Modele strategii

Krzywa „U” Portera

Kryteriami wyróżnienia strategii są: udział w rynku i stopa zysku. Strategie przywództwa kosztowego, różnicowania (dyferencjacji) i ogniskowania (koncentracji) odpowiadają na wyzwania wynikają z kształtowania się konkurencji w sektorze, relacji z dostawcami i klientami oraz substytucyjności. Przedsiębiorstwa, które nie są zdecydowane na konkretne wybory strategiczne i realizują strategie pośrednie M. Porter określa mianem „przedsiębiorstw, które ugrzęzły”.

Strategia lidera kosztowego - działania przedsiębiorstwa ukierunkowane są na stałe obniżanie kosztów wytwarzania. W firmach globalnych oznacza to konieczność inwestowania w nowe technologie, doskonalenie produktów w sensie obniżania kosztów i usprawniania procesów, ścisłą kontrolę pracy, efektywną dystrybucję i serwis. Firmy dążące do zajmowania pozycji lidera kosztowego muszą prowadzić bardzo dokładne analizy wnętrza organizacji, budować struktury typu "centra kosztów - centra zysków" lub strategiczne jednostki organizacyjne. Przedsiębiorstwa realizujące strategie wiodącej pozycji kosztowej wykorzystują efekt krzywej uczenia się oraz ekonomiki skali. Strategie takie stosuje się przy wyrobach produkowanych masowo, gdzie możliwe jest wykorzystanie standardowych technologii i nie ma zbyt wielu sposobów na różnicowanie produktu.

Firmy globalne dążąc do osiągnięcia najniższych kosztów wykorzystują różne sposoby zwiększania skali produkcji i wchodzenia na nowe rynki. Do najczęściej stosowanych należą takie jak: tworzenie filii zagranicznych, wspólne przedsięwzięcia z partnerami lokalnymi, alianse strategiczne z firmami zarówno lokalnymi jak i globalnymi. Przynosi to „obejście” barier formalnych wejścia do sektora, np. celnych, regulacyjnych, patentowych, daje również wykorzystanie ewentualnych zachęt inwestycyjnych tworzonych przez władze krajowe. Zdarzają się też okazje typu - dostęp do subsydiów rządowych (pośrednio przez lokalne firmy).

Warunkiem osiągnięcia korzyści z globalnej skali i globalnej konfiguracji działalności jest taka lokalizacja elementów łańcucha wartości firmy, czyli poszczególnych rodzajów działalności tam, gdzie przyniosą one najwyższą wartość dodaną.

Strategia najniższych kosztów osłania przedsiębiorstwo od „pięciu sił" w następujący sposób:

• konkurenci istniejący i potencjalni - przywódca kosztowy tworzy wysokie bariery wejścia do sektora, liderowi kosztowemu łatwiej jest niż innym obniżać ceny, co ma szczególne znaczenie przy nasyceniu rynku, przechodzeniu sektora w fazę schyłkową,

• substytuty - cena może pozostać atrakcyjna dla klienta względem produktu, którego zakup nie ma emocjonalnego charakteru, a marketing będzie tę percepcję umacniał,

• klienci z reguły nie mają możliwości targowania się o niższą cenę, ale lider kosztowy może różnicować politykę cenową wobec nabywców, stosować zasady preferencyjnych cen przy zakupach na dużą skalę, motywowania lojalnych klientów, itp.,

• dostawcy - są na ogół chętni do współpracy i mają mniejszą siłę przetargową, gdyż przywódca kosztowy to producent na dużą skalę, korzysta z zasileń w ilościach „hurtowych”, niekoniecznie specyficznych, co daje mu preferencje wobec dostawców,

• wejście nowych konkurentów - jest trudne z uwagi na wymagania kapitałowe i ekonomikę skali.

Strategia różnicowania produktów - przedsiębiorstwa opierają swoje działania na wprowadzaniu stale nowych produktów na rynek, budują cechy wyróżniające w zakresie marketingu, ich mocną stroną są badania i rozwój, ich pozycja na rynku wiąże się najczęściej z marką produktu zbudowaną na tradycjach firmy. Przedsiębiorstwa globalne realizujące tego typu strategie posiadają umiejętności koordynowania różnych podejść w zakresie zarządzania organizacją, zdolności pozyskiwania zasobów i oddziaływania na klienta.

Różnicowanie wyrobów opiera się na wybranych cechach produktów takich jak: wzór wyrobu, jego cechy użytkowe (trwałość, niezawodność), specyficzne skojarzenia (moda, snobizm, wymóg prestiżu, stygmat władzy lub pozycji w społeczeństwie), marka, serwis, sposób płacenia, cena, dostępność. Wyboru cech użytkowych, różnicujących dany wyrób należy dokonać w taki sposób, aby zestaw cech był trudny, kosztowny lub czasochłonny do podrobienia.

Strategie różnicowania stosowane są w sektorach globalnych o dużych możliwościach różnicowania cech użytkowych wyrobów, w których istnieją unikalne technologie. Strategie różnicowania są na ogół ściśle związane z budowaniem marki produktów i wizerunku firmy. Strategie różnicowania wymagają dostosowania oferty produktowej do potrzeb, oczekiwań i tradycji kulturowych lokalnych klientów. Strategie tego rodzaju wymagają także różnicowania marketingu, serwisu i wspomagania nabywców na poszczególnych rynkach, z uwzględnieniem specyfiki nie tylko kulturowej, ale także instytucjonalnej. Wymaga to np. stworzenia odpowiedniego systemu komunikacji pomiędzy firmą globalną a jej klientami, sieci sprzedaży i obsługi posprzedażowej oraz przyjęcia zasad i procedur obowiązujących na lokalnych rynkach.

Strategie różnicowania produktów zabezpieczają przed:

• konkurentami w sektorze, gdyż utrudniają nieuczciwą konkurencję, naśladownictwo, benchmarking - w przypadku wyboru takich cech wyrobu, które są bardzo trudne do dokonania "imitacji",

• klientami - w przypadku, gdy przedsiębiorstwo potrafi rozpoznawać potrzeby klientów, klient „przywiązuje się” do marki, jakości, gwarancji dobrej obsługi itp.,

• firmy różnicujące wyroby są w dużym stopniu zależne od dostawców, gdyż muszą korzystać z odpowiedniej jakości zasileń do wyprodukowania na ogół ponad standardowych wyrobów, siła przetargowa leży w tym wypadku po stronie dostawców,

• konkurentami z zewnątrz - wysokie koszty wejścia, trudności w naśladownictwie, obrona przed praktykami nieetycznymi.

Strategia ogniskowania (skupienia, koncentracji) - oparta jest na rozpoznaniu specyficznych potrzeb wąskiej grupy klientów, określana także strategią niszy rynkowej. Łączy zalety i wady strategii lidera kosztowego i strategii dywersyfikacji. Przedsiębiorstwo decyduje się na obsługę określonego segmentu rynku lub wybranej grupy klientów, np. nabywców z niecodziennymi potrzebami. Wyroby są „szyte na miarę”, czyli dostosowane do oczekiwań odbiorców Wymaga to posiadania unikalnych umiejętności, często wyspecjalizowanego sprzętu, specyficznych zasobów, wiedzy, informacji. Strategia ogniskowania polega na wyszukiwaniu klientów niezadowolonych, nisz rynkowych, segmentów rynku źle obsługiwanych przez dotychczasowych dostawców wyrobów.

Strategia koncentracji nie musi oznaczać, że przedsiębiorstwo stale powiela swoje działania, wręcz przeciwnie wymaga to ciągłego śledzenia zmian na rynku, oczekiwań klientów, zmian technologii. Firmy szukają sposobów na kreowanie nowych zastosowań wytwarzanych wyrobów, poszukują efektywniejszych systemów dystrybucji, dążą do redukowania kosztów w celu obniżania cen.

Strategia koncentracji jest skuteczna, gdy:

• zmiany technologiczne są wolne,

• zapotrzebowanie na produkty jest stabilne,

• istnieją wysokie bariery wejścia do sektora,

• nie występuje cykliczność sprzedaży.

Globalna strategia ogniskowania wymaga stałego podnoszenia doskonałości operacyjnej i rozbudowywania kluczowych kompetencji, czyli zbioru całej wiedzy zgromadzonej w przedsiębiorstwie, doświadczenia i umiejętności pracowników, szeroko rozumianej technologii, relacji z otoczeniem. Repertuar kluczowych umiejętności w skali międzynarodowej jest po prostu większy i bardziej zróżnicowany na poszczególnych rynkach. To, co jest podstawową umiejętnością na jednym rynku może być kluczową na innym. Im więcej kluczowych umiejętności posiada firma tym może być bardziej konkurencyjna w skali globalnej, gdyż ma większą możliwość kompilacji i łączenia umiejętności tak, aby stanowiły one cechy wyróżniające na danym rynku.

Ramy strategii globalnej G. YIP'a

Czynniki globalizacji sektora

nie są jednakowe dla wszystkich branż. Są sektory globalne, w których firmy lokalne pełnią rolę marginalną. Jest wiele sektorów, w których koegzystują firmy globalne i firmy lokalne. Jeszcze więcej jest branż o charakterze lokalnym. Czynniki rynkowe uwarunkowane są zachowaniami konsumentów, ale także sposobami prowadzenia marketingu w danej dziedzinie. Czynniki kosztowe to głównie zachowania ekonomiczne przedsiębiorstw. Czynniki rządowe to problemy regulacji zasad działania firm w poszczególnych krajach, poziom protekcjonizmu, polityka gospodarcza państwa, itd. Czynniki konkurencyjne zależą od zachowań konkurentów, sposobów współpracy na danym rynku czy w sektorze. Układ czynników w każdym sektorze jest inny i zmienia się w czasie.

Instrumenty strategii globalnej

to uczestnictwo w rynku, podobieństwo lub zróżnicowanie produktów i usług, lokalizacja działalności, marketing i posunięcia konkurencyjne. Wybór instrumentów budowania strategii przesądza czy firma dąży do przekształcenia się w globalną czy też nie. Przykładowo, wybór sposobu uczestnictwa i udziału w rynku; produkty - poziom ich zróżnicowania lub standaryzacji na skalę światową. Inny problem to kwestia lokalizacji poszczególnych faz łańcucha tworzenia wartości - od prac badawczo-rozwojowych po usługi serwisowe i posprzedażowe. Marketing jako instrument strategii globalnej to nie tylko kwestia budowania marek, reklamy, promocji, ale także utrwalania wizerunku firmy, budowania jej tożsamości na wielu rynkach. Taktyki konkurencyjne obejmują formy walki i współpracy z rywalami, takie jak np. alianse strategiczne, fuzje i przejęcia.

Elementy organizacji globalnej to cztery kluczowe zdolności przedsiębiorstwa do opracowania i wdrażania strategii globalnej. Są to: procesy zarządzania, struktura organizacyjna, ludzie i kultura organizacyjna, a więc układ zależności hierarchicznych, odpowiedzialności, decyzji, planowanie, systemy informacyjne, kadra zarządzająca i personel, wartości i zasady warunkujące zachowania w przedsiębiorstwie globalnym. Każdy składnik organizacji globalnej wpływa na pozostałe i oddziałuje na strategię globalną na wiele różnych sposobów.

Korzyści strategii globalnej

to obniżka kosztów uzyskiwana dzięki korzyści skali, koncentracji produkcji czy zwiększenie siły przetargowej, poprawa jakości produktów, wzmocnienie preferencyjne klientów, wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa. Nie można ignorować faktu, że są również określone wady strategii globalnej, do których najczęściej zalicza się: nadmierne koszty koordynacji, zmniejszoną wrażliwość na potrzeby klientów i oddalenie działalności od nabywców, słabsza adaptacja do zachowań konsumenckich na lokalnych rynkach i utrata wysokiej pozycji konkurencyjnej na rynkach lokalnych.

Strategie organizacji - model ogólny

wzrost sprzedaży na rynku

OPCJA 2 1. koncentracja / wchodzenie w nisze rynkowe 2. integracja pozioma 3. zawężenie pola działania na rynku 4. likwidacja	OPCJA 1 1. koncentracja produkcji 2. integracja pionowa 3. Dywersyfikacja w podobnych branżach
słaba pozycja konkurencyjna	silna pozycja konkurencyjna
OPCJA 3 1. restrukturyzacja 2. dywersyfikacja w niszach rynkowych 3. zawężenie pola działania 4. likwidacja	OPCJA 4 1. dywersyfikacja 2. rozwój rynku / produktu 3. Joint venture

spadek sprzedaży na rynku

KONCENTRACJA - specjalizacja - w zakresie produktu, usługi, grupie klientów, technologii, serwisie itd. Wymaga: kreowania nowych zastosowań dla tradycyjnego produktu, innowacji w zakresie reklamy dla stworzenia nowego zapotrzebowania, redukowania ceny, poszukiwania lepszych sposobów dystrybucji, szerszego serwisu.

Wady strategii - katastrofa w przypadku załamania się rynku na dany produkt (nowa technologia, zmiana mody, wprowadzenie wyrobów substytucyjnych).

Skuteczne stosowanie - rozwój technologiczny sektora jest powolny, zapotrzebowanie na produkty jest stałe i wynika np. z tradycji danego rynku, zmiany poziomu sprzedaży są niewielkie, bariery wejścia do sektora wysokie, nie występuje cykliczność sprzedaży.

Koncentracja daje możliwość wykonywania jednej rzeczy, ale na najwyższym poziomie, zaspokajania specyficznej grupy potrzeb wybranych klientów, zbudowania marki wyrobu - "niedoścignionego wzorca" co ochrania przed konkurencją, przewidywania a nawet kreowania potrzeb klientów i zmian ich upodobań.

INTEGRACJA POZIOMA - polega na łączeniu (fuzja, wykup) przedsiębiorstw działających w tej samej branży. Daje to wzrost skali wytwarzania, lepsza pozycja finansowa i przetargowa wobec dostawców i klientów, większy udział rynkowy, spadek niektórych kosztów , lepsze możliwości rozwoju potencjału badawczo-rozwojowego i marketingu, większe możliwości w zakresie dywersyfikacji. Strategia integracji poziomej powoduje często monopolizację rynku. Poważnym zagrożeniem jest także kwestia dostosowania kultury organizacyjnej obu firm, przejmowanej i przejmującej.

INTEGRACJA PIONOWA - integracja ta ma dwie postaci; zasileniową, tj. związanie się z dostawcami lub dystrybucyjną , związanie się z odbiorcą.

Integracja zasileniowa jest korzystna tym bardziej im większy zysk ma dostawca lub im większy udział w zysku w wyrobie finalnym posiada. Atutem tej strategii jest uniezależnienie się od dostawcy, możliwości podniesienia jakości wyrobów, obniżenie kosztów produkcji, okazja do dywersyfikacji a co się z tym wiąże ograniczenia ryzyka.

Integracja dystrybucyjna jest atrakcyjna dla producentów mających problemy ze sprzedażą wyrobów na danym rynku lub napotykają na bariery formalne wejścia na rynek. Wejście do sieci sprzedaży może być jednak bardzo kosztowne i ryzykowne z powodu trudności w zakresie zarządzania logistycznego.

DYWERSYFIKACJA - wchodzenie w nowe obszary działania wtedy gdy:

• występuje stagnacja rynku, zmieniają się oczekiwania klientów, zmniejsza popyt na produkowane dotychczas wyroby

• otwierają się perspektywy korzystnego wejścia na nowe rynki zbytu,

• przedsiębiorstwo posiada nadwyżki kapitału, który chce korzystnie zainwestować,

• dostrzegana jest konieczność rozproszenia ryzyka poprzez działanie w różnych sektorach.

Dywersyfikacja koncentryczna - rozwój w kierunku nowych, ale podobnych do tradycyjnego obszaru produktów, usług czy rynków. Przykłady : dodanie do portfela produktów nowego podobnego, rozszerzenie zastosowania wiedzy technologicznej, lepsze wykorzystanie potencjału produkcyjnego.

Dywersyfikacja konglomeracyjna - czysta. Charakteryzuje się ona wejściem przez przedsiębiorstwo w nowe obszary działalności, w nowe sektory, czy na zupełnie nowe rynki (obsługa odmiennych od dotychczasowych grup klientów). Szanse rozwoju mogą okazać się tak duże, że organizacja popada w pułapkę dywersyfikacyjną, którą jest nadmierne rozproszenie i ryzyko.

ZAWĘŻENIE POLA DZIAŁANIA - ograniczenie się do wybranych rynków czy klientów w celu poprawy pozycji konkurencyjnej firmy, zwiększenie efektywności zarządzania i poprawa kondycji finansowej przedsiębiorstwa.. Zawężenie może polegać na pozbywaniu się nieefektywnych zakresów działania lub ograniczeniu obsługiwanych rynków. Zawężenie pola działania jest najczęściej stosowane przy restrukturyzacji przedsiębiorstwa i występuje w postaci likwidacji, sprzedaży części majątku trwałego czy linii produkcyjnych. Jest to także popularna strategia w okresie recesji gospodarczej, niepewności co do ekonomicznej przyszłości.

LIKWIDACJA - zamknięcie lub bankructwo. Przyczynami takiej strategii mogą być: słaba pozycja konkurencyjna, zanikający rynek zbytu na produkty, nadmierne zadłużenie firmy, poważne zmiany technologiczne w sektorze, słaba jakość produktów, brak badań rynkowych powodująca utratę klientów, słabość w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

REORGANIZACJA - strategia zmian strukturalnych, której celem jest zahamowanie pogarszania się wskaźników ekonomicznych działania przedsiębiorstwa. Polega na:

• gruntownej zmianie pozycji przedsiębiorstwa w stosunku do konkurencji - zmiany sposobów działania na rynku, zmiana strategii funkcjonalnych,

• zabezpieczeniu finansowej pozycji przedsiębiorstwa - układy z bankami, dostawcami, kooperantami,

• zwiększenie zysków poprzez wzrost sprzedaży lub ceny na wyroby,

• zredukowanie kosztów,

• sprzedaż części firmy, pozyskanie partnera do współpracy,

• zmiana zarządu firmy.

ROZWÓJ PRODUKTU / RYNKU Rozwój rynku jest stosunkowo tanią i mało ryzykowną strategią. Polega na wejściu na nowe rynki w sensie geograficznym lub w nowe jego segmenty . Strategia tego typu ma szanse powodzenia, gdy rynek jest wystarczająco duży, rozwija się a przedsiębiorstwo ma możliwości zaspokojenia potrzeb tego rynku (umiejętności technologiczne, produktowe i zdolności finansowe).

Rozwój produktów polega na modyfikacji istniejących produktów albo stworzeniu nowych, które wypełniają podobne funkcje. Poprawia to możliwość penetracji rynku, zdolności konkurencyjne przedsiębiorstwa, może przyczynić się do wyrobienia przez firmę marki wyrobu lub umocnienie tej marki. Strategie rozwoju produktu również należą do mało ryzykownych, gdyż przedsiębiorstwo operuje w obrębie znanych mu obszarów tj. technologii, rynków, kanałów dystrybucji, marketingu. Problem może pojawić się, gdy liczba nowych produktów pojawiających się na rynku przekracza "masę krytyczną" i co powoduje opór klientów przed ich zaakceptowaniem

Model strategii rozwoju H. I. Ansoffa

Cechy strategii zarządzania zasobami ludzkimi

• świadomość wpływu otoczenia zewnętrznego - potrzeba wykorzystania pojawiających się szans i zminimalizowania efektów zagrożeń;

• świadomość wpływu konkurencji i tendencji na rynku pracy - organizacje konkurują o pracowników i muszą być świadome sił oddziałujących na lokalne, regionalne i krajowe rynki pracy. Tendencje na rynku pracy w zakresie wynagrodzenia, wskaźnika bezrobocia, warunków pracy, przepisów dotyczących wynagrodzenia minimalnego, zakresu świadczeń dodatkowych i reputacji konkurencji wywierają wpływ lub poddają się wpływowi strategicznych decyzji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi;

• długoterminowe ramy czasowe - okres trzech do pięciu lat jest standardem;

• ukierunkowanie dokonywanych wyborów i decyzji - strategia wymaga dokonywania wyborów pomiędzy dostępnymi alternatywami oraz podejmowania ważnych decyzji w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, które angażują zasoby organizacji w podjęcie określonego kierunku działań;

• uwzględnienie wszystkich pracowników bez wyjątku - wszyscy pracownicy są cenni, od naczelnej kadry kierowniczej po pracowników niewykwalifikowanych;

• integracja ze strategią organizacyjną i strategiami na szczeblu funkcjonalnym - strategia zarządzania zasobami ludzkimi musi być w pełni zintegrowana tak ze strategią organizacyjną, jak i strategiami innych obszarów funkcjonalnych firmy.

Jakie problemy mają polskie przedsiębiorstwa w budowaniu strategii zarządzania zasobami ludzkimi?

Perspektywa wieloletnia - duże nakłady do poniesienia w krótkim czasie a efekty odroczone, jakie działania trzeba podjąć ?

Nowoczesne strategie personalne są kosztowne, jak zagwarantować odpowiednie środki?

We wdrażaniu strategii zarządzania zasobami ludzkimi konieczna jest determinacja kadry kierowniczej - czy nie jest to paradoks stanowiący problem?

Wartość kapitału ludzkiego należy odnieść do strategii aktualnie realizowanych przez organizację, ale także zmian strategicznych jakich przedsiębiorstwo będzie dokonywało w przyszłości. Modele architektury strategicznego zarządzania ludźmi są podpowiedzią dla każdego przedsiębiorstwa w rozwiązywaniu dwóch podstawowych dylematów:

• Jaką wartość ma posiadany kapitał ludzki w organizacji w kontekście możliwości rozwiązywania problemów strategicznych, a przede wszystkim budowania przewag konkurencyjnych?

• Czy są w firmie ludzie posiadający unikalne umiejętności ważne dla tworzenia cech wyróżniających przedsiębiorstwo na rynku i w sektorze?

Udzielenie odpowiedzi na te pytania stwarza szansę na dokonywanie zmian w polityce personalnej i budowanie systemu strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi.

Implikacje zarządzania zasobami ludzkimi dla strategii gospodarczej

Pytania strategii gospodarczej	Implikacje dla zarządzania zasobami ludzkimi
W jakiej branży i na jakich rynkach działamy?	Jacy ludzie są nam potrzebni?
Czy kultura, struktura i system wartości organizacji są odpowiednie czy nieodpowiednie?	Jak je zmienić?
Kierunek strategiczny	Kogo będziemy potrzebowali w przyszłości?
Nowe działalności i nowe rynki	Jakie systemy i procedury można stworzyć?
Mocne strony, słabe strony, szanse i zagrożenia	W jaki zakresie dotyczą one aktualnego wykorzystania zasobów ludzkich?
Krytyczne czynniki warunkujące osiągnięcie sukcesu	W jaki zakresie są one uzależnione od pracowników firmy, a nie wynikają innych czynników?

Cele systemu zarządzania zasobami ludzkimi

• Cele organizacji mogą być osiągnięte dzięki najbardziej wartościowym (czytaj strategicznym) zasobom - ludziom.

• Poprawa wyników pracy organizacji, jak i poszczególnych osób, wymaga zaangażowania się ludzi na rzecz sukcesu organizacji.

• Spójna polityka personalna i zbiór procedur powiązane z efektywnym wykonywaniem działań przez organizację, są warunkami koniecznymi do optymalnego wykorzystania zasobów w osiąganiu celów gospodarczych.

• Polityka ZZL powinna być zintegrowana z celami działalności firmy.

• Polityka ZZL musi wspierać kulturę organizacyjną tam, gdzie to możliwe lub zastępować ją lepszą tam, gdzie jest ona uważana za niedoskonałą.

• Klimat organizacji powinien sprzyjać indywidualnej kreatywności i przedsiębiorczości, co zapewni solidne podstawy dla pracy zespołowej, innowacji i zarządzania jakością.

• System organizacyjny powinien być elastyczny, zdolny do reagowania i przystosowania się oraz musi sprzyjać osiąganiu celów w konkurencyjnym otoczeniu.

• Powinno się zapewnić zwiększenie elastyczności jednostki w odniesieniu do jej czasu pracy i pełnionych funkcji.

• Przydzielane zadania i warunki pracy muszą sprzyjać wykorzystaniu możliwości pracowników.

• Podtrzymywanie i doskonalenie ludzi oraz produktów i usług powinno być dokonywane równolegle.

NAJNIŻSZE KOSZTY

ZRÓŻNICOWANIE

Udział w rynku

Stopa zysku

(ROI)

FOCUS

skoncentrowanie się

Przedsiębiorstwa które ugrzęzły

Instrumenty

strategii globalnej

Czynniki globalizacji

sektora

Składniki organizacji globalnej

Korzyści

i

koszty

globalizacji

---