POCZTOWSKI ROZDZIAŁ 5
KIEROWANIE LUDŹMI W ORGANIZACJI
•
Kierowanie personelem- specyficzny, interpersonalny stosunek członów organizacji
(kierowników) mający na celu zamierzone oddziaływanie na zachowania innych
(podwładnych), ukierunkowane na cele organizacji.
•
Kierownik – autorytet formalny
Menedżer- autorytet merytoryczny
•
Podstawowe funkcje kierownika: planowanie, organizowanie, kierowanie,
kontrolowanie
Cechy kierowania personelem:
•
Występuje zarówno w organizacjach biznesowych jak i non-profit
•
Obejmuje relacje w ramach organizacji formalnej
•
Kierownicy mają do swojgo stanowiska odpowiednią legitymizację
•
Podejmowane działania są zamierzone i ukierunkowanie na cel
Role kierownika (wg H. Mintzberga):
•
Role interpersonalne (reprezentant, przywódca, łącznik)
•
Role informacyjne (obserwator, propagator, rzecznik)
•
Role decyzyjne (przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, lokator zasobów,
negocjator)
Umiejętności kierownicze (wg Griffin):
•
Techniczne (znajomość zadań, procesów, metod rozwiązywania problemów)
•
Społeczne (motywowanie, komunikowanie się, praca w zespole, rozumienie innych)
•
Koncepcyjne, diagnostyczne (analizowanie problemów, myślenie abstrakcyjne,
wprowadzanie zmian)
Koncepcja sześciu specyficznych umiejętności (zachowań) kierowniczych (Robbins):
•
Umiejętność śledzenia zmian i reagowania na nie
•
Organizowanie i koordynowania relacji wokół realizowanych zadań
•
Posługiwanie się informacjami i komunikowanie się
•
Tworzenia klimatu uczenia się i rozwoju własnego oraz pracowników
•
Motywowanie pracowników i rozwiązywanie konfliktów
•
Odpowiedzialność za własne decyzje i decyzje pracowników
Zadania kierowników liniowych na poziomie operacyjnym:
•
Przygotowywanie opisów stanowisk pracy
•
Wywiady z nowoprzyjętymi
•
Decydowanie o obsadzie stanowisk wg budżetu
•
Określanie potrzeb szkoleniowych
•
Prowadzenie szkoleń
•
Kierowanie wykonywaniem zadań
•
Monitorowanie dyscypliny
•
Wnioskowanie o przeszeregowaniu
•
Kształtowanie relacji społecznych w organizacji
•
Ocenianie pracowników
•
Stosowanie nagród i kar
Rola realizatora- Przekładanie strategii personalnej firmy na sprawne i efektywne osiąganie
celów przez optymalne wykorzystywanie kapitału ludzkiego.
Aktywny udział kierowników liniowych w procesie pozyskiwania i rozwoju pracowników.
Sposób komunikacji, stopień zaangażowania w podejmowanie decyzji bezpośrednio
wpływają na efektywność strategii personalnej.
Rola inspiratora- Tworzy klimat dzielenia się wiedzą, co powiększa kapitał intelektualny
organizacji. Inspirator potrafi: -określić wymagany profil kapitału ludzkiego;
-zaproponować formę organizacji pracy;
-określać cele zespołu i dobierać mierniki oceny ich wykonania;
-propagować filozofię jakości;
-identyfikować pracowników o wysokim potencjale rozwoju
Rola mentora- Aktywne wspieranie pracowników w sprawach związanych z praca i
rozwojem.
Ważna rola przy ukierunkowaniu na kreowanie i efektywne wykorzystywanie kapitału
ludzkiego.
Zmiany w zasobach i systemach zarządzania muszą być zgodne ze stanem świadomości,
mentalnością i postawami pracowniczymi. Dlatego kierownicy muszą: -informować o celach i
przewidywanych efektach;
-wyjaśniać konieczności podejmowanych decyzji personalnych;
-pomagać pracownikom w osiąganiu wysokiej efektywności
-określać ich mocne strony;
-udzielać merytorycznego i emocjonalnego wsparcia, co równa się rozwojowi kapitału.
Rodzaje władzy w organizacji (Weber):
•
Władza tradycyjna (oparta na tradycyjnym przekonaniu, że przełożony ma
uprawnienia do sprawowania władzy)
•
Władza biurokratyczna lub racjonalna (wynika z formalnych reguł i przepisów w
danej organizacji)
•
Władza charyzmatyczna (wynikająca z cech osobistych kierującego)
Rzeczywisty autorytet kierownika (Stoner)
•
Autorytet formalny (stanowisko legitymuje go do wydawania, kontrolowania i
egzekwowania poleceń)
•
Autorytet funkcjonalny/merytoryczny (wiedza fachowa)
•
Autorytet osobisty (cechy kierującego)
Ź
ródła władzy (Hellriegel)
•
Interpersonalne: -możliwość nagradzania i karania; -legitymizacja (możliwości
wywierania wpływu z mocy przysługującego prawa); -wiedza ekspercka (inni jej nie
mają); -odniesienie (popularność osoby i utożsamianie się z nią)
•
Strukturalne: -poziom kapitału; -wielkość zasobów; -zakres funkcjonowania
Strategie sprawowania władzy:
•
Perswazja (przez logiczne argumenty i dowodzenia swojej racji)
•
Apelowanie (lojalność, uczucia innych, wartości, ideały, aspiracje innych)
•
Konsultowanie (przez rozwijanie form partycypacji pracownikó)
•
Tworzenie nastroju, przyjemnej atmosfery
•
Tworzenie koalicji (szukanie pomocy i wsparcia innych)
•
Legitymizacja (wykorzystywanie autorytetu formalnego)
•
Nacisk (żądania, upominanie, grożenie)
•
Oferowanie obietnic w zamian za określone zachowania
Techniki kierowania ludźmi
Techniki kierowania ludźmi:
•
Przepisy
•
Reguły działania (aby proces zarządzania się kształtował)
Operacjonalizacja- podanie zasad stosowania techniki w praktyce oraz warunków ich
stosowania.
Technika zarządzania przez cele:
1.
Pracownik partycypuje w ustalaniu celu oraz ma swobodę w doborze sposobów i
ś
rodków ich realizacji
2.
Ukierunkowanie pracowników na osiąganie celów i ich nagradzanie
3.
Mierzenie efektów pracy
4.
Identyfikacja problemów obniżających sprawność pracy
Etapy:
•
Opracowanie planów i określenie celów
•
Sformułowanie celów szczegółowych i indywidualnych
•
Opracowanie planów działania i środków ich realizacji
•
Ocenia i analiza osiągniętych celów
Model harzburski (uniwersalna technika kierowania ludźmi we wszystkich
organizacjach zhierarchizowanych)
Delegowanie odpowiedzialności- określone obszary zadaniowe powinny być przekazane
wraz z kompetencjami i odpowiedzialnością na niższe szczeble.
Przełożony- ponosi odpowiedzialność kierowniczą a pracownik ponosi odpowiedzialność za
podejmowane działania.
Przywództwo
•
To klucz do sukcesu organizacji
3 główne aspekty przywództwa:
-oddziaływanie liderów na zachowanie innych
-na grupie, której przewodzi dana osoba
-na celach, które należy osiągnąć
Teoria cech:
Przywódcą nie można się stać, trzeba się nim urodzić.
•
Odpowiedzialny i nastawiony na zadania
•
Aktywny i wytrwały
•
Oryginalny i wykazuje inicjatywę
•
Pewny siebie i tolerancyjny
Podejście behawioralne:
Badano zachowania leaderów:
- zachowania ukierunkowane na wzgląd na innych
- zachowanie ukierunkowane na inicjowanie struktury
Styl kierowania- zespół specyficznych dla danego menadżera sposobów postępowania i
stosowanych metod działania.
Konitnuum stylów kierowania wyznaczone jest przez zakres wpływu przełożonego z jednej
strony, z drugiej zaś przez zakres swobody podwładnych.
Najbardziej znana koncepcja stylów kierowania to siatka kierowania.
-zawiera opis możliwych zachowań liderów
-sugestie dotyczące idealnego stylu kierowania
-składa się z 3 wymiarów:
•
Orientacja lidera na zadania lub produkcję
•
Orientacja na ludzi i stosunki międzyludzkie
•
Motywacja „Dlaczego robie to co robię?”
Podejście sytuacyjne
Efektywność stylu kierowania zależy od określonej sytuacji. W tym podejściu
wyróżniamy kilka modeli:
1.
Model LPC Fiedlera
Wyróżniamy 2 style przywódcze:
Zorientowany na zadania oraz zorientowany na relacje międzyludzkie
Styl kierowania jest odzwierciedleniem cech lidera oraz zmienia się w zależności od
sytuacji.
Ocena korzystności sytuacji:
•
Stosunki między liderem a grupą
•
Struktura zadania (trafność decyzji, jasność celu, ilość ścieżek prowadzących
do rozwiązania zadania, specyfika zadania)
•
Władza lidera
W dobrej lub złej sytuacji pozytywny wpływ na wynik pracy zespołu ma styl zorientowany
na zadania.
2.
Model ewolucyjny/dojrzałości
Czynnikiem sytuacji, który należy uwzględnić przy wyborze stylu kierowania jest
dojrzałość pracowników (kompetencje+motywacja)
Styl S1- orientacja na zadania
Styl S2- orientacja na zadania + na stosunki międzyludzkie
Styl S3- orientacja na stosunki międzyludzkie
Styl S4- czynnik delegujący
MOTYWOWANIE
– proces świadomego i i celowego oddziaływania na zachowania ludzi w procesie prac przez
kreowanie warunków umożliwiających im zaspakajanie potrzeb jako efekt ich wkładu w
realizację określonych celów organizacji .
Dwa ujęcia motywacji do pracy :
•
Ujęcie atrybutowe(motywacja wewnętrzna ) – określające ją jako wewnętrzną siłę i
stan regulujący zachowania ludzi w środowisku pracy , tj. uruchamiający ,
ukierunkowujący i podtrzymujący ich zachowania zmierzające do osiągnięcia celów
zawodowych .
•
Ujecie czynnościowe ( motywacja zewnętrzna )- określające ją jako konfigurację
zewnętrznych czynników oddziałujących na zachowania ludzi i decydujących o ich
sile oraz trwałości .
Rysunek 38
Typologie teorii motywacji :
1)
Teoria treści – wyjaśnia wewnętrzne przyczyny , które wyzwalają zachowania ludzi .
Dostarczają informacji o zróżnicowaniu ludzkich potrzeb , które wynikają z
unikatowości poszczególnych ludzi .
2)
Teoria procesu – zajmuje się tym , w jaki sposób działania mogą być uruchamiane ,
ukierunkowywane, podtrzymywanie i wygłaszane . Określa rolę jaką odgrywają takie
czynniki , jak aspiracje , preferencje , nagrody i kary .
•
Teoria oczekiwanej wartości – motywacja jest funkcją trzech zmiennych :
oczekiwania co do wyników zachowania , wartości tych wyników oraz
przeświadczenie jednostki , że osiągnięty wynik prowadzi do innego ,
pożądanego skutku .
•
Teoria warunkowania instrumentalnego ( wzmocnień ) – ludzie uczą się
zachowań pod wpływem wcześniejszych doświadczeń nabywanych w
otoczeniu gdzie pracują .
•
Teoria sprawiedliwego nagradzania – motywacja do działania powstaje w
wyniku porównywania przez jednostkę stosunku między własnym wkładem
pracy a uzyskanym efektem z tym stosunkiem u innych osób. Jednostka
będzie dążyć do zmieszenia odczuwanej niesprawiedliwości przez modyfikację
swoich działań.
•
Teoria wyznaczania celów – pracownicy są motywowani do działania przez
wyznaczanie im celów ,które są przez nich akceptowane i możliwe do
spełnienia . Dużą role odgrywa wsparcie i informacja zwrotna .
Motywacja do pracy jest więc funkcją przekonania pracowników , że ich zachowanie i
wysiłek w procesie pracy prowadzą do efektywnego wykonania powierzonych im zadań
oraz ,że osiągnięte wyniki zapewnią im uzyskanie nagród mających dla nich pozytywną
wartość .
Potrzeby → efekty pracy → nagrody → zaspokojenie potrzeb .
Teoria społecznego uczenie się – kluczowe czynniki w procesie motywowania są
oczekiwania pracowników ich cele i wartości oraz czynniki sytuacyjne . Uczenie
następuję przez
obserwację zachowań
innych pracowników i
na tej podstawie
modelowanie własnych
zachowań . Poczucie
sprawstwa , czyli
przekonanie o
możliwości osiągnięcia
własnych celów
odgrywa tutaj kluczową
rolę .
Warunki wzbudzenia motywacji do pracy :
•
Silna i trwała zdolność nagradzająca ,
•
zapewnienie ,że otrzymywana nagroda będzie uwarunkowania porządnym
zachowaniem,
•
Ustalenie standardów wykonywania zadań na poziomie możliwości pracowników
•
Różnicowanie nagradzania
•
Informowanie , co prowadzi do pożądanych nagród
Przykłady nagród zewnętrznych : płaca , premia , nagroda pieniężna lub
rzeczowa, awans i wyrażenie uznania przez przełożonego .
Nagrody wewnętrzne polegają na odczuwaniu przez pracowników satysfakcji z
racji wykonywanej pracy , jej interesującej treści , autonomii działania ,
możliwości rozwoju , i innych osiągnięć związanych w wykonywaną pracą .
Dyscyplina –polega na ustaleniu reguł odnoście do zachowań pracowników i następnie ich
konsekwentnym egzekwowaniu . Przyczynia się do osiągnięcia celu przez wyzwalanie
oczekiwanych zachowań pracowników.
Błędy motywowania :
•
Podejmowanie decyzji popularnych
•
Faworyzowanie wybranych osób
•
Spoufalanie się z wybranymi osobami
•
Nielojalność
•
Nieprawidłowe stosowanie dyscypliny
DELEGOWANIE
Delegowanie – przekazanie podległym pracownikom formalnych uprawnień i
odpowiedzialności do wykonywania określonych zadań . W zakres delegowania wchodzą
zadania , uprawnienia i odpowiedzialność . Ostateczną odpowiedzialność ,za efekt końcowy
ponosi osoba delegująca. Głowna przesłanka do osiągnięcie celów przez pracę innych i z
innymi .
Korzyści wynikające z delegowania :
3.
Odciążenie kierowników od spraw drugorzędnych
4.
Przyspieszenie procesu podejmowania decyzji
5.
Wykorzystuje się wiedzę kierownika i wiedzę innych osób bezpośrednio związanych z
daną sprawą
6.
Zwiększenie aktywności pracowników i ich poziomu angażowania się
7.
Lepsze wykorzystywanie wiedzy umiejętności zdolności pracowników, co kształtuje
ich kompetencje oraz stymuluje uczenie się
Niechęć kierowników do delegowania może wynikać z :
•
obawy zmieszenia swojego wpływu(władzy) na organizację
•
Braku zaufania do pracowników
•
Obawy zagrożenia własnej pozycji
•
Braku pewności i bezpieczeństwa
•
Skłonności unikania ryzyka związanego z podejmowaniem decyzji
•
Obawy przed kompromitacją i krytyką
•
Brak silnych zachęt zewnętrznych oraz motywacji wewnętrznej
•
Słabej identyfikacji z firmą
Zasady skutecznego delegowania :
•
Jasne określenie zakresu delegowanych zadań uprawnień i odpowiedzialności ;
•
Dostosowanie zakresu delegowania do kompetencji pracowników;
•
Akceptacja zakresu przez pracowników i prawo do odmowy przyjęcia nowych
uprawnień;
•
Monitorowanie realizacji delegowanych zadań
Skutecznemu delegowaniu sprzyja swoboda, w zakresie wykonywanych zadań ,uprawnień i
odpowiedzialności , wyzwala w nich inicjatywę i zachęca do wykorzystywania posiadanych
kompetencji oraz wykazuje zrozumienie dla popełnianych błędów, traktując je jako rodzaj
uczenia się przez doświadczenie .