WYKŁAD 1 2002-02-20

Zarządzanie operacjami - istota i przedmiot

Zarządzanie produkcją - zajmuje się przede wszystkim zarządzaniem procesem podstawowym w firmach produkcyjnych. W sensie ilościowym obszar zarządzania produkcją zawęża się.

Operacje - to hasło, obejmujące jakąkolwiek działalność przedsiębiorstwa

Model sterowania

Można w nim wyróżnić dwa podsystemy:

Te dwa podsystemy są ze sobą integralnie powiązane, jeden bez drugiego nie może istnieć. Różnią się naturą procesu (chodzi o odmienność wejść i wyjść). Przetworzone informacje mają znaczenie dla realizacji procesu wytwórczego, produkcyjnego. Ten model można odnieść do jakiegokolwiek działania, jedno- lub wielopodmiotowego. Procesy informacyjno-decyzyjne realizowane są przez różne jednostki organizacyjne firmy.

Klasyczne ujęcie zarządzania:

Jest zdefiniowane przez funkcje zarządzania (pierwsza część modelu)

1. Planowanie

2. Organizowanie

3. Motywowanie

4. Kontrolowanie

Funkcje te odniesione są do procesów różnej natury:

1. Produkcja

2. Działalność badawczo-rozwojowa

3. Marketing

4. Finanse

5. Zaopatrzenie

6. Księgowość

W ramach każdego podsystemu jest realizowany jakiś jego proces podstawowy, dla księgowości to m.in. ewidencja danych. Skoro jest proces podstawowy można mówić o zarządzaniu informacjami w lokalnym wymiarze. W zaopatrzeniu chodzi o doprowadzenie strumienia materiału do przedsiębiorstwa.. W Działalności badawczo-rozwojowej ma miejsce zaprojektowanie produktu i systemu jego wykorzystania.

Zarządzanie operacjami MAKRO - to przede wszystkim zarządzanie tym, co się dzieje w szeroko rozumianym podsystemie produkcyjnym (w przypadku przedsiębiorstwa produkcyjnego oczywiście)

Zarządzanie operacjami w skali MIKRO - to zarządzanie w każdym z podsystemów.

Proces produkcyjny w typowym przedsiębiorstwie wytwórczym

Poniższy model odniesiony jest do całej firmy produkcyjnej i skoncentrowany na podstawowej działalności firmy. Inne procesy mające charakter produkcyjny nazywane są procesami pomocniczymi( np. procesy inwestycyjne, bo żeby produkować trzeba m.in. wybudować fabrykę, uzbroić ją w maszyny, urządzenia...). Gdy już mamy obiekty produkcyjne obiekty uzbrojone w odpowiednie urządzenia zdarza się, że wymagane są remonty, naprawy. Aby produkować trzeba mieć narzędzia, a więc należy wyróżnić procesy regeneracji. Np.: ma miejsce również przetwarzanie energii elektrycznej do pożądanych napięć. Ważne są również procesy magazynowania, one też mają charakter produkcyjny (ułożenie, konserwowanie). Istotna jest także kontrola jakości (=kontrola techniczna) - urządzenia pomiarowe.

Gdy mowa o procesach produkcyjnych (głównie o produkcji podstawowej) - aby ten proces mógł być realizowany muszą być realizowane właśnie procesy pomocnicze, a mające charakter produkcyjny. Są klasyfikowane jako proces wykonawczy ( m.in. zarządzanie inwestycjami, naprawami, transportem, energią, magazynowaniem itd.)

W zarządzaniu produkcją partycypują procesy cząstkowe! Te procesy nie mogą być realizowane w oderwaniu od siebie - stąd m.in. procesy takie jak sterowanie ekonomiczne, planowanie, marketing. Pokazuje się tu strukturę procesów zarządzania podmiotem gospodarczym, produkcyjnym.

Zarządzanie produkcją kojarzy się z pionem, którym zarządza dyrektor produkcji lub dyrektor techniczny. Najczęściej odpowiedzialność za procesy produkcyjne zlokalizowana jest w pionie technicznym

Funkcje, które realizuje dyrektor techniczny w konkretnej firmie i które zaliczają się do zarządzania operacjami (produkcją) to:

• kształtowanie rozwoju przedsiębiorstw

• planowanie strategiczne - NIE

• określanie specjalizacji , koncentracji produktu

• opracowanie założeń generalnych rozwoju i zaprojektowanie (zagospodarowanie) mocy produkcyjnych

• przygotowywanie decyzji organizacji i kapitałowe połączenia spółek z innymi - NIE

• planowanie postępu technicznego

Schemat organizacyjny firmy produkcyjnej:

Jednostki zajmujące się zarządzaniem procesami produkcji:

• jednostki marketingowe (powstaje produkt i technologia jego wykonania)

• magazyn WG

• osobne działy

• dział produkcji (NP) - kieruje nim szef produkcji

Jak widać zarządzanie procesem produkcji to nie tylko domena szefa produkcji; funkcje te są rozproszone.

RACJONALNE ROZBUDZANIE I EKONOMICZNE ZASPOKAJANIE ZAPOTREBOWAINA

1. Kształtowanie rozwoju przedsiębiorstwa - w ramach tej funkcji realizowane są bardziej szczegółowe zadania związane z zarządzaniem produkcją

2. Sterowanie ekonomiczne przedsiębiorstwa - w mniejszym stopniu obejmuje zarządzanie operacjami

3. Marketing

Wyróżniamy też inne podsystemy:

1. Techniczne przygotowanie produkcji

1. kształtowanie konstrukcji wyrobów - konstrukcja produktu pokazuje głównie budowę produktu ( budynek - słupy nośne)

2. kształtowanie technologii produkcji - mówi o sposobie wytworzenia produktu

2. Produkcja podstawowa

1. sterowanie( zarządzanie) wg wyrobów finalnych - co, ile i na kiedy wykonać

2. sterowanie wg części - inny obszar szczegółowości decyzji, planujemy , regulujemy wykonywanie elementów do wyrobów finalnych

3. sterowanie wg operacji - operacje techniczne, proces decyzyjny

3. Sprzedaż wyrobów i obsługa odbiorców

1. kształtowanie portfela zamówień

2. sprzedaż

3. obsługa

4. Gospodarka środkami trwałymi

1. prowadzenie działalności inwestycyjnej

2. utrzymywanie w sprawności technicznej środków trwałych

5. Zaopatrzenie materiałowo techniczne

6. Produkcja i zaopatrywanie jednostek produkcji w pomoce warsztatowe

7. Zasilanie przedsiębiorstwa w media energetyczne

8. Transport zasobów

1. transport zewnętrzny

2. transport wewnętrzny

3. transport osobowy

9. Magazynowanie zasobów

10. Sterowanie jakością

11. Zarządzanie zasobami ludzkimi

12. Obsługa administracyjno- gospodarcza

PODSUMOWANIE

Zarządzanie produkcją to zarządzanie, sterowanie procesami produkcyjnymi w przedsiębiorstwie. Proces, to proces; podstawowy i pomocniczy. W realizacji tych procesów uczestniczą różne jednostki organizacyjne (nie tylko te, które wprost się kojarzą z produkcją); chodzi o różne procesy produkcyjne (pomocnicze), są niezbędne dla realizacji podstawowego procesu produkcyjnego; są one z nim powiązane (produkty innych procesów produkcyjnych - WG)

Zad. Wybierz firmę produkcyjną, istniejącą w rzeczywistości, określ jej procesy produkcyjne, pomocnicze i podstawowe. Podaj przykład operacji (procesów) będących przedmiotem zarządzania produkcją.

Zarządzanie operacjami z punktu widzenia obszarów decyzyjnych zajmuje się:

1. Kształtowaniem produktu (projektowaniem konstrukcji, opracowaniem receptury)

2. Kształtowaniem technologii wykonania produkcji

3. Kształtowaniem zdolności produkcyjnej ( m.in. inwestycje)

4. Zarządzaniem zapasami

5. Zarządzaniem jakością

6. Zarządzaniem zespołami ludzkimi w procesach produkcyjnych

Przedmiotem zarządzania jest proces produkcji, który obejmuje tę część przemian, które człowiek wymusza bądź reguluje ich naturalny bieg. W celu uzyskania dóbr służących do zaspokojenia jego potrzeb. Procesy produkcyjne podzielić można na procesy podstawowe i pomocnicze.

Proces produkcyjny odnieść możemy do produktu bądź do jednostki organizacyjnej, która go realizuje.

Procesy produkcyjne odniesione do produktu to:

1. Proces produkcyjny odniesiony do produktu, to proces produkcji wyrobu finalnego (krzesło)

2. Proces produkcji elementów (części wyrobu złożonego) (oparcie, siedzisko)

3. Operacje technologiczne - to ogół zabiegów i czynności wykonywanych na stanowisku roboczym oraz przeplatanie innymi robotami (w sposób względnie ciągły)

4. Zabiegi ( 3 i 4 zajmował się Taylor)

Proces produkcji odniesiony do jednostki organizacyjnej:

1. Zakładowy proces produkcyjny (duża jednostka organizacyjna, która produkuje, wytwarza)

2. Wydziałowy proces produkcji

3. Proces produkcji rozdziału (obróbka, wykończenie)

4. Proces produkcji stanowiska roboczego

Sekwencyjne projektowanie produktu

WYKŁAD 2 2002-02-27

CD.

Procedura sekwencyjna nazywa się tak, bo poszczególne fazy realizowane są w układzie kolejnościowym. Cykl dostawy jest jednym z elementów przewagi konkurencyjnej.

Generowanie

1 Wybór produktu

2 Projekty wstępny

konstrukcji

3 projekt wstępny

technologii

wykonanie

4 prototypu

badanie

5 postępu

projekt

6 końcowy

konstrukcji

projekt końcowy

7 technologii

8 .........

na końcu

produkcja

9

Od kilku lat stosuje się podejście zwane inżynierią współbieżną (inżynierią symultaniczną) Kładzie ona nacisk, aby fazy kształtowania produktu wykonywane były równolegle, co ma za zadanie skrócenie czasu cyklu przygotowania produktu i wprowadzenie go na rynek.

Istota inżynierii współbieżnej (Concurrent engeneering)

CE jest podejściem polegającym na zintegrowanym, współbieżnym projektowaniu wyrobu, procesu wytwarzania oraz procesów pomocniczych. Celem tego podejścia jest uwzględnienie już w początkowym procesie projektowania wyrobu kosztów, jakości i oczekiwań użytkownika, we wszystkich fazach cyklu życia wyrobu.

CE jest najogólniej rozumiany jako praktyka polegająca na wczesnym wprowadzeniu do etapu projektowania możliwie dużej ilości atrybutów związanych z dalszymi, tzn. następującymi po etapie projektowania, etapami cyklu życia produktu. Inaczej jest to równoległe projektowanie pod kątem przydatności powstającego dobra do wytwarzania, łatwości jego eksploatacji, obsługi, transportu, składowania, jego funkcjonalności, walorów estetycznych, niskich kosztów, a nawet łatwości zniszczenia czy też przetworzenia produktu na koniec cyklu jego życia.

Podstawowe warunki zastosowania tej inżynierii:

• utworzenie wielodyscyplinarnego zespołu z reprezentantów następujących funkcji: finanse, marketing, techniczne przygotowanie produkcji, produkcja, zaopatrzenie materiałowo-techniczne, a także podwykonawcy

• równoległe projektowanie wyrobu i procesu wytwórczego (technologia i oprzyrządowanie)

• posługiwanie się narzędziami CE, takimi jak: macierz rozwinięcia funkcji jakościowych (QFD), macierz badania konwergencji (CCM), analiza zagrożeń i skutków (FMEA)

• skuteczny system informacyjny zarządzania przedsięwzięciem wprowadzania wyrobu na rynek, umożliwiający utrzymania założonych kosztów, poziom jakości i wyrobów dostawy satysfakcjonujący klienta przy jednoczesnym osiągnięciu zysku przez przedsiębiorstwo

Zespoły zadaniowe - nie są trwałym elementem struktury organizacyjnej, są wirtualne, powoływane w celu rozwiązania jakiegoś problemu.

Różnice pomiędzy inżynierią współbieżną a procedurą sekwencyjną

Wartość punktowa produktu

Przy wyborze produktu można posługiwać się różnymi metodami. Jedną z nich jest metoda oceny wartości punktowej produktu. Aby produkt mógł być realizowany musi spełnić następujące warunki:

• mieć potencjalny rynek

• istnieć możliwości finansowe

• produkt musi być wykonalny - możliwości techniczno-technologiczne

Różne produkty spełniają w różnym stopniu te warunki.

Ocena koncepcji produktu

Faza 1: ocena wg następujących, przykładowych kryteriów oraz nadanie każdemu z nich odpowiedniej wagi

• koszt uruchomienia produkcji

• perspektywy sprzedaży

• łatwość opanowania produkcji

• przewaga konkurencyjna

• ryzyko techniczne

• ochrona patentowa

• zgodność ze strategią firmy

1. Oblicz wartość punktową każdego produktu, jeżeli ze względu na poniższe kryteria oceniane one były następująco: S=1 ( słabo), D=2 ( dostatecznie) , DO ( 3 ( db), BD = 4 ( bdb) , W = 5 ( wspaniały)

KRYTERIA OCENY	PRODUKT
	A	B	C	Waga ( %)
Koszt uruchomienia produkcji	1	2	4	15
Perspektywy sprzedaży	4	5	3	10
Łatwość opanowania produkcji	1	2	3	20
Przewaga konkurencyjna	5	4	2	15
Ryzyko techniczne	1	2	4	10
Ochrona patentowa	2	2	4	20
Zgodność ze strategią firmy	4	2	2	10

2. Oblicz wstępnie dla każdego produktu zwrot z inwestycji dla poniższych danych

KRYTERIUM OCENY		PRODUKT
	A	B	C
Prawdopodobieństwo sukcesu technicznego Pt	0,9	0,8	0,7
Prawdopodobieństwo sukcesu rynkowego Pr	0,7	0,9	0,8
Roczna wielkość sprzedaży ( szt) Q	10 000	8 000	6 000
Zysk jednostkowy Zj	6	5	10
Cykl życia wyrobu t	8	5	10
Całkowity koszt uruchomienia produkcji Kc	50 000	70 000	100 000

Dla produktu A

1. 1*15 = 15

2. 4*10 = 40

3. 1*20 = 20

4. 5*15 = 75

5. 1*10 = 10

6. 2*20 = 40

7. 4*10 = 40

∑A = 240

∑B = 260

∑C = 320

Kryterium	Produkt				Waga
		A1	A2	A3		Ai
K1					G1
K2					G2
K3					G3
Kj				aij	Gj
Kn					Gn

W_pi - wartość punktowa produktu i

G_j - waga

Techniki ustalania wag:

• Poszczególne kryteria można skorelować z następującymi agregatami:

Potencjalny rynek	35%	perspektywy sprzedaży przewaga konkurencyjna zgodność ze strategią firmy	60% 30% 10%	21 10,5 3,5
Finanse	35%	koszt uruchomienia produkcji ochrona patentowa	80% 20%	28 7
Wykonalność	30%	opanowanie produkcji ryzyko techniczne	50% 50%	15 15
Suma	100	-	-	100

• metoda wymuszonego ustalania ważności - dokonuje się porównania 2 kryteriów i oznacza jako 1 lub 0

Kryterium	Porównanie kryteriów										Suma	Waga
K1	1	0	1	1							3	0,3
K2	0				1	0	1				2	0,2
K3		1			0			1	0		2	0,2
K4			0			1		0		1	2	0,2
K5				0			0		1	0	1	0,1
Suma											10	1

Przykład: firma rozważa możliwość produkcji trzech grup wyrobów: telewizorów, kamer wideo i projektorów LCD. Określić kryteria istotne dla wyboru produktu, wagi tych kryteriów wg metody wymuszonego ustalania rang ważności, wartość punktową produktu.

Obliczenie zwrotu z inwestycji (ROI)

• prawdopodobieństwo sukcesu technicznego

• prawdopodobieństwo sukcesu rynkowego

• roczna wielkość sprzedaży [szt.]

• zysk jednostkowy

• cykl życia wyrobu [lata]

• całkowity koszt uruchomienia

	Kryterium	Produkt
				A	B	C
pt	prawdopodobieństwo sukcesu technicznego	0,9	0,8	0,7
pr	prawdopodobieństwo sukcesu rynkowego	0,7	0,9	0,8
Q	roczna wielkość sprzedaży	10000	8000	6000
Zj	zysk jednostkowy	6	5	10
t	cykl życia wyrobu	8	5	10
Kc	całkowity koszt uruchomienia	50000	70000	10000

Pt - produkt A przysparza najmniej problemów technicznych w porównaniu z C np.

Pr - na A mniejszy popyt niż na C

Zj - najbardziej zyskowny jest C

T - produkt C będzie żył na rynku najdłużej = 10 lat - taka żywotność świadczy o tym, że nie jest to produkt konsumpcyjny

Kc - koszt wytworzenia i nakłady produktu C są największe

Nakład - dotyczy nagromadzenia zasobów, głównie zasobów pieniężnych. Mówi ile będziemy potrzebować

Koszt wytworzenia - to zużycie środków, zasobów - np. amortyzacja zakupionego komputera o wartości 4 000 wyniesie 1 333 zł i to jest koszt zużycia zasobów.

Roczna stopa zwrotu = ROI / t

WYKŁAD 3 2002-03-06

Macierz QFD (Quality Function Deployment) (Dom Jakości)

Metody, które służą spełnianiu oczekiwań klientów

Macierz QFD

Metoda analizy wartości produktu

Analiza wartości jest to metoda polegająca na eliminowaniu wszystkiego, co powoduje koszty i jednocześnie nie zwiększa wartości i funkcjonalności produktu.

Zastosowanie tej metody w praktyce wymaga stosowania bardziej szczegółowych metod postępowania.

Fazy postępowania:

1. Zdefiniowanie produktu i jego opis - wraz z podaniem funkcji

2. Wymagania konstrukcyjne - zdefiniowanie oczekiwań odbiorcy

3. Wymagania technologiczne - związane z wykonaniem danego wyrobu

4. Wymagania montażowe

5. Wymagania licencyjne

6. Wymagania szczególne

7. Znane trudności

„Problem dobrze sformułowany, to problem w połowie rozwiązany”

Uporządkowane wg kolejności malejących kosztów
Nr	Nazwa zespołu	Koszt pozycji	Udział kosztów pozycji w koszcie wyrobu	Udział kosztów narastająco
1
2
3

Wykorzystanie zasady Paretto

W następnej kolejności należy ustalić zadania i kryteria:

• zadania wyrobu

• ograniczenia

• kryteria oceny

Na końcu tworzy się i wybiera warianty rozwiązania. Kryteriom trzeba nadać odpowiednie wagi, które stanowią podstawę do dokonania oceny wartości punktowej.

Logiczny ciąg postępowania przy kształtowaniu produktu

Projektowanie procesu

Jest to projektowanie przede wszystkim technologii wykonania produktów.

Proces jest sekwencją operacji prowadzących do wytworzenia produktu, wyrobu lub usługi.

Wybór technologii

Metodą do wyboru optymalnego technologii jest metoda projektowania dynamicznego. Programowanie dynamiczne pozwala optymalnie sterować procesami składającymi się z wielu różnych etapów. Podział procesu na etapy jest warunkiem koniecznym zastosowania programowania dynamicznego. Przy programowaniu tym kryterium optymalizacji spełniać musi własność procesu Markowa. Procesy Markowa to takie, w których znajomość stanu procesów w momencie t pozwala wyznaczyć związki probabilistyczne, czyli prawdopodobieństwo dla realizacji procesu w chwilach przyszłych, a informacje o stanach procesów w chwilach wcześniejszych niż t (t-1, t-2…) nie pozwalają wyciągnąć żadnych dodatkowych informacji co do przyszłości. Przykładem tego procesu są ruch Brauna (ruchy cząsteczek w przestrzeni).

Podstawę programowania dynamicznego stanowi zasada Bellmana. Mówi ona, że dla procesów decyzyjnych wykazujących własność markowa decyzja optymalna zależy jedynie od aktualnego, a nie od poprzednich stanów układu. W związku z tym ciąg decyzji optymalnych ma tę własność, że każda decyzja tego ciągu jest optymalna. W konsekwencji zasady Bellmana problem programowania dynamicznego rozwiązuje się od końca, tzn. od etapu n i przesuwając się wstecz poszukuje się rozwiązań optymalnych dla etapów n, n-1, n-2, n-3 itd. W związku z tym rozwiązanie optymalne dla etapu k jest jednocześnie optymalne dla etapu k+1, k+2 itd.

Zaletą programowania dynamicznego jest to, że zamiast szukać ekstremum funkcji n-zmiennych szukamy n-krotnie ekstremum funkcji jednej zmiennej.

WYKŁAD 4 2002-03-13

3 RODZAJE PRZEPŁYWÓW PRODUKCYJNYCH

Przepływ produkcyjny - to przepływ mas materiałowych w procesie produkcyjnym.

MODEL PRZEPŁYWU MAS MATERIAŁÓW PRODUKCJI

zamówienie

.

zapasy robót w toku

Dział zakupów wysyła zamówienie do dostawcy. Odbiór materiałów oznacza równocześnie kontrolę ilościową i jakościową. Materiały albo trafiają do magazynu, albo bezpośrednio na produkcję. Płynność procesu produkcyjnego może być zakłócona zapasami robót w toku, czyli magazynowaniem w cyklu produkcyjnym. Po zakończeniu produkcji towar trafia do magazynu WG. Potem mamy dostawy WG do odbiorców ( głównie transport) - to trafia do dystrybutorów, hurtowników, detalistów, dealerów gdzie są one składowane tworząc zapasy towarów i trafiają potem do użytkownika.

1. PRZEPŁYWY LINIOWE

Stanowiska robocze - to najmniejsza, elementarna jednostka produkcyjna = człowiek + maszyna. To jednostki produkcyjne zerowego stopnia złożoności = Jp0 Tu przepływ jednostek ( A,B) jest liniowy

( wyrób)

A A gotowy element wyrobu finalnego A

B B - ominął pewne stanowiska

2. 
   PRZEPŁYWY GNIAZDOWE A B

A

B

3. PRZEPŁYW W TOKU PRACY - PRZEDSIĘWZIĘCIE

Tu mamy sieci czynności, dzięki którym modelujemy przedsięwzięcia. Model ten pokazuje zależności przy realizacji pewnego przedsięwzięcia

CHARAKTERYSTYKA TYCH 3 PRZEPŁYWÓW

Charakterystyka	LINIOWY	POWTARZALNY	PRZEDSIĘWZIĘCIE
Produkt
rodzaj zleceń produkcyjnych	ciągłe, duże serie	serie, partie	pojedynczo
przepływ produktu	sekwencyjny	gniazdowy	bardzo wysoka
różnorodność asortymentu	niska	wysoka	unikatowy
rynek	odbiorca masowy	odbiorca indywidualny	pojedyncze produkty
wielkość produkcji	wysoka	średnia
Praca
umiejętności (kwalifikacje)	niskie	wysokie	wysokie
rodzaj zadań	powtarzalne	nie zrutynizowane	nie zrutynizowane
wynagrodzenie	niskie	wysokie	wysokie
Kapitał
nakłady inwestycyjne	wysokie	średnie	średnie
zapasy	niskie	wysokie	wysokie
wyposażenie	jednocelowe	uniwersalne	uniwersalne
Cechy
elastyczność	niska	średnie	wysokie
koszty	niskie	średnie	wysokie
jakość	stabilna	zmienne	zmienne
dostawy	duże	średnie	niskie
Zarządzanie
sterowanie produkcją	łatwe	trudne	trudne
sterowanie jakością	łatwe	trudne	trudne
sterowanie zapasami	łatwe	trudne	trudne

Zlecenie produkcyjne - to zamówienie wewnętrzne. Przy zleceniach liniowych mają charakter ciągły, są to duże serie, przy procesie powtarzalnym mowa o seriach i partiach, przedsięwzięcie ma charakter pojedynczy ( jednostkowy)...

FORMY ORGANIZACJI PRODUKCJI

2 Podstawowe rodzaje jednostek produkcyjnych

Najmniejszą jednostką produkcyjną jest stanowisko robocze, jako jednostka zerowego stopnia złożoności. Stanowiska robocze łączone są w większe jednostki( kilka, kilkanaście stanowisk) zwane:

• liniami produkcyjnymi

• gniazdami produkcyjnymi

• brygadami produkcyjnymi

tworzą one oddziały produkcyjne, a te z kolei składają się na wydziały produkcyjne ( często to duże jednostki do kilkuset osób) . Wydziały mają rozbudowany swój system zarządzania.

JP

- Jp0 - stanowiska robocze

- Jp1 - linia produkcyjna, gniazda, brygady

- Jp2 - oddziały produkcyjne

- Jp3 - wydziały produkcyjne

FORMY ORGANIZACJI PRODUKCJI

2 rodzaje specjalizacji jednostek produkcyjnych:

1. Specjalizacja technologiczna - charakteryzuje się tym, że w danej jednostce wykonywane są identyczne lub bardzo podobne operacje technologiczne. - tzw gniazda technologiczne ( to forma organizacji produkcji)

2. Specjalizacja przedmiotowa - w danej jednostce produkcyjnej wykonywane są gotowe wyroby lub ich elementy. Tu dostępne są takie formy organizacji produkcji jak:

• linie produkcyjne potokowe

• lub gniazda produkcyjne nie potokowe

WYKŁAD 5 2002-03-20

Specjalizacja technologiczna

Wykonanie gotowego przedmiotu wymaga przepływu przez różne jednostki produkcyjne. Kierownik takiej jednostki nie steruje całym procesem wykonania przedmiotu na gotowo - zajmuje się niewielkim fragmentem procesu wykonywanym na dużej liczbie asortymentu. Odpowiedzialność za wykonanie przedmiotu ucieka na wyższy szczebel zarządzania, z którego widać cały proces. Oznacza to, że przy technologicznej specjalizacji mamy do czynienia z koncentracją uprawnień decyzyjnych na wyższych szczeblach zarządzania, a więc z centralizacją zarządzania produkcją

Specjalizacja technologiczna

Sterowanie produkcją w takiej jednostce jest prostsze.

Na podstawie tego można powiedzieć, że w miarę pogłębiania specjalizacji przedmiotowej jednostek produkcyjnych następuje uproszczenie procesów zarządzania produkcją.

Komplikacja procesów produkcyjnych - im większa różnorodność wyrobów finalnych, im większa złożoność tych wyrobów (składają się z większej liczby elementów), im większa różnorodność stosowanych materiałów, im większa różnorodność stosowanych technologii, im większa różnorodność potrzebnych kwalifikacji pracowników, tym większe skomplikowanie procesów produkcyjnych

Komplikacja procesów zarządzania - przejawia się wzrostem ilości informacji przekazywanych pomiędzy poszczególnymi ośrodkami sterowania, w tym wzrostem ilości informacji dokumentowanych (wzrost biurokracji)

Im większa komplikacja procesów produkcyjnych, tym większa komplikacja procesów zarządzania

Punkt utraty sterowności - sytuacja, w której system zarządzania nie panuje nad systemem produkcyjnym.

W jaki sposób można uprościć procesy produkcyjne?

• przez unifikację części między wyrobami - unifikacja polega na tym, że ta sama część (element, podzespół) wykorzystywana jest w różnych wyrobach finalnych - unifikacja zwiększa seryjność wyrobów

• przez normalizację części - (np. znormalizowane są gwinty w żarówkach, śruby, baterie

• typizacja technologii wytwarzania

Przez pogłębienie specjalizacji przedmiotowej uzyskuje się uproszczenie procesów zarządzania

Przez wprowadzenie specjalizacji przedmiotowej zwiększa się samosterowność tych jednostek, a co za tym idzie, zmniejsza się potrzeba wytwarzania i dokumentowania informacji i przekazywania ich na wyższy szczebel zarządzania.

Stąd można mówić o tendencji do pogłębiania specjalizacji przedmiotowej

Kryteria optymalizacji jednostek produkcyjnych

JP₀ - jednostka produkcyjna zerowego stopnia - stanowisko robocze (np. szwaczki)

JP₁ - gniazda, linie, brygady - grupują stanowiska robocze

JP₂ - oddział produkcyjny - zgrupowane są tu gniazda

JP₃ - wydział produkcyjny

Potokowa forma organizacji produkcji to taka, w której termin wykonania operacji na każdym stanowisku roboczym wynika z harmonogramu wzorcowego produkcji.

Możliwości zastosowania wyższych form organizacji produkcji są ograniczone

Kryteria optymalizacji:

1. asortyment jednostki produkcyjnej powinien dążyć do minimum:

a_JP→ min (1)

2. liczba stanowisk roboczych w jednostce produkcyjnej powinna dążyć do minimum:

r_JP→min (m_rmax)

m - liczba operacji

r_r - jednorodna grupa stanowisk - to grupa stanowisk wzajemnie zastępowalnych

m_r - liczba operacji rodzajowych - liczba operacji wykonywanych w różnych jednorodnych grupach stanowisk

a_cz - asortyment wytwarzanych części

Jednorodne Grupy Stanowisk
acz	I	II	III	IV	V
A	10 30	20		40	50
B	20	10	30 40
C		10 20		30 40	50
D	10 20 40	30

m_A = 5

m_rA = 4

3. współczynnik wykorzystania stanowisk roboczych w jednostce produkcyjnej powinien dążyć do nominalnego współczynnika obciążenia

Kryterium to stwarza następujący problem: selekcji przedmiotów (części) wg form organizacji produkcji

Techniczna norma czasu pracy

Przykład. Właściciel introligatorni uzgadnia warunki płacowe z pracownikiem. Zadaniem pracownika jest wykonywanie 4 otworów na prasie w kartkach papieru formatu A4 tak, aby te kartki można było wpiąć do segregatora obrotowego. Za jednym razem wykonywane są dwa otwory. Wykonanie kolejnych dwóch wymaga zmiany położenia przyrządu na prasie. Przyrząd umożliwia wykonanie otworów w pliku ok. 10 kartek. Właściciel stawia warunek, że wysokość zapłaty zależeć będzie od osiągnięcia progowej wydajności wynoszącej 900 kartek / godzinę. Jakie elementy pracochłonności właściciel musiał wziąć pod uwagę, aby wskazana przez niego norma wydajności była racjonalna?

• tpz - zapoznanie się z pracą na stanowisku

• tpz - zamocować przyrząd na prasie

• tpz - załączenie maszyny

• tpz - sprawdzić poprawność ustawienia przyrządu

• tp - pobrać plik ok. 10 kartek

• tp - uruchomić prasę

• tg - ruch roboczy prasy

• tp - odłożyć kartki

• tp - zmienić położenie przyrządu na prasie

• to - usuwanie odpadów w czasie wykonywania pracy

oraz

• to - konserwacja maszyny w trakcie pracy

• tf - przerwy na odpoczynek i regenerację sił

• tf - przerwy na potrzeby fizjologiczne

• tpz - uporządkować stanowisko po zakończeniu pracy

tpz - czasochłonność czynności przygotowawczo-zakończeniowych

tg - czas główny - w tym czasie następuje zmiana wymiarów lub własności fizykochemicznych materiałów

tp - czas czynności pomocniczych

to - czas obsługi

tf­ - czas na potrzeby fizjologiczne

Agregat tych czasów to techniczna norma czasu pracy (tn)

Pracochłonność czynności przygotowawczo-zakończeniowych nie zależy od wielkości partii produkcyjnej

Czas pozostałych czynności składa się na pracochłonność jednostkową czynności (tj). Czas jednostkowy składa się z czasu wykonania (tw) i czasu uzupełniającego (tj). Czas wykonania składa się z kolei z czasu głównego (tg) i czasu pomocniczego (tp)

Czas uzupełniający obejmuje czas obsługi (to) i czas na potrzeby fizjologiczne (tf)

Czas obsługi obejmuje pracochłonność czynności związanych z obsługą techniczną stanowiska. Czas na potrzeby fizjologiczne obejmuje czas na odpoczynek i potrzeby naturalne.

Każda operacja jest scharakteryzowana pracochłonnością czynności przygotowawczo-zakończeniowych i pracochłonnością jednostkową.

WYKŁAD 6 2002-03-27

Przykład.

Oś jest elementem dwóch wyrobów finalnych o rocznych programach produkcji Pf1 = 20.000 wyrobów na rok i Pf2 - 50.000 wyrobów na rok. Powtarzalność osi w tych wyrobach wynosi d1 = 3 szt/wyrób i d2 = 1 szt/wyrób. Oś produkowana jest również jako część zamienna w ilości równej Pz = 10.000 szt/rok. Przy produkcji powstają braki, których statystyczna wielkość wynosi B=2,5%. Obliczyć liczbę stanowisk w grupie stanowisk, potrzebnych do wykonania operacji technologicznych na przedmiocie, który jest elementem unifikowanym między wyrobami.

Pcz = 123.000szt/rok

Proces technologiczny wykonania elementu:

Grupy stanowisk
	TUC-40			TRU-32			SWA-10			WS-15
	Op.	tpz	tj	Op.	tpz	tj	Op.	tpz	tj	Op.	tpz	tj
	1 2 3 4	0,3 0,5 0,5 0,5	0,04 0,015 0,045 0,01	2	0,25	0,021	8	0,025	0,06	6 7	0,3 0,3	0,025 0,050

n - wielość partii

t_j - pracochłonność jednostkowa operacji technologicznej

s - współczynnik strumieniowości - mówi on na ilu stanowiskach jednocześnie wykonywana jest operacja

Wykresy te mówią, że istnieje związek pomiędzy pracochłonnością, liczbą stanowisk i długotrwałością wykonania.

T - pracochłonność zadania

- długotrwałość wykonania zadania

r - liczba stanowisk potrzebnych do wykonania zadania

t_w - wielkość partii produkcyjnej

Fn - fundusz nominalny czasu pracy (godz. rob/rok) = ok. 2000 gr/rok

r_op - zdolność obciążeniowa operacji (st/op) = liczba stanowisk potrzebnych do wykonania operacji wykonywanej na partii przedmiotów

TUC-40 Operacja	tj	Pcz	Fn	rop
1	0,04	123000	2000	2,460
2	0,015					0,923
3	0,045					2,768
4	0,01					0,615
robl - obliczeniowa liczba stanowisk =				6,765

r_{obl x} - obliczeniowa liczba stanowisk

r_{przyj x} - przyjęta liczba stanowisk

- nominalne wykorzystanie stanowisk roboczych - zależy od formy organizacji produkcji (wybranej specjalizacji - im wyższa forma organizacji produkcji, tym wyższy współczynnik nominalnego obciążenia stanowisk. Jest on zawsze mniejszy od 1,00

- rzeczywiste wykorzystanie (obciążenie stanowisk)

żeby

r_przyj = 9

TRU-32	tj	Pcz	Fn	rop
Operacja
1	0,021	123000	2000	1,2915
robl - obliczeniowa liczba stanowisk =				1,2915

SWA-10	tj	Pcz	Fn	rop
Operacja
1	0,06	123000	2000	3,69
robl - obliczeniowa liczba stanowisk =				3,69

WS-15	tj	Pcz	Fn	rop
Operacja
1	0,025	123000	2000	1,5375
2	0,05	123000	2000	3,075
robl - obliczeniowa liczba stanowisk =				4,6125

Grupy stanowisk					JP
	TUC-40	TRU-32	SWA-10	WS-15
robl rprzyj	6,77 9 0,75 0,8	1,29 2 0,64 0,8	3,69 5 0,74 0,8	4,61 6 0,77 0,8	16,36 22 0,74 0,8

Kryteria optymalizacji jednostek produkcyjnych

• a_jp - asortyment jednostki produkcyjnej => min

• r_jp => min

• 
  

W tym przypadku kryteria zostały spełnione - udało się stworzyć linię o obciążeniu stałym

a_JP = 1 (poz)

Selekcja (dobór) części wg form organizacji produkcji

Jeżeli np.

a_z - asortyment zakładu = 2748 [poz]

to powstaje problem podziału tych pozycji na:

• asortyment dla linii o stałym obciążeniu

• asortyment dla linii zmienno-potokowej (to linia potokowa, której asortyment >1)

• asortyment dla gniazda potokowego

• asortyment dla gniazda niepotokowego

• jednostki produkcyjne specjalizowane technologicznie (JPspec.tech.)

Kryteria selekcji części wg form organizacji produkcji

1. Średnia zdolność obciążeniowa operacji (rop_śr)

tj_śr - średnia pracochłonność jednostkowa operacji

mcz - liczba operacji wykonywanych na danej części

tj_śr=0,03325

rop_śr = 2,04 [st/op]

ropśr	aJP	Forma organizacji produkcji
>1	1	linia o stałym obciążeniu
= 0,5	ok. 2	linia zmienno-potokowa
= 0,2	ok. 5	linia zmienno-potokowa lub gniazdo potokowe
= 0,1	ok. 10	gniazdo niepotokowe
= 0,01	ok. 100	JP specjalizowana technologicznie
= 0,001	ok. 1000

Podstawowym (pierwszym) kryterium doboru przedmiotów do jednostki produkcyjnej o określonej formie organizacji produkcji jest średnia zdolność obciążeniowa operacji. Im większa ta zdolność, tym potencjalnie wyższa forma organizacji produkcji. Jeżeli średnia zdolność obciążeniowa operacji (rop_śr) jest większa niż 0,15

rop_śr > 0,15

to istnieje szansa, aby produkcja takiego przedmiotu odbywała się w jednostkach potokowych (linia lub gniazdo potokowe)

Im mniejsza rop_śr, tym asortyment a_JP większy

2. Podobieństwo technologiczno-organizacyjne przedmiotów (
   )

JGS acz	I	II	III	IV	V	VI	mcz	mr
A	10 30	20		40	50 60		6	4
B	10	20		30	40	50	5	5
C		10	20 30		40		4	3
D		20		10		30 40	4	3
								15

m_cz - liczba operacji technologicznych na części

m_r - liczba operacji rodzajowych wykonywanych na części

operacja rodzajowa - to ogół operacji technologicznych wykonywanych w tej samej jednorodnej grupie stanowisk




r_r - liczba jednorodnych grup stanowisk


- średnie podobieństwo całego zbioru przedmiotów wynosi 63%

Dla układów gniazdowych
powinno >0,65, a dla linii produkcyjnych 0,8

WYKŁAD 7 2002-04-10

OPTYMALIZACJA ROZMIESZCZENIA OBIEKTÓW W JEDNOSTCE PRODUKCYJNEJ

Kryterium optymalizacji rozmieszczenia obiektów, to minimalizacja kosztów całkowitych( Kc), związanych z przepływem materiałowym między obiektami. Kc zależy od:

• masy towarowej przepływającej między obiektami

• macierzy powiązań obiektów( M)

• macierzy kosztów transportu( Ktij)- koszt ten zależy od technologii transportu

• Lij- macierz odległości obiektów( ij)

n n


Funkcja celu: Kc= ∑∑ Mij * Ktij * Lij i = j

i=1j=1

Są różne metody rozwiązywania tego typu problemu, najpopularniejsze to:

1. CRAFT

2. CORELAP

CRAFT

To metoda iteracyjna( rozwiązanie uzyskuje się powtarzając wiele razy ten sam krok), suboptymalna( można się spodziewać, że uzyskamy najlepsze rozwiązanie, ale nie można tego udowodnić), z ograniczoną możliwością wyboru miejsca dla obiektu. Metoda ta wspomagana jest oczywiście komputerowo; jest jedną z najpopularniejszych metod rozmieszczania obiektów.

Kroki:

1. Wychodzi się z początkowego rozmieszczenia obiektu, początkowe rozmieszczenie to najczęściej rozwiązanie intuicyjne

2. Zamienia się parę obiektów miejscami

3. Gdy zmniejsza się wartość funkcji celu, to zamienia się kolejną parę obiektów miejscami, jeżeli funkcja celu się nie zmniejsza, to mamy koniec procesu.

L	1			2			3			4
1	X			2			6			4
2				X			5			3
3							X			4
4										X
K		1			2			3			4
1		X			3			5			2
2					X			7			4
3								X			2
4											X
M			1			2			3			4
1			X			50			20			30
2						X			10			20
3									X			40
4												X

Kc= (50*3*2)+(20*5*6)+(30*2*4+(10*7*5)+(20*4*3)+(40*2*4)

Kc= 300+ 600+ 240+ 350+ 240+ 320= 2050

Gdy zamienimy miejscami obiekty 2 i 3, wtedy funkcja celu będzie wyglądała następująco:

Kc= 200+ 900

Metoda CORELAP

To metoda iteracyjna, suboptymalna, ale z nieograniczoną możliwością wyboru miejsca rozmieszczenia obiektów.

Stosowana jest tam, gdzie między rozmieszczonymi obiektami występują różnorodne powiązania nie dające się wyrazić w jednej wielkości( np. projektowanie urbanistyczne, architektoniczne). Stosuje się tu wiele kryteriów( metoda wielokryteriowa).

Schemat postępowania:

1. Dla każdego kryterium określa się stopień zbliżenia obiektów np. gdzie szkoła ma być usytuowana

2. Umieszcza się obiekty o największej sumie stopni zbliżeń

1. Dobiera się obiekt, który ma z nimi powiązania najsilniejsze. Ten krok powtarza się aż do wyczerpania zbiorowości( wszystkich obiektów). Do tego kroku można stosować metodę optymalizacji rozmieszczania obiektu na siatce trójkąta.

NP.

M	1	2	3	4	5	6	7	8
1	x	75	100	30	40		30	50
2		x	100		110
3			x		70		30	80
4				x	30	70		100
5					x	20	60
6						x
7							x	120
8								x
7	30		30		60		-	-
8	50		80	100			-	-
∑	80		110	100	60		-	-
3	100	100	-		70		-	-
∑	180	100	-	100	130		-	-
1	-	75	-	30	40		-	-
∑	-	175	-	130	170		-	-
2	-	-	-		110		-	-
∑	-	-	-	130	280		-	-
5	-	-	-	30	-	20	-	-
∑	-	-	-	160	-	20	-	-
4	-	-	-	-	-	70	-	-
∑	-	-	-	-	-	90	-	-
6	-	-	-	-	-	-	-	-

Metodę optymalizacji rozmieszczania obiektu na siatce trójkąta.

Obejmuje ona dwie fazy:

2. Ustalanie kolejności rozmieszczenia obiektów

3. Znalezienie miejsca dla każdego z obiektów

Kc= ∑∑ Mx* Kx* L Kx jest const więc Kc= ∑∑ Mx* L

Mx - stosujemy jedną technologię dla wszystkich przepływów między obiektami

Główne kroki postępowania w ustalaniu kolejności rozmieszczania obiektów:

1. Wybrać parę obiektów o największej wartości powiązań. Jeżeli takich par obiektów jest więcej, wybrać tę, która ma największą liczbę powiązań z pozostałymi obiektami. Jeżeli i takich jest więcej, wybrać arbitralnie. To metoda suboptymalna, bowiem dopuszczamy rozstrzygnięcia arbitralne

2. Ustalić powiązania tych obiektów z obiektami jeszcze nierozmieszczonymi i obliczyć sumaryczną wartość ich powiązań

3. Wybrać obiekt, który ma największą wartość powiązań z obiektami rozmieszczonymi i ustalić jego powiązania z obiektami nierozmieszczonymi. Jeżeli takich obiektów jest więcej, to wybrać ten, który ma największą liczbę powiązań z obiektami rozmieszczonymi. Jeżeli i takich jest więcej, wybrać arbitralnie.

4. Obliczyć sumaryczną wartość powiązań tego obiektu z obiektami rozmieszczonymi. Po kroku 4 wracamy do kroku 3( pętla sprzężenia zwrotnego)

Mamy ograniczenie dla stosowania siatki trójkątów( równobocznych): metoda ta może być stosowana dla obiektów, których gabaryty( wielkość) są zbliżone.









1	3	7	8	∑
a.	100	60	50	210
b.	100	30	100	230
c.	200	30	50	280
















5	1	2	3	7	∑
d.	40	110	140	180	470
e.	80	110	70	120	380
b.	80	220	70	60	430
c.	80	330	140	60	610

4	1	5	8	∑
d.	30	60	200	290
g.	60	30	300	390
b.	60	30	200	290
c.	60	90	100	250
f.	30	90	100	220

Kc= ∑∑ Mij* Lij

Kc 7,8= 120( 120*1)

Kc 7,8,3= 120+ 110( 30*1+80*1)= 230

Kc 7,8,3,1= 230+ 210= 440

Kc 7,8,3,1,2= 440+ 175= 615

Kc 7,8,3,1,2,5= 615+ 380= 995

6	4	5	∑
d.	140	40	180
b.	210	20	230
c.	140	60	200
h.	70	60	130

Kc 7,8,3,1,2,5,4= 995+ 220= 1215

Kc 7,8,3,1,2,5,4,6= 1215+ 130= 1345

Zad:

M	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	X
2	50	X
3	170	120	X
4	70	25	90	X
5	40		20	30	X
6	65			30	70	X
7	75	20			20	160	X
8		70	20	40				X
9		10		30	70	50	20		X
1	-	50	-	70	40	65	75
3	-	120	-	90	20			20
	-	170	-	160	60	65	75	20
2	-	-	-	25			20	70	10
	-	-	-	185	60	65	95	90	10
4	-	-	-	-	30	30		40	30
	-	-	-	-	90	95	95	130	40
8	-	-	-	-				-
	-	-	-	-	90	95	95	-	40
6	-	-	-	-	70	-	160	-	50
	-	-	-	-	160	-	225	-	90
7	-	-	-	-	20	-	-	-	20
	-	-	-	-	180	-	-	-	110
5	-	-	-	-	-	-	-	-	70
	-	-	-	-	-	-	-	-	180
9	-	-	-	-	-	-	-	-	-

Kc 1,3= 170

Kc 1,3,2= 170+ 170= 340

Kc 1,3,2,4= 340+ 210= 550

Kc 1,3,2,4,8= 550+ 170= 720

Kc 1,3,2,4,8,6= 720+ 95= 815

Kc 1,3,2,4,8,6,7= 815+( 75+20+2*160)= 815+ 415= 1230

Kc 1,3,2,4,8,6,7,5= 1230+ 170= 1400

Kc 1,3,2,4,8,6,7,5,9= 1400+ 250= 1650
























WYKŁAD 8 2002-04-17

Bilansowanie (równoważenie) linii produkcyjnej

Problem równoważenia linii produkcyjnej występuje przy przepływach liniowych, w których:

• Przydział operacji do stanowisk roboczych nie jest jednoznacznie określany procesem technologicznym

• Na każdym stanowisku mogą być wykonywane różne operacje

Równoważenie linii polega na takim przyporządkowaniu operacji do stanowisk roboczych, aby tych stanowisk było jak najmniej, co jest równoznaczne z maksymalizacją wykorzystania( obciążenia) stanowisk linii.

η < 1 - symbol obciążenia stanowiska


min ( 1 - η)

Ta różnica oznacza % udział czasu, w którym stanowiska nie są wykorzystane. Ten czas powinien być możliwie jak najmniejszy.

Założenia upraszczające przypadek równoważenia linii:

1. Każde stanowisko jest obsługiwane tylko przez jednego pracownika

2. Każda operacja jest wykonywana tylko na jednym stanowisku roboczym

3. Każda operacja może być wykonywana na każdym stanowisku. To najsilniejsze założenie upraszczające. W praktyce oznacza to przypadki prostych linii montażowych= stanowiska uniwersalne.

Algorytm równoważenia linii (dla uproszczonego przypadku)...kroki:

1. Obliczenie minimalnej liczby stanowisk (r min)

r min = r obl = Tj / Rst r = T/τ

2. Dobór rytmu stanowiska (Rst)

• Rst musi umożliwiać wykonanie każdej operacji, która jest charakteryzowana pewną pracochłonnością.

• Rst ma być stały dla każdego stanowiska

• Rst zależy od stanowiska wykonującego najbardziej pracochłonną operację

tj max / 1 < Rst < Tj / 1

3. Porządkowanie operacji wg narastającej liczby poprzedników

4. Przyporządkowanie operacji do stanowisk ze względu na minimalizację czasu przerw na stanowisku oraz obliczenie przyjętej liczby stanowisk.

5. Obliczenie współczynnika wykorzystania stanowisk w linii

ηl = r obl / r przyj = (r obl * Rst) / (r przyj * Rst) = Tj / (r przyj * Rst)

PROGNOZOWANIE POPYTU

Obszary problemowe sterowania przepływem produkcji: ( wykres)

Potrzeba prognozowania w zarządzaniu operacjami

Prognozy obejmują różny horyzont czasowy( okresy te są umowne):

1. Prognozy krótkookresowe( do kilku miesięcy), sporządzane są w celu określenia zapotrzebowania na poszczególne produkty. Istotne są one zwłaszcza przy produkcji na magazyn, bo zamrożone są materiały i koszty robocizny.

2. Prognozy średniookresowe- 6- 18 miesięcy. Przygotowywane są w celu poznania zagregowanego zapotrzebowania( popytu), aby planować zdolność produkcyjną:

• zapotrzebowanie na ludzi

• zapotrzebowanie na magazyny

• zapotrzebowanie na materiały

3. Prognozy długookresowe- okres kilkuletni i przygotowywane są w celu planowania rozwoju mocy produkcyjnych, a w tym prowadzenia inwestycji budowlanych( kubaturowych) oraz zakupu linii

SKŁADNIKI SZEREGÓW CZASOWYCH

Podstawa prognozowania popytu to analiza szeregów czasowych (najczęściej są to okresy kilkuletnie). Elementy szeregów czasowych popytu:

1. Trend - pokazuje tendencję rozwojową, ukazuje systematyczne, jednokierunkowe zmiany popytu w długim okresie czasu tzn. wzrost lub spadek

2. Wahania okresowe (sezonowe) - występują na przestrzeni roku, w krótszych okresach np. kwartałach, miesiącach. Wpływają na nie warunki przyrodnicze, socjologiczne, media etc.

3. Wahania koniunkturalne- to systematyczne, falowe wahania rozwoju gospodarczego, występujące w okresach wieloletnich. Wymagają szczegółowych analiz

4. Wahania przypadkowe- powodowane są one

• zdarzeniami losowymi (kataklizmy, katastrofy)

• przyczynami nieznanymi

BŁĄD PROGNOZY

METODY POMIARU BŁĘDÓW PROGNOZY- Et

1. Błąd prognozy dla pojedynczego okresu - Et= Dt - Ft

Dt- zapotrzebowanie

Ft- prognoza

2. Średnie odchylenie bezwzględne- tak liczony Et odwołuje się do 2 wartości: średniej i bezwzględnej ∑ | Dt - Ft | / n

3. Odchylenie standardowe( S)

4. Średni bezwzględny błąd procentowy- odwołuje się do :

• wartości bezwzględnej( uchwycenie wahań)

• wartości średniej( uwzględniamy liczbę okresów)

(∑ | Et | / Dt) / n * 100 %

WYKŁAD 9 2002-04-24

Przykład

Założenia:

• Tc=0 - cykl produkcyjny = 0 produkt jest abstrakcyjny

• zdolność produkcyjna i powierzchnia magazynowa są nieograniczone

Przesłanki decyzyjne:

• nie zauważa się sezonowości

• zapotrzebowanie na produkty oscyluje wokół granicy 200.000 szt/miesiąc

• minimalne zapotrzebowanie Zmin = 140.000

• maksymalne zapotrzebowanie Zmax = 260.000

• wahania skrajne zdarzają się nie częściej niż 2 razy w roku

• zapotrzebowanie należy do przedziału {160.000;240.000}

• wielkość produkcji można zwiększać i zmniejszać zawsze o krotność 10.000

• zmiana wielkości wymaga przezbrojenia linii, a to kosztuje 100 za każde 10.000

• koszt zapasu za każde 1000szt wynosi 3

• koszt niedoboru, czyli niewywiązanie się z umowy => kara umowna 25

• w pierwszym miesiącu produkcja wynosi 200.000

• zapas magazynowy wynosi 50.000

	Wielkość	Miesiące												Razem	Koszt	Koszt całkowity
				1	2	3	4	5	6	7	8	9	10				11	12
1	Zmiana wielkości produkcji (+- 10.000)	0	0	2	0	-1	-4	0	-1	0	4	0	0	12	100	1200
2	Nowy poziom produkcji	200	200	220	220	210	170	170	160	160	190	200	200	2300
3	Zapas magazynowy na koniec poprzedniego miesiąca	50	34	0	48	34	88	52	78	54	0	0	20	458
4	Podaż (2+3)	250	234	220	268	244	258	222	238	214	190	200	220	2758
5	Popyt - zapotrzebowanie	216	248	172	234	156	206	144	184	260	224	180	192	2416
6	Zapas (4-5)	34	0	48	34	88	52	78	54	0	0	20	28	436	3	1308
7	Niedobór (5-4)	0	14	0	0	0	0	0	0	46	34	0	0	94	25	2350
															Suma	4858

Wielkość		Popyt (Dt)	Podaż (Ft)	Błąd prognozy (Et)	Wartość bezwzględna |Et|	Kwadrat błędu (Et)^2	Bezwzględny błąd procentowy (|Et|/Dt)*100%	Średni błąd bezwzględny	Odchylenie standardowe	Bezwzględny błąd procentowy
Miesiące	1	216	250	-34	34	1156	15,74%	44,17	51,09	23,96%
		2	248	234	14	14	196	5,65%
		3	172	220	-48	48	2304	27,91%
		4	234	268	-34	34	1156	14,53%
		5	156	244	-88	88	7744	56,41%
		6	206	258	-52	52	2704	25,24%
		7	144	222	-78	78	6084	54,17%
		8	184	238	-54	54	2916	29,35%
		9	260	214	46	46	2116	17,69%
		10	224	190	34	34	1156	15,18%
		11	180	200	-20	20	400	11,11%
		12	192	220	-28	28	784	14,58%
					530	28716	287,56%

Prognozowanie dla pojedynczego okresu

1. Prognozowanie za pomocą średniej ruchomej

2. Metoda wyrównania wykładniczego

Prognozowanie za pomocą średniej ruchomej

Bierze się wartości z trzech okresów poprzednich. Prognozę obliczoną wg średniej ruchomej dla okresu t.







Średnia ruchoma 3-elementowa

Wielkość		Popyt (Dt)	Prognoza (Ft)	Błąd prognozy (Et)	|Et|	(Et)^2	|Et|:Dt	Średnie odchylenie bezwzględne	Odchylenie standardowe	Bezwzględny błąd procentowy
1	-12	216	-	-	-			39,4	47,5	21%
2	-11	248	-	-	-
3	-10	172	-	-	-
4	-9	234	212	22,0	22,0	484,0	0,09
5	-8	156	218	-62,0	62,0	3844,0	0,40
6	-7	206	187	18,7	18,7	348,4	0,09
7	-6	144	199	-54,7	54,7	2988,4	0,38
8	-5	184	169	15,3	15,3	235,1	0,08
9	-4	260	178	82,0	82,0	6724,0	0,32
10	-3	224	196	28,0	28,0	784,0	0,13
11	-2	180	223	-42,7	42,7	1820,4	0,24
12	-1	192	221	-29,3	29,3	860,4	0,15
					355	18089	2

Średnia ruchoma 5-elementowa

Wielkość		Popyt (Dt)	Prognoza (Ft)	Błąd prognozy (Et)	|Et|	(Et)^2	|Et|:Dt	Średnie odchylenie bezwzględne	Odchylenie standardowe	Bezwzględny błąd procentowy
1	-12	216	-	-	-	-	-	28,7	42,7	15%
2	-11	248	-	-	-	-	-
3	-10	172	-	-	-	-	-
4	-9	234	-	-	-	-	-
5	-8	156	-	-	-	-	-
6	-7	206	205	0,8	0,8	0,6	0,00
7	-6	144	203	-59,2	59,2	3504,6	0,41
8	-5	184	182	1,6	1,6	2,6	0,01
9	-4	260	185	75,2	75,2	5655,0	0,29
10	-3	224	190	34,0	34,0	1156,0	0,15
11	-2	180	204	-23,6	23,6	557,0	0,13
12	-1	192	198	-6,4	6,4	41,0	0,03
					201	10917	1

11

Zarządzanie produkcją

Podsystem ten realizuje procesy wykonawcze (produkcyjne) (charakter wykonawczy)

Wejście

Realizuje procesy zarządzania: informacyjno-decyzyjne (charakter informacyjno-decyzyjny )

Wyjście

Dane (inf. przetworzone)

inf. sterujące (decyzje)

surowce, materiały, energia

wyrób, usługa (materialna, produkcyjna)

PLANOWANIE

ORGANIZOWANIE

MOTYWOWANIE

KONTROLOWANIE

1

2

3

4

5

6

SUB

S

TRATY

P

RODUKTY

zarządzanie inwestycjami

zarządzanie remontami

zarządzanie gospodarkę energetyczną

zarządzanie transportem

zarządzanie gospodarką magazynową

zarządzanie jakością

zarządzanie obsługą użytkowników

zarządzanie produkcją podstawową

METAPROCESY ZARZĄDZANIA

PROCESY ZARZĄDZANIA

PROCESY PRODUKCYJNE

PROCESY POMOCNICZE

procesy inwestycyjne

naprawy i remonty

produkcja i segmentacja narządzi

transport zasobów

magazy-nowanie

kontrola techniczna

obsługa odbiorców i użytkowników

Produkcja podstawowa

informacje sterujące

wyroby

i usługi

dane

surowce, materiały

Badanie i rozwój

KLIENCI

Wytwarzanie produktu (wyrób, usługa)

Projekt końcowy produktu

Badanie prototypu

Wykonanie prototypu

Projekt wstępny

Wybór produktu

Generowanie pomysłów

Projekt wstępny procesu (technologii)

Projekt końcowy procesu

Przygotowanie produktu

Wspomaganie komputerowe

Wymagania rynku

Specyfikacja

Projektowanie

Prototyp / zmiany

Design for value (DFV)

Quality Function Deployment (QFD)

CAD, symulacja, projektowanie procesu, analiza technologiczności

PRODUKCJA

liczba zmian produktu

czas

rozpoczęcie produkcji

procedura sekwencyjna

produkcja współbieżna

Customer Needs

(potrzeby klientów)

istotność (waga)

Relationship matrix

Product characteristics

Competitive assessment

(ocena konkurencyjności)

Target Values

(pożądane parametry)

Engineering Competitive Assesment

(konkurencyjność techniczna produktu)

Correlation

matrix

how's?

what's

funkcjonalność produktu

koszt funkcji

Funkcje

A

B

C

A

B

C

Koszt

Liczba elementów

20%

80%

Customer am

Engeneering Characteristics

Parts Characteristics

Engeneering Characteristics

Key Process Opeartions

Parts Characteristics

Production Requirements

Key Process Opeartions

House of Quality

Parts Deployment

Process Planing

Production Planning

JP₀

JP₀

JP₀

A

kierownictwo centralne

B

JP₀

A

Komplikacja procesów produkcyjnych

Komplikacja procesów zarządzania

punkt utraty sterowności

A

B

B

A

punkt utraty sterowności

Komplikacja procesów zarządzania

Komplikacja procesów produkcyjnych

A1

B1

Gniazdo produkcyjne

A

A

linia o obciążeniu stałym

tn

tpz

tj

tw

tu

tg

tp

to

tf

Liczba stanowisk

Długotrwałość (godz. robocze)


1


2

T

T

1

tpz


op - cykl wykonania operacji

Długotrwałość (godz. robocze)

Liczba stanowisk

2

Długotrwałość (godz. robocze)

Liczba stanowisk

1

Dział zakupu

( zaopatrzenia)

Magazyn WG

Strumienie przepływu mas materiałowych od dostawcy do odbiorcy

Odbiory materiałowe

Magazyn WG

Operacje technologiczne

Proces produkcyjny(przetwarzanie, fazy)

Przepływy liniowe i przepływy gniazdowe dotyczą przepływu mas materiałowych

---