Zmiana organizacyjna - każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji.
Siły działające na rzecz zmian:
Siły zewnętrzne - wynikają z otoczenia ogólnego i celowego organizacji np. nowe akty prawne, decyzje sądowe, regulacje, nowe techniki produkcji, inflacja, koszty utrzymania, podaż pieniądza, wymiar polityczny, społeczny i kulturowy,
Siły wewnętrzne - siły w samej organizacji, mogą być wynikiem rewizji strategii organizacji na szczeblu najwyższego kierownictwa lub też mogą być odbiciem działania sił wewnętrznych np. styl zarządzania, kultura organizacyjna, postępowanie pracowników.
Rodzaje zmian:
- zmiana planowana - zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i terminowy wyprzedzająca oczekiwane przyszłe wydarzenia,
- zmiana dostosowawcza - reakcja na pojawiające się okoliczności, raczej stopniowa niż całościowa.
Model procesu zmian wg Lewina
Jego zdaniem, większość dążeń do zmian zawodzi z dwóch powodów. Po pierwsze ludzie nie chcą albo nie potrafią zmieniać utrwalonych od dawna postaw i zachowań. Lewin uważał, że po krótkim okresie prób postępowania w inny sposób ludzie pozostawieni samym sobie mają skłonność do powracania do wzorców zachowań, do których się przyzwyczaili. Aby przezwyciężyć tego rodzaju przeszkody, Lewin opracował trójetapowy model procesu zmian:
- rozmrożenie - osoby których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność i zaakceptować,
- sama zmiana - przyjęcie nowych postaw zachowań i wartości,
- zamrożenie - takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu.
Kompleksowe podejście do zmian - przyjmuje systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków, które często zapewniają tym zmianom większy sukces.
Uznanie potrzeby zmian - np. skargi pracowników, spadek wydajności, fluktuacja kadr, nakazy sądowe, spadek sprzedaży strajki, wyniki prognozy przewidujące nowy potencjał rynkowy, nagromadzenie nadwyżki środków na możliwe inwestycje.
Ustalenie celów zmian - np. zwiększenie udziału w rynku, wejście na nowe rynki, uzyskanie zgody związku zawodowego i zakończenie strajku.
Diagnoza istotnych zmiennych - określenie co wywołało potrzebę zmian np. duża fluktuacja kadr może być spowodowana niskimi płacami.
Wybór odpowiedniej techniki zmian - np. jeśli nadmierna fluktuacja została spowodowana niskimi płacami, organizacji może być potrzebny nowy system wynagrodzeń.
Planowanie wdrażania zmian - należy rozważyć takie problemy jak: koszty zmiany, jej wpływ na inne dziedziny organizacji oraz stopień współuczestnictwa pracowników.
Faktyczne wdrażanie
Ocena i kontynuacja - ocena uzyskanych wyników i stwierdzenie czy konieczne będą dalsze zmiany.
Przyczyny oporu stawianego zmianom:
Niepewność - pracownicy mogą się martwić o to, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom, mogą się obawiać o przyszłość swoich miejsc pracy, albo mogą nie lubić sytuacji niejasnych,
Zagrożenie osobistych interesów - zmiana może zagrażać osobistym interesom niektórych menedżerów w organizacji, o ile potencjalnie zmniejsza ich władzę lub wpływy, mogą oni wystąpić przeciwko zmianom,
Odmienne postrzeganie - menedżer może podjąć decyzję i zalecić plan zmian na podstawie własnej oceny sytuacji, inni członkowie organizacji mogą nie zgadzać się z oceną menedżera lub oceniać sytuację odmiennie,
Uczucie straty - wiele zmian zagraża istniejącym powiązaniom społecznym, jak również pozycji władzy, statusu, bezpieczeństwu, pewności siebie.
Przezwyciężanie oporu stawianego zmianom:
Współuczestnictwo - pracownicy uczestniczący w planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich powodów; zmniejsza to niepewność i poczucie zagrożenia osobistych interesów i stosunków społecznych; pracownicy, którym stworzono możliwość wyrażenia swoich poglądów i zrozumienia podejścia innych, będą bardziej skłonni z godnością przyjąć zmiany.
Uświadamianie i komunikacja - uświadamianie pracownikom potrzeby zmian i ich oczekiwanych wyników może wpłynąć na złagodzenie oporu; wprowadzenie i utrzymywanie w toku zmian otwartej komunikacji może istotnie zmniejszyć niepewność.
Ułatwianie - ograniczeniu oporu wobec zmian mogą służyć różnorodne procedury ułatwiające, obejmujące m.in. wprowadzenie zmian tylko wtedy, gdy są one niezbędne, odpowiednio wczesne uprzedzanie o planach ich wprowadzenia, a także postawienie ludziom odpowiedniego czasu na dostosowanie się do nowych metod działania.
Analiza pola siłowego - aby ułatwić wprowadzenie zmian, menedżerowie powinni wyjść od sporządzenia wykazu sił nie sprzyjających zmianom i następnie próbować je neutralizować lub przynajmniej ograniczyć ich wpływ; siły sprzyjające zmianom powinny przeważać nad tymi, które zmiany hamują.
Obszary zmian w organizacji:
- zmiana strategii jest próbą zmiany ustawienia organizacji względem otoczenia, zmiana może skoncentrować się na dowolnym obszarze strategii lub też na strategiach niezależnych jednostek operacyjnych, może dotyczyć strategii na poziomie funkcjonalnych lub też może zdecydować się na fuzję lub wspólne przedsięwzięcia lub wkroczyć na rynki międzynarodowe.
- zmiana struktury lub projektu organizacji dotyczy zmiany sposobu projektowania stanowisk pracy lub podstawę ich grupowania, może również wprowadzić zmiany w układzie stosunków podporządkowania lub w rozkładzie władzy formalnej, zmianom mogą również podlegać mechanizmy koordynacji oraz wzajemne proporcje pomiędzy częścią liniową a sztabową, organizacja może zmienić swój ogólny projekt lub też zmienić dowolną część swego systemu zarządzania zasobami ludzkimi.
- zmiany techniki i operacji koncentrują się głównie na sprzęcie, firmy mogą być zmuszone do systematycznego zastępowania wykorzystywanych maszyn i sprzętów nowymi modelami, wynikiem tego może być zmiana procesów i sekwencji roboczych, systemów informacyjnych i kontrolnych,
- zmiany ludzi dotyczą ich umiejętności, a realizowane mogą być poprzez programy szkoleniowe i nowe kryteria doboru, wyników, odczuć postaw i wartości, menedżerowie próbują odchodzić od nieprzyjaznych stosunków z robotnikami i zastępować je stosunkami współpracy.