Kobyłka 15 czerwca 2001
wieczorowe
Praca zaliczeniowa
Polityka i strategia a firmy
dr Katarzyna
Temat: Metody służące analizie otoczenia firmy
Aby zrozumieć środowisko firmy musimy wiedzieć, że firmy nie są ani samowystarczalne, ani odizolowanie od otoczenia. Przeciwnie, wymieniają zasoby ze swoim otoczeniem-(określanym jako wszystkie elementy, znajdujące się poza firmą, mające związek z jej funkcjonowaniem)- i są od niego zależne. Firmy na wejściu pobierają z otoczenia zasoby stanowiące nakłady (surowce, pieniądze, pracę i energię) i zwracają je otoczeniu w postaci wyników swojej działalności na wyjściu.
Otoczenie zawiera elementy zarówno o bezpośrednim, jak i pośrednim oddziaływaniu. Do elementów o bezpośrednim oddziaływaniu zalicza się interesariuszy zewnętrznych jak i wewnętrznych do których należą: akcjonariusze, media, związki zawodowe, klienci, dostawcy, instytucje finansowe, konkurencja jak i wiele innych osób i instytucji bezpośrednio wywierających wpływ na daną firmę. Elementy o pośrednim oddziaływaniu, takie jak technika, środowisko naturalne, gospodarka i polityka w danym społeczeństwie, kształtują klimat, w którym działa określona firma, a mogą przekształcić się w elementy o bezpośrednim oddziaływaniu.
Dlatego umiejętność przeprowadzenia analizy i odpowiedzi na pytania o funkcjonowanie i atrakcyjność badanego sektora, o szanse i zagrożenia dla rozwoju firmy, jak zmniejszać ryzyko i zwiększać efekty strategii, czy inne sektory w przyszłości mogłyby być atrakcyjne dla firmy i jakie to będą koszty, daje gwarancję powodzenia i rozwoju prowadzonej firmy.
Zostały wypracowane dwie metody analizy makrootoczenia .
Koncepcja wielorakich możliwości, nazywana bezscenariuszową- polega ona na jednej wersji strategii rozwoju. Dobra analiza zależy od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń badanego otoczenia, na przewidywaniu ograniczeń rozwoju i oparciu całego procesu formułowania strategii nie tyle na prognozach, ile na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia, które już nastąpiły lub zostały rozpoznane jako zmiany przewidywane w przeszłości
Koncepcje scenariuszowe- charakteryzują się przygotowaniem wielu różnych wersji scenariuszy opisujących sytuację firm i stan otoczenia, w którym będą w przyszłości funkcjonować, oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii działania. Koncepcje scenariuszowe polegają na badaniu rozpoznawczym dokonywanym w początkowej fazie procesu planistycznego. Wnioskując o właściwościach całego zbioru na podstawie wyników badań jego części dotychczasowych tendencji i zmian w otoczeniu określa się przyszłą sytuację. W konstruowaniu alternatywnych opisów przyszłości czynnikami wpływającymi na wybór strategii rozwoju są pewne cechy sytuacji idealnej oraz negatywne skutki kontynuowania dotychczasowej strategii.
W ramach dwóch koncepcji analiz makrootoczenia stosuje się szczegółowe metody do których należą:
-ekstrapolacja trendów
-analiza luki strategicznej
-opinie ekspertów
oraz metody scenariuszowe:
-scenariusze możliwych zdarzeń
-scenariusze symulacyjne
-scenariusze stanów otoczenia
-scenariusze procesów w otoczeniu
Ekstrapolacja trendów to ogólny kierunek rozwoju szeregu chronologicznego. Modele trendu są modelami matematycznymi najczęściej wykorzystywanymi w prognozowaniu. Opiera się ono na założeniu, że interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas.
Prawidłowo prowadzona analiza trendów może dostarczyć informacji o rozwoju poszczególnych zjawisk w dziedzinach o małej dynamice rozwoju, stabilnym i ustrukturalizowanym otoczeniu. Umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk takich jak: prognoza zużycia określonych surowców w gospodarce. Jest wykorzystywana w metodzie analizy luki strategicznej.
Analiza luki strategicznej-za jej pomocą bada się dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania firm do wymogów otoczenia i prognozowania zmian w otoczeniu w przyszłości. Analiza luki strategicznej daje odpowiedzi na dwa podstawowe pytania:
-Jak będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla firmy proces w otoczeniu?
-Jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu?
Mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem procesu zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu wewnątrz organizacji.
-zgodność, kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub identyczne
-luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu.
-luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu
Analiza luki strategicznej może być wykorzystywana do oceny przebiegu wielu różnorodnych zjawisk z różnych sfer funkcjonowania organizacji i branży, takich jak: zasobów, naturalnych zmian asortymentowych, potrzeb organizacji w dziedzinie wzrostu, dostępności środków finansowych oraz rozwoju technologii,
skutków inwestowania.
Może być stosowana tak w kontroli bieżącej jak i w prognozowaniu, należy do technik ekstrapolacyjnych co oznacz, że może być stosowana w odniesieniu do zjawisk mierzalnych i mających charakter powtarzalny, dla których jesteśmy w stanie określić trend. W tej analizie wnioski dotyczą dynamiki zjawisk, a nie skali ich wartości względnych. Dzięki niej organizacja uzyskuje wskazówki, w jaki sposób można zmniejszać lub likwidować określoną lukę typu: doskonalenie produktu, zwiększenie produkcji, poprawę jakości, modernizację produktu, lub doskonalenie zasad sprzedaży, szukanie nowych grup klientów na danym rynku lub wchodzenie na nowe rynki
Opinie ekspertów czyli metoda delficka jak sama nazwa wskazuje wykorzystuje oceny ekspertów do celów prognozowania.
W tej metodzie bezpośrednie dyskusje ekspertów zostały zastąpione serią pytań, ujmowanych w formie ankiet, kilkakrotnie powtarzanych, które wymagają odpowiedzi ujętych w liczbach. Procedura składa się z kilku faz. Każdy ekspert szacuje przedział czasu, w którym według niego wystąpi omawiane zjawisko, oraz określa jego skutki. Następnie, uniemożliwiając porozumiewanie się między sobą, oraz utajniając autorstwo poszczególnych opinii, dostarcza się każdemu z nich wyniki kolejnych faz ankietowania. Prosząc o ponowne wyrażenie swojej opinii, jeśli ktoś zmieni zdanie-to należy podać tego przyczyny. Badania są prowadzone do momentu otrzymania względnej zgodności ocen.
Metoda delficka jest nadal rozwijana i doskonalona poprzez wprowadzanie różnych skomplikowanych miar zgodności ocen ekspertów za pomocą rozkładów prawdopodobieństwa.
Stosuje się ją w budowaniu prognoz makrootoczenia na potrzeby zarządzania strategicznego, w badaniach rynkowych i marketingowych. W ostatnich latach metodę tę wykorzystuje się przy prognozowaniu rozwoju zdarzeń o charakterze politycznym i społecznym, mających zasięg ogólnoświatowy. W Polsce metodę delficką stosuje się jako jedno z narzędzi prognozowania przyszłości w badaniach Komitetu Badań i Prognoz „Polska 2000”. W ostatnich latach eksperci określali możliwości zmniejszania luki technologicznej pomiędzy Polską a krajami rozwiniętymi.
Metoda ta nie dostarcza nowej wiedzy o przyszłości, lecz zbioru oczekiwań określonej grupy specjalistów. Jest ona bardzo subiektywna, ale jest to czasami jedyna dobra metoda ustalenia wytycznych prognoz długofalowych, dotyczących zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Sprawdza się jeśli chodzi o wyznaczenie momentu wystąpienie przewidywanego zdarzenia i ocenienie, czy stanowi ono szansę czy zagrożenie dla dalszego rozwoju firmy.
Metody scenariuszowe są to metody analizy zmian „nieciągłych”, które nie są ekstrapolacją kontynuacją procesów zachodzących w otoczeniu w przeszłości w danym czasie.
Zmiana nieciągła jest przeskokiem między przeszłością a teraźniejszością oraz między teraźniejszością a przyszłością. Występowanie zmian nieciągłych powoduje konieczność uwzględnienia w analizach wielowymiarowych i wielowariantowych możliwych przyszłych stanów otoczenia.
Metody te służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nie ustrukturalizowanego otoczenia. Na ich podstawie nie uzyskuje się dokładnego obrazu przyszłości, mają one za zadanie pobudzić kierownictwo do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo, oraz do określenia w jakim przedziale zmienności przyszłość najprawdopodobniej będzie się zawierać.
Przy uwzględnieniu wielu wariantów, scenariusze przyszłości mogą być rozbieżne i organizacja musi brać pod uwagę wielowariantowość własnych zachowań zależnie od zmian otoczenia.
Konieczność sporządzania scenariuszy wynika z bardzo wysokiej niepewności otoczenia, wymagającej od kierownictwa odpowiednich narzędzi do przewidywania przyszłości i dostosowania działań organizacji. W ostatnich latach wydarzyło się wiele „kosztownych niespodzianek”, które miały ogromny wpływ na całe sektory gospodarcze, a jednocześnie firmy nie mające w swoim arsenale zarządzania nowoczesnych metod nie były w stanie wykorzystać szans pojawiających się w otoczeniu.
Niektórzy badacze uznają, że optymalnym horyzontem czasowym dla tej metody analizy przyszłości i zmian w otoczeniu jest 5 lat. Planiści z Xerox tworzą scenariusze nawet na okresy 15-letnie. Wydaje się słuszna opinia J.S. Amstronga, że optymalny okres scenariuszy otoczenia wyznaczają warunki działania danego sektora. W jednym sektorze może to być 10 lat, a w innym tylko 3 lata.
Budowanie strategii organizacji oparte na scenariuszach służy antycypowniu przyszłości i ocenie potencjalnego ryzyka. Efektem są pomysły przedsiębiorczych działań przez identyfikowanie nowych, nie rozważanych do tej pory alternatywnych wariantów strategii.
-Scenariusze możliwych zdarzeń są oparte na logice intuicyjnej, służą do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych.
Jest to tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla firmy, z wyprzedzeniem określenia przyczyn tych wydarzeń. Z podaniem kierunków ewolucji, siły i rodzaju oddziaływań na organizację oraz określenie zdolności firmy do dostosowania się do tych zjawisk. Podejście takie pozwala na stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie odpowiedniej reakcji organizacji. Decyzje strategiczne są podejmowane z uwzględnieniem między czynnikami zewnętrznymi (np. ekonomiczne, polityczne, technologiczne, społeczne, dotyczące zasobów czy środowiska naturalnego) a czynnikami wewnętrznymi (np. rozwój wyrobów, rozbudowa zdolności produkcyjnych, kształtowanie zasobów ludzkich, nowe technologie) Niektóre zmienne zewnętrzne można przewidzieć ilościowo np. sytuacja demograficzna, ale inne takie jak: nastawienie konsumentów, polityka, styl życia, czy popyt na wyroby, to zmienne nieprecyzyjne i trudne do przewidzenia. Można je definiować tylko jakościowo. Wykonuje się ją według sześciu etapów.
W pierwszym etapie ustala się zakres analizy przez wyodrębnienie zbioru podstawowych decyzji o długookresowych konsekwencjach.(np. alokacja kapitału)
W etapie drugim ustala się czynniki najbardziej wpływające na wyniki decyzji strategicznych (wielkość rynku, warunki ekonomiczne, tendencje cenowe)
W trzecim etapie określa się siły zewnętrzne, takie jak: społeczne, polityczne, ekonomiczne, technologiczne korzystając z różnych źródeł informacji. Celem tych studiów jest identyfikowanie sił mających podstawowe znaczenie dla rozwoju badanego sektora.
W czwartym każdy ze scenariuszy musi zawierać określenie szans i zagrożeń w otoczeniu organizacji
W piątym analizuje się skutki wystąpienia określonych scenariuszy w przyszłości.
W szóstym podlegają analizie skutki poszczególnych decyzji, które mogą być podjęte przez naczelne kierownictwo firmy w odpowiedzi na poszczególne scenariusze.
Przykładem tej metody jest analiza dochodów i kosztów przeprowadzona przez specjalistów przy budowie hotelu Mariott w Warszawie. W perspektywie 30 lat oszacowano wskaźniki uznane za strategiczne takie jak: wykorzystanie miejsc hotelowych, dochody ze sprzedaży żywności i napojów, koszty utrzymania hotelu w Warszawie, przepływ gotówki, przewidywane zmiany w kursie walut.
O trafności scenariusza i oceny realizacji świadczy fakt, że hotel w ciągu pierwszych 5 lat swego działania okazał się najbardziej dochodową inwestycją w światowej sieci tej korporacji.
Odmianą scenariusza możliwych zdarzeń jest analiza tendencji i skutków. Przewiduje ona podstawowe zmienne zależne, następnie prognozy korygowane są na podstawie występowania zdarzeń wpływających na te zmienne. W analizie tej występuje pięć etapów.
Pierwszy to identyfikacja sił napędowych otoczenia organizacji.
Drugi etap to formułownie prawdopodobieństwa wystąpienia określonych tendencji w przyszłości i wybór najbardziej prawdopodobnego scenariusza.
W trzecim etapie określa się prognozy zmian w otoczeniu.
W czwartym przygotowuje się listy zdarzeń wpływających na prognozy otoczenia.
W etapie piątym sporządza się opis każdego scenariusza na podstawie analizy tendencji i skutków.
Metoda ta ma pewne wady analiz ekstrapolacyjnych, ponieważ jest nastawiona na przygotowanie prognoz opartych na tendencjach mierzalnych. W tych warunkach mogą zostać pominięte w scenariuszu zmiany o charakterze nieciągłym, skokowe i nie mogą być wyrażone w formie określonych trendów.
Scenariusze symulacyjne polegają na wyprzedzaniu oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych firmy zależnie od oddziaływań otoczenia według kolejnych etapów.
Definiuje się problemy i sporządza się listę istotnych czynników otoczenia przypisując im jednostki miary, zakres czasowy i obszar występowania.
Określa się deskryptory-czynniki lub cechy, które służą do opisu głównego problemu, oraz wyniki ich oddziaływania.
Następnie ustala się prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z wyodrębnionych wcześniej deskryptorów.
Opracowuje się macierze wzajemnych zależności, wprowadza do komputera i sprawdza się model.
Na podstawie przetestowanego modelu przygotowuje się scenariusze i opracowuje ich część opisową.
Przeprowadza się analizę podatności wprowadzając do danych wydarzenia mało prawdopodobne, ale o poważnych następstwach dla firmy. Stwarzając nowe scenariusze oparte na tzw. przypadkach krytycznych.
Na koniec formułowane są strategie z określeniem skutków poszczególnych wyborów, które polegają na maksymalnym wykorzystaniu szans i minimalizowaniu zagrożeń.
Scenariusze stanów otoczenia dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza i mają one charakter jakościowy. Wiedza ta obejmuje procesy trudno mierzalne lub niemierzalne, jak i takie które można przedstawić za pomocą określonych trendów w sposób matematyczny.
Procedura ta uwzględnia cztery podstawowe scenariusze:
-Scenariusz optymistyczny - tworzy się w taki sposób, że w poszczególnych strefach dla każdego procesu wybiera się ten trend, który ma największy pozytywny wpływ na firmę.
-Scenariusz pesymistyczny, - tworzą trendy, które w odniesieniu do danego czynnika wywierają największy negatywny wpływ na organizację.
-Scenariusz niespodziankowy - zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego czy negatywnego mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.
-Scenariusz najbardziej prawdopodobny składa się z trendów które maja największe prawdopodobieństwo wystąpienia niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.
Metoda ta może być stosowana we wstępnej fazie oceny możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa przez kadrę kierowniczą i specjalistów. Ale warunkiem powodzenia jest obecność konsultantów.
Scenariusze procesów w otoczeniu - koncentrują się na procesach najbardziej istotnych, o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację. Są szczególnie przydatne w sektorach i organizacjach będących w sytuacjach kryzysowych. Koncentrują się na procesach kluczowych, analizując je pod kątem silnego oddziaływania na firmę i powiązań między sobą. Niestety ich wadą jest duża pracochłonność. Natomiast zaletą jest możliwość budowania systemów wczesnego ostrzegania w celu wykrycia i wyjaśnienia sygnałów, które pojawiają się w otoczeniu, a mają charakter procesów nieciągłych.
Metody scenariuszowe tak jak metoda delficka i strategiczna analiza luki, są zaliczane od metod planowania strategicznego.
Scenariusze są narzędziem prognozowania zachowania się otoczenia przedsiębiorstwa w długich okresach z uwzględnieniem kompleksowości otoczenia i warunków niepewności. Przedstawiają one logiczne zwarte zestawy warunków, tendencji i symulowanych modeli do wykorzystania w zarządzaniu strategicznym organizacją. Bardzo ważne jest również to, ze zależnie od potrzeb organizacji mamy możliwość wyboru różnorodnych metod scenariuszowych.
Analiza „pięciu sił” M. E. Portera - Porter proponuje analizę sektora działalności poprzez zbadanie pięciu czynników kształtujących atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów. Należą do nich:
1). Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora.
2). Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora
3). Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.
4). Groźba pojawienia się nowych produktów.
5). Groźba pojawienia się substytutów
Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między producentami w obrębie sektora. W modelu Portera relacje między wymienionymi czynnikami określają intensywność konkurencji wewnątrz sektora i w efekcie jego rentowność.
Siła oddziaływania dostawców i nabywców - Pozycja przetargowa przedsiębiorstw określonego sektora zależy od relacji podaży danego wyrobu i popytu na ten wyrób. Jeżeli podaż przewyższa popyt, to powstał rynek klienta ima on silniejszą pozycję przetargową. Jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży, to silniejszą pozycję ma producent i wtedy siła przetargowa jest silniejsza po stronie producenta lub sprzedawcy.
Poza głównym regulatorem stosunków między uczestnikami gospodarki, jakim jest relacja popytu i podaży są inne czynniki, które wzmacniają lub osłabiają siłę przetargową przedsiębiorstwa i należą do nich:
-Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy.
-Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy.
-Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy
-Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy.
-Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta.
-Możliwość integracji poziomej
Analiza siły oddziaływania oraz zachowań dostawców i odbiorców powinna prowadzić do wyeliminowania tych partnerów, którzy będą w przyszłości źródłem zagrożeń i barier rozwoju przedsiębiorstwa, i znalezienia takich, którzy będą czynnikami stymulującymi jego rozwój.
Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów - wartość sektora w dużym stopniu zależy od tego, na ile jest on zagrożony konkurencją ze strony producentów tego samego wyroby jak i ze strony producentów substytutów.
Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje w sektorach młodych, o dużej dynamice popytu, gdy klienci nie przyzwyczaili się do określonych wzorów i wyrobów, a elastyczność cenowa popytu jest duża. Natomiast groźba pojawienia się substytutów wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów. Kiedy to następuje znudzenie klientów produktem, a postęp techniczny podsuwa nowe technologie i wynalazki, lepiej zaspokajające dotychczasowe potrzeby. W obliczu zagrożenia pojawienia się substytutów następuje intensyfikacja prac nad eksperymentalnymi technologiami, czego rezultatem jest pojawienie się nowych generacji produktów, które są w stanie konkurować z atrakcyjnymi substytutami.
Przykładem może być pojawienie się w przemyśle komputerowym technologii fotografii cyfrowej, która w doskonały sposób zastępuje funkcje fotografii tradycyjnej. Wobec takiego zagrożenia firmy Kodak, Fuji i Agfa porozumieli się z producentami aparatów Canon, Nikom i Minolta w sprawie wprowadzenia na rynek nowego systemu fotograficznego „A P S” w którym tradycyjny film został zastąpiony tzw. wkładem fotograficznym, który może być przetwarzany z zastosowaniem techniki komputerowej.
Groźba pojawienia się zarówno nowych wyrobów, jak i substytutów zależy od trzech czynników:
-Wysokość barier wejścia do sektora; im słabsze są bariery wejścia, tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa, im są one wyższe, tym bardziej komfortowa jest sytuacja firm już znajdujących się w sektorze oraz tym trudniej jest nowym wyrobom i substytutom wejść do tego sektora. Do najważniejszych barier wejścia należą: Ekonomika skali, wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, formalne bariery wejścia na rynek, bariery celne.
Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora i zniechęcającym nowych inwestorów są wysokie bariery wyjścia z sektora. Oznaczają one duże koszty związane z porzuceniem i zmianą sektora.
Struktura konkurencji wewnątrz sektora - to określenie struktury i sposobu w jaki sposób konkurujące ze sobą firmy podzieliły między siebie rynek.
Struktura sektora i liczebność uczestników mają duży wpływ na ostrość walki konkurencyjnej. Duża liczba firm o małych i zrównoważonych udziałach w rynku stwarza w sektorze warunki podobne do wolnej konkurencji Przy silnej koncentracji sektora, zdominowaniu go przez jedną firmę lub kilka może być niebezpieczeństwo przejęcia funkcji koordynacyjnej przez liderów i narzucaniu inny reguł gry rynkowej (telekomunikacja, ubezpieczenia na życie, transport kolejowy, produkcja paliw).
Analiza koncentracji polega na badaniu wielkości przedsiębiorstw działających w sektorze- jest to stopa koncentracji firm wyrażona ilorazem: wielkości produkcji przedsiębiorstwa do wielkości produkcji ogółem danego przemysłu.
Jak uczestnicy rynku podzielili udziały w rynku stwierdza się dokonując analizy grup strategicznych- to przedsiębiorstwa budujące podobne strategie rozwoju, mają podobne podejście w prowadzeniu walki konkurencyjnej na rynku.
Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja metod walki konkurencyjnej wewnątrz sektora. W badaniu struktury konkurencji wewnątrz sektora szczególnie przydatne są metody analizy; analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamiki tych udziałów, mapa grup strategicznych oraz analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw danego sektora.
Do określenia niektórych aspektów rywalizacji można wykorzystać najprostszą miarę jaką jest stopa rywalizacji. Innym sposobem mierzenia siły koncentracji jest ocena siły monopolistycznej przedsiębiorstwa. Najczęściej polega ona na ocenie kontroli przedsiębiorstwa nad cenami.
Punktowa ocena atrakcyjności sektora-daje ona możliwość porównania atrakcyjności kilku sektorów. Jest to drugi etap analizy sektora, o większym niż w metodzie Portera stopniu precyzji, ale mniejszym stopniu szczegółowości.
W tej metodzie przyjęto założenia , że można skonstruować listę czynników, które różnicują sektory i stopień atrakcyjności. Mając listę kryteriów różnicujących, można porównać ze sobą dowolną liczbę sektorów, stosując ocenę punktową oraz wprowadzić oceny ważone ponieważ poszczególne kryteria maja niejednakowe znaczenie dla oceny sektora. Porównanie sektorów ma daje pożądane wyniki wtedy, kiedy do oceny wszystkich sektorów stosujemy ten sam zestaw kryteriów, z takimi samymi wagami.
Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl
1