1
METODY ANALIZY
OTOCZENIA
KONKURENCYJNEGO
1
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
2
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
2
Otoczenie firmy rozumiemy jako
całokształt
zjawisk,
procesów
instytucji kształtujących jej stosunki
wymienne,
możliwości
sprzedaży,
zakresy i formy działania oraz warunki
rozwoju. Jednym z segmentów tego
otoczenia
jest
otoczenie
konkurencyjne zwane również bliższym
lub mikrootoczeniem.
Otoczenie firmy rozumiemy jako
całokształt
zjawisk,
procesów
instytucji kształtujących jej stosunki
wymienne,
możliwości
sprzedaży,
zakresy i formy działania oraz warunki
rozwoju. Jednym z segmentów tego
otoczenia
jest
otoczenie
konkurencyjne zwane również bliższym
lub mikrootoczeniem.
Otoczenie firmy
3
MIKROOTOCZENIE
Mikrootoczenie określa warunki
funkcjonowania
i
rozwój
przedsiębiorstwa w danej branży
lub na określonym rynku. W jego
skład wchodzą wszystkie podmioty
gospodarcze
mające
z
firmą
powiązania
(klienci,
dostawcy,
obecni i potencjalni konkurenci,
sojusznicy
strategiczni,
związki
zawodowe, administracja lokalna,
instytucje regulujące i egzekwujące
prawo).
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
4
Cele analizy
otoczenia
konkurencyjnego
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
5
Sektor – to ta część przemysłu
grupująca
przedsiębiorstwa
produkujące wyroby lub usługi o
podobnym
przeznaczeniu
i
sprzedająca je na tym samym
geograficznym rynku
6
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
6
♣ Krzywa doświadczeń
♣ Analiza Pięciu Sił Portera
♣ Mapa grup strategicznych
♣
Analiza
potencjału
globalizacyjnego
sektora
♣ Punktowa ocena atrakcyjności sektora
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
7
Krzywa doświadczeń to wykres, który
przedstawia
kształtowanie
się
efektu
doskonalenia organizacji i funkcjonowania
firmy. Metoda ta pokazuje związek pomiędzy
skalą
produkcji,
a
wielkością
kosztu
jednostkowego wyrobu, określany mianem
efektu doświadczenia, a jego obrazem
graficznym
jest
krzywa
doświadczenia;
oznacza średnie dla danego wyrobu tempo
spadku kosztów jednostkowych w miarę
podwajania się produkcji skumulowanej
Krzywa doświadczeń to wykres, który
przedstawia
kształtowanie
się
efektu
doskonalenia organizacji i funkcjonowania
firmy. Metoda ta pokazuje związek pomiędzy
skalą
produkcji,
a
wielkością
kosztu
jednostkowego wyrobu, określany mianem
efektu doświadczenia, a jego obrazem
graficznym
jest
krzywa
doświadczenia;
oznacza średnie dla danego wyrobu tempo
spadku kosztów jednostkowych w miarę
podwajania się produkcji skumulowanej
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
8
Krzywa doświadczeń powstaje w układzie
współrzędnych
przez
naniesienie
jednostkowych kosztów produkcji na linii
pionowej oraz na linii poziomej produkcji
skumulowanej Na osi rzędnych można
umieścić również cenę jednostkową, zysk lub
czas potrzebny do wyprodukowania jednostki
wyrobu.
Wykres
krzywej
doświadczeń
otrzymuje
się
umieszczając
każde
przedsiębiorstwo w punkcie gdzie krzyżuje
się koszt jednostkowy wyrobu z jego
skumulowaną
produkcją.
Dla
każdego
podwojenia produkcji koszt jednostkowy
spada i w ten sposób powstaje opadająca
krzywa.
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
9
Analiza miejsca na krzywej doświadczeń danej
firmy oraz jej konkurentów pokazuje, które
firmy nie nadążają za spadkiem kosztu
jednostkowego a przez to mogą stać się łatwym
obiektem przejęcia. Krzywa może też pokazać,
z którymi konkurentami warto wchodzić w
alians strategiczny i dzięki temu zwiększyć
produkcję i poprawić pozycję rynkową. Krzywa
doświadczeń ma duże znaczenie dla nowych
inwestorów, którzy zastanawiają się nad
wejście do danej branży. Im bardziej jest ona
stroma, (czyli niższy jest współczynnik %
krzywej), tym minimalny opłacalny wolumen
produkcji jest wyższy.
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
10
M. E.
Porter
zaproponował
uczestnikom gry rynkowej danego
sektora
użyteczną
metodę
analizowania i oceniania struktury
sektora
pod
kątem
jego
atrakcyjności. Zidentyfikował pięć
sił, których uwzględnienie jest
konieczne dla uzyskania pełnego
obrazu
stanu
konkurencyjności,
czyli potencjalnej dochodowości
danego rynku.
Analiza Pięciu Sił Portera
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
11
Analiza Pięciu Sił Portera
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
12
Rywale w
danej
branży
Dostawcy
Potencjalni
nowi
konkurenci
substytuty
Nabywcy
Zagrożenie z
strony nowych
podmiotów
Siła
Przetargowa
dostawców
Groźba
pojawienia
się
substytutów
Siła
przetargow
a
nabywców
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
13
Siła przetargowa nabywców
Siła przetargowa nabywców
uzależniona jest od relacji jaka
zachodzi miedzy popytem a podażą
na dany produkt. Nadwyżka popytu
nad podażą kształtuje silniejszą
pozycje przetargową
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
14
-wysoki
stopień
koncentracji
nabywców
-wysoki udział nabywców w kosztach
-duża wiedza nabywcy o sytuacji
innych dostawców
-
wysoki
stopień
standaryzacji
produktów
Siłą nabywców ma duży wpływ na
sytuację rynkową jeśli wystąpią takie
zjawiska jak:
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
15
Siła przetargowa
dostawców
Siła
przetargowa
dostawców
może
wyrażać się w podwyższaniu cen lub
obniżaniu jakości dostarczanych surowców i
materiałów, co powoduje wzrost kosztów
firmy. Zależy od:
- stopnia koncentracji sektora dostawcy,
- uzależnienia jakości usługi finalnej od jakości
produktu
- niepowtarzalności oferty dostawcy,
- łatwości i kosztu zmiany dostawcy,
- dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku
nabywcy,
-możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji
dotychczasowego nabywcy,
Groźba pojawienia się nowych rywali
zależy od wieku branży oraz od stopnia
atrakcyjności sektora, mierzonego jego
obecną i spodziewaną wielkością i
dynamiką sprzedaży a także obecną i
przyszłą rentownością. Wejście na rynek
nowych oferentów może być utrudnione
występowaniem pewnych formalnych i
nieformalnych barier. Pierwsze z nich
wynikają przede wszystkim z polityki
państwa,
prowadzonej
względem
analizowanego rynku. Te ostatnie są
skutkiem walki konkurencyjnej i mają na
celu ochronę dotychczasowych „graczy”
przed działaniami niszczącymi rentowność
sektora
Groźba pojawienia się
nowych rywali
16
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Zagrożenie ze strony substytutów
wymaga uwagi ze względu na następujące
okoliczności:
- istnieje kilka jednakowo efektywnych pod
względem
kosztów,
sposobów
zaspokajania tej samej potrzeby klienta,
-zmiana
danego
produktu/usługi
na
produkt substytucyjny wiąże się dla klienta
z niewielkim kosztem zmiany dostawcy,
-klient
wykazuje
wysoką
wrażliwość
cenową w obliczu wyboru,
-parametry substytutu są nieraz dużo
lepsze od oryginału,
Zagrożenia ze strony
substytutów
17
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
18
Mapa grup strategicznych
Główną cechą charakterystyczną tej
analizy
jest
badanie
relacji
konkurencyjnych
wewnątrz
grup
strategicznych i między tymi grupami.
Do najważniejszych czynników strategii
konkurencyjnej
przedsiębiorstwa,
branych pod uwagę przy łączeniu ich w
grupy strategiczne zaliczamy:
- jakość wyrobu, nowoczesność,
- ceny produktu,
- koszty produkcji,
- rodzaj klientów,
- wykorzystywane technologie,
- sieć dystrybucji,
- integracja pionowa,
- podobna kampania reklamowa,
- specjalizacja asortymentowa,
- zakres obsługiwanego rynku,
- integracja pozioma
- integracja pionowa.
Mapa grup strategicznych jest bardzo
użytecznym
i
nie
trudnym
do
sporządzenia
narzędziem
analizy
sektora pozwala ona poznać charakter
konkurencji wewnątrz sektora oraz
podjąć decyzje dotyczące zmiany
sektora lub grupy strategicznej.
Grupa strategiczna – zbiór firm
należących do jednego sektora i
realizujących taka sama strategię.
Mapa grup strategicznych
19
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Postępowanie przy konstruowaniu mapy
grup strategicznych składa się z:
1.Identyfikacji kryteriów
2.Sporządzenia różnych wariantów grup
strategicznych
3.Wyznaczenie miejsca każdej firmie w
przestrzeni strategicznej
4.Narysowania koła wokół każdej grupy
strategicznej
proporcjonalnego
do
wielkości grupy
Mapa
grup
strategicznych
20
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Przyklad mapy grup strartegicznych
21
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Analiza potencjału globalizacyjnego
sektora
Globalizacja jest to proces występujący w gospodarce
światowej charakteryzujący się przede wszystkim nasileniem się
mobilizacji i przepływu dóbr, kapitałów i siły roboczej w skali
ogólnoświatowej,
rozwój
transportu,
komunikacji,
telekomunikacji oraz szybki przepływ informacji w mediach. Tej
ewolucji gospodarczej towarzyszą przeobrażenia w sferze
społecznej, kulturowej, ustrojowej, politycznej prowadzące do
konfrontacji i zbliżenia w tym zakresie między państwami,
narodami, ludźmi całego świata. Globalizacja ma więc swój
wymiar gospodarczy i społeczny, polityczny i kulturowy.
Globalizacja stwarza zarówno szanse jak i zagrożenia Strategia
globalna może być kombinacją kilku elementów. Sposoby
budowania strategii firm mogą być oparte na sprawdzonych
wzorcach i zupełnie nowych metodach konfigurowania
działalności: aliansach strategicznych, franchisingu, koncepcji
grona, fuzjach, przejęciach i wielu innych
22
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Alians strategiczny
Definiowany jest jako związek pomiędzy firmami, którego
zamierzeniem jest realizacja wspólnego celu obu partnerów.
Powstają, gdy pomiędzy partnerami sojuszu występuje
słaba rywalizacja i silna współpraca. Firmy zawierają alianse
i zmierzają do poprawy zarządzania przedsiębiorstwem
poprzez koordynowanie kompetencji w celu: osiągnięcia
lepszej pozycji konkurencyjnej na rynku przez partnerów
oraz dokonania fuzji, lub akwizycji wybranej dziedziny
działalności. Alianse strategiczne w odróżnieniu od fuzji i
przejęć, cechuje zachowanie autonomii wśród uczestników i
łatwość wycofania się z układu. Swoim zasięgiem obejmują
one z reguły wiele segmentów rynku, a w skrajnych
przypadkach sięgają po część lub jego całość.
23
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
24
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Franchising polega na udostępnieniu przez jedną stronę
(franchisodawcy) drugiej stronie (franchisobiorcy) praw do
korzystania ze znaku towarowego lub usługowego, procedury
produkcji i rozwiązania organizacyjnego oraz nazwy
handlowej
przez
cały
czas
obowiązywania
umowy
franchisingowej. Umowa ta reguluje stosunki między obiema
stronami,
w
tym
także
kontrolę
wykorzystania
przydzielonego zezwolenia. Wiąże się to również z
obowiązkiem pełnego podporządkowania finansowego i
zawodowego franchisobiorcy. Franchising jest sposobem na
organizowanie jednolitych placówek na nowych terenach.
Placówki te są prowadzone przez osoby trzecie na własny
rachunek i we własnym interesie. Korzystają one z oznaczeń
firmy, emblematów, symboli, które gwarantują renomę i
wysoki poziom świadczonych usług. Udzielane jest to na
zasadzie odpłatnych zezwoleń w formie koncesji i licencji.
Koncepcja grona
jest nową formą konkurencji w
gospodarkach krajów wysoko rozwiniętych. Według
definicji Portera „grono” stanowi "znajdująca się
geograficznym sąsiedztwie grupę przedsiębiorstw
powiązanych z nimi instytucji zajmujących się
określoną
dziedziną,
połączoną
podobieństwami
wzajemnie się uzupełniająca". Grono może być
rozumiane
jako
przestrzenna
koncentracja
przedsiębiorstw, instytucji i organizacji wzajemnie
powiązanych rozbudowaną siecią relacji formalnym,
jak nieformalnym charakterze opartych na wspólnej
trajektorii rozwoju (np. technologicznej,) jednocześnie
konkurujących kooperujących w pewnych aspektach
działania. Cechą grona jest zdolność do tworzenia
utrzymywania przewagi konkurencyjnej
25
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
FUZJA - stanowi dobrowolne połączenie majątku dwóch
lub kilku przedsiębiorstw w jeden organizm, które
zakładają, że w wyniku połączenia ich sytuacja się
polepszy. Fuzje poziome nazywane również horyzontalnym
pozwala na połączenie sił firm z tego samego sektora w
celu posilenia pozycji na rynku i powiększenia działalności.
Fuzje pionowe przez wielu określane również jako fuzje
wertykalne, kiedy dochodzi do połączenia firm z
jednakowej gałęzi gospodarczej, jednak reprezentujących
inne działy produkcji. Spółki łączą swój kapitał oraz
strukturę organizacyjną, aby móc nawiązać na nową
strategię działalności firmy. firmy o nowe działy, przez co
spółka będzie mogła wejść w nowe sektory gospodarcze.
26
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Punktowa ocena atrakcyjności
sektora
Metoda
punktowej
oceny
atrakcyjności
sektora jest najprostszą metodą oceny stopnia
intensywności występowania danej cechy. Ta
metoda ma zastosowanie do oceny wartości
danego sektora lub porównania atrakcyjności kilku
sektorów. Opiera się na skonstruowaniu listy
kryteriów (czynników) różnicujących sektor oraz
wpływających na atrakcyjność różnych sektorów.
Poszczególne kryteria (czynniki) mają różne
znaczenie dla oceny sektora, więc wprowadza się
oceny ważone. Należy przeanalizować każdy z
badanych
sektorów
pod
kątem
kryteriów
charakteryzujących ich atrakcyjność dla obecnych i
potencjalnych uczestników. Wyniki należy umieścić
w formularzu zawierającym listę kryteriów.
27
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Atrakcyjność sektora jest mierzona za
pomocą kryteriów rynkowych
:
wielkość rynku i jego wzrost,
agresywność konkurencji,
udział liderów w rynku,
stopień koncentracji sektora,
wysokość barier wejścia,
wysokość barier wyjścia,
groźba pojawienia się substytutów,
groźba pojawienia się nowych produktów,
sezonowość i cykliczność,
globalizacja,
28
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
stopa rentowności sprzedaży,
rentowność sektora,
stopa zwrotu z inwestycji,
stabilność cen,
potrzeby kapitałowe,
(kapitałochłonność sektora)
Atrakcyjność sektora jest mierzona za
pomocą kryteriów finansowych:
29
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
postęp technologiczny, (stabilność
technologiczna)
poziom jakości wyrobów,
nowoczesność konstrukcji,
organizacja systemu dostaw,
efektywność kooperacji gospodarczej.
cechy otoczenia politycznego i
społecznego
Atrakcyjność sektora jest mierzona za
pomocą kryteriów techniczno -
organizacyjnych
:
30
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Wady tej
metody
:
subiektywizm (oceny sektora dokonuje się na podstawie
kryteriów jakościowych)
wyniki oceny wartości zależą od celu analizy
wyniki oceny zależą od tego kto dokonuje oceny (inaczej
ocenia dany sektor kierownictwo, inaczej potencjalni
inwestorzy)
Wyniki zależą do horyzontu czasowego (czy oceniamy
bieżącą czy przyszłą wartość sektora)
31
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Zalety tej metody:
prostota i przejrzystość otrzymywanych wyników
Możliwość porównania sektorów
Możemy oceniać sektor w którym działa
przedsiębiorstwo jak i sektory w których
zamierza rozpocząć ekspansję
Ułatwia wykorzystanie portfelowych i
zintegrowanych metod analizy strategicznej,
32
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Ustalenie oceny dla każdego sektora odbywa się
następująco:
Identyfikacja najważniejszych cech (kryteriów) wpływających
na wartość sektora;
Przyjęcie określonej skali ocen;
Dokonanie oceny każdej wyróżnionej cechy;
Ustalenie wag kryteriów oceny
Obliczenie wartości ważonej
Ustalenie łącznej oceny sektora poprzez zsumowanie
wszystkich ocen cząstkowych
33
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Identyfikacja najważniejszych
kryteriów
Dobór zasadniczych kryteriów oceny
atrakcyjności sektora, rozumianej jako zespół
właściwości powodujących, że dana dziedzina
gospodarowania jest interesująca, jest dowolny.
Te charakterystyczne dla konkretnego sektora
właściwości są równocześnie jego kryteriami
oceny. Cechy te mają dostarczyć nam
potrzebnych informacji (np. struktura i
opłacalność sektora, konkurencja) na podstawie,
których określimy atrakcyjność danego sektora.
34
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Przyjęcie określonej skali ocen
Czynniki oceniamy w skali od 1 do 10 (lub od 10 do
100).Stopnie ważności w tym przedziale są
następujące:
10 punktów stopień najwyższy
7 punktów stopień wysoki
5 punktów stopień przeciętny (w stopniu dobrym)
4 punktów stopień przeciętny (w stopniu
dostatecznym)
1 punkt niewielki stopień ważności (przydatności)
35
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Dokonanie oceny każdej wyróżnionej
cechy
Każdą wyróżnioną cechę oceniamy wg skali jaką wcześniej obraliśmy.
Jeżeli dane kryterium ma dużą się oddziaływania, ocena będzie
wysoka. Subiektywizm oceny, szczególnie w tych obszarach
powoduje, iż wyniki zleżą od tego kto dokonuje oceny sektora. Sektor
oceniają jego uczestnicy czyli potencjalni inwestorzy lub niezależni
specjaliści. Inna będzie wartość sektora dla przedsiębiorstwa które w
nim dział a inna dla firmy która chce wejść do sektora. Np. wysokie
bariery wejścia są oceniane przez firmę w nim działającą jako duży
plus, natomiast przez inwestorów jako bariera i koszt.
36
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Ustalenie wag kryteriów oceny
Przy ustalaniu wag dla poszczególnych kryteriów oceny, przyjęto,
że aspektem preferencyjnym jest poziom dominacji danej cechy
(kryterium) w ocenie zdolności rozwojowej sektora. Ocena
syntetyczna dokonywana jest przy zastosowaniu wag określających
istotność wpływu poszczególnych cech. Łączna suma wag wynosi 1.
37
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Obliczenie wartości ważonej
Wartość każdej wyróżnionej przez nas cechy mnożymy przez
wagę nadaną każdemu czynnikowi. Wynik umieszczamy
tabeli.
Ustalenie łącznej oceny sektora
Uzyskane wyniki ważone każdej ocenianej przez nas cechy
sumuje się, co daje łączną wartość sektora. Maksymalna
liczba punktów wynosi 10. Im bliżej tej wielkości tym dany
sektor jest bardziej wartościowy. Zamykającym etapem oceny
atrakcyjności sektora jest odniesienie sumy ocen ważonych
do skali określającej kategorie sektora.
38
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Przykładowa tabela
Kryteria
Waga (w
i
)
w
i
=1
Ocena (o
i
)
np. w skali
0 - 10
Waga
ocena
(w
i
o
i
)
Intensywność konkurencji
Wielkość rynku
Długość życia sektora
Rentowność sektora
Bariery wejścia
Powiązania z odbiorcami
Rentowność inwestycji
Zagrożenie ekologiczne
Zależność od dostawców
Zdolność do akumulacji i pozyskiwania
kapitałów obcych
Stopa wzrostu
(w
i
o
i
)
39
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ
DZIĘKUJEMY ZA UWAGĘ
40
A
ka
d
e
m
ia
P
o
d
la
sk
a
Document Outline
- Slide 1
- Slide 2
- Slide 3
- Slide 4
- Slide 5
- Slide 6
- Slide 7
- Slide 8
- Slide 9
- Slide 10
- Slide 11
- Slide 12
- Slide 13
- Slide 14
- Slide 15
- Slide 16
- Slide 17
- Slide 18
- Slide 19
- Slide 20
- Slide 21
- Slide 22
- Slide 23
- Slide 24
- Slide 25
- Slide 26
- Slide 27
- Slide 28
- Slide 29
- Slide 30
- Slide 31
- Slide 32
- Slide 33
- Slide 34
- Slide 35
- Slide 36
- Slide 37
- Slide 38
- Slide 39
- Slide 40
Wyszukiwarka
Podobne podstrony:
Metody analizy otoczenia
Metody analizy otoczenia
9 Metody analizy strategicznej otoczenia bliższego i?lszego
metody słuzace analizie otoczenia firmy, Marketing
metody słuzace analizie otoczenia firmy
Metody scenariuszowe analizy otoczenia organizacji
Łaski Łukasz Metody scenariuszowe analizy otoczenia organizacji
UE analiza otoczenia
Instrumentalne metody analizy
Metody analizy?ektywności ekonomicznej P1
Kalend.-Ćwiczeń-z-Now.-Met.-Anal.-Żywn.-13-14, Nowoczesne metody analizy żywności
Wybrane metody analizy jakościowej. Reakcje analityczne wybranych anionów, sprawka z chemi utp rok I
Metody analizy danych
sprawko tran, Nowoczesne metody analizy żywności
METODY ANALIZY ZJAWISK MASO, Inne
WYBRANE METODY ANALIZY WIELOZMIENNOWEJ
więcej podobnych podstron