Ogólne cechy organizacji. Przedsiębiorstwo jako organizacja:
- organizacje to systemy względnie otwarte, co oznacza, że stale prowadzą z otoczeniem wymianę kapitałów, materii, energii, informacji, surowców, idei.
- organizacje są ustrukturalizowane, czyli uporządkowane w określony sposób systemy społeczno - techniczne
- org. są systemami celowo tworzonymi przez ludzi do realizacji określonych celów. Mogą być projektowane podobnie jak fenomeny techniczne. Metody projektowania i restrukturyzacji muszą uwzględniać swoistość społecznej materii, z której zbudowano organizację.
- org. Charakteryzują się budową hierarchiczną, czyli system zbudowany jest z podsystemów, które również dzielą się na podsystemy.
- w odróżnieniu od systemów, które obniżają czasami stopień swej spójności org. Mają potencjalną zdolność doskonalenia się, podnoszenia sprawności i stopnia zorganizowania.
- org. Zdolne są do osiągania stabilnych stanów równowagi dynamicznej z otoczeniem systemu. Funkcje zarządcze i kierownicze w organizacjach określa się jako sterowania i regulacji.
- org. To systemy charakteryzujące się ekwifinalnością, ozn., że podobne efekty mogą być osiągane w różnych typach struktur organizacyjnych i w wyniku różniących się procesów org.
Przedsiębiorstwo: (firma), względnie autonomiczna org. dążąca do osiągania korzyści ekonomicznych i składająca się z co najmniej 1 jednostki regulującej działalność gospodarczą poprzez decyzje
co produkować?
Po jakiej cenie sprzedawać?
Z czego prod? Ile płacić za pracę?
Oraz z co najmniej 1 jednostki realizującej materialne procesy gospodarcze:
produkcja
sprzedaż
transport, komunikacja
deponowanie i pożyczanie pieniędzy
Aspekt techniczno - społeczny org:
zasoby kapitałowe
zasoby pracy wykonawczej
zasoby menedżerskie
zasoby wiedzy
zasoby umiejętności
zasoby stosunków
zasoby naturalne
- zasoby chęci działania i wiary w sukces
zasoby łatwo i trudno odtwarzalne.
Czy:
czy są to rzadkie zasoby?
Czy są to zasoby poliwalencyjne?
Czy zasoby można kumulować?
Czy są wzajemnie wykluczające?
Zarządzanie w przedsiębiorstwie:
Funkcje planowania
Funkcja organizowania
Funkcja zabezpieczania kadr
Funkcja kierowania
Funkcja kontrolowania
Planowanie polega na określaniu celów organizacji, sposobów ich osiągnięcia - jakie rezultaty powinny być osiągnięte.
Planowanie:
- dotyczy całej org i jej poszczeg cześci.
- zakłada gromadzenie informacji o zasobach, potrzebach, szansach, prognozowanie wyników działania i wybór
wariantu najbardziej odpowiedniego, a także ustalenie kryteriów oceny czy lub na ile dane cele zostały osiągnięte.
- planista odpowiedzialny jest za funkcję planowanie zadań i pracy podległych mu komórek organizacyjnych lub pracowników.
- w zależności od szczebla kierowania można stosować różne horyzonty czasowe planowania i różne techniki.
- polega na przewidywaniu przyszłego układu warunków i środków działania i na formułowaniu celów działania dostosowanych do przewidywanego układu - sytuacji.
Planowanie to decydowanie o tym, co będziemy robić w przyszłości.
Organizowanie polega na tworzeniu struktur organizacyjnych, które są optymalne z punktu widzenia przyszłych celów organizacji, czyli na grupowaniu czynności, zadań i ludzi, tworzeniu stanowisk pracy, komórek org, form współpracy, kanałów przepływu informacji, delegowaniu uprawnień.
Organizowanie składa się z:
- rozpisania celów na zadania elementarne
- pogrupowania zadań i przydzielenia ich do stanowisk pracy, przydzielenia do poszczególnych stanowisk zasobów (narzędzia, materiały, informacje, uprawn)
- pogrupowania stanowisk w komórki org.
- zbudowania struktury i określenia mechanizmów kierowania, współpracy i kontroli organizacyjnej.
Organizowanie to także tworzenie statutów, standardów, regulaminów i procedur organizacyjnych dotyczących zachowania się członków organizacji. Organizowanie to ustalenie struktury ról, stanowisk pracy, porządkowania dostępu do zasobów i powiązań między nimi.
Zabezpieczanie kadr: zadaniem każdego zarządzającego jest zatrudnienie i utrzymanie w organizacji właściwych ludzi i przydzielenie im zadań odpowiednich do ich możliwości, kwalifikacji, motywacji.
- zabezp. Kadr polega na zdobyciu, przyciąganiu, wyborze, utrzymaniu i rozwoju zasobów ludzkich, właściwym ocenianiu ich wkładów i osiąganych wyników, budowaniu sprzyjającej atmosfery.
- działania składające się na funkcję zabezp. kadr podejmowane są by firma stale dysponowała jak najlepszym, z punktu widzenia celów do jakich dąży, zasobem ludzkim.
- istota funkcji zabezp. kadr na poziomie pojedynczej komórki org. jest taka gospodarka zasobem ludzkim, by potencjał wiedzy, umiejętności i postaw pracowników w wysokim stopniu zabezpieczał możliwość osiągania jej.
Bez względu na wewnętrzne, specyficzne rozwiązanie funkcjonalne każdy kierownik odpowiada za „swoją kadrę”.
Kierowanie, pobudzanie i motywowanie to oddziaływanie na zachowania pracowników sprzyjające osiąganiu zamierzonych celów przez firmę.
Kontrolowanie: to zespół działań mających na celu upewnienie się, że organizacja funkcjonuje zgodnie z wyznaczonymi celami. Obejmuje ono ludzi, zasoby materialne, informacyjne i finansowe.
- kontrola polega na porównaniu działania z wzorcem.
- przedmiotem kontroli może być zarówno sposób jak i skutek działania
- teoretycznie możliwe są przypadki ograniczania kontroli bądź wyłącznie do oceny sposobu działania bądź wyłącznie do oceny wyniku działania
- bezpośrednim zadaniem kontroli jest dokonanie oceny działania ze względu na postać sprawności (dokładność)
- skuteczność kontroli niezależnie od kwalifikacji kontrolerów, stanu aparatury kontrolnej i form organizacyjnych kontroli, zależy także od stopnia szczegółowości wzorca i od stopnia wymierności wyników działania.
Kontrolowanie: utrzymywanie zaplanowanego przebiegu działań.
Wymiar:
- strategia: relacja do klientów, relacja do konkurentów.
- umiejętności: zdolności, talenty, kompetencje, nawyki, „patenty”.
- wartości: idee, wartości, i dążenia najwyższego kierownictwa, zasady, normy
- personel: sposób zachowania, morale, system motywacyjny, kultura, kreatywność, otwartość na zmianę.
- procedury i system działania: system budżetowania, system szkolenia, procedura rachunku kosztów.
- style działania: najwyższe kierownictwo, style kierowania, kierownicy i inni.
- struktura: podział zadań, zasady koordynacji, przepływ informacji, dynamika, możliwość zmian.
Działania podstawowe: prowadzą do fizycznego wytworzenia produktu, jego sprzedaży i dostawy do nabywcy oraz uruchomienia rynku obsług posprzedażnych
Logistyka działań wewn: przyjęcie towaru, składowanie, sortowanie, przeładunek, buforowanie, transport, zaległe dostawy.
Wytwarzanie: transformacja, obróbka maszynowa, pakowanie, montaż, utrzymanie zakładu oraz testowanie.
Logistyka działań zewn: opracowanie zamówień, ustalanie harmonogramów, dostawy, transport, itp.
Marketing i sprzedaż: stymulowanie zbytu, sprzedaż bezpośrednio nabywcy, sporządzanie ofert cenowych, wybór kanałów dystrybucji, ustalanie cen
Usługi: instalowanie, naprawy, szkolenie, części zamienne, modyfikacja wyrobu.
Działania wspomagające:
Struktura przedsiębiorstwa, która obejmuje duży zestaw działań: zarządzanie, planowanie, gospodarkę finansową, rachunkowość, poradnictwo prawne, stosunki z sektorem państwowym oraz kierowanie jakością.
Gospodarka zasobami ludzkimi: rekrutacja personelu, rozwój i wynagradzanie wszystkich kategorii pracowników.
Rozwój techniki: wpływa na działania związane z tworzeniem wartości w dziedzinach dotyczących tajników produkcji technologii procedur.
Zakupy: wiążą się z zaopatrzeniem materiałowym. Dotyczy to rzeczywistej funkcji zakupu zaopatrzenia, a nie dostawy, rozdziału i przepływu materiałów.
Podstawowe elementy kultury firmy wg Klucholma - Strodtbecka.
Założenia dot. Otoczenia:
- jak jest postrzegane otoczenie w firmie?
- czy traktowane jest jako zagrażające, wyzywające, przemożne itd.?
- pojmowanie prawdy
- koncepcja fałszu - słuszności, rzeczywistości albo fikcji
- czy jest to tradycja, czy są to autorytety którym się ufa?
- czy kierować się wiedzą, czy zająć stanowisko pragmatyczne i uzależnić podjęcie decyzji od wyników prób. Założenia dotyczące natury człowieka:
- czy pracowników uważa się za dobrych czy złych?
- czy pracownicy raczej stronią od pracy, czy chętnie przyjmują odpowiedzialność i praca sprawia im przyjemność?
- czy pracownicy są zdolni do rozwijania się, czy są określeni przez predyspozycje?
Założenia dotyczące natury ludzkiego działania:
- czy chodzi o to aby być aktywnym i wykazywać inicjatywę, czy lepiej odczekać i przystosować się?
- w odniesieniu do pracy: jak określa się w przedsiębiorstwie pracę?
- czy trzeba się ciężko napracować?
Czy trzeba przebywać na stanowisku pracy?
Założenia dotyczące stosunków międzyludzkich:
- jakie powinny być reguły postępowania między jednostkami np. wg wieku, sukcesu
- czy emocje są dopuszczalne czy niepożądane?
- czy sfera prywatna stanowi tabu czy nic?
- co kształtuje charakter stosunków?
- współzawodnictwo czy kooperacja?
Cykl życia przedsiębiorstwa
Koncepcje kryzysu organizacyjnego:
- kryzys: symptom zmian rozwojowych
- kryzys: symptom braku efektywności org.
- kryzys: symptom braku równowagi wewnętrznej i / lub zewnętrznej
- kryzys: efekt błędu w zarządzaniu.
Koncepcja cyklu życia organizacji:
- narodziny: szybki wzrost, entuzjazm, emocje, badanie otoczenia
- młodość: szybki wzrost, próby zdobywania domen, uczenie się na błędach, marzenia o sukcesach, głębokie, krótkotrwałe kryzysy
- wiek średni: względna stabilizacja, rozwój zasobów, uczenie się
- dojrzałość: stabilizacja, planowanie strategiczne, wykorzystywanie doświadczenia i pozycji, rozwaga
- schyłek: wyczerpywanie się zasobów, wycofywanie lub ustępowanie.
Koncepcja faz wzrostu:
- faza indywidualnej przedsiębiorczości
- faza zespołowego zaangażowania
- faza formalizacji i kontroli
- faza dopracowania struktury
Koncepcja przezwyciężania kryzysów rozwoju:
- kryzys przywództwa: potrzeba profesjonalnej organizacji i zarządzania.
- kryzys autonomii: powstaje sformalizowana i scentralizowana org.
- kryzys kontroli: pojawia się decentralizacja i motywacja do wzrostu
- kryzys biurokracji: rozwiązanie problemów kontroli przez informowanie współpracę i koordynację
- kryzys? Współpraca i elastyczność org?
Koncepcje kryzysu org. Objawy kryzysu:
- niepokój, brak decyzji strategicznych
- irracjonalność, sprzeczne oczekiwania.
- konflikt, dominacja krótkotrwałych interesów
- beznadziejność, brak wiary w celowość działań
Cykl życia kryzysu:
- niedostrzeganie, zaprzeczenie, lekceważenie
- teoria niehonorowego wroga i oczekiwanie na lepsze czasy
- niesterowność (dryf), bezradność, błędy
- „łapanie się brzytwy”, szukanie cudu
- apatia, ucieczka, agresja
- upadek, wegetacja
Wizjonerskie przywództwo Billa Richardsona: Wizjonerscy liderzy
- czują się nieźle w sytuacjach niejasnych i umieją funkcjonować bez prostych, łatwych odpowiedzi do czasu ujawnienia się rozwiązania. Rzadko bywają oryginalni.
- są poszukiwaczami doskonałości, widzącymi różnice miedzy tym jak jest coś robione i co można poprawić
- są nastawieni na działania, wola mówić niż pisać czy szkicować
- mają umiejętność dobrego komunikowania się z podwładnymi
- są skłonni do podejmowania skalkulowanego ryzyka
- są nałogowymi „naprawiaczami”
- są niezależni, uważnie słuchają lecz sami podejmują decyzje
- są ukierunkowani na osiągnięcia, nastawieni na rezultaty i na znajdowanie sposobów na omijanie przeszkód
- są wrażliwi na wyrazy uznania, chcą nagród zarówno finansowych oraz niefinan
- są optymistami
Atrybuty wizjonerskich przywódców wg Marshalla Sashkina:
- ukierunkowane przewodzenia, efektywni przywódcy koncentrują się na kilku kluczowych problemach
- umiejętności interpersonalne
- budzenie zaufania, zajmują jasne stanowisko, unikają doraźnych zmian
- szacunek dla siebie i innych
- podejmowanie ryzyka,
- podstawowa zdolność przywódcza, posiadają poczucie pewności, że mogą odcisnąć piętno na organizacji.
- przywództwo na bazie delegowania, nie dążą do władzy za wszelka cenę, delegują też uprawnienia innym
- długofalowa wizja, wybieganie w przyszłość
- przywództwo org. umożliwiają zmianę.
Kluczowe pojęcia (zjawiska i mechanizmy) w diagnozowaniu firmy:
- model zarządczy przedsiębiorstwa
- model zasobowy
model „7” S Petersona i Watermana
- łańcuch wartości Portera
- Strategiczna jednostka biznesowa
- model tradycyjny - strukturalny i ujęcie strumieniowe
- model procesowy
- ujęcie produkcyjne (wytwórcze) i ujęcie funkcjonalne
- wzrost, rozwój, stagnacja i upadek przedsiębiorstwa
- kultura i struktura.
Podstawowe techniki diagnozowania wnętrza organizacji:
- analiza sił i słabości firmy
- analiza aktywności i procesów
- analiza strategicznych zasobów i umiejętności
Rady uczonych z dziedziny zarządzania:
Michael Armstrong:
- przejrzysta i właściwie przedstawiona wizja przyszłości firmy
- zdefiniowana misja, cele i strategie zmierzające do ich osiągnięcia
- system wartości, w którym zwraca si uwagę na efektywność, wydajność, jakość
- silne wizjonerskie przywództwo od najwyższych szczebli kierowniczych
- mocny zespół kierowniczy
- dobrze umotywowany, zaangażowany, wykształcony i elastyczny personel
- efektywna praca zespołowa, konflikt pod kontrolą
- stała presja na rzecz innowacji i rozwoju
- umiejętność szybkiego reagowania na nadarzające się szansy i zagrożenia
- umiejętność zarządzania i rozwijania się w sytuacjach zmian
- solidna podstawa finansowa i dobra systemy rozliczania kierownictwa i kontrolowania kosztów
Richard Beckhard:
- cała firma, jej podczęści i poszczególni pracownicy zarządzają swoją pracą w powiązaniu z celami i planami ich realizacji
- forma dostosowuje się do funkcji, problem lub zadanie określa sposób organizacji pracowników
- decyzje podejmowane są na podst. informacji
- menedżerowie nagradzani są za zyski i nory ale też za rozwój swych podwładnych
- komunikowanie się poziome i pionowe pozostaje relatywnie nie zniekształcone
- ludzie są otwarci i gotowi na wyzwania
- pomiędzy osobami i grupami istnieje minimum wrogiej konkurencji
- konflikty (starcia idei) dotyczą zadań i przedsięwzięć, niewielka ilość energii tracona jest na problemy interpersonalne
Peter Drucker: zarządzanie przez cele,
- cele umożliwiają przedsiębiorstwu wyjaśnienie szeregu ekonom. zjawisk w formie kilku ogólnych stwierdzeń
- umożliwiają sprawdzenie tych stwierdzeń w rzeczywistych sytuacjach
- umożliwiają przewidywanie zachowań
- ułatwiają zbadanie zasadności decyzji w trakcie ich podejmowania zanim za późno
- umożliwiają doskonalenia przyszłych wyników poprzez analizę dotychczasowych
Przedsiębiorstwo:
- tworzenie systemu nagród i wyróżnień oraz możliwości kariery dla specjalistów
- tworzenie ujednoliconej wizji przedsiębiorstwa specjalistów
- tworzenie struktury zarządzania firmy opartej na zespołach zadaniowych
- zapewnienie stałego dopływu, przygotowania i sprawdzania ludzi na czołowe stanowiska kierownicze.
Richard Pascale i Anthony Athos:
- strategia - plan osiągnięcia celów
- struktura - cechy charakteryst. struktury przeds.: funkcjonalna, zdecentralizowana
- systemy - rutynowe sposoby przetwarzania i dystrybuowania informacji
- personel - kategorie zatrudnionych ludzi
- styl - sposób, w jaki postępują menedżer., aby realizować cele przedsiębiorstwa
- umiejętności - zdolności podstawowego personelu
- cele nadrzędne - istotne znaczenie koncepcji przewodnich, które przedsięb. wpaja swoim pracownikom np. jego system wartości).
Richard Pascale: Przedsiębiorstwa:
- kładą wzrastający nacisk na „łagodny” styl i wspólne wartości
- funkcjonują w większym stopniu jako sieć niż jako hierarchia
- odchodzą od poglądu, że rolą menedżerów jest myślenie, a pracowników robienie co im się powie
- przykładają mniej wagi do zadań pionowych w ramach jednostek strategicznych, więcej zaś do zadań poziomych oraz do współpracy pomiędzy poszczególnymi jednostkami
- mniej skupiają uwagę na wykorzystaniu określonych narzędzi i technik, więcej na procesie i holistycznej syntezie wszystkich technik
- zmieniają model typu militarnego na model bazujący na zaangażowaniu.
Trendy i megatrendy:
- zamykanie się trzech makroregionów gospodarczych
- totalna przewaga podaży nad popytem
- złożoność versus prostota towarów i usług
- moda versus indywidualizacja
- tempo zmian upodobań klienta
- zanikanie i przeobrażanie się „pracownika bezpośrednio produkcyjnego”, pojawianie się „nowych zawodów”
- zmiana kształtu i zawartości struktury organizacyjnej
- informacja staje się ogólnie dostępna
- nowe wartości - jakość życia, zdrowie, czas wolny, godność, ekologia
- rosnące wymagania pozaekonomiczne stawiane przez kibiców społecznych i politycznych firmom.
Siły napędowe: zestaw podstawowych wartości wpływających na zachowanie się udziałowców sockholders przedsiębiorstwa w wymiarze długofalowym (strategicznym) Stwarzają one dla danej firmy specyficzne konfiguracje szans i zagrożeń.
Nowe myślenie i działanie: nowe rozwiązania menedżerskie o charakterze innowacyjnym pojawiające się w przedsięb. będące odpowiedzią na pojawienie się sił napędowych, mające głównie wymiar typu restrukturyzacyjnej strategicznej zmiany w filozofii i praktyce zarządzania firmą.
Siły napędowe:
natychmiastowe reagowanie
- czekanie w kolejce, gdy inne kasy są zamknięte, pracownicy zajmują się czymś innym
- permanentny pośpiech i brak czasu, marnotrawienie czasu
- wzrost czasu pracy i czasu związanego z pracą
- jak zdobyć udziałowców za pomocą szybkości
- zdecyduj czy szybkość ma znaczenie dla twojej firmy
- kwestionuj założenia dotyczące czasu
- pytaj udziałowców, ale słuchaj też siebie
- strategiczne wymiary - czas produkcji i czas zaspokajania potrzeb
- uświadom klientowi, jak dbasz o jego cenny czas
- wprowadź ekstra szybka usługę za dodatkową ekstra cenę
- daj gwarancje czasu
- szybkość wewnątrz firmy - poczucie dumy z mistrzostwa i patologiczny poziom stresu.
Bezproblemowe zapewnianie wygody:
- współczynnik wygody: kompletność, jeden „zamach” zgodnie z życzeniem
- klient oczekuje, że nie pozostaniemy na stałym poziomie, oczekuje permanentnej poprawy wygody,
- wygoda dla udziałowców nie oznacza drastycznego podniesienia kosztów, a raczej zagospodarowanie luzów i podniesienie rentowności
- pojęcie maksymalnej wygody
- panowanie nad ramami czasowymi
- sposób płacenia
- łatwość dokonania transakcji
- łatwość kupna i zwrotu
- łatwość używania, serwis posprzedażowy
- maksymalna wygoda dla klientów