Metoda ta została pierwotnie opracowana dla General Electric przez Boston Consulting Group (1969 r.). Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali, z których wynika, że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych, a wysoka rentowność jest silnie powiązana z udziałem produktu w rynku.
Metoda BCG jest najstarszą z metod portfelowych. Zasadnicza koncepcja leżąca u podstaw tej grupy metod sprowadza się do oceny perspektyw rozwój wszystkich produktów z „portfela” (asortymenty) oferowanego przez daną organizację w dwóch wymiarach. W tej metodzie przyjmuje się, że portfel produktów jest oceniany w takich wymiarach, jak:
udział wdanej organizacji w rynku każdego produktu z portfela,
tempo wzrostu rynku z portfela.
W macierzy BCG przyjmuje się dwustopniową skalę ocen. Zarówno udział w rynku, jak i tempo wzrostu rynku ocenia się tylko jako „wysokie” lub „niskie”.
SJO -strategiczna jednostka gospodarcza firmy wyposażona we własna misję, swoje grono konkurentów oraz własną niepowtarzalną strategię.
Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących:
udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa,
przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży
przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt
udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta)
Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pól macierzy.
W 20%
„GWIAZDY” *inwestować *rozwijać |
„DYLEMAT” znaki zapytania *zdecydować, czy rozwijać, czy wycofać się |
„DOJNE KROWY” *wydoić *w przyszłości pozbyć się |
„PIESKI” * wycofać się |
Z
R
O wysoki
S
T
10%
R
Y
N niski
K
U 0%
10 wysoki 1 niski 0
WZGLĘDNY UDZIAŁ W RYNKU
Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami:
GWIAZDA- (stars lub inaczej przeboje) SJO o wysokim udziale w rynku odznaczającym się wysoką dynamiką.
wysoka rentowność
duże potrzeby finansowe
Są to produkty, które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć uzyskuje się w nieznaczne przychody. Tempo wzrosty rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w "gwiazdę” daje dużą gwarancję zysków.
DYLEMATY lub znaki zapytania. SJO o niskim udziale w rynku odznaczający się wysoką dynamiką.
niska rentowność
duże potrzeby finansowe
Są to produkty deficytowe, trudno jest określić ich możliwości. Mają względnie niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane, mogą się stać „gwiazdami”.
DOJNA KROWA czy inaczej „żywiciele”. SJO o wysokim udziale w rynku mającym niską dynamikę.
wysoka rentowność
małe potrzeby finansowe
Są to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń. Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle, ale szanse na dalszą ekspansję ma małe.
PISEK lub „kula u nogi”, „głodne psy”. SJO o niskim udziale w rynku mającym niską dynamikę.
niska rentowność
małe potrzeby finansowe
Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nierozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.
Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia- rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela.
Portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów nowymi i rozwojowymi. Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy”, z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd”, a potem „dojnych krów”.
Portfel zróżnicowany oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne, przede wszystkim przez „dojna krowy” i dojrzałe „gwiazdy”, pozwolą na inwestowanie w produkty młodo i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy, młode „gwiazdy”), a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji.
Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad dla przedsiębiorcy:
zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na „dojnych krowach” jako podstawę rozwoju i selekcji „dylematów” oraz doinwestowanie „gwiazd”, celem długookresowym jest umocnienie pozycji „gwiazd” i wykreowanie z „dylematów” nowych „gwiazd”;
wyeliminuj „dylematy” ze słabymi lub niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego;
wycofuj z rynku „kule u nogi”, a przynajmniej nie inwestuj w nie więcej;
dbaj o „dojne krowy”, staraj się je zachować jak najdłużej.
WADY I ZALETY MACIERZY BCG
Mocną stroną macierzy jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. Podstawową wadą macierzy jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej, to jednak może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycję na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału. Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może mieć na nim mocna pozycję konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczególne potrzeby. Wysoki udział w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. Duży udział w rynku wolno rosnącego przemysłu nie znaczy, że jest on „dojną krową”, gdyż często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu.
Macierz BCG jest zupełnie nieprzydatna w analizie przedsiębiorstw działających w sektorach, gdzie nie istnieje efekt skali; duży udział w rynku nie przekłada się na ich wysoka rentowność. Wątpliwy jest też sens posługiwania się ta metodą przy analizie monopolistów oraz firm o małym udziale w rynku.
BIBLIOGRAFIA:
R. W. Griffin Podstawy zarządzania organizacjami, wyd. PWN Warszawa 2001 r.
G. Gierszewska, M. Romanowska Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, Warszawa 2002 r.
M. Przybyła Organizacja i zarządzanie: Podstawy wiedzy menedżerskiej, Wrocław 2002 r.
PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA
W LEGNICY
Straub Katarzyna
Instytut: służby publiczne
Rok III, sem. V
Gr. V
System: dzienny
Nr albumu 4462
TEMAT: Analiza strategiczna: macierz BCG.
Legnica, 2003-11-03