• plan długookresowy
Plan obejmujący okres wieloletni, być może nawet okres kilku dziesięcioleci; najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.
Plany średniookresowe. Plan średniookresowy jest nieco mniej hipotetyczny i mniej narażony na zmiany niż plan długookresowy. Plany średniookresowe zwykle obejmują okresy od roku do pięciu lat i mają szczególne znaczenie dla menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii. Na ogół więc formułowane są one równolegle do planów taktycznych. Dla wielu organizacji planowanie średniookresowe stało się centralnym elementem działalności planistycznej
plan średniookresowy Plan obejmujący na ogół okres od roku do pięciu lat.
Plany krótkookresowe. Menedżer opracowuje również plan krótkookresowy, nastawiony na okres roku lub krótszy. Takie plany w znacznym stopniu wpływają na codzienne działania menedżera. Występują w dwóch podstawowych formach. Plan działania służy wprowadzeniu w życie wszystkich innych planów. Plan reakcji natomiast jest to plan, który ma umożliwić firmie reakcję na nieprzewidziane okoliczności.
plan krótkookresowy Plan obejmujący na ogół okres jednoroczny lub krótszy.
plan działania Plan używany do uruchomienia jakiegoś innego planu.
plan reakcji Plan opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności..
Planistyczny zespół zadaniowy. Organizacje czasami używają do opracowania planów planistycznej grupy roboczej (zespołu zadaniowego). Taki zespół często składa się z menedżerów pierwszej linii szczególnie zainteresowanych odpowiednią dziedziną planowania. Zespół zadaniowy może również obejmować członków personelu planistycznego, o ile organizacja takim dysponuje. Najczęściej planistyczny zespół zadaniowy powołuje się wtedy, gdy organizacja pragnie zareagować na pewne szczególne okoliczności.
Zarząd. Zarząd oprócz innych swoich obowiązków ustala również misję i strategię firmy. W niektórych firmach zarząd odgrywa aktywną rolę w procesie planowania.
Dyrektor naczelny. Dyrektor naczelny jest zwykle prezesem zarządu. Jest on zapewne najważniejszym ogniwem w procesie planowania w każdej organizacji. Odgrywa główną rolę w całym procesie planistycznym i odpowiada za realizację strategii. Tak wiec zarząd z dyrektorem naczelnym odgrywają bezpośrednią rolę w planowaniu. Inne składowe organizacji uczestniczące w tym procesie pełnią raczej funkcję doradczą lub konsultacyjną.
Komitet dyrektorów. Komitet dyrektorów składa się zwykle z grupy współpracujących ze sobą kierowników najwyższego szczebla. Zazwyczaj odbywają oni regularne spotkania. W toku tych spotkań opracowywane są materiały dla dyrektora naczelnego odnoszące się do propozycji, które dotyczą jednostek kierowanych przez poszczególnych menedżerów, a także analizowane są plany strategiczne opracowane na ich podstawie. Członkowie komitetu dyrektorów są często przypisani do różnych komitetów, podkomitetów i grup zadaniowych tworzonych z personelu kierowniczego firmy, które koncentrują się na konkretnych projektach lub problemach, przed jakimi organizacja jako całość może stanąć w przyszłości.
Kierownictwo pierwszej linii. Ostatnim wreszcie przedmiotem działań planistycznych większości organizacji jest kierownictwo pierwszej linii. Menedżerami pierwszej linii są osoby wyposażone w formalną władzę i odpowiedzialność za kierowanie organizacją. Ich ważna rola w procesie planowania w organizacji wynika z dwóch przesłanek. Po pierwsze, są oni cennym źródłem wewnętrznej informacji dla innych menedżerów w trakcie formułowania i realizacji planów. Po drugie, to właśnie menedżerowie liniowi średniego i niższego szczebla w organizacji muszą realizować plany opracowane przez kierownictwo najwyższego szczebla. Kierownictwo liniowe wskazuje, analizuje i zaleca warianty programowe, opracowuje budżety i przedkłada je do akceptacji, a wreszcie uruchamia realizację planów.
Planowanie sytuacji nieprzewidzianych (planowanie awaryjne)
Innym ważnym typem planowania jest opracowywanie planów na wypadek sytuacji nieprzewidzianych (awaryjnych). Chodzi tu o określenie alternatywnych kierunków działań, które zostaną podjęte, jeżeli zamierzony plan działania zostanie nieoczekiwanie zakłócony lub zdezaktualizowany w wyniku nowych okoliczności.
planowanie awaryjne (planowanie sytuacji nieprzewidzianych, planowanie „na wszelki wypadek")
Określenie alternatywnego sposobu działania na wypadek, gdyby przyjęty plan został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom.
Właściwe wykonanie planu zależy od wielu ważnych czynników. Po pierwsze menedżer musi ocenić wszystkie możliwe sposoby działania w świetle celów takie zamierza osiągnąć. Musi się następnie upewnić, że wszyscy podejmujący decyzje dysponują odpowiednią informacją i zasobami niezbędnymi do wykonania zadań W szczególności należy zapewnić łączność pionową i poziomą oraz integrację działań, by zminimalizować niebezpieczeństwo konfliktu działań niespójnych. Menedżer musi wreszcie obserwować bieżące działania wynikające z planu, by się upewnić, że zbliżają się one do pożądanego wyniku. Taka obserwacja odbywa się zazwyczaj w kontekście bieżących systemów kontroli organizacji.
Planowanie operacyjne
Kolejnym istotnym elementem skutecznego planowania w organizacji jest opracowanie i realizacja planów operacyjnych. Są one wyprowadzane z planów taktycznych, a ich zadaniem jest realizacja celów operacyjnych. Plany operacyjne są więc skoncentrowane na węższym zakresie spraw, mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i angażują menedżerów niższego szczebla
Plany jednorazowe
Plan jednorazowy jest opracowywany w celu przeprowadzenia działań, które w przyszłości najprawdopodobniej nie będą powtarzane. Dwiema najbardziej rozpowszechnionymi formami planów jednorazowych są programy i projekty.
. Rodzaje planów operacyjnych
Plan jednorazowy Program Projekt Przygotowany dla realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane. Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań. Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.
Plan ciągły Wytyczne polityki Standardowa procedura działania Przepisy i regulaminy Plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają się regularnie w pewnym okresie. Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację. Plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach. Plany ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonania określonych czynności.
Organizacje opracowują różne plany operacyjne, które mają pomóc w realizacji celów operacyjnych. W zasadzie można wyróżnić dwa typy planów jednorazowych i trzy typy planów ciągłych.
Programy. Program jest planem jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu działań. Może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży bądź też zmiany powołania firmy.
• program Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań.
Projekty. Projekt przypomina program, różni się od niego jednak węższym zakresem i mniejszą złożonością. Projekt może być częścią szerszego programu, może to być jednak również samodzielny plan jednokrotnego użytku. Projekty są również wykorzystywane do wprowadzania nowych produktów w ramach istniejącego asortymentu lub do wprowadzania nowego typu premii do istniejącego systemu wynagrodzeń
• projekt Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.
Plany ciągłe (trwale obowiązujące)
Podczas gdy plany jednorazowe stosowane są w sytuacjach niepowtarzalnych, plan ciągły wykorzystywany jest do działań powtarzających się regularnie co pewien czas. Plany ciągłe mogą walnie poprawie efektywność poprzez standaryzację procesu decyzyjnego. Podstawowymi rodzajami takich planów są wytyczne polityki, standardowe procedury działania oraz przepisy i reguły postępowania.
plany ciągłe
Plany trwale obowiązujące, opracowywane dla działań, które się regularnie powtarzają w pewnym okresie.
Wytyczne polityki. Wytyczne polityki, jako ogólna wskazówka, są najbardziej ogólną formą planu ciągłego. Określają one ogólną reakcję organizacji na określony problem lub sytuację.
wytyczne polityki
Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację.
Standardowe procedury działania. Innym typem planu ciągłego jest standardowa procedura działania. Jest ona bardziej konkretna niż wytyczna polityki, opisuje bowiem sposób postępowania w określonych warunkach. Na przykład, urzędnik zajmujący się rekrutacją na uniwersytecie może stosować rutynową procedurę po wpłynięciu wniosków: l) założyć teczkę kandydata, 2) załączyć do teczki wyniki testów, odpisy dokumentów i listy polecające po ich wpłynięciu, 3) przekazać kompletną teczkę odpowiedniemu kierownikowi ds. rekrutacji
standardowa procedura działania
Plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach.
Przepisy i reguły postępowania. Najwęższy rodzaj planów ciągłych to przepisy i reguły postępowania. Opisują one dokładnie sposób wykonywania określonych działań. W rozmaitych sytuacjach odgrywają one rolę bezpośredniej podstawy przez podejmowanie decyzji.
standardowa procedura postępowania biura ds. rekrutacji składała się z trzech czynności, reguła 2 miesięcy dotyczy natomiast tylko jednego działania. W warunkach przemysłowych standardowa procedura działania dotycząca ukierunkowania nowego pracownika może przewidywać objęcie danej osoby różnymi systemami dodatków, przedstawienie jej współpracownikom i zwierzchnikom, a wreszcie zapewnienie jej zaznajomienia się z zakładem. Dla nowo przyjętych pracowników ważną regułą może być obowiązek codziennego stawiania się do pracy.
przepisy i regulaminy Opisują dokładnie sposób wykonania określonych czynności.
Zarządzanie ustalaniem celów i procesami planistycznymi
Rzecz jasna, wszystkie omówione dotąd elementy ustalania celów i planowania zakładają jakąś formę zarządzania tym procesem. Prócz tego jednak dobrze byłoby zrozumieć, że na drodze skutecznego ustalania celów i planowania pojawiają się niekiedy bariery, które bardzo utrudniają cały proces. Dlatego tak ważne jest poznanie sposobów przezwyciężania tych barier.
Bariery w ustalaniu celów i planowaniu
Rolę barier w procesie skutecznego ustalania celów i planowania mogą spełniać różne okoliczności. Niektóre z nich, występujące najbardziej powszechnie, pokazano w tablicy 6.3.
Niewłaściwe cele. Niewłaściwe cele mogą wystąpić w różnych formach. Nietrafne może być np. wypłacanie akcjonariuszom wysokiej dywidendy, jeżeli dokonuje się to kosztem badań i prac rozwojowych. Niewłaściwe mogą być również cele, które są nieosiągalne Natomiast inne cele, np. rozwój i zadowolenie pracowników, trudno ująć ilościowo, jeśli w ogóle jest to możliwe. Organizacje same się proszą o kłopoty, jeśli zbyt wielki akcent kładą na jeden typ celów, zaniedbując inne.
Niewłaściwy system nagradzania. W pewnych warunkach nieodpowiedni system nagradzania działa jako bariera dla ustalania celów i planowania. Na przykład może być tak, że kogoś nagradza się za mało sprawne wyznaczanie celów albo na odwrót — ktoś, kto działa prawidłowo, zostaje bez nagrody lub wręcz jest karany. Załóżmy, że menedżer ustala cel zmniejszenia w następnym roku fluktuacji kadr. Jeżeli rzeczywiście tak się stanie, choćby w niewielkim stopniu, menedżer może to zapisać jako swój sukces i nawet zostać nagrodzony. Jeśli organizacja kładzie zbyt wielki nacisk na krótkookresowe wyniki, menedżerowie mogą przeoczyć problemy długookresowe, zaprzątnięci ustalaniem celów i formułowaniem planów uzyskania wyższych zysków w krótszym okresie.
Dynamiczne i złożone otoczenie. Charakter otoczenia organizacji jest również barierą dla skutecznego ustalania celów i planowania. Szybkie zmiany, techniczne innowacje oraz intensywna konkurencja mogą utrudnić organizacji właściwą ocenę przyszłych możliwości i zagrożeń. Prognozowanie zmian technicznych jest jednak niezmiernie trudne. We wczesnym okresie burzliwego rozwoju komputerów osobistych dane były przechowywane przede wszystkim na dyskietkach. Wobec ograniczonej pojemności tego środka zapisu wprowadzono twarde dyski. O ile na typowej dyskietce można zapisać setki stron informacji, na twardym dysku mogą to być już tysiące stron. Współcześnie coraz częściej stosuje się dyski optyczne do przechowywania danych. Ustalanie celów i planowanie w tym szybko zmieniającym się otoczeniu jest naprawdę trudnym zadaniem dla menedżera.
Niechęć do ustalania celów. Inną barierą w procesie skutecznego planowania jest obserwowana u niektórych menedżerów niechęć do ustalania celów dla siebie i podległych jednostek. Jej przyczyną może być brak wiary w sukces albo obawa przed niepowodzeniem. Jeśli menedżer wyznaczy cel konkretny, sformułowany zwięźle i umiejscowiony w czasie, to bez trudu będzie można sprawdzić, czy ten cel osiągnął. Menedżerowie, którzy świadomie lub nieświadomie próbują uniknąć takiej odpowiedzialności, najprawdopodobniej będą hamować wysiłek planistyczny firmy.
Opór wobec zmian. Inną barierą w ustalaniu celów i planowaniu jest opór wobec zmian. Z samej swej istoty planowanie oznacza jakieś zmiany w organizacji. Ograniczenia. Kolejną poważną przeszkodą w procesie planowania są różne ograniczenia swobody działania. Powszechnie występuje niedobór zasobów, restrykcje polityki rządu i silna konkurencja.
Komunikacja i uczestnictwo. Mimo że zarówno cele jak i plany mogą brać początek na wyższych szczeblach organizacji, muszą zostać doprowadzone do wszystkich jej członków. Wszyscy uczestnicy procesu planowania powinni wiedzieć, na czym polega nadrzędna strategia organizacji, jak wyglądają różne strategie funkcjonalne, w jaki sposób będą one integrowane i koordynowane. Również ważne jest, by ludzie odpowiedzialni za realizację celów i planów od samego początku uczestniczyli w ich opracowywaniu. Takie osoby niemal zawsze mogą służyć cennymi informacjami, a ich włączenie w proces planowania jest szczególnie ważne właśnie dlatego, że to one będą te plany realizować; ludzie są na ogół bardziej przywiązani do planów, w przygotowaniu których sami brali udział. Nawet przy względnym scentralizowaniu organizacji czy wtedy, gdy ma ona personel planistyczny, w procesie planowania powinni uczestniczyć menedżerowie rozmaitych szczebli
Spójność, przegląd i aktualizacja. Należy zapewnić zarówno poziomą, jak i pionową spójność celów. Spójność pozioma oznacza potrzebę ustalenia nie-sprzecznych celów w przekroju całej organizacji. Spójność pionowa oznacza wymaganie uzgodnienia celów na różnych szczeblach — strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Ze względu na to, że ustalanie celów i planowanie są procesami dynamicznymi, muszą być poddawane regularnym przeglądom i aktualizacji. W wielu organizacjach dostrzega się dziś potrzebę coraz częstszego przeglądu i aktualizacji celów.
Skuteczny system nagradzania. Ogólnie rzecz biorąc, ludzi należy nagradzać zarówno za skuteczne stawianie celów i planowanie, jak i za ich pomyślną realizację. Ze względu na to, że niepowodzenie jest czasami rezultatem czynników leżących poza możliwością wpływu menedżera, należy dopilnować, by ludzie czuli, iż nieosiągnięcie celu nie zawsze musi się wiązać z sankcjami.
Wykorzystywanie zarządzania przez cele do realizacji planów
Szeroko wykorzystywaną metodą równoległego zarządzania procesami ustalania celów i planowania, zapewniającą ich skuteczność, jest zarządzanie przez cele. Charakter i zadania zarządzania przez cele. Chodzi tu o wciągnięcie podwładnych w proces wytyczania celów i planowania oraz jasne i wyraźne postawienie przed nimi zadań, których wykonania oczekuje się od nich w określonym czasie. Zarządzanie przez cele zajmuje się ustalaniem celów i planowaniem dla indywidualnych menedżerów i podległych im jednostek lub grup roboczych.
• zarządzanie przez cele
Proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego; stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego.
Proces zarządzania przez cele.. W każdej konkretnej organizacji poszczególne składające się nań kroki mogą mieć różną względną wagę, nawet ich kolejność może być rozmaita. Punktem wyjścia jest jednak przekonanie większości menedżerów, że program ten, jeśli ma być pomyślnie realizowany, musi wychodzić z najwyższego szczebla organizacji. Menedżerowie tego szczebla muszą poinformować o przyczynach zastosowania programu, o swoich oczekiwaniach z tym związanych, a w końcu o swojej akceptacji systemu. Pracownicy powinni być pouczeni o tym, co to jest zarządzanie przez cele i jaką w nim rolę dla nich przewidziano. Decydując się na ten model zarządzania menedżerowie muszą go stosować w sposób zgodny z ogólnymi celami i planami organizacji. Chodzi o to, by cele ustalone na najwyższym szczeblu mogły w sposób systematyczny spływać na niższe szczeble organizacji.
Proces planowania jest pierwszą podstawkową funkcją kierowniczą, która musi być wykonywana w organizacjach. Rozumiejąc kontekst otoczenia, menedżerowie opracowują szereg różnych typów celów i planów.
Cele spełniają cztery podstawowe role: dają wskazówki i ukierunkowanie, ułatwiają planowanie, inspirują motywację i wsparcie oraz sprzyjają ocenie i kontroli. Można wyróżnić poszczególne rodzaje celów w zależności od szczebla, dziedziny i ram czasowych. Do procesu ustalania celów należy włączyć wszystkich menedżerów organizacji. Powinni oni poświęcić szczególną uwagę zarządzaniu wielorakimi celami poprzez optymalizację i inne podejścia.
Cele są ściśle związane z planowaniem. Do podstawowych typów planów należą plany strategiczne, taktyczne i operacyjne. Plany opracowuje się w różnych przekrojach czasowych; mamy więc plany długookresowe, średniookresowe i krótkookresowe. Wśród głównych członków organizacji odpowiedzialnych za skuteczne planowanie można wymienić personel planistyczny, planistyczne zespoły zadaniowe, zarządy, dyrektorów naczelnych, komitety dyrektorów i kierownictwo liniowe. Planowanie awaryjne pomaga menedżerom zabezpieczyć się na wypadek nieoczekiwanych zmian.
Po opracowaniu planów menedżer musi określić sposób ich realizacji. Temu służą plany taktyczne i operacyjne. Plany taktyczne opracowywane są na średnich szczeblach kierowniczych, mają średni horyzont czasowy i średni zasięg tematyczny. Plany taktyczne opracowuje się w celu realizacji określonych części planu strategicznego. Muszą wynikać ze strategii, dotyczyć konkretnych problemów zasobów i czasu oraz zasobów ludzkich. Równie ważna jest skuteczna realizacja planów taktycznych.
Plany operacyjne powstają na niższych szczeblach organizacji, mają krótszy horyzont czasowy i węższy zakres tematyczny. Wynikają z planu taktycznego, a ich zadaniem jest osiągnięcie jednego lub większej liczby celów operacyjnych. Głównymi typami planów operacyjnych są plany jednokrotnego użytku i plany ciągłe. Plany jednorazowe mają wytyczać działanie, które najpewniej w przyszłości się nie powtórzy. Przykładem planów jednorazowych są programy i projekty. Plany ciągłe natomiast wytyczają działania, które prawdopodobnie jeszcze nie raz się powtórzą. Do planów stałych należą wytyczne polityki, standardowe procedury działania oraz przepisy i reguły działania.Planowanie jest pierwszą funkcją kierowniczą, którą musi wykonywać organizacja.
Proces planowania
Planowanie jest działalnością uniwersalną. Uprawiają ją wszystkie organizacje, nie ma jednak dwóch organizacji, które by to robiły w sposób identyczny. Planowanie odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Jeśli menedżerowie tego kontekstu nie rozumieją, nie będą w stanie opracować skutecznych planów. Dlatego też zrozumienie otoczenia ma podstawowe znaczenie, jako pierwszy krok w planowaniu. Opierając się na zrozumieniu otoczenia, menedżerowie muszą następnie ustalić, co jest ogólnym posłannictwem (misją) firmy. Powołanie firmy wyznacza cel organizacji, założenia, wartości i kierunki.
Optymalizacja wymaga równoważenia i godzenia możliwych konfliktów pomiędzy rożnymi celami. Ze względu na możliwości konfliktów menedżer musi szukać punktów, w których cele są niespójne, i zdecydować, czy realizować jakiś cel kosztem rezygnacji z innego, czy też poszukiwać jakiegoś celu pośredniego, godzącego oba.
• Cele strategiczne koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach organizacji i ustalane są przez kierownictwo najwyższego szczebla. Firma, której produkt lub usługa wywiera wpływ na środowisko, może przyjąć za cel strategiczny możliwie najdalej idącą ochronę zasobów naturalnych.
• optymalizacja Równoważenie i godzenie możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami.
Planowanie w organizacji
Pamiętając o oczywistym powiązaniu celów i planów organizacji, zwrócimy teraz uwagę ku różnym pojęciom i problemom związanym z samym planowaniem.
Rodzaje planów organizacji
Organizacje przyjmują plany różnego typu. Na szczeblu ogólnym obejmują one plany strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Proces planowania
Proces planowania odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Menedżerowie muszą wyrobić sobie pełne i dogłębne zrozumienie tego kontekstu po to, by określić misję organizacji i opracować jej cele strategiczne, taktyczne i operacyjne.
Z powołania (misji) firmy wypływają równoległe strumienie celów i planów. Z tego powołania bezpośrednio wynikają cele strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany są podstawowymi elementami dla opracowania planów taktycznych. Plany taktyczne wraz z celami taktycznymi kształtują cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne określają plany operacyjne. Na koniec — cele i plany każdego szczebla mogą być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach.
Cele organizacji
Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań (funkcji). Organizacje mogą mieć również kilka różnych rodzajów celów i trzeba tak zarządzać, aby wszystkie je osiągnąć. Ustalanie celów wymaga zaangażowania różnego rodzaju menedżerów.
Funkcje celów
Cele w działalności organizacji spełniają cztery ważne funkcje. Po pierwsze, stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących.. Wytyczone cele pozwalają wszystkim zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie pewnego docelowego stanu jest tak ważne
Po drugie, praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości. Bez wytyczonych celów plany poprawy jakości miałyby niewielki sens. Prócz tego pomyślne wdrażanie tych planów ułatwiło ustalenie celów w przyszłości.
Po trzecie, cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie, o umiarkowanym stopniu trudności, mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone. Cele dają wreszcie skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów.
Rodzaje celów
Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów. Ogólnie rzecz biorąc, cele te różnią się szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi.
Szczebel. Cele są ustalane na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji. Jak zauważyliśmy wcześniej, cztery podstawowe szczeble celów obejmują misję oraz cele strategiczne, taktyczne i operacyjne.
powołanie (misja) Sformułowanie podstawowego celu organizacji.
• cele strategiczne
Cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji.
• cele taktyczne
Cele ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji.
• cele operacyjne
Cele ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji.
Cele strategiczne to cele wyznaczone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Koncentrują się one na szerokich, ogólnych problemach. Cele taktyczne są ustalane na średnim poziomie i dla menedżerów średniego szczebla. Koncentrują się one na sposobie operacjonalizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Cele operacyjne są wyznaczane dla menedżerów niższego szczebla. Dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.
Dziedzina. Organizacje wyznaczają również cele dla różnych dziedzin-cele dla operacji, marketingu i finansów. Cele w zakresie zasobów ludzkich mogą dotyczyć fluktuacji pracowników i absencji w pracy.
Ramy czasowe. Organizacje ustalają cele w różnych ramach czasowych. Na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Pierwszy jest celem długofalowym, drugi średnioterminowym,
. plan strategiczny to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych 1(). Plany te są ustalane przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii.
Plany taktyczne. Plan taktyczny, nastawiony na osiągnięcie celów taktycznych, jest opracowany dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne i koncentrują się na konkretnych sprawach. Plany taktyczne zajmują się więc bardziej realizacją zadań niż ich stawianiem
• plan taktyczny
Plan skierowany na osiągnięcie celów taktycznych, opracowany dla realizacji elementów planu strategicznego.
Plany operacyjne. Plan operacyjny koncentruje się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Plany operacyjne koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg. Każdy taki plan obejmuje dość wąski zestaw działań..
Plany długookresowe. Plan długookresowy obejmuje swym zasięgiem okres wieloletni, być może nawet kilku dziesięcioleci. Dla naszych celów za długookresowy uznamy każdy plan przekraczający horyzont pięcioletni. Menedżerowie organizacji działających w złożonym, zmiennym otoczeniu stają wobec szczególnego dylematu. Organizacje te będą musiały zapewne planować w dłuższym horyzoncie czasowym niż organizacje w otoczeniu mniej dynamicznym, lecz jednocześnie to właśnie złożoność ich otoczenia utrudnia planowanie długookresowe. Dlatego menedżerowie w tych firmach opracowują plany długookresowe, a przy tym muszą nieustannie obserwować swoje otoczenie i zachodzące w nim zmiany ".