Instytucjonalne problemy zarządzania projektami
Struktury instytucjonalne stosowane przy realizacji projektów
Organizacja liniowa realizacji projektów
Organizacja liniowa realizacji projektów polega na umieszczeniu komórek organizacyjnych zajmujących się
realizacją projektów w istniejącej strukturze liniowej przedsiębiorstwa. Komórki projektowe ulokowane są
na niższych szczeblach zarządzania w ramach pionów struktury liniowej. Są one podporządkowane
kierownictwu tych pionów. Zakres kompetencji komórek projektowych w tej formie organizacyjnej zależy
od rodzaju struktury liniowej, w której komórki te są zlokalizowane.
W strukturze liniowej wyodrębnionej funkcjonalnie zakres kompetencji komórek projektowych ograniczony
jest do projektów z zakresu poszczególnych obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa (w pionie badań
i rozwoju realizowane są projekty badawczo-rozwojowe, w pionie zbytu – projekty dystrybucyjne itd.).
W strukturze liniowej wyodrębnionej przedmiotowo zakres kompetencji komórek projektowych
ograniczony jest do projektów z zakresu poszczególnych specjalizacji przedmiotowych przedsiębiorstwa
(w tym układzie organizacyjnym projekt A związany jest z wytwarzaniem wyrobów A, a projekt D – ze
świadczeniem usług D).
W strukturze liniowej wyodrębnionej terytorialnie zakres kompetencji komórek projektowych ograniczony
jest do projektów związanych z poszczególnymi obszarami terytorialnymi działalności przedsiębiorstwa
(w układzie terytorialnym projekty dotyczą działalności przedsiębiorstwa w określonych obszarach
terytorialnych: projekt A – działalności w obszarze A, projekt D – działalności w obszarze D itd.).
Organizacja liniowa realizacji projektów jest właściwa dla projektów, których zakres mieści się całkowicie
w ramach jednego pionu funkcjonalnego, przedmiotowego lub terytorialnego przedsiębiorstwa.
Organizacja liniowo-sztabowa realizacji projektów
Gdy zakres projektu wykracza poza ramy jednego pionu, realizacja projektów w formie organizacji liniowej
napotyka istotne problemy koordynacyjne, ponieważ kierownictwo pionów, któremu podlegają komórki
zaangażowane w realizację projektu, nie ma uprawnień do koordynacji ich współdziałania. Uprawnienia
takie ma natomiast naczelne kierownictwo przedsiębiorstwa, któremu podlegają piony. W tej sytuacji
obowiązki koordynacyjne związane z realizacją projektów musi przejąć naczelne kierownictwo
przedsiębiorstwa. Tylko w wyjątkowych przypadkach wykonuje ono te obowiązki samodzielnie. Zazwyczaj
powołuje specjalną komórkę sztabową bezpośrednio mu podporządkowaną, która ma świadczyć pomoc
w zakresie zarządzania projektem. Z istoty komórek sztabowych wynika, że mogą one realizować wyłącznie
zadania planistyczne, koordynacyjne i kontrolne. Uprawnienia decyzyjne i rozkazodawcze zachowuje
instancja kierownicza, której podporządkowane są komórki sztabowe, tzn. zazwyczaj naczelne
kierownictwo przedsiębiorstwa.
Włączenie naczelnego kierownictwa do koordynacji projektów ma zarówno zalety, jak i wady. Zaletą
takiego rozwiązania jest dobre rozeznanie kierownictwa w problemach związanych z realizacją projektu
i jego udział w najważniejszych procesach decyzyjnych dotyczących projektu. Wadą jest obciążenie
naczelnego kierownictwa problemami operatywnymi realizacji projektów. Częściowym rozwiązaniem tego
problemu może być przekazanie komórkom sztabowym niektórych uprawnień rozkazodawczych, zazwyczaj
dotyczących problemów operatywnych.
Stworzenie liniowo-sztabowej organizacji realizacji projektów jest stosunkowo proste – polega ono na
powołaniu komórki sztabowej i nie wymaga żadnych przesunięć pracowników ani przy rozpoczęciu
projektu, ani po jego zakończeniu. Struktura ta powinna być wykorzystywana przede wszystkim wtedy, gdy
podziału zadań można łatwo dokonać na podstawie ich rzeczowego zakresu i w związku z tym możliwości
pojawienia się konfliktów są niewielkie.
Organizacja liniowo-sztabowa realizacji projektów stosowana jest przede wszystkim w przypadku małych
projektów, ale też projektów, w których zaangażowanych jest wiele firm. Struktura ta jest odpowiednia dla
przedsiębiorstw, które realizują projekty umożliwiające korzystanie ze wspólnych zasobów ludzkich lub
materialnych. Sytuacja taka pojawia się wówczas, gdy realizowane projekty są stosunkowo krótkotrwałe,
a ich zróżnicowanie techniczne – niewielkie.
Czysta organizacja projektowa
W przypadku tej struktury organizacyjnej wszyscy pracownicy zaangażowani w realizację projektu zebrani
są w jednej jednostce organizacyjnej, którą kieruje menedżer projektu. Na czas realizacji przedsięwzięcia
opuszczają oni swoje stanowiska w komórkach funkcjonalnych i pracują na „pełny etat” nad realizacją
zadań dotyczących projektu. Kierownik projektu ma tu znaczną władzę decyzyjną: może podejmować
decyzje dotyczące rzeczowego zakresu prac, terminów ich wykonania, przydzielać zadania konkretnym
osobom, decydować o stosowanych technologiach i wykorzystaniu środków. Nie może jedynie decydować
o tym, jacy pracownicy zostaną włączeni do grupy projektowej i jaki będzie ich los po zakończeniu projektu.
W związku z tym kierownik projektu ma także dużą odpowiedzialność – odpowiada za osiągnięcie celów
projektu w sensie rzeczowym, terminów i kosztów.
Tego rodzaju rozwiązanie organizacyjne jest wykorzystywane w przypadku projektów autonomicznych
w stosunku do dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa. Czysta organizacja projektowa jest
stosowana, jeśli przedsiębiorstwo realizuje projekty duże, długotrwałe i bardzo zróżnicowane. Forma ta
daje duże możliwości działania, ale także sprawia wiele kłopotów po zakończeniu projektu. Jest ona
tworzona i istnieje z zasady przez wiele lat, a następnie jest likwidowana.
Zalety czystej organizacji projektowej:
• kierownik projektu ma zagwarantowaną dużą władzę decyzyjną,
• czasy reagowania są bardzo krótkie,
• występują dobre kanały komunikacji,
• istnieje centralny punkt do kontaktów z klientami,
• można łatwo wskazać i wyeliminować nierentowne produkty i działania, ponieważ uczestnicy projektu
pracują bezpośrednio dla kierownika projektu,
• grupa projektowa ma dużą wiedzę o danym projekcie i nie musi udostępniać innym własnych
fachowców,
• pracownicy wykazują większą lojalność w stosunku do projektu,
• kierownicy wyższego szczebla przedsiębiorstwa mają więcej czasu na podejmowanie decyzji
strategicznych (nie muszą rozwiązywać bieżących konfliktów w ramach projektu).
Wady czystej organizacji projektowej:
• koszt utrzymania tej formy w przypadku jednoczesnej realizacji w przedsiębiorstwie wielu projektów
może być duży z powodu dublowania wysiłków i nieefektywnego wykorzystania wyposażenia
i pracowników,
• istnieje tendencja do zatrzymywania pracowników w grupie projektowej, nawet jeśli nie są już oni w
niej potrzebni,
• struktura ta nie sprzyja rozwojowi technologii, nie ma tu silnych grup funkcjonalnych i może to zagrozić
przyszłości przedsiębiorstwa,
• możliwości wymiany informacji technicznych pomiędzy projektami są niewielkie,
• występują trudności przy rekrutowaniu pracowników, którzy muszą być całkowicie „wyjęci” ze swych
macierzystych komórek funkcjonalnych; mają oni uzasadnione obawy, jak potoczą się ich losy po
zakończeniu projektu,
• projekt raczej nie interesuje pracowników z punktu widzenia rozwoju fachowego, ponieważ są oni
oderwani od swojej dyscypliny podstawowej i nie mogą rozwijać swoich zawodowych kwalifikacji (jest
to tzw. tendencja do „fachowego zubożenia” w interdyscyplinarnych grupach),
• brakuje ciągłości kariery zawodowej pracowników zaangażowanych w projekcie.
Organizacja macierzowa realizacji projektów
Struktura macierzowa ma dwa wymiary. Pierwszy to wymiar pionów funkcjonalnych. Kierownicy tych
pionów są podporządkowani bezpośrednio kierownictwu przedsiębiorstwa. Drugi wymiar to wymiar
projektów. Są one umiejscowione z reguły w wierszach macierzy. Kierownicy projektów także podlegają
bezpośrednio zarządowi. Zakres odpowiedzialności kierowników projektów przecina wiele funkcji, a zakres
odpowiedzialności
kierowników
funkcjonalnych
przecina
wiele
projektów,
ale
zakresy
tych
odpowiedzialności są różne.
Macierzowa forma organizacyjna próbuje łączyć zalety zwykłej struktury liniowej, w której wyodrębniono
piony odpowiadające poszczególnym funkcjom oraz czystej struktury projektowej.
Struktury macierzowe stosowane są do realizacji projektów w bardzo dużych przedsiębiorstwach
o wielowymiarowej koordynacji działalności oraz w małych i średnich przedsiębiorstwach realizujących dużą
liczbę zróżnicowanych projektów, np. w firmach doradczych.
W ramach struktury macierzowej istnieją dwa ośrodki władzy. Pierwszy to kierownicy komórek
funkcjonalnych, drugi zaś to kierownicy projektów.
Obowiązki kierowników pionów funkcjonalnych:
Kierownicy funkcjonalni są odpowiedzialni za określenie, jak zadania należące do projektu mają być
wykonane i kto je ma wykonywać, a także za utrzymanie wysokiego poziomu kompetencji w swoich
jednostkach organizacyjnych oraz za zagwarantowanie, że prace wykonane w ramach projektu będą miały
najwyższą jakość.
Komórki funkcjonalne odpowiadają za techniczną stronę projektu. Podstawowym obowiązkiem kierownika
funkcjonalnego jest utrzymanie odpowiedniej bazy wiedzy dotyczącej danej funkcji i zapewnienie, że
wszystkie niezbędne informacje będą do dyspozycji każdego projektu. Kierownicy pionów funkcjonalnych
muszą także zadbać o to, aby ich ludzie dysponowali najnowszą dostępną wiedzą w swojej dziedzinie.
Obowiązki kierowników projektów:
Zadaniem kierownika projektu jest przede wszystkim planowanie, nadzór i koordynacja. Menedżer projektu
odpowiada w całości za sukces projektu. Jest on odpowiedzialny za planowanie tego, co ma zostać
zrealizowane w ramach projektu, kiedy ma to zostać zrealizowane i jakie będą wydatki związane
z projektem. Menedżer projektu jest także odpowiedzialny za dopilnowanie, aby plan został zrealizowany.
Z góry można założyć, że w strukturze macierzowej będą występowały konflikty między dwoma ośrodkami
władzy – kierownikami funkcjonalnymi i kierownikami projektów. W związku z tym nie chodzi tu
o zapobieganie konfliktom, ale o stworzenie mechanizmów ich rozwiązywania.
Struktura macierzowa zakłada znaczną gotowość do współpracy wszystkich zaangażowanych pracowników.
Bardzo istotne jest wzajemne zrozumienie między menedżerami projektów a menedżerami funkcjonalnymi,
a także umiejętności negocjowania i komunikowania się.
W praktyce występują różne odmiany struktur macierzowych. Wyróżniamy macierz funkcjonalną,
projektową i zrównoważoną.
Macierz funkcjonalna, określana także mianem słabej macierzy, jest odpowiednia wtedy, gdy dla projektu
ważniejsza
jest
jakość
działań
niż
ograniczanie
kosztów
czy
dotrzymanie
terminów.
W tym typie struktury menedżerowie funkcjonalni mają większy wpływ na podejmowanie decyzji niż
menedżer projektu.
Macierz projektowa nazywana też silną macierzą, jest odpowiednia wtedy, gdy ważniejsze są koszty
projektu i terminy niż ogólnie rozumiana jakość. W tym przypadku menedżer projektu ma większy zakres
władzy decyzyjnej niż menedżerowie funkcjonalni.
Macierz zrównoważona wykazuje równowagę wpływu na podejmowanie decyzji między menedżerem
projektu a menedżerami funkcjonalnymi. W tym rozwiązaniu uznaje się, że koszty i terminy są tak samo
ważne jak ogólnie rozumiana jakość.
• wyraźne zidentyfikowanie projektu,
• możliwość przydzielenia do projektu najlepszych specjalistów, co gwarantuje wysoką jakość,
• minimalizowanie kosztów angażowania zasobów (zasoby nie są przypisane do projektu od początku
prac, jak ma to miejsce w czystej organizacji projektowej, w związku z czym mogą być angażowane
tylko wtedy, gdy rzeczywiście są potrzebne),
• istnieje możliwość szybkiego reagowania na zakłócenia (menedżer projektu ma władzę, która
umożliwia mu podejmowanie bieżących decyzji bez angażowania kierowników funkcjonalnych),
• możliwość tworzenia silnej bazy technicznej,
• możliwość sięgania do projektów z przeszłości,
• rozwiązanie problemu zatrudniania i zwalniania pracowników występującego w przypadku czystej
organizacji projektowej – w strukturze macierzowej pojawia się możliwość tworzenia dużych zespołów
projektowych i jest szansa swobodnego przepływu osób w ramach struktury organizacyjnej,
• każda osoba ma miejsce, do którego może wrócić po zakończeniu projektu (właściwie to miejsce nie
jest wcale opuszczane, jeśli pracownik uczestniczy w realizacji projektu, pozostając w komórce
funkcjonalnej i w zależności od potrzeb wykonuje zadania należące do projektu, a także zadania
wynikające z działania komórki funkcjonalnej; w takiej sytuacji większe jest poczucie bezpieczeństwa
pracowników, którzy nie są całkowicie oderwani od swoich komórek macierzystych),
• otwarta ścieżka kariery zawodowej,
• możliwość zbierania doświadczeń w różnych projektach,
• zagwarantowanie ciągłości fachowego dokształcania.
Wady struktury macierzowej:
• istnienie dwóch ośrodków władzy i wynikająca z tego faktu konieczność rozgraniczenia kompetencji
oraz ograniczenie efektywności zarządzania z tego powodu,
• możliwość występowania konfliktów związanych z walką o wykorzystanie ograniczonych zasobów bądź
też różnymi poglądami na takie kwestie jak koszty czy jakość,
• niejasna odpowiedzialność za zyski i straty,
• zmieniające się priorytety i stronniczość przy ich wyznaczaniu (jeśli w przedsiębiorstwie realizowanych
jest jednocześnie wiele projektów, to muszą im zostać przypisane priorytety, zgodnie z którymi zadania
projektów są realizowane; priorytety te mogą ulegać zmianom; menedżerowie funkcjonalni mogą być
stronniczy przy określaniu własnych priorytetów),
• trudności w nadzorowaniu i kontrolowaniu prac z powodu ich wielokierunkowego i skomplikowanego
przepływu,
• długi czas reagowania, jeśli problem dotyczy więcej niż jednej jednostki funkcjonalnej,
• nadmierne koszty personelu administracyjnego (wynikające z konieczności zaangażowania
dodatkowego personelu administracyjnego w celu przygotowania polityk i procedur działania
w skomplikowanej strukturze, jaką jest struktura macierzowa),
• możliwość dublowania się prac w różnych projektach,
• o przydziale osób do pracy w określonym projekcie decyduje z reguły kierownik funkcjonalny,
• trudności przy ocenie pracowników,
• trudności przy motywowaniu pracowników, dla których projekt jest dodatkiem do zadań
realizowanych w ramach pionu,
• podwójne podporządkowanie pracowników (sprzeczne z teorią zarządzania relacjami między
pracownikami – jak ma się zachować pracownik, który od dwóch przełożonych dostanie sprzeczne
polecenia?).
Źródła:
1. Pawlak M., Zarządzanie projektami, PWN, Warszawa 2006, ss. 161-191.
2. Trocki M., B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003, ss. 80-88.