosunek do zachowań 

patologicznych.

    

W sytuacji konfliktowej pracownicy zachowują 

się wobec siebie następująco:

• nie mają dla siebie cierpliwości,
• atakują pomysły, zanim jeszcze zostaną 

wprowadzone, 

• opowiadają się po czyjejś stronie i nie chcą ustąpić,
• nie zgadzają się na żadne plany i propozycje,
• mówią z lekceważeniem o grupie i jej zdolnościach, 
• argumentują bardzo gwałtownie,
• atakują się nawzajem,
• zarzucają sobie wzajemnie, że nie rozumieją istoty 

problemu, 

• przeinaczają znaczenie wypowiedzi innych,
• są napięci, wrodzy, agresywni,
• odrzucają propozycję kierownika.

      

Konflikt między grupami w przedsiębiorstwie 

powoduje takie następstwa, jak: 

• narastająca zwartość - grupa zwiera szeregi i odkłada wcześniejsze 

nieporozumienia, zwiększa konformizm, który może zniechęcać do twórczości 

i nowego podejścia do problemów,

• wysuwanie się przywódców - agresywniejsi członkowie grupy stają się 

przywódcami; rywalizacja o przywództwo maleje, grupa zaś usilniej pracuje 

nad pokonaniem „wroga”,

• wypaczanie poglądów - grupa pomija własne słabe strony, uważa swe 

umiejętności i efekty za większe, niż swoich przeciwników i wyolbrzymia ich 

braki (słabe strony),

• narastanie negatywnych stereotypów w miarę wzajemnej krytyki, grupy 

postrzegają różnice między sobą jako większe, niż są w rzeczywistości, 

różnice zaś w ramach każdej z nich mniejsze, niż są w istocie,

• wybór silnych przedstawicieli - grupa wybiera swoich przedstawicieli do 

pertraktacji ze stroną przeciwną takich, którzy nie ustąpią pod naciskiem 

strony przeciwnej. Jednocześnie każda z grup postrzega swoich 

przedstawicieli pozytywnie, zaś strony przeciwnej - negatywnie,

• pojawianie się ślepych plamek - zaślepianie obu grup, obawa przed 

przegraną lub wyprzedzeniem, utrudnia dostrzeżenie podobieństwa w 

propozycjach, które umożliwiłyby dojście do porozumienia.

     

Konflikt między jednostkami organizacyjnymi 

powoduje z kolei takie skutki, jak:

• zmiany motywacji jednostki i zapewnienie jej możliwości 

sprawdzania i bilansowania,

• obniżenie jakości decyzji jako następstwo ukrywania i 

zniekształcania informacji, 

• podniesienie stabilności systemu jako pochodne drożności kanałów 

informacji w stosunkach między jednostkami,

• zmniejszenie możliwości przystosowania się do zmiany jako 

następstwo sztywności i sformalizowania procedur decyzyjnych,

• przeszkody w koordynacji i realizacji zadań jako efekt zmniejszającej 

się częstotliwości interakcji między jednostkami,

• wzrost napięć psychicznych i fluktuacji (zmiana w nasileniu 

procesów i zjawisk: zmienność, chwiejność, wahanie) personelu lub 

spadek indywidualnego poziomu wykonania jako następstwo małego 

zaufania podejrzliwości czy wrogości.

Źródła konfliktu

     Niewłaściwe kierowanie, lekceważące sprawy 

pracowników, powoduje:

• postawy bierności, rezygnacji i apatii, wyrażające się z niechęci do 

niemal wszystkiego, co się w przedsiębiorstwie dzieje, w ograniczaniu 

do minimum aktywności zawodowej (np. wymuszana organizacja 

produkcji);

• postawy obronne, wyrażające się w unikaniu kontaktów, ostrożności, 

asekuracji, pozorowaniu niekompetencji, udawaniu bezradności, 

stwarzaniu pozorów zaangażowania, zatajeniu informacji, 

protestowaniu, a nawet sabotowaniu;

• postawy lekceważące, przejawiające się w ironizowaniu, kpieniu, 

wyszydzaniu i bagatelizowaniu, używaniu naiwnej argumentacji, 

tolerowaniu niesprawności, nadużyć i dezorganizacji;

• postawy agresji, wyrażające się w drażliwości i wyszukiwaniu obiektów 

ataku (przeszkadzanie innym w pracy), napastliwości i konfliktowości, 

zarzucaniu kierownictwu niekompetencji, stronniczości i nieuczciwości;

• zaburzenia zdrowia psychicznego i fizycznego, przejawiające się w 

nerwicach, różnego rodzaju dolegliwościach fizycznych, zwiększonej 

wypadkowości, wzroście absencji, „zachorowalności” i fluktuacji.

      

Konflikty występujące w przedsiębiorstwie można ująć 

(ze względu na ich przedmiot i przyczyny) w następujące 

grupy:

1. Konflikty wynikające z różnicy między kompetencjami wyższego i średniego 

kierownictwa;

2. Konflikty wynikające ze złej współpracy międzywydziałowej, z rozbieżności celów 

poszczególnych wydziałów i komórek organizacyjnych zakładu (produkcja, 

planowanie, zbyt, finanse, zaopatrzenie itp.); 

3. Konflikty wynikające z nieprzestrzegania ustawodawstwa pracy, które powstają 

na skutek naruszania przepisów prawa przez pracodawcę, bądź przez 

pracownika;

4. Konflikty powstające na tle podziału korzyści materialnych związanych z pracą;

5. Konflikty związane z niewłaściwym awansowaniem pracowników; 

6. Konflikty na tle stosunków władzy w przedsiębiorstwie, a zwłaszcza związane z 

niską jakością kierowania zespołami ludzkimi;

7. Konflikty związane z niedostatkami organizacji pracy i produkcji; 

8. Konflikty na tle porozumiewania się (komunikacji) w przedsiębiorstwie, tj. 

przekazywania i interpretowania informacji;

9. Konflikty związane z wprowadzaniem zmian technicznych i organizacyjnych;

10.Inne konflikty.  

         

Każdy konflikt ma swoje fazy i swoją dynamikę. 

Fazy konfliktu określa się często terminem cyklu 

konfliktu. Socjologowie wyróżniają następujące jego 

fazy:

1.

Powstanie konfliktu. 

2.

Wybuch konfliktu - nasilanie agresywnego zachowania 

stron konfliktu. Które przejawia się w:

•

narastającej chęci zniszczenia przeciwnika;

•

przekonaniu o słuszności swojej sprawy, jeżeli ktoś wyraża 

odmienne przekonanie to podejrzewa się go o przekupstwo, chęć 

zrobienia kariery lub głupotę;

•

dehumanizacji przeciwnika, tj. przeciwnik w konflikcie nie ma 

takich samych praw jak inni;

•

gotowość do poświęceń i ponoszenia ofiar, aby tylko móc wyjść z 

konfliktu jako zwycięzca. 

     

        

Każdy konflikt ma swoje fazy i swoją dynamikę. Fazy 

konfliktu określa się często terminem cyklu konfliktu. 

Socjologowie wyróżniają następujące jego fazy:

3.

Przebieg konfliktu. W grupie wykształcają się pewne 

zachowania, które następująco kształtują jego dynamikę:

•

pierwotny pojedynczy przedmiot sporu narusza równowagę 

stosunków i doprowadza do ujawnienia się innych spornych 

zagadnień poprzednio tłumionych;

•

pojawia się coraz więcej racji drugiej strony, które pogłębiają 

nieporozumienia;

•

druga strona staje się coraz gorsza i wysuwa się wobec niej 

osobiste zarzuty; 

•

konflikt uniezależnia się od pierwotnego przedmiotu sposobu, 

przenosi się na nowe sprawy, często nie związane z przyczyną 

konfliktu. 

4.     Wynik konfliktu.

   
   

W rozwiązywaniu konfliktu menedżer 

może stosować różne techniki, a 
mianowicie:

– wygaszenie konfliktu;
– rozstrzygnięcie sporu (wymuszenie);
– kompromis;
– integrację (konsens).

   

Każdy konflikt rozwiązany 

konstruktywnie spełnia kilka 

funkcji:

• funkcję motywacyjną: konflikt zmusza do aktywności, 

do poprawy zastanej rzeczywistości, do krytycznego 
spojrzenia na siebie i na zachowania organizacyjne;

• funkcję innowacyjną: konflikt rodzi potrzebę zmian, 

poszukiwania nowych twórczych rozwiązań;

• funkcję identyfikacyjną: konflikt sprawia, że ludzie 

dogłębniej poznają siebie, swoje zalety i wady, 
integrują się wokół celów.