Podejmowanie decyzji - rozpoznawanie i wybór określonego kierunku działania, prowadzącego do rozwiązania konkretnego problemu lub do wykorzystania pojawiającej się okazji.

Klasyczny model podejmowania decyzji - normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje, zakłada on logiczną i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji.

Wobec sytuacji wymagającej decyzji menedżer powinien…		- uzyskać pełną i doskonałą informację - wyeliminować niepewność - ocenić wszystko racjonalnie i logicznie		…i podjąć w końcu decyzję służącą najlepiej interesom organizacji.

Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji

1. Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji (jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia decyzji, bodziec ten może być pozytywny - gdzie zainwestować nadwyżkę środków finansowych lub negatywny - co zrobić z wadliwie funkcjonującym sprzętem, wiąże się z poniesieniem kosztów) - kierownik zakładu zauważył 5% wzrost fluktuacji załogi,

2. Identyfikacja alternatywnych możliwości (pożądane są zarówno możliwości oczywiste, jak i twórcze, ogólnie rzecz biorąc, im ważniejsza decyzja tym więcej wariantów należy podać) - kierownik zakładu może zwiększyć płace, premie lub zmienić normy rekrutacji,

3. Ocena wariantów (każdy wariant podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i następstw) - może się okazać, że wzrost premii nie jest możliwy, wzrost płac i zmiana norm rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki,

4. Wybór najlepszego wariantu (należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menadżera) - zmiana norm rekrutacji może dopiero po dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie fluktuacji, trzeba więc podnieść płace,

5. Wdrożenie wybranego wariantu (wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji) - kierownik zakładu może potrzebować zezwolenia centrali firmy, dział kadr ustala nową strukturę płac,

6. Obserwacja wyników i ocena (w jakimś momencie menadżer powinien ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się w praktyce) - kierownik zakładu zauważa ze po 6 miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi do poprzedniego poziomu.

Administracyjny model podejmowania decyzji (wg Herberta A. Simona)- model ten oparty jest na procesach behawioralnych, które wywierają wpływ na sposób podejmowania decyzji kierowniczych, zamiast dyktować sposób podejmowania decyzji model koncentruje się na opisie sposobu ich podejmowania.

W rzeczywistości menedżerowie w sytuacji decyzyjnej…		- wykorzystują niepełną i niedoskonałą informację - są ograniczani w swej racjonalności - są skłonni zadowalać się pierwszy dopuszczalnym rozwiązaniem		…i podejmują w końcu decyzję, która może służyć interesowi organizacji albo nie.

Model ten zakłada, że podejmujący decyzje:

1. Dysponują niepełną i niedoskonałą informacją,

2. Są ograniczenie w swej racjonalności poprzez własne wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje,

3. Mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.

Zadowalanie się oznacza skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności.

Typy podejmowanych decyzji:

1. Wg roli w procesie zarządzania:

- operacyjne

- taktyczne

- strategiczne

2. Wg stopnia ryzyka (warunków podejmowania decyzji):

- decyzje podejmowane w warunkach pewności - kierownik dysponuje dokładnymi, wymiernymi i wiarygodnymi informacjami o skutkach wybrania każdej z rozważanych możliwości, sytuacje takie należą do rzadkości,

- decyzje podejmowane w warunkach ryzyka - kierownik zna prawdopodobieństwo uzyskania pożądanego wyniku poszczególnych możliwych działań i związanych z nim korzyści i kosztów,

- decyzje podejmowane w warunkach niepewności - kierownik ma do czynienia z nieprzewidzialnymi okolicznościami zewnętrznymi lub w których brakuje mu informacji potrzebnych do określenia prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zdarzeń.

3. Wg stopnia programowalności

- decyzje programowe - dotyczą problemów pojawiających się regularnie, są rutynowe i standardowe. Są to zwykłe, codzienne decyzje, podejmowane zazwyczaj zgodnie
z przyjętymi w danej organizacji zapisanymi lub niepisanymi zasadami, procedurami lub zwyczajami (przykłady: stawki płac dla nowych pracowników, procedury reklamacji, poziomu zapasów),

- decyzje nieprogramowe - są bardziej złożone, nierutynowe, decyzje w sprawach nietypowych lub wyjątkowych, przy ich podejmowaniu jest wymagana zdecydowanie większa kreatywność. Decyzje te są bardzo trudne do podjęcia ze względu na brak dostatecznych informacji i jakichkolwiek punktów odniesienia. Decyzje nieprogramowe pojawiają się często wraz ze zmianą warunków działania organizacji (przykłady: pojawienie się nowego konkurenta na rynku, zmiana profilu działalności lub oferty produktowej, fuzja).

4. Wg stopnia innowacyjności:

- rutynowe - problemy proste, rozwiązania dostępne w regułach i przepisach,

- adaptacyjne - adaptacja doświadczeń do nowych warunków,

- innowacyjne - brak możliwości korzystania z doświadczeń,

- regresywne - cofanie biegu wydarzeń, powrót do dawnych rozwiązań.

Drzewo decyzyjne - to graficzna metoda wspomagania procesu decyzyjnego, stosowana w teorii decyzji. W teorii decyzji drzewo decyzyjne jest drzewem decyzji i ich możliwych konsekwencji (stanów natury). Zadaniem drzew decyzyjnych może być zarówno stworzenie planu, jak i rozwiązanie problemu decyzyjnego. Metoda drzew decyzyjnych jest szczególnie przydatna w problemach decyzyjnych z licznymi, rozgałęziającymi się wariantami oraz w przypadku podejmowania decyzji w warunkach ryzyka.

Przykład wykorzystania drzewa decyzyjnego

Poszukiwacz ropy naftowej musi zdecydować czy rozpocząć wiercenie szybu naftowego. Koszt wiercenia szybu naftowego wynosi 200 tys.$. W przypadku znalezienie ropy uzyska przychód w wysokości 800 tys.$. Prawdopodobieństwo sukcesu wynosi 40%, prawdopodobieństwo porażki 60%. Określ jaką decyzję powinien podjąć poszukiwacz, umieszczając dane na drzewie decyzyjnym, oblicz wartość oczekiwaną.

Wartość oczekiwana (E) - suma wszystkich możliwych wartości wyników działania pomnożonych przez ich prawdopodobieństwo.

Nie wiercić Wiercić

E1 E2

Znajdzie 0,4 Nie znajdzie 0,6

600 -200

E1 = 0

E2 = 600*0,4 + (-200)*0,6 = 240 - 120 =120 tys.$ Odp. Wiercić

Grupowe podejmowanie decyzji - formy grupowego podejmowania decyzji

1. Grupy interaktywne - są najbardziej rozpowszechnioną formą grupowego podejmowania decyzji, członkowie grupy otwarcie dyskutują, spierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązanie,

2. Grupy delfickie - forma grupowego podejmowania decyzji, w której grupa jest wykorzystywana do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów tj. ekonomistów, prawników, technologów, niezależnych od siebie i podejmujących decyzje anonimowo, następnie następuje powiązanie i uśrednienie otrzymanych poglądów,

3. Grupy nominalne - technika używana do uzyskania twórczych lub nowatorskich rozwiązań lub pomysłów, członkowie grupy spotykają się ale nie ma tu możliwości swobodnej dyskusji jak w grupie interaktywnej, członkowie grupy którym został wcześniej naświetlony problem przestawiają menadżerowi koncepcje własnych rozwiązań, po wyliczeniu wszystkich wariantów ma miejsce bardziej otwarta dyskusja, a następnie głosowanie na najlepsze rozwiązanie.

Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji

Zalety	Wady
Jest więcej informacji i więcej wiedzy, Może powstać więcej wariantów, Prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznej decyzji, Może dojść do poprawy w porozumiewaniu się, Pojawiają się lepsze decyzje, Możliwość uwzględnienia różnych punktów widzenia wynikających z różnych poziomów wiedzy, doświadczenia zawodowego.	Proces trwa dłużej, a więc jest bardziej kosztowny, Mogą się pojawić decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania, Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę, Może się pojawić myślenie grupowe, Menadżer zdaje się na decyzje grupy odsuwając od siebie odpowiedzialność

---