PLANOWANIE STRATEGICZNE

PLANOWANIE STRATEGICZNE

Planowanie strategiczne to najważniejsze cele przedsiębiorstwa oraz niezbędne do ich osiągnięcia zasoby, środki i metody. Ten rodzaj planowania ma zazwyczaj charakter długookresowy, jednakże w praktyce zdarza się, że plany strategiczne dotyczą także krótkiego okresu. Na planowanie strategiczne składają się trzy podstawowe elementy:

• Ustalenie najważniejszych celów organizacji,

• Określenie strategii prowadzących do osiągnięcia tych celów,

• Opracowanie planów strategicznych, umożliwiających realizację przyjętych strategii.

Planowanie strategiczne charakteryzuje się następującymi cechami:

• Dotyczy zagadnień podstawowych, udziela odpowiedzi na takie pytania, jak: „czym się zajmujemy i czym się powinniśmy zajmować”, „kim są, a kim powinni być nasi klienci?”.

• Tworzy ramy dla planowania taktycznego i operacyjnego oraz podstawy codziennych decyzji. Wobec konieczności podjęcia takiej decyzji, kierownik może zapytać: „który z możliwych kierunków działania będzie najlepiej odpowiadać naszej strategii?”.

• Wiąże się z dłuższym okresem niż inne rodzaje planowania.

• Ułatwia koncentrację energii i zasobów organizacji na najważniejszych działaniach.

• Jest działalnością najwyższego szczebla w tym znaczeniu, że musi w nim czynnie uczestniczyć kierownictwo naczelne, gdyż tylko ono ma dostateczne zasoby wiedzy i doświadczenia, aby uwzględnić wszystkie aspekty funkcjonowania danej organizacji. Jego zaangażowanie jest ponadto konieczne dla wywołania i podtrzymania zaangażowania na niższych szczeblach.

Przygotowanie planów strategicznych wymaga zidentyfikowania, zanalizowania i zhierarchizowania następujących elementów:

• Szans i zagrożeń stwarzanych przez otoczenie organizacyjne (zbadanie otoczenia ma na celu określenie potencjalnych zagrożeń dla obecnej i przyszłej działalności organizacji oraz ustalenie, jakie pojawiają się możliwości jej rozwoju,

• Silnych i słabych stron organizacji (dokonanie analizy sytuacji wewnętrznej organizacji, jej wad i zalet, przeprowadzenie porównania z najważniejszymi konkurentami),

• Jakości kadry menedżerskiej (zdolności intelektualne i umiejętność przewidywania).

Przed przystąpieniem do procesu budowania planu strategicznego konieczne jest dokonanie klasyfikacji strategii i określenie, które strategie są najważniejsze i muszą być ustalone na początku, a które maja charakter fragmentaryczny i wynikają z bardziej generalnych ustaleń. Sztuka planowania strategicznego w dużej mierze polega na prawidłowym ustaleniu kolejności podejmowanych decyzji strategicznych i koordynacji ustaleń w różnych obszarach i na różnych poziomach zarządzania.

Rys. 1. Poziomy zarządzania strategicznego.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Leksykon zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004 r., s. 411.

Najważniejsze dla organizacji decyzje podejmowane są na szczeblu zarządu. W przypadku grup kapitałowych jest to szczebel zarządu holdingu, a w przypadku przedsiębiorstwa wielodziałowego- szczebel dyrekcji. Na tym poziomie rozstrzyga się kształt portfela działalności- liczba i rodzaj sektorów przyszłej działalności, charakter technologii, docelowe segmenty nabywców, zakres geograficzny sprzedaży. Poprzez rozstrzygnięcie tych najważniejszych dla organizacji problemów zostają określone kierunki i sposoby rozwoju działalności organizacji, stąd tę grupę decyzji nazywamy strategią rozwoju. Jest ona najważniejsza, najbardziej generalna i musi być sformułowana w pierwszej kolejności.

Rozstrzygnięcie strategii rozwoju dla całego przedsiębiorstwa określa liczbę i priorytety inwestycyjne dla poszczególnych sektorów, technologii i rynków, co pozwala na opracowanie strategii sektorowych podejmowanych na poziomie zarządu oddziału odpowiedzialnego za dany region, grupę produktową lub markę. Na strategię sektorową popularnie nazywaną strategią konkurencji, składają się decyzje dotyczące zarządzania dostawcami i nabywcami.

Trzeci rodzaj strategii, to strategie funkcjonalne, które koncentrują się na sposobie podejścia przez organizacje do jej podstawowych działań funkcjonalnych. Strategie funkcjonalne to określanie celów i sposobów ich realizacji w zakresie zarządzania finansami, marketingu, polityki personalnej, kształtowania struktur i procedur zarządzania, logistyki i rozwoju technologii. Strategie te wzmacniają i koordynują plany strategiczne na poziomie całej organizacji oraz w ramach każdego z oddziałów, pozwalają przenieść plan strategiczny na poziom każdej z komórek funkcjonalnych.

Formułowanie planu strategicznego to długotrwały i uciążliwy proces. Angażuje nie tylko kadrę kierowniczą i specjalistów, ale często staje się przyczyną konfliktów między różnymi grupami w przedsiębiorstwie i poza nim, zainteresowanymi wynikami procesu. W procesie planowania można wyróżnić następujące etapy:

1. Analiza strategiczna

2. Prognozowanie zmian otoczenia

3. Opracowanie strategicznej wizji przedsiębiorstwa

4. Opracowanie strategii rozwoju

5. Opracowanie strategii konkurencji

6. Sporządzenie planu inwestycyjnego i opracowanie strategii finansowej

Etap I. Analiza strategiczna polega na zdefiniowaniu sektorów i rynków, na których jest obecne przedsiębiorstwo, i dokonaniu analizy obecnej i przewidywanej ich atrakcyjności. Prognozowanie długookresowych zmian w otoczeniu sektorowy wymaga przeanalizowania makrootoczenia i jego wpływu na zmiany w sektorze i warunki działania przedsiębiorstwa. Kolejną czynnością jest zbadanie potencjału strategicznego przedsiębiorstwa, jego słabych i mocnych stron. Zderzenie oceny potencjału strategicznego z oceną otoczenia jest podstawą do określenia zdolności przedsiębiorstwa do działania i rozwoju, czyli jego potencjału strategicznego.

Etap II. Prognozowanie zmian otoczenia polega na badaniu, w jakim kierunku i tempie będą zachodziły zmiany zarówno w otoczeniu sektorowym, jak i w makrootoczeniu. Pozwoli to określić, czy warunki działania będą się poprawiały, czy pogarszały, jakie będzie tempo i charakter tych zmian. Powszechnie przyjętą metodą prognozowania zmian w otoczeniu są scenariusze, które pokazują różne możliwości zmian i ich prawdopodobieństwo.

Etap III. Opracowanie strategicznej wizji przedsiębiorstwa polega na określeniu, jaka strategia będzie odpowiadała najlepiej przyszłemu układowi szans i zagrożeń w otoczeniu i będzie dostosowana do mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Autorami wizji strategicznej przedsiębiorstwa są jego menedżerowie. Strategiczna wizja wyraża ambicje zarządzających bez określenia konkretnych sposobów zrealizowania celów strategicznych. Formalnym wyrazem wizji strategicznej jest misja strategiczna, mająca informować otoczenie o aspiracjach rozwojowych przedsiębiorstwa, a przede wszystkim wspomagać kierownictwo organizacji oraz jej szeregowych pracowników w realizacji celów organizacji.

Etap IV. Opracowanie strategii rozwoju polega na dokonaniu wyboru najlepszej kombinacji dróg rozwoju przedsiębiorstwa, czyli określeniu docelowych branż, sektorów działalności, na których będzie działało przedsiębiorstwo, docelowych segmentów klientów, oraz zakresu integracji pionowej, czyli stopnia, w jakim przedsiębiorstwo będzie samodzielnie opracowywało poszczególne etapy przygotowania wyrobu finalnego, a w jakim powierzy to zadanie dostawcom.

Etap V. Opracowanie strategii konkurencji odbywa się na poziomie oddziału przedsiębiorstwa lub spółki grupy kapitałowej, odpowiadającej za określony sektor lub rynek. Budżet dla poszczególnych oddziałów przedsiębiorstwa został już określony przez zarząd w ramach decyzji o przyszłym portfelu działalności. W ramach przydzielonego oddziałowi budżetu kierownictwo oddziału ma za zadanie przedstawienie strategii konkurencji, która zadowoli zarząd pod względem wyników finansowych i spójności ze strategią przedsiębiorstwa. Na poziomie oddziału jest rozstrzygany wybór przewagi konkurencyjnej, która pozwoli skutecznie konkurować z innymi przedsiębiorstwami sektora i umocnić pozycję wobec dostawców, a także wybór obszaru konkurencji, czyli docelowego udziału w danym rynku.

Etap VI. Opracowanie planu inwestycyjnego i strategii finansowej następuje po zaakceptowaniu przez kierownictwo przedsiębiorstwa strategii rozwoju i strategii konkurencji. Suma potrzeb inwestycyjnych, wynikających z planu strategicznego we poszczególnych latach daje orientację, jakie będą koszty realizacji planu strategicznego. Specjaliści od strategii finansowej badają możliwości sfinansowania rozwoju ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych oraz długofalowe skutki finansowe realizacji proponowanego wariantu strategii. Jeżeli uznają wariant strategii za zbyt kosztowny lub za mało efektywny, projekt wraca do zarządu przedsiębiorstwa i proces budowy planu zaczyna się od początku.

Wady i zalety planowania strategicznego:

• Wady:

- niebezpieczeństwo powstania wielkiej biurokratyzacji planistów, która może utracić styczność z wyrobami i klientami firmy,

- może ograniczyć organizację do decyzji najbardziej racjonalnych i pozbawionych ryzyka,

- możliwość podejmowania decyzji na podstawie abstrakcyjnych koncepcji,

• Zalety:

- zapewnia konsekwentne ukierunkowanie działalności organizacji,

- kierownicy wyznaczają dla swych organizacji jasno określone zadania i metody ich wykonywania,

- ułatwia kierownikom przewidywanie problemów zanim powstaną,

- ułatwia kierownikom dostrzeżenie okazji ryzykownych i pewnych oraz dokonanie wyboru między nimi.

Bibliografia

1. Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002 r.

2. Griffin W. Ricky, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 r.

3. Leksykon zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004 r.

4. Lendzian J. P., Stankiewicz - Mróz A., Wprowadzenie do organizacji i zarządzania, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2005 r.

5. Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008 r.

M. Bielski, Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2002 r., s. 168.

J. P. Lendzian, A. Stankiewicz - Mróz, Wprowadzenie do organizacji i zarządzania, Oficyna ekonomiczna, Kraków 2005 r., s. 71.

M. Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008 r., s. 21 - 22.

Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997 r., s. 256.

Maria Romanowska, Planowanie strategiczne…, op., cit., s. 23.

Leksykon zarządzania, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004 r., s. 410.

2

Poziomy zarządzania

Rodzaje

strategii

Zarząd całej firmy

Strategia rozwoju firmy

Zarząd oddziału (SJB)

Strategie konkurencji

Strategie funkcjonalne

• mrketingowa

• finansowa

• technologiczna

• kadrowa

• logistyczna

---