Analiza i projektowanie struktur organizacyjnych

Jadanowska Angelika

Krupa Monika

Murzyn Anna

Pultyn Aneta

LOG.

ORGANIZACJA

Jest jednostką społeczną (lub

grupą ludzi) rozmyślnie tworzoną

i przekształcaną dla realizacji

założonych celów.

Charakteryzuje się :

podziałem pracy, władzy i

przepływu informacji

obecnością minimum jednego

ośrodka władzy

substytucyjnością personelu

CZĘŚCI ELEMENTARNE

ORGANIZACJI



Stanowisko pracy

- jest to odpowiednio wyposażone miejsce

pracy, w którym jeden lub kilku pracowników wykonuje określone

jednorodne zadania.



Komórki organizacyjne

– zbiór stanowisk pracy wykonujących

podobne lub takie same zadania, którymi kierują wyznaczeni

pracownicy.



Jednostki organizacyjne

- to zbiór komórek organizacyjnych,

którymi kieruje jeden zwierzchnik



Pomiędzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi

występują

więzi organizacyjne

(zależności). Określają one

relacje, tzn. połączenia i uzależnienia pomiędzy stanowiskami i

komórkami.



Zasięg kierowania

- to ogół bezpośrednich i pośrednich

podwładnych podporządkowanych danemu kierownikowi



Rozpiętość kierowania

- określa ona maksymalną liczbę

pracowników, którymi efektywnie może kierować jeden

przełożony



Zadania

dla stanowisk organizacyjnych wynikają z podziału pracy

wewnątrz przedsiębiorstwa.

Każda organizacja

ma swoją

wewnętrzną

strukturę, składa

się z różnych

elementów,

powiązań i

łączących je

zależności.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

Zestaw elementów konstrukcyjnych,

które mogą być użyte do

ukształtowania organizacji. Wynik ich

wykorzystania widzimy w postaci

konkretnego układu elementów

organizacji i ich wzajemnych powiązań.
Struktura organizacyjna ustala

stanowiska i komórki organizacyjne

oraz określa ogół zależności

funkcjonalnych i hierarchicznych

pomiędzy nimi.

PODZIAŁ ZE WZGLĘDU NA

WIĘZI ORGANIZACYJNE

Wyróżniamy kilka podstawowych więzi

organizacyjnych:

więź służbowa

(hierarchiczna) określają , kto i

w stosunku , do kogo może wydawać polecenia i

podejmować decyzje);

więź funkcjonalna

- występuje między

przełożonymi funkcjonalnymi albo między

członem funkcjonalnie uzależniającym a członem

funkcjonalnie uzależnionym;

więź techniczna

-charakteryzuje się

wzajemnym uzależnieniem członków zespołu

przy wymianie zasileń i informacji;

więź informacyjna

- to jednostronne lub

wzajemne informowanie się o istniejącym stanie

rzeczy lub jego zmianie.

PODZIAŁ ZE WZGLĘDU NA

ROZPIĘTOŚĆ KIEROWANIA

Smukłe

–

mała liczba

szczebli

kierowania przy

stosunku dużej

rozpiętości

kierowania

Płaskie

duża liczba

szczebli

kierowania przy

stosunkowo małej

rozpiętości

kierowania

FUNKCJE STRUKTUR

ORGANIZACYJNYCH



Stanowić ramy działań organizacyjnych

(wykonawczych i zarządczych)



Regulować działanie poszczególnych

pracowników i zespołów



Umożliwiać osiągnięcie określonego

poziomu realizacji potrzeb pracowników



Wynikać ze strategii organizacji i być do

niej dostosowana



Uwzględniać specyfikę procesów

wykonawczych



Zapewnić efektywną realizację celów

organizacyjnych

PROJEKTOWANIE STRUKTUR

ORGANIZACYJNYCH

Aby sprawnie i szybko zaprojektować strukturę

organizacyjną powinniśmy postępować według

kilku najważniejszych zasad:

Na początek powinniśmy określić elementy danej

struktury (zaprojektować stanowiska pracy)

Pogrupować stanowiska pracy według

odpowiednich kryteriów i ustalić hierarchie między

nimi

Zastanowić się nad przydzieleniem każdemu

stanowisku (komórce) celu i zadania

Ukształtować relacje i więzi między składnikami

struktury

Formalizować procesy wykonawcze i

zarządzania(procesy informacyjno-decyzyjne) oraz

określić stopień centralizacji i decentralizacji

Warunkiem utworzenia sprawnie

działającej organizacji jest integracja stanowisk

i komórek organizacyjnych. Właściwe wykonanie

tego zadania wymaga przestrzegania dwóch

zasad: zasady łączenia według jednolitego

kryterium oraz jednoosobowego kierownictwa.

Pierwsza z nich zaleca łączenie komórek

organizacyjnych od najmniejszej do największej

według ściśle sprecyzowanego kryterium.

Działanie zgodnie z zasadą drugą zapewnić ma

każdej komórce organizacyjnej kierownika, co

tworzonej instytucji z kolei zapewni sprawne

działanie. Sytuując na każdym szczeblu

organizacji powiązane odpowiednio między

sobą stanowiska kierownicze otrzymujemy

strukturę organizacyjną, odwzorowaną w

układzie hierarchicznym

ZASADY PROJEKTOWANIA

STRUKTUR

ORGANIZACYJNYCH

• jasność i przejrzystość
• zrozumienie przez wszystkich głównych

celów organizacji

• oszczędność
• nastawienie na cele (efekty) a nie na

proces

• trwałość i umiejętność dostosowywania

się do zmian

• otwartość na zmiany w otoczeniu

KSZTAŁTOWANIE STRUKTURY

ORGANIZACJI

Kształtowanie struktury organizacji

można opisać za pomocą pięciu

etapów:

SPECJALIZACJA -

określa podział pracy i więzi

wewnątrz organizacji

GRUPOPWANIE -

łączenie zadań i pracowników w

jednostki

HIERARCHIZACJA-

określa liczbę stanowisk i tzw.

„drogę służbową”

KOORDYNACJA -

sposób komunikacji między

jednostkami

FORMALIZACJA -

zapisanie wzorców postępowania

w formie przepisów, norm itp.

HIERARCHIZACJA

Wyznacza

rozkład

uprawnień

decyzyjnych.

Stosowanie

drogi służbowej

jest niezbędne

do zapewnienia

jedności

rozkazodawstw

OBSZARY FORMALIZACJI

Umiejscowienie : dokumenty organizacyjne,

statut, regulaminy, przepisy

akres obowiązków i odpowiedzialności

podział zadań pomiędzy komórki organizacyjne

Zakres uprawnień (władza o hierarchia)

Kto, komu i co może nakazać

Obieg informacji ( i droga służbowa)

Kto, komu , w jakich terminach, z czego sprawozdaje,
kiedy i gdzie trafiają polecenia

Procedury działań

Przebieg zachodzących procesów:
Przyjmowanie, zwalnianie, awansowanie pracowników
Przygotowywanie budżetów i planów
Dokonywanie zakupów, przyjmowanie zamówień, realizacja

płatności, załatwianie reklamacji

Struktura
organizac
ji

Analiza i ocena struktur

organizacyjnych

w dwóch

przedsiębiorstwach

Przykład 1.

SIEĆ MINI MARKETÓW „Iks ”

Andrzej Judkowiak

ul. Łąkowa 13

21 – 001 Polana

Pierwszy mini market „Iks” został założony przez Andrzeja
Judkowiaka w 1985 roku. Od tamtego czasu właściciel
systematycznie poszerza sieć sklepów. Obecnie posiada
cztery mini markety w : Żabowie, Ławie, Grzędach i Pyrkach.
Sklepy w swoim asortymencie w zależności od lokalizacji
posiadają artykuły: spożywcze, monopolowe, drogeryjne,
przemysłowe oraz stoiska z gazetami.

Właściciel marketów

- sprawne kierowanie, zarządzanie

działalnością market

ów.

Kierownik sklepu

– głównym celem jego pracy jest zarządzanie

marketem.

Kierownik działu

– celem jego pracy jest zarządzanie podległym

działem

Kasjer sklepowy-

do jego zadań należy obsługa kasy w markecie

Pracownik ochrony

– celem jego pracy jest ochrona marketu

przed złodziejami

Sprzedawca

– do jego obowiązków należy zapewnienie sprawnej,

profesjonalnej i miłej obsługi.

Stanowiska
i komórki
organizacyjne

Sieć marketów jest słabo

sformalizowana – cele, struktury, normy i

wzorce działań są słabo opisane przez

przepisy.

W sieci marketów występuje mała

rozpiętość kierowania, a przez to wielość

szczebli więc jest to smukła struktura

organizacji.

W marketach obowiązuje więź służbowo –

informacyjna. Więź służbowa, ponieważ

występuje zależność podwładnego od

przełożonego. Więź informacyjna,

ponieważ polega ona na wzajemnym

informowaniu się o wszystkich stanach

rzeczy i ich zmianach.

OCENA :



Plusem takiej struktury jest

niewątpliwie jednolitość kierowania.



Wadą natomiast jest konieczność

przekazywania, a więc

wielokrotnego powtarzania poleceń

przez wszystkie szczeble

zarządzania, oraz niski stopień

specjalizacji. Kierownik zmuszony

jest zajmować się niemal wszystkimi

funkcjami realizowanymi w

podległym markecie.

Przykład 2.

FIRMA „Smaki - Soki”

Ul. Lotnicza 6

99-100 Konin

Firma „ Smaki - Soki” istnieje na polskim rynku od

2004r. Przedsiębiorstwo zajmuje się produkcją soków i

napojów owocowych. Wizerunek zakładu cechuje wysoki

poziom techniczny oraz nowoczesne urządzenia.
Trzydzieści różnych smaków, wysoka jakość i niska cena

to atuty firmy. Uwzględniając indywidualne potrzeby i

oczekiwania odbiorców oferuje swoje produkty w

kartonach, butelkach zwrotnych i opakowaniach

jednorazowych.

Prezes

- określa i formułuje politykę oraz planuje.

Dyrektor sprzedaży

– kieruje działalnością przedsiębiorstwa (organizacji) związaną z

handlem w rynku tradycyjnym i nowoczesnym.

Specjalista ds. analizy rynku – analizuje rynek, pozyskuje i wykorzystuje informacje.
Specjalista ds. marketingu – określa zasady i skuteczne formy marketingu.
Handlowcy – stosują różne formy i techniki sprzedaży hurtowej i detalicznej.

Dyrektor produkcji

– kompleksowo zarządza procesem produkcyjnym.

Kontroler produkcji i jakości – kontroluje prawidłowość przebiegu procesów
technologicznych.
Specjalista ds. pakowania i opakowań – projektuje opakowania dla różnych
odbiorców.

Dyrektor finansowy

– kieruje działaniami przedsiębiorstwa (organizacji)

dotyczącymi finansów, księgowości i administracji.

Specjalista ds. rachunkowości i administracji – prowadzi rachunkowość, prowadzi

administrację firmy.

Księgowy – prowadzi pełny rejestr transakcji finansowych przedsiębiorstw

Kierownik logistyczny

– zajmuje się polityką rozwoju transportu lotniczego,

drogowego, kolejowego czy wodnego.

Kierowcy ciężarówek – prowadzą pojazdy samochodowe ciężarowe

W firmie mamy do czynienia z centralizacją władzy,

ponieważ formalne uprawnienia decyzyjne wraz z

formalnym zakresem odpowiedzialności zostały przypisane

stanowiskom kierowniczym.
Struktura firmy jest strukturą smukłą. Zespoły sztabowe i

kierownicze są małe. Wynikiem jest znaczna liczba

szczebli.
Firma „Smaki – Soki” jest strukturą sformalizowaną. Firma

posiada status organizacyjny, schemat organizacyjny,

regulamin organizacyjny i zakres czynności.
W firmie „Smaki – Soki” grupowanie zadań następuje

według funkcji – powstały działy funkcyjne (dział

sprzedaży, dział logistyki, dział produkcyjny, dział

finansowy).
Obowiązuje więź służbowa – funkcjonalna wyrażająca się w

zależności podwładnego od przełożonego.

Dyrektorzy

działów współpracują ze sobą – więź funkcjonalna,

dyrektorzy działów mają podlegających im pracowników –

więź służbowa, a sztaby pracowników współpracują ze

sobą – więź funkcjonalna.

OCENA



Zaletą struktury sztabowo-liniowej jest

jednoznacznie określony, planowy podział

pracy, kompetencji i odpowiedzialności,

prostota i przejrzystość konstrukcji,

szybkość decyzji oraz zachowanie

autorytetu kierownika.



Wadą struktury sztabowo-liniowej jest:

powstanie sporów kompetencyjnych

między kierownikiem liniowym a jego

sztabem, wynikające ze stopniowego

delegowania władzy przez kierowników

liniowych na rzecz komórek sztabowych.

PODSUMOWANIE



Każda struktura organizacyjna ma swoje wady i

zalety, minusy i plusy.



Nie można z góry powiedzieć, że któraś firma jest

zorganizowana lepiej lub gorzej. Zależy od tego czym

ona się zajmuje.



Każde przedsiębiorstwo musi zorganizować sobie

strukturę najbardziej dla niego odpowiednią.



Nie ma uniwersalnej struktury organizacyjnej

odpowiedniej dla każdego przedsiębiorstwa.



Organizacja to nic innego jak celowa grupa

społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i

zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć

określony cel.



Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł,

misji, celów oraz synergia (dopasowanie,

wspomaganie działań innych).

Źródła informacji:

Literatura:

-Leszek Korzeniowski „Podstawy zarządzania

organizacjami„

-A. Czermiński, M. Grzybowski, K. Ficoń „Podstawy

organizacji i zarządzania”

Internet

-http://docs7.chomikuj.pl/2292756357,PL,0,0,Struktury-

organizacyjne.docx

http://www.cont.cba.pl/download/szkola/struktur_orga

nizacji.pdf

-www.google.pl

Obrazki :

-www.google.pl - grafika

Document Outline