PROJEKTOWANIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ

Projektowanie struktury organizacyjnej – jest to twórcze działanie zmierzające do

sformułowania koncepcyjnego modelu organizacji na podstawie wcześniejszych ustaleń badawczo-

poznawczych oraz wdrażaniu tego modelu do praktyki organizacji i zarządzania.

Do budowy organizacji menedżerowie mogą wykorzystać sześć podstawowych

elementów konstrukcyjnych:

1.

projektowanie stanowisk pracy,

2.

grupowanie stanowisk pracy,

3.

ustalanie hierarchicznej zależności między poszczególnymi stanowiskami,

4.

rozdzielenie uprawnień decyzyjnych między poszczególne stanowiska,

5.

koordynację czynności pomiędzy stanowiskami,

Projektowanie stanowisk pracy polega na określeniu zakresu obowiązków, poszczególnych

osób pracujących w organizacji. Punktem wyjścia projektowania stanowiska pracy jest określenie

zakresu pożądanej specjalizacji. Specjalizacja stanowiska pracy to zakres, w jakim ogólne zadanie

organizacji zostaje podzielone na mniejsze części składowe.

Przy projektowaniu stanowiska łączone są w komórki i większe jednostki organizacyjne. Komórka

organizacyjna składa się z kierownika i jego bezpośrednich podwładnych. Jednostka

organizacyjna to większa część złożona z kierownika wyższego szczebla, podległych mu

kierowników. Wszystkie komórki realizujące tę samą funkcję, podporządkowane dyrektorowi

naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi tworzą pion organizacyjny. Jednostki

organizacyjne możemy podzielić na jednostki podstawowe (zadania związane z misją i głównymi

celami organizacji) i jednostki pomocnicze (obsługuje funkcje podstawowe).

Przy grupowaniu stanowisk organizacyjnych powinien być zachowany logiczny układ.

Stanowiska grupuje się według następujących kryteriów:

Grupowanie według wyrobów - zakłada grupowanie i porządkowanie czynności wokół

wyrobów lub grup wyrobów.

Zalety: łatwość integracji i koordynacji całej działalności związanej z wyrobem lub grupą wyrobów,

większa

szybkość

i

skuteczność

podejmowania

decyzji,

możliwość

względnie

taniej

i obiektywnej oceny wyników w zakresie pojedynczego lub grupy produktów, co ułatwia rozliczenie

poszczególnych jednostek z wyników ich pracy

Wady: menadżerowie zaniedbują resztę organizacji, następuje wzrost kosztów administracji,

ponieważ każdy wydział musi mieć własnych specjalistów do takich spraw, jak badania marketingowe

czy analiza finansowa.

Grupowanie funkcjonalne jest to grupowanie stanowisk pracy wymagających tych samych

lub podobnych czynności.

Zalety: możliwość obsadzenia każdego działu ekspertami z danej dziedziny, łatwiejszy nadzór ze

względu na to, że pojedynczy menedżer musi być obznajomiony jedynie stosunkowo wąskim

zestawem kwalifikacji, łatwiejsza koordynacja czynności w łonie każdego działu

Wady: proces decyzyjny jest wolniejszy i bardziej zbiurokratyzowany , pracownicy mogą się zbyt

wąsko skoncentrować na swoich jednostkach stracić z pola widzenia cały system organizacji, trudniej

obserwować wyniki i rozliczyć za nie pracowników.

Grupowanie według klientów, jest to grupowanie czynności w celu reagowania

i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.

Podstawową zaleta tego podejścia jest to, że pozwala ono organizacji wykorzystać

wykwalifikowanych specjalistów zajmujących się swoistymi klientami lub ich grupami. Grupowanie

tego typu wymaga jednak również dość dużego personelu administracyjnego, który będzie integrował

czynności różnych wydziałów.

Grupowanie według lokalizacji, polega na grupowaniu stanowisk pracy na podstawie

określonych miejsc lub obszarów geograficznych.

Główną zaletą takiego grupowania jest to, iż pozwala ono organizacji łatwiej reagować na

wymagania szczególnego klienta i środowiskowe cechy różnych regionów. W takim przypadku

potrzeby

jest

liczny

personel

administracyjny,

umożliwiające

śledzenie

jednostek

w rozproszonych lokalizacjach.

Po stworzeniu komórek i jednostek organizacyjnych następnym krokiem jest stworzenie szczebli

czyli budowanie hierarchii organizacyjnej. Wszystkie stanowiska powinny zostać powiązane

jasnymi i wyraźnymi liniami podległości. Przy określaniu zadań dla poszczególnych stanowisk powinno

się kierować następującymi zasadami:

zasadą celowości - tzn. należy eliminować zadania i czynności zbędne lub mało przydatne z

punktu realizacji celów np. likwidacja stanowisk

zasada optymalnych specjalizacji - polega ona na optymalizacji zadań i czynności na

stanowisku do urządzeń i narzędzi kwalifikacji pracownika.

zasada należytej szczegółowości – polega ona na określaniu zadań tak by zaznaczały się

wyraźnie kierunki działania. Pozostawia jednak pewien margines swobody wykonawczej.

zasada przystosowalności – polega na przystosowaniu zadań do kwalifikacji pracownika

tak by powierzone zadania były wykonywane na wysokim poziomie i by kwalifikacje

pracownika były maksymalnie wykorzystywane.

Każda komórka, stanowisko jest zróżnicowane. Posiada różną władzę, zadania, zakres autonomii, czy

wynagrodzenia. Wszystkie komórki czy jednostki organizacyjne tworzą między sobą granice

i więzi. Wyróżniamy następujące rodzaje więzi:

funkcjonalne – które określają zadania komórek.

hierarchiczne (służbowe) – określające formalny przebieg władzy (przełożonych

i podwładnych)

kooperacyjne – określające zakres współpracy między jednostkami strukturalnymi.

informacyjne – które precyzuje zakres komunikacji między jednostkami.

Przy rozmieszczaniu uprawnień decyzyjnych możemy kierować się dwiema zasadami

1.

Zasada centralizacji – jej główną cechą jest skupienie zdecydowanej większości uprawnień

do podejmowania decyzji na szczycie hierarchii. Zadaniem niższych szczebli jest nadzorowanie

i odpowiedzialność za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora czy

dyrektorów.

2.

Zasada decentralizacji – przy tej zasadzie to właśnie kierownicy niższych szczebli

zarządzania posiadają szereg istotnych uprawnień decyzyjnych. Sami mogą podejmować

decyzje i często decyzje mogą podejmować pracownicy na szczeblach wykonawczych .

W centralizacji istnieje duże ryzyko podejmowania błędnych decyzji i spowolnienia zadań. Przy

decentralizacji można powiedzieć, że jest ona wyrazem zaufania do umiejętności kierowników niższego

szczebla i pracowników wykonawczych.

Wszystkie zadania i obowiązki każdego pracownika powinno się zamieścić w „regulaminie

organizacji”, który jest dokumentem zapewniającym porządek w instytucji. Zawiera on schemat

organizacyjny, księgę służb, podstawowe instrukcje, ramowe procedury oraz inne ważne zarządzenia

dyrektora.

Wyróżnia się wiele typów struktur organizacyjnych ze względu na przyjmowane kryteria.

Graficznym odzwierciedleniem danego typu struktury jest schemat organizacyjny, który ukazuje

hierarchię zależności miedzy poszczególnymi elementami danej struktury.

Ze względu na liczbę szczebli oraz rozpiętość kierowania w strukturze wyróżnia się:

struktury smukłe – istnieje stosunkowo duża liczba szczebli kierowania przy niewielkiej

rozpiętości kierowania na poszczególnych szczeblach, (zalety: możliwość bieżącej

i dokładnej kontroli pracy podwładnych, awans pionowy, bezpośrednie oddziaływanie

kierownika na podwładnych; wady: długi przepływ informacji, co może prowadzić do

powstawania błędów w procesach decyzyjnych);

struktury płaskie – niewiele szczebli kierowania o dużej rozpiętości kierowania (zalety:

krótsza droga przepływu informacji; wady: ograniczenie bieżącej i bezpośredniej kontroli

pracy podwładnego).

Ze względu na stopień centralizacji władzy:

struktury scentralizowane – istnieje wtedy, gdy większość uprawnień decyzyjnych

znajduje się w rękach kierowników najwyższego szczebla,

struktury zdecentralizowane – wiele uprawnień decyzyjnych przekazanych jest w gestię

kierowników niższych szczebli a czasami pracowników znajdujących się na stanowiskach

wykonawczych.

Ze względu na stopień sformalizowania powiązań między poszczególnymi

elementami:

struktury sformalizowane – wszystkie działania opierają się na pisemnych regulacjach,

struktury niesformalizowane – działania wykonywane są bez potrzeby wydawania

pisemny poleceń.

Ze względu na stopień zróżnicowania części struktury:

struktury proste – zawierają niewiele zróżnicowane elementy (są najczęściej

scentralizowane, składają się z małych komórek organizacyjnych i wykorzystują bezpośredni

nadzór kierowniczy),

struktury złożone – zawierają stosunkowo dużo zróżnicowanych elementów (komórki mają

zróżnicowane cele, wartości co prowadzi do problemów z koordynacją ich działań).

Ze względu na relacje pomiędzy poszczególnymi elementami (szczeblami) struktury:

struktury liniowe - charakteryzuje się tym, że na czele każdej komórki stoi tylko jeden

przełożony. Jest to odzwierciedleniem zasady jednoosobowego kierownictwa. Wydaje on

polecenia i ponosi odpowiedzialność za pracę całej komórki. Ponieważ zarządza samodzielnie

danym odcinkiem pracy, musi znać bardzo dobrze wszelkie zagadnienia, które mogą tam

wystąpić. Tak duże obciążenie jednej osoby sprawia w praktyce problemy i dlatego stanowi

wadę tej struktury. Słabą stroną jest też fakt, że wydawane polecenia muszą przejść przez

wszystkie ogniwa pośrednie zanim dotrą do właściwego pracownika. Z tego względu

omawiana struktura jest przydatna tylko w małych firmach. Plusem natomiast jest dokładny

podział zadań oraz wyraźnie określony zakres odpowiedzialności. Zwierzchnia władza

organizacyjna wysuwa się jednak na plan pierwszy. Każdy pracownik otrzymuje zadania i

polecenia tylko od jednego bezpośredniego zwierzchnika i jest przed nim odpowiedzialnym za

ich wykonanie. Ten sam układ zależności dotyczy kierownika, który całkowicie podlega

kierownikowi wyższego stopnia - aż do najwyższego poziomu hierarchicznego. W ten sposób

kanały przekazywania decyzji biegnące „z góry w dół" i przepływu informacji „z dołu do góry"

łączą się i scalają wszystkie stanowiska na różnych poziomach zarządzania organizacją.

Struktura liniowa
Współcześnie czysty typ struktury liniowej zarządzania, ze względu na coraz głębszy podział pracy i

postępującą specjalizację, nie występuje. W praktyce jednak stosuje się pewne jego modyfikacje w

Dyrektor

Pracownicy

Pracownicy

Kierownik X

Kierownik Y

małych instytucjach o zadaniach na tak prostych, że kierownik jest w stanie panować nad całością

zdarzeń. Są to przede wszystkim małe przedsiębiorstwa, warsztaty rzemieślnicze, sklepy, punkty

skupu magazyny itp. Klasyczne struktury liniowe w praktyce, więc nie są często stosowane,

kierownicy, bowiem nie mogą sprawnie zarządzać bez kompetentnej pomocy specjalistów.

struktury funkcjonalne - zaproponowana po raz pierwszy przez F.W. Taylora, zakłada

specjalizację funkcji kierowniczych. U podstaw tego typu struktury legło przeświadczenie, iż

jeden człowiek nie może znać się na wszystkim, dlatego należy podzielić zakres działania

każdego kierownika miedzy wielu kierowników wyspecjalizowanych w wykonywaniu danego

rodzaju funkcji W ten sposób wykształciła się struktura funkcjonalna zarządzania.

Charakteryzuje się specjalizacją personelu kierowniczego w realizacji tylko określonych funkcji,

w związku, z czym podwładni podlegają nie tylko kierownikowi służbowemu, decydującego o

tym, co ma być wykonane, lecz także kierownikom funkcjonalnym wydającym polecenia i

dyspozycje z wielu różnych wyspecjalizowanych komórek organizacyjnych dotyczące sposobu

wykonania poszczególnych funkcji. W strukturze tej komórka niższego szczebla ma więcej niż

jednego przełożonego i od każdego z nich może otrzymać polecenia. Oprócz stanowisk

kierowniczych istnieją tu stanowiska funkcyjne (np.: technolog, doradca prawny, finansowy,

materiałoznawca, itd.). Powoduje to trudności w ustaleniu zakresu kompetencji kadry

kierowniczej. W praktyce może nawet dojść do sytuacji, że pracownicy w tym samym czasie

otrzymają od różnych specjalistów sprzeczne zadania. Rzeczywistość pokazała, że stosowanie

tej

struktury

nie

tylko

nie

sprzyja

sprawności

działania,

ale

i zmniejsza poczucie odpowiedzialności za powierzoną pracę. Spowodowało to, że struktura

funkcjonalna nie znalazła szerszego zastosowania.

Struktura funkcjonalna

struktury sztabowo – liniowe - stanowią połączenie dwóch poprzednich (starano się

wykorzystać zalety obu struktur). Na czele każdej komórki stoi jeden kierownik liniowy. Do

jego dyspozycji pozostawione są utworzone stanowiska i komórki sztabowe. Kierownik liniowy

zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki. Sztaby

doradców

wspomagają

jego

działania

poprzez

zebranie

i

przygotowanie

niezbędnych

informacji,

opiniowanie,

prognozowanie,

pomoc

w dokonaniu właściwego wyboru, itd. Wśród tych struktur można wyróżnić jeszcze: struktury

Kierownik A

Kierownik C

Kierownik B

Pracownicy

Dyrektor

sztabowo – liniowe ze sztabem centralnym(pomagają nie tylko kierownictwu ale także i

niższym szczeblom), struktury sztabowo – liniowe ze sztabami na różnych szczeblach

hierarchicznych, struktury sztabowo – liniowe ze sztabami wewnątrz części organizacyjnych

(podlegają kierownikowi działów, pionu, zakładu).

S – komórki sztabowe

Struktura sztabowo - liniowa

WSPÓŁCZESNE STRUKTURY

Struktura macierzowa charakteryzuje się odejściem od tradycyjnego założenia, iż formalna

struktura organizacyjna jako całość powinna być systemem stałym i trwałym. W tej strukturze udało

się połączyć dodatnie cechy struktur sztabowo-liniowych z właściwościami struktury zadaniowej. W

strukturze macierzowej wyodrębnia się dwie wyraźne części - stałą i zmienną. Na część stałą składają

się komórki organizacyjne charakterystyczne dla struktury sztabowo-liniowej (administracja ogólna),

część zmienną natomiast tworzą zespoły pracownicze powoływane do realizacji konkretnego

przedsięwzięcia. Po wykonaniu danego przedsięwzięcia zespoły te są rozwiązywane i mogą być

tworzone na nowo w zależności od potrzeb danej instytucji. Część zmienna struktury obejmuje więc

stanowiska

organizacyjne

lub

zespoły

stanowisk

tworzone

z oddelegowanych pracowników, w ramach funkcji składających się na proces wytwórczy (np. badania

i rozwój, planowanie, zaopatrzenie, produkcja, zbyt), do realizacji poszczególnych przedsięwzięć. W

zależności od rodzaju przedsięwzięcia powoływani są kierownicy przedsięwzięcia i dobierani inni

pracownicy z pionów branżowych. Na część stałą tej struktury składają się typowe pomocnicze

komórki organizacyjne (np. kadry, finanse, rachunkowość itp.), niezbędne do sprawnego zarządzania

instytucjami.

Schematem tej struktury jest macierz, w której kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno-

hierarchiczne, a wiersze więzi techniczno-hierarchiczne. Komórki wykonawcze są więc w układzie

pionowym funkcjonalnie podporządkowane przełożonym funkcjonalnym, natomiast w układzie

poziomym uzależnione są od koordynatorów projektu.

Dyrektor

Pracownicy - wykonawcy

Pracownicy - wykonawcy

Kierownik X

Kierownik Y

s

s

s

s

s

s

Struktura macierzowa

Struktura macierzowa może być traktowana jako rozwiązanie uniwersalne, zwłaszcza

w tych instytucjach, w których są realizowane zadania jednostkowe o charakterze kompleksowym,

dużej złożoności, wymagające koordynacji i współdziałania specjalistów różnych branż. Struktura

macierzowa jest więc szczególnie przydatna w instytucjach naukowo-badawczych, biurach

projektowych, ośrodkach badawczych itp. Obecnie struktura taka również jest stosowana w wielu

dużych instytucjach (kombinatach, koncernach), a także w firmach doradztwa organizacyjnego

i w agencjach reklamowych. Struktura macierzowa jest elastyczna i zapewnia współpracę ludzi na

wszystkich poziomach zarządzania organizacją.

Struktura dywizjonalna to tak zwana struktura oddziałowa. Jest bardzo elastyczna, a co za tym

idzie szybko dostosowuje się do zmian otoczenia. Podstawową samodzielną jednostką tej struktury

jest dywizjon (oddział). Wyodrębnienie dywizjonów odbywa się najczęściej w oparciu

o odrębność produkowanych wyrobów, rodzaj świadczonych usług, terytorium działania lub krąg

obsługiwanych klientów.

Struktura dywizjonalna
Struktura dywizjonalna występuje głównie w dużych instytucjach gospodarczych typu kombinat

(koncern) i polega na budowie wyodrębnionych z koncernu segmentów w relatywnie niezależne

i samodzielne jednostki organizacyjne (dywizjony, sektory, segmenty, kompleksy, zakłady, filie,

dywizje, oddziały) odpowiedzialne za dany produkt lub grupę produktów, lub grupę odbiorców, lub

regiony odbioru zarządzane przez samodzielnych kierowników. Naczelne kierownictwo koncernu

zachowuje jednak dla siebie kluczowe funkcje: planowania strategicznego, inwestycji, personalne

dotyczące

kadry

kierowniczej,

finansowe,

marketingowe,

organizacji

eksportu

DYREKCJA

GENERALNA

Działalność

A

Działalność

B

Działalność

C

Działalność

D

i importu, kontroli i ogólnej oceny tego systemu. Pełnione przez naczelne kierownictwo funkcje

zapewniają skoordynowane i jednolite działania całego systemu (koncernu). Pozostałe funkcje,

a zwłaszcza funkcje składające się na pełny cykl produkcyjny (począwszy od funkcji badawczo-

rozwojowych aż do sprzedaży produktu włącznie) skupione są w sektorach (zakładach, filiach,

dywizjach) przedmiotowych. Cała struktura organizacyjna instytucji przybiera wówczas formę struktury

płaskiej, o znacznej nieraz liczbie równoległych sektorów przedmiotowych.