Zarządzania strategiczne - proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, które sprzyjają wyższemu stopniowi zgodności organizacji z jej otoczeniem i osiągnięciu celów strategicznych.

Elementy zarządzania strategicznego:

- misja przedsiębiorstwa,

- wizja przedsiębiorstwa (obraz przyszłości, którą uczestnicy organizacji chcą wykreować),

- cele i zadania,

- strategia działania.

Strategia - szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji, reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia.

Elementy strategii:

- domena działania - określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. Firma powinna mieć własny rynek aby określić swoją tożsamość.

- strategiczna przewaga - w ramach wybranej strategii firma musi być bardziej atrakcyjna niż inne firmy. Jej atrakcyjność przejawiać się może w stosowaniu lepszej technologii, dostępie do surowców, lokalizacji, tempie realizacji zamówień, opracowaniu własnego serwisu.

- cele strategiczne - określają, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach. Ważne jest by kontrolować osiągnięcie celu.

- funkcjonalne programy działania - są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na poszczególnych stanowiskach pracy i posiadają następujące aspekty: -określają, co, kto i kiedy będzie robił wiążąc to z ogólną strategią firmy, -zakładają konieczność wprowadzania poprawek i usprawnień, -w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy a więc finanse, technologie, produkcję, zakupy, sprzedaż, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi.

Poziomy strategii:

- strategia na poziomie przedsiębiorstwa - kierunek działania wytyczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta organizacja będzie konkurować,

- strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej - strategia koncentrująca się na sposobie, w jakim organizacja będzie konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania,

- strategia na poziomie funkcjonalnym - strategia opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego, np. marketing, produkcja, zasoby ludzkie, badania i rozwój.

Formułowanie i realizacja strategii

Formułowanie strategii jest procesem tworzenia lub określania strategii dla danej organizacji, natomiast realizacja strategii to metody, za pomocą których strategie te są wykorzystywane w ramach organizacji. W dobrze zarządzającej firmie zarówno formułowanie, jak i realizacja strategii wynikają z siebie w sposób systematyczny oraz są logicznie powiązane i zintegrowane. Wszyscy menedżerowie powinni mieć świadomość strategii firmy, wpływa ona bowiem na decyzje i plany menedżerów na wszystkich poziomach organizacji.

Strategia

firmy

Strategia

autonomicznej

jednostki

gospodarczej

Strategia

funkcjonalna

Formułowanie strategii:

- ustalenie celów strategicznych - celów ustalonych przez kierownictwo najwyższego szczebla, koncentrujących się na szerokich ogólnych problemach i mających długookresowy horyzont,

- analizowanie otoczenia - analiza ta obejmuje staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać organizacja,

- analizowanie organizacji - analiza obejmuje dokładną i szczegółową diagnozę mocnych i słabych stron organizacji, diagnoza ta może obejmować ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne zasoby organizacji, jej pozycję rynkową oraz jej wysiłek badawczy i rozwojowy,

- wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia - celem tego procesu jest takie ustawienie organizacji względem otoczenia, by maksymalnie wykorzystać otwierające się w nim możliwości i uniknąć zagrożeń poprzez rozpoznawanie atutów i słabości organizacji.

Analiza strategiczna - zestaw metod analizy, które pozwalają na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa z punktu widzenia możliwości, przetwarzania i rozwoju.

Metody analizy strategicznej:

- Metody analizy otoczenia zewnętrznego:

- metoda Portera

- Metody zintegrowane - analiza obejmuje czynniki wewnętrzne i zewnętrzne

- metoda portfelowa BCG

- metoda portfelowa GE

- SWOT

- Metody analizy przedsiębiorstwa

- Cykl życia produktu

- Kluczowych czynników sukcesu

Analiza pięciu sił konkurencji M. E. Portera

Nazwa metody pochodzi od pięciu czynników, które rozpatruje się badając atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstw lub potencjalnych inwestorów, jakie szanse i zagrożenia stwarza funkcjonowanie w danym sektorze. Według Portera czynnikami kształtującymi sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora są:

- Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,

- Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,

- Natężenie walki konkurencyjnej w sektorze,

- Groźba pojawienia się nowych produktów,

- Groźba pojawienia się substytutów.

Porter uważa że przedsiębiorstwo powinno szczególnie analizować swój sektor a następnie zdefiniować niszę konkurencyjną przyjmując jedną z trzech strategii.

Strategie konkurencji wg Portera:

- przywództwo kosztowe - osiągnięcie wiodącej roli w sektorze pod względem jednostkowych kosztów produkcji, najczęściej wymaga to wysokiego udziału w rynku,

- zróżnicowanie (dyferencjacja) - polega na zaoferowaniu w produkcie lub usłudze czegoś, co w całym przemyśle jest uznane za unikalne, np. marka, technologia, sieć sprzedaży,

- koncentracja na niszy rynkowej - polega na skupieniu swoich wysiłków na określonej grupie nabywców, na określonym wycinku wyrobów lub na rynku geograficznym.

Metoda BCG (Bosting Consulting Group)

Służy do określania kierunków inwestowania i pokazuje jakie działania należy podejmować w odniesieniu do poszczególnych produktów firmy i obszarów działania. Strategie rozwojowe produktów uzależnione są od dwóch zmiennych:

- tempa wzrostu rynku - przyrost sprzedaży określonego produktu w danym czasie, przyjmuje się uproszczenie, że tempo może być niskie do 10%, lub wysokie od 10%.

- względnego udziału firmy w rynku - udział firmy w stosunku do największego konkurenta, obliczamy go dzieląc udział firmy w % przez udział konkurenta w %

"Dojne krowy" (Cash Cows) - wysoce dochodowe produkty/oddziały, działające na dojrzałych rynkach o ograniczonych perspektywach wzrostu. "Dojne krowy" nie wymagają inwestycji, ponieważ mają już znaczny udział w rynku, ponoszą niskie koszty jednostkowe i osiągają relatywnie wysokie dochody, które mogą zostać zainwestowane w innych obszarach. Zadaniem "dojnych krów" jest więc stworzenie warunków do rozwoju przyszłych "gwiazd".

"Gwiazdy" (Stars) - to produkty/oddziały mające znaczny udział w szybko rosnącym rynku. Wymagają one inwestycji zapewniających utrzymanie wiodącej pozycji w miarę dynamicznego rozwoju tego rynku - w ten sposób "gwiazda" przerodzi się w "dojną krowę", kiedy rynek wejdzie w fazę dojrzałości.

"Psy" (Dogs) - to takie obszary działalności, na których osiągnięty został niewielki udział w dojrzałym rynku. Osiągają one niewielkie dochody lub ponoszą straty. "Psy" angażują kapitał, który mógłby zostać zainwestowany w inne, bardziej dochodowe obszary działalności. Ponieważ obszary te nie odegrają istotnej strategicznie roli, powinny zostać zlikwidowane.

"Znaki zapytania" (Question Marks) - obszary działalności i projekty, które zdołały uzyskać niewielki udział, ale w szybko rosnących rynkach. Ich potencjalny dochód oraz przyszły udział w rynku dają się ocenić jedynie w dużym przybliżeniu. Te obszary działalności albo wymagają inwestycji zmierzających do zwiększenia udziału w rynku, albo powinny zostać odsprzedane nim przekształcą się w "psy".

Analizę BCG przedstawia się graficznie za pomocą kół, których powierzchnia odzwierciedla udział sprzedaży danej firmy do ogólnej sprzedaży na rynku (czyli oznacza udział firmy w rynku). Powierzchnia koła = sprzedaż własna/sprzedaż ogółem*100%

Promień koła r =

Metoda GE (General Electic) - inaczej Macierz McKinsey`a, macierz atrakcyjności produktu, macierz atrakcyjności rynku.

Strategia rozwojowa przedsiębiorstwa zależy od 2 zmiennych:

1. Atrakcyjność rynkowa produktu (tempo wzrostu sprzedaży, pojemność rynku, stopa zysku, liczba i natężenie konkurencyjności, cykliczność i sezonowość, oszczędności z tytułu skali produkcji, pozycja produktu w cyklu jego życia, struktura dystrybucji, sytuacja finansowa nabywców, ceny rynkowe, popyt na produkt),

2. Pozycja konkurencyjna (względny udział w rynku, konkurencyjność cenowa, jakość produktu, znajomość potrzeb klienta (rynku), efektywność sprzedaży, dogodność lokalizacji, wizerunek produktu, zdolności technologiczne, efektywność działań promocyjnych).

Główne założenia konstrukcji macierzy McKinsey:

- przedsiębiorstwo powinno działać w sektorze bardziej atrakcyjnym, natomiast eliminować produkty z sektorów mniej atrakcyjnych,

-firma powinna inwestować w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, natomiast wycofać się z tych, która pozycja konkurencyjna jest słaba.

Strefa I - strategia wzrostu, inwestowania - ulokowane są tu produkty uprzywilejowane, które mają względne atrakcyjne warunki wzrostu; przedsiębiorstwo ma szanse inwestować i rozwijać się. Celem jej jest rozbudowa lub utrzymanie silnej pozycji rynkowej w danych grupach towarowych. Decydują one o kierunkach długofalowego rozwoju firmy oraz wpływają na maksymalizację zysku w dłuższym okresie.

Strefa II - strategia podtrzymywania; selektywne inwestycje - w tym przypadku firmom zaleca się ostrożność w dalszym inwestowaniu; dąży się bowiem do utrzymania pozycji niż do wzrostu lub zmniejszania udziału w rynku. Celem jej jest bowiem utrzymanie zajmowanego miejsca na rynku lub maksymalizacja zysku w średnim okresie.

Strefa III - strategia schodzenia z rynku - obejmuje przypadki najmniej korzystne; charakterystyczny dla niej jest mały stopień konkurencyjności w branżach o niskiej atrakcyjności długookresowej. Mają one prawo istnieć tak długo, jak długo będą przynosić zysk lub przynajmniej pokrywać swoje wydatki. Należy dążyć do wykorzystania wszystkich możliwości, zebrania plonów przed podjęciem decyzji o zaniechaniu dalszej działalności i wycofania się z rynku. Celem tej strategii jest maksymalizacja zysku w krótkim okresie przy minimalizacji ryzyka w działaniu oraz ograniczaniu inwestycji.

Analiza SWOT

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanej informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

• S (Strengths) - mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

• W (Weaknesses) - słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

• O (Opportunities) - szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

• T (Threats) - zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Mocne strony	Słabe strony
Szanse	Zagrożenia

4 modelowe sytuacje SWOT:

- SO - strategia maxi-maxi - wewnątrz organizacji przeważają mocne strony, w otoczeniu szanse, organizacja powinna dążyć do silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju

- WO - strategia mini-maxi - wewnątrz przedsiębiorstwa przeważają słabe strony, w otoczeniu szanse, organizacja powinna dążyć do wykorzystania szans przy jednoczesnej eliminacji słabych stron

- ST - strategia maxi-mini - organizacja posiada liczne atuty, ale w otoczeniu przeważają zagrożenia, organizacja może eliminować konkurentów lub przenieść się w inne otoczenie

- WT - strategia mini-mini - wewnątrz firmy przeważają słabe strony w otoczeniu zagrożenia, rozwiązaniem może być likwidacja lub połączenie z inna organizacją.

Cykl życia produktu

Klasyczny cykl życia produktu obejmuje następujące fazy:

- wprowadzenie na rynek,

- wzrost sprzedaży,

- dojrzałość rynkową, czyli osiągnięcie pełnego rozwoju,

- spadek, wycofanie produktu przestarzałego.

W fazie wprowadzenia na rynek występuje niewielka sprzedaż i prawie zerowy zysk. Produkt nie jest jeszcze dobrze znany na rynku, dlatego też sprzedaż rośnie powoli. Jego cena jest wysoka lecz brak konkurencji umożliwia odzyskanie poniesionych kosztów. Ważną rolę w tym etapie odgrywa promocja, która polega na informowaniu nabywców o walorach produktu i zachęcaniu ich do jego wypróbowania. Strategia koncentruje się na zwiększeniu udziału w rynku oraz na badaniach i rozwoju.

W fazie wzrostu sprzedaż, jak i zysk rośnie bardzo szybko co wynika z akceptacji produktu przez konsumentów. Występuje konieczność zwiększenia ilości produktu na rynku oraz miejsc jego sprzedaży. Na skutek coraz silniejszej konkurencji powstaje potrzeba ulepszania produktu. Strategia marketingowa opiera się na zmianie ceny lub jakości oraz organizacji kanałów dystrybucji i systemów promocji.

W fazie dojrzałości następuje spowolnienie sprzedaży, które jest związane z nasyceniem rynku oraz z pojawieniem się na nim wielu innych produktów, zaspakajających te same potrzeby. Przychód osiąga swój najwyższy poziom, a w końcowej części fazy dojrzałości zaczyna spadać. Celem marketingowym jest utrwalanie zaufania do marki. Stosowane są także specjalne akcje promocyjne, które mogą zdecydowanie ożywić popyt.

Ostatnia faza to schyłek, który cechuje wyraźny spadek sprzedaży oraz zmniejszający się przychód na skutek pojawienia się licznych substytutów, nasycenia rynku czy zmian mody. W tej fazie ogranicza się produkcję, dystrybucję i aktywizację sprzedaży. Stosuje się też sprzedaż posezonową ze znacznym obniżeniem cen.




Analiza kluczowych czynników sukcesu opiera się na założeniu, że spośród wielu czynników, które obejmuje analiza kondycji przedsiębiorstwa jest tylko kilka czy najwyżej kilkanaście decydujących o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa, jego sukcesie i porażce (zasada Pareto 20/80 - 20% przyczyn decyduje o 80% skutków)

Do tych czynników można zaliczyć:

• pozycję na rynku (udział w rynku, pozycja w stosunku do lidera),

• pozycję w dziedzinie kosztów (struktura kosztów, dynamika wzrostu wydatków na marketing),

• image firmy i jej obecność na rynku (znajomość marki, opinia klient ów o produkcie, ilość punktów dystrybucji),

• umiejętności techniczne i poziom technologii (ocena jakości produktów, poziom wydatków na badania i rozwój),

• rentowność i potencjał finansowy (analiza portfela produkcji, dynamika wzrostu popytu na produkty),

• poziom organizacji i zarządzania (umiejętność kadry kierowniczej, stopień integracji pracowników.
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

Długookresowa atrakcyjność sektora

4

3

2

1

99

6

0

3

9

6

0

3

niska

średnia

wysoka

słaba

średnia

silna

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Formułowanie

• Decyzje o tym, na jakich rynkach firma ma konkurować

Realizacja

• Konkurowanie na tych rynkach poprzez istniejące operacje, fuzje, zakupy, nowe przedsięwzięcia, wycofanie się

Formułowanie

• Decyzje o tym, jak konkurować na każdym z wybranych rynków

Formułowanie

• Decyzje o tym, jak podchodzić do każdej funkcji w organizacji

Realizacja

• Wykonywanie strategii wybranych dla każdej dziedziny działalności

Realizacja

• Wykonywanie strategii wybranych dla każdej funkcji

---