Rozdział 6

Zarządzanie - powodowanie zachowania się ludzi i rzeczy zgodnie z wolą zarządzającego. Takie oddziaływanie na zbiorowości, które prowadzi do realizacji celów.

Funkcje celów: PlanowanieOrganizowanieMotywowanieKontrola

Misja organizacji, jest to sformułowanie jej podstawowego, niepowtarzalnego celu, który wyróżnia ją wśród innych firm tego typu i wskazuje na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategoriach produktu i rynku.

Cele strategiczne ustalane są na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji. Koncentrują się one na szerokich, ogólnych problemach.

Cele taktyczne są ustalane na średnim poziomie i dla menadżerów średniego szczebla. Koncentrują się one na sposobie operacjonizacji działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

Cele operacyjne są wyznaczane dla menadżerów niższego szczebla. Dotyczą one krótkookresowych problemów związanych z celami taktycznymi.

Optymalizacja - równoważenie i godzenie możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami.

Plan strategiczny - ogólny plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.

Plany taktyczne są nastawione na osiągnięcie celów taktycznych, są opracowane dla realizacji określonych części planu strategicznego.

Plan operacyjny- plan nastawiony na wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych.

Plan długookresowy, obejmujący okres kilkudziesięcioleci. Najbardziej rozpowszechnione plany długookresowe obejmują okres pięcioletni lub dłuższy.

Plan średniookresowy - plan obejmujący na ogół okres od roku do 5 lat.

Plan krótkookresowy - jest to plan na okres jednoroczny lub krótszy.

Plan działania służy wprowadzeniu w życie wszystkich innych planów.

Plan reakcji, jest to plan, który ma umożliwić firmie reakcje na nieprzewidziane okoliczności.

Planowanie awaryjne. (planowanie sytuacji nieprzewidzianych , planowanie na wszelki wypadek- określenie alternatywnego sposobu działania na wypadek , gdyby przyjęty plan zastał nieoczekiwanie zakłócony lub przestał odpowiadać zmienionym warunkom.

.

Rodzaje planów operacyjnych.

Plan jednorazowy jest opracowywany w celu przeprowadzenia działań, które w przyszłości najprawdopodobniej nie będą powtarzane.

Plan ciągły. Plan trwale obowiązujący, opracowywany dla działań, które powtarzają się regularnie w pewnym okresie.

Wytyczne polityki. Plan ciągły, który określa ogólna reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację. Standardowa procedura działania. Plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach

Przepisy i reguły postępowania. Opisują one dokładnie sposób wykonywania określonych działań. W rozmaitych sytuacjach odgrywają one rolę bezpośredniej podstawy przez podejmowanie decyzji.

Program jest planem jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu działań. Może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asortymentu, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży bądź też zmiany powołania firmy.

Projekt przypomina program, różni się od niego jednak węższym zakresem i mniejszą złożonością. Projekt może być częścią szerszego programu, może to być jednak również samodzielny plan jednokrotnego użytku.

Zarządzanie przez cele. - proces wspólnego ustalania celów przez menedżera i podwładnego ; stopień realizacji celów jest głównym czynnikiem oceny i nagradzania wyników podwładnego.

Rozdział 7

Zarządzanie strategiczne. Proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.

Strategia - dobrze pomyślana strategia koncentruje się na czterech podstawowych dziedzinach: zasięgu, dystrybucji zasobów, wyróżniającej się kompetencji i synergii.

Zasięg strategii określa na jakich rynkach organizacja będzie konkurować.

Dystrybucja zasobów. Strategia powinna obejmować zarys projektowanej alokacji zasobów organizacji pomiędzy różne zastosowania.

Wyróżniająca kompetencja. Strategia powinna określić dziedziny, w których firma ma szczególne kompetencje, dające jej przewagę nad konkurentami.

Synergia odnosi się do sposobu w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają lub wspomagają inne dziedziny.

Strategia na poziomie firmy. Kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować.

Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej. Strategia koncentrująca się na sposobie, w jaki organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania.

Strategia na poziomie funkcjonalnym. Organizacje budują również strategie funkcjonalne dla każdego z głównych obszarów, w których działają. Najbardziej powszechne funkcje to marketing, produkcja, zasoby ludzkie oraz badania i rozwój.

Strategia na poziomie firmy. „Wielka” strategia tworzy ogólne ramy dla działalności opracowywanych na poziomie całej firmy. Najczęściej wykorzystuje się ją wtedy, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze sobą powiązanych. Są trzy podstawowe rodzaje „wielkiej” strategii, która mogą wybrać firmy: wzrostu, stabilizacji oraz cięć.

Strategia wzrostu zakłada ogólny wzrost przedsiębiorstwa. Wzrost ten może wynikać z działań wewnętrznych: wprowadzenia nowych produktów, uruchomienia nowych punktów sprzedaży czy usługi

Pokrewna dywersyfikacja- wzrost poprzez rozszerzanie działalności na ten sam rynek lub rynki pokrewne w stosunku do tego, na którym organizacja aktualnie działa.

Niezależna dywersyfikacja - wzrost poprzez rozszerzanie działalności na obszary nie powiązane z aktualną działalnością firmy.

Strategia stabilizacji postuluje status quo. Firma, która przyjęła taką strategię, planuje pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania i próbuje uchronić się od zagrożeń ze strony otoczenia.

Strategia cięć (nazwana również mianem strategii zwrotu) zakłada ograniczenie skali aktualnych operacji, redukuje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji.

Strategiczne jednostki operacyjne albo samodzielne jednostki gospodarcze Każda SJO jest zwykle odrębną autonomiczną jednostką gospodarczą. Jest wyposażona we własną misję, ma swoich konkurentów oraz własną niepowtarzalną strategię, odrębną od samej organizacji.

Macierz BCG. Dzieli strategiczne jednostki operacyjne na cztery kategorie wyodrębnione na podstawie tempa wzrost rynku oraz udział w rynku.

Gwiazda SJO o względnie wysokim udziale w rynku odznaczającym się wysoką dynamiką.

Dojna krowa nazywany tak jednostkę o dużym udziale w rynku wykazującym niską dynamikę. Jej wzrost i ekspansja wymagają niewielkich środków, dzięki czemu przysparza ona nadwyżki i dochodu, którą firma może wykorzystywać w innych dziedzinach.

Znak zapytania to jednostka o względnie niskim udziale w rynku o wysokiej dynamice. Menadżerowie muszą zdecydować, czy poświęcić zasoby finansowe, jakich wymagałoby przekształcenie takiej jednostki w gwiazdę, równie dobrze mogą podjąć decyzje o jej pozbyciu się.

Piesek to jednostka mająca niewielki udział w rynku wykazującym niską dynamikę. Pieski często nie są w stanie utrzymać się o własnych siłach i niejednokrotnie ciągną środki z innych jednostek.

Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej, model adaptacyjny. Podejście sugerujące, że menadżerowie powinni próbować uzgodnić strategię jednostki z warunkami otoczenia.

Strategia obrony Strategia , którą należy przyjąć , gdy jednostka działa w otoczeniu wykazującym stabilność i niewielką niepewność lub ryzyko.

Strategia poszukiwacza. Strategia zalecana wówczas, gdy otoczenie ma charakter dynamiczny, rosnący oraz cechuje je niepewność i ryzyko.

Model adaptacyjny- podejście sugerujące ,że menedżerowie powinni próbować uzgodnić strategię jednostki z warunkami otoczenia.

Selektor jednostek- bardziej skomplikowana macierz wprowadzona po raz pierwszy przez Generak elektric, która klasyfikuje samodzielne jednostki operacyjne według atrakcyjności gałęzi oraz siły jednostki.

Strategia analityka jest podejściem pośrednim, stosowanym wówczas, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, lecz mimo to zawiera pewna dozę niepewności i ryzyka. Jednostka zajmująca taką postawę próbuje zidentyfikować i wykorzystać nowe produkty i rynki, utrzymując jednocześnie „trzon” tradycyjnych produktów i klientów.

Strategia biernej reakcji. Strategiczny błąd polegający na reagowaniu na otoczenie w nieodpowiedni sposób.

Strategia zróżnicowania. Strategia zakładająca wypracowanie przez jednostkę wizerunku produktu czy usługi, który klienci postrzegają jako różny od pozostałych.

Strategia przywództwa względem kosztów. Próba maksymalizacji sprzedaży w drodze minimalizacji kosztów (a więc i cen) jednostkowych.

Strategia koncentracji na niszy rynkowej. Strategia zakładająca koncentrację produktów lub usług w obszarze określonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów.

Cykl życia produktu. Pożyteczny schemat, który menadżerowie mogą wykorzystać do lepszego zrozumienia zmian popytu na produkt.

Strategie funkcjonalne. Strategie powszechnie opracowywane dla marketingu, finansów, produkcji, zasobów ludzkich oraz badań i prac rozwojowych.

Strategia marketingowa. Strategia zajmująca się takimi sprawami, jak techniki promocyjne, które zostaną zastosowane, kształtowanie cen, struktura produkcji oraz ogólny wizerunek firmy.

Strategia finansowa. Strategia określająca strukturę kapitałową organizacji, politykę zadłużenia, procedury zarządzania aktywami oraz politykę dywidendy.

Strategia produkcyjna. Strategia zajmująca się problemami jakości, wydajności i techniki.

Strategia zasobów ludzkich. Strategia zajmująca się takimi problemami, jak wynagrodzenia, dobór kadr, ocena wyników, oraz innymi aspektami zasobów ludzkich organizacji.

Strategia badawczo rozwojowa. Strategia koncentrująca się na sprawach rozwoju produktu, licencjonowaniu i wysiłku innowacyjnego organizacji.

Pomyślne wdrożenie strategii zależy od struktury organizacji. Przywództwa, systemów informacyjno kontrolnych, zasobów ludzkich oraz techniki.

Rozdział 8

Podejmowanie decyzji może się odnosić bądź do konkretnego aktu, bądź też do ogólnego procesu. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednego wariantu spośród pewnego ich zestawu.

Decyzja zaprogramowana to taka, która ma jasna strukturę lub powraca z pewna częstotliwością (albo jedno i drugie).

Decyzje nie zaprogramowana. Decyzje o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane.

Warunki podejmowania decyzji

Stan pewności. Sytuacja, w której podejmujący decyzje zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki.

Stan ryzyka. Sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem.

Stan niepewności. Sytuacja, w której podejmujący decyzje nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji.

Klasyczny model decyzyjny. Normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menadżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną i racjonalną naturę menadżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji.

Behawioralne aspekty podejmowania decyzji.

Model administracyjny. Model podejmowania decyzji, który zakłada, że podejmujący decyzje

1. dysponują niepełną i niedoskonałą informacją,

2. są ograniczeni w swej racjonalności i

3. mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

Ograniczona racjonalność Sugeruje, że podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje. Ograniczeni są również przez niekompetentną informacje i wiedzę.

Zadowalanie się. Skłonność do poszukiwania rozwiązań tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności.

Siły polityczne w podejmowaniu decyzji,

koalicja. nieformalny sojusz jednostek lub grup powołany do osiągnięcia wspólnego celu.

Intuicja. Wewnętrzne przekonanie o czymś bez świadomego rozważania.

Narastanie zaangażowania. Obstawanie przy podjętej decyzji, mimo, że okazuje się ona fałszywa.

Skłonność do ryzyka. Zakres, w jakim podejmujący decyzje gotów jest do ponoszenia ryzyka.

Formy grupowego podejmowania decyzji,

grupa interaktywna. Grupa podejmująca decyzje, której członkowie otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie.

Grupy delfickie. Grupa delficka jest wykorzystywana czasami do uzgodnienia wspólnej opinii ekspertów.

Grupa nominalna. Uporządkowana technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów.

Zalety grupowego podejmowania decyzji.

1. jest więcej informacji i więcej wiedzy

2. może powstać więcej wariantów

3. prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji

4. może dojść do poprawy w porozumiewaniu się

5. ogólnie rzecz biorąc, pojawiają się lepsze decyzje.

Wady grupowego podejmowania decyzji

1. proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny

2. mogą się pojawiać decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania

3. grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę

4. może się pojawiać myślenie grupowe

Myślenie grupowe. Sytuacja taka powstaje, gdy dążenie grupy do konsensusu i spójności przeważa nad dążeniem do osiągnięcia możliwie najlepszej decyzji.

Rozdział X

Organizowanie - decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i zasobów organizacji.

Struktura organizacyjna- zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania w postaci konkretnego układu elementów organizacji i ich wzajemnych powiązań.

1. Projektowanie stanowisk pracy- polega na określeniu zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji.

Rotacja między stanowiskami pracy- alternatywa dla specjalizacji systematyczne przechodzenie pracowników z jednego stanowiska do drugiego. Prace nadające się do rotacji są stosunkowo standardowe i rutynowe ( współcześnie w szkoleniu pracowników)

Rozszerzenie stanowiska pracy- alternatywa dla specjalizacji zakładająca przydzienienie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania. W wyniku tego wszyscy robotnicy wykonują różnorodne zadania, co w rezultacie ma się przyczynić do zmniejszenia ich niezadowolenia .

Wzbogacenie stanowiska pracy - alternatywa dla specjalizacji , zakładająca zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad stanowiskiem.

Podejście od strony cech stanowiska pracy. - jest to podejście alternatywne wobec specjalizacji, sugerujące potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę poprawę w pięciu podstawowych wymiarach uwzględniające system pracy i preferencje pracownika.

Pięć podstawowych wymiarów: różnorodność kwalifikacji (liczba rzeczy, które robi dana osoba na danym stanowisku; identyfikowalność zadań: zakres w jakim pracownik wykonuje pełną lub możliwą do zidentyfikowania część łącznej pracy; znaczenie zadania: odczuwana waga zadania; autonomia: zakres kontroli pracownika nad sposobem wykonywania pracy; sprzężenie zwrotne

Zespoły robocze- alternatywa dla specjalizacji stanowiska pracy, pozwalająca całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań.

W zespole roboczym sama grupa decyduje o podziale pracy. Powierza swym członkom określone zadania, obserwuje i kontroluje osiągnięte wyniki, dysponuje też autonomią w układaniu harmonogramów pracy.

2. Grupowanie stanowisk - proces łączenia w grupy stanowisk pracy z pewnym logicznym układem.

Kryteria grupowania stanowisk pracy: według produktu, funkcji, klientów i organizacji.

Grupowanie według wyrobów- grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów. (grupowanie i porządkowanie czynności wokół wyrobów lub grup wyrobów).

Grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności

.( słowo funkcja oznacza tu takie funkcje organizacji jak finanse i produkcja , a nie podstawowych funkcji kierowniczych jak planowanie i kontrolowanie)

Grupowanie według klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów.

Grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na postawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych.( np. firmy transportowe, budownictwo ,policja itp.)

.

Jedność rozkazodawstwa - sugeruje ,że każda osoba w organizacji powinna być powiązana stosunkiem podporzadkowania z jednym i tylko jednym szefem.

Zasada skalarna - sugeruje ,że od najniższego do najwyższego stanowiska w organizacji powinna przebiegać wyraźna i nieprzerwana linia władzy.

ROZPIETOŚC ZARZĄDZANIA

Rozpiętość zarządzania - liczba osób podległych jednemu menedżerowi .

6).

Stopień spiętrzenia - to ilość szczebli władzy w organizacji łącznie z tym naczelnym od szczytu do podstawowych komórek.

Struktura wysmukła i spłaszczona organizacji.

Struktura spłaszczona- niewielka ilość szczebli zarządzania

Struktura wysmukła- duża ilość szczebli zarządzania, problemy z komunikacją w przekazywaniu informacji , wysokie koszty w związku z zatrudnianiem dużej ilości menedżerów na poszczególnych szczeblach.

4. Delegowanie uprawnień decyzyjnych - proces, w toku którego menedżer powierza innym część swych obowiązków i uprawnień, czyli może je scedować na pracowników znajdujących się niżej w hierarchii.

Przyczyny delegowania: dążenie do zwiększenia ilości wykonywanej pracy, wykorzystanie umiejętności pracowników , podnoszenie kwalifikacji podwładnych.

Decentralizacja- proces systematycznego delegowania władzy i autorytetu w ramach organizacji ku menedżerom średniego i niższego szczebla.

Centralizacja - proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menedżerów wyższego szczebla.

5. Koordyncja - proces integrowania działań różnych wydziałów organizacji.

.

1. Biurokracja- uniwersalny model struktury organizacji oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej.

Model biurokratyczny- zakładał ,że przy spełnieniu określonych warunków , czynników , które zostały założone będzie się sprawdzał w każdej sytuacji.

2. Model behawioralny- uniwersalny model projektu organizacji; kładł nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych.,

System 1 - forma projektu organizacji oparta na zalegalizowanej władzy formalnej, opracowana jako część biurokratycznego modelu projektu organizacji.

System 4 - forma projektu organizacji, która wykorzystuje szeroką gamę procesów motywacyjnych i sprzyja otwartym i szerokim procesom interakcji; opracowana jako część behawioralnego modelu projektu organizacji.

( na zasadzie przeciwieństwa do modelu biurokratycznego uznaje wykorzystanie potencjału pracowników , ich wiedzy na kilku różnych płaszczyznach. )

Sytuacyjne podejście do projektu organizacji- oparte na założeniu , że optymalny projekt dla danej organizacji zależy od zestawu istotnych czynników sytuacyjnych. ( w zależności od sytuacji struktura organizacyjna może kształtować się w różny sposób.)

Cztery czynniki sytuacyjne;

Technika podstawowa - cały zbiór procesów wykorzystywanych przez organizację , w wyniku których następuje dokonanie przetworzenia nakładów (materiału) lub informacji w wyniki w postaci produktu lub usług.

Organizacja mechanistyczna - sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowana w stabilnym otoczeniu

1. Organizacja organiczna- płynny i elastyczny projekt , najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywanego otoczenia

Zróżnicowanie to zakres w jakim organizacja dzieli się na mniejsze jednostki.

Integracja to zakres w jakim jednostki organizacji muszą ze sobą w skoordynowany sposób współpracować.

3. Wielkość organizacji- wielkość mierzona wielkością zatrudnionych osób - liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty.

4. Cykl życia organizacji - naturalna sekwencja etapów , przez którą przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania.

Struktura wielobranżowa(typu M) - struktura organizacyjna , w której liczne samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego; oparta jest na strukturyzacji według wyrobu.

Struktura macierzowa- struktura organizacji , w której podział według wyrobu zostaje nałożony na istniejący układ funkcjonalny.

Struktura wielokrotnego podporządkowania- struktura , w której jednostka podlega jednocześnie zarówno przełożonemu funkcjonalnemu jak i jednemu lub kilku kierownikom projektów.

Struktury hybrydowe- połączenie dwóch lub kilku rodzajów form struktury organizacyjnej.

Tu występuje podział wg wyrobu , dla wyrobu wg terytorium np. istnienie oddziałów w kilku obszarach, dla każdego wyrobu w tym obszarze może być podział wg funkcji.

Luźne zasoby - nadwyżka zasobów ułatwiająca organizacji zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji

Zadania wydzielone- niezależne jednostki ułatwiające zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji

Pionowe systemy informacyjne- powiązania komunikacyjne pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi tworzone w celu zwiększenia zdolności organizacji do przetworzenia informacji.(od pracowników poprzez sieci komputerowe)

Stosunki poziome- powiązania koordynacyjne , takie jak role łącznikowe, zespoły zadaniowe, zespoły robocze i wydziały integrujące ,wykorzystywane do zwiększenia zdolności do przetwarzania informacji.

Rozdział XII

KIEROWANIE ZMIANAMI ORGANIZACYJNYMI

Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji.

(Zmiana planowana - zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i terminowy, wyprzedzająca oczekiwane przyszłe wydarzenia.

Zmiana dostosowawcza - reakcja na pojawiające się okoliczności, raczej stopniowa niż całościowa.

ROŹDZIAŁ 13

GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Gospodarowanie zasobami ludzkimi to działania organizacji nastawione na przyciąganie, rozwój i utrzymanie efektywnie działającej siły roboczej.

Działanie pozytywne to celowe poszukiwanie i zatrudniane pracowników dysponujących odpowiednimi kwalifikacjami lub takich, którzy mogą te kwalifikacje nabyć, wywodzących się z grup rasowych, płci oraz grup etnicznych niedostatecznie reprezentowanych w danej organizacji.

Analiza stanowisk pracy- systematyczne procedury zbierania i rejestrowania informacji dotyczących poszczególnych stanowisk pracy. jest to

tablica rotacji wyszczególnia wszystkie ważne stanowiska kierownicze w organizacji, osoby, które je zajmują, oczekiwany czas ich pozostawienia na danym stanowisku, a także osoby posiadające już teraz lub w przyszłości odpowiednie kwalifikacje, by daną osobę zastąpić.

system informacji o pracownikach (inwentarz klasyfikacji) skomputeryzowany system zawierający informację na temat wykształcenia, kwalifikacji, praktyki zawodowej i aspiracji zawodowych pracowników, zwykle skomputeryzowany.

„realistyczna perspektywa pracy”. - daje kandydatowi rzeczywisty obraz jego przyszłego funkcjonowania i wymagań na oferowanym stanowisku.

Celem procesu selekcji jest uzyskanie od kandydatów informacji, które pozwolą przewidzieć, jak mogą się oni sprawdzić na proponowanym stanowisku. Proces określania wartości informacji jako podstawy takich przewidywań nazywamy uwiarygodnieniem.

szkolenie zwykle odnosi się do szkolenia pracowników wykonawczych i technicznych w pracach, do wykonywania których zostali zatrudnieni. Doskonalenie odnosi się natomiast do wpajania menadżerom i pracownikom fachowym kwalifikacji niezbędnych zarówno na obecnym jak i ewentualnym, przyszłym stanowisku.

.

ocena wyników

jest to formalna ocena, na ile sprawni pracownicy wykonują swoją pracę.

.

Uwarunkowana behawioralnie skala ocen jest wyrafinowana i pożyteczną metodą oceniania. Zwierzchnicy konstruują najpierw skalę ocen w powiązaniu z pewnymi behawioralnymi punktami odniesienia.

Utrzymywanie zasobów ludzkich.

Określenie wynagrodzenia - wynagrodzenie to finansowa zaplata jaką organizacja daje swym pracownikom za ich pracę.

Ocena stanowiska pracy- próba oceny wartości każdego stanowiska w porównaniu z innymi.

świadczenia dodatkowe to pozapłacowe korzyści materialne zapewniane przez organizację swoim pracownikom. e.

kierowanie stosunkami pracowniczymi.

Stosunki pracownicze to stosunki kierownictwa firmy z pracownikami reprezentowanymi przez ich zorganizowane przedstawicielstwo (związek zawodowy).

negocjacje zbiorowe to proces uzgodnienia zadowalającej umowy zbiorowej pomiędzy kierownictwem i związkiem zawodowym. Procedura rozpatrywania i załatwiania skarg- środek egzekwowania umowy zbiorowej.

ROZDZIAŁ 14

MOTYWOWANIE PRACOWNIKA DO PRACY

Motywowanie jest zestawem sił, które powodują, że ludzie zachowują się w określony sposób.

2. Podejście do motywowania od strony treści.

. Podejście od strony treści próbuje odpowiedzieć na pytanie „jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”

(motywacja jest funkcją płacy, czasu pracy i warunków pracy, motywacja jest również funkcja autonomii i odpowiedzialności).

hierarchia ważności potrzeb Maslowa. Teoria ta sugeruje, że ludzie musza zaspokoić 5 kolejnych potrzeb, fizjologicznych (np. żywności, powietrza), bezpieczeństwa (stabilne środowisko psychiczne i emocjonalne), przynależnośc (procesy społeczne)i, szacunku (obraz siebie w oczach innych i szacunek dla samego siebie), samorealizacji (rozwój).

Teoria ERG. Sugeruje, że potrzeby ludzkie są ułożone w 3 nakładających się kategoriach - egzystencji, związku i wzrostu.

• Teoria dwuczynnikowa to teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie z pracy kształtują się pod wpływem 2 niezależnych zestawów czynników - czynników motywacji (związane z treścią pracy) i czynników higieny psychicznej(związane ze środowiskiem pracy).

3. jednostkowe potrzeby ludzkie

Potrzeba osiągnięć jest to pragnienie realizacji celu lub zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości.

Potrzeba afiliacji jest pragnieniem ludzkiego towarzystwa i akceptacji.

Potrzeba władzy jest pragnieniem wywierania wpływu na grupę i kontrolowania zachowań innych.

4. podejście do motywowania od strony procesu

Koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspakajania swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów.

Teoria oczekiwań to teoria sugerująca, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia.

oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku to indywidualnie prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami.

oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy to indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku.

Wyniki to skutki zachowań w układzie organizacyjnym, zwykle nagrody.

Wartościowość to indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wysiłku (atrakcyjność wyniku dla jednostki

1. Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia.

Teoria wzmocnienia - podejście do motywacji , zgodnie z którym zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze.

Wzmocnienie pozytywne wzmacnia zachowanie, to nagroda lub pozytywny wynik następujący na skutek pożądanego zachowania. (np. pochwała)

Unikanie wzmacnia pożądane zachowanie. (np. punktualne stawianie się do pracy w celu uniknięcia repremendy).

Karanie jako środek osłabiania zachowań niepożądanych. (np. nagana, środki dyscyplinarne, kary pieniężne )

Eliminacja - oznacz osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera.

Może być wykorzystana do osłabienia zachowania, zwłaszcza zachowania niegdyś nagradzanego. Tworzenie wzmocnień w organizacjach.

Harmonogram o stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania np. w postaci regularnej wypłaty „tygodniówki”.

Harmonogram o zmiennej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu np. w postaci sporadycznych odwiedzin przełożonego.

Harmonogram o stałym stosunku zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań niezależnie od czasu jaki pomiędzy nimi upływa np. premia przy co piątej wypłacie.

Harmonogram o zmiennym stosunku zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań np. w postaci nieregularnych pochwał przez przełożonego jest to najmocniejszy system w kategoriach podtrzymywania zachowań pożądanych.

Popularne strategie motywacji

Modyfikacja zachowania technika stosowania teorii wzmocnienia w układzie organizacji. (zwiększenie lub zmniejszenie ).

Modyfikowany tydzień roboczy strategia motywacji polegająca na dopomożeniu robotnikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystanie alternatywnych elementów pracy.

System wynagradzania w organizacji to formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika.

1

2

---