R V. Planowanie strategiczne

Szczególnym rodzajem planowania jest planowanie strategiczne, którego istotę wyrażają następujące cechy:

1.jest podejściem kompleksowym,

2.w sensie rezultatowym szeroki zakres planowania strategicznego obejmuje:

a.)programowanie strategiczne:

-strategie podstawowe (poziom korporacji),

-strategie dziedzin gospodarowania (poziom SJG),

-strategie funkcjonalne.

b)opracowanie planów biznesowych.

3.konkretyzuje i uściśla cele firmy, przede wszystkim ze względu na specyfikę wyrobów (usług), kalkulację cen, funkcje marketingowe, koszty, jakość, normatywy biegu produkcji, parametry technologiczne itd.,

4.powinno się ono wyróżniać kreatywnością, innowacyjnością i adaptacyjnością,

5.reprezentuje orientację „na zewnątrz”, określoną zarówno przez spełnianie potrzeb i oczekiwań nabywców (społeczeństwa), jak przez pozycję przedsiębiorstwa w otoczeniu konkurencyjnym,

6.jest na ogół planowaniem długoterminowym,

7.jest czynnikiem integrującym (koordynującym) programy i plany funkcjonalne.

Cechy charakterystyczne planowania strategicznego:

1.jest określone przez decyzje o trwałych i trudno odwracalnych skutkach,

2.jest planem długookresowym,

3.obejmuje szeroki zakres funkcji przedsiębiorstwa (będących przedmiotem planowania),

4.odnosi się zarówno do celów podstawowych, jak i do środków (sposobów) ich realizacji.

Strategiczne planowanie jest sformalizowanym procesem długofalowego planowania stosowanego do określania realizacji celów organizacji.

Cechy planowania strategicznego:

Zajmuje się ono zagadnieniami podstawowymi. Stwarza ono ramy planowania bardziej szczegółowego oraz podstawę codziennych decyzji.

Wymagane elementy planu strategicznego na poziomie korporacji:

1.misja firmy,

2.cele działalności,

3.założenia planistyczne: specyficzne możliwości działania firmy, szanse, zagrożenia,

4.mocne i słabe strony firmy,

5.analiza portfelowa,

6. ofensywa koncepcja planistyczna,

7.program i procedury wdrożeniowe,

8.efekty ekonomiczne proponowanych zmian.

Wizja i misja firmy

1. Strategie i plany funkcjonalne

1.Strategie podstawowe

1. opcja strategiczna,

2. program działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP),

2.Strategie dziedzin gospodarowania (SJG),

3.Plany biznesowe (kooperacji i SJG)

1. roczny plan biznesowy,

2. wieloletni plan biznesowy

II Zakładowe (wydziałowe) plany działalności - plany taktyczne

III System planowania operacyjnego

1.Plan operacyjny produkcji i marketingu,

2.Dziedzinowe plany operacyjne,

3.Indywidualne plany operacyjne komórek przedsiębiorstwa

Charakterystyczny układ fazowy planowania R.A. Webber. Wyrożnia on cztery stadia planowania:

1.fazę przedsiębiorczości,

2.fazę luki administracyjnej,

3.fazę luki oczekiwań,

4.fazę strategicznego rozwoju.

Globalizacja - traktowanie rynku światowego jako jednego rynku oraz standaryzacja produktów i usług w skali światowej. Strategia ta opiera się na założeniu podobieństwa kluczowych czynników sukcesu na większości rynków światowych.

Globalizacja działalności gospodarczej - dokonujący się na świecie długofalowy proces integrowania coraz większej liczby krajowych gospodarek ponad ich granicami, dzięki rozszerzeniu oraz intensyfikowaniu wzajemnych powiązań w wyniku czego powstaje ogólnoświatowy system ekonomiczny o dużej współzależności i znaczących reperkusjach działań podejmowanych i toczących się nawet w odległych krajach.

Manifest antyglobalistyczny

Organizacje żądające stworzenia nowego ładu ekonomicznego na świecie domagają się:

1.Ustanowienia trwałego prymatu polityki nad gospodarką.

2.Wzmocnienia społeczeństwa obywatelskiego, aby mogło się bronić przed materialną nierównością.

3.Wprowadzenia w handlu światowym standardów uniemożliwiających zatrudnianie dzieci i wypłacanie głodowych pensji.

4.Ograniczenia rabunkowej eksploatacji zasobów naturalnych.

5.Opodatkowanie zużycia surowców w celu wsparcia bardziej zaawansowanej technologicznie produkcji i ograniczenia szkodliwego ekologicznie transportu..

6.Wprowadzenia podatku od luksusu w celu zmuszenia beneficjentów globalizacji do sprawiedliwego udziału w finansowaniu zadań państwa.

7.Wzmocnienia związków zawodowych, aby przeciwstawić się silnemu lobby przedsiębiorców.

8.Uzależnienia procesu liberalizacji handlu od tworzenia nowych miejsc pracy.

9.Rezygnacji przez najbogatsze państwa z części dobrobytu na rzecz najuboższych społeczeństw świata

Model strategii globalnej

Pozycja oraz zasoby przedsiębiorstwa i jego spółki macierzystej

Instrumenty strategii globalnej

1. Uczestnictwo w rynku globalnym

2. Produkty globalne

3. Globalna lokalizacja działalności

4. Globalny marketing

5. Globalne posunięcia konkurencyjne

Czynniki globalizacji sektora

1. Rynek

2. Koszty

3. Rządy

4. Konkurencja

Organizacje warunki wdrożenia strategii globalnej

Korzyści i koszty strategii globalnej

W modelu tym zasadnicze części stanowią:

-czynniki globalizacji sektora,

-instrumenty strategii globalnej.

Czynniki

Czynniki rynkowe:

1.Podobieństwo potrzeb klientów,

2.Narodowi klienci globalni,

3.Wielonarodowi klienci globalni

4.Globalne kanały dystrybucji

5.Transferowalny marketing

6.Kraje wiodące

Czynniki kosztowe

1. Globalne korzyści skali zasięgu

2. Strona krzywa doświadczenia i uczenia się

3. Efektywność zaopatrzenia

4. Usprawnienia logistyczne,

5. Kosztowe zróżnicowanie krajów,

6. Wysokie koszty rozwoju produktu

7. Szybko zmieniające się technologie.

Czynniki rządowe

1.Taryfy celne,

2.Subwencje,

3.Bariery pozataryfowe,

4.Porównywalne standardy techniczne,

5.Jednoliteregulacje marketingowe

6.Konkurenci państwowi.

Czynniki konkurencyjne

1.Eksport

2.Import,

3.Konkurenci z różnych kontynentów i krajów,

4.Współzależność krajów

5.Globalni konkurenci.

Instrumenty strategii globalnej

1.Uczestnictwo w rynku globalnym,

2.Produkty globalne,

3.Globalna lokalizacja działalności,

4.Marketing posunięcia konkurencyjne.

Specyfikę modułu planowania międzynarodowego można odnieść do następujących części składowych, które tworzą organizację i funkcjonowanie systemu planowania:

-celów działalności,

-typologii planów,

-komórek planistycznych,

-metod planowania

Cele, które warunkują osiągnięcie przewagi konkurencyjnej, to przede wszystkim:

1.Uzyskanie lub wypracowanie własnej technologii na poziomie standardów międzynarodowych,

2.wdrożenie norm ISO z zakresu zarządzania jakością i zapewnienia jakości,

3.zorganizowanie lub udział w działalności parków technologicznych,

4.zdobycie informacji z zakresu techniczno-organizacyjnego know-how (w związku z zarządzaniem operacjami międzynarodowymi),

5.stworzenie multilokalnej sieci dystrybucji,

6.uzyskanie dostępu do strategicznych surowców deficytowych,

7.podpisaniedługoterminowych kontraktów,

8 uzyskanie z organizacji międzynarodowych nisko oprocentowanych funduszy na rozwój.

Jakimi głównymi atutami musi dysponować przedsiębiorstwo, aby dostać się na listę najlepszych firm na świecie, a więc jakie czynniki rozstrzygają o zdolności i przewadze konkurencyjnej na poziomie światowym. Do tych czynników zaliczają:

1.angażowanie wybitnych menedżerów, nowoczesność wyrobów, potencjał finansowy, globalny zasięg działania, fanatyczną wolę zapewnienia zysków akcjonariuszom,

2.planowanie karier i indywidualna opieka trenerska,

3.awansowanie ludzi o przywódczych talentach,

4.wdrożenie programów rozwoju menedżerów, uwzględniające potrzeby indywidualne i zarazem strategiczne cele przedsiębiorstwa,

5.przyjmowanie takich kluczowych wartości, które podkreślają zarówno znaczenie ludzi, jak i wyników finansowych,

6.ustanowienie takiego modelu przywództwa, w którym liczy się mocno poczucie pewności siebie i samokontrola.

Zarządzanie rozwojem firmy

Do podstawowych narzędzi zarządzania firmą zaliczamy programowanie i planowanie. Zadaniem programowania jest wyznaczanie sekwencji celów przedsiębiorstwa, a następnie sprecyzowanie założeń ich realizacji oraz wytyczenie etapów działalności globalnej

Planowanie natomiast polega na rozwinięciu programów, głównie pod kątem rozdziału zadań między poszczególne komórki, jak również postępowaniem, które ma uściślić charakterystyki ekonomiczne, organizacyjne i techniczne zamierzonych przedsięwzięć oraz warunki ich realizacji.

Rozwój przez restrukturyzację odnosi się do rozwiązań istniejących i może występować w dwóch odmianach:

-jako restrukturyzacja naprawcza,

-jako restrukturyzacja dynamiczna

Podstawową tematykę projektów rozwojowych można usystematyzować w poniższy sposób:

1.Rozwoj przez restrukturyzację,

1. restrukturyzacja naprawcza,

2. restrukturyzacja dynamiczna.

2.Rozwój przez innowacje:

1. innowacje techniczne,

2. innowacje organizacyjne,

3. innowacje ekonomiczne.

Zarządzanie rozwojem firmy ogólnie zdefiniujemy jako system, którego celem jest kształtowanie postępu we wszystkich sferach działalności firmy.

Strategie restrukturyzacji

Szeroko pojmowana restrukturyzacji oznacza taką zmianę koncepcji i praktycznych rozwiązań funkcjonowania firmy, aby uzyskała ona dobrą pozycję wyjściową w rywalizacji z innymi podmiotami na rynku krajowym i międzynarodowym.

Z punktu widzenia zakresu restrukturyzacji do jej odmian należą:

1. restrukturyzacja przedmiotowa,

2. restrukturyzacja naprawcza,

3. restrukturyzacja podmiotowa,

4. restrukturyzacja rozwojowa.

Natomiast ze względu na funkcje można wyróżnić restrukturyzację dotyczącą organizacji i działalności firmy oraz restrukturyzację finansową.

Niektóre efekty restrukturyzacji przedsiębiorstw

Efekty	Restrukturyzacja
		naprawcza	adaptacyjna	rozwojowa
Finansowe	-wzrost przychodów, -spadek wydatków, -oddłużenie, -poprawa płynności	-poprawa wyników finansowych, -utrzymanie dobrej kondycji finansowej	-poprawa sytuacji finansowej, -nowe formy współpracy z budżetami, -fuzje, przejęcia
Marketingowe	-zwiększenie liczby sprzedanych wyrobów, -poszerzenie sieci odbiorców, -nowe formy sprzedaży	-rozwój rynku, -rozwój wyrobów, -dywersyfikacja	-wprowadzenie nowych produktów, -nowe rynki, -budowa własnej sieci, -zarządzanie sprzedażą
Technologiczne	Poprawa wykorzystania czynników produkcji -sprzedaż zbędnego majątku	-poprawa jakości wyrobów, -nowe wyroby, -wycofanie wyrobów przestarzałych, -usprawnienie technologii, transportu, opakowań	-inwestycje w nowe technologie, -unikalne wyroby, -lepsza organizacja produkcji

Project Management

Ważnym kierunkiem w programowaniu strategicznym i generalnie w zarządzaniu zmianami jest koncepcja Project Management, w której zakres wchodzą:prace przygotowawczo-wdrożeniowe, metodologia badań oraz badania podstawowe i zastosowania

Projekty generalnie można podzielić na trzy typy: identyfikacyjne, diagnostyczne i prognostyczne.

Projekty typu prognostycznego mają charakter opinii przewidywań, wstępnych decyzji: są to różne opracowania planistyczne i projekty techniczne.

Projekty badawcze są reprezentowane przez prace naukowe, doświadczalne i rozwojowe, bez względu na dziedzinę wiedzy. W odniesieniu do firmy, prace badawcze są prowadzone w zasadzie tylko w dużych koncernach, posiadających własne laboratoria, centra obliczeniowe, biura projektowe.

Projekty techniczne bardzo często są rozwinięciem projektów badawczych. Przedstawiają one rozwinięcia konstrukcyjne wyrobów, technologii wytwarzania, tu mieszczą się projekty modernizacji i wyposażenia zakładów przemysłowych.

Projekty produkcyjne są zintegrowanymi techniczno - organizacyjnymi. Ich dziedziną są systemy eksploatacyjne.

Projekty systemów zarządzania dzielą się na ekonomiczne i organizacyjne. Projekty systemów ekonomicznych opracowuje się na różnych szczeblach zarządzania gospodarką, przede wszyskim pod kątem strategii rozwojowej

Model standardów działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP)

Metodyka opracowania programu DGP w wersji standardowej

Szczegółowe czynności wchodzące w zakres poszczególnych faz metodyki są następujące:

1. Faza I Sformułowanie celów przedsiębiorstwa,

2. Faza Ustalenie założeń realizacji programu DGP

3. Faza III Wytyczenie etapów programu DGP,

Etapowanie zadań programowych

Etap to stadium procesu kompleksowego, wyróżnione ze względu na jego cel i kryterium czasu. W szerokim ujęciu pojęcie etapu można sprecyzować w następujący sposób:

1.charakteryzują go merytorycznie określone cechy, pozwalające na jego wyraźne odróżnienie od innych etapów,

2. może być procesem cząstkowym jednorodnym lub różnorodnym,

3.ma odrębność funkcjonalną lub przedmiotową w pełnym cyklu projektowo-realizacyjnym.

Typowe cechy planu biznesowego są następujące:

1.dotyczy celów ujętych w strategii zarządzania przedsiębiorstwem,

2.jest złożonym dokumentem planistycznym, który przedstawia opis przyszłych zadań produkcyjnych,

3.odnosi się do organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstwa,

4. można go opracować w trzech wersjach:

a. podstawowej,

b rozbudowanej,

4. zagregowanej,

5.okresy, które bierze się pod uwagę przy przygotowywaniu planu biznesowego, dotyczą bliskiego horyzontu planowania,

6.struktura planu biznesowego nie ma charakteru normatywnego i podlega różnym zmianom i modyfikacjom, w zależności do tego, kto jest jego odbiorcą np.:

-właściciele i kierownictwo firmy.

-potencjalni inwestorzy,

-banki i wierzyciele.

Struktura planu biznesowego

1.Streszczenie

2.Charakterystyka firmy,

3.Analiza strategiczna,

4.Ramowy rozdział zadań,

5.Opis wymaganych czynników wytwórczych,

6.Plan działalności gospodarczej,

7.Dyrektywa strategiczna w sprawie modyfikacji planu biznesowego

Struktura planu biznesowego typu PB - 2

1.Streszczenie

2.Charakterystyka firmy

3.Plan działalności gospodarczej,

5. Ocena ryzyka nabywania akcji firmy.

Struktura planu biznesowego typu PB - 3

1.Streszczenie

2.Charakterystyka firmy

3.Aktualny stan działalności produkcyjnej i handlowej firmy,

4.Planowanie przedsięwzięcia,

5.Załączniki

---