STRUKTURY ORGANIZACYJNE PRZEDSIĘBIORSTW

PROJEKTOWANIE

STRUKTUR

ORGANIZACYJNYCH

PRZEDSIĘBIORSTW

Jan Brzóska

Politechnika Śląska

Projektowanie struktur

Przy projektowaniu struktury organizacyjnej, przedsiębiorstwo traktuje się
jako układ (system), a jego szczególne części składowe – jako
podukłady (podsystemy).
W toku projektowania:

• ustala się zestaw komórek organizacyjnych,
• grupuje się je w większą całość (np. piony organizacyjne),
• ustala relacje między nimi,
• konkretyzuje się ich zadania,
• określa przepływ informacji,
• ustala się zakres uprawnień decyzyjnych odpowiedzialności.

Prognostyczne projektowanie – struktura organizacyjna projektowana dla
przedsiębiorstwa, które dopiero ma powstać.
Diagnostyczne projektowanie – struktura organizacyjna projektowana dla
funkcjonującego przedsiębiorstwa. Po przeprowadzeniu analizy (diagnozy)
ukazującej błędy, wady bądź nieracjonalność dotychczasowej struktury,
wprowadza się zmiany.

Wprowadzenie

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (struktura

organizacyjna  zarządzania)  –  to  jego  podział  na  odpowiednio
mniejsze  części  (piony,  komórki)  wraz  z  ustaleniem  ich  zadań,
kompetencji i odpowiedzialności oraz określeniem stosunków
                  i  powiązań  miedzy  nimi,  przy  czym  najważniejszy  jest  tu
stosunek podporządkowania.

Każde przedsiębiorstwo ma jakąś strukturę, prezentującą podział

pracy i układu decyzyjnego. Może być ona mniej lub bardziej
rozwinięta w zależności od ilości szczebli (poziomów) zarządzania.

Struktury organizacyjne są bardzo zróżnicowane, gdyż bardzo

zróżnicowane  są  same  przedsiębiorstwa,  i  to  pod  wieloma
względami.  Ponadto  funkcjonują  one  w  różnych  warunkach
zewnętrznych  i  wewnętrznych  oraz  realizują  różne  strategie
rozwojowe.

Definicja

Struktura organizacyjna – system wzajemnych powiązań
      i zależności zachodzących między komórkami organizacyjnymi
               określający:

• organy

zarządzające,

stanowiska

kierujące

przedsię-

biorstwem, komórki organizacyjne i samodzielne stanowiska
pracy,

• zakresy działania stanowisk i komórek,

• więzi organizacyjne między stanowiskami pracy i komórkami.

Charakterystyka

Organizacja funkcjonuje w mniej lub bardziej sformalizowanych
ramach, czyli w strukturze. Odzwierciedla ona stosowany w
organizacji:

• podział pracy,
• powiązania pomiędzy różnymi funkcjami i czynnościami,
• określa strukturę hierarchii i władzy w instytucji,
• przedstawia układ odpowiedzialności.

Prawidłowo skonstruowana struktura powinna zapewniać trwałość
organizacji oraz skoordynowanie jej działań z otoczeniem.

Struktura  pojawia  się  wraz  z  podziałem  pracy.  W  przedsiębiorstwie
jednoosobowym  brak  struktury  organizacyjnej,  gdyż  nie  ma
podziału  pracy.  Najprostsza  struktura  powstaje  już  wtedy,  gdy  w
przedsiębiorstwie  pracują  dwie  osoby.  Jeśli  firma  powiększa
zatrudnienie, struktura staje się coraz bardziej złożona.

Elementarnym członem struktury jest stanowisko organizacyjne.

Wyznaczniki (cechy)
organizacji

Wyznaczniki (cechy) organizacji:

• Cel:



cel ogólny (strategiczny),



cele cząstkowe;

• Program (plan za pomocą którego osiąga się założony cel);

• Środki (zasoby);

• Otoczenie;

• Kierownictwo.

Czynniki budowy

Główne czynniki, które należy brać pod uwagę przy budowie struktury

organizacyjnej przedsiębiorstwa:

1. Zasada jedności kierownictwa – każdy pracownik powinien mieć tylko

jednego bezpośredniego przełożonego, który ma prawo wydawać mu
polecenia i wobec którego jest on służbowo odpowiedzialny.

2. Służebność struktury organizacyjnej w stosunku do celów, strategii

i zadań przedsiębiorstwa – odmienność struktur w różnych przedsiębior-
stwach oraz konieczność wprowadzenia zmian w strukturze, gdy wystąpią
istotne przekształcenia w celach, zadaniach i strategiach przedsiębiorstwa.

3. Dostosowanie struktury organizacyjnej do zewnętrznych warunków

działania przedsiębiorstwa – np. charakteru rynku, rodzaju klientów,
stopnia stabilności ekonomicznego i społeczno-politycznego otoczenia,
sytuacji ekonomicznej regionu i miejscowości, stopnia dostępności do różnego
rodzaju usług.

4. Uwzględnienia w strukturze organizacyjnej charakteru i specyfi-

cznych cech działalności przedsiębiorstwa – nie jest możliwe
opracowanie jednolitych struktur dla wszystkich przedsiębiorstw. Mogą to być
co najwyżej struktury typowe, które należy dostosować do potrzeb każdego
nich.

Czynniki budowy (cd.)

5. Zależność stopnia rozbudowy struktury organizacyjnej od wielkości

przedsiębiorstwa – im większe jest przedsiębiorstwo, tym na ogół lepiej jest
rozbudowana jego struktura organizacyjna. Jednak należy pamiętać,        że
nadmiar rozbudowy struktury jest niekorzystny dla przedsiębiorstwa,  gdyż
utrudnia przebieg informacji w górę i decyzji w dół, nadmiernie dzieli
kompetencje decyzyjne i sprzyja zjawisku biurokracji oraz wiąże się
z większymi kosztami.

6. Optymalna rozpiętość i zasięg kierowania – rozpiętość mierzy się liczbą

osób lub komórek organizacyjnych formalnie bezpośrednio podporządko-
wanych jednemu kierownikowi. Zasięg kierowania to liczba wszystkich
podwładnych podlegających pośrednio i bezpośrednio jednemu kierownikowi.
Liczba osób i komórek podlegających kierownikowi nie powinna być za duża
ani za mała. Obecnie można zaobserwować w przedsiębiorstwach płaską
strukturę organizacyjną, która zmniejsza odległość miedzy najwyższym
kierownictwem przedsiębiorstwa a jego niżej usytuowanymi komórkami
organizacyjnymi. Do uproszczenia struktur organizacyjnych przedsiębiorstwie
prowadzi koncepcja organizacyjna zwana lean management (zarządzanie
odchudzone).

Czynniki budowy (cd.)

7. Współzależność zakresu zadań, kompetencji i odpowiedzialności

komórek organizacyjnych osób – im większe zadania (zakres
obowiązków, czynności) ma spełnić komórka czy osoba, tym szersze należy
jej przyznać kompetencje i tym bardziej wzrasta zakres jej
odpowiedzialności. Istotna sprawa przy tworzeniu struktury organizacyjnej
przedsiębiorstwa jest jasność w określeniu kompetencji poszczególnych
komórek.

8. Umiejętność łączenia sprzecznych zasad centralizacji i decentra-

lizacji decyzji – centralizuje się przede wszystkim decyzje typu
strategicznego, decentralizuje decyzje typu taktycznego i operacyjnego. Jest
to szczególnie ważne w dużych, wielozakładowych przedsiębiorstwach i w
koncernach.

9. Elastyczność struktury organizacyjnej w stosunku do zewnętrznych

i wewnętrznych warunków działania – elastyczność działa w coraz
bardziej niestabilnym i trudno przewidywalnym otoczeniu. W przedsię-
biorstwie powinno istnieć optimum stabilności (elastyczności) organizacji i
struktur organizacyjnych.

Modele

Biorąc pod uwagę szereg cech struktury organizacyjnej, widzianej
jako ważny element całego systemu zarządzania, a zwłaszcza
stopień jej stabilności lub zmienności, w literaturze rozróżnia się:

•

Mechaniczny model struktury organizacyjnej

Mechaniczny model struktury organizacyjnej – charakte-
ryzuje się stałym i sztywnym układem hierarchicznym. Jest on
odpowiedni w warunkach, gdy przedsiębiorstwo działa
w stabilnym otoczeniu.

•

Organiczny model struktury organizacyjnej

Organiczny model struktury organizacyjnej – charakte-
ryzuje się mniejszą hierarchicznością i większa elastycznością.
Jest on właściwy w otoczeniu pod wieloma względami
dynamicznym.

Więzi organizacyjne –
rodzaje

Miedzy komórkami organizacyjnymi na tym samym poziomie oraz na różnych
poziomach powinny być jasno określone więzi organizacyjne. Wyróżnia się
dwa główne rodzaje tych więzi:

1. Więź podporządkowania (służbowa, hierarchiczna) – występuje ona

miedzy dwoma komórkami, z których jedna jest w strukturze
organizacyjnej na poziomie o jeden szczebel wyższym, charakteryzuje
się tym, że może wydawać polecenia komórkom na niższym szczeblu.

2. Więź funkcjonalna – może występować miedzy komórkami na różnych

szczeblach zarządzania i w ramach tej więzi nie ma stosunku podwładny
– przełożony. Często więź ta ma charakter informacyjny.

Mówi się tez o pionowych, poziomych i skośnych powiązaniach komórek
organizacyjnych. Więzi pionowe maja charakter służbowy, podczas gdy
więzi poziome i skośne dotyczą więzi funkcjonalnych.

Rodzaje struktur
organizacyjnych

Najbardziej charakterystyczne struktury organizacyjne

przedsiębiorstwa :



liniowa struktura organizacyjna



funkcjonalna struktura organizacyjna



liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna



liniowo-sztabowa struktura organizacyjna



dywizjonalna struktura organizacyjna



zespołowa (zadaniowa) struktura organizacyjna



macierzowa struktura organizacyjna

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Struktura liniowa



Struktura liniowa gwarantuje zasadę jedności kierownictwa –
pracownik ma tylko jednego bezpośredniego przełożonego, od którego
otrzymuje polecenia i przed którym jest odpowiedzialny. Na czele każdej
komórki organizacyjnej stoi jeden przełożony (kierownik – dyrektor), który
kieruje całą jej działalnością.



„Droga służbowa” – linia kierowników, mówiąca że kierownik niższego
szczebla organizacyjnego podlega kierownikowi szczebla wyższego, jt.
jedna, łącząca linia stanowiąca drogę podejmowania decyzji i
przekazywania informacji. Służy do:

•

kontroli realizacji zadań,

•

określania ogółu zależności funkcjonalnych i hierarchicznych
pomiędzy tymi zadaniami,

•

służy potrzebom zarządzania, gdyż porządkuje elementy aparatu
wytwórczego,

•

umożliwia sprawne zarządzanie złożoną całością organizacyjną.



Struktura liniowa jest strukturą podstawową i najprostszą, a zarazem
historycznie najstarszą.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Struktura liniowa

– schemat

DYREKTOR

KIEROWNIK A

KIEROWNIK B

MISTRZ I

MISTRZ
II

MISTRZ
III

MISTRZ
IV

W liniowej strukturze organizacyjnej występuje przejrzysta, służbowa,

hierarchiczna  więź  organizacyjna  między  komórkami  kolejnych  szczebli
zarządzania.  Decyzje  podejmowane  są  jednoosobowo  przez  kierowników
komórek  organizacyjnych.  W  pełni  może  być  tu  realizowana  zasada  jedno-
osobowego kierownictwa.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Liniowa struktura organizacyjna

przedsiębiorstwa

Dyrektor naczelny

Wydział

Linia

produkcyjna

Gniazdo

produkcyjne

Pododdział

Wydział

Oddział

Struktura liniowa stwarza jasny, logiczny i uporządkowany układ dróg
komunikacyjnych.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Struktura liniowa

– wady

Wady struktury organizacyjnej:

• brak specjalizacji funkcji kierowniczych, kierownik zajmuje

się wszystkimi funkcjami realizowanymi w podległej komórce
organizacyjnej.

Skupienie

rękach

poszczególnych

zwierzchników zbyt wielu zadań, wymaga od nich wszech-
stronności opanowania szerokiego wachlarza zagadnień
dotyczących danego odcinka pracy;

• dominują więzi hierarchiczne;

• nadmierna centralizacja – przeciążenie kierownictwa, które

nie może się skoncentrować na obmyślaniu strategii ponieważ
uczestniczy w bieżącym zarządzaniu.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Struktura liniowa

– zalety

Zalety struktury organizacyjnej:

• prostota w określaniu zakresów uprawnień i odpowiedzialności,

• łatwość w koordynowaniu i kontroli,

• poczucie pewności i stabilności w przełożonych i podwładnych,

• szybkość podejmowanych decyzji,

• możliwość szybkiego awansu efektywnych kierowników liniowych.

Zaletą struktury liniowej jest pełne przestrzeganie zasady jedno-

osobowego kierownictwa oraz wyraźne, ścisłe rozgraniczenie
zadań i odpowiedzialności. Zależność funkcjonalna pokrywa się
w pełni z zależnością hierarchiczną. Przełożony jest równocześnie
doradcą – specjalistą o charakterze uniwersalnym.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Struktura funkcjonalna



W konstrukcji struktury funkcjonalnej obowiązuje zasada specjalizacji
pracy kierowniczej, która przejawia się przede wszystkim w facho-
wości podejmowania decyzji i realizacji określonych rodzajów działalności:

•

Podwładni mają przełożonych służbowych (hierarchicznych),
decydujących o tym, co ma być wykonane, oraz przełożonych
funkcjonalnych, wydających dyspozycje związane ze sposobem
wykonywania zadań.

•

Pracownik może mieć kilku zwierzchników wyspecjalizowanych
w określonych dziedzinach. Prowadzi to do złamania zasady
jednoosobowego kierownictwa.



Struktura funkcjonalna czyni zadość postulatowi specjalizacji
przełożonych, jednakże zdarza się w niej wydawanie przez różnych
przełożonych sprzecznych poleceń, co osłabia dyscyplinę i odpowie-
dzialność pracowników.



Struktura ta w czystej postaci nie jest stosowana w przedsiębiorstwie.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Struktura funkcjonalna

– cechy

Cechy struktury funkcjonalnej:

• załamanie zasady jedności kierownictwa,

• każdy z pracowników podlega wielu kierownikom funkcjonalnym,

którzy odpowiadają za wąski, jasno sprecyzowany obszar
działania i tylko w ramach tego obszaru wydają polecenia,

• wielostronne podporządkowanie komórek linowych.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Struktura funkcjonalna

– schemat

DYREKTOR

KIEROWNIK A

MISTRZ I

MECHANIK

TECHNOLOG

MISTRZ II

MISTRZ III

Podstawową  wadą  struktury  funkcjonalnej  jest  utrudnienie  lub  wręcz
uniemożliwienie  realizacji  zasady  jedności  kierownictwa  –  kierownicy  otrzymują
polecenia  od  więcej  niż  jednej  osoby,  polecenia  te  mogą  być  sprzeczne  między
sobą. Zamazuje to odpowiedzialność za realizację wytyczonych zadań.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Funkcjonalna struktura organizacyjna

przedsiębiorstwa

Dyrektor naczelny

Dyrektor ds.

organizacji

Dział

personalny

Dyrektor ds.

obrotu

Dyrektor ds.

finansów

Dział

księgowości

Dział

promocji

Filia

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Struktura funkcjonalna

– wady

Wady struktury funkcjonalnej:

• nakładanie się i krzyżowanie uprawnień decyzyjnych

i odpowiedzialności,

• wydawanie przez różnych przełożonych sprzecznych poleceń,

co osłabia dyscyplinę i odpowiedzialność pracowników,

• trudności w koordynowaniu i kontroli,

• rozbudowany aparat zarządzający,

• poczucie niepewności i niestabilności u przełożonych

i podwładnych.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Struktura funkcjonalna

– zalety

Zalety struktury funkcjonalnej:

• fachowość podejmowanych decyzji,

• skrócenie dróg przesyłania informacji,

• położenie nacisku na wiedzę fachową a nie na pozycje

zajmowaną w hierarchii organizacji.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Struktura sztabowo – liniowa

Obowiązuje tutaj zasada jedności kierownictwa oraz
specjalizacji czynności kierowniczych, czyli dodatnie cechy:

• struktury liniowej - na czele każdej komórki organizacyjnej stoi

jeden kierownik, który kieruje całą jej działalnością. Kierownik ten
podporządkowany jest jednemu kierownikowi wyższego szczebla,
od którego otrzymania zadania i wobec którego odpowiada za ich
wykonanie;

• struktury funkcjonalnej – ww. kierownik ma do dyspozycji

aparat pomocniczy złożony z komórek funkcjonalnych, w których
zatrudnieni są odpowiedni specjaliści. Zadaniem ich jest
opracowywanie i przygotowywanie materiałów, które umożliwiają
kierownikowi podjęcie i wydanie odpowiednich decyzji oraz
instruowanie i kontrolowanie komórek jemu podlegających.
Komórki te nie mają jednak prawa wydawania poleceń.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Struktura sztabowo – liniowa

Struktura sztabowo – liniowa –
schemat

DYREKTOR

KIEROWNIK A

MISTRZ I

STANOWISKO

FUNKCJONALNE

KOMÓRKA

FUNKCJONALNA

KOMÓRKA

FUNKCJONALNA

STANOWISKO

FUNKCJONALNE

MISTRZ II

MISTRZ III



Połączenie zalet struktury liniowej i funkcjonalnej charakterystyczne jest
dla większości polskich firm.



W praktyce do wad tej struktury należy rozbudowanie aparatu
funkcjonalnego.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Struktura sztabowo – liniowa

Struktura sztabowo – liniowa –
wady i zalety

Wady struktury sztabowo – liniowej:

• rozbudowanie aparatu funkcjonalnego,

• konflikty na linii: komórki liniowe – komórki sztabowe

władza – wiedza

Zalety struktury sztabowo – liniowej:

• szybkość podejmowania decyzji,

• odciążenie komórek liniowych,

• jasne określenie zakresów uprawnień i odpowiedzialności,

• fachowe przygotowanie procesu decyzyjnego przez zespół

(wiedzę) specjalistów.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Struktura liniowo – sztabowa



W strukturze liniowej mogą być utworzone przy naczelnym
kierownictwie tzw. komórki sztabowe i wówczas mamy do
czynienia z liniowo-sztabową strukturą organizacyjną
przedsiębiorstwa.



Komórki sztabowe są komórkami

preparacyjnymi i doradczymi

preparacyjnymi i doradczymi. Są

one pozbawione prawa decyzji i nie ponoszą odpowiedzialności za
funkcjonowanie żadnych pionów czy komórek organizacyjnych
przedsiębiorstwa. Służą jedynie kierownictwu radą i opracowują
dla niego różne analizy, a nawet projekty decyzji.



Komórki sztabowe bardzo wzmacniają kierownictwo, wzbogacając
je pogłębionymi analizami i projektami, co stwarza warunki do
podejmowania przez nie racjonalnych decyzji.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Liniowo – sztabowa

struktura

organizacyjna przedsiębiorstwa

Dyrektor naczelny

Dyrektor

techniczny

Dyrektor ds.

produkcji

Dyrektor

handlowy

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Struktura liniowo – funkcjonalna

O  ile  w  liniowej  strukturze  organizacyjnej  występują  wyłącznie
służbowe  więzi  organizacyjne,  a  w  strukturze  funkcjonalnej
wyłącznie  więzi  funkcjonalne,  o  tyle  w  liniowo-funkcjonalnej
strukturze  organizacyjnej,  więzi  te  łączą  się  i  ważną  rolę
odgrywają więzi podporządkowania oraz więzi funkcjonalne.

• Więź służbowa występuje między dyrektorem, a jego

zastępcami oraz między zastępcą dyrektora ds. produkcji
a kierownikami wydziałów produkcyjnych.

• Więź funkcjonalna występuje między innymi zastępcami

dyrektora a wydziałami produkcyjnymi.

Systemy i rodzaje struktur
organizacyjnych

Liniowo – funkcjonalna

struktura

organizacyjna przedsiębiorstwa

Dyrektor naczelny

Dyrektor

techniczny

Wydział

produkcyjny A

Dyrektor ds.

produkcji

Dyrektor

handlowy

Wydział

produkcyjny B

Wydział

produkcyjny C

Specyficzne rozwiązania
organizacyjne

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa rozbudowuje się w miarę
wzrostu liczby zatrudnionych pracowników oraz rozwiązywania coraz
to bardziej skomplikowanych problemów. W dużych przedsię-
biorstwach tworzy się struktury organizacyjne umożliwiające lepszą
realizację celów. Do tych specyficznych rozwiązań organizacyjnych
należą:

struktura pionów scalonych

struktura pionów scalonych, polegająca na specjalizacji
pionów organizacyjnych, w których zgrupowane komórki
realizujące określone cele podlegają jednemu z zastępców
dyrektora,

struktura dywizjonalna

struktura dywizjonalna, polegająca na wyodrębnieniu
mniejszych jednostek organizacyjnych (dywizjonalizacja) do
realizacji określonych stałych zadań,

struktura projektowa

struktura projektowa, polegająca na powoływaniu zespołów
(komórek) do realizacji zadań o niepowtarzalnym,
kompleksowym i innowacyjnym charakterze,

Specyficzne rozwiązania
organizacyjne (cd.)

struktura macierzowa

struktura macierzowa, w której występuje podwójne
podporządkowanie pracowników: kierownikom stale
funkcjonujących komórek (wyspecjalizowanych w określonych
dziedzinach) oraz kierownikom konkretnych przedsięwzięć
(zadań),

struktura kolegialna

struktura kolegialna, której cechą charakterystyczną jest
sprawowanie kierownictwa przedsiębiorstwa i podejmowanie
ważniejszych decyzji przez zespół, a nie przez jedną osobę (jest
to struktura typowa dla spółek przez zespół, a nie jedną osobę
(jest to struktura typowa dla spółek i spółdzielni).

Typy struktur

Zależnie od liczy osób podporządkowanych hierarchicznie jednemu
kierownikowi (tzw. rozpiętość kierowania) w przedsiębiorstwie
rozróżnia się dwa typy struktur organizacyjnych:

STRUKTURY SMUKŁE

STRUKTURY PŁASKIE



zwiększona liczba szczebli
organizacyjnych i w związku z tym
wydłuża się linia od
bezpośredniego wykonawcy do
kierownika najwyższego szczebla,



zmniejszona liczba osób
bezpośrednio podległych jednemu
kierownikowi.



zmniejszona liczba szczebli
organizacyjnych,



zwiększona liczba osób
bezpośrednio podległych jednemu
kierownikowi.

Ze względu jednak na skrócenie drogi

od kierownika najwyższego
szczebla do bezpośredniego
wykonawcy korzystne jest
budowanie struktury płaskiej.

Struktura dywizjonalna



Choć w większości przedsiębiorstw ma zastosowanie liniowo-
funkcjonalna

struktura

organizacyjna,

jednak

jest

ona

niewłaściwa dla dużych przedsiębiorstw. Wysoka dywersyfikacja
działalności oraz przestrzenne rozczłonkowanie przedsiębiorstwa
wymagają

zastosowania

odmiennego

typu

struktury

organizacyjnej, takiej jak struktura dywizjonalna.



Dzieli ona przedsiębiorstwo na odpowiednia liczbę sektorów, filii,
które uzyskują daleko idącą autonomie decyzyjną, zapewniającą
elastyczność ich bieżącego działania, przy koncentracji decyzji
strategicznych na szczeblu zarządzania przedsiębiorstwem.



Struktura dywizjonalna oznacza daleko idącą decentralizację
zarządzania firmą. Sektory, stają się samodzielnymi ośrodkami
zysku. Mogą być wyodrębnione na zasadzie:

•

grup wyrobów,

•

regionów,

•

rodzajów klientów.

Dywizjonalna struktura
organizacyjna przedsiębiorstwa

Grupa wyrobów

Zakład produkcyjny

Grupa wyrobów

Zakład produkcyjny

Struktura macierzowa



W przedmiocie struktur organizacyjnych za najbardziej nowoczesną uważa
się strukturę macierzową.



W  tablicy  macierzowej  ujmuje  się  w  kolumnach  stabilne  działania
realizowane  przez  przedsiębiorstwo,  natomiast  w  wierszach  wymienia
się zadania zmienne, jak przedsięwzięcia techniczne lub inne czy zmienną
             w czasie produkcję wyrobów. Na przecięciu kolumn i wierszy
występują  stanowiska  pracy  lub  ich  grupy,  które  wykonują  rutynowe
działania w odniesieniu do zmieniających się przedsięwzięć czy wyrobów.
Są one odbiorcami podwójnymi strumieni informacyjnych:

•

od góry – z centrów działań stabilnych,

•

od dołu – z ośrodków zmieniających się zadań.



Przy  strukturze  tej  występuje  możliwość  właściwego  powiązania
zarządzania bieżącą działalnością w trudnej strukturze hierarchicznej
                  z  zarządzaniem  przedsięwzięciami,  które  mają  charakter
nierutynowy,  lecz  innowacyjny,  co  zapewnia  przedsiębiorstwu  większą
elastyczność.

Macierzowa struktura
organizacyjna przedsiębiorstwa

Przedsięwzięci

e badawcze

Dyrektor

techniczny

Dyrektor naczelny

Dyrektor ds.

produkcji

Dyrektor

finansowy

Dyrektor

handlowy

Przedsięwzięci

e techniczne

Przedsięwzięci

e inwestycyjne

Zmiany struktur
organizacyjnych



Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest stabilnym
elementem jego organizacji, obowiązującym w nim przez
dłuższy czas.



Zmiany w wielkości przedsiębiorstwa, charakterze jego
działalności, w wyznaczonych celach strategicznych
czy zewnętrznych warunków działania powodują konieczność
wprowadzenia określonych zmian w strukturze organizacyjnej.



Zmiany w strukturze organizacyjnej często wywołują opór
określonych grup pracowniczych czy pojedynczych osób –
są one konfliktogenne.



Zastosowanie określonej struktury organizacyjnej w przedsię-
biorstwie ma niewątpliwy wpływ na sprawność jego działania,
jednak określenie wpływu tej struktury na ekonomiczną
efektywność przedsiębiorstwa jest trudne do zrealizowania.

Struktury zespołowe



Nawet w ramach dotychczasowego, stabilnego układu
strukturalnego przedsiębiorstwa powinny występować
możliwości zastosowania w pewnych przepadkach struktur
doraźnych, więc funkcjonujących tylko przez pewien czas.



Należą do nich struktury zespołowe, organizowane dla
zaprojektowania i/lub realizacji określonych przedsięwzięć.



Struktury zespołowe polegają na tworzeniu doraźnych zespołów
zadaniowych.

Zespół projektujący –
schemat

Kierownik zespołu

projektowego ds. kontroli

jakości

Specjalista ds.

produkcji

Chemik wysokich

temperatur

ZESPÓŁ

PROJEKTUJĄCY

Specjalista ds.

katalizy

Inżynier

metalurg

Zespół projektujący

•

Rysunek  pokazuje,  że  w  przedsiębiorstwie,  w  którym  wielu
specjalistów  –  pracowników  naukowych  i  inżynieryjnych  –
rozwiązuje  bardzo  skomplikowane  problemy  techniczno-
produkcyjne, część tych pracowników zatrudniona jest
     w działach funkcjonalnych, część w zespołach projektowych.

•

W okresie realizacji projektu członkowie zespołów projektowych
podlegają kierownikowi projektu, choć nadal są pracownikami
działów funkcjonalnych.

•

Układ ten posiada dużą elastyczność, która ułatwia realizację
podjętych zadań, ale równocześnie ułatwia jego negatywną
stronę, jaką jest podwójne podporządkowanie pracowników.

Struktura fraktalna



Wielostronność i szybkość przemian gospodarczych na świecie
oraz burzliwość otoczenia w jakim funkcjonują przedsiębiorstwa,
wymuszają niezwykłą elastyczność struktur organizacyjnych.



Koncepcja przedsiębiorstwa z taką strukturą nosi nazwę
fraktalnej. W strukturze tej występują samoorganizujące się
grupy robocze.



Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką przedsiębiorstwa,
której cele i wydajności mogą być jednoznacznie opisane.



Fraktalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa ma charakter
płaski i jest przeciwieństwem wieloszczeblowej struktury
hierarchicznej.

Zarządzanie fraktalne jest docelową koncepcją

zarządzania przedsiębiorstwem

zarządzania przedsiębiorstwem.

Zarząd i ruch



W tradycyjnej strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa,
utrwalonej w okresie gospodarki nakazowo-rozdzielczej,
przedsiębiorstwo dzieliło się na tzw. zarząd i ruch, co jest
odbiciem podziału jego zadań na działania wykonawcze i
zarządcze.



W działaniach wykonawczych w przedsiębiorstwie
przemysłowym następuje przetworzenie substancji materialnych
w odpowiednie produkty.



W działaniach zarządczych mamy do czynienia z transformacją
wewnętrznych i zewnętrznych informacji w stosowne decyzje,
które z kolei stanowią informacje dla działań wykonawczych.



ZARZĄD: dyrekcja oraz podległe jej komórki funkcjonalne.



RUCH: komórki produkcyjne oraz ich obsługi.

Zarząd i ruch w spółkach



W spółkach podział na ruch i zarząd zanika.



„Zarządem” jest kilkuosobowy zespół osób powołanych do
zarządu przez ogólne zebranie wspólników.



Niezależnie od obowiązków członków zarządu osoby do niego
powołane mogą pełnić różne funkcje w przedsiębiorstwie na
różnych stanowiskach.

Księga służb



Strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa przedstawia się
zazwyczaj w graficznej postaci schematu organizacyjnego.



Jest on często uzupełniany tzw. księgą służb, w której określa
się bliżej zakres zadań i odpowiedzialności poszczególnych
komórek organizacyjnych oraz powiązań między nimi.



Księga służb powinna być stale aktualizowana, w przeciwnym
przypadku stanie się elementem dezorganizacji.

Document Outline