Materiały pomocnicze do nauki

ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Zebrał i opracował

Bogusław Gulski

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE

Genezą - nieciągłość i wysoka turbulencja otoczenia, które skłoniły do rozważań na temat zasobów strategicznych, identyfikowania i reagowania na słabe sygnały z otoczenia, tworzenia elastycznych systemów zarządzania, uwarunkowań kulturowych efektywności organizacji co w końcu doprowadziło do poważnych zmian w teorii i praktyce czyli zarządzania strategicznego.

ISTOTA ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Poziomy zarządzania w organizacji:

• najwyższy (top mangement) - zarząd przedsiębiorstwa - obejmuje swoim zasięgiem decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne wszystkich głównych funkcji sfery realnej; określa misję przedsiębiorstwa, identyfikuje strategię, a w tym cele strategiczne (co czynić? w jakim kierunku podążać?) a także niektóre środki i metody realizacji celów - podstawowe funkcje zarządzania strategicznego.

• średni (middle management) - kierownicy dużych i ważnych jednostek operacyjnych; zasięg taktyczno - operacyjny decyzji tego poziomu obejmuje wszystkie lub niektóre funkcje sfery realnej; kładzie akcent na sposoby realizacji celów. Określa jak realizować, wyznacza bardziej szczegółowe metody i dezagreguje środki realizacji celów strategicznych.

• niższy - tworzony przez kierowników komórek wykonawczych sfery realnej; decyzje tych kierowników maja charakter operacyjny i dotyczą zwykle jednej wyspecjalizowanej funkcji sfery realnej; zarządzanie operacyjne formułuje odpowiedzi na pytania: kto? gdzie? kiedy? Za pomocą jakich metod czy środków będzie realizował cele przedsiębiorstwa.

Inne podejście do określenia - punktem wyjścia

RODZAJE AKTYWNOŚCI SYSTEMU.

• Reakcja systemu - zdarzenie zachodzące w systemie, dla którego inne zdarzenie w systemie lub otoczeniu jest warunkiem wystarczającym -następstwo zdarzeń ma charakter przyczynowo - skutkowy,

• Odpowiedź systemu - zdarzenie zachodzące w systemie, dla którego wystąpienie wcześniej innego zdarzenia w otoczeniu lub systemie jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym; odpowiedź systemu nie jest jednoznacznie zdeterminowana,

• Działanie systemu - zdarzenie zachodzące w systemie, dla którego żadne zdarzenie w systemie ani w otoczeniu nie jest warunkiem wystarczającym ani koniecznym

Stąd wynikają TRZY POZIOMY ZARZĄDZANIA:

Rodzaj aktywności systemu	Poziom zarządzania
reakcja	zarządzanie operacyjne
odpowiedź	zarządzanie taktyczne
działanie	zarządzanie strategiczne

Istotą zarządzania strategicznego jest dążenie do kreacji nowych modeli i do otwierania nowych opcji działania, ich wypróbowywanie, w świetle kryteriów zarówno instrumentalnych (np. wydajności) jak i autotelicznych. Jest przede wszystkim tworzeniem kontekstu, w którym odbywa się proces rutynizacji i strukturyzacji działania w ramach zarządzania taktycznego.

STRUKTURA PROCESU ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Najczęściej, w zarządzaniu strategicznym wyróżnia się dwa (trzy) podstawowe składniki:

• Formułowanie strategii,

• Implementację strategii.

• Redefinicję strategii.

PROCES ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

SKUTKI JAKOŚCI IDENTYFIKACJI I REALIZACJI STRATEGII

		Sformułowanie strategii
		dobre	słabe
Realizacja strategii	dobra	SUKCESY	RULETA
		słaba	PROBLEMY	NIEPOWODZENIA

Formułowanie / Identyfikacja strategii jest zdeterminowana:

• możliwościami, jakie stwarza otoczenie, określonymi w kategoriach szans i zagrożeń,

• kompetencjami i zasobami firmy, określonymi w kategoriach mocnych i słabych stron,

• systemem wartości i oczekiwań menedżerów wyrażanych przez sens istnienia, definiowanie przedsiębiorstwa oraz przez cele,

• tzw. gospodarczą odpowiedzialność przedsiębiorstwa.

Implementacja strategii obejmuje przede wszystkim:

• Strukturę organizacyjną,

• Zachowania i procesy związane z doborem i rozwojem kadry kierowniczej, motywowania i kontrolowania.

Podstawa koncepcji: konieczność dopasowania potencjału firmy egzemplifikowanego jej mocnymi i słabymi stronami do możliwości tkwiących w otoczeniu. Wygrywająca strategia jest oryginalna (unikalna) na tle postępowania konkurentów.

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE TO :

• Dysponowanie zasobami ludzkimi i kapitałowymi w celu zapewnienia organizacji istnienia i rozwoju w długim horyzoncie czasu.

• Proces identyfikacji i implementacji strategii.

• Proces definiowania i redefiniowania strategii w reakcji na zmiany otoczenia i wyprzedzający te zmiany, a nawet je wywołujący, oraz sprzężony z nim proces implementacji, w którym zasoby i umiejętności organizacji są tak dysponowane, aby realizować przyjęte długofalowe cele rozwoju, a także aby zabezpieczyć istnienie organizacji w potencjalnych sytuacjach nieciągłości.

FORMUŁOWANIE / IDENTYFIKACJA STRATEGII

Czynnikami determinującymi sposób opracowania strategii może być władza i jej źródła oraz wielkość organizacji i jej tradycje. Stąd można wyróżnić następujące

Sposoby identyfikacji strategii:

1. Przedsiębiorczy - agresywna, odważna i ryzykowna postawa wobec otoczenia; realizowany zwykle przez założyciela firmy w pierwszej fazie jej istnienia poprzez aktywne wyszukiwanie okazji i scentralizowane zarządzani. Decyzje podejmowane na podstawie własnej wiedzy i intuicji.

2. Dostosowawczy - właściwy dla organizacji, w której kapitał jest znacznie rozproszony pomiędzy udziałowców; ich sprzeczne żądania wobec zarządu trudno przełożyć na konkretne zadania. W efekcie przyjęta i realizowana strategia ma charakter:

• Cząstkowy (dotyczy wybranych segmentów otoczenia firmy), wymuszony przez określone grupy nacisku,

• Defensywny względem konkurentów,

• Dostosowawczy w formie nieśmiałych, nie powiązanych ze sobą „drobnych kroczków”.

3. Planowy - polega na postępowaniu zgodnie z dobrze strukturalizowaną procedurą, która zmusza planistów do firmy do systematycznej analizy otoczenia i organizacji.

PODEJŚCIA DO IDENTYFIKACJI STRATEGII:

• Z zewnątrz do wewnątrz - inspiracją - niezaspokojony rzeczywisty lub potencjalny popyt; może istnieć popyt na dobro lub usługę, które jeszcze nie istnieją. Stąd nacisk na prace b + r . Może także istnieć wiara w potencjalny popyt - stąd ”tworzenie klienta” przez intensywne kampanie reklamowe.

• Od wewnątrz na zewnątrz - identyfikacja dziedziny, w której firma jest lepsza od innych, co ma w sobie oryginalnego, na czym może budować swoja strategię.

W praktyce oba podejścia uzupełniają się;

W obu podejściach uwzględnia się jednocześnie:

• Potencjalne potrzeby lub pragnienia rynku,

• Okazje lub ograniczenia nakładane przez otoczenie,

• Umiejętności i zasoby firmy.

Strategie wynikają ze wspólnego pola sytuacji powstałego z nałożenia tych zmiennych.

WIZJA I MISJA ORGANIZACJI

Wizja - wyobrażenie właściciela (udziałowców), ważne - świadome, wewnętrzne przekonanie do wizji. Problemy:

• Czy tylko odkodowujemy to co tkwi w świadomości czy też kreuje się nowe wartości?

• Stopień udziału intuicji i rozumu w tworzeniu wizji,

• Czy wizja to tylko wyobrażenie roli i miejsca firmy w przyszłości czy także wyobrażenie tej przyszłości?

Możliwe są różne opcje.

Misja przedsiębiorstwa - przedmiot jego aspiracji- trwałych dążeń wyznaczających zakres społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa.

Funkcje misji:

• daje podstawy konsolidacji wokół celów organizacji,

• dostarcza bodźców i wskazówek do alokacji zasobów,

• definiuje wewnętrzną atmosferę i klimat organizacji,

• daje wskazówki do przydzielenia zadań i odpowiedzialności w organizacji,

• ułatwia projektowanie systemu kontroli.

Możliwości wykorzystania misji:

• tworzenie image firmy w otoczeniu,

• daje podstawy identyfikacji firmy prze otoczenie,

• legitymuje firmę w otoczeniu,

• określa możliwości wyboru działań przez członków organizacji poprzez określenie filozofii działań dla niej właściwych,

• określa zasady etyczne obowiązujące w organizacji,

• wyznacza poziomy zaangażowania ludzi w instytucji.

Misja odpowiada na pytania:

1. Po co istniejemy?

2. Do czego dążymy?

3. Co mamy osiągnąć?

4. Czyje (podmiotowo) i jakie (przedmiotowo) potrzeby zaspokajamy?

5. Jakie jest nasze społeczne przeznaczenie?

WIZJA MISJA CELE

ZASADY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

• Po co istniejemy?

• Gdzie jesteśmy?

• Dokąd zmierzamy?

• Co zamierzamy?

• Jak zamierzamy zrealizować nasze długoterminowe cele?

• Co może przeszkodzić nam w realizacji tych celów?

FUNKCJE ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

• Badanie otoczenia - wykrywanie i analizowanie trendów w otoczeniu, które mogą stanowić szanse i zagrożenia dla organizacji,

• Analizowanie organizacji ze względu na jej silne i słabe strony --diagnoza procesów i struktur, która powinna ujawnić potencjał i rzeczywiste możliwości organizacji,

• Wybór oraz praktyczna realizacja strategii - ciągły proces, w którym ocena tak organizacji jak i otoczenia musi ulegać rewizji w świetle nowych informacji, co może oznaczać konieczność dokonania korekty strategii.

ZAŁOŻENIA KLASYCZNEJ KONCEPCJI STRATEGII

1. Założenie predeterminacji - kontekst, w którym strategia jest realizowana, nawet jeśli jest niestabilny, jest predyktywny tzn. z dużą dozą pewności można przewidzieć te jego stany, które są ważne z punktu widzenia organizacji.

2. Założenie kwantyfikacji - zarówno wnętrze jak i otoczenie można opisać za pomocą „twardych” danych liczbowych, w miarę kompletnie z punktu widzenia potrzeb formułowania strategii - strategię można oprzeć na danych.

3. Założenie formalizacji:

• proces formułowania strategii (planowania strategicznego) możne zostać „zaprogramowany” dzięki użyciu formalnych procedur, systemów informatycznych (gromadzenia, magazynowania, przetwarzania i wykorzystania informacji), zasad postępowania;

• analiza niemal automatycznie prowadzi do prawidłowej syntezy, a procesy formułowania strategii można oddzielić od zaangażowanych w nie osób i grup z ich unikalnymi cechami, interesami, prywatnymi strategiami prowadzącymi do realizacji prywatnych (nieformalnych) celów.

Problem: w jakim stopniu powyższe założenia odpowiadają współczesnej rzeczywistości, w sytuacji narastającej niepewności w otoczeniu i wewnątrz organizacji?

Ad. 1: otoczenie i wnętrze organizacji są coraz bardziej nieprzewidywalne; sytuacja w momencie formułowania strategii może bardzo różnić się sytuacji w momencie realizacji, skąd wynika potrzeba korekt (różnego rodzaju koszty).

Ad. 2: nierealistyczne, złudne ale pociągające; powoduje uproszczenia, błędy, omyłki w liczbowej ocenie zdarzeń choć daje poczucie przynależności do elity.

Ad. 3: pseudonaukowa, racjonalistyczna utopia będąca nieudolną próbą odwzorowania intuicyjnych procesów poznawczych bezosobowego „menedżera” czy „przedsiębiorcy”. Rezultatem może być usztywnienie i formalizacja procesów decyzyjnych.

OTOCZENIE ORGANIZACJI

Otoczenie - miejsce powstawania decyzji istotnych i narzucających organizacji ograniczenia oraz kształtujących jej przyszłość.

Otoczenie jest całokształtem zmiennych zewnętrznych nie podlegających zwykle woli organizacji. To suma presji, zagrożeń czy też okazji oddziałujących na organizacje i zmuszających je do przystosowania się. Żadne przedsiębiorstwo nie może obejść się bez swojego kręgu zewnętrznego ale relacje przeciwna nie jest konieczna.

Organizacja nie może przeciwstawić się lecz musi dostosować się do szeregu zjawisk występujących w otoczeniu.

CECHY OTOCZENIA ORGANIZACJI

Podstawową cechą otoczenia organizacji jest stan jego zaburzenia tj. jednoczesne niepewność i złożoność.

Złożoność określana jest przez ilość i różnorodność elementów współdziałających ze sobą. Jest skutkiem:

• zagęszczenia wzajemnych sprzężeń,

• zróżnicowania istotnych części składowych,

• niejednoznaczność związków / zależności,

• przejściowość układów.

Złożoność rośnie, gdy utrzymuje się zapotrzebowanie na otoczenie podlegające odrębnej logice.

Złożoność jest źródłem frustracji z powodu pozbawienia człowieka zdolności rozumienia oraz hamowania jego działalności.

Dla konkretnej organizacji otoczenie jest zaburzone od momentu, gdy zasoby i umiejętności, którymi dysponuje okazują się niedostateczne do skutecznego zmierzenia się z wyzwaniami, przed którymi stanęła.

Reakcją na złożoność są zwykle: wypaczanie sensu rzeczywistości, uproszczenia, redukcjonizm.

Naturalnym odruchem organizacji wobec złożoności jest przyjęcie zasady wymaganego zróżnicowania - takiego usytuowania podsystemów czy struktur, które będzie odpowiednie dla zinterpretowania konkretnego zjawiska. Splot powiązań i zaburzenia w otoczeniu będą tym lepiej opanowane im lepiej będą zidentyfikowane.

Niepewność jest wyrazem ograniczonej zdolności do przewidywania. Okres harmonijnego rozwoju (ostatni to lata 1945 - 65) cechuje się tym, iż organizacja może przewidywać, co stanie się z jej otoczeniem. Niepewność powoduje stan, w którym obserwator nie jest w stanie przewidzieć dalszego kierunku rozwoju otoczenia.

STRUKTURA OTOCZENIA:

Makrootoczenie: zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z jego usytuowania w konkretnym kraju, regionie, strefie klimatycznej, układzie politycznym, prawnym, systemowym itp. Cechą makrootoczenia jest bardzo silny wpływ na możliwości funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa i jednoczesna bardzo mała podatność na jego oddziaływanie.

Otoczenie konkurencyjne stanowią wszystkie podmioty gospodarcze, które mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne. Pomiędzy elementami otoczenia konkurencyjnego zachodzą sprzężenia zwrotne, tzn. jego składniki oddziałują na przedsiębiorstwo, ale same również są obiektem oddziaływania.

MOŻLIWOŚCI (cele) WYKORZYSTANIA ANALIZ STRATEGICZNYCH:

• Kształtowanie ogólnych celów przedsiębiorstwa (wczesne wykrycie wszelkich nieprawidłowości, umożliwienie zastosowania odpowiednich reakcji),

• Orientacja na planowanie strategiczne (prowadzą do doskonalenia zarządzania organizacja przez uświadomienie naczelnemu kierownictwu przedsiębiorstwa, że śledzenie zmian w otoczeniu może dać przewagę konkurencyjną),

• Orientacja na zarządzanie funkcjonalne (śledzenie zmian w otoczeniu wpływającym na konkretną funkcję ma doprowadzić do lepszego zarządzania organizacją).

Cele analizy:

Kompleksowa i wieloczynnikowa analiza otoczenia prowadzi do:

• Dostrzeżenia w porę zagrożeń i szans w otoczeniu,

• Uniknięcie zaskoczenia pojawieniem się nowych problemów,

• Lepszych podstaw informacyjnych procesu planowania w organizacji,

• Powiększenia elastyczności działań organizacji,

• Poprawy zdolności organizacji do osiągania jej celów.

KLASYFIKACJA METOD ANALIZY STRATEGICZNEJ

Metody analizy strategicznej

Metody planowania strategicznego

Metody analizy otoczenia

Analiza trendu

Metoda delficka

Analiza luki

Analiza „pięciu sił” Portera

Profil ekonomiczny sektora

Punktowa ocena atrakcyjności sektora

Mapa grup strategicznych

Metody zintegrowane

Analiza SWOT

Pozycjonowanie strategiczne

Krzywa doświadczenia

Metody portfelowe

Metody analizy przedsiębiorstwa

Cykl życia produktu i technologii

Analiza kluczowych czynników sukcesu

Bilans strategiczny

Analiza łańcucha wartości

METODY ANALIZY MAKROOTOCZENIA:

• Ekstrapolacja trendów,

• Opinie ekspertów,

• Analiza luki strategicznej,

• Metody scenariuszowe: możliwych zdarzeń, symulacyjne, stanów otoczenia, procesów w otoczeniu.

METODY SCENARIUSZOWE

M. scenariuszowe są przeznaczone do analizy zmian „nieciągłych”:

• nie są ekstrapolacyjną kontynuacją procesów zachodzących w otoczeniu,

• oznaczają „przeskok” pomiędzy przeszłością a teraźniejszością lub pomiędzy teraźniejszością a przyszłością.

Metody scenariuszowe:

• nie służą do prognozowania przyszłości lecz analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nieustrukturalizowanego otoczenia.

• nie dają dokładnego obrazu przyszłości lecz pobudzają kierownictwo przedsiębiorstwa do przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo.

W scenariuszu dąży się do wskazania, w jakim przedziale zmienności przyszłość będzie się najprawdopodobniej zawierać.

Wariantowość scenariuszy - wielowariantowość zachowań organizacji.

Planowanie strategiczne przy wykorzystaniu budowania scenariuszy służy:

• antycypowaniu przyszłości,

• ocenie potencjalnego ryzyka,

• kreowaniu pomysłów zachowań przedsiębiorczych,

• identyfikowaniu nowych, dotychczas nie rozważanych wariantów strategii,

oderwaniu się od kręgu powtarzanych schematów myślowych - pojawia się efekt poznawczy i edukacyjny.

Scenariusze możliwych zdarzeń, etapy:

1. Ustalenie zakresu analizy.

2. Ustalenie czynników najsilniej wpływających na wyniki decyzji strategicznych,

3. Określenie sił zewnętrznych,

4. Określenie logiki scenariuszy,

5. Określenie skutków wystąpienia określonych scenariuszy w przyszłości,

6. Analiza skutków poszczególnych decyzji, które mogą być podjęte przez kierownictwo jako odpowiedź na konkretne scenariusze. Można postawić następujące pytania:

• Czy informacja o przyszłości usprawiedliwia założenia strategii?

• Jakie szanse wynikają ze scenariuszy i jak zostały wykorzystane w budowie strategii?

• Jakie zagrożenia dla działania organizacji wynikają ze scenariuszy i jakie przeciwdziałania podjęliśmy w naszej strategii?

• Jaki stopień elastyczności scenariusza należy przyjąć?

Scenariusze symulacyjne, etapy:

1. Określenie problemów, opracowanie listy istotnych czynników w otoczeniu mających wpływ na funkcjonowanie organizacji.

2. Określenie deskryptorów opisujących główny problem oraz możliwych skutków ich oddziaływania,

3. Określenie prawdopodobieństwa wystąpienia każdego z wyodrębnionych deskryptorów,

4. Opracowanie macierzy wzajemnych zależności oraz testowanie modelu,

5. Na podstawie przetestowanego modelu, przygotowanie scenariuszy i opracowanie części opisowej,

6. Przeprowadzenie analizy podatności, tj. wprowadzenie do zbioru danych informacji o zdarzeniach mało prawdopodobnych,

7. Sformułowania strategii organizacji.

Scenariusze stanów otoczenia (etapy):

1. Identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego oraz tych ich składników, które będą miały wpływ na funkcjonowanie organizacji,

2. Ocena procesów w otoczeniu z punktu widzenia siły i kierunku wpływu oraz prawdopodobieństwa wystąpienia,

3. Uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy - optymistycznego, pesymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego,

4. Wykonanie prostych obliczeń dla ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia.

Scenariusze procesów otoczenia (etapy):

1. Określenie w otoczeniu: procesów kluczowych i procesów zmian nieciągłych,

2. Określenie zjawisk kształtujących procesy określone w p. 1, zarówno ilościowe jak i jakościowe,

3. Tworzenie wariantów procesu,

4. Identyfikacja powiązań kluczowych procesów w otoczeniu, mających decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji,

ANALIZA LUKI STRATEGICZNEJ

Analiza luki - metoda badania dostosowania istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów i prognozowanych zmian otoczenia.

Analiza luki strategicznej - metoda analizy i planowania strategicznego, której celem jest określenie poziomu i sposobów niwelowania różnic pomiędzy celami organizacji a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem skupienia strategii na analizie i zamknięciu luki. A. l. s. prowadzi do uzyskania odpowiedzi na pytania:

1. W jaki sposób będzie się zmieniać i jaki stan w wyznaczonym momencie osiągnie istotny dla organizacji proces w otoczeniu?

2. Jak będzie się zmieniać i jaki stan w określonym momencie osiągnie działalność organizacji odpowiadająca danemu procesowi w otoczeniu?

Tok rozumowania w analizie luki strategicznej:

Przyczyny (powstania luki) - Skutki (utrzymywania się luki)- Środki zaradcze?

Rodzaje luk:

1. Zgodność - kierunki obu trendów (w otoczeniu i odpowiadającemu mu trendowi w organizacji) są zbliżone lub identyczne.

t

2. Nadmiaru - trend procesu w organizacji rożnie szybciej niż trend w otoczeniu

t

3. Niedoboru - trend procesu wewnętrznego rośnie wolniej niż trend w otoczeniu.

t

Podane na wykresach zjawiska są przykładowe.

A. l. s. pozwala na porównanie przebiegu procesów otoczeniu w przeszłości i porównanie ze zmianami wybranych procesów w przedsiębiorstwie skąd wynika ocena skutków poprzednich strategii, zrozumienie popełnionych błędów.

A. l. s. może być wykorzystana do oceny przebiegu zjawisk (trendów) dotyczących przede wszystkim:

• zasobów,

• naturalnych zmian asortymentowych,

• potrzeb organizacji w dziedzinie wzrostu,

• dostępności środków finansowych oraz rozwoju technologii,

• skutków inwestowania.

ANALIZA OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO

Sektor - część przemysłu skupiająca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedawane na tym samym geograficznie rynku.

Istotne: wyodrębnienie produktowe i geograficzne

Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na następujące pytania:

1. Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa lub potencjalnego inwestora, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze?

2. Które sektory dają funkcjonującym w nich przedsiębiorstwom lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergetyczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszyć ryzyko i zwiększać efekty strategii?

3. Jakie nowe, atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wyjścia z tych sektorów?

Konieczność regularnej analizy sektorów przez różne podmioty.

UPROSZCZONA METODA ANALIZY ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA

1. Ilu konkurentów jest wewnątrz sektora i jakie są ich udziały ?

2. Jakie grupy strategiczne są w sektorze i jakie przedsiębiorstwa skupiają ?

3. Jakie kategorie dostawców są związane z sektorem i jaką mają siłę oddziaływania na analizowany sektor? Gdzie znajdują się strategiczni dostawcy? Jakie zagrożenia rozwojowe mogą być związane z dostawcami?

4. Jakie segmenty odbiorców są obsługiwane i jaki udział mają w powstawaniu zysków sektora? Które grupy mają podstawowe znaczenie dla sektora? Jakie szanse i zagrożenia przewidujemy w związku z popytową stroną sektora?

5. Jakie są bariery wejścia do sektora, przewidywana rentowność, faza cyklu życia sektora? Jak duża jest groźba pojawienia się nowych producentów w sektorze, jacy to będą producenci?

6. Jak duża jest groźba pojawienia się substytutów i jakie są to (mogą być) substytuty?

Stąd wynika ocena:

1. Ogólnej atrakcyjności analizowanego sektora.

2. Szans i zagrożeń, które można wykorzystać w analizie SWOT.

ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU

Sposób analizy przedsiębiorstwa za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu, co ma doprowadzić do identyfikacji mocnych i słabych stron.

KCS - najważniejsze kryteria, decydujące o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, zgodnie z zasadą 20 - 80.

Listy KCS dla sektorów są ustalane przez specjalistów prowadzących analizy sektorowe, są specyficzne dla każdego

sektora.

Lista KCS wskazuje kierownictwu na jakich czynnikach powinno się skupić a strategia polega na wyborze jednego lub kilku a następnie na ich doskonaleniu.

Sposób postępowania:

1. Analiza przedsiębiorstwa zgodnie z pełną listą kryteriów oceniających kondycję przedsiębiorstwa we wszystkich obszarach prowadzi do sporządzenia listy słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa, (ew. wykorzystać arkusz z bilansu strategicznego przedsiębiorstwa)

2. Skoncentrowanie uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddanie ich wnikliwej analizie.

Inne podejście (praca małych zespołów wspomaganych przez konsultanta):

1. Ułożenie listy KCS dla sektora do którego należy badane przedsiębiorstwo,

2. Określenie wag rozpatrywanych czynników sukcesu,

3. Ocena przedsiębiorstwa z punktu widzenia tych czynników,

4. Porównanie ocen z ocenami maksymalnymi lub innych firm.

ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU

Sposób analizy przedsiębiorstwa za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu, co ma doprowadzić do identyfikacji mocnych i słabych stron.

KCS - najważniejsze kryteria, decydujące o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, zgodnie z zasadą 20 - 80.

Listy KCS dla sektorów są ustalane przez specjalistów prowadzących analizy sektorowe, są specyficzne dla każdego sektora.

Lista KCS wskazuje kierownictwu na jakich czynnikach powinno się skupić a strategia polega na wyborze jednego lub kilku a następnie na ich doskonaleniu.

Sposób postępowania:

1. Analiza przedsiębiorstwa zgodnie z pełną listą kryteriów oceniających kondycję przedsiębiorstwa we wszystkich obszarach co pozwala sporządzić listę słabych i mocnych stron przedsiębiorstwa, (ew. wykorzystać arkusz z bilansu strategicznego przedsiębiorstwa)

2. Skoncentrowanie uwagi na kluczowych czynnikach sukcesu i poddanie ich wnikliwej analizie.

Inne podejście (praca małych zespołów wspomaganych przez konsultanta) :

1. Ułożenie listy KCS dla sektora, do którego należy badane przedsiębiorstwo,

2. Określenie wag rozpatrywanych czynników sukcesu,

3. Ocena przedsiębiorstwa z punktu widzenia tych czynników,

4. Porównanie ocen z ocenami maksymalnymi lub innych firm.

GRUPA STRATEGICZNA

Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą przedsiębiorstw, mających podobne podejście do prowadzenia walki konkurencyjnej na rynku tj.:

• oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego i nowoczesności,

• używają podobnych kanałów dystrybucji,

• są w takim samym stopniu zintegrowane pionowo,

• oferują porównywalne usługi, serwis i pomoc techniczną,

• są nastawione na zaspokajanie potrzeb tych samych grup odbiorców,

• kampanie reklamowe prowadzą w podobny sposób,

• stosują identyczne technologie produktu,

• oferują produkty po zbliżonych cenach.

BENCHMARKING

Benchmarking - uczenie się od najlepszych.

Rodzaje:

• Wewnętrzny - porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa; układ odniesienia to najlepszy pod jakimś względem oddział,

• Zorientowany na konkurencję - nastawienie na porównywanie z liderem w sektorze pod jakimś względem, np. cena, jakość, marketing. Próba odpowiedzi na pytanie: Jak osiągnął taki poziom?

• Funkcjonalny - analizowanie, w jaki sposób pewne funkcje przedsiębiorstwa realizują przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie w realizacji tych funkcji, niekoniecznie z danego sektora.

Procedura:

1. Identyfikacja porównywanych zmiennych,

2. Identyfikacja firm wzorcowych,

3. Zbieranie informacji,

4. Określenie luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć,

5. Określenie planu działań i sposobu pomiaru jego realizacji.

Cel - systematyczne poszukiwanie lepszych rozwiązań a nie kopiowanie pojedynczych innowacji czy cudzych osiągnięć.

BILANS STRATEGICZNY PRZEDSIĘBIORSTWA

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa polega na systematycznej, wielokryteriowej analizie przedsiębiorstwa, umożliwiającej ocenę działalności we wszystkich obszarów jego funkcjonowania.

Polega na:

1. Zidentyfikowaniu obszarów strategicznych determinujących funkcjonowanie przedsiębiorstwa(ważnego podsystemu, np. zarządzania),

2. Określenie w ww. obszarach czynniki stanowiące newralgiczne punkty rozwojowe przedsiębiorstwa,

3. Punktowa ocena ww. określonych czynników za pomocą odpowiedniej skali.

Umożliwia identyfikację potencjalnych zjawisk mogących być silnymi lub słabymi stronami oraz określenie, które z nich są nimi w istocie.

CYKL ŻYCIA PRODUKTU

Koncepcja o wszechstronnym zastosowaniu w zarządzaniu strategicznym.

Obrazuje:

1. zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania potrzeb konsumenta,

2. proces ponoszenia kosztów związanych z innowacjami produktowymi, ich opracowywaniem, wprowadzaniem na rynek i podtrzymywaniem obecności na rynku.

Fazy CŻP:

1. wprowadzanie wyrobu na rynek,

2. wzrost sprzedaży produktu,

3. dojrzałość i nasycenie rynku,

4. spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku.

Zjawiska:

• skracanie cyklu,

• czynniki różnicujące przebieg CŻP: rodzaj i doskonałość produktu, możliwość różnicowania i dostosowywania do zmian popytu, szybkość postępu technicznego, tempo zmian popytu, pojawienie się substytutów,

• wpływ na rentowność przedsiębiorstwa,

• informacje o sytuacji strategicznej przedsiębiorstwa, dane do strategii produktowej i finansowej,

• czy jest nieuchronny, nie podlegający sterowaniu?

CYKL ŻYCIA TECHNOLOGII

Narzędzie badania konkurencyjności przedsiębiorstwa w dziedzinie technologicznej. Jest uzależniona od nowatorstwa i mistrzostwa stosowania.

Rodzaje technologii z punktu widzenia wartości konkurencyjnej:

• Bazowe, szeroko stosowane w sektorze, powszechnie dostępne, o malejącej konkurencyjności,

• Kluczowe, ich opanowanie jest KCS, są podstawą konkurencyjności wyrobów,

• Eksperymentalne, mają niewielkie zastosowanie, rokują nadzieje na stanie technologiami kluczowymi.

Technologie kluczowe powinny pozwalać na obniżkę kosztów i wytwarzanie produktów o wysokiej jakości.

Należy dążyć, by w przedsiębiorstwie mieć jednocześnie technologię kluczową, ale jednocześnie inwestować w rozwój technologii eksperymentalnych i do końca wykorzystywać technologie bazowe.

Ogólne zalecenie:

• wykorzystać możliwości tkwiące w każdej technologii,

• dążyć do przedłużenia cyklu życia technologii,

• dbać o zrównoważony portfel technologiczny.

METODY PORTFELOWE

Celem stosowania metod portfelowych w zarządzaniu strategicznym jest integrowanie w jedną rozsądną strategię długofalową niezbędnej odnowy i równowagi dotychczasowych dziedzin działalności przedsiębiorstwa.

Metody portfelowe są jednym z najważniejszych narzędzi analizy pozycji strategicznej przedsiębiorstwa i narzędziem projektowania możliwych opcji strategicznych.

Metoda portfelowa jest metodą agregatowej oceny różnych obszarów działalności w ramach jednej firmy. Obszarem działalności jest zwykle element kombinacji układu produkt - rynek. Centralnym punktem metody jest macierz.

Metody portfelowe pozwalają opisywać i porównywać pozycje różnych obszarów działalności za pomocą różnych ważnych strategicznie zmiennych:

• tempo wzrostu rynku,

• stadium ewolucji obszarów działalności,

• udział w rynku,

• ogólna atrakcyjność branży.

Podstawowe etapy stosowania metod portfelowych:

1. Wybór wymiarów macierzy (a tym samych określonego wzorca strategii),

2. Opis, według przyjętych kryteriów, pozycji przedsiębiorstwa (identyfikacja stanów tych wymiarów w odniesieniu do konkretnego przedsiębiorstwa),

3. Porównanie aktualnej pozycji przedsiębiorstwa ze wzorcem tj. z tabelą potencjalnych strategii.

Krytycy twierdzą, że metody portfelowe:

• Mogą być jedynie narzędziem pomocniczym w procesie analizy i projektowania strategii,

• Rozwiązania powstałe w wyniku zastosowania metod portfelowych nie mogą mieć charakteru decydującego.

Metody portfelowe mogą mieć charakter ograniczony i pomocniczy.

MACIERZ BCG

Macierz BCG uwzględnia następujące wymiary:

• Relatywny udział w rynku,

• Stopa wzrostu rynku (sprzedaży).

Relatywny udział w rynku jest określany za pomocą dwu wskaźników:

• Stosunek przychodów ze sprzedaży określonego produktu badanej firmy do przychodów ze sprzedaży analogicznego produktu uzyskiwanych przez głównego konkurenta, na badanym rynku, w przyjętym okresie czasu,

• Stosunek przychodów ze sprzedaży określonego produktu badanej firmy do przychodów uzyskiwanych przez trzech głównych konkurentów (lub większej liczby konkurentów)

Skala relatywnego udziału w rynku zawiera się w przedziale: 0 - 10.

Stopa wzrostu rynku wyraża tempo wzrostu sprzedaży, można stosować dwa przedziały: +20 % do - 10 % lub +20 - 0 %

Pola macierzy

• Gwiazdy - udane nowości, które muszą być przedmiotem szczególnego interesowania kierownictwa firmy, traktowane są jako produkty rozwojowe, ponoszone są duże wydatki,

• Dylematy - mają niską rentowność, wymagają znacznego inwestowania, tempo wzrostu cechuje duża nierównomierność - dlatego są traktowane jako wyroby z przyszłością, ale obarczone dużym ryzykiem,

• Dojne krowy - mają utrwaloną pozycję na rynku, nie wymaga]ją dużych nakładów kapitałowych, ich cechą jest duży efekt skali produkcji i możliwość wspomagania innych produktów portfela przedsiębiorstwa,

• Balasty - przynoszą niewielkie przychody a nawet straty, są produktami schyłkowymi,, ich produkcja powinna być zaprzestana lub gruntownie zrestrukturyzowana.

Pozycja przedsiębiorstwa

Na odpowiednich polach macierzy umieszcza się produkty wytwarzane przez przedsiębiorstwo - powierzchnia koła jest proporcjonalna do wielkości przychodów uzyskiwanych przez przedsiębiorstwo z konkretnego produktu Z analizy wynikają odpowiednie zalecenia strategiczne.

Standardowa macierz zawiera niewiele informacji stąd - dla przeprowadzenia bardziej gruntownej i kompetentnej analizy - stosuje się rozwiniętą postać macierzy BCG, która pozwala szczegółowiej scharakteryzować produkty (biznesy).

Macierz BCG w kontekście szans i zagrożeń

Opiera się na założeniu, że wyższy relatywny udział w rynku powinien pociągnąć za sobą wyższą rentowność. Stąd wyprowadza się tzw. krzywą normatywną - opisuje rentowność przeciętnego segmentu działalności w danej branży a nawet pas normatywny, charakteryzujący wszystkie branże. Pozwalają uzyskać odpowiedź na następujące pytania:

1. Jaka rentowność zrównoważona może wystąpić przy danej pozycji firmy?

2. Jak będą kształtować się korzyści płynące z relatywnego udziału w rynku?

3. Czy opłacalne będzie przedsięwzięcie polegające na zwiększeniu relatywnego udziału w rynku?

4. Jakie dziedziny gospodarowania rokują największą skuteczność w procesie relatywnego udziału w rynku?

5. Jakie są możliwości podniesienia rentowności dziedzin gospodarowania, które znajdują się poza pasem normatywnym (szczególnie tych, które liderami lub tworzą grupę najsilniejszych konkurentów)?

Zastosowanie macierzy BCG

1. Analiza diagnostyczna struktury i dynamiki portfela produktów.

2. Zarządzanie portfelem produktów - dokonywanie przegrupowania produktów. Możliwości:

Portfel rozwojowy - preferuje produkty typu dylematy i gwiazdy, które mają zastąpić produkty stare, tracące pozycję.

Portfel zróżnicowany - taka struktura asortymentowa, która jest ukształtowana na zasadzie poprawiania rentowności produktów w klasie dojnych krów, oraz uwzględnia przerzucenie części zysków z tego obszaru do sfer przyszłościowych (dylematy, gwiazdy),

3. Planowanie długoterminowe - możliwość opracowania projekcji rozwojowych firmy przy jednoczesnym prowadzeniu racjonalnej polityki w zakresie finansowania programów b+r.

Ograniczenia

• Przesadne uproszczenie proponowanego modelu - tylko dwa wymiary,

• Wątpliwa jest teza, że wzrost relatywnego udziału w rynku pociągnie za sobą podniesienie stopy wzrostu rynku, a tym bardziej rentowności.

MACIERZ GENERAL ELECTRIC CORP. (McKinseya)

Uwzględnia dwa wymiary:

Atrakcyjność przemysłu: wielkość rynku i wskaźnik jego wzrostu, zysk marginalny (historyczny i prognozowany), intensywność konkurencji (nasilenie konkurencji), sezonowość, cykliczność, ekonomia skali, wymagania techniczne, technologiczne i kapitałowe, szanse i zagrożenia w otoczeniu, bariery wejścia i wyjścia,

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa (siła biznesu): łączy się czynniki w otoczeniu przedsiębiorstwa z czynnikami wewnętrznymi. W szczególności uwzględnia się następujące kryteria: relatywny udział w rynku, zysk w relacji do konkurentów, zdolność konkurowania cenami i jakością produkcji wiedza o rynku i klientach, zdolności technologiczne, sposób zarządzania organizacją.

Współrzędne wielkościami agregatowymi określającymi efektywność sektorów, w których działa firma (lub SJG).

Za pomocą kół określa się rozmiary sektorów (rynków)

• Wielkość kół jest proporcjonalna do wielkości sektora,

• Zaczernione wycinki kół oznaczają udział poszczególnych SJG,

Konstruowanie macierzy:

• Ocena atrakcyjności przemysłu:

• Identyfikacja kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu,

• Ocena relatywnej ważności kryteriów dla danego przemysłu i przedsiębiorstwa (suma wag =1),

• Ocena stopnia atrakcyjności przemysłu z punktu widzenia ważności poszczególnych kryteriów (skala ocen: 1 - 5) dla każdego przedsiębiorstwa (sjb)

• Określenie całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu,

• Ocena pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa:

• Określenie kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa w sektorze,

• Nadanie wag każdemu z czynników,

• Ocena stopnia konkurencyjności (skala ocen: 1 - 5) przedsiębiorstw (sjb) w przemysłach,

• Podsumowanie oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa - obliczenie sumy iloczynów.

Charakterystyczne strefy:

A) Inwestowania i rozwoju,

B) Inwestowania selektywnego,

C) Zbierania plonów i wycofania się

Na podstawie usytuowania konkretnych SJG formułuje się odpowiednie zalecenia strategiczne

Na podstawie znajomości historii i aktualnych tendencji kształtowania się atrakcyjności przemysłu i pozycji konkurencyjnej firmy można budować scenariusze dla konkretnych SJG.

Założenia:

• Firma powinna działać w sektorach bardziej atrakcyjnych a likwidować produkty z sektorów mniej atrakcyjnych,

• Przedsiębiorstwo powinno skupiać się na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej a wycofywać się z tych, których pozycja konkurencyjna jest słaba.

Zalety macierzy GEC:

• Elastyczność w ocenie przemysłu,

• Łatwość zastosowania w różnych sektorach czy branżach,

• Szersze pole analizy,

• Większe szanse na zbilansowanie portfela produkcji przedsiębiorstwa.

Wady macierzy GEC:

• Wprowadza subiektywne kryteria oceny,

• Jest w większym stopniu statyczna niż dynamiczna tzn. lepiej określa aktualną pozycję niż przyszłą pozycje konkurencyjną przedsiębiorstwa.

MACIERZ A.D. LITTLE'A (ADL)

Określają ją dwa wymiary: stadium rozwoju sektora i pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa.

Jej odmienność w stosunku do macierzy GEC związana jest z bardziej wyrazistą kategoryzacją firm oraz odniesieniem stadiów rozwoju sektora do jego cyklu życia.

Współrzędne:

a) Stadium rozwoju sektora jest kategorią agregatową opisywaną przez:

• czas, który wyznacza chronologię sektora,

• wielkość, której nadaje się znaczenie cechy głównej, np. generowana przez sektor wartość dodana, kapitał własny jednostek gospodarczych działających w sektorze,

• tendencje rozwojowe i cezury, jakie \są zaznaczone na krzywej rozwoju.

b) Pozycja konkurencyjna firmy mająca charakter agregatowy np. ROI, udział w rynku, koszty działalności ( kluczowe czynniki sukcesu)

Budowa macierzy

Za pomocą kół oznacza się produkty należące do tego samego sektora - wielkość koła jest proporcjonalna do sprzedaży danego produktu,

Strefy aktywności w macierzy ADL:

• Strefa dynamicznego wzrostu,

• Strefa umiarkowanego wzrostu i selekcji

• Strefa stagnacji i likwidacji działalności.

Macierz ADL dotyczy produktów a GEC wskazuje na przemysł i należące do niego sektory

Macierz ADL umożliwia:

• prześledzenie drogi jaką przebywa dany produkt przez wszystkie stadia rozwojowe,

• jest dobrym narzędziem analizy portfela,

• ułatwia prognozowanie i opracowanie opcji strategicznych, wspomaga zarządzanie produktem

MACIERZ HOFERA

Łączy w sobie cechy macierzy GEC i ADL. Uwzględnia się dwa wymiary:

• pozycja konkurencyjna strategicznych jednostek gospodarczych,

• stadium cyklu życia przemysłu.

Budowa macierzy Hofera:

Wielkość kół jest proporcjonalna do udziału danej SJG w przychodach ze sprzedaży, które uzyskuje całe przedsiębiorstwo,

Zaczernione wycinki kół wskazują udział SJG w sektorze lub rynku danej grupy asortymentowej produktów.

Tworzenie macierzy Hofera:

• wydzielenie z przedsiębiorstwa SJG

• określenie pozycji konkurencyjnej każdej wyodrębnionej SJG

• określenie miejsca każdej SJG na krzywej cyklu życia produktu.

Macierz Hofera:

• Obrazuje strukturę portfela produktów w przekroju cyklu życia przemysłu,

• Daje dobry obraz stanu ekonomicznego całej firmy,

• Jest przydatnym instrumentem analizy portfelowej

Macierz portfela technologicznego

Macierz portfela technologicznego jest zbiorem zastosowanych lub przygotowanych projektów na potrzeby działalności przedsiębiorstwa np. projekty z zakresu b + r, rozwiązania techniczne o charakterze użytkowym.

Zwykle wymiarami opisującymi tablicę są:

• Ranga projektów np.: projekty bezwzględnie konieczne, projekty wymagane, projekty przydatne, projekty o niewielkim znaczeniu.

• Efektywność projektów - charakterystyka ich ekonomicznej opłacalności ale mogą być również rozpatrywane z punktu widzenia poziomu jakości, funkcjonalności, trwałości.

Portfel technologiczny jest:

• narzędziem podejmowania decyzji w sferze działalności projektowej i w systemie eksploatacyjnym przedsiębiorstwa.

• pomaga w opracowywaniu strategii technologicznych ukierunkowanych na podniesienie pozycji konkurencyjnej, przy uwzględnieniu zasady ekonomicznej efektywności wyboru kierunków inwestowania.

PORÓWNANIE METOD PORTFELOWYCH

	BCG	ADL	GEC (McKinsey)
Obszary zastosowań	Dziedziny oparte na wolumenie produkcji	Zdywersyfikowane przedsiębiorstwa (np. konglomeraty)	Selekcja (odcinanie, dywersyfikacja) w przedsiębiorstwach zintegrowanych
Zalety	Poręczność, łatwość stosowania	Uwzględnienie dynamiki i zróżnicowania struktury konkurencji	Unikanie redukcjonizmu, podkreślanie znaczenia dyferencjacji.
Wady	Redukcjonizm, kluczowy czynnik sukcesu - koszt	Subiektywizm, ograniczona praktyczność, empiryzm	Niepraktyczność, znaczny subiektywizm, siatka wybranych dziedzin

ANALIZA STRATEGICZNA SWOT

SWOT jest kompleksową metodą planowania strategicznego, wykorzystującą wiele innych szczegółowych procedur analizy i planowania.

Może być potraktowana jako podsumowanie strategicznej analizy przedsiębiorstwa.

Jest:

• postępowaniem diagnostycznym,

• narzędziem ukierunkowującym usprawnianie organizacji i funkcjonowanie podmiotu,

• wskazuje źródła i miejsca niesprawności, które powinny być usunięte,

• wskazuje pozytywne cechy analizowanego systemu,

• umożliwia generowanie wariantów strategicznych i wybór strategii zarządzania.

Ogólnym celem analizy SWOT jest ocena zachowania danego podmiotu oraz określenie perspektyw jego działalności.

Przedmiotem analizy w metodzie SWOT może być:

• całe przedsiębiorstwo,

• dowolny podsystem przedsiębiorstwa,

• instytucja sektora publicznego

• każdy inny zorganizowany przejaw działalności ludzkiej.

Klasyczna procedura w SWOT

1. Określenie przedmiotu analizy,

2. Identyfikacja i diagnoza otoczenia,

3. Prognozy otoczenia i określenie szans i zagrożeń,

4. Określenie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa,

• Wybór kluczowych obszarów działalności przedsiębiorstwa (5 - 7),

• Wybór układu odniesienia do oceny mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa (przydatny jest benchmarking), możliwe podejścia: porównanie z najgroźniejszym konkurentem, równoczesna analiza wszystkich konkurentów w grupie strategicznej, poszukiwanie lidera poza branżą,

• Zbudowanie profilu konkurencyjnego przedsiębiorstwa,

• Podsumowanie analizy.

5. Sformułowanie wariantów strategii,

6. Opracowanie planów taktycznych w sprzężeniu zwrotnym z poprzednimi etapami

7. Eliminacja potencjalnych sprzeczności,

8. Wybór wariantu strategicznego.

Przykładowe silne strony:

• Czynniki tworzące bariery mobilności chroniące grupę strategiczną,

• Czynniki zwiększające siłę przetargową grupy wobec nabywców i dostawców,

• Czynniki chroniące grupę przed rywalizacją ze strony innych firm,

• Większa skala w porównaniu z grupą strategiczną,

• Czynniki umożliwiające niższe koszty wejścia do danej grupy strategicznej niż do innych,

• Duże umiejętności wdrażania strategii w porównaniu z konkurentami,

• Zasoby i umiejętności umożliwiające firmie przezwyciężenie barier mobilności i wejście do bardziej pożądanych grup strategicznych.

Przykładowe słabe strony:

• Czynniki obniżające bariery mobilności chroniące grupę strategiczną,

• Czynniki obniżające siłę przetargową grupy wobec nabywców i dostawców,

• Czynniki narażające grupę na rywalizację ze strony innych firm,

• Mniejsza skala w porównaniu z grupa strategiczną,

• Czynniki powodujące wyższe koszty wejścia do danej grupy strategicznej niż do innych,

• Mniejsze możliwości wdrażania strategii w porównaniu z konkurentami,

• Brak zasobów i umiejętności, które umożliwiłyby przedsiębiorstwu przezwyciężenie barier mobilności i wejścia do bardziej pożądanych grup strategicznych.

Czynniki otoczenia mogą być identyfikowane w przekroju makro- i mikrootoczenia (otoczenie konkurencyjne i warunkowe)

Możliwe jest wyodrębnienie następujących, potencjalnych sytuacji strategicznych oraz odpowiadających im strategii normatywnych:

1. SO - prowadzi do strategii maxi - maxi, tzn. wykorzystanie mocnych stron przedsiębiorstwa przy jednoczesnym wykorzystaniu szans występujących w otoczeniu,

2. WO - prowadzi do strategii mini - maxi tzn. wykorzystywanie nadarzających się okazji z jednoczesnym poprawianiem tych obszarów, które uznano za słabe,

3. ST - prowadzi do strategii maxi - mini tzn. wykorzystywanie swoich mocnych stron dla przeciwstawienia się zagrożeniom pochodzącym z otoczenia,

4. WT - w wariancie optymistycznym prowadzi do strategii przetrwania, w pesymistycznym do likwidacji przedsiębiorstwa.

Ponadto, w ramach macierzy SWOT można badać synergię pomiędzy czynnikami wewnętrznymi i / lub zewnętrznymi, (ma na celu określenie potencjalnego współdziałania czynników dającego efekt „wzmacniający” lub „osłabiający” oraz dokonanie korekty pierwotnie ustalonych silnych i słabych stron np. uznana pierwotnie za silna stronę funkcja, w konfrontacji z czynnikiem zewnętrznym, może stać się słabą stroną organizacji).

Wyniki analizy związków pomiędzy czynnikami wykorzystuje się:

• Do budowy systemów wczesnego ostrzegania,

• Przy projekcjach scenariuszy,

• Do ustalenia ewentualnej potrzeby korekty pierwotnie określonych i uporządkowanych czynników wewnętrznych.

Konieczne jest stałe badanie otoczenia organizacji - jego zmienność powoduje dodatkową względność ocen mocnych i słabych stron organizacji.

W praktyce małych przedsiębiorstw często wystarczająca jest identyfikacja mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz konfrontacja z mocnymi sygnałami otoczenia, które postrzegane są jako szanse i zagrożenia.

TECHNIKA PRZEPROWADZENIA ANALIZY TOWS / SWOT

1. Zdefiniowanie listy szans, zagrożeń, silnych i słabych stron organizacji,

2. Przypisanie poszczególnym szansom, zagrożeniom, silnym i słabym stronom wag określających ich ważność z punktu widzenia ich wpływu na możliwości rozwoju organizacji,

3. Równoległe tzn. „z zewnątrz do wewnątrz” i „od wewnątrz do zewnątrz”, badanie relacji zachodzących pomiędzy silnymi i słabymi stronami oraz szansami i zagrożeniami, przy czym:

• W analizie TOWS (z zewnątrz do wewnątrz) posługuje się następującymi pytaniami:

• Czy dane zagrożenie osłabia kolejne silne strony ?

• Czy dane szanse potęgują zidentyfikowane silne strony ?

• Czy dane zagrożenie potęguje występujące słabe strony?

• Czy dane szanse pozwalają przezwyciężyć istniejące słabości?

• W analizie SWOT (od wewnątrz do zewnątrz) posługuje się następującymi pytaniami:

• Czy zidentyfikowane silne strony pozwolą wykorzystać dostrzegane szanse?

• Czy zidentyfikowane silne strony pozwolą przezwyciężyć dostrzegane zagrożenia?

• Czy zidentyfikowane słabe strony nie pozwolą wykorzystać przewidywanych szans?

• Czy zidentyfikowane słabe strony wzmocnią siłę oddziaływania mogących pojawić się zagrożeń?

4. Dla każdego z pytań buduje się odpowiednią tablicę do zbadania zachodzących relacji.

• Stwierdzenie występowania relacji - w tabeli, w odpowiednim miejscu stawia się 1, przy braku relacji - 0,

• Sumowanie w kolumnach i wierszach liczby relacji,

• Mnożenie wyników przez wagi określające istotność każdego z czynników,

5. Określenie, które z czynników wpływających będą miały relatywnie największą siłę oddziaływania (kolejność rang wpisanych w kolumnach),

6. Określenie, które z czynników będą najbardziej podatne na wpływ czynników wpływających (kolejność rang wpisanych w wierszach).

7. Zsumowanie wszystkich stwierdzonych relacji oraz iloczynów liczby relacji i wag oraz ich wpisanie do tabeli.

8. Wyciągnięcie wniosków: kombinacja czynników dla których uzyskana suma iloczynów jest największa wskazuje, na przyjęcie której ze strategii normatywnych należy zdecydować się.

9. Ewentualne przeprowadzenie analizy dla co najmniej jednej prognozy stanu organizacji i jej otoczenia (możliwość wykorzystania przy budowie scenariuszy).

Strategie normatywne wskazują na możliwe sposoby postępowania, stosownie do przewagi różnych czynników.

WARIANTY STRATEGII PRZEDSIĘBIORSTWA W ZALEŻNOŚCI OD POZYCJI KONKURENCYJNEJ I ATRAKCYJNOŚCI RYNKU

		Pozycja konkurencyjna
				Słaba	Silna
Tempo wzrostu popytu	Wysokie	Obszar II Penetracja rynku Rozwój rynku Rozwój produktu Integracja pozioma Dezinwestycje Upłynnienie aktywów	Obszar I Penetracja rynku Rozwój rynku Rozwój produktu Integracja pionowa (wstecz i / lub w przód) Integracja pozioma Dywersyfikacja pokrewna
		Niskie	Obszar III Restrukturyzacja i sanacja Dywersyfikacja pokrewna Dywersyfikacja pozioma Dezinwestycja Dywersyfikacja konglomeratowa Upłynnienie aktywów	Obszar IV Dywersyfikacja pokrewna Dywersyfikacja pozioma Dywersyfikacja konglomeratowa Joint ventures

ISTOTA STRATEGII ORGANIZACJI

Wg Clausewitz'a: strategia dotyczy stworzenia planu wojny, określenia poszczególnych kampanii wojennych oraz indywidualnych przedsięwzięć w ich ramach.

Nie ma żadnej „najlepszej” koncepcji strategii. Podejścia można pogrupować w cztery grupy:

• Traktowanie strategii jako tworzenie i wykonanie planu działania (najbardziej popularne).

• Strategia jako pozycja organizacji w stosunku do otoczenia.

• Strategia jako względnie trwały wzorzec działania organizacji, jako zbiór pewnych trwałych reguł, sposobów reakcji, wspierany kulturą organizacyjną,

• Strategia jako podkreślenie znaczenia procesu samoidentyfikacji organizacji, odkrywania i kształtowania jej tożsamości, własnego „ja”.

Strategia to przyjęte zachowanie się organizacji względem jej otoczenia i jej wnętrza. Przyjęte zachowania organizacji zawarte są zarówno w jej planach działania jak i we wzorcach postępowania (zasady, reguły) tak skonstruowanych, by przynajmniej w zamierzeniach nadążały za zachowaniami otoczenia a nawet wyprzedzały je i / lub kreowały.

SPECYFICZNE CECHY STRATEGII

• Horyzont czasu - strategia dotyczy czynności związanych z odległym horyzontem czasowym, dotyczy to czynności i wyników,

• Efekty - znaczne rozmiary efektów realizacji strategii,

• Skupienie wysiłków - skuteczność realizacji strategii wymaga skupienia się na ograniczonej wiązce zamierzeń; to powoduje ograniczenia środków dla innych rodzajów działalności,

• Układ decyzji - w większości strategii konieczne jest podejmowanie wielu decyzji, które musza się wspierać, tworząc konsekwentny układ,

• Wszechstronność - strategia obejmuje szerokie pasmo działań; wszystkie szczeble organizacji powinny niemal instynktownie działać w sposób wzmacniający strategię.

CZYM STRATEGIA NIE JEST ?

1. Programem działań dostosowawczych, reakcją na krótkookresowe fluktuacje; „Strategia dotyczy kursu statku a nie falowania morza”,

2. Typowym planem, który w liczbach i terminach ujmuje zadania na dwa - trzy lata; Strategia jest przede wszystkim jakościową koncepcją przyszłości przedsiębiorstwa, plan ilościowy może być elementem przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne zadania,

3. Zbiorem intencji czy pobożnych życzeń - strategia musi mieć walor wykonalności, nawet jeśli ambicje są ogromne,

4. Zbiorem idei i koncepcji stworzonych i realizowanych w wąskim gronie kierownictwa firmy; strategię powinni znać i rozumieć uczestnicy organizacji (głównie szeroko rozumiana kadra kierownicza) oraz starać się jej podporządkować funkcjonowanie organizacji.

CECHY STRATEGII

• Strategie ustalają pole(a) działalności lub domenę przedsiębiorstwa,

• Strategie są skorelowane z konkurencją tzn. wyznaczają program działania przedsiębiorstwa w relacji do konkurentów, (np. naśladownictwo, kooperacja, przewaga),

• Strategie nawiązują do sytuacji i rozwoju otoczenia, do szans, zagrożeń; reagują aktywnie - poprzez odpowiednio ukierunkowany wpływ - na zewnętrzne przemiany i/lub ich próby,

• Strategie są zorientowane na zasoby przedsiębiorstwa, na ich mocne i słabe strony, w relacji do ich pozycji w stosunku do konkurentów,

• Strategie odzwierciedlają postawy, życzenia i systemy wartości określonych decydentów,

• Strategie są ukierunkowane na całą działalność, tzn. zmierzają do całościowego ukierunkowania działań przedsiębiorstwa na cele strategiczne; często formułowany i dokumentowany jest swego rodzaju plan totalny,

• Z długookresowego punktu widzenia strategie mają duże znaczenie dla stanu majątkowego i dochodów przedsiębiorstwa oraz dalekosiężne konsekwencje dotyczące zawiązania zasobów; są to tzw. wielkie, nieodwracalne decyzje,

• Strategie są zorientowane przyszłościowo, bazują na długookresowych oczekiwaniach odnoszących się do własnych kompetencji i stanów otoczenia,

• Strategie mogą, ale nie muszą być, wynikiem systematycznego planowania.

OBSZARY KONCENTRACJI DOBREJ STRATEGII

• Zasięg - na jakich rynkach organizacja zamierza / będzie konkurować

• Dystrybucja zasobów - w jaki sposób organizacja rozdziela swoje zasoby pomiędzy różne zastosowania,

• Wyróżniająca kompetencja - to co organizacja czyni szczególnie dobrze (w porównaniu z konkurentami),

• Synergia - odnosi się do sposobu, w jaki różne obszary działalności uzupełniają lub wspomagają inne dziedziny

• Domena działania - gdzie i komu zamierza się sprzedawać swoje wyroby i usługi,

• Przewaga strategiczna - w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż konkurenci,

• Cele strategiczne - co firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają określić, czy firma odniosła sukces,

• Funkcjonalne programy działania - przełożenie koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku.

FORMUŁOWANIE STRATEGII

Uprzednio sformułowane: misja, wizja oraz sytuacja wyjściowa oraz analiza strategiczna prowadzą do określenia strategii ogólnej.

Powinna być sformułowana ogólnie, mieć ramowy charakter, ujęta syntetycznie i w kategoriach ilościowych.

Strategia powinna uwzględniać:

• Cele sformułowane w trakcie analizy pozycji wyjściowej (muszą być: ważne, głębokie, wyzwaniem, specyficzne dla przedsiębiorstwa, konkretne, skwantyfikowane, trwałe),

• Środki i postępowanie,

• Przydział funduszy,

• Wykorzystanie efektu synergetycznego,

• Koordynację i kolejność postępowania służące realizacji celów przedsiębiorstwa,

• Ustalenie celów etapowych,

Proces formułowania strategii składa się z następujących faz:

1. Analiza aktywności rynku,

2. Analiza korzyści jednostek organizacyjnych,

3. Analiza aktualnego stanu przedsiębiorstwa,

4. Określenie celów strategicznych przedsiębiorstwa,

5. Określenie alternatywnych strategii umożliwiających realizację celów strategicznych,

6. Ocena strategii oraz analiza procesu decyzyjnego,

7. Ustalenie strategicznego celu przedsiębiorstwa.

Strategia ogólna powstaje w kilku wariantach, które należy przeanalizować, ocenić i spośród nich wybrać wariant optymalny. Należy przeanalizować następujące problemy:

1. Czy strategia umożliwia realizację celów przedsiębiorstwa?

2. Czy strategia wykorzystuje w sposób właściwy szanse w otoczeniu?

3. Czy strategia jest zharmonizowana z zasobami?

4. Czy strategia jest zgodna z wartościami uznawanymi w przedsiębiorstwie?

5. Czy strategia sprzyja rozwojowi społeczności lokalnej?

6. Czy strategia sprzyja rozwojowi kultury organizacyjnej?

7. Czy strategia sprzyja rozwojowi społeczności przedsiębiorstwa?

8. Czy strategia sprzyja współudziałowi pracowników w realizacji celów przedsiębiorstwa?

9. Czy strategia rozwiązuje w sposób optymalny przyszłe problemy przedsiębiorstwa?

10. Czy realizacja strategii związana jest z ryzykiem , a jeśli tak - to jak wielkie jest to ryzyko?

11. Czy przedział czasowy dla którego sformułowana jest strategia jest właściwy?

Wybrana strategia ogólna dotyczy całego przedsiębiorstwa - na jej podstawie formułuje się strategie szczegółowe, które mają służyć realizacji strategii ogólnej.

Strategie szczegółowe mogą być ustalane w układzie:

• Funkcjonalnym,

• Dla kluczowych obszarów przedsiębiorstwa,

• Strategicznych jednostek gospodarczych,

• Geograficznym

GRUPY STRATEGII

Biorąc pod uwagę poziomy zarządzania wyróżnia się:

1. Strategie rozwoju - strategie opracowywane i wdrażane przez zarząd korporacji,

2. Strategie konkurencji - strategie opracowywane i wdrażane przez zarządy spółek - córek lub dywizji (w strukturze dywizjonalnej), strategie jednostek strategicznych,

3. Strategie funkcjonalne - strategie opracowywane i wdrażane przez działy funkcjonalne poszczególnych jednostek strategicznych.

Ekspansja rynkowa, Specjalizacja, Integracja pionowa, Outsourcing, Dywersyfikacja, Ekspansja globalna, Alianse strategiczne, Fuzje i przejęcia, Podział przedsiębiorstwa, Dywestycje.

I. Pozycja wobec konkurentów: Walka konkurencyjna, Ograniczanie konkurencji, Unikanie konkurencji, Ignorowanie konkurencji, II. Struktura rynkowych czynników konkurencyjności: Funkcje i jakość oferowanego produktu, Nowość produktu, Różnorodność, kompleksowość, komplementarność oferty, Stopień wyróżnienia produktu i firmy, Cena, warunki płatności, Możliwość wpływu odbiorcy na produkt i warunki oraz powiązania z dostawcą, Czas: realizacji, transakcji, serwisu, Intensywność i jakość promocji, Dostępność produktu, Serwis, gwarancja, jakość obsługi, Koszty przestawienia, lojalność odbiorców, Skala obecności na danym rynku geograficznym, Wielkość przedsiębiorstwa i perspektywy jego rozwoju, Marka produktu i renoma firmy, Rozwój konkurencyjnych zasobów i umiejętności,

Strategie marketingowe, Strategie finansowe, Strategie wykorzystania i rozwoju kadr, Strategie B + R, Strategie zaopatrzenia i produkcji

Strategie konkurencji przedsiębiorstwa stanowią wewnętrznie skoordynowaną oraz dopasowaną do otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego kombinację strategii funkcjonalnych. Elementami strategii konkurencji są strategie funkcjonalne.

Strategie funkcjonalne przedsiębiorstwa stanowią wewnętrz-nie skoordynowane i dopasowane do warunków (zewnętrz-nych i wewnętrznych) kombinację działań w zakresie metod pozyskania oraz wykorzystania: kapitału, personelu ......

STRATEGIE ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA WYSPECJALIZOWANEGO

Wg Rue i Hollanda wyróżnia się następujące strategie na poziomie przedsiębiorstwa:

1. Strategie wzrostu:

1. Strategia koncentracji,

2. Strategia integracji wertykalnej,

3. Strategia dywersyfikacji.

2. Strategie stabilizacji:

1. Strategia penetracji,

2. Strategia rozwoju produktu,

3. Strategia żniw.

3. Strategie obronne:

1. Strategia zwrotu,

2. Strategia pozbycia się

3. Strategia likwidacji.

4. Strategie kombinowane.

Wybór strategii jest funkcją własnych zasobów i stanu otoczenia.

Strategią podstawową jest strategia wzrostu, strategie stabilizacji i obronne są realizowane przez krótki okres.

Przyczyny:

• Silna korelacja wzrostu z wartością przedsiębiorstwa (cel właścicieli i menedżerów),

• Lepsze warunki utrzymania i wzrostu konkurencyjności.

Przyczyny stosowania strategii stabilizacji:

• dobra sytuacja przedsiębiorstwa i stabilność sektora,

• wyczerpywanie zasobów przedsiębiorstwa,

• rutyna menedżerów.

Zwykle dotyczą „dojnych krów” i w przemysłach silnie regulowanych.

Strategia obronna stosowana gdy przedsiębiorstwo ma kłopoty finansowe i / lub występują niekorzystne zjawiska w otoczeniu.

STRATEGIE WZROSTU

Strategia wzrostu określa:

1. Kierunek ekspansji przedsiębiorstwa:

• koncentracja na jednej działalności (ekspansja pozioma) - specjalizacja,

• integracja pionowa (ekspansja pionowa) lub outsourcing,

• ekspansja na nowe rodzaje działalności (dywersyfikacja)

2. Rynkowy zakres działalności przedsiębiorstwa:

• ekspansja w ramach rynku krajowego,

• ekspansja na rynki zagraniczne.

Rynek	Strate-gia rynko-wa	Kierunek ekspansji przedsiębiorstwa
				Kierunek poziomy: strategia specjalizacji (koncentra-cji)	Kierunek pionowy: strategia integracji pionowej lub outsourcing	Ekspansja wszerz: strategia dywersyfika-cji
	Krajo-wy	Penetra-cja rynku	Penetracja rynku krajowego	Integracja pionowa krajowa	Dywersyfika-cja krajowa pokrewna
		Rozwój rynku	Rozwój rynku krajowego	Outsourcing krajowy	Dywersyfikacja krajowa niepokrewna
	Zagraniczne	Penetra-cja rynku	Penetracja rynku zagranicznego	Integracja pionowa międzynarodowa	Dywersyfikacja zagraniczna pokrewna
		Rozwój rynku	Rozwój rynku zagranicznego	Outsourcing międzynarodowy	Dywersyfikacja zagraniczna niepokrewna

Strategia specjalizacji oznacza:

• Decyzję wytwarzania tylko jednego rodzaju produktu (ale np. w wielu odmianach),

• Możliwą koncentrację na jednym segmencie, kilku segmentach lub całym rynku,

• Skoncentrowaną działalność przedsiębiorstwa na określonej technologii oraz określonych umiejętnościach zarządzania.

Rozwój w kierunku pionowym:

• rozbudowa powiązań technologicznych (integracja pionowa w tył),

• rozbudowa powiązań z rynkiem (integracja pionowa w przód),

• redukcja łańcucha powiązań pionowych - outsourcing (budowa przedsiębiorstwa o coraz krótszym łańcuchu powiązań pionowych).

Dywersyfikacja produkcji - wprowadzanie do struktury produkcji produktów odmiennych od dotychczasowych. Nowe produkty mogą być powiązane z dotychczasowymi lub niepowiązane.

RODZAJE STRATEGII KORPORACJI

Strategia utrzyma-nia udziału Strategia dominacji, Strategia lidera, Strategia osiągnię-cia mocnej lokaty, Penetra-cja w oparciu o istniejący produkt, Penetra-cja w oparciu o zmodernizowany produkt,

Ekspan-sja geografi-czna Ekspansja na różne segmenty Ekspan-sja w ramach rynku krajowe-go, Ekspan-sja zagrani-czna, Ekspan-sja w dużej skali, Wejście testowe, Wejście pojedyn-cze, Wejście na wiele rynków, Strategia kaska-dowa,

W ramach istniejącego układu produkcyjnego, Wyjście poza istniejący układ produk-cyjny Płytka integra-cja pionowa, Głęboka integra-cja pionowa, Pełna integra-cja pionowa, Integra-cja w oparciu o umowy, Quasi - integra-cja pionowa, Całkowi-ta inte-gracja pionowa,

Wyłączenie poza przedsiębio-rstwo: Produkcji podzes-połów i części, Usług materia-lnych Usług niemate-rialnych, Wybra-nych funkcji zarzą-dzania, Wybra-nych działań w zakresie sprzeda-ży oraz serwisu,

Horyzon-talna, Wertyka-lna, Koncen-tryczna, W szerokim zakresie, W wąskim zakresie, Dywer-syfikacja sekwen-cyjna, Dywersyfikacja ratunko-wa, Dywer-syfikacja rozwo-jowa

METODY WYBORU STRATEGII NA POZIOMIE KORPORACJI

Modele, które umożliwiają znalezienie odpowiedzi na pytanie o utrzymanie lub zmianę dotychczasowej strategii korporacji.

1. Model oparty na założeniu, że istnieją uniwersalne prawidłowości rozwoju przedsiębiorstwa,

2. Model przyporządkowujący strategie kombinacjom dwu zmiennych: jedna dotyczy otoczenia (tempo wzrostu popytu) druga - zasobów przedsiębiorstwa (siła konkurencyjna przedsiębiorstwa); jego rozwinięciem jest model SPACE.

Model rozwoju przedsiębiorstwa

POZYCJA PRZEDSIĘBIORSTWA I POPYT A STRATEGIE ROZWOJU

Model jest przeznaczony dla przedsiębiorstw wyspecjalizowanych, funkcjonujących na jednym lub wielu rynkach (tzn. posiadających kilka wyodrębnionych SJB).

Wybór kierunków wzrostu i metod wzrostu jest uzależniony od:

• Dynamiki popytu na rynku, na którym działa przedsiębiorstwo,

• Pozycji przedsiębiorstwa na rynku.

		Pozycja konkurencyjna
				Słaba	Silna
Tempo wzrostu popytu	Wysokie	Przeformułowanie strategii, Integracja horyzontalna, Pozbycie się, Likwidacja.	Koncentracja, Integracja pionowa, Dywersyfikacja pokrewna.
		Niskie	Redukcja, Dywersyfikacja, Pozbycie się, Likwidacja.	Dywersyfikacja pokrewna, Dywersyfikacja niepokrewna, Joint-venture w nowych dziedzinach

STRATEGIE KONKURENCJI ORAZ WZROSTU MAŁYCH PRZEDSIĘBIORSTW

Zasoby, umiejętności, odmienne warunki otoczenia oraz odmienna rola małych firm powodują, że metody rozwoju małych przedsiębiorstw mają swoją specyfikę w stosunku do innych sektorów przedsiębiorstw.

Nastawienia w strategiach małych przedsiębiorstw:

• Na przezwyciężenie słabości i bazowanie na naturalnych przewagach (polega na wyszukiwaniu takich rynków i ich segmentów, na których ujawnią się ich walory),

• Na poszukiwanie okazji - głównie w postaci nisz rynkowych oraz preferencji stwarzanych przez politykę przemysłową,

• Na dopasowanie mocnych stron małej firmy do pojawiających się w otoczeniu okazji, unikanie słabych stron oraz zagrożeń.

(podkreślone - zalecane)

Najlepszą strategią dla małej firmy jest stać się średnią, a następnie dużą.

Cecha charakterystyczna małej firmy z punktu widzenia zarządzania strategicznego - zarząd opracowuje i realizuje strategie: wzrostu, konkurencji i funkcjonalne.

Rodzaje strategii wzrostu i konkurencji małych firm

1. strategie przedsiębiorstw nastawionych na przeżycie oraz strategie przedsiębiorstw rozwojowych,

2. strategie przedsiębiorstw funkcjonujących w niszach i poza nimi,

3. strategie firm powiązanych z rynkiem oraz dostawców wielkich firm,

4. strategie firm wyspecjalizowanych oraz zdywersyfikowanych,

5. strategie przedsiębiorstw dysponujących trwałymi źródłami przewagi konkurencyjnej (wynikającej z natury małych firm) oraz tych, które ich nie posiadają.

Działania strategiczne umożliwiające przezwyciężenie słabości małych przedsiębiorstw:

1. stowarzyszanie się,

2. zakładanie firm (których udziałowcami jest duża liczba małych) powołanych do działań zapewniających udziałowcom wspólne korzyści (np. wspólne zakupy, wspólna polityka zbytu, wspólne inwestycje),

3. fuzje w wyniku których tworzone są sieci małych zakładów lub zintegrowana duża firma,

4. tworzenie układów integracji terytorialnej,

5. podłączenie się do dużej firmy.

STRATEGIE (konkurencyjne)MODELOWE

W każdej dziedzinie swojej działalności przedsiębiorstwo powinno poszukiwać zdecydowanej, trwałej, dającej się obronić przewagi konkurencyjnej.

Strategie konkurencyjne:

• mają na celu zapewnienie przedsiębiorstwu stałej przewagi konkurencyjnej nad rywalami,

• decydują o poziomie efektywności przedsiębiorstwa.

Podstawowe strategie konkurencyjne:

1. kosztowe,

2. wyróżniania się.

STRATEGIE KOSZTOWE

Strategie kosztowe - ukierunkowują działalność przedsiębiorstwa na jeden główny cel - minimalizację kosztów całkowitych.

Strategie kosztowe opierają się na założeniu, że najlepszą pozycję konkurencyjną posiadają te przedsiębiorstwa, które mają najniższe koszty - zakłada się, ze zdolność przedsiębiorstwa do minimalizowania kosztów daje mu przewagę nad konkurentami.

Jeśli rynek kształtuje ceny, to najwyższą marżę uzyskują ci, którzy produkują najtaniej zaś marża zapewnia możliwość dalszego inwestowania a tym samym - dalszego umacniania pozycji.

Źródła niskich kosztów

a) Efekt doświadczenia - całkowity koszt jednostkowy produktu zmniejsza się o stały procent każdorazowo, gdy skumulowana wartość produkcji podwaja się (pomija się inflację).

Kąt nachylenia krzywej wskazuje na wielkość efektu doświadczenia.

Krzywa doświadczenia jest właściwością określonej dziedziny działalności, a nie samego przedsiębiorstwa.

Tylko w przedsiębiorstwach najlepiej zarządzanych koszty maleją w sposób zbliżony do wykresu wzorcowego - w innych występują odchylenia kosztów.

Przyczyny występowania efektu doświadczenia:

• korzyści skali i efekt wielkości produkcji,

• efekt wprawy,

• innowacje i substytucyjność czynników kapitału i pracy.

Strategiczne skutki efektu doświadczenia

Jeśli w jakimś rodzaju działalności wyraźnie pojawia się efekt doświadczenia naturalnym skutkiem jest dążenie do wykorzystania go - wzrost produkcji, zdobywanie jak największej części rynku - stąd strategie wolumenu.

Walka konkurencyjna o udział w rynku prowadzi zwykle do ustalenia cen rynkowych na poziomie kosztów ponoszonych przez producentów najbardziej efektywnych.

Innych - eliminuje rynek.

Przedsiębiorstwa chcące korzystać z efektu doświadczenia muszą spełnić dwa warunki:

• zapewnienie rytmicznej obniżki kosztów wraz ze wzrostem wolumenu produkcji,

• dostatecznie wysoki (dominujący) udział w rynku (wymóg utrzymywania maksymalnej wielkości produkcji, zdobywania coraz większego doświadczenia i ograniczania kosztów, ograniczanie kosztów do możliwie najniższego poziomu).

Efekt doświadczenia a strategia cenowa

Podstawowe strategie cenowe w zależności od pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa i nasilenia walki konkurencyjnej:

1. akceptowanie początkowych strat w celu narzucenia produktu substytucyjnego,

2. odzwierciedlanie kosztów w cenach,

3. utrzymywanie poziomu ceny w celu zwiększenia marży zysku,

4. „przejęcie” części rynku,

5. stopniowe wycofywanie się z sektora z jednoczesnym maksymalizowaniem rentowności.

Każda z ww. strategii jest przyjmowana w wyniku oceny własnej pozycji rynkowej:

• określenia czy jest to pozycja dominująca czy zdominowana,

• oceny stopnia dojrzałości sektora.

Strategie kosztowe w różnych fazach cyklu życia sektora

Fazy:

1. rozruch sektora - aby narzucić swój produkt, stosuje się strategię niskich cen, nawet narażając się na straty,

2. wzrost sektora - początkowo utrzymuje się niskie sztywne ceny, aby zrekompensować straty poniesione w fazie I; pojawienie się nowych konkurentów albo dążenie do utrzymania dominacji powoduje, że konieczne jest obniżenie poziomu cen do malejących kosztów produkcji.

3. dojrzałość sektora - ustabilizowanie się struktury konkurencji.

4. schyłkowa - przedsiębiorstwa pozostające w nim starają się wykorzystywać zdobyte pozycje i osiągnąć maksimum korzyści.

Struktura kosztów a doświadczenie

Analiza struktury kosztów powinna doprowadzić do zidentyfikowania tych funkcji na których przedsiębiorstwo powinno skoncentrować swoją uwagę by doprowadzić do obniżki kosztów całkowitych. Stąd wyprowadza się wnioski co do zbioru kompetencji, które mają szczególny wpływ na pozycję kosztową.

KRZYWA DOŚWIADCZENIA

Efekt doświadczenia - związek pomiędzy skumulowaną skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego produkcji.

Efekt doświadczenia jest skutkiem:

• Ekonomiki skali - w miarę wzrostu skali produkcji, koszty stałe są rozkładane na większą ilość wyrobów.

• Efekt specjalizacji i uczenia się,

• Efekt innowacji oraz substytucji kapitału i pracy.

Krzywa doświadczenia - graficznym wyrazem efektu doświadczenia, obrazuje tempo spadku kosztów jednostkowych w miarę podwajania produkcji skumulowanej.

Przydatność krzywej doświadczenia w planowaniu strategicznym:

• Pozwala na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich uczestników sektora,

• Informuje potencjalnych inwestorów o barierze wejścia do sektora.

Ograniczenia:

• Nie jest to zjawisko występujące powszechnie,

• Efekt doświadczenia może być ograniczony lub wyeliminowany przez konkurentów lub producentów substytutów dysponujących nowoczesną technologią i wysoką jakością,

• Wchodzący do sektora korzystają z istniejących doświadczeń i bez proporcjonalnych nakładów mogą zdobyć porównywalna pozycję kosztową,

• Konsekwentne konkurowanie cenami może doprowadzić do spadku rentowności sektora,

• Skala produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszenia kosztów jednostkowych,

• Przywiązywanie nadmiernej wagi do kosztów odwraca uwagę od innych sposobów zwiększenia konkurencyjności.

Doświadczenie a pozycja konkurencyjna

Niebezpieczeństwa związane ze strategią kosztową:

1. problem wzrostu i znaczenia zasobów,

2. możliwość skopiowania albo „kradzieży”,

3. zjawisko sztywności,

4. niebezpieczeństwo wojny cenowej,

5. pojawienie się produktów substytucyjnych,

6. sektory, w których nie opłaca się konkurować za pomocą cen i kosztów.

STRATEGIE WYRÓŻNIANIA SIĘ

Warunkiem pomyślnego stosowania jest rozpoznawalność specyfiki i jej docenianie przez rynek lub dostatecznie dużą jego część.

Możliwe formy dyferencjacji:

1. dyferencjacja iluzoryczna - efekt działań przedsiębiorstwa zmierzającego do wmówienia klientom przekonania o odmienności własnych produktów, które w istocie niczym nie odróżniały się od innych, efekt wykorzystania reklamy i promocji.

2. dyferencjacja przestrzenna - stosowana przez przedsiębiorstwo mające jednorodną ofertę, ale klienci - mając do wyboru produkty o porównywalnych cenach - skłaniają się do nabywania produktów na podstawie kryterium lokalizacji producenta.

3. dyferencjacja jakościowa - wobec istniejącego zróżnicowania gustów i dochodów klientów, przedsiębiorstwa mogą specjalizować się w wytwarzaniu produktów dobrze przygotowanych do specyficznych oczekiwań różnych kategorii klientów, w szczególności oferować im produkt mniej lub bardziej wyszukany.

Dyferencjacja - wytwarzanie każdej takiej oferty rynkowej, która przynależąc do danej dziedziny działalności, odróżnia się od oferty standardowej w tej dziedzinie czymś więcej niż tylko ceną, a różnicę tę rynek (lub znaczna jego część) wyraźnie dostrzega.

Punktem wyjścia w analizie strategii dyferencjacji jest sposób w jaki realizowana jest wartość oraz różnica ceny wynikająca ze specyfiki tej oferty.

Możliwe strategie konkurencyjne i związane z nimi obszary

1. obszar nieopłacalności - oferta z tego obszaru rynek nie docenia różnicy w porównaniu z ofertą standardową,

2. strategia ponadstandardowa - oferta różni się od standardowej zarówno wyższą wartością rynkową jak i ceną,

3. strategia obniżonego standardu - oferta, której wartość jest postrzegana jako niższa, jednak cena jest również odczuwalnie niższa,

4. obszar postępu- obejmuje te oferty, które dzięki wprowadzonym zmianom zmierzają w kierunku poprawy zarówno wartości jak i ceny, ale nie dość wyraźnie różnią się od oferty standardowej,

5. obszar przełomu strategicznego - są to sytuacje gdy wartość oferty jest oceniana zdecydowanie lepiej niż oferta standardowa a jednocześnie jest utrzymywana niska cena,

6. strategie kosztowe oznaczają dążenia przedsiębiorstw zmierzających do uzyskania przewagi kosztowej bez zwracania uwagi, jak rynek postrzega wartość oferowanego produktu.

TYPOLOGIA STRATEGII DYFERENCJACJI

• strategia doskonalenia - dążenie do dodatniego wyróżniania się, dostrzeganego i docenianego przez cały rynek lub jego dostatecznie znaczący segment (udoskonalony produkt oferowany po cenie porównywalnej ze standardowym będzie preferowany, a nawet sam może stać się standardem),

• strategia specjalizacji - oferowanie produktu adresowanego do szczególnego typu klientów, którzy z góry są zdefiniowani i - jak się zakłada - są w stanie dostrzec lub docenić specyfikę oferty,

• strategia zubażania - ujemnego wyróżniania się - polega na oferowaniu po niższych cenach produktów o wartości postrzeganej jako niższa w porównaniu z ofertą standardową, kryterium zakupu - niższa cena,

• strategia zawężania - strategia ujemnego wyróżniania się, adresowana do klientów, którzy wyrób standardowy postrzegają jako „nadmiarowy”.

WARUNKI POWODZENIA STRATEGII DYFETRENCJACJI

1. wyróżnialność strategii dyferencjacji - odmienność oferty powinna być wyraźnie postrzegana przez nabywców,

2. ekonomiczna efektywność dyferencjacji - powinna być stosowana w dziedzinie, gdzie trudno jest zidentyfikować cechy oferty standardowej; dążenie do wywołania popytu na tyle dużego, by zapewnił odpowiednie korzyści ekonomiczne - stąd ważność odpowiedniego doboru dziedziny.

3. dyferencjacja dająca się długo bronić - przed rywalizacją kosztową i cenową; zależy od zdolności przedsiębiorstwa do wyróżniania swoich produktów; uprzywilejowany dostęp do namierzonego segmentu rynku, konieczność wyraźnego przekroczenia „progu odmienności”.

STRATEGIA KONCENTRACJI

Strategie modelowe

		Przewaga strategiczna
		Unikalność postrzegana przez klienta	Pozycja niskiego kosztu
Cele strategiczne	W skali sektora	ZRÓŻNICOWANIE	WIODĄCA POZYCJA KOSZTOWA
		W skali segmentu	KONCENTRACJA

Strategia koncentracji polega na skupieniu się na:

• określonej grupie klientów,

• określonym wycinku asortymentu wyrobów,

• na rynku geograficznym.

Strategia koncentracji tworzona jest z myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego segmentu.

Podstawowym założeniem strategii jest możliwość sprawniejszej i skuteczniejszej obsługi węższego segmentu niż konkurenci czyniący to w szerszej skali.

W praktyce firma:

• osiąga zróżnicowanie w wyniku lepszego zaspokajania potrzeb swojego segmentu, albo

• obniża koszty jego obsługi, albo

• jedno i drugie.

Efekty te należy odnieść tylko do wąskiego segmentu rynku.

Firma, która skoncentrowała się:

• może uzyskiwać pozycję niskich kosztów w swoim segmencie strategicznym,

• może uzyskiwać wysokie zróżnicowanie w segmencie,

• oba ww. efekty.

Strategia koncentracji zawsze wiąże się z ograniczeniami możliwego do uzyskania udziału w całym rynku na rzecz rentowności.

Zagrożenia związane ze strategią koncentracji:

• zwiększająca się różnica kosztów pomiędzy konkurentami działającymi na szerszą skalę firma skoncentrowaną, co niweczy korzyści kosztowe wynikające z obsługiwania wąskiego rynku albo równoważy zróżnicowanie wynikające z koncentracji,

• różnice w wyrobach lub usługach pożądanych przez wybrany segment strategiczny i przez cały rynek zmniejsza się,

• konkurenci wyszukują węższe podsegmenty w wybranym segmencie strategicznym, uzyskując jeszcze większą koncentrację niż firma skoncentrowana.

PODSTAWOWE ZASADY TWORZENIA SKUTECZNYCH, WYGRYWAJĄCYCH STRATEGII

• Strategie powinny być budowane wokół wyrazistej wizji strategicznej lub powinny być oparte na czytelnych, spójnych założeniach.

• Strategie powinny odzwierciedlać postępujące zmiany zewnętrznych warun­ków działania i stanowić racjonalną reakcję na te zmiany, i / lub stanowić czynnik kształtowania tych zmian.

• Strategie powinny mieć charakter mobilizujący (powinny być związane z osiąganiem ambitnych celów i zapewniać możliwie pełne wykorzystanie zasobów), ale jednocześnie powinny być realistyczne.

• Należy unikać formułowania strategii, które radykalnie odbiegają od źródeł poprzednich sukcesów przedsiębiorstwa.

• Należy unikać formułowania strategii, które są sprzeczne z kulturą przedsię­biorstwa lub są sprzeczne z wartościami i normami uznawanymi przez więk­szość członków naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa.

• Strategia przedsiębiorstwa powinna uwzględniać interesy głównych grup interesów; z drugiej strony nie powinna stanowić nadmiernego kompromisu ze sprzecznymi oczekiwaniami wszystkich grup interesów.

• Strategia przedsiębiorstwa powinna zapewniać wzrost wartości przedsiębior­stwa i jego jednostek strategicznych.

• Strategia przedsiębiorstwa powinna zapewniać równowagę finansową port­fela dziedzin działalności lub zapewniać dodatkowe źródła finansowania zewnętrznego.

• Należy dawać priorytet takim wersjom strategii, i takim posunięciom oraz mody­fikacjom w trakcie ich realizacji, które zapewniają trwałą silną pozycję kon­kurencyjną przedsiębiorstwa i długookresową wysoką efektywność działania

• Należy unikać strategii, nastawionych na osiągnięcie „średniej" pozycji (np. średni poziom kosztów, średnią jakość) przeciętną reputację, budującą prze­ciętne kompetencje przedsiębiorstwa itp.

• Należy inwestować w tworzenie wybranych, trwałych i znaczących przewag konkurencyjnych.

• Należy podejmować agresywne działania ofensywne by budować przewagę konkurencyjną, ale też zdecydowanie bronić swej pozycji.

• Należy unikać strategii, która może być skuteczna i efektywna jedynie w najbardziej sprzyjających okolicznościach.

• Należy unikać nieelastycznych strategii, które ograniczają możliwości wy­konywania manewrów dostosowawczych w zmieniających się uwarunkowa­niach działania.

• Nie należy lekceważyć i niedoceniać reakcji konkurentów i ich determinacji w realizacji własnych strategii.

• Nie należy atakować silnego rywala o dużych zasobach nie posiadając zde­cydowanej przewagi konkurencyjnej w jakiejś dziedzinie i odpowiednich zasobów finansowych.

• Budując strategię konkurowania należy pamiętać, że zaatakowanie słabości rywala jest zwykle bardziej owocne i mniej ryzykowne, niż zaatakowanie w obszarze, który jest silną stroną konkurenta.

• Należy unikać strategii bazującej na konkurencji cenowej, gdy przedsiębior­stwo nie dysponuje zdecydowaną przewagą kosztową.

• Agresywne działania na rzecz przejęcia od konkurentów znacznego udziału w rynku zwykle wywołują działania odwetowe (wojny cenowe i / lub ostrą rywalizację przy użyciu innych narzędzi marketingo­wych), zwłaszcza na rynkach branżowych, w których występują duże niewy­korzystane moce wytwórcze.

CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA FORMUŁOWANIE STRATEGII

OCENA PROJEKTÓW (WARIANTÓW) STRATEGII

Aspekty oceny strategii:

• ocena ex ante: jakość, odpowiedniość projektu opracowanej strategii dla danej organizacji,

• ocena ex-post: wyniki realizacji strategii — analiza jej skuteczność i efektywności.

Podstawowe kryteria oceny projektu strategii to:

1. Wykonalność — strategia nie powinna wykraczać poza dostępne (możliwe do pozyskania) zasoby i kompetencje przedsiębiorstwa oraz nie powinna stwa­rzać na przyszłość nierozwiązywalnych problemów;

• czy przedsiębiorstwo dysponuje (będzie w stanie pozyskać) w trakcie re­alizacji strategii zasoby: kadrowe, finansowe, materialne (i inne) oraz kompeten­cje niezbędne do osiągnięcia wytyczonych celów?

• czy organizacja dysponuje umiejętnościami koordynacyjnymi i integrujący­mi, koniecznymi przy wdrażaniu i realizacji strategii?

• czy działania ujęte w strategii zapewnią osiągnięcie ustalonych celów?

• w jakim stopniu strategia jest wrażliwa na oddziaływanie, reakcje konku­rentów?

2. Spójność — strategia nie powinna zawierać wzajemnie sprzecznych celów, założeń i zasad;

• czy problemy koordynacji strategii odnoszą się raczej do osób-planistów i realizatorów, czy do zadań i procesów?

• czy sukces jednej jednostki organizacyjnej (m.in. oddziału produktowego) może oznaczać porażkę innych?

• czy realizacja strategii jednostek strategicznych zapewnia efekt synergetyczny, jak silny, i w jakich obszarach powinien on wystąpić?

• czy mimo delegowania uprawnień decyzyjnych, naczelne kierownictwo nadal musi rozwiązywać problemy związane ze strategią?

3. Harmonijność — strategia powinna stanowić reakcję przystosowawczą przed­siębiorstwa do znaczących zmian istotnych uwarunkowań zewnętrznych i za­chodzących wewnątrz organizacji zmian o kluczowym znaczeniu;

• czy ukierunkowanie przygotowanej strategii jest zgodne z trendami zidenty­fikowanych i przewidywanych zmian warunków działania?

• czy strategia, służąca realizacji wizji rozwoju firmy i jej misji odpowiada trendom zmian warunków działania? A z drugiej strony, czy strategia (odzwierciedlająca trendy zmian warunków działania) odpowiada dotychczaso­wej wizji strategicznej i misji firmy?

• czy horyzont czasowy strategii jest odpowiedni w kontekście dynamiki oto­czenia?

• jaki jest udział w strategii przedsięwzięć odnoszących się do atrakcyjnych i nieatrakcyjnych rynków branżowych (dziedzin działania)?

• czy, w kontekście dostosowania strategii do uwarunkowań zewnętrznych, uwzględniono wszystkie możliwości wykorzystania atutów przedsiębiorstwa i neutralizacji jego słabości?

• czy strategia zapewnia przedsiębiorstwu wystarczającą elastyczność reago­wania na dynamiczne zmiany w otoczeniu?

4. Akceptowalność - strategia powinna być zgodna z oczekiwaniami różnych grup interesów.

• czy i w jakim zakresie strategia spełnia oczekiwania głównych grup intere­sów?

• w jaki sposób dana strategia wpłynie na stosunki z kluczowymi grupami interesów?

• jaki wpływ będzie miała dana strategia na strukturę kapitału (w wyniku zmiany zainteresowania przedsiębiorstwem ze strony inwestorów, kredyto­dawców itp.)?

• jak zmieni się ryzyko finansowe, czy jest ono akceptowane?

• w jakim stopniu w strategii zbilansowano udziały przedsięwzięć o wysokim i niskim ryzyku?

• w jakim stopniu w strategii zbilansowano przedsięwzięcia (inwestycje) o długim i krótkim horyzoncie realizacji (i czasie zwrotu)?

• w jaki sposób dana strategia wpłynie na sposób funkcjonowania podstawo­wych jednostek organizacyjnych przedsiębiorstwa?

• czy proponowana strategia będzie wymagać wprowadzenia istotnych zmian w systemie organizacyjnym, motywowania, kontroli, informacyjnym itp.? Jakie będą koszty finansowe i społeczne tych zmian?

5) Zapewnianie przewagi — strategia musi służyć budowaniu i utrzymywaniu przez przedsiębiorstwo przewagi konkurencyjnej w określonych dziedzinach i sferach działania.

• czy proponowana strategia zapewnia wykorzystanie wypracowanej już prze­wagi konkurencyjnej i pozycji rynkowej, czy nie spowoduje ich zmniejsze­nia? Jeśli tak, to w jakim obszarze i czy w trwały sposób?

• jakiego rodzaju przewagę konkurencyjną buduje proponowana strategia?

• czy przewaga budowana w ramach proponowanej strategii zapewni poprawę pozycji przedsiębiorstwa w ramach grupy strategicznej? Czy zapewni ocze­kiwane przejście do innej grupy strategicznej?

• jakie są koszty uzyskania lub zwiększenia przewagi konkurencyjnej w po­szczególnych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa (w zakresie poszczególnych jednostek strategicznych, w przekroju funkcji przedsiębior­stwa, czy też poszczególnych źródeł -czynników przewagi)?

BALANCED SCORECARD - BSC

(zrównoważona karta wyników)

Wprowadzenie

Pogląd, że opracowanie właściwej strategii rozwoju przedsiębiorstwa prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej jest błędny. O powodzeniu strategii decyduje jej skuteczne wdrażanie.

Problemy występujące w efektywnym wdrażaniu strategii:

• 85% zespołów wdrażających spędza mniej niż l godzinę miesięcznie na omawianiu strategii,

• 60% organizacji nie opracowuje budżetu uwzględniającego strategię,

• tylko 15% przedsiębiorstw dokonuje pomiaru realizacji wytyczonych celów,

• tylko 5% pracowników zna i rozumie opracowaną strategię,

• wizja i cele strategiczne są nierealne.

Dla długoterminowego sukcesu organizacji potrzebne są nowe techniki zarządzania. W tym zakresie pomocne jest zarządzanie strategiczne - przekonanie, że kluczową rolę w sukcesie współczesnych organizacji odgrywa stworzenie i właściwe wdrożenie strategii firmy.

Z badań wynika, że:

1. Posiadanie jasnej wizji strategicznej firmy to za mało.

2. Konieczne jest jej właściwe zrozumienie oraz zakomunikowanie całej organizacji.

3. W firmach, które posiadają strategię, bieżące decyzje podejmowane są w oderwaniu od istniejącego planu strategicznego.

4. Plan strategiczny musi być przełożony na cele i zadania, które bezpośrednio odnoszą się do bieżących zadań poszczególnych komórek organizacyjnych i pracowników.

WDROŻENIE BALANCED SCORECARD

Sterowanie w złożonym i konkurencyjnym otoczeniu jest bardzo skomplikowane. Menadżerowie potrzebują instrumentów opisujących otoczenie i działanie instytucji w różnych aspektach, tak aby monitorować postępy na drodze do doskonałych wyników w przyszłości.

Funkcje strategicznej karty wyników (BSC):

1. dostarcza kadrze kierowniczej zestawu wskaźników potrzebnych do "nawigacji" firmy w kierunku przyszłych sukcesów,

2. przekłada misję i strategię organizacji na spójny zestaw mierników efektywności, który stanowi ramy systemu zarządzania strategicznego,

3. kładzie nacisk na realizację celów finansowych, ale też uwzględnia czynniki wpływające na osiągnięcie tych celów,

4. mierzy dokonania organizacji w sposób zrównoważony, obserwując je z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów oraz kształcenie i rozwoju.

5. umożliwia przedsiębiorstwom śledzenie wyników finansowych przy jednoczesnej obserwacji postępów w budowie potencjału firmy i zdobywaniu aktywów intelektualnych, które warunkują przyszły wzrost.

PROCEDURA WDROŻENIA BSC

Etap l: Formułowanie celów

Na spotkaniach najwyższego kierownictwa przekłada się strategię organizacji na konkretne cele strategiczne. Zdefiniowanie celów strategicznych jest najważniejszym działaniem oraz fundamentalnym celem tego etapu.Misja - ukierunkowana jest na "głębokie szufladki pamięciowe" potencjalnych klientów i środowiska zewnętrznego. Misja określa, jak organizacja chce być postrzegana: kim chce być, co oferować.

Wizja - przeznaczona jest dla pracowników. Obrazuje pozycję, którą w bliższej czy dalszej przyszłości przedsiębiorstwo chce osiągnąć.

Etap 2: Rozwój ram procesu strategicznego.

Dla realizacji zamierzeń strategicznych określa się „ramy” ułatwiające konstruowanie strategicznych celów. Ustala się: kierunki (drogi), perspektywy i potencjały, które przedsiębiorstwo zamierza rozwijać.

Dla uporządkowania strategicznych celów organizacji w zrównoważony koszyk potencjałów i usytuowania ich w centrum zarządzania przedsiębiorstwa stosuje się koncepcję Balanced Scorecard (BSC) opartą na czterech perspektywach (układ optymalny):

1. perspektywa finansowa - jak działać wobec swoich właścicieli, aby osiągnąć sukces,

2. perspektywa klienta - jak postępować wobec swoich klientów, aby zrealizować wizję,

3. perspektywa procesów wewnętrznych - w których procesach organizacja musi być najlepsza, aby zadowolić swoich właścicieli i klientów,

4. perspektywa nauki i rozwoju - jak utrzymać zdolność do zmian i ciągłego doskonalenia.

W zależności od sytuacji można rozszerzyć lub nawet zmienić wymienione perspektywy.

Ważne: znaleźć te potencjały, które ze strategicznego punktu widzenia są szczególnie ważne i które mają decydującą rolę w realizowaniu dróg strategicznych.

Etap 3: Wypełnienie ram konkretnymi pomysłami

Konieczne jest określenie pomysłów na realizację ustalonych

celów. Należy zdefiniować, jakim perspektywom i jakim strategicznym celom przyporządkować poszczególne działania.

Postępowanie:

1. definiowanie konkretnego celu akcji,

2. identyfikacja (określenie) akcji,

3. określenie wskaźników za pomocą których ma być kontrolowana realizacja poszczególnych etapów akcji.

Im lepiej sformułujemy cel akcji, tym łatwiej będzie

dobrać odpowiedni miernik.

W praktyce określamy:

Cel - Akcja - Miernik (zasada CAM).

Etap 4: Powiązanie działań w strategiczne projekty i budżetowanie

Pomysły dotyczące strategicznych działań, wypracowane przez kierowników i pracowników należy skorelować z efektywnym zarządzaniem przedsiębiorstwem i powiązać je w strategiczne projekty.

W tym celu należy:

1. wybrać akcje o podobnych skutkach oraz takie, które możliwie jak najbardziej wzajemnie wzmacniają swoje rezultaty,

2. połączyć wybrane akcje w projekty strategiczne,

3. nadać nazwy projektom i określić wskaźniki przydatne do mierzenia przebiegu i skutków konkretnego działania / akcji,

4. opracować harmonogram działań dla realizacji określonego projektu strategicznego,

5. przydzielić odpowiednie zasoby każdemu projektowi i powiązać je z budżetem.

W ten sposób rozpoczyna się przekładanie wypracowanych na podstawie strategii działań, na „codzienność” przedsiębiorstwa.

Etap 5: Powiązanie zakresów odpowiedzialności

Każdy projekt powinien mieć osobę odpowiedzialną zań - lidera.

1. powołanie lidera projektu - każdy projekt strategiczny powinien posiadać osobę odpowiedzialną za jego realizację,

2. zaproponowanie przez lidera składu zespołu,

3. opracowanie harmonogramu oraz określenie zasobów potrzebnych do realizacji projektu,

4. informowanie zarządu przez liderów o postępach i wynikach prac swojego zespołu,

Poprzez powiązanie odpowiednich osób, następuje „zakotwiczenie” strategicznych celów w codziennych działaniach organizacji.

• Poprzez BSC tworzy się sieć odpowiedzialności za różne projekty.

• Należy zwrócić uwagę na ewentualne konflikty interesów pomiędzy: poszczególnymi grupami projektowymi, działami, odpowiedzialnymi za przydzielanie zasobów. BSC nie zniesie tych konfliktów, może jednak przyczynić się do ich odkrycia i zidentyfikowania.

Etap 6: Organizacja procesu uczenia się

Uruchomienie strategicznego procesu uczenia się - to najtrudniejsza, lecz równocześnie najbardziej innowacyjna strona zarządzania przez BSC. Wymaga ona mentalnego przestawienia wielu menadżerów.

Należy stworzyć podwaliny strategicznego procesu uczenia poprzez:

1. opracowywanie BSC w zespołach,

2. ustalanie zakresów odpowiedzialności,

3. wprowadzanie wskaźników,

4. stałe utrzymywanie procesu zarządzania strategicznego:

a) dopasowywanie strategii do ciągle zmieniającego się otoczenia,

b) spełnienie wymogu "mentalnego przestawienia " wielu osób,

c) zamiast sztywnego wdrażania raz ustalonych celów, należy ciągle sprawdzać ich aktualność,

d) jeżeli sytuacja tego wymaga należy poddać cele pod ponowną dyskusję, nawet w trakcie wdrażania.

NOWE PROPOZYCJE UJMOWANIA STRATEGII

Założenie: długofalowy plan funkcjonowania organizacji winien uwzględniać, a nawet nakazywać wykorzystywanie okazji [okazja - zdarzenie, najczęściej w otocze­niu organizacji, lub powstały splot różnych okoliczno­ści o charakterze gospodarczym (albo tylko o skutkach gospodarczych), stwarzające możliwość osiągnięcia do­datkowych korzyści, wartości materialnych lub/i nie­materialnych].

Okazja - także ponadprzeciętna wartość oczekiwana (iloczyn wartości i prawdopodobieństwa jej osiąg­nięcia) wynikającą z wykorzystania ww. zdarzenia.

Biorąc pod uwagę stopień uwzględnienia kategorii okazji w strategii organizacji można wyróżnić nastę­pujące warianty rozwiązań strategicznych:

Wariant I (punkt odniesienia)

Cele strategiczne explicite (w kategoriach produktowo-rynkowych) są podstawą strategii, która powinna przynieść sukces organizacji (pod warunkiem, że jest właściwie obmyślona i wdrożona). Szanse (a także i zagrożenia) są wykorzystywane przede wszystkim w fazie budowy strategii (szkoła planistyczna, ujęcie SWOT).

Wariant II

Cele strategiczne explicite (rozumiane raczej jako kierunek rozwoju) są podstawą strategii, jednak ka­tegorie okazji i eksperymentów są prawie równoważ­ne. I cele strategiczne, i okazje powinny być podpo­rządkowane określonej idei.

Rozwój przez okazje jest alternatywą dla rozwoju przez długofalowe, ambitne cele.

Wariant III

Cele strategiczne tylko implicite nadają kształt strategii. W strategii, explicite wyekspono­wane są okazje, które organizacja powinna wykorzy­stywać - kategoria okazji zostaje wchłonięta w definicję strategii i jest ważnym, a nawet w niektórych ujęciach jej głównym elementem (zinte­growanym z innymi elementami). Przykład takie­go podejścia: definicja strategii przed­siębiorstwa działającego w turbulentnym, nieprzewi­dywalnym otoczeniu R. Krupskiego:

Strategia to:

• zdefiniowane (ex ante) pomysły dotyczące przede wszystkim innowacji wartości,

• zdefiniowane (ex ante) okazje, które trzeba wykorzystać,

• zdefiniowane redundancje zasobów i kompetencji, które trzeba tworzyć ze względu na szanse i zagrożenia.

Centralna część definicji strategii - określone ex ante okazje tzn. strategia przedsiębiorstwa działającego w turbulentnym otoczeniu polegałaby przede wszystkim na określeniu „z góry", jakiego rodzaju zdarzenia w otoczeniu firmy są dla niej okazjami;

Stąd wynika imperatyw monitorowania otoczenia i każdorazowe­go analizowania przefiltrowanych zdarzeń jako oka­zji do potencjalnego wykorzystania.

Redundancje zasobów - mechanizm elastyczności, który jest nie­zbędny do wykorzystywania okazji.

Z badań empirycznych wynika, że najważniejsze z punktu widzenia wykorzystywania okazji są kolej­no:

• relacje z otoczeniem (uprzywilejowane, niesformalizowane),

• wiedza, umiejętności i talenty pracowników,

• technologie informatyczne.

Określenie:

poziomów, struktury, sposobów wykorzystania tych czynników winno stanowić istotny element stra­tegii przedsiębiorstwa funkcjonującego w turbulentnym otoczeniu.

Takie ujęcie strategii zakłada ko­nieczność określenia ex ante pomysłów w sferze inno­wacji wartości (istotą - kreowa­nie przez wyrób lub usługę określonych motywacji, postaw i zachowań klientów; nie rozszerzanie istnie­jącego, ale generowanie nowego popytu).

Chodzi o to, by w swoistym filtrze pomysłów „odcedzić” spośród pomysłów menedżerów i pracowników, pomysły istotne dla przedsiębiorstwa, z punktu widzenia spodziewanych efektów.

Konstruk­cja filtru pomysłów może być podobna (te same wymiary i wyodrębnione w nich graniczne stany war­tości określanych wielkości) do filtru okazji lub od­biegać od niej.

Wariant IV

Zakłada całkowite porzucenie kategorii produktowo-rynkowych i wyra­żanie strategii wyłącznie w kategoriach behawioralnych w formie zasad czy reguł postępowania orga­nizacji w ogóle.

Sztandarową propozycją w tym za­kresie są tzw. proste zasady - źródłem rozwoju przedsiębiorstw są wykorzystywane okazje, a ich potencjalną prze­strzeń mogą determinować proste zasady (reguły, pro­cesy) związane z:

• porządkowaniem głównych procesów w organizacji (np. z punktu widzenia unikalności),

• różnymi ograniczeniami (umożliwiającymi kon­centrowanie się na najlepszych okazjach),

• priorytetami (pozwalającymi ustalić ranking ak­ceptowanych okazji),

• czasem (zasady ułatwiające synchronizację działań związanych z wykorzystywaniem okazji),

• wyjściem (co pomaga zdecydować o odrzuceniu przestarzałych okazji).

Potencjalna przestrzeń decyzji związanych z wy­korzystywaniem okazji może być inaczej identyfiko­wana.

Punktem wyjścia do konstruowania strategicznej przestrzeni decyzyjnej mogą być mechanizmy elastyczności organizacji:

1. dywersyfikacja działalności i zasobów,

2. redundancja zasobów,

3. monitoring otoczenia,

4. wewnątrzorganizacyjne procesy decyzyjne,

5. „organizacja w ruchu".

Strategia organiza­cji w konwencji prostych zasad to ograniczenia nałożone na mechanizmy elastycz­ności. Na przykład ograniczenie w zakresie wymiaru a) może mieć postać: „wyłącznie dywersyfikacja koncentryczna w zakresie produktu", wymiaru e) „nie więcej niż jedna innowacja produktowa w ciągu roku".

Wariant V

Polega na zredukowaniu przestrzeni decyzyjnej w zakresie wykorzystywania okazji do jednego wymiaru; np. redundancja zasobów, których posiadanie (lub dostęp do nich) bezwzględnie warunkuje wykorzystywanie okazji.

Z badań em­pirycznych wynika, że gdyby przyjąć, że strategię or­ganizacji powinno się budować na podstawie zasobów oryginalnych (rzadkich, trudnokopiowalnych), to na­leży uwzględnić przede wszystkim:

1. relacje z otocze­niem uprzywilejowane, niesformalizowane,

2. posta­wy i zachowania pracownicze.

Zakładając ważność poszczególnych zasobów dla skutecznego wykorzystywania okazji, należy opracowywać strategie:

• relacji z otoczeniem (uprzywilejowanych, niesformalizowanych),

• wiedzy i umiejętności pracowników,

• technologii informatycznych.

NOWE UJĘCIE STRATEGII

Krytyka tradycyjnego podejścia do zarządzania strategicznego podnosi przesadną konsekwencję w realizacji strategii i wynikający stąd brak elastyczności w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, brak reakcji na nieprzewidziane szanse i zagrożenia.

We współczesnych warunkach:

• precyzyjne określanie celów i strategii,

• fetyszyzowanie tych kategorii

jest nie tylko zbędne ale i szkodliwe.

Ważne jest traktowanie strategii nie jako „superprojektu działania organizacji” ale jako systemu pojedynczych, szybkich, czasami różnokierunkowych działań, które mają na celu przede wszystkim wyprzedzenie konkurencyjnych przedsiębiorstwa w identyfikacji i wykorzystaniu okazji.

Strategie należy redefiniować tak, aby ich ważnym elementem (a nawet wystarczającym) były zdefiniowane ex ante okazje, co umożliwia ich szybkie wychwytywanie i wykorzystywanie. Prowadzi to maksymalizacji elastyczności organizacji oraz dużej adaptacyjności.

CHARAKTERYSTYKA „PROSTYCH ZASAD”

Strategia w postaci „prostych zasad” gwarantuje osiągnięcie przewagi wynikającej z odpowiedniego wykorzystania krótkookresowych możliwości - głównie na szybko zmieniających się rynkach.

Wyrażany jest pogląd, że współczesna strategia powinna składać się z unikalnego zestawu procesów oraz prostych zasad, według których są one realizowane.

1. Kierownicy powinni kilka kluczowych procesów strategicznych oraz opracować „poręczne zasady”, zamiast unikać niepewności - „zanurzyć się w niej”; procesy mogą dotyczyć innowacji, produktu, partnerstwa, wejść na nowe rynki itp.

2. Stosując kluczowe procesy, należy znaleźć się w punkcie najlepszym do wykorzystania możliwości; proste zasady mają umożliwić kierownikom wychwytywanie okazji.

RODZAJE I CECHY „PROSTYCH ZASAD”

Typ zasady	Cel	Przykład
„Jak”	Określają główne właściwości systemu funkcjonowania procesu: „Co czyni nasz proces oryginalnym?”	Zasady Akmai dotyczące procesu obsługi klienta: w składzie zespołu obsługi klienta musi być guru techniczny, na wszystkie pytania musi paść natychmiastowa odpowiedź, pracownicy działu B+R muszą odbyć stać w dziale obsługi klienta.
Zasady ograniczające	Pozwalają kierownikom koncentrować się na najlepszych okazjach do wykorzystania	Pierwotna zasada akwizycji Cisco: kupowane firmy muszą zatrudniać nie więcej niż 75 osób, z czego 75 % musi być inżynierami.
Zasady priorytetowe	Pozwalają ustanowić ranking akceptowanych okazji	Zasada Intela dotycząca alokacji zdolności produkcyjnych na podstawie marży brutto
Zasady czasowe	Pozwalają na synchronizację działań związanych z wykorzystaniem szans	Hewlett-Packard minimalny czas krytyczny jest podstawą wprowadzania na rynek nowych produktów
Zasady wyjścia	Pomagają kierownikom zdecydować, kiedy odrzucić przestarzałe okazje	W Oticon menedżerowie porzucają projekty, jeśli kluczowy członek zespołu przechodzi do pracy nad innym projektem

PORÓWNANIE PODEJŚĆ DO STRATEGII

Logika strategiczna	Pozycyjne - ustanowienie trwałej pozycji	Zasobowe - wykorzystanie zasobów	Proste pytania - wychwytywanie okazji
Kroki strategiczne	Identyfikacja atrakcyjnej branży, Zajmowanie pozycji obronnej, Fortyfikacja obronna	Opracowanie wizji, Tworzenie zasobów, Eksploatacja zasobów	Wykorzystywanie zamieszania w otoczeniu, Utrzymywanie w permanentnym ruchu, Wykorzystywanie okazji Wycofywanie się po uzyskaniu korzyści
Pytanie strategiczne	Gdzie powinniśmy być	Czym powinniśmy być	Jak powinniśmy funkcjonować
Źródło przewagi	Unikalna, wartościowa pozycja oraz ściśle zintegrowany system działań	Unikalne, wartościowe i trudne do imitacji zasoby	Kluczowe procesy i proste zasady
Najlepsze w...	Powoli zmieniających się, dobrze ustrukturalizowanych rynkach	Umiarkowanie zmieniających się, dobrze ustrukturalizowanych rynkach,	Gwałtownie zmieniających się, chaotycznych rynkach,
Czas trwania przewagi	Długotrwała	Długotrwała	Nieprzewidywalna
Ryzyko	Trudno jest zmienić pozycję tak szybko jak zmieniają się rynki,	Trudno jest stworzyć nowe zasoby tak szybko, jak zmieniają się rynki	Zbyt mały krytycyzm menedżerów w stosunku do pojawiających się okazji
Cel funkcjo-nalny	Rentowność	Długoterminowa dominacja	Wzrost

Kierownicy mogą wybierać różne sposoby walki konkurencyjnej:

• budowanie obronnej twierdzy,

• pozyskiwanie i eksploatowanie zasobów,

• wyłapywanie krótkookresowych okazji strategicznych

jednak każde podejście:

• sprawdza się w odmiennych warunkach,

• wymaga odmiennych umiejętności.

CECHY DOMINUJĄCEJ LOGIKI LIDERÓW

(wg K. Obłója, na podstawie badań empirycznych)

Dominująca logika firmy: koncept poznawczy, strategiczny, operacyjny i ewolucyjny.

Lider - ma przewagę nad innymi graczami w branży w obszarze przychodów, zysków, jakości usług i udziału w rynku.

Cechy liderów:

• Wykorzystują okazje pojawiające się na rynku,

• Oceniają otoczenie głównie w kategoriach szans,

• Konkurenci są głównie źródłem wyzwań i motywacji,

• Optymizm w ocenie przyszłości

• Duża skłonność do eksperymentowania,

• Wchodzenie w nowe obszary działalności,

• Gotowość do podejmowania ryzyka nawet w sytuacji asymetrii informacji lub ograniczonej ilości danych,

• Niskie natężenie rutyn w bieżącej działalności,

• Brak organizacyjnie wykształconych rutyn i procedur,

• Podejmowanie działań decentralizujących,

• Nacisk na struktury zapewniające szybkie dostosowywanie się do otoczenia i umożliwiające szybkie podejmowanie decyzji.

Firmy przeciętne działają w sposób podręcznikowy:

• są dobrze ustrukturalizowane,

• mają jasno określone priorytety,

• koncentrują się na rozwiązywaniu problemów zamiast poszukiwać szans,

• budują formalne plany, które potem są konsekwentnie realizowane,

• tworzą scentralizowane, sformalizowane struktury, wprowadzają standardy i procedury postępowania,

• stają się „niewolnikami” swojej dominujące logiki poprzez racjonalne tłumaczenie porażek oraz skuteczne mechanizmy zapominania doświadczeń rynkowych.

Liderzy:

• nie mają zwartych, ustanowionych i zamkniętych strategii,

• działają stosownie do prostych reguł, które umożliwiają im stwarzanie i wykorzystywanie okazji,

• tworzą standardy działania, marki oraz reputację.

PLANOWANIE SCENARIUSZOWE

• Planowanie musi uwzględniać elementy prognozowania przy­szłych stanów i procesów otoczenia.

• W warunkach narastającej turbulencji otoczenia jest to najsłabsze ogniwo procesu planowania - w wielu wypadkach można podważyć sens wykorzystania wiedzy historycznej.

Mimo trudności trzeba planować, choćby po to:

• by mieć jakąkolwiek orien­tację w czasie i w przestrzeni,

• by in statu nascendi wiedzieć, ku czemu się dąży,

• by móc to zmieniać i korygować wraz z upływem czasu.

Podstawowa idea planowanie scenariuszowego: jeśli nie da się dokładnie przewidzieć przyszłości w postaci jednego scenariusza, to trzeba przyjąć wiele potencjalnych scenariuszy.

Im więcej scenariuszy rozważy się, tym większe prawdopodobieństwo, że któryś z nich się spełni.

W kontekście strategii firmy scenariusze uważa się za sku- teczniejszy instrument uporania się z czynnikami niepewności niż techniki statystyczne lub inne narzędzia analizy.

W klasycznej postaci metody scenariuszowej analiza obecnej sytuacji jest podstawą do kreowania założeń dotyczących przyszłości.

Zastosowanie:

Metoda scenariuszy jest użyteczna w:

• systematycznym ocenianiu różnych typów otoczenia, w jakich funkcjonuje przedsiębiorstwo,

• rozpoznaniu przyszłych wydarzeń, które mogą wywrzeć wpływ na strategię i wyniki działalności przedsiębiorstwa,

• formułowaniu hipotez dotyczących rozwoju tych wydarzeń,

• tworzeniu szeregu spójnych wizji dotyczących sposobu transformacji struktur przemysłowych i wpływu tych różnych wizji na przyszłe wyniki firmy.

Cechy scenariuszowej metody planowania:

1. uwzględnianie efektów zakłóceniowych (występujących nagle nie­przewidzianych czynników, które wpływają na rozwój sytuacji i są impulsem ukierunkowującym zupełnie nowy przebieg zdarzeń),

2. określenie alternatywnych, równoległych obrazów przyszłości (scenariu­szy),

3. dokumentowanie każdego kroku postępowania, dzięki czemu scenariusze mogą być stale analizowane i przekształcane.

Założenia:

• Aktualna sytuacja w otoczeniu jest opisywana na podstawie norm, struk­tur i wzorców zachowań, które nie ulegają zmianom w krótkich okresach. Elementy te określają rozwój w niedalekiej przyszłości (2-5 lat).

• Wraz z wydłużeniem horyzontu czasowego odgrywają one coraz mniejszą rolę, a spektrum możliwych sytuacji rozszerza się (tworząc lejek [tubę]). Jeżeli wartości przyję­tych czynników kształtujących otoczenie nie ulegają zmianom, to utrzymywany jest obecny trend i określony obraz przyszłości osiąga postać scenariusza tren­du A.

• W przypadku przewidzianych zmian czynników jest realizowa­ny scenariusz B (nie uwzględnia się efektów zakłóceniowych).

• Jeżeli efekt zakłóceniowy wystąpi (w czasie T1), następuje zmiana pierwotnego kierunku rozwoju i powstaje całkiem nowy obraz przyszłości (scenariusz C).

W realnej sytuacji mogą być stosowane, odpowiednio do pojawiającego się zakłócenia, pewne środki zaradcze. Wprowadzenie tych środków w czasie T2 powoduje ponowną zmianę kierunku i jest realizowany scenariusz B1.

Model „lejka" wskazuje, że przyjęcie tylko jednego obrazu przyszłości jest nierealistyczne. Zmiany czynników kształtujących otoczenie i efekty zakłóceniowe powodują, że jest możliwych wiele alternatywnych obrazów przyszłości.

Po­przez kombinacje różnych założeń o rozwoju czynników wpływających na stan otoczenia i wprowadzenie potencjalnych efektów zakłóceniowych można określić sieć obrazów przyszłości. Obrazy te stanowią podstawę kreowania planów funk­cjonowania organizacji.

KONSTRUOWANIE SCENARIUSZA:

Scenariusz jest rozumiany jako szereg obrazów oczekiwanych w przyszłej sytuacji otoczenia (tzw. alternatywna przyszłość). Obrazy te powinny wskazywać na proces tworzenia się hipotetycznej sytuacji oraz na możliwości wpływania na jego przebieg.

1. analiza pola badaw­czego - zdefiniowanie i określenie struktury pola badawczego,

2. analiza otoczenia pola - identyfikacja i strukturalizacja najważniejszych czynników wpływających na kształtowanie się otoczenia,

3. identyfikacja trendów - ustalenie tendencji rozwojowych i wskaźników krytycznych decydujących o przyszłości stanu otoczenia,

4. grupowanie założeń - określenie i wybór alternatywnych, spójnych wiązek założeń,

5. interpretacja scenariuszy - interpretacja wybranych scenariuszy obszarów decydujących o rozwoju otoczenia,

6. analiza zakłóceń - wprowadzenie i analiza oddziaływania wyraźnych efektów zakłóceniowych,

7. analiza oddziaływań - wprowadzenie scenariuszy, ewentualnie określenie konsekwencji dla pola badawczego,

8. planowanie przedsięwzięć - projektowanie środków działania i planów.

Formalnym narzędziem metody planowania scenariuszowego jest macierz powiązań krzyżowych. Na przecięciach wierszy i kolumn określa się w umownej skali siłę związków między potencjalnymi wydarzeniami otoczenia: technologicznego, społeczno-politycznego i konkurencyjnego.

Koncepcja scenariuszy może być użyteczna w pewnych okolicznościach, to jednak nie stanowi panaceum na wszystkie problemy związane z niepewnością.

Możliwe założenia:

1. wydarzenia są niezależne od siebie - nawet przy dużym prawdopodobieństwie zaistnienia każdego z nich oddzielnie, urzeczywistnienie scenariusza uwzględniającego wszystkie te wydarzenia i tak będzie bardzo małe (efekt mnożenia ułamków).

2. opracowywanie scenariuszy zgodnie z logiką typu binarnego, liczba potencjalnych scenariuszy byłaby bardzo duża; (uwzględniając tylko potencjal­ne wydarzenia wymiarów: technologicznego, społeczno-politycznego, kon­kurencyjnego, w trzech prognozach stanów ocenianych jako: najbardziej praw­dopodobne, optymistyczne i pesymistyczne, wówczas liczba wszystkich ich kom­binacji wyniosłaby 27 (3 do potęgi 3).

Procedury planowania scenariuszowego

można sprowadzić do następujących etapów:

1. tworzenie scenariuszy otoczenia,

2. identyfikowanie strategii przedsiębiorstwa dla każdego scenariusza od­dzielnie,

3. opracowanie systemu monitorowania i systemu przejść z jednego scenariusza na inny scenariusz w sytuacji, gdy obserwowane zdarzenia bardziej odpo­wiadają temu innemu scenariuszowi.

Ad. 1

Można się ograniczyć do trzech scenariuszy: optymistycznego, najbardziej prawdopodobnego i pesymistycznego (uwzględniających łącznie elementy otoczenia technologicznego, politycznego i konkurencyjnego - w dłuższej perspektywie są one zwykle ze sobą mocno skorelowane).

Ad.2

Niezależnie od scenariusza każda odpowiadająca mu strategia powinna obejmować te same elementy (np. domeny, przewagę konkurencyjną, cele i pro­gramy funkcjonalne).

Ad. 3

Kluczowy system przejść z jednego scenariusza na inny po­winien obejmować zespół działań związanych z:

1. rozwijaniem lub redukowaniem poszczególnych typów działalności,

2. rozwijaniem lub ograniczaniem działalności marketingowej w ich ramach,

3. modyfikowaniem (w związku z p. 1 i 2) funkcjonalnych programów działania.

W adaptacyjnym systemie przejść ze scenariusza na scenariusz pożądane jest założenie przynajmniej trzech faz rozwoju każdego scenariusza, które za­chodziłyby względnie równolegle. Z założenia więc każda zmiana scenariusza obejmowałaby przejście z i-tego etapu jednego scenariusza na i+1 etap innego scenariusza.

Strategie modularne

IV etap:

• Dywersyfikacja pokrewna,

• Strategia globalna lub transnarodowa,

III etap:

• Dywersyfikacja pokrewna,

• Outsourcing,

• Strategia międzynarodowa oraz wielonarodowa.

II etap:

• rozszerzona specjalizacja,

• Integracja pionowa,

• Rynek krajowy,

• Ekspansja zagraniczna.

I etap:

• wąska specjalizacja,

• rynek lokalny oraz regionalny,

Penetracja rynku

Outsourcing

Rozwój rynku

Integracja pionowa

Pokrewna

Niepokrewna

Ekspansja pozioma

Kierunek pionowy

Dywersyfikacja

Wzrost

Stabilizacja

Redukcja

Strategie na poziomie przedsiębiorstwa (korporacji): strategie wzrostu

Poziom I - zarząd korporacji

Strategia rozwoju

Poziom II - zarządy jednostek strategicznych

Strategie konkurencji

Poziom III - komórki funkcjonalne

Strategie funkcjonalne

Cele strategiczne

Przewaga strategiczna

Funkcjonalne programy działania

Domena działania

• Kreatywność,

• Umiejętności analityczne,

• Wiedza,

• Doświadczenie

• Intuicja,

• Szczęście,

• Przypadek

C

B

A

Skumulowana wielkość prod.

Koszt jednostkowy

Cena rynkowa

Wzrost obrotów

Wzrost rynku

Wzrost rynku

Wzrost obrotów

Wzrost obrotów

Wzrost rynku

Czynniki ekonomiczne:

• Realizacja celów finansowych,

• Poprawa pozycji konkurencyj-nej,

• Utrwalenie możliwości rozwojowych

Czynniki polityczne:

Oczekiwania kibiców organizacyj-nych

Czynniki sytuacyjne:

• Otoczenie,

• Zasoby,

• Kultura organizacyjna,

• Kompetencje

System warto-ści menedżerów

Specyficzne kryteria przetrwania organiz.

Identyfikacja strategii organizacji

Implementacja strategii organizacji

nie

tak

Stan i perspektywy firmy - czy satysfakcjonują ?

Kontrola strategiczna

Realizacja strategii

---