PYTANIE 1
Istota strategii
Istota to kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza.
Strategia to dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości. Strategia ma greckie źródło. Praktyka i nauka przejęła to pojęcie po II wojnie światowej. Strategia dla Polski (lata 90)- szybszy wzrost gosp., zmniejszenie inflacji.
- Co jest istotą w zarządzaniu strategicznym?
Francuz M. Marchesney uważał, że definicję strategiczną można umieścić w 4 wątkach:
-wątek cen- strategicznym jest każde postępowanie, które opiera się na formułowaniu celów długookresowych
-watek planu- strategiczne jest każde postępowanie oparte na planowaniu, zaangażowaniu zasobów w określonym horyzoncie czasowym
-wątek otoczenia- strategicznym jest każda decyzja którym celem jest podniesienie konkurencyjności przedsięb. w długim okresie.
-wątek zmian- strategicznym jest każda decyzja pociągająca za sobą istotne zmiany strukturalne w zarządzaniu.
Wniosek M. Marchesney
Strategia jest to całość złożona z refleksji, decyzji, działań, mających na celu określenie celów ogólnych, zadań, dokonaniu wyboru środków realizacji celów, a w konsekwencji podjęcie i wykonanie określonej działalności, kontrolowanie osiągnięć związanych z jej wykonaniem i realizacją celów.
Definicja strategii wg. Mintzberga
Można ją zdefiniować za pomocą 5P
1. PLAN
2. PATTERN (model)- utożsamienie strategii sformalizowanym działaniem
3. PLAY (sterowanie)
4. POSITION (poszukiwanie korzystnej pozycji w otoczeniu)
5. PERSPETIVE ( poszukiwanie swojej pozycji w przyszłości)
PYTANIE 2
Systematyka strategii
1.Usytuowanie ośrodka władzy:
-s. Menedżerska- pojawia się wówczas kiedy mamy rozproszony drobnych właścicieli (cel- wzrost, rozwój firmy, pomnażanie dochodów menedżerskich)
-s. Właścicielska- (cel- maksymalizacja dywidendy przy wzroście naszej korporacji)
2.Sposób kreowania jak ta strategia powstaje:
-s. Synoptyczna ( zamierzone, wypracowane wg. Sformalizowanych procedur)
-s. Inkrementalne ( wyłaniające się)
3.Zachowanie menedżerskie
-s. Zorientowane na cel ( co chcemy osiągnąć)
-s. Zorientowane na pozycję ( jak do tego dojść)
4. Sposób utrzymania równowagi z otoczeniem
-s. Izolacji czyli minimalizacji powiązań z otoczeniem ( niezależność od dostawców i odbiorców)
-s. Adaptacji czyli przystosowania się do otoczenia, zdolność do przystosowania się do otoczenia
-s. Refundacji czyli nadmiaru zasobów
-s. Aktywna
5. Strategie czyste
-s. Agresywna czyli koncentracja zasobów na konkurencyjnych produktach
-s. Konserwatywne-
-s. konkurencyjna
-s. defensywna
6.Struktury organizacyjne
-s. Korporacji
-s. Rodzaju działalności
-s. Funkcjonalna
PYTANIE 4
Zarządzanie strategiczne- to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii w tym procesie należy zapewnić doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie strategicznych celów organizacji.
Różnica między zarządzaniem przedsiębiorstwem a zarządzaniem strategicznym.
Zarządzanie to proces polegający na planowaniu, organizowaniu, motywowaniu i kontrolowaniu, aby skutecznie i efektywnie działać (gospodarować)
Zarządzanie strategiczne:
-formułowanie strategii
-wdrażanie strategii
Wg. Krupskiego zarządzanie strategiczne to proces:
-definiowanie i redefiniowanie strategii w reakcji na zmiany otoczenia
-implementacja (wdrażana), w którym zasoby i umiejętności organizacyjne są tak
dysponowane by realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także zabezpieczyć przed
potencjalną sytuacją nieciągłości.
Istota zarządzania strategicznego:
-otwartość
-kompleksowość
-orientacja na przyszłość
-kreatywność
-orientacja na rynek
-współdziałanie
PYTANIE 5
WYKRES
Przetrwanie przedsięb. wymaga decyzji strategicznych, które mogą być podejmowane świadomie lub nieświadomie. Można je formułować w sposób bardziej lub mniej sformalizowany.
Strategie można formułować w takiej kolejności:
Misje i cele
WYKRES
6.PODSTAWOWE PROBLEMY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO.
1) czy zmienić strategię przedsiębiorstwa czy tylko ją modyfikować.
Jeżeli dokonuje się przełomu w strategii to można się spotkać z takimi zmianami:
-dywersyfikacja firmy,
-czy podjąć decyzję o połączeniu z innymi przedsiębiorstwami,
-czy utworzyć joint-renture,
-czy zawrzeć alians strategiczny. Jeżeli modyfikuje się strategie :
-można wprowadzić strategię penetracji
można wprowadzić strategie rozwoju produktu.
2) Jaki ma być zasadniczy kierunek zmian:
-produkty: modyfikacja, wprowadzenie nowych,
-technologia: stosować dotychczasową, modyfikować, wprowadzić nową,
-rynek: dotychczasowy, nowy, jaki, jakimi metodami,
-działania na rynku: na całym rynku, na segmencie,
-pozycja na rynku: lider, podrzędny wytwórca,
-zakres i układ integracji pionowej,
-łączenie się z innymi przedsiębiorstwami,
-tworzenie joint-venture,
-tworzenie filii za granicą, -zmiana form organizacyjno-prawnych.
3)Jaka ma być baza na której przedsiębiorstwo będzie konkurować
7 POZIOMY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
korporacja podejmuje decyzje strategiczne o charakterze: zakupy określonej firmy, sprzedaż jednostek, które nie pasują, kształtowanie form organizacyjnych.
jednostka strategiczna, problemy decyzyjne jednostki: konkurencja, technologia, integracja pionowa.
sfery funkcjonalne- strategie które zapewniają pewna funkcję w korporacji. Funkcje te to: marketing, badania, strategie :produkcji personalna, finansowa.
Kreując strategie możemy wyróżnić cztery poziomy:
-korporacja
-jednostka strategiczna
-sfery funkcjonalne
-moduł produktu
8 CZYNNIKI DETERMINUJĄCE WYBÓR STRATEGII ROZWOJU
czynniki wewnętrzne
-potencjał: zasoby materialne, zasoby niematerialne, kultura organizacyjna (czyli system wartości i poglądów, które cechują zarząd, rade nadzorczą, i członków średniego personelu), zdolność zarządcza.
2) czynniki zewnętrzne: rynek ( zbytu, zaopatrzenia, finansowy, pracy), system ekonomiczny, konkurencja, sytuacja polityczno społeczna, polityka gospodarcza która dotyczy stopy procentowej, stopy inflacji.
9 PROCES STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA- to zestaw działań, które należy przedsięwziąć, aby zarządzać strategicznie. Na przykładzie S. Certo, J. Porter.
analiza strategiczna (wnętrza, otoczenia) 2) określenie kierunków działania organizacji (określenie misji oraz zadania) 3) sformułowanie strategii 4) wdrażanie strategii 5) kontrola strategii.
Proces zarządzania strategicznego
analiza strategiczna:
-oczekiwania cele i misja,
analiza zasobów organizacji,
analiza otoczenia organizacji
wybór strategii organizacji:
generowanie opcji strategii,
ocena poszczególnych opcji strategii
wdrażanie strategii:
-planowanie zasobów niezbędnych dla wdrażania strategii,
-określenie struktur organizacyjnych związku z podjętą strategią,
-opracowanie systemów motywacji i kontroli.
10 BIZNES PLAN I JEGO RODZAJE
Biznes plan jako narzędzie zarządzania strategicznego.
Biznes plan - zestaw dokumentów, analiz i programów, w których na podstawie oceny sytuacji strategicznej i danych historycznych zawarta jest projekcja celów organizacji i sposobów ich osiągania przy uwzględnieniu istniejących uwarunkowań natury finansowej, rynkowej, marketingowej, organizacyjnej, kadrowej i technologicznej.
Powód sporządzania biznes planu:
formalne określenie i spisanie strategii organizacyjnej
doprowadzenie strategii do ludzi, którzy będą ją realizowali.
Biznes plan jest wykorzystywany przez klientów, inwestorów.
Adresami biznes planu są pracownicy, którzy będą go realizować.
Biznes plan może dotyczyć przedsiębiorstwa:
już istniejącego, które chce się rozwijać
nowoczesnego
Jakie cele biznes plan ma zabezpieczać:
cele wewnętrzne - usprawnienie zarządzania tym przedsiębiorstwem
cele zewnętrzne np. ułatwiać zdobycie środków finansowych z banków i innych instytucji, wytworzenie klimatu przedsiębiorstwa wśród różnych władz.
Schemat biznes planu.
1.Streszczenie menedżerskie - synteza całego biznes planu
2.przedstawienie wizji przedsiębiorstwa
3.przedstawienie misji przedsiębiorstwa
4.możliwość , powody istnienia danego przedsiębiorstwa
5.strategie rynkowe
6.strategia biznesowa - opis działalności dotyczący osiągania dochodów przez przedsiębiorstwo.
7.organizacja i operacje przedsiębiorstwa
8.zarząd
9.kompetencje i wyzwania
10.finanse
Zagrożenia:
-biznes plan może być punktem wyjścia do opracowania strategii
-nie można fetyszyzować biznes planu
-niepełna analiza, niedostateczne rozpoznanie rynku, brak wariantów rozwoju to nie dociągnięcia biznes planu
12.Koncepcja analizy strategicznej przedsiębiorstwa.
-strategiczne dopasowanie:
1)identyfikacja zasobów, które wyróżniają przedsiębiorstwo
na tle konkurentów
2)rozważenie możliwości rozwoju wykorzystując analizę problemów
-koncepcja zorientowana na umiejętności i zasoby
1)przewaga nad konkurentami
2)przewaga zależy od umiejętności
-koncepcja zorientowana na otoczenie
dostosowanie do otoczenia.
13.Wizja, misja i cele strategiczne przedsiębiorstwa
wizja- otwieranie nowych perspektyw dla przedsiębiorstwa, wizja powinna wyrazić się w misji
misja- to unikalny powód odróżniający przedsiębiorstwo od innych i identyfikujący zasięg jego działania
Funkcje misji:
Funkcje zewnętrzne:
-Tworzenie image firmy
-Podstawy identyfikacji firmy przez otoczenie
-Legitymuje firmę w otoczeniu
Funkcje wewnętrzne:
-Określa możliwości wyboru działań przez członków organizacji
-Określa zasady etyczne obowiązujące w organizacji
-Wyznacza poziom zaangażowania w instytucje
Struktura misji to odpowiedz na pytania:
po co istniejemy
do czego dążymy
co mamy osiągnąć
czyje i jakie potrzeby zaspokajamy
jakie jest nasze społeczne przeznaczenie
Misja musi zawierać opis:
-klientów
-produktów
-wizerunek firmy
-celów
-działań
Proces kreowania misji:
-przygotowanie do wypracowania misji ( tworzenie i integracja zespołu menedżerskiego
-gromadzenie informacji o przedsiębiorstwie i ustalenie problemów przedsiębiorstwa
-odkrywanie misji - przemienianie problemów, rozruch sesji twórczej, wstępna sesja odkrywcza
Misja jest zrealizowana przez cele:
-najbardziej ogólne dążenia do przedsiębiorstwa ( cele generalne, nadrzędne):
∗przetrwanie przedsiębiorstwa
∗rozwój przedsiębiorstwa
∗maksymalizacja zysku w długim okresie czasu przez przedsiębiorstwo
Cele podrzędne:
-wzrost udziału w rynku
Forma przedstawienia:
-cele jakościowe
-cele ilościowe
Horyzont czasowy:
-cele długookresowe
-cele średniookresowe
-cele krótkookresowe
Artykułowanie celów:
-Cel rzeczywiste
-Cele deklarowane
charakter:
-cele zgodne
-cele konfliktowe
Hierarchia celów:
-cele podrzędne
-cele nadrzędne
cele mogą być określone na poszczególnych polach operacyjnych:
Pozycja rynkowa
Innowacje - częstotliwość wprowadzania efektywnych i trwałych organizacji
Produktywność
Poziom zasobów
Zyskowność
Rozwój kadr menedżerskich
Rozwój pracowników i ich postaw
14.Analiza strategiczna wnętrza przedsiębiorstwa
Wnętrze przedsiębiorstwa - zdolność strategiczna do osiągnięcia celów i zrealizowania misji przedsiębiorstwa.
Zdolność przedsiębiorstwa zasoby przedsięb.( materialne, niematerialne)
Zasoby finansowe
Zasoby niematerialne ( umiejętności: technologiczne, w zakresie zarządzania, nazwa, marka, kontakty danego przedsiębiorstwa, tradycje)
Analiza zasobów ma ujawnić:
Aktualne zasoby, którymi dysponuje dane przedsiębiorstwo
Obszary analizy zasobów:
-organizacja (badanie zasobów ze względu na obszar organizacyjny
-analiza zasobów ludzkich ( przedmiot analizy., sposób oddziaływania na zatrudnionych)
-analiza marketingu ( strategia produktu, ceny, dystrybucji, promocji)
-segmentacja rynku
-analiza produkcji ( ocena działalności badawczo-rozwojowej, ocena technologii, ocena zaopatrzenia w materiały, ocena współpracy z kooperantami, ocena organizacji produkcji)
-analiza finansowa ( płynność, zyskowność, obrotowość, możliwości inwestycyjne)
15.Analiza strategiczna otoczenia przedsiębiorstwa.
-makrootoczenie ( warunki funkcjonowania wynikające z tego, ze przedsiębiorstwo działa na danym terenie
-otoczenie konkurencyjne - wszystkie podmioty, które mają z przedsiębiorstwem, powiązania
Makrootoczenie:
•otoczenie ekonomiczne - wyznacza je kondycja gospodarki danego państwa. Prezentują je takie wskaźniki jak:
-stopa wzrostu
-stopa procentowa
-poziom inflacji
-poziom bezrobocia
-poziom zadłużenia
-stopa zwrotu kapitału
-poziom kursów walutowych
-stopa spożycia
•Otoczenie technologiczne
- dynamika zmian w stosowanych technologiach
•Otoczenie społeczne
- kreowanie nowej jakości życia
•Otoczenie demograficzne
- zmiany w populacji danego społeczeństwa
-zmiany w produkcji
-zmiany w usługach
•Otoczenie polityczno-prawne- trendy w deregulacji (znoszenie zakazów, barier prawnych)
Otoczenie międzynarodowe - poziom rozwoju w krajach ościennych
•Otoczenie konkurencyjne
-klienci
-dostawcy
-konkurencja
16.Metoty bezscenariuszowe - jedna wersja strategii rozwoju
-metoda ekstrapolacji trendu - jak interesujące nas zjawisko będzie rozwijało się w przyszłości
-metoda delficka ( metoda opinii ekspertów)
-strategiczna analiza luki ( niwelowanie różnicy między celami przedsiębiorstwa a otoczeniem)
(luka zgodności, nadmiaru, niedoboru)
17.Metody scenariuszowe - oparte na przygotowaniu wielu wersji scenariuszy opisujących sytuację przedsiębiorstwa i stan otoczenia:
scenariusz możliwych zdarzeń w tej metodzie występują następujące grupy czynności:
zakres analizy
ustalenie czynników wpływających na wynik decyzji strategicznych
określenie siły zewnętrznej
określenie logiki scenariuszy
analiza skutków wystąpienia scenariusza w przyszłości
scenariusz symulacyjny wyprzedzająca ocena wartości poszczególnych wyborów strategicznych przedsiębiorstwa zależy od oddziaływania otoczenia na firmę.
18. METODA ANALIZY OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO
otoczenie konkurencyjne- wszystkie podmioty, które maja z przedsiębiorstwem powiązania. Otoczenie konkurencyjne: klienci, dostawcy, konkurencja. Grupy metod wykorzystywanych do analizy otoczenia:
metoda bezscenariuszowa- jedna wersja strategii rozwoju.
metoda ekstrapolacji trendu ( jak interesujące nas zjawisko będzie rozwijało się w przyszłości),
metoda delficka (metoda opinii ekspertów),
strategiczna analiza luki (niwelowanie różnicy między celami przedsięb. a otoczeniem), luka zgodności, nadmiaru, niedoboru,
2) metody scenariuszowe- oparte na przygotowaniu wielu wersji scenariuszy opisujących sytuację przedsięb. i stan otoczenia
- scenariusz możliwych zdarzeń w tej metodzie występują następujące grupy czynności: •zakres analizy,
•ustalenie czynników wpływających na wyniki decyzji strategicznych,
• określenie siły zewnętrznej,
• określenie logiki scenariusza,
•analiza skutków wystąpienia scenariusza w przyszłości
3)scenariusz stymulacyjny- wyprzedzająca ocena wartości poszczególnych wyrobów strategicznych przedsięb. zależy od oddziaływania otoczenia na firmę.
19. ANALIZA SWOT słabe i mocne strony przedsieb.
wybór kluczowych obszarów działalności i szczegółowych działań:
marketing: produkt, koncentracja rynków i produktów, system informacji zwrotnej o sprzedaży, kanały dystrybucji, organizacja sprzedaży promocji i obsługi po sprzedażowej
finanse i rachunkowość: zasoby finansowe i po za finansowe firmy, kontrola kosztów( analiza punktów kosztów), wielkość i elastyczność struktury kapitału, koszty kapitału, zdolność kredytowa, zyskowność
personel: kwalifikacje i umiejętności wyższego szczebla menażerskiego, kwalifikacje i umiejętności niższego średniego szczebla menażerskiego, morale i poziom motywacji pracowników, skuteczność systemu wynagrodzeń, absencja i fluktuacja, lojalność pracowników, jakość i wartość informacyjna systemu oceny pracowników
technologia/produkcja: dostępność zaopatrzenia, jakość kooperantów, efektywność systemu kontroli zapasów i jakości produkcji, wykorzystanie mocy produkcyjnych, ekonomia skali, transport, fizyczne i moralne zużycie środków trwałych, jakość prac badawczo-rozwojowych, lokalizacja przedsięb.
Organizacja i zarządzanie: strategia firmy i jakość przywództwa liderów, struktura firmy, kultura organizacji, procedury zarządzania, stopień osiąganej synergii
wybór układu odniesienia: najgroźniejszy konkurent, liderzy po za naszą branżą
zbudowanie profilu konkurencyjnego przedsięb.
podsumowanie analizy.
-Szanse i zagrożenia:
wybór kluczowych obszarów działania
projekcja szans lub zagrożeń
weryfikacja szans i zagrożeń.
PYTANIE 20
Prognoza - sąd sformułowany z wykorzystaniem dorobku nauki odnoszący się do określonej jprzyszłości, sąd weryfikowany empirycznie, niepewny lecz akceptowany .
Prognoza to działanie intelektualne człowieka; bez prognostyka nie ma prognozy.
Prognoza- z języka greckiego prognosis ( przewidywanie, zapowiedź).
Prognoza ma charakter bierny, określa przewidywany przebieg zjawisk i procesów gospodarczych.
Program- to ciąg czynności, które należy wykonywać, aby proces przebiegał w sposób zadawalający
Prognozy można podzielić, usystematyzować:
Sposób wyrażania:
-prognozy jakościowe(stan zmiennych wyrażamy werbalnie)
-prognozy ilościowe ( stan zmiennych wyrażamy ilościowo w liczbach)
Horyzont czasowy
-prognozy krótkoterminowe (od 1 roku)
-prognozy średnioterminowe (2 do 5 lat)
-prognozy długoterminowe ( ponad 5 lat):
+perspektywiczne (10 do 20 lat)
+ponadperspektywiczne (ponad 20 lat)
Charakter prognozy
-prognozy proste
-prognozy złożone
Stopień szczegółowości
- prognozy ogólne (zmienne są syntetyczne i dotyczą stanu obiektu gosp.)
-prognozy szczegółowe (zmienne są szczegółowe)
Zakres ujęcia:
-prognozy całościowe
-p. częściowe
-p. globalne
-p. odcinkowe
-p. kompleksowe
-p. fragmentaryczne
Zasięg prognozy:
-p. mikroekonomiczne
-p. makroekonomiczne
-p. światowa
- p. międzynarodowe
-p. krajowe
-p. regionalne
Cel:
-p. ostrzegawcze
-p. badawcze
-p. normatywne
Funkcja:
-p. aktywne
-p. pasywne
Prognozy powinny spełniać kryteria formalne, zaliczamy do nich
-dostępność
-kompletność
-porównywalność
Etapy prognozowania ( procedura)
Zgromadzenie odpowiedniego materiału liczebnego i jego przetworzenie
wybór odpowiedniej metody prognozowania
konstrukcja samej prognozy
ocena jakości skonstruowanej prognozy
WYKRES METODY DOBORU PROGNOZOWANIA
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
21.Analiza systemowa:
System - To zbiór celowo wyodrębnionych elementów w czasoprzestrzeni, na którym zidentyfikowano relacje o pewnych właściwościach. Podstawą metodologiczną analizy systemowej jest całościowy i kompleksowy opis obiekty badanego. Opis ten dotyczy:
kompleksowego wyodrębnienia interesujących nas elementów
całościowej identyfikacji rzeczywistych związków między elementami
elementy mogą być:
-aktywne
-pasywne
22.Strategie konkurencji oraz ich bazy.
Strategia konkurencji:
Jest wyrażona pewnymi parametrami, które mogą być czyste lub kombinowane.
Czyste parametry:
-jakość produktu
-cena
-jakość systemu obsługi
-renoma przedsiębiorstwa
czyste strategie konkurencji sformułowane na bazie czystych parametrów.
-strategia najniższych cen
-strategia oparta na bazie jakości produktu- strategia właściwej jakości
-strategia bazująca na jakości systemu obsługi
-strategia bazująca na renomie przedsiębiorstwa
Zwykle formułuje się kombinowane strategie konkurencji:
-jakość produktu i system obsługi
strategie na poziomie korporacji:
-strategia na poziomie jednostki strategicznej
Rodzaje konkurentów:
-strategia konkurencji w sektorze
-strategia konkurencji przeciw nowym wejściom
-strategia przeciw substytutom
-strategia przeciw dostawcom
-strategia przeciw odbiorcom
Fazy życia sektora:
-sektor embrionalny
-sektor wzrostowy
-sektor dojrzały
-sektor schyłkowy
Strategia konkurencji według obszaru:
-strategia w warunkach lokalnych
-strategia w warunkach krajowych
Typy zachowań konkurencyjnych:
-konfrontacja ( walka konkurencyjna)
-ograniczanie konkurencji (porozumienie, co do podziału rynku, cen)
-unikanie konkurencji
-ignorowanie konkurencji
Baza, na której możemy konkurować:
-przywództwo kosztowe
-dyferencjacja ( różnicowanie)
-przewaga czasowa
Sposoby tworzenia baz lub bazy same w sobie:
-odpowiedni portfel produktu
-koncentracja
-dominacja
-globalizacja
-kooperacja
-umiejętności przedsiębiorstwa
23.Portfelowe metody formułowania.
Portfelowe metody są narzędziem ułatwiającym analizę zestawy działalności przedsiębiorstwa wychodząc z punktu widzenia rozwoju zdywersyfikownia.
W budowie eksponuje się pozycję konkurencyjną jednostki strategii, w której działa i stopień atrakcyjności dla rozwoju przedsiębiorstw.
Istota metody portfeloewj wyraża się w 3 etapach;
1.wybór wymiarów macierzy i tym samym pewnego określonego wzoru
macierz wzrostu( udziału BCG - Boston Consulting Grup) wymiary macierzy
2. opisać według przyjętych kryteriów pozycję przedsiębiorstwa
3. Porównanie aktualnej pozycji przedsiębiorstwa z wzorcem ( tabelą potencjalnych strategii)
Główne koncepcje strategiczne
25.Strategie marketingowe- działania, metody, filozofie zmierzające do zwiększania sprzedaży i usług, które nie trafiają na barierę popytu. Strategie marketingowe obejmują cały obszar związany z konkurowaniem między przedsiębiorstwami, osiągniecie przewagi rynkowej.
Ustalanie strategii:
ukierunkowanie na poprawę jakości produktów i usług. Instrumenty wykorzystywane do poprawy jakości to marketing-mix, badanie rynku i zdobywanie wiedzy na temat konkurentów.
zorientowanie na osiągnięcie przewagi na rynku. W tej strategii działania są skierowane na potencjalnych klientów, szukanie nisz rynkowych.
zwiększenie dualizmu działania czyli segmentacja rynku, kreowanie nowych rynków i produktów.
Strategie marketingowe z punktu widzenia cyklu życia produktu:
wprowadzenie produktu na rynek,
wzrost sprzedaży,
dojrzała produkt,
schyłek produktu.
*wykres Ad1) Strategia: strategia szybkiego zbierania śmietanki, wolne zbieranie śmietanki, strategia szybkiej i wolnej penetracji. Strategia produktu-marketing mix: oferowanie produktu podstawowego, podstawowe wzory wyrobów, niewysoka jakość. Strategie cen: strategia wysokich cen. Strategie dystrybucji: selektywne podejście, wybrane jednostki. Strategie promocji: silna promocja, duże nakłady. Ad2) Wzrost sprzedaży: usprawnienie produktu, rozszerzenie asortymentu, zintensyfikowanie form dystrybucji. Produkt: większe zróżnicowanie wyrobów, dobra jakość, oferowanie produktu poszerzonego o dodatkową usługę. Cena: niższa cena, cena która przyniesie nam zysk, cena przemawiająca na rynku Dystrybucja: intensywna, wykorzystanie nowych kanałów dystrybucji. Promocja: silne i przekonywujące promocje, budowanie zainteresowania na szerokim rynku Ad3) Dojrzały produkt: modyfikacja rynku i produktu. Produkt: wysoka jakość produktu, mniejsze zróżnicowanie wyrobów, widoczne różnicowanie marek, nie zmieniać gwałtownie wyrobów. Cena: najniższa cena, konkurencja z cenami konkurenta, powszechnie stosować kredytowanie zakupów i usług. Dystrybucja: masowe kanały dystrybucji. Promocja: duży nacisk na reklamę, podkreślenie różnicy między produktami, zdecydowana i silna promocja Ad4)schyłek produktu: obrona mocnej pozycji w określonym segmencie, wycofanie się i wykorzystanie silnych stron, szybkie wycofanie się. Produkt: usuwanie słabych pozycji, różnicowanie wyrobów. Cena- obniżenie ceny. Dystrybucja- usuwanie nie zyskownych kanałów, selektywne podejście do dystrybucji. Promocja- zróżnicowana, redukowana..Strategie badawczo-rozwojowe* wykres
26 Strategia produkcji. Przy kreowaniu tej strategii występują następujące problemy: 1)problem jakości, który wyraża się w zbiorze cech, 2)wydajność- problem produkcji do czasu, 3)technika. Kierunki w strategii produkcyjnej: 1) wybór lokalizacji procesów produkcyjnych: koszty dystrybucji 2)wybór właściwej technologii: technologie, czy są konkurencyjne, czy jest potrzebna zmiana technologii 3)określenie stopnia integracji procesu produkcyjnego z pozostałymi fazami produkcyjnymi: integracja pionowa, integracja pionowa- częściowa, powiązanie kapitałowe 4)rozwój poziomu oparty na podobnych lub odmiennych technologiach: dywersyfikacja koncentryczna(oparte na powiązaniach technologicznych): pożądana zdolność produkcyjna (badanie przyszłego popytu), sposób osiągania przewagi konkurencyjnej 5) strategia kosztowa czyli osiąganie wśród konkurentów najniższych kosztów 6)cena surowca 7)strategia dyferencjacji (dążenie do dostarczania ściśle określonym klientom produktów, zaspakajających ściśle określonej potrzeby) 8)strategie niszy technologicznej -zakłada rozbudowaną zróżnicowaną technologię produkcji lub usług 9) komputerowe zintegrowanie produkcji (nowa jakość zapewniona przez szybkie ustalenie oferty produkcyjnej) Korzyści: problem czasu- oszczędność, skrócenie cyklu projektowo-badawczego, zmniejszenie zapasów produkcji w toku, polepszenie terminowości realizacji zamówień, zwiększenie jakości produkcji dzięki łączeniu,sterowania jakością w przekroju wszystkich procesów , ułatwienie kooperacji między uczestnikami procesu wytwórczego.
36. Zabezpieczenia organizacyjne implementacji strategii
•Zabezpieczenia organizacyjne wdrożenie strategii
•Program wsparcia rozwoju
1)przedsięwzięcia
•inwestycje, mogą przybrać postać:
- rzeczową
- finansową
- niematerialno- prawne (patenty, koncesje, licencje)
•nie inwestycje - innowacje
- marketingowe przedsięwzięcia
- organizacja produkcji
- organizacja zarządzania
2)nakłady na te przedsięwzięcia
•wewnętrzne zasoby:
- nadwyżka finansowa
- emisja akcji
- nieinwestycyjne działania - koszty
•zewnętrzne zasoby
kredyt bankowy
emisja obligacji
Przedsięwzięcia muszą :
-być umieszczone w czasie
być związane z osobami
ustali się wsparci innych osób lub firm konsultingowych.
38.Kontroling strategiczny w przedsiębiorstwie.
Realizacja strategii wymaga zastosowania określonej metody:
Kontroling- system zarządzania w przedsiębiorstwie, ponad funkcyjny instrument zarządzania wspierający dyrekcje i pracowników zarządu przy podejmowaniu decyzji;
Elementy kontrolingu:
1)planowanie - ustalenie celów przedsiębiorstwa
2)kontrola - porównanie stanu faktycznego z zamierzeniami i analiza odchyleń
3)kierowanie - przeprowadzanie działań korygujących
- Kontroling kładzie nacisk na kierowanie przedsiębiorstwem wiadomo jednak że nie można konsekwentnie kierować przedsiębiorstwem bez uprzednio ustalonego planu i bieżącej kontroli i zachodzących w nich procesów.
- Założenia kontrolingu:
1.orientacja na cele
2.orientacja na przyszłość
3.orientacja na wąskie gardło
4.orientacja na rynek
5.orientacja na klienta
Controling jako system samoregulacji
Porównanie systemu z załogą łodzi:
Wartości planowane kapitan ustala cele (dyrekcja)
Nawigator wyszukuje drogi (kontroler)
Wartości rzeczywiste sternik utrzymuje kurs ( kadra kierownicza)
Wioślarze przekazuja energię (szeregowi pracownicy)
Otoczenie obserwacja rynku
Kontroler (koordynator, doradca) - zajmuje się wprowadzaniem systemu do przedsiębiorstwa; służy radą przy przeprowadzaniu następujących zadań:
opracowanie planów operacyjnych i strategicznych
przeprowadzaniu kontroli wyników
wprowadzaniu kierunkowych czynności sterujących.
Kontroler powinien inicjować i przeprowadzać specjalne badania ( np. badania przyjmowania nowych produktów, badać zasadność zamierzeń inwestycyjnych, analizować bilans i krytykować go, przeprowadzać analizę konkurencji, dokonywać oceny potencjału wytwórczego może wykorzystywać analizy portfelowe. Powinien w wyniku tych analiz ukierunkowywać działania na wąskie gardło. Kontrolerem takim może być sztabowy pracownik danego przedsiębiorstwa lub ekspert zewnętrzny. Pozycja kontrolera musi być wysoka w przedsiębiorstwie ( może być członkiem zarządu, , może mieć wsparcie w formie komórki funkcjonalnej)
Uzupełnić jeszcze!!!!
34.GLOBALIZACJA Kierunki działań w warunkach globalizacji:
1)ekspert- uwarunkowanie wyboru towaru i usług na rzecz zagranicznych: zapotrzebowanie na dane produkty i usługi, subiektywne uznanie pewnych produktów, potencjał wytwórczy w określonym wymiarze, koszty
2) tworzenie joint renture- tworzenie spółek z udziałem kapitału zagranicznego, często jest uwarunkowana elementem kosztów
3)licencje zakup myśli technicznych
4)tworzenie filii i oddziałów- przenoszenie zagranicznych firm
franchizing.
Globalizacja- podbijanie i zaistnienie na rynku międzynarodowym.
Menager by out kierownicy przejmują na siebie całe ryzyko za upadłość przedsiębiorstwa.
35.Zasady implementracji strategii
Zasady implamentacji:
1 Przeniesienie strategii do przedsiębiorstwa,
transformacja na zadania finansowe, ilościowe
i jakościowe, ustalenie kto to ma wykonać, kto
ma go wesprzeć w tym temacie.
2.Dopasowanie organizacyjne do wymogów
przyjętej strategii sprzyja temu płaska
struktura-organizacyjna, przejrzysty
podział zadań, integratywne kierownictwo,
promocja innowacji, tworzenia strategicznej
kultury organizacji w przedsiębiorstwie.
3.Kultura organizacji -„ kod genetyczny”
danej społeczności, świadomości, powodujący
wyobrażenia i emocję.
Kultura organizacji - zbiór norm i wartości
wyznaczający specyficzny sposób zachowania
się członków danej organizacji.
Warunki kultury organizacyjnej:
wewnętrznie kulturę organizacji
warunkuje
-cechy osobowości członków organizacji
-tradycje kulturowe wynikające z historii
-istniejące rozwiązania organizacyjne
- struktura, wielkość firmy
-wpływ kadry kierowniczej
zewnętrzne
-otoczenie ogólne ekonomiczne, prawne,
kulturowe
-otoczenie szczególne, które wpływa
bezpośrednio na organizację
4.Zabezpiecznie systemów informacji
i kontroli
-właściwe postawienie założeń
5.Doskonalenie realizacji strategii
-dobór personelu
-wsparcie
-przeszkolenie personelu
-motywacja
27.Strategie personalne przedsiębiorstwa
strategie personalne
-mają podłoże filozoficzne* C.Fisher
strategia ofensywna - w
tej strategii występuje zapotrzebowanie
na pracowników kreatywnych,
innowacyjnych, gotowych do ryzyka;
ocena pracownika według efektów
działań w danym przedsiębiorstwie, a
nie według wykształcenia; wynagrodzenie
tych pracowników to np.udział w zyskach,
akcje
strategia defensywna - opiera
się na pracownikach, których mamy;
promocja pracowników przedsiębiorstwa
(czas pracy, staż , lojalność):
wynagrodzenie zależy od stanowiska
*Branstein
Strategia ilościowa - koncentruje
się na obsadzie stanowisk, dostosowanie
ich do rynku, wyraża się w planowaniu
kadr, analizie zasobów ludzkich,
zatrudnienie z planem biznesowym
Strategia jakościowa -
oddziaływanie motywacyjne
zmierzające do otrzymania optymalnego
wyniku
podejście systemowe
strategię zorientowana na
wejście - przyjęcie pracowników
z odpowiednimi kwalifikacjami
1.marketing personalny
2.rekrutacja
3.selekcja
4.wprowadzenie do pracy
strategie zorientowane na rozwój
i aktywizowanie
1.szkolenie
2.przenoszenenie, przemieszczanie
3.awanse ( pionowe i poziome)
4.integracja
5.wynagradzanie
6.styl kierowania
7.treści i warunki pracy
Celem tej strategii jest rozwój
indywidualny, podnoszenie
sprawności pracowników,
integrowanie zbiorowości
zatrudnionych i kształtowanie
zespołów ,proinnowacyjne i wydajnościowe
pobudzenie!
strategie zorientowane na wyjście
1.kontrola funkcji
2.odejście kontrolowane
3.zwolnienie pracowników z pomocą na
zasadzie doradztwa, przekwalifikowania,
poszukiwania nowych miejsc pracy
4.ograniczenie działalności firmy, redukcja
zatrudnienia
5.leasing pracowniczy, personalny -
wypożyczamy czas pracy pracowników
innej firmy
6.czasowe zwolnienie pracowników do czasu
możliwego ich ponownego zatrudnienia
28.Strategie finansowe
Strategie finansowe, obszary tej strategii;
1.działalność inwestycyjna - poniesienie
nakładów na inwestycje, pociąga za sobą
wybór określonych rozwiązań
2.źródła finansowania majątku, kapitał -
kapitał własny, obcy
3.działalność operacyjna - działalność
bieżąca decydują o niej rozmiary produkcji,
ceny, podatki
Spektrum strategii kreowania cen przedsiębiorstwa
strategia zbierania śmietanki - stosowanie
jak najwyższych cen w jak najkrótszym czasie;
stosuje się ją gdy wyrób jest bardzo oryginalny
i niepowtarzalny
strategia cen prestiżowych - stosowanie
wysokich cen na wyroby postrzegane przez
nabywców jako prestiżowe
strategie penetracji - wprowadzenie
produktów po niższej cenie od konkurentów
i utrzymanie jej w dalszych stadiach życia produktu
strategie ekspansywnego kształtowania
cen - ustanowienie bardzo niskich cen na
czasowym rynku kosztem innych producentów
strategie redukcji cen - osiąganie przyrostu
sprzedaży przez obniżanie cen
strategie prewencyjnego kształtowania
cen- niskie ceny na wyroby nie chronione patentami.
strategie podatkowe
prowadzenie działalności gospodarczej
w odpowiednim miejscu
rodzaj produktów
konstrukcja podatku
29. Dywersyfikacja i jej rodzaje
•dywersyfikacja - rozszerzenie sfery działania.
Najczęściej dotyczy produktów, rynków, odbiorców, bazy badawczo-rozwojowej, technologii, środków finansowych.
•Dywersyfikacja produkcji oznacza wprowadzenie nowych dotychczas nie wytworzonych wyrobów. Może ono być realizowane w oparciu na dotychczasowych lub odmiennych technologiach. Te nowe produkty mają zaspokoić nowe potrzeby.
•Dywersyfikacja rynku to wzrost liczy rynków. Wejście na nowe rynki, na nowe segmenty rynku, wejście na określone grupy odbiorców.
•Dywersyfikacja na następujące cele:
1.stwarzać lepsze warunki wzrostu
2.lepsze wykorzystanie zasobów w oparciu o dotychczasową technologię
3.zwiększenie bezpieczeństwa przedsiębiorstwa
•Rodzaje dywersyfikacji:
1.dywersyfikacja horyzontalna - oznacza rozszerzenie działalności na inne produkty oparte na pokrewnej technologii sprzedawane na rynkach o podobnych cechach, za pośrednictwem posiadanego przez firmę systemu sprzedaży.
2.Dywersyfikacja wertykalna - rozszerzenie działań na fazy procesu technologicznego poprzedzające lub następujące po dotychczasowych.
3.Dywersyfikacja koncentryczna stanowi pewnego rodzaju wyjście poza dotychczasowy przemysł lecz przy zachowaniu określonej, wspólnej nici.
4.Dywersyfikacja konglomeratowa - wejście w inną dziedzinę działalności
•Dywersyfikację można przeprowadzić poprzez:
1.drogę wewnętrzną - zmieniamy coś w naszym dotychczasowym działaniu
2.drogę zewnętrzną - wykup firm, które produkują towary dla odmiennych konsumentów i rynków.
30. Połączenie (nabycie) przedsiębiorstw
i ich formy
Połączenie= nabycie
Nabycie przez połączenie, nabycie przez
przejęcie
Nabycie przez połączenie
fuzja - występuje gdy jedno przedsiębiorstwo przejmuje drugie przedsiębiorstwo, z tym że to które przejmuje jest nadal nazwą tej firmy
konsolidacja - łączenie dotyczy kapitału majątku, a nie dotyczy nazwy firmy ( dotychczasowe nazwy zostają zmienione na nową nazwę)
31.Motywy działań połączeń
• jedna ze stron - nabywca:
- lepsza technika
- lepsze działanie operacyjne
- lepsze działanie organizacyjne
- rynek
- marketing(skuteczne działania marketingowe)
- pełnienie funkcji menedżerskich
jedna ze stron - łączony
-argumenty finansowe - brak pieniędzy
-brak perspektywy rozwoju
-czynniki administracyjne (zatrudnienie)
32.Procedura postępowania w przypadku fuzji:
1.identyfikacja możliwości wzrostu
2.określenie przesłanek i celów
3.poszukiwanwie kandydatów
4.analiza opłacalności
5.złożenie propozycji oferty
6.negocjacje
Przejęcie - transfer kontroli; wejście w przedsiębiorstwo by na nie wpływać, kontrolować,
Rodzaje przejęć:
zakup akcji
zakup majątku
uzyskanie pełnomocnictwa
prywatyzacja
dzierżawa
wspólne przedsięwzięcia
33. Alians strategiczny
Alians - specyficzny typ sojuszu 2 lub
więcej firm w celu realizacji określonego
celu strategicznego (np. wejście na nowy rynek)
nowa technologia
nowy wyrób
wspólne przejęcie
Alians strategiczny służy umocnieniu
pozycji na rynku konkurencyjnym.
Formy aliansu:
porozumienie kartelowe- zawierane
gdy mamy do czynienia z tą sama gałęzią
asortymentu, a chodzi o ceny
porozumienie syndykatowe -
porozumienie dotyczące eksportu; sprzedaży
porozumienie kooperacyjne -
jeden drugiemu dostarcza określone zespoły
kontrakty - które wiążą się z
licencjonowaniem lub koncesjonowaniem
konsorcjum- umowa, porozumienie
ma służyć temu sojuszowi w celu realizacji
określonych celów strategicznych
Alianse strategiczne
-formalne
-nieformalne
-lokalne
-międzynarodowe
-narodowe
-pionowe
-poziome
-konglomeratowe
Cele aliansów strategicznych
podział nakładów inwestycyjnych
zmniejszenia ryzyka przedsięwzięcia
co trzeba zrobić?:
1.podjęcie decyzji o aliansie strategicznym
2.poszukiwanie kandydatów
3.śledzenie i zarządzanie aliansem
Alianse strategiczne są elementem rozwoju
powstaniem globalnej konkurencji
są wywołane przyspieszeniem postępu technicznego
kosztem badań i ryzyka