plik

 Zasoby ludzkie – ogół wrodzonych i nabytych właściwości ludzi, które są wykorzystywane i doskonalone

w okresie aktywności zawodowej. Potencjał ludzki – ta część zasobów ludzkich, która dopiero czeka
na odkrycie i rozwinięcie. Kapitał ludzki = zasoby + potencjał.

 Rozwój zasobów ludzkich oraz procesy tworzenia strategii i doskonalenia struktury organizacyjnej powinny

być traktowane komplementarnie i prowadzone równolegle – dzięki temu powstaje organizacja ucząca się.

 Proces ewolucji: wąsko rozumiane szkolenia i trening (lata 80) -> kompleksowy rozwój zasobów ludzkich

(dziś).

 Dwa podejścia:

1) rozwój zasobów ludzkich jest integralną częścią zarządzania zasobami ludzkimi; obejmuje
pozyskiwanie i utrzymywanie w organizacji ludzi o wysokim potencjale, przygotowanych
do osiągania celów firmy.

2) rozwój ZL jest oddzielny od zarządzania ZL, ale do niego komplementarny; jego istotą jest
integrowanie szkoleń, rozwoju organizacji i karier pracowników w celu doskonalenia
efektywności pracy.

 Rozwój zasobów ludzkich – celowe konfiguracje przedsięwzięć wzbogacania wiedzy, rozwijania

zdolności, kształtowania wartości, postaw, motywacji i umiejętności, a także dbania o kondycję fizyczną
i psychiczną osób wykonujących pracę, które to przedsięwzięcia prowadzą do wzrostu jej efektywności
oraz do podniesienia wartości rynkowej zasobów ludzkich. RZL integralnie wiąże się z rozwojem
organizacji oraz kształtowaniem karier zawodowych.

 RZL może być rozpatrywany na trzech poziomach: całej organizacji, poszczególnych zespołów

pracowniczych i indywidualnych pracowników. Każdy z nich ma własny zakres przedsięwzięć
i problemów związanych z RZL.

 Tkwiący w zatrudnionych potencjał pracy bezpośrednio wpływa na realizację zadań przedsiębiorstwa

oraz atrakcyjność jednostek na rynku pracy. Może on być analizowany w aspekcie teraźniejszych
i przyszłych potrzeb.

 Traktowanie ZL jako obiektu inwestowania włącza je w obszar analizy ekonomicznej w zakresie tak

kosztów, jak przyszłych zysków firmy. Badania wskazują na ogromne znaczenie rozwoju personelu
(zwłaszcza kadry kierowniczej) dla osiągania strategicznych celów firmy i odnoszenia sukcesów
biznesowych.

 DŹWIGNIA ZASOBÓW – „podnoszenie produktywności pracy głównie przez zwiększanie licznika,

a nie zmniejszanie mianownika”; tu: nacisk na wykorzystanie i rozwój posiadanych zasobów ludzkich,
a nie na działania ukierunkowane na zmniejszanie kosztów pracy (np. redukcji zatrudnienia). Daje
trwalszy wzrost produktywności.

 RZL staje się rozwojem kapitału ludzkiego gdy myślimy o wartościach jakie niosą zasoby, ich

konkurencyjności, i dynamice, a także o fakcie, że ich właścicielami i inwestorami w rozwój są
pracownicy. Relacja między pracownikami a organizacją jest oparta na wzajemnych korzyściach
i warunkach swobody wyboru ich alokacji.

 Cztery strategiczne podejścia do RZL:

1) działanie dopiero gdy nastąpi problem z zapewnieniem firmie odpowiednich pracowników -
działania przypadkowe, doraźne, pracowników dobiera spośród już zatrudnionych lub
przyjmuje się nowych.

2) celowo prowadzona polityka rozwojowa - przyjmowanie młodych pracowników o dużym
potencjale, który następnie będzie przez firmę sukcesywnie rozwijany; obejmuje wszystkie
szczeble hierarchii organizacji.

3) zatrudnianie wstępnie przygotowanych i nieco doświadczonych pracowników i następnie
sprawdzanie ich przydatności na różnych stanowiskach – rozwija się tylko niektóre elementy
ich potencjałów (selekcja).

4) nie rozwija się potencjału samodzielnie, a jedynie „kupuje” go poprzez zatrudnianie
pracowników o określonych dyspozycjach – w przypadku niezadowolenia z ich pracy zwalnia
się ich i szuka nowych.

 Strategia rozwoju zasobów ludzkich jest nieustannie modyfikowana poprzez porównywanie aktualnego

i pożądanego stanu ZL – zawiera więc elementy wcześniej ustalone oraz te, które wyłaniają się w trakcie
realizacji strategii.

 Trzy główne grupy instrumentów RZL, minimalizujące tzw. lukę kompetencji:

1) Szkolenia - rozwój i wzbogacanie istniejących zasobów + wyposażanie w nowe elementy;
cele szkoleniowe wynikają z ustalonej strategii firmy oraz zauważonych braków; rozwój opiera
się na uzupełnianiu wiedzy i umiejętności praktycznych oraz kształtowaniu postaw dotyczących
np. szacunku dla odmiennych poglądów, poszanowania dóbr etc.

2)  Przemieszczenia  pracowników  -  celowy  i  pożądany  ruch  pracowników  lub  grup
pracowniczych  w  pionie  i  poziomie  hierarchii,  między  komórkami  organizacyjnymi
lub wewnątrz  nich;  powodują  zmiany  ilościowe  i  jakościowe  istniejących  zasobów  ludzkich,
które  to  zmiany  przyczyniają  się  do  lepszego  dopasowania  posiadanych  zasobów
do istniejących  potrzeb  firmy.  Przemieszczenia  poprawiają  także  wykorzystanie  czasu  pracy,
optymalizują  struktury  zatrudnienia  i  podnoszą  zadowolenie  pracowników.  Procedura
przemieszczenia musi obejmować:

zgodne z planem ustalenie kierunków i zakresu przemieszczeń pracowników -> przygotowanie
przemieszczeń od strony organizacyjnej i społecznej -> dokonanie przesunięć ->
przystosowanie przesuniętych pracowników do nowych ról organizacyjnych -> ocenę efektów
i przebiegu przemieszczeń.

3) Strukturyzacja pracy – proces tworzenia nowych i modyfikowania istniejących struktur
pracy poprzez celowe kształtowanie treści i warunków pracy dla danego stanowiska lub grupy
stanowisk. Prowadzi to do zmian w organizacji pracy i w realizacji wyznaczonych zadań.

 Pięć wymiarów pracy w modelu charakterystyki stanowiska pracy:

- zróżnicowanie umiejętności (zakres kwalifikacji niezbędnych do wykonywania pracy)

- kompleksowość zadania (w jakim stopniu wykonywanie pracy stanowi pewną, dającą się
określić całość)
- znaczenie zadania (subiektywne odczucie ważności wykonywanej pracy)
- autonomię działania (zakres swobody przy wykonywaniu danej pracy)
- informacja zwrotna (stopień w jakim dana praca umożliwia pracownikowi otrzymywanie
feedbacku o wynikach)

 Prowadzi on do ustalenia wskaźnika potencjału motywującego określonych treści pracy

(MPS):

Dzięki niemu możemy dokonać oceny skutków zamierzonych przedsięwzięć restrukturyzacji pracy.

Znaczenie  strukturyzacji  pracy  sukcesywnie  wzrasta,  następuje swojego  rodzaju  przewartościowanie  treści
i warunków  pracy.  Duży  nacisk  kładzie  się  teraz  na  rozwój  osobowości  pracownika  w  zakresie  pracy
poprzez  np.  zwiększenie  jego  odpowiedzialności  za  wykonywane  obowiązki,  umożliwienie  mu
eksperymentowania,  komunikowania  się,  wykonywania  bardziej  kompleksowych  i  urozmaiconych
czynności etc.

 Trzy ogólne modele zmian struktury pracy:

- korekcyjna strukturyzacja pracy – likwidacja deficytów fizjologicznych, psychologicznych,
prawnych czy ochrony pracy, a także miejsc i urządzeń pracowniczych

- prewencyjna strukturalizacja pracy – uwzględnienie wymogów naukowej organizacji pracy
już na etapie planowana przedsięwzięć (pomaga przewidywać ewentualne negatywne skutki)

- prospektywna strukturyzacja pracy – podejście najkorzystniejsze; zakłada przewidywanie
możliwości rozwoju osobowości i zwiększanie zakresu autonomii działania w planowanych
rozwiązaniach organizacyjnych



Główne podmioty (aktorzy) w procesie RZL (one także powinny aktywnie uczestniczyć

w procesie):

-  kierownictwo  firmy  (tworzenie  swoistej  kultury  uczenia  się:  opracowanie  wizji  RZL
w organizacji,  zabezpieczenie  środków  potrzebnych  do  RZL,  wykorzystanie  efektów  tych
inwestycji do planowania przyszłych kierunków rozwoju firmy)

- kierownicy liniowi (określanie potrzeb pracowników i podejmowanie konkretnych inicjatyw,
inspirowanie do nauki i tworzenie do tego odpowiedniego środowiska)

-  menedżer  ds.  rozwoju  zasobów  ludzkich  (tworzenie  dla  kierownictwa  programów
strategicznych szkoleń + bieżące nimi zarządzanie)

- partnerzy benchmarkowi (dostarczanie sprawdzonych wzorców uczenia się, które mogą zostać
adaptowane do warunków danej organizacji)

- osoby zatrudnione

- doradcy personalni.



Role organizacyjne, jakie pełnią te podmioty:

- role zorientowane na zadania, o charakterze funkcjonalnym, oznaczające odpowiadające tym
zadaniom  zachowania  (kreator  organizacyjnego  uczenia  się,  menedżer  relacji  z  podmiotami
zewnętrznymi, kreator organizacyjnych centrów uczenia się, wewnętrzny konsultant w zakresie
programów  organizacyjnego  uczenia  się,  rozwoju  organizacji  oraz  zarządzania  efektywnością
pracy, menedżer wiedzy i kapitału intelektualnego)

- role zorientowane na proces, o charakterze interpretacyjnym, określające sposoby postrzegania
i  wykonywania  określonej  usługi  pracy  (współuczący  się,  agent  zmiany,  architekt  procesu
organizacyjnego  uczenia  się,  realizator  procesu  uczenia  się,  wewnętrzny  przedsiębiorca,
wspierający procesy strategiczne).

Sposób ich  określania i  porządkowania jest  kwestią umowną,  musi  być  dopasowany  do  danej organizacji.
Role  te  ewoluują  od  wąsko  rozumianych  ról  szkoleniowych  do  bardziej  holistycznie  rozumianych  ról
związanych z organizacyjnym uczeniem się.

Organizacje działające w ten sposób określa się mianem uczących się, czyli takich, które wykorzystują
umiejętności uczenia się na wszystkich szczeblach organizacji, a każde nowe doświadczenie stanowi
dla nich potencjalne źródło usprawnień.

PROCES SZKOLENIOWY

W zależności od celów szkolenia wyróżnia się ich trzy rodzaje:
1. SZKOLENIA PRZYGOTOWUJĄCE I WPROWADZAJĄCE DO PRACY
Cel: przygotowanie nowych pracowników do podjęcia pracy w określonym zakładzie (przekazanie
specyficznej wiedzy fachowej, umiejętności i zachowań, których nie można nabyć drogą państwowej
edukacji. Ten rodzaj szkolenia to również przyzakładowe szkoły zawodowe)
2. SZKOLENIA DOSTOSOWAWCZE
Cel: pogłębianie wiedzy zawodowej, umiejętności i postaw pracowniczych w celu dostosowania ich
do zmienionych wymogów na zajmowanym przez danego pracownika stanowisku bądź w celu objęcia
przez pracownika nowego stanowiska.
Ten rodzaj szkolenia często łączy się z przemieszczeniami pracowniczymi wewnątrz przedsiębiorstwa.
Nieraz stanowi on jeden z warunków przemieszczenia pionowego lub poziomego. Ograniczeniem
zakresu szkolenia dostosowawczego jest potencjał pracownika oraz jego gotowość do wzięcia udziału
w planowanym szkoleniu.
3. SZKOLENIE ZMIENIAJĄCE PROFIL ZASOBÓW LUDZKICH
Inaczej przekwalifikowanie zawodowe
Cel: Odmiennie od wcześniej wymienionych, ten rodzaj szkolenia pozwala na zdobycie przez
pracownika nowego zawodu lub nowej specjalizacji zawodowej.

To szkolenie może być stosowane w momencie radykalnych zmian strukturalnych w firmie, które
pociągają za sobą likwidacje stanowisk. Na ich miejsce pojawiają się nowe, a te z kolei wymagają
zmienionego potencjału pracy.
Szkolenia te mogą być także stosowane w momencie wtórnej aktywizacji zawodowej, np. w stosunku
do osób, które powracają do pracy po dłuższej przerwie lub takich, które na skutek np. wypadku nie są
w stanie dłużej wykonywać swojej dotychczasowej pracy.

Szkolenia są najbardziej rozpowszechnionymi narzędziami rozwoju zasobów ludzkich i nie powinny
odbywać się przypadkowo, ale powinny tworzyć charakterystyczny cykl działań, wynikający ze
strategii rozwoju zasobów ludzkich.

Cykl systematycznego (ustawicznego) szkolenia składa się z:
1. Określenie potrzeb szkoleniowych
2. Opracowanie planu szkoleń
3. Realizację zaplanowanych szkoleń
4. Ocenę przebiegu i efektów szkoleń

W kształtowaniu poszczególnych składników cyklu szkolenia ustawicznego należy uwzględniać nie
tylko ich wzajemne relacje, ale też misję, wizję i podstawowe wartości danej organizacji. To cechuje
organizację uczącą się.

ROZPOZNANIE POTRZEB SZKOLENIOWYCH zradza się z powszechności szkoleń,

dynamicznego rozwoju rynku szkoleniowego oraz z potrzeby racjonalnego wykorzystania funduszu

szkoleniowego. Jest to istotne dla ustalenia konkretnego planu szkoleniowego, a także pozwala

określić, czy przeprowadzenie szkolenia rzeczywiście jest potrzebne, jaki byłby jego najkorzystniejszy

rodzaj, oraz minimalizuje ryzyko chybionego szkolenia (a tym samym jego koszty).

Tradycyjne podejście do rozpoznania potrzeb szkoleniowych zakłada analizę stanowisk pracy.

Określone zostają wymogi stanowisk pracy w stosunku do wiedzy, umiejętności, zdolności i

zachowań osób przewidzianych do zatrudnienia na tych stanowiskach. Problem niedoboru

wykwalifikowanych pracowników zostaje rozwiązany poprzez przeprowadzenie odpowiednich

szkoleń. To podejście ma również minusy, takie jak: zbyt wąski (bo odnoszący się tylko do stanowisk

pracy) zakres szkoleń, duża biurokracja związana z przygotowaniem i dokumentowaniem stanowisk

pracy, zbyt duża formalizacja i standaryzacja stanowisk pracy (nieuwzględniająca naturalnych różnic

pomiędzy pracownikami i nieodnosząca się do tych stanowisk, które wymagają większej swobody

myślenia i działania). Ten sposób szkolenia okazał się niewystarczający.

Stąd też koniecznym było wprowadzenie szkoleń zwracających uwagę na indywidualne potrzeby

rozwoju pracowników oraz na uczenie się przez udział w pracach projektowych (czyli przez

wykonywanie konkretnych czynności). Początkowo podejście to stosowano głównie do kadr

kierowniczych, ale z czasem rozszerzono je do pozostałych osób zatrudnionych. Określanie potrzeb w

tym procesie odbywa się na poziomie jednostki, grupy i całej organizacji (plany indywidualnego

rozwoju pracowników, plany rozwoju poszczególnych zespołów, modele kompetencyjne dla całej

firmy).

Kluczową kwestią w procesie rozpoznania potrzeb szkoleniowych jest przyjęcie podstawowego

kryterium analizy i oceny konieczności przeprowadzenia szkoleń. Z punktu widzenia celów

zarządzania zasobami ludzkimi nadrzędnym jest efektywność pracy. Wynikają z niej określone

standardy względem pracy wykonywanej obecnie, a tej będącej wykonywaną w przyszłości.

Efektywność pracy jako podstawa analizy rozpatrywana jest na 3 poziomach:

1. Zapewnienie efektywności wykonywanej pracy (standardy prawidłowo wykonywanej pracy i w

razie potrzeby likwidowanie luki pomiędzy występującą a pożądaną efektywnością)

2. Doskonalenie efektywności wykonywanej pracy (podwyższenie standardów, np. poprzez szkolenia)

3. Wprowadzanie innowacji podnoszących efektywność pracy przez zmianę jej wykonywania

(przegląd celów i procesów pracy)

Do każdego z tych poziomów charakterystyczny jest odmienny tryb uczenia się i szkoleń. Stąd też

właściwa identyfikacja potrzeb szkoleniowych oraz przyporządkowanie ich do jednego z 3 poziomów

efektywności pozwalają skutecznie określić przyszłe korzyści szkoleniowe i zaplanować odpowiednie

szkolenia.

T.Boydell i M.Leary wymieniają następujące tryby uczenia się:

1. Na poziomie zapewnienia efektywności pracy (stosowanie się do reguł i procedur, modyfikowanie

stosowanych reguł i procedur, wykrywanie powiązań poprzez zrozumienie sposobów wykonywania

pracy)

2. Na poziomie doskonalenia efektywności (zdobycie doświadczenia poprzez wyciąganie wniosków i
odkrywanie własnego sposobu rozumienia spraw, eksperymentowanie, zdobywanie wiedzy w sposób

systematyczny)

3. Na poziomie wprowadzenia innowacji (łączenie różnych elementów wykonywanej pracy,

rozumienie szerszego sensu i kontekstu własnej pracy)

Zestawiając 3 poziomy efektywności pracy i 3 poziomy rozwoju zasobów ludzkich w organizacji

otrzymamy MACIERZ IDENTYFIKACJI POTRZEB SZKOLENIOWYCH LUB TEŻ POTRZEB W

ZAKRESIE UCZENIA SIĘ.

Określanie potrzeb szkoleniowych jest subprocesem, będącym częścią procesu szkoleniowego w
organizacji i rozwojem kapitału ludzkiego. Powinno się odbywać zawsze w kontekście potrzeb
organizacji jako całości i poszczególnych jej części, a także wymogów konkretnych stanowisk pracy
lub ról organizacyjnych. Powinno uwzględniać indywidualny potrzeby rozwoju pracowników i
zespołów. Istotna jest więc analiza otoczenia firmy, która rozpoznaje zachodzące trendy w
funkcjonowaniu firmy (produkty, usługi) oraz ich konsekwencje dla stanu i struktury zatrudnienia.
Umożliwia ona identyfikacje standardów szkoleniowych, a na tej podstawie ocenę zarówno
istniejącego stanu w dziedzinie szkoleń, a także efektów przeprowadzonego szkolenia. Ma to na celu
określenie tych obszarów, w których przeprowadzenie szkoleń jest najbardziej pilne. Podstawowym
kryterium w tym względzie powinno być znaczenie poszczególnych komórek organizacyjnych firmy z
punktu widzenia wkładu, jaki tworzą one w tworzenie wartości dodanej. Analiza stanowisk pracy lub
ról organizacyjnych pozwala z kolei na określić wymogi kompetencyjne i stopień rozbieżności
pomiędzy pożądanymi a istniejącymi kompetencjami pracowników. Stanowi to podstawę do
określenia treści przeprowadzanych szkoleń.
W tym procesie można stosować różne techniki analizy zasobów ludzkich w organizacji.
Dla procesu uczenia się, wyróżnia się:
1. Analizę dokumentów (pozwalająca na uzyskanie w krótkim czasie danych ilościowych i nie wiąże
się z wysokimi kosztami. Nie dostarcza informacji o przyczynach stanów rzeczy i nie włącza
pracowników w określenie potrzeb szkoleniowych)
2. Obserwacja (Zachowania pracowników w kontekście środowiska pracy. Uzyskuje istotne dane i
stwarza pracownikom możliwość udziału w określeniu potrzeb szkoleniowych. Jest wysoce
czasochłonna, wysokie wymagania w stosunku do obserwatorów i nakład związany z jej metodyką.
3. Badania ankietowe (Uzyskanie istotnych danych, naświetlenie potrzeb szkoleniowych z różnych
punktów widzenia, nie powodują wysokich kosztów, a przez anonimowość są wiarygodne.
Przygotowanie kwestionariuszy jest czasochłonne i wymaga kompetencji, ogranicza swobodę
wypowiedzi i nie stwarza warunków do wyjaśnienia niejasności)
4. Wywiad (wyróżnia się wywiad indywidualny i wywiad grupowy. Za jego pomocą można uzyskać
dane o potrzebach uczenia się, sprzyja budowaniu zaufania i zaangażowania pracowników. Jest
czasochłonny i wymaga kompetencji do przeprowadzenia. Dane wymagają opracowania
metodycznego.
Wymienione techniki mogą być stosowane osobno lub w zestawach, także w połączeniu z technikami
heurystycznymi.

OPRACOWANIE PLANU SZKOLEŃ to kolejny krok w procesie szkoleń.
Składa się z:
1. Ustalenie oczekiwanych wyników szkolenia.
2. Analiza pozytywnych i negatywnych czynników wpływających na osiągnięcie celów.
3. Analiza osób uczących się pod względem ich możliwości szkoleniowych
4. Wybór sposobów szkoleniowych
5. Ustalenie budżetu szkoleniowego
6. Ustalenie czasu i miejsca
7. Ustalenie harmonogramu szkoleń w określonym okresie
8. Ustalenie zasad kontroli zaplanowanych działań

np.

Dobry system szkoleń dopasowany jest do danej organizacji. Uwzględnia on również indywidualne
możliwości pracowników. Stwarza to możliwość aktywnego uczestnictwa, nawiązywania do ich
doświadczeń zawodowych.
Osoby dorosłe uczą się efektywnie, jeśli mogą:
1. Uczestniczyć w procesie szkolenia
2. Ukierunkować własne uczenie się
3. Odkrywać własny potencjał uczenia się
4. Określać własne problemy i decydować o ich rozwiązaniu
5. Doświadczać konsekwencji decyzji

Jest to określone w cyklu uczenia się D. Kolba

Zgodnie z tym modelem, proces uczenia zaczyna się w momencie doświadczenia (planowanego lub
nie), a jest kontynuowany poprzez refleksję istoty, przyczyn, warunków i czasu doświadczonego
zdarzenia. Następnie wyciąga się wnioski i ocenia się sytuację, by dojść do etapu planowania, gdzie
identyfikuje się to, co dana osoba się nauczyła. Ważne, aby te elementy znalazły się w procesie
szkoleniowym.
Wyróżnia się style uczenia się. Każdy szkoleniowiec ma za zadanie dostosować odpowiedni styl
uczenia do pracownika. D Kolb wyróżnia:

1. Styl 1 to metoda prób i błędów
2. Styl 2 to analiza konkretnych sytuacji i rozpatrywanie ich z różnych punktów widzenia
3. Styl 3 to eksperymentowanie w zakresie stosowania pomysłów, sprawdzanie czy założenia
teoretyczne sprawdzą się w praktyce
4. Styl 4 to kreowanie własnych modeli teoretycznych i składanie różnych obserwowanych faktów w
pewne konstrukty.

Inną koncepcją stylów uczenia się jest model Honeya i Mumforda:
1. Styl doświadczający (empiryczny) charakteryzujący ludzi chętnie angażujących się w nowe
doświadczenia
2. Styl rozważający (analityczny) ludzie lubiący rozpatrzyć coś z różnych punktów widzenia, pełni
przemyśleń
3. Styl teoretyczny, ludzie przetwarzający swoje doświadczenia w spójne teorie, postępujący w sposób
uporządkowany, dążący do perfekcjonizmu
4. Styl pragmatyczny, ludzie, którzy lubią możliwość wykorzystania własnych pomysłów

Poznanie stylów osób uczących się pozwala efektywnie dobrać odpowiednie szkolenie.

Na etapie planowania szkoleń należy również określić kierunek zmian, jakie chce się osiągnąć w
odniesieniu do zasobów ludzkich osób uczących się.

Nieświadomość niekompetencji to stan, w którym pracę wykonują osoby bez kompetencji i niezdające
sobie sprawy z ich braku.
Świadomość niekompetencji. Osoba zdaje sobie sprawę z braku kompetencji.
Świadomość kompetencji. Osoba opanowuje kompetencje i ma tego świadomość.
Nieświadomość kompetencji. Osoba wykonuje efektywnie pracę, ale bez namysłu.
Szkolenie powinno doprowadzić co najmniej co poziomu świadomości kompetencji.

Zależność między planowaniem potrzeb personalnych a potrzeb szkolenia polega m. in. na tym, że w
ramach planowania potrzeb personalnych są określane ilościowe i jakościowe potrzeby
poszczególnych działów przedsiębiorstwa w zakresie kapitału ludzkiego niezbędnego do ich
funkcjonowania. Wzajemne zależności występują również między planowaniem rekrutacji
pracowników a planowaniem szkoleń. Z jednej strony, pozyskiwanie pracowników może przebiegać z
2 źródeł, z tzw zewnętrznego i wewnętrznego rynku pracy. W obu tych przypadkach istnieje
konieczność wzbogacenia kompetencji pracowników o elementy wymagane na określonych
stanowiskach. Z drugiej strony, planowanie szkoleń w dłuższym okresie dostarcza informacji o
możliwościach rekrutacji na wewnętrznym rynku pracy. Planowanie redukcji personelu pozostaje w
ścisłym związku z planowaniem szkoleń. I tak np. uczestnictwo w szkoleniu może zapobiec
zwolnieniu, lub umożliwi nabycie nowych umiejętności przez zwolnionych. Z jednej strony,

planowanie szkoleń jest motywujące dla pracowników i jego planowanie powinno być powiązane z
systemem wynagradzania za pracę. Z drugiej strony, można też planować i kształtować systemy
motywowania, aby zachęcały one do udziału w szkoleniach. Planowanie kosztów pracy określa ramy
finansowe działań w poszczególnych obszarach gospodarowania zasobami ludzkimi, w tym także w
odniesieniu do planowania szkoleń. Stojące do dyspozycji fundusze i i relacja między środkami a
oczekiwanymi efektami stanowią jeden z podstawowych warunków ograniczających w procesie
podejmowania decyzji dotyczących zakresu i kierunku szkoleń.

[tu brakuje cz. III – str. 293-303, będą w osobnym opracowaniu]

Kariera zawodowa pozwala na efektywne wykorzystanie kapitału ludzkiego jako czynnik

rozwoju jak również dla poszczególnych pracowników-właścicieli co pozwala im uzyskać im
poczucie sukcesu w sferze zawodowej. Nie ma jednej definicji na określenie co to jest Kariera
Zawodowa.

Trzy sposoby definiowania kariery zawodowej

1.  Eksponuje się osiągnięcia jako istotę kariery zawodowej.
2.  Nacisk na wzorce zmian związanych z wykonywaniem pracy
3.  Skoncentrowanie się na kolejności zadań podejmowanych przez jednostkę w okresie jej

aktywności zawodowej.

Kariera Zawodowa to – ( umownie uwzględniając te uwagi ) wzorcowa sekwencja postaw i
zachowań jednostki, związanych z jej doświadczeniami w pracy lub, inaczej mówiąc, rozwój
zawodowy jednostki w toku jej życia.

Największym zagrożeniem dla wzorcowego przebiegu kariery zawodowej jest utrata pracy, która
oznacza przerwę w karierze i jest tym większym zagrożeniem im dłużej jesteśmy bez pracy.

Kilka typów przebiegów kariery zawodowej

Normalnie możemy wywnioskować podstawowe trzy etapy kariery zawodowej: wczesna, środkowa i
późna kariera. Jeżeli dodamy jednak do tego etap przygotowania do pracy otrzymamy czterofazowy
uniwersalny model rozwoju kariery zawodowej:



Etap 1 - przygotowanie do kariery



Etap 2 – wczesna kariera



Etap 3 – środkowa kariera,



Etap 4 – późna kariera

Wymiary kariery zawodowej można wyróżnić dwa:



Obiektywny- da się opisać cechami takimi jak: sytuacja na rynku pracy, liczba i rodzaje

stanowisk pracy, pełnionych funkcji, możliwość partycypowania w pracach różnych gremiów,
kierunek i poziom ruchliwości pracowniczej.



Subiektywny- ( system wartości ) aspiracje w sferze aktywności zawodowej oraz

przeżywaniem doświadczeń związanych z rozwojem kariery.

Zarządzanie kariera zawodową:



Generować istotne informacje o sobie i o obiektywnej przestrzeni kariery,



Kształtować swój wizerunek: zainteresowania, aspiracje, styl życia,



Kształtować wizerunek pracy która chcemy wykonywać,



Kierować realistycznie celami kariery na podstawie rzetelnych informacji,



Rozwijać i wprowadzać strategie ukierunkowane na osiągnięcie przyjętych celów,



Zapewnić sobie informacje zwrotna na temat odpowiedniości przyjętych celów oraz
skuteczności stosowanych strategii działań,

Efektywne zarządzanie kariera wymaga współdziałania pracownika i menadżera liniowego i
menadżera personalnego. Zadania pracownika: branie odpowiedzialności za planowanie własnej
kariery oraz współpraca z przełożonym. Zadania menadżera liniowego należy identyfikowanie potrzeb
personalnych w obszarze działania oraz współpraca ze specjalista ds. personalnych przy
opracowywaniu programów zarządzania karierą w organizacji.

Specjalista ds. personalnych ma za zadanie rozwijanie programów kariery w organizacji określonych
przez menadżerów liniowych.