Microsoft Word - no_wyklad_7

Wykład: Metodyka zmian organizacyjnych

1. Przyczyny zmian organizacyjnych

Zmiana organizacyjna to „celowe i świadome działanie. Istota zmiany polega na

przejściu organizacji gospodarczej ze stanu dotychczasowego do stanu

jednoznacznie odmiennego” (B. Nogalski, źródło [2]).

„Jedynym stałym elementem współczesnych organizacji jest … …

zmiana” (P. Drucker).

Zmian organizacyjnych musimy dokonywać ponieważ:

 jeżeli

organizacja

wzrasta,

pojawiają

się

kryzysy,

które

należy

przezwyciężyć (zgodnie z koncepcją L. Greinera). Potrzebne są zatem zmiany

nie tylko ilościowe, ale także i jakościowe,

 rozwiązania organizacyjne od początku obarczone są niedoskonałościami,

 organizacje gospodarcze, funkcjonując w celu zaspokojenia potrzeb klientów,

muszą się do nich dostosowywać, poprzez kreowanie i wytwarzanie nowych

wyrobów. Muszą się również dostosowywać do środowiska w którym istnieją.

Zmiany w otoczeniu konkurencyjnym, jak również w skali makro w otoczeniu

politycznym, prawnym, społecznym, ekonomicznym, technologicznym i

kulturowym, wymuszają konieczność przeprowadzania zmian we wnętrzu

organizacji, umożliwiających i mających na celu dostosowanie się organizacji

do otoczenia,

 metody, techniki, maszyny i urządzenia same w sobie się starzeją,

dewaluują, zużywają i nawet wtedy, gdyby nie było zmian w otoczeniu,

konieczne byłyby zmiany odtworzeniowe i modernizacyjne we wnętrzu

organizacji.

2. Fazy rozwoju organizacji wg L. Greinera

Rysunek 2. Fazy rozwoju organizacji wg L. Greinera

Źródło: A. Czermiński, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka Organizacja i zarządzanie, Wyd. UG,
Sopot 1996.

1. Organizacje małe, najczęściej o konfiguracji struktury liniowej, działające na

zasadzie niesformalizowanej kreatywności członków organizacji i osobistym
zaangażowaniu jej właścicieli.

2. Organizacje średniej wielkości, najczęściej o konfiguracji struktury

sztabowo-liniowej lub o konfiguracji pionów funkcjonalnych, w których
mechanizmów poprawy sprawności i uporządkowania organizacji dokonuje
się poprzez centralizację i formalizację.

3. Organizacje średnie bądź duże, o konfiguracji struktury zakładowej,

dywizjonalnej lub holdingowej, o zdecentralizowanym systemie działania.

4. Duże, o konfiguracji dywizjonalnej bądź holdingowej, o zcentralizowanym

systemie działania, w których w obszarze formalizacji następuję powrót do
etapu 2.

5. Duże bądź bardzo duże organizacje, również działające na wielu rynkach,

powracające do mechanizmów działania z fazy 3 oraz wprowadzające
nowoczesne, odchudzone, elastyczne struktury organizacji i zarządzania
poprzez działalność zespołowo-projektową (por. U. Miiller „Szczupłe
organizacje”).

Wiek organizacji

młode

dorosłe

Wlk.

orga
niza
cji

duża

mała

Faza 1

Faza 2

Faza 3

Faza 4

Faza 5

Wzrost przez
kreatywność

Kryzys

przywództwa

Wzrost przez

formalizację

Kryzys

autonomii

Wzrost przez

delegację

uprawnień

Kryzys

decentralizacji

Wzrost przez

koordynację

Kryzys

biurokratyzmu

Wzrost przez

współdziałanie

Kryzys?

3. Rodzaje zmian organizacyjnych

W najprostszej formie, z punktu widzenia głębokości i zakresu zmian, zmiany

możemy podzielić na:



stopniowe (po jap. kaizen),



radykalne (po jap. kaikaku).

Mogą one być:



dobrowolne (prospektywne),



wymuszone (retrospektywne),



kompleksowe,



fragmentaryczne,



innowacyjne (twórcze),



adaptacyjne (odtwórcze).

Z punktu widzenia efektów zmian mogą one być pozytywne, negatywne,

obojętne. Z punktu widzenia ekonomiczności i racjonalności procesu zmian,

zmian prowadzących do efektów obojętnych lub negatywnych nie wolno

przeprowadzać. Dlaczego?

4. Krzywa sprawności organizacji w okresie zmian organizacyjnych

Czas

Poziom sprawności

instytucji

Spadek

Naprawa

Rozruch

Eksploatacja

Moment rozpoczęcia cyklu zmiany

Rysunek 3. „Prawo dołka” – krzywa sprawności instytucji w okresie zmiany

Źródło: M. Czerska [4].

W praktyce podstawowe rodzaje zmian organizacyjnych to:



reorganizacja,



restrukturyzacja,



reengineering.

5. Przejawy pogarszającej się sytuacji ekonomiczno-organizacyjnej

przedsiębiorstwa

a) Finansowe

 spadek zysku lub powstanie straty na działalności,

 widoczne powiększenie się zapotrzebowania na kredyty, zakłócenia w ich

spłacie,

 zwiększenie się zobowiązań wobec dostawców (w tym przeterminowanych),

 podwyższenie

się

stanu

należności

odbiorców,

zwłaszcza

przeterminowanych,

 problemy z terminowością płac,

 opóźnienia w opłatach należności do US i ZUS,

 wzrost stanu produkcji niezakończonej i wyrobów trudnozbywalnych,

 wzrost stanu niezakończonych inwestycji,

 wzrost stanu zapasów, zwłaszcza tych przeterminowanych i niepotrzebnych,

 zwiększenie się kosztów operacji finansowych, a zwłaszcza płaconych

odsetek,

 ograniczenie wypłat świadczeń socjalnych,

 wyprzedaż składników majątku trwałego po niższej cenie,

 finansowanie działalności przez sprzedaż po niższej cenie faktur i weksli

przed terminem,

 pogorszenie się wszystkich innych wskaźników finansowych przedsiębiorstwa:

rentowności, płynności, obrotowości aktywów, efektywności wykorzystania

środków trwałych, struktury kapitałów, itp.

b) Rynkowe

 ilościowy spadek sprzedaży,

 obniżenie się udziału firmy lub poszczególnych produktów w rynku,

 zmniejszenie nakładów na marketing,

 wzrost reklamacji i liczby niezadowolonych klientów,

 realne lub relatywne obniżenie się pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa

(mierzone np. metodyką KCS),

 pogarszająca się struktura asortymentowa portfela produktów lub usług

(mierzona np. metodą BCG),

 relatywnie wyższe koszty stałe i koszty wytwarzania produktów lub usług w

stosunku do konkurencji,

 ograniczanie niektórych działalności lub zamykanie niektórych zakładów,

 zmniejszenie liczby innowacji oraz nowych wyrobów wprowadzanych na

rynek,

 przejawiający się w badaniach rynkowych spadek wizerunku firmy, marki

poszczególnych produktów lub lojalności klientów,

 przechodzenie kluczowych klientów do konkurencji,

 zrywanie umów o współpracę przez poszczególnych dostawców, trudności w

znalezieniu innych partnerów rynkowych,

 sukcesywnie pojawiające się negatywne artykuły o firmie w prasie i

pogorszenie się jej PR, itp.

c) Organizacyjne



brak przyszłościowych, realnych planów rozwoju przedsiębiorstwa (przede

wszystkim brak misji, wizji i strategii),



częste zmiany na stanowiskach kierowniczych,



wysoka rotacja pracowników wykonawczych oraz wzrost absencji,



niskie kwalifikacje kierowników i pracowników,



ograniczanie nakładów na szkolenia i rozwój kadry,



niekorzystna struktura wiekowa maszyn i urządzeń, zaniedbania w ich

konserwacji i remontach oraz częste awarie z tym związane,



częste przestoje produkcyjne z powodów organizacyjnych,



nie wywiązywanie się ze swoich umów i zobowiązań w terminie,



zacofanie technologiczne, energochłonne i ekologiczne firmy,



silna pozycja przetargowa związków zawodowych w przedsiębiorstwie,



przerosty zatrudnienia,



niska jakość wyrobów lub usług lub widoczne jej pogarszanie się,



widoczny gołym okiem „bałagan organizacyjny” i brak właścicieli

poszczególnych procesów,



nieracjonalna (niedostosowana do potrzeb) struktura organizacyjna,



nieefektywny system motywacji płacowej i pozapłacowej pracowników,



słabe zaangażowanie i motywacja pracowników, niskie „morale” i kultura

organizacyjna,



odpływ najlepszych pracowników z firmy,



wzrost liczby problemów organizacyjnych i konfliktów,



wzrost partykularnych postaw poszczególnych działów i komórek oraz postaw

zachowawczych,



wzrost biurokracji i formalizacji instytucji,



widoczny rozłam jednolitości i wzrost konfliktów wśród kierownictwa firmy

oraz na linii właściciel-kierownictwo,



nieaktualizowana, przestarzała strona internetowa,



problemy z podejmowaniem proefektywnościowych decyzji, widoczny „paraliż

decyzyjny”.

6. Procedura zmian organizacyjnych

Najbardziej ogólny cykl przeprowadzania zmian organizacyjnych wg K. Levina

składa się z 3 faz i dotyczy:

1) Rozmrożenie organizacji,

2) Zmiana organizacyjna,

3) Zamrożenie organizacji.

Cykl ten najczęściej podawany jest jako procedura postępowania z ludźmi w

procesie zmian organizacyjnych.

Inna systematyka podaje, że proces zmian organizacyjnych składa się z 3 faz (A.

Stabryła, Cz. Sikorski, H. Bieniok, J. Rokita, M. Czerska):

1) Preparacja,

2) Realizacja,

3) Kontrola.

W fazie preparacji bardzo ważna jest analiza i diagnoza organizacyjna oraz

projektowanie organizacyjne. Zatem inna, praktyczna postać tego cyklu składa

się z faz:

1) Diagnoza stanu faktycznego organizacji,

2) Projekt zmian organizacyjnych,

3) Wdrożenie zmian.

W fazie 1 bardzo ważna jest umiejętna analiza i diagnoza stanu faktycznego

organizacji. W tej fazie staramy się przede wszystkim zidentyfikować główne

przyczyny dysfunkcji organizacyjnych. Możemy dokonać tego za pomocą takich

metod jak:

 Metoda obserwacyjna,

 Metoda ankietowania i wywiadów,

 Metoda wywiadów swobodnych (Genbutsu gemba),

 Metoda Pustej Kartki (Karta Procesu),

 Metoda systemowa,

 Diagram Ishikawy,

 Analiza Pareto,

 „Why, why analyzis”,

 5W 1H (what?, where?, when?, who?, why?, how?).

Ponieważ zarządzający, którzy najczęściej bezpośrednio doprowadzili do tego

stanu, najczęściej nie są w stanie samodzielnie zdiagnozować stanu faktycznego

organizacji oraz zaprojektować właściwych (optymalnych) sposobów jej

usprawnienia, powinni do tego skorzystać z pomocy zewnętrznych konsultantów.

W fazie 2 projektować zmiany można metodą diagnostyczną lub

prognostyczną.

Metoda diagnostyczna dotyczy poszukiwania sposobów usprawnienia

stanu faktycznego za pomocą pytań (5W1H):

 co?

 gdzie?

 kiedy?

 jak?

 dlaczego?

 kto?

Metoda prognostyczna polega na poszukiwaniu najlepszego z

możliwych do uzyskania w aktualnych warunkach techniczno organizacyjnych

stanu faktycznego organizacji w obszarach:

- cel,

- wyjście,

- wejście,

- proces,

- środowisko.

Jest to tak zwana próba urealnienia rozwiązania idealnego. Projektowanie

organizacji tą metodą najczęściej dotyczy nowych obiektów.

W praktyce bardzo dobre efekty daję połączenie tych 2 metod w metodę

prognostyczno-diagnostyczną. Aby uzyskać kompleksowe, optymalne rozwiązanie

na zasadzie związków systemowych i eliminacji wąskich gardeł, obszary niskiej

dysfunkcji systemu usprawniamy metodą diagnostyczną, a obszary o wysokiej

niesprawności

(luce

organizacyjnej)

systemu,

usprawniamy

metodą

prognostyczną.

W praktyce prawie nigdy nie zdarza się, aby nowe rozwiązanie

organizacyjne od początku funkcjonowało całkowicie poprawnie. Jeżeli proces

zmian zaprojektowany został poprawnie i optymalnie, związane to może być z

barierami wdrożenia tego projektu w praktyce. Jako najważniejszą barierę,

mającą wpływ na wdrożenie i funkcjonowanie nowej organizacji w praktyce

można wymienić opór ludzi przeciwko zmianom. Do innych przyczyn nie

całkiem poprawnego wdrażania i funkcjonowania nowego rozwiązania można

zaliczyć (M. Czerska, źródło [4] ):

 niedostatki kwalifikacji zarówno kadry kierowniczej jak i

wykonawczej,

 niepełną lub niewłaściwą informację o treści zmiany,

 brak zabezpieczenia niezbędnych środków technicznych lub ich

nieprawidłowe funkcjonowanie,

 brak dostatecznej ilości kapitału potrzebnego do przeprowadzenia

zmian.

W fazie 3 wdrażać zmiany powinniśmy dwutorowo. Po pierwsze -

należy zapewnić jak największą sprawność bieżącego funkcjonowania instytucji,

aby koszty alternatywne spadku bieżącej sprawności funkcjonowania instytucji

były jak najmniejsze (spadek jakości, efektywności, wydajności funkcjonowania

instytucji). Po drugie – wdrożenie systemu zmian powinno być jak

najsprawniejsze (właściwa organizacja, harmonogram, powołanie zespołów

zadaniowych, zaangażowanie załogi, wspomaganie się siłami zewnętrznymi,

zapewnienie źródeł finansowania, jak najkrótszy czas, itp.) tak, aby okres spadku

sprawności był jak najkrótszy. Odpowiedzialni za to są menedżerowie.

Całkowite koszty zmiany organizacyjnej to:

Kz=Kf+Kpf

Kf=Kpz+Kass

Kpz=Kpr+Kw+Ksz+Kitt+Ko+inne (np. Kpk)

Zmiana zakończy się efektem pozytywnym w przewidywanym okresie (t) jeżeli:

Zz(t)>0;

Zz=Ps-Kbd-Kz+Kass+Zpf >0

6. Przyczyny występowania oporów wobec zmian w organizacji

7. Sposoby minimalizowania oporów wobec zmian

a) Działania długofalowe (najogólniej polegają na kształceniu pracowników

i zwiększaniu ich świadomości tak, aby prawdopodobieństwo wystąpienia

oporów wobec zmian było jak najmniejsze)

- dążenie do wzrostu świadomości organizacyjnej jej członków,

- dążenie do wzrostu świadomości konieczności przeprowadzania zmian,

- dążenie do wzrostu wykształcenia pracowników, zarówno ogólnego, jak i

specjalistycznego,

- utrzymywanie stabilnej polityki personalnej według jasnych kryteriów,

- troska o racjonalne przeprowadzanie zmian, aby w świadomości pracowników

nie kumulowały się doświadczenia negatywne,

- preferowanie partnerskich i „podmiotowych” stylów zarządzania,

- uświadamianie kadrze kierowniczej znaczenia kapitału ludzkiego i nauczanie ich

właściwej metodyki przeprowadzania zmian organizacyjnych,

- tworzenie wśród załogi klimatu otwartości, szczerości, lojalności i zaufania,

- troska o podmiotowość każdego pracownika, integrację i współpracę zespołową.

b) Działania doraźne

- rzetelna i jawna informacja o potrzebie, kierunkach i skutkach wdrażanych

zmian,

- zapewnienie poczucia bezpieczeństwa (zapewnienie zatrudnienia, łagodne

sposoby redukcji zatrudnienia (outplacement), pomoc w nauce nowych

obowiązków, szkolenia, wspieranie „duchowe”),

- wybór właściwego momentu, sposobu i czasu trwania zmiany

organizacyjnej,

- dodatkowe motywowanie do zmian (płacowe i pozapłacowe – ukazywanie

korzyści, perswazje, negocjacje, nie stosowanie krytyki personalnej lecz

stanowiskowej),

- partycypacja (współuczestnictwo) w procesie zmian (przedstawianie

propozycji rozwiązań, uczestnictwo w podejmowaniu decyzji, uczestnictwo w

pracach zespołu ds. zmiany, przedstawianie opinii i dyskutowanie na temat

zmiany itp.),

- „próbny rozruch” – możliwość wycofania się z przeprowadzanej zmiany, jeżeli

efekty nie będą pozytywne, nie będzie ona budzić akceptacji społecznej,

- „sterowanie zachowaniami” (manipulacja, kooptacja, przymuszenie).

8. Koncepcja funkcjonowania przedsiębiorstwa wg nowoczesnych
standardów tzw. „szczupłej organizacji” w oparciu o zasady Lean
Management – to do czego dążymy w nowoczesnych organizacjach.

1. Rynkowy charakter produkcji – zarządzanie marketingowe (ścisła współpraca z
handlowcami, odbiorcami, klientami).

2. Koncentracja na działaniach podstawowych (powinniśmy realizować działania
przede wszystkim związane z naszym głównym profilem działalności (nie
rozpraszamy się) oraz koncentrować się przede wszystkim na tych procesach,
które przynoszą wartość dodaną z punktu widzenia klienta (gemba).

3. Total Quality Commitment/Total Quality Management (można wykorzystać
narzędzia i zasady JSO) (1:10:100:1000!).

4. Zarządzanie logistyczne (bezpośredni kontakt z dostawcami, częstsze dostawy,
redukcja zapasów, eliminacja magazynów, JiT).

5. Efektywne wykorzystanie kadr (zespołowość, wielozawodowość, elastyczność,
job enlargement, job enrichment, job rotation – poszerzanie, wzbogacanie i
rotacja pracy),

6. Permanentna eliminacja „muda” – marnotrawstwa i braków produkcyjnych w
obszarach:

  nadprodukcji,
  braków (TPM, 5S),
  zbędnych zapasów,
  niewłaściwych metod wytwarzania,
  nadmiernego transportu,
  przestojów (SMED),
  zbędnego ruchu.

7. Permanentna realizacja przedsięwzięć innowacyjnych (B+R, Kaizen, koła
jakości).

8. Dobre zarządzanie zasobami ludzkimi (szkolenia, motywacje, podnoszenie
kultury organizacyjnej),

9. Decentralizacja zarządzania,

10. Elastyczność struktur organizacyjnych i ich spłaszczanie + outsourcing
(przede wszystkim redukcja stanowisk kierowniczych i administracyjnych),

11. Zdecentralizowany i sprawny system informacji (komputery i informatyka),