Kolokwium z teorii i zarządzania
Organizacja - grupa ludzi dążąca do wspólnych celów w sposób uporządkowany i skoordynowany.
Wspólna cecha wszystkich organizacji,
struktura składająca się z ludzi,
otoczenie (działają w otoczeniu, wchodzą w skład z otoczeniem)
zasoby działania o charakterze rozmyślnym
Typy organizacje:
rządowe (sądownicze, ustawodawcze, wykonawcze)
wyznaniowe i religijne (kształtują system wartości)
gospodarcze, zaspokajają potrzeby materialne i niematerialne (nastawione na zysk)
społeczne, dbają o rozwój psychiczny (niedochodowe), działania służbowe
reprezentujące interesy grup, z których się wywodzą np. organizacje młodzieżowe, polityczne, związki zawodowe, są dobrowolne i działają na zasobach ze składek i sponsorów.
rodzinna, (funkcje życia społecznego członków, wiąże więzi krwi, emocjonalne i majątkowe.
Zarządzanie jest to system działań złożony z planowania i podejmowania decyzji, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Działania kierowane są na zasoby (ludzkie, finansowe, rzeczowe, wiedza) po to, żeby osiągnąć cele (pracowników, otoczenia i właścicieli). Zarządzanie - system działań skierowanych na zasoby z zamiarem osiągnięcia celów w sposób sprawny i skuteczny.
Funkcje zarządzania
planowanie, proces ustalenia celów, sposobów ich najlepszej realizacji:
wytycza kierunki działania
racjonuje gospodarowanie zasobami
ograniczenie wpływu zmian płynących z otoczenia
dostarcza standardów ułatwiających kontrolę
PLANOWANIE
Planowanie:
Dotyczy przyszłości, celów i sposobów realizacji przyszłych działań.
Odnosi się do jakiegoś realnego działania.
Opiera się na analizie aktualnych i przyszłych warunków.
Planowanie jest ustaleniem celu i projektu sposobów realizacji przyszłych działań opartych na identyfikacji i analizie obecnych i przewidywanych przyszłych warunków.
Plan jest wystarczająco dobrym projektem prowadzenia przyszłych działań wybranych spośród wielu alternatywnych możliwości.
W procesie sporządzenia planów w instytucji należy uwzględnić następujące zasady:
Zasada chronologicznej kolejności planowania i działania - wymaga by wszystkie lub przynajmniej istotne działania w instytucji były poprzedzone planem rozumianym jako decyzje o zamierzonych celach oraz sposobach ich osiągnięcia. Plan jako wizja celów powinien być wynikiem pewnego namysłu przed działaniem realnym.
Zasada hierarchiczności planów - wymaga by z planów o szerszym przedziale rzeczowym i czasowym były wyprowadzane plany o węższym przedziale rzeczowym i czasowym.
Zasada adekwatności planowania do aktualnych i przewidywalnych warunków - oznacza, że proces sporządzania planów musi bezwzględnie opierać się na analizie i prognozowaniu obecnych i przyszłych warunków działania.
Zasada współdziałania kompetentnych podmiotów - do planowania niezbędne jest ugruntowana wiedza oraz szczegółowe informacje, rozproszone miedzy wiele wewnętrznych podmiotów organizacyjnych.
Poparcie ze strony naczelnego kierownictwa - plany stają się sensownymi narzędziami zarządzania pod warunkiem, że w określonej instytucji panuje odpowiednia kultura organizacyjna, sprzyjająca wykonywaniu funkcji planowania.
Zasada integracji planowania i kontroli - planowanie jako formułowanie celów oraz sposobów ich osiągnięcia musi być uzupełniona wdrożeniem planów, sprawdzeniem tego , czy i w jakim stopniu przynoszą one oczekiwane rezultaty.
Ze względu na kryterium podziału rzeczowego wyróżnia się plany:
Całościowe - dotyczące celów i sposobów funkcjonowania całej instytucji.
Odcinkowe - odnoszące się do celów i sposobów prowadzenia działalności w dających się realnie wyodrębnić obszarach.
Kompleksowe -- w których właściwy przedział działania nie całą instytucję, ale kilka powiązanych obszarów działania.
Ze względu na kryterium horyzontu czasowego wyróżnia się plany:
Długookresowe w których rozpatrywany czasowy podział działania jest względnie długi. 1 rok.
Średniookresowe w których rozpatrywany czasowo podział działania jest nie krótszy niż kwartał lecz nie dłuższy niż rok.
Krótkookresowe - miesięczne, dekadowe, tygodniowe, codzienne, czasem nawet zmianowe.
PLANOWANIE OPERACYJNE
Plany operacyjne charakteryzują się następującymi cechami:
Dotyczą wybranych wycinków działalności instytucji. Ich przedmiotem są problemy specyficzne dla określonych aspektów działalności, instytucji (obszarów funkcjonalnych, regionów, produktów, grup odbiorców). Są to plany średnio-oraz krótkookresowe, będące konkretyzacją planów strategicznych.
Plany operacyjne opierają się na identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu tych czynników wewnętrznych i zewnętrznych, które są ważne dla określonego aspektu funkcjonowania instytucji.
Plany operacyjne mają zasadniczo charakter ilościowy; elementy skwantyfikowane mają w nim znaczenie istotne i pierwszorzędne.
Planowanie operacyjne jest w znacznym stopniu ustrukturyzowane, określa się w nim precyzyjnie konkretne przedziały rzeczowe i terminy, a czasem także wskaźniki względne lub bezwzględne (np. miesięczny plan sprzedaży, roczny budżet wydatków inwestycyjnych, tygodniowy plan produkcji, roczną stopę zyskowności sprzedaży, przeciętną miesięczną sprzedaż przypadającą na jednego handlowca itp.).
Dominującym składnikiem planowania operacyjnego jest precyzyjne ustalenie określonych sposobów działania (ilości, struktury zasobów oraz efektów, kolejności i terminów ich stosowania lub uzyskiwania) prowadzących do głównych celów końcowych wyznaczonych przez strategie. W licznych przypadkach cele te są tak oczywiste, że nie są wprost formułowane jako składniki planów operacyjnych.
Typy planowania operacyjnego:
Plany jednorazowe - plany przygotowane dla realizacji zadań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane np.: program i projekty.
Plany ciągle - plany trwałe, obowiązujące opracowane dla działać, które się regularnie powtarzają.
Wytyczne polityki planu ciągłego:
Plan ciągły, który ogólna reakcję organizacji na pewien problem czy sytuację. Wytyczna polityki może również opisywać właściwy sposób postępowania z wyjątkami. Na przykład PWSZ wprowadza politykę naboru na studia jedynie kandydatów, którzy uzyskali minimum 43 punkty za świadectwo. Deklaracja polityki rekrutacyjnej może np.: przewidywać utworzenie komisji odwoławczej w sprawach rekrutacji dla oceny kandydatów, którzy nie spełniają minimalnych wymagań, lecz zasługują na specjalne rozpatrzenie.
Standardowa procedura postępowania planu ciągłego:
Plan ciągły określający kroki jakie należy podjąć w określonych okolicznościach. Standardowa procedura działania jest bardziej konkretna od wytycznej polityki.
Przepisy i reguły postępowania planu ciągłego:
Obejmują one sposób wykonywania określonych działań. Przepisy i regulaminy mogą się stać problemem, jeśli występują w nadmiarze lub są stosowane zbyt sztywno. Pod wieloma względami przepisy i reguły postępowania oraz standardowe procedury działania są podobne. Na ogół jednak standardowe procedury opisują kolejność działania, podczas gdy przepisy i reguły postępowania koncentrują się na jednego typu działaniach.
Podstawowe rodzaje planów operacyjnych:
Programy - są to plany ustalane w odniesieniu do podstawowych, złożonych aspektów działalności organizacji (plany kompleksowe), zawierające jakiś cel sformułowany w postaci wskaźnika lub werbalnego opisu pożądanego stanu oraz zasadnicze kroki (działania) niezbędne do jego osiągnięcia; programy bardzo często są planami usprawnienia jakiegoś wielowymiarowego aspektu działalności instytucji. Ze względu na horyzont czasu programy są najczęściej średniookresowe (kwartał, półrocze, rok). Mogą mieć charakter powtarzalny (program okresowo modyfikowany). Przykładem programu w przedsiębiorstwie handlowym jest roczny plan rozbudowy sieci dystrybucji. W realizacji programów uczestniczy zwykle więcej niż jeden podmiot organizacyjny (kilka stanowisk organizacyjnych lub komórek). W skrajnych przypadkach w realizacji programów uczestniczy większość lub nawet wszystkie podmioty organizacyjne instytucji (np. wszelkie programy oszczędnościowe, poprawy warunków BHP itp.). Są to jednak zawsze plany odcinkowe, nie dotyczą całości organizacji, chociaż mogą być "interdyscyplinarne".
Projekty, (plany przedsięwzięć) - są planami sporządzanymi dla jednostkowych, często niepowtarzalnych przedsięwzięć. Są częścią bardziej kompleksowych planów (programów). Ich przedmiotem jest identyfikacja oraz chronologia szczegółowych etapów, które mają być zrealizowane w ramach przedsięwzięcia. W planach przedsięwzięć zadanie postawione do realizacji jest najczęściej tak oczywiste, że nie jest wprost formułowane, a jego treść koncentruje się na opisie szczegółowych działań, terminach ich wykonania oraz wzajemnej współzależności. Wspomniany wyżej program rozbudowy sieci dystrybucji może się składać z kilku planów przedsięwzięć, np. obejmować harmonogram uruchomienia nowego sklepu wielobranżowego, opisujący szczegółowe kroki, terminy ich realizacji oraz współzależność chronologiczną i przyczynowo-skutkową wymaganych działań formalnych (lokalizacja, koncesja, zakup obiektu), kadrowych (rekrutacja i szkolenie personelu oraz kadry kierowniczej), finansowych, zaopatrzeniowych itd. Ze względu na horyzont czasu plany przedsięwzięć mogą być zarówno krótkookresowe, jak i średniookresowe. Projekty mogą być wykonywane przez jeden lub kilka podmiotów organizacyjnych, ale również są planami odcinkowymi.
Budżety, będące zestawieniem planowanych wydatków zasobów i ewentualnie oczekiwanych efektów. Najczęściej spotykane są budżety wydatków zasobów, rzadziej budżety efektów (przychodów, przyrostów), a stosunkowo najrzadziej budżety łączące oba te aspekty. Budżety są sporządzane w odniesieniu do programów i/lub projektów bądź też dla działań nie planowanych, które są rutynowo realizowane w instytucji. Podobnie jak plany przedsięwzięć, nie zawierają wprost sformułowanych zadań, które dla wykonawców są oczywiste.
Budżety spełniają dwie podstawowe funkcje:
techniczno - finansową, ponieważ pozwalają na ustalenie tego, co z zasobów jest potrzebne do realizacji jakiegoś działania, czy wystarczy zasobów, skąd je ewentualnie pozyskać (ustalenie wykonalności);
finansową, ponieważ pozwalają na ustalenie tego, jakie są finansowe konsekwencje danego działania (kosztowe i przychodowe), co należy zrobić, by zapewnić nadwyżkę finansową (ustalenie efektywności).
Budżety mogą jednocześnie pełnić obydwie funkcje. Występują dwa odrębne rodzaje budżetów:
rzeczowe, pełniące funkcję techniczno-bilansową, stanowiące rzeczowe (materialne) zestawienie planowanych wydatków zasobów, oczekiwanych efektów, albo i wydatków, i efektów (np. plan produkcji w jednostkach naturalnych, rzeczowy plan zaopatrzenia itp.).
wartościowe, pełniące funkcję finansową, stanowiące zestawienie planowanych wydatków zasobów, oczekiwanych efektów, bądź też i wydatków, i efektów w ujęciu wartościowym (pieniężnym) (np. plan sprzedaży, plan kosztów, plan przepływów pieniężnych itp.).
Plany operacyjne mogą mieć bardzo zróżnicowane przedziały czasowe (horyzonty planowania). Są one specyficzne dla poszczególnych typów instytucji, ich wielkości oraz ich przedmiotów działalności. Graniczny przedział czasowy w tego rodzaju planach to (maksymalnie) jeden rok. W praktyce spotykane są plany roczne, półroczne, kwartalne, miesięczne, dekadowe, tygodniowe, dzienne, zmianowe, a nawet godzinowe. Plany operacyjne (plany realizacji operacji prowadzących do celów wyznaczonych przez plany strategiczne) są powszechnie sporządzane właściwie przez wszystkie rodzaje instytucji.
PLANOWANIE STRATEGICZNE
Planowanie strategiczne jest sformalizowanym procesem długofalowym planowania stosowanego do określenia i osiągnięcia celów organizacji.
Cechy planowania strategicznego:
Określa ono globalny program działania instytucji ze względu na jej specyfikę. Jego przedmiotem są problemy o największym znaczeniu dla przetrwania i rozwoju instytucji (misja, skala działalności oraz należące do nich produkty, rynki geograficzne, grupy odbiorców, podstawowe kompetencje). Planowanie strategiczne jest planem długoterminowym.
Jest działaniem kompleksowym polegającym na identyfikacji, analizowaniu i prognozowaniu bardzo wielu czynników wewnętrznych i zewnętrznych oraz formułowaniu globalnych celów instytucji i sposobów ich osiągania.
Wyznacza pozycję organizacji w otoczeniu konkurencyjnym.
Jest nadrzędne w stosunku do pozostałych panów instytucji i wyznacza ramy do ich sporządzenia (np. planów produkcji, sprzedaży itp.)
Planowanie strategiczne ma zasadniczo charakter jakościowy
Planowanie strategiczne pozwala na rozwiązanie perspektywistycznych, długookresowych problemów zarządzania i zarządzanie instytucją jako całością.
Zadania planowania strategicznego:
Zmniejszenie ryzyka błędnych decyzji
Określenie przyszłych obszarów działania w celu zapobieżenia przypadkom.
Redukcja złożoności otoczenia poprzez stabilizację sposobów działania i oczekiwań.
Integracja poszczególnych decyzji w obszernym planie całościowym z uwzględnieniem czynników organizacyjnych działania.
W ramach planowania strategicznego wyróżnia się rodzaje planów różniące się przedziałem rzeczowym (przedmiotowym):
Całościowe (globalne) palny strategiczne instytucji dotyczące instytucji w przyjętym długim horyzoncie czasu. Tak zwana strategia korporacji. Plan strategiczny całej organizacji odpowiada na pytanie, czym chce być organizacja (produkty, rynki, odbiorcy).
Plany strategiczne przedmiotowych obszarów działalności (branż) dotyczące wyodrębnionych rodzajów działalności prowadzonych przez instytucję. Koncentrują się one na problemach, jak najsprawniej działać w wyznaczonych obszarach w zakresie ustalonych produktów oraz grup odbiorców.
Strategiczne plany funkcjonalne dotyczące sposobów wspomagania strategii korporacji i wycinków działalności instytucji w wyróżnionych obszarach funkcjonalnych. Koncentrują się one na problemach w jaki sposób będą wspierane strategie całej organizacji oraz strategie obszarów na poziomie poszczególnych funkcji organicznych.
STRUKTURY ORGANIZACYJNE
Struktura organizacyjna - konkretny układ elementów i ich wzajemnych powiązań.Funkcje struktury organizacyjnej:
Scala elementy organizacji w integralną całość co prowadzi do równowagi.
Zapewnienie względnej równowagi w organizacji, która ma zapobiegać destrukcji organizacji.
Synchronizowanie procesów zachodzących w czasie i przestrzeni
Wiąże organizacje z otoczeniem
Umożliwia stabilizację
Ogranicza niepewność płynącą z otoczenia.
Cechy struktury organizacyjnej
Specjalizacje stanowisk pracy - zakres w jakim ogólne zadania organizacji zostało podzielone na mniejsze części składowe.
Korzyści ze specjalizacji:
umożliwia wprawę w wąskich prostych czynnościach.
można określić sprzęt niezbędny na danym stanowisku
produkcja jest bardziej efektywna
Hierarchia - to taki układ pewnych dowolnych elementów, rzeczy, zdarzeń, ocen, w których na podstawie jakiś zbiorowych reguł każdy z nich podporządkowany jest pewnej liczbie klas.
Systemy schierarchizowane:
mają one większą szansę przetrwania
wykazują większą dynamikę rozwoju
hierarchia jest układem nadrzędności i podrzędności składników organizacji.
Dwa czynniki hierarchii:
Jest następstwem podziału pracy, zróżnicowanego funkcje w zespole, tzn, sprawiającego, że pewne funkcje są mniej ważne od innych. Następstwem zhierarchizowania funkcji jest zróżnicowanie hierarchiczne ludzi, którzy je pełnią.
Rozpiętości kierowania. Ma ona charakter tak uniwersalny, że obejmuje swoim zasięgiem organizacje różnej wielkości, niezależnie od ich warunków wewnętrznych i zewnętrznych. Ze względu na trwałość jej charakteru przeradza się ona cechę każdej struktury organizacyjnej, która określa jej hierarchia.
Rozpiętość kierowania to liczba bezpośrednich podwładnych, którymi można sprawnie kierować.
Potencjalna - liczba bezpośrednich podwładnych którą w danych warunkach kierownik może sprawnie kierować
Formalna liczba bezpośrednich podwładnych przypisana kierownikowi zgodnie z ustaleniami formalnymi
Rzeczywista - liczba bezpośrednich podwładnych, którą kierownik rzeczywiści kieruje.
Centralizacja swoisty proces przesuwania prawa do podejmowania decyzji w górę hierarchii organizacyjnej.
Formalizacja - ściśle wiąże się z zagadnieniem biurokracji a biurokracja stanowi układ społeczny, którego zadaniem jest zapewnienie wzajemności i adaptacyjnosci. Formalizacja jest to ujednolicenie zachowań i zapewnienie powtarzalności działań. Jej zadaniem jest zapewnienie ciągłości funkcjonowania organizacji. Stabilność stanowi wiec istotę formalizacji.
Można ja rozpatrywać w trzech znaczeniach:
Czynnościowym postrzeganiu formalizacji, rozumie się jako czynność pojmowaną jako konstruowanie czegoś bądź powoływanie jakiegoś bytu. Kreowanie określonych form działania. Chodzi tu o nadanie pewnej formy ogółowi przepisów, norm, zasad.
Rezultatowym czyli postrzegania formalizacji jest ocenianie jej z punktu widzenia skutków.
Atrybutowym czyli z nadanie jej specyficznych cech w danej organizacji.
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Zarządzanie strategiczne - jest to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.
Strategie obejmują cztery obszary:
Zasięg - zespół rynków na których organizacja będzie konkurować .
Dystrybucja zasobów - sposób w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy zastosowanie np. ograniczenie produkcji czegoś, twierdząc, że firma kieruje zbyt wielką część swych zasobów do jednego rodzaju asortymentu.
Wyróżniające kompetencję - to co organizacja robi szczególnie dobrze. Strategia powinna określić dziedziny, w których firma ma szczególne kompetencje, daje jej przewagę nad konkurentami.
Synergia - sposób w jaki różne dziedziny działalności firmy uzupełniają się lub wspierają. Strategia powinna określić jakiej ............. oczekuje się w wyniku decyzji co do zasięgu, dystrybucji zasobów i wyróżniającej kompetencji.
Strategie konkurencyjne według Portera.Porter sugeruje, że jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branże i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną przyjmując jedną z trzech strategii.
Strategia zróżnicowana to taka strategia zakładająca wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi , który klienci postrzegają jako różny od pozostałych. Firma przyjmująca strategię zróżnicowaną próbuje opracować wizerunek swojego produktu, który w oczach klientów będzie się wyróżniać. Produkt może się różnic pod względem jakości, wzoru lub obsługi. Za zróżnicowaniem może przemawiać fakt iż organizacja może uzyskać wyższe ceny na produkcie niepowtarzalnym.
Strategia przywództwa pod względem kosztów. Próba maksymalizacji w sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów jednostkowych. Przedsiębiorstwa mogą przyjąć strategie przywództwa pod względem kosztów, polegającą na dążeniu do maksymalizacji sprzedaży przy minimalizacji kosztów jednostkowych. Firma próbuje zwiększyć łączne rozmiary sprzedaży ustalając niższe ceny albo znacznie zmniejszając koszty. Niższe koszty można osiągną poprzez efektywną produkcję, kanały dystrybucji i podobne środki.
Strategia koncentracji i niszy rynkowej. Strategia zakładająca koncentrację produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizację geograficzną lub grupę klientów. Organizacja kieruje swe produkty lub usługi na konkretny obszar w sensie geograficznym lub w sensie grupy klientów.
Koncepcja rozpiętości kierowania wg Graicunasa.
W określonym czasie umysł ludzki nie jest w stanie objąć więcej niż sześciu przedmiotów, punktów, cyfr. Twierdził on że kierownik nie może posiadać więcej niż pięciu podwładnych.
Trzy rodzaje stosunków miedzy przełożonymi i podwładnymi.
Bezpośrednie stosunki pojedyncze A kontaktuje się z B i C
Stosunki krzyżujące się B kontaktuje się z C oraz C kontaktuje się z B
Bezpośrednie stosunki grupowe, A kontaktuje się z B w obecności C oraz A kontaktuje się z C w obecności B
Koncepcja Stieglica
Wyróżnił on 7 czynników wpływających na rozpiętość kierowania:
Podobieństwo funkcji
Przestrzenne rozmieszczenie
Złożoność funkcji
Stopień uwagi kierownika potrzebny do właściwego kierowania podwalonymi i ich kontrola
Koordynowanie
Planowanie
Pomoc organizatorska
Czas kierownika według Stieglica przeznaczony jest na :
Kontakty z podwładnymi - wyznaczenie zadań, nadzór, doradzenie, koordynowanie
Pracę własna - planowanie, organizowanie, rozwiązywanie bieżących problemów, dokształcanie się i ocenę podwładnych.
Kontakty zewnętrzne - kontakty ze swoimi przełożonymi, zebrania, narady na wyznaczonym szczeblu, kontakty z innymi instytucjami.
TYPOLOGIE STRUKTUR
Typologia struktur ze względu na spiętrzenie i rozpiętość kierowania:
Struktury płaskie - małe spiętrzenie kierowania, mała liczba szczebli kierowania przy stosunkowo dużej rozpiętości kierowania.
Zalety struktury płaskiej
Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym.
Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji
Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych.
Lepsze warunki wyzwalania inicjatywy oddolnej.
Mniejsze wykorzystywanie możliwości kierowników.
Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej.
Większa koordynacja pionowa.
Wady struktury płaskiej:
Trudności w koordynacji poziomej
Brak większych rezerw kadry kierowniczej
Mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.
Konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych.
Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji.
Struktury smukłe - duże spiętrzenie kierowania, duża liczba szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania.
Zalety struktury smukłej:
Łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki organizacyjnej.
Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co z8wksza elastyczność ustalania nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.
Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako element motywacji.
Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania.
Wady struktury smukłej:
Dłuższe drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym.
Większe zniekształcenie przekazywanych informacji w kierunku pionowym.
Mniejsze możliwości przebycia innowacji emitowanych na niższych szczeblach .
Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich samodzielności.
Niepełne wykorzystywanie kierowników - rozpiętość rzeczywista kierowania mniejsza od potencjalnej.
Wyższe koszty utrzymania kierowników
Trudności koordynacji współdziałania licznych jednostek organizacyjnych.
Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.
Typologia struktur ze względu na układ więzi organizacyjnych:
Struktury liniowe - dominują więzi służbowe, wszystkie pozostałe są do nich dostosowane. W strukturach tych silnie wyeksponowana jest zasada jednoosobowego kierownictwa. Każdy podwładny ma jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i przed którym odpowiada za jego realizację. Struktury liniowe cechuje zwykle znaczny stopień centralizacji decyzji.
Struktury funkcjonalne - odznaczają się przewagą więzi funkcjonalnych nad więziami służbowymi. Charakterystyczną cechą tych struktur jest wyodrębnienie specjalistycznych stanowisk kierowniczych, którym przypisane są określone uprawnienia do wydawania dyspozycji, doradzania i kierowania w stosunku do pracowników zajmujących różne szczeble organizacyjne. (np. specjalista ds. bhp i ppoż).
Struktury sztabowe - zwane też sztabowo - funkcjonalnymi, są rozwiązaniami w których próbuje się sprostować tym oczekiwaniom. W strukturach tych więzi funkcjonalne są nałożone na więzi służbowe w taki sposób, że doradcy funkcjonalni, występujący na różnych szczeblach zarządzania są podporządkowani bezpośrednio tyko tym organom, którym mają doradzać. Specjaliści, zajmujmy stanowiska sztabowe wspierają kierowników liniowych w procesach analizowania i przygotowania decyzji kierunkach i sposobach działania, ale ostateczne decyzje podejmują kierownicy liniowi.
Struktury techniczne - w strukturach tych dominują więzi techniczne a wizie służbowe i funkcjonalne stanowią jedynie ich uzupełnienie. Zachowanie się pracowników w firmach o strukturze technicznej wyznaczają wzajemne oczekiwania i relacje wynikające z przyjętego podziału pracy. Cechą charakterystyczną jest względnie niska formalizacja rozwiązań organizacyjnych. Zaangażowanie kierowników wyższych szczebli w działania bieżące są znikome.
Typologia struktur ze względu na dominujące kryteria wyodrębniania podstawowych układów organizacyjnych instytucji.
Funkcjonalne - wynikające z podobieństwa czynności, zadań bądź stosowanych metod pracy.
Obiektowe - wynikające z podobieństwa i specyfiki przedmiotu działalności, którym może być asortyment produkcji bądź usług, grupa wyrobów bądź grupa klientów.
Przestrzenne / regionalne - wynikające ze specyfiki usytuowania przestrzennego wyodrębnionych jednostek organizacyjnych.
Jednowymiarowe struktury organizacyjne.
Struktury funkcjonalne. Podstawowe jednostki organizacyjne grupowano w piony funkcjonalne, takie jak na przykład zaopatrzenie, przygotowanie produkcji, utrzymanie ruchu. Zasadnicza przesłanka kształtowania struktur funkcjonalnych polega na tym, ze organizacyjne wyodrębnienie kolejnych faz prowadzonej działalności powinno ułatwić rozwiązywanie problemów koordynacyjnych i integracyjnych całego przedsiębiorstwa. Zakładano ponadto, że wyodrębnienie podstawowych obszarów funkcjonalnych, a następnie ich uporządkowanie i połączeni systemami magazynowania zneutralizuje wpływ zakłóceń ze strony otoczenia na „wejściu” i na „wyjściu” firmy.
Struktury obiektowe. Postępująca koncentracja kapitału prowadzi z czasem do powstania coraz większych przedsiębiorstw o dużej skali produkcji. Struktura obiektowa, w której dominującym kryterium strukturyzacji organizacyjnej jest określony obiekt (np.. wyrób, klient). W te strukturze występują także centralne komórki regulacyjne podporządkowane naczelnemu kierownictwu, które realizuje zadania wspólne dla wszystkich podsystemów i reprezentują całościowe interesy przedsiębiorstwa. Mogą to być komórki wyspecjalizowane w zakresie takich funkcji ja: badanie i rozwój, zarządzanie strategiczne, marketing. Struktury obiektowe stwarzają także większe możliwości decentralizacji decyzji oraz motywowania i kontroli dzięki temu, że łatwiej jest w nich określić związek miedzy efektami a czynnikami pracy. Obiektowa struktura sprzyja ponadto systemowi awansów i dalekosiężnej polityce kadrowej.
Struktury regionalne - stanowią kolejne ogniwo ewolucji rozwiązań organizacyjnych, odpowiadające wzrostowi przedsiębiorstwa. Strukturę tą cechuje uszczelniony system zabezpieczeń przed zakłóceniami zewnętrznymi. Struktury te również stwarzają także większe możliwości decentralizacji decyzji.
Dywizjonalizacja struktur organizacyjnych polega na wyodrębnieniu wewnętrznych jednostek organizacyjnych o względnie dużej autonomii. Dotyczy to szczególnie struktur obiektowych i regionalnych. Poszukiwanie takich rozwiązań wynika z dużej koncentracji organizacyjnej oraz dążenia do decentralizacji zarządzania i zmniejszenia ryzyka działalności gospodarczej.
Struktury dywizjonalne są strukturami jednowymiarowymi tzn, dominuje w nim jedno podstawowe kryterium strukturyzacji organizacyjnej.
Wielowymiarowe struktury organizacyjne
Struktury wielowymiarowe stanowią kolejne ogniwo ewolucji struktur organizacyjnych odpowiadające dalszemu wzrostowi przedsiębiorstw oraz rosnącej złożoności otoczenia. Zakres oddziaływania przedsiębiorstw jest coraz szerszy, niektóre z nich mają rynki zbytu na różnych kontynentach. Powstają ogromne korporacje międzynarodowe, angażujące wielkie kapitały finansowe i ludzkie. Istota struktury wielowymiarowej polega na wyodrębnieniu i grupowaniu podstawowych podsystemów organizacyjnych z jednoczesnym wykorzystaniem dwóch (przy strukturze macierzowej), a nawet większej liczby kryteriów specjalizacji, jako dominujących i równoważnych. Do tworzenia nowych rozwiązań i szybkiego dostosowywania się do zmieniających się warunków przywiązuje się w strukturach wielowymiarowych większą wagę niż do dokładnego wykonywania narzuconych zadań według przyjętych wzorców formalnych. W nowych rozwiązaniach zmierza się do przezwyciężania barier wynikających z wąskiej specjalizacji i formalistycznie traktowanych ról organizacyjnych. Strukturyzacja wielowymiarowa ustawia pracowników w różnych rolach, zakładając znaczną zmienność zajmowanych stanowisk, co usprawnia współdziałanie i przepływ informacji w interesie przedsiębiorstwa. W strukturach wielowymiarowych występuje orientacja na pracę zespołową. Częstotliwość spontanicznych kontaktów pionowych, poziomych i ukośnych między pracownikami jest w nich bardzo znaczna, a wynika z cech omówionych wcześniej.
Ze względu na liczbę dominujących kryteriów strukturyzacji wyróżnia się struktury
macierzowe (dwuwymiarowe - dwa dominujące kryteria) - struktury macierzowe przybierają oczywiście różną formę w zależności od rodzaju stosowanych kryteriów (wymiarów). Mogą to być struktury funkcjonalno - obiektowe, funkcjonalno - regionalne czy regionalno - obiektowe. W praktyce stosuje się także struktury macierzowe zawierające bardzo specyficzne kryterium strukturyzacji, polegające na tworzeniu tzw. grup (zespołów) projektowych. W takich przypadkach mówi się o macierzowych strukturach projektowych. Wymiar ten może występować w różnych kombinacjach.
tenzorowe (trzy - i więcej wymiarowe) - struktury tenzorowe zasadzają się na większej liczbie dominujących i równorzędnych kryteriów strukturyzacji. Rozwiązania te odzwierciedlają najdalej posuniętą koncepcję strukturalną w kolejnych ogniwach ewolucji zmian organizacyjnych. W razie jednoczesnego wykorzystania trzech dominujących kryteriów strukturyzacji (np. funkcjonalnego, obiektowego i regionalnego) powstaje struktura trójwymiarowa, synoptycznie przypominająca „kostkę”.
Inne typy struktur organizacyjnych.
Organiczne (zorientowane na ludzi o dużej płynności ról i elastyczności oraz niskim stopniu formalizacji i mechanistyczne (oparte przede wszystkim na technokratycznych mechanizmach regulacji zachowań i znacznej formalizacji rozwiązań). Cechę organiczności struktur wnoszą także szczegółowe rozwiązania organizacyjne wspomagające i regulujące pracę zespołową.
Do takich najbardziej znanych struktur zespołowych zalicza się:
„koncepcję zachodzących grup” Likerta - charakterystyczną cechą koncepcji Likerta jest występowanie dużej liczby grup pracowników, zachodzących na siebie we wszystkich kierunkach (pionowym, poziomym, a nawet ukośnym). Oznacza to, że kierownicy wypełniają swoje funkcje organizacyjne, uczęszczając w pracach wielu komórek (nierzadko zlokalizowanych w różnych częściach przedsiębiorstwa). Kierownicy grup są spoiwem łączącym pionowy układ organizacyjny (będąc kierownikami macierzystych komórek, są jednocześnie członkami jednostek hierarchicznie wyższych szczebli), natomiast pracownicy komórek są spoiwem łączącym poziomy układ organizacyjny, odgrywają określone role w innych komórkach organizacyjnych). Decyzje podejmowane w wyodrębnionych grupach mają charakter zespołowy.
„model koleżeński” Golembiewskiego uwzględnia krytykę struktur liniowo - sztabowych. Zamysłem tego rozwiązania jest zmniejszenie napięć i regulacja konfliktów między stanowiskami kierowniczymi i sztabowymi. W „modelu koleżeńskim” dotychczasowi kierownicy i członkowie sztabu tworzą jeden zespół, obejmujący grupę kierowniczą i grupy wspierające. Decyzje - jeśli nie są zastrzeżone - są podejmowane wspólnie. Funkcjonowanie takich zespołów „koleżeńskich” zmniejsza napięcia między linią i sztabem oraz sprzyja otwartości i rzeczowości przy prezentacji odmiennych stanowisk. Tak jak poprzednią koncepcję, również model Golembiewskiego trudno uznać za alternatywny typ struktury organizacyjnej. Jest to raczej jeszcze jedna z form partycypacyjnego stylu kierowania.
MOTYWOWANIE
Motywowanie: jest to zespół różnych oddziaływań ukierunkowanych na spowodowanie osiągnięcia zamierzonych celów i efektów oraz przyjmowanie oczekiwanych postaw i zachowań ludzi w danej organizacji lub jej części. Motywowanie jest zadaniem dla kierowników wszystkich szczebli. Powinni być oni profesjonalnie przygotowani, wykazywać inicjatywę efektywność i skuteczność. Motywowanie ma zawsze charakter osobowy i celowy. Motywowanie będzie tym skuteczniejsze jeżeli ten kogo się motywuje jest zainteresowany danym celem lub działaniem
Uniwersalne Cele:
wspieranie misji firmy
wspieranie strategii firmy
wspieranie pozycji rynkowej firmy
wspieranie kultury i stylu firmy
Motywatory
płace
materialne elementy poza płacowe
niematerialne
Elementy składowe systemu motywacyjnego
regulacje normatywne dotyczące systemu wynagrodzeń
regulacje normatywne dotyczące elementów materialnych poza płacowych (zwrot za wczasy, bony)
regulacje normatywne dotyczące elementów materialnych
elementy nie normowane kompetencje i morale pracowników i związków zawodowych
kompetencje i marale właścicieli i zarządzających
elementy kultury organizacji o działaniu motywacyjnym
RÓŻNE TEORIE MOTYWOWANIA
Dwuczynnikowa Herzberga -
Potrzeby wynikające z braku (niedostatku)
Wynikające z higieny
polityka firmy i jakość- zarządzania
kontrola wykonania
relacje z przełożonym
relacje między pracownikami (w poziomie)
relacje z podwładnymi
wynagrodzenia
bezpieczeństwo pracy
życie osobiste
warunki pracy
status
Potrzeby wzrostu
osiągnięcia
uznania
awans
prace jako taką możliwość - osobistego rozwoju
odpowiedzialność-
FAZY SYSTEMU MOTYWACJI
1 Faza
zapewnić czynniki podtrzymujące proces godziwych płacę, właściwe stosunki międzyludzkie, możliwy styl kierowania.
2 Faza
stworzyć ludziom szanse i tworzyć warunki do realnych osiągnięć, nie szczędzić wyrazów uznania, tworzyć perspektywy rozwoju i awansu, eliminować anonimowość i wzbogacać treść prac, delegowanie uprawnień w dół
TEORIA OCZEKIWAŃ
Motywacja a dążenie i oczekiwania pracowników (należy poznać ambicje)
Wnioski teorii
nie powinno się zatrudniać- ludzie nie zainteresowanych danym zawodem, pracą
współpracowników należy podtrzymywać-na duchu i mówić- im że potrafią, nie sprowadzać- do parteru
kierownik musi sprawiać-aby ludzie chcieli chcieć-
TEORIA WZMOCNIENIA
Ludzie są skłonni powielać te działania które w przeszłości przynosiły im sukces i były źródłem przyjemnych doznań unikają zaś działań i postaw które przynosiły niepowodzenia
Wnioski teorii
Menedżerowie powinni wzmacniać te działania i zachowania pracowników na których im zależy, poprzez nagradzanie. Wzmocnienie
Pozytywne -
okazania aprobaty
wyrazy uznania za prace postawę lub zachowanie w 4 oczy lub publicznie
nagroda pieniężna lub wyższa premia
nagroda rzeczowa
bony
zapewnienia w komfortowych warunkach
podwyżka płacy
udziały w akcjach lub obligacjach
awans
Negatywne
zwrócenie uwagi w 4 oczy
ostrożne zwrócenie uwagi
nagana
czasowe wstrzymanie podwyżki płacy
pozbawienie podwyżki płacy
degradacja stanowiska
zwolnienie
TEORIE MOTYWACJI
W dziale tym zaprezentowane zostaną najbardziej wpływowe oraz najczęściej stosowane teorie motywacji. Jednak na początku należałoby zastanowić się czym w ogóle jest motywacja. Przez motywację należy rozumieć w szczególności proces, który wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone zachowania ludzi spośród innych, alternatywnych form zachowania, w celu osiągnięcia określonych celów. Proces ten zachodzi, gdy spełnione są dwa warunki:
Osiągnięcie celu musi być postrzegane przez człowieka jako użyteczne.
Prawdopodobieństwo realizacji celu przez jednostkę musi być wyższe od zera.
W mechanizmie tym dochodzi do interakcji procesów myślowych, fizjologicznych i psychologicznych jednostki, które decydują o natężeniu motywacji. Wg psychologów natężenie motywacji jest funkcją trzech zmiennych:
Siły procesu motywacyjnego.
Jego wielkości.
Intensywności.
Natężenie motywacji zmienia się wraz ze zmianą użyteczności, bądź prawdopodobieństwa.
W definicji mówi się również o dążeniu do celów. Cele mogą być tutaj dwojakiego rodzaju:
materialne, jak np. płaca, oraz niematerialne, np. satysfakcja.
Celem pracownika może być uzyskanie nagrody, np. uznania (traktowane jako tzw. nagroda wewnętrzna, która wynika z doświadczenia pracownika), czy też podwyżki płacy (tzw. nagroda zewnętrzna, która przyznawana jest z zewnątrz, czyli zależy od czynników niezależnych od pracownika). Rozpoznanie celów jednostki jest więc podstawowym punktem wyjścia dla zbadania procesu motywacji. Należy przy tym pamiętać, że powinno się dążyć do stworzenia takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były zgodne. W dalszej kolejności należy poddać analizie hierarchię celów jednostki oraz siłę procesu motywacyjnego związanego z każdym z wyodrębnionych celów. W praktyce zadanie to jest bardzo trudne do realizacji. Potwierdzeniem tego faktu jest wielość proponowanych teorii motywacji - powstałych nie tylko w naukach ekonomicznych, lecz także w dziedzinie psychologii, socjologii oraz naukach o zarządzaniu.
Ze względu na fakt, że w rzeczywistości mamy do czynienia z wieloma motywami, posługujemy się pojęciem systemu motywacji. Przez system motywacji należy rozumieć zespół wzajemnie powiązanych motywów ludzkiego działania.
Teoria potrzeb maslowa
Teoria potrzeb Maslowa stanowiła źródło inspiracji dla wielu innych autorów. Maslow budując swoją teorię potrzeb inspirował się na osiągnięciach szkoły stosunków społecznych Eltona Mayo. Postawił on hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś potrzeby te tworzą logiczną hierarchię, którą można przedstawić następująco (w kolejności od potrzeb podstawowych do złożonych):
Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek).
Potrzeby bezpieczeństwa.
Potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość).
Potrzeby szacunku.
Potrzeby samorealizacji.
Maslow twierdził, że muszą być zaspokojone przede wszystkim potrzeby niższego rzędu, aby było możliwe zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu. W przypadku, gdy potrzeba niższego rzędu została już zaspokojona, to przestaje ona stanowić źródło motywacji.
Oprócz wymienionych pięciu potrzeb, Maslow wyróżnił również tzw. potrzeby dodatkowe. Przez potrzeby dodatkowe należy rozumieć takie, które mogą ujawniać się tylko u niektórych ludzi. Dla przykładu mogą to być potrzeby wiedzy, czy też potrzeby estetyczne. Zdaniem Maslowa trudno jest o nich cokolwiek powiedzieć, gdyż nie zostały jeszcze dogłębnie poznane, ale można próbować wiązać je z potrzebami samorealizacji.
Zachowanie człowieka wg teorii potrzeb określone jest przez dwa prawa:
Prawo homeostazy.
Prawo wzmocnienia.
Pierwsze z nich mówi o dążeniu do równowagi potrzeb niższego rzędu. Oznacza to, że niezaspokojenie potrzeb niższego rzędu będzie naruszać ustaloną równowagę organizmu człowieka, zaś ich zaspokojenie będzie tę równowagę przywracać i stan napięcia zniknie. Z kolei do potrzeb wyższego rzędu ma zastosowanie prawo wzmocnienia. Według tego prawa zaspokojenie wyższych potrzeb nie powoduje ich zaniku, lecz wręcz przeciwnie, człowiek odczuwa je jako przyjemne i będzie dążył do ich wzmocnienia.
DWUCZYNNIKOWA TEORIA MOTYWACJI HERZBERGA
Frederick Herzberg prowadził pod koniec lat 50-tych badania nad opisaniem postaw w pracy inżynierów i księgowych (w próbie uczestniczyło 203 pracowników). Na podstawie zebranych odpowiedzi na pytanie kiedy pracownicy czuli się dobrze, a kiedy źle w pracy, Herzberg opracował własną teorię motywacji (należy zatem zwrócić uwagę, że teoria dwuczynnikowa odwołuje się do przedsiębiorstwa).
W teorii tej wyróżnić można dwie grupy czynników motywacji: czynniki zewnętrzne oraz czynniki wewnętrzne.
Czynniki zewnętrzne, inaczej zwane czynnikami niezadowolenia lub higieny (czynniki higieny należy rozumieć w znaczeniu higieny mentalnej w psychiatrii, tzn. są to czynniki niezbędne, ale niewystarczające dla zachowania równowagi człowieka), odnoszą się do kontekstu pracy (środowisko pracy). Dotyczą one m.in. stylu zarządzania, polityki przedsiębiorstwa, stosunków międzyludzkich, czy warunków pracy i wynagrodzeń. Są to czynniki, które pozwalają likwidować niezadowolenie. Co ciekawe, pozytywne oddziaływanie tych czynników nie przynosi - według Herzberga zadowolenia pracownikowi.
Z kolei czynniki wewnętrzne, inaczej zwane czynnikami zadowolenia, odnoszą się do treści pracy. Dotyczą one m.in. zainteresowania pracą, osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, czy też możliwości promocji. Czynniki te przyczyniają się do zwiększania satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.
W teorii motywacji Herzberga mamy do czynienia z dwoma kategoriami czynników, które decydują o postawach pracowników. Postawy pozytywne można kreować m.in. poprzez zainteresowanie pracą, czy też planowanie kariery pracownika, natomiast postawy negatywne wynikają z niezadowolenia pracownika, np. zbyt niskie wynagrodzenie za pracę. Zadowolenie, bądź niezadowolenie pracownika są w teorii Herzberga zmiennymi niezależnymi.
TEORIA OCZEKIWAŃ V. H. VROOMA, PORTERA I E. LAWLERA.
Jedną z najważniejszych teorii motywacji była teoria oczekiwania, która została opracowana przez V. H. Vrooma, a następnie rozwinięta przez L. W. Portera i E. Lawlera. Jej źródeł należy doszukiwać się w koncepcjach hedonizmu oraz utylitaryzmu, na bazie których powstała wcześniej opisana teoria popędu. Dzięki pracom psychologów E.C. Tolmana i K. Lewina z lat 30-tych, gdzie zdefiniowali pojęcia wartości oraz oczekiwania, teoria oczekiwania zaczęła się odróżniać od teorii popędu.
W teorii oczekiwań poprzez motywację do pracy rozumie się funkcję pożądanych rezultatów działania (ang. valence) oraz oczekiwania (ang. expectancy), że rezultaty te zostaną przez jednostkę osiągnięte, przy czym motywacja odnosi się do określonego poziomu intensywności, co oznacza, że motywacja jest funkcją subiektywnej wartości każdego poziomu wykonania oraz subiektywnego prawdopodobieństwa, że dany poziom intensywności będzie prowadził do tego poziomu wykonania. Z kolei subiektywna wartość danego poziomu wykonania jest zależna od subiektywnej wartości wyników, do osiągnięcia których prowadzi oraz percepcji zależności, w jakim stopniu dany poziom wykonania pracy prowadzi do określonej wartości wyników, co nazywa się instrumentalnością (ang. instrumentality) poziomu wykonania, stąd teoria oczekiwań często nazywana jest teorią instrumentalną.
W ramach tej teorii wyróżnia się tzw. sprawiedliwość dystrybutywną. Oznacza to, że stosunek wynagrodzenia do kosztów określonego pracownika powinien być proporcjonalny do wszystkich pozostałych zatrudnionych. Pracownik porównuje swój wynik do wyniku pozostałych pracowników i w przypadku wystąpienia odchyleń powstaje napięcie i w efekcie niezadowolenie jednostki.
Słownik:
Biznesplan - instrument (narzędzie) planowania; zwięzły program finansowo-marketingowy nowych lub rozwojowych zamierzeń lub przedsięwzięć przedsiębiorstwa.
Plan - projekt przyszłego, przewidywanego funkcjonowania organizacji, ujęty w postaci zbioru przyszłych działań rozłożonych w czasie.
Plan operacyjny - zbiór decyzji określających poszczególne zadania i działania konieczne do poprawnego ich wykonania w przewidywanym ściśle czasie oraz warunki wewnętrzne oraz
zewnętrzne, które muszą być dotrzymane przy realizacji poszczególnych czynności i zadań.
Planowanie - proces tworzenia planu; jedna z funkcji kierowniczych; planować można tylko to, na co ma się wpływ; przyszłe zdarzenia, pozostające poza kontrolą planującego, może
on tylko przewidywać lub prognozować; planowanie to ustalanie celów, i ch rodzaju, pożądanego poziomu czasu i miejsca ich osiągnięcia, a także dobór metod ich realizacji.
Plan strategiczny - zbiór decyzji określających cele przedmiotu planowania i ich zmiany wynikające z konieczności przystosowania się do zmian w otoczeniu, zasoby niezbędne do osiągnięcia założonych celów oraz sposoby ich pozyskania, rozmieszczenia i użytkowania.
Plan taktyczny - plan obejmujący ustalenia co do sposobów przydzielenia zasobów na poszczególne działalności "wyznaczone" planem strategicznym oraz ustalenia reguł efektywnego ich wykorzystywania w średnim horyzoncie czasowym.
Pole planu - zakres tematyczny planu.
Prognozowanie - przewidywanie przyszłych zdarzeń, procesów lub stanów rzeczy oparte na racjonalnych przesłankach i specjalnych metodach, tzn. na podstawie rzeczywistych danych i określonych procedur, które są różne i zależą od charakteru prognozowanych zdarzeń.
Programowanie - uporządkowany i planowo rozłożony w czasie zbiór zadań i działań niezbędnych do zrealizowania konkretnego celu w określonym terminie; program jest uszczegółowionym i skonkretyzowanym planem działania, zaakceptowanym i przyjętym do realizacji.
1