Iwona Kłóska

Katedra Socjologii

Wydział Zarządzania i Informatyki

Akademia Techniczno-Humanistyczna

w Bielsku-Białej

KULTURA ORGANIZACYJNA A EFEKTYWNOŚĆ

W ORGANIZACJACH NON-PROFIT

Streszczenie: Celem referatu będzie wprowadzenie w zagadnienie związane z kulturą organizacyjną trzeciego sektora. Zdefiniowane zostanie pojęcie organizacji niezorientowanych na zysk, znajdujących się właśnie w trzecim sektorze, który posiada całkowicie inną naturę niż sektor prywatny i publiczny. W referacie omówione zostaną problemy, z jakimi borykają się ludzie zarządzający organizacjami non-profit, którzy wychodzą z założenia, że mogą swoim działaniem „ulepszyć świat”. Poruszony zostanie temat pomiaru efektywności organizacyjnej w trzecim sektorze, w oparciu o podstawowe wyróżniki zarządzania nienastawionego na zysk. Zaprezentowane zostaną różne typy modeli analizy kultury organizacyjnej dla trzeciego sektora. Kluczem do efektywnego działania organizacji nonprofit jest znalezienie zgodności pomiędzy elastyczną strukturą organizacyjną a stopniem sformalizowania.

Słowa kluczowe: kultura organizacyjna, organizacje non-profit

1. Pojęcie organizacji nie zorientowanych na zysk

Organizacje nie zorientowane na zysk istnieją na całym świecie. Dobrze funkcjonują w krajach uprzemysłowionych i stanowią kluczowy element społeczeństwa w gospodarkach rozwijających się. Kwitną w wolnych społeczeństwach demokratycznych i odgrywają ważną rolę w innych ustrojach. Korzenie tego typu organizacji tkwią w ogólnoludzkich wartościach, sprawiających, że jednoczymy siły, żeby świadczyć usługi, z których korzystają inni i my sami, żeby walczyć przeciwko krzywdzeniu istot ludzkich i przyrody. Ludzie pragną, by usługi zdrowotne, opieka społeczna, oświata, edukacja, pomoc humanitarna, działalność ekologiczna i kulturalna przyczyniły się do poprawy świata, w którym żyjemy.

Trzeci sektor składa się z organizacji, których podstawowe cele mają charakter społeczny, a nie ekonomiczny. Jądro sektora stanowią instytucje charytatywne, religijne, artystyczne, lobbyingowe, związki i stowarzyszenia zawodowe oraz inne organizacje, działające na zasadzie dobrowolności. Termin „trzeci sektor” służy ich odróżnieniu od sektora prywatnego i publicznego. Łączy je to, że orientują działanie przede wszystkim na wyznawane wartości. Istnieje wiele różnych nazw i definicji. Zakres pojęciowy każdego z poniższych terminów jest inny, ale wszystkie mają pewną część wspólną:

- Sektor organizacji charytatywnych składa się głównie z tych organizacji, które spełniają surowe wymagania formalne (rejestracja);

- Sektor organizacji wolontariuszy obejmuje inne organizacje służące celom społecznym i politycznym nie zarejestrowane jako charytatywne lub nie spełniające odnośnych wymagań ustawowych;

- Organizacje pozarządowe czyli organizacje charytatywne lub dobrowolne;

- Sektor organizacji działających nie dla zysku (non-profit) to termin szerszy, ukuty w Stanach Zjednoczonych, obejmujący niezależne uniwersytety i szpitale nie kierujące się motywem zysku, związki i stowarzyszenia zawodowe oraz inne organizacje, które wprawdzie mogą osiągać zyski, ale nie dzielą ich między właścicieli;

- Economie sociale (organizacje społeczno-ekonomiczne) to termin coraz szerzej stosowany w krajach Unii Europejskiej, obejmujący organizacje działające nie dla zysku i wiele instytucji zbliżonych do przedsiębiorstw, których zyski służą ich członkom lub klientom.

W ciągu ostatnich lat liczne organizacje przekroczyły granice sektorów. Ruch na granicy pomiędzy sektorem trzecim a prywatnym odbywał się zasadniczo w jednym kierunku. Organizacja stopniowo rozrastała się do rozmiarów olbrzymiej instytucji zmuszonej działać na konkurencyjnym rynku. W efekcie odrywała się od korzeni tkwiących w trzecim sektorze. Natomiast ruch na granicy sektora trzeciego oraz publicznego zdominowany jest w dużym stopniu widocznymi słabościami tego ostatniego w zakresie sprawnego i skutecznego świadczenia usług. Organizacje uświadamiają sobie, że muszą konkurować o fundusze i użytkowników usług, że potrzebują wielu różnych źródeł finansowania, nie tylko dotacji budżetowych. Zaczynają wówczas zachowywać się tak, jak niezależne organizacje non-profit, i w efekcie przechodzą do trzeciego sektora. Przechodzenie wielu organizacji z sektora publicznego do trzeciego wymuszają następujące czynniki:

- Filozofia polityczna, zgodnie z którą organizacje państwowe są mało efektywne i nie potrafią reagować na zmieniające się potrzeby użytkowników;

- Wynikające z tego rozdzielenie funkcji nabywcy (określającego normy oczekiwane rezultaty) oraz dostawcy (który dostarcza usługi w sposób sprawny i skuteczny, szybko reagując na zmiany w otoczeniu zewnętrznym);

- Chęć powierzenia lokalnym menedżerom szerszego zakresu kompetencji;

- Surowy nadzór nad wydatkami publicznymi przy jednoczesnym wzroście potrzeb społecznych;

- Przekonanie o tym, że konkurencja pomiędzy dostawcami może prowadzić do poprawy efektywności świadczenia usług, pomimo że samo pojęcie konkurencji w odniesieniu do podstawowych usług socjalnych jest stosowane bardzo niechętnie, szczególnie przez osoby związane z nimi zawodowo.

2. Zarządzanie organizacjami nie zorientowanymi na zysk

Organizacje trzeciego sektora tworzą osoby przekonane, że zmiany są konieczne i zdecydowane brać czynny udział w tym procesie. Ludzie, którzy nimi zarządzają, pracownicy i wolontariusze wierzą, że można stworzyć bardziej sprawiedliwy, lepszy i zdrowszy świat. Ta misja często przenika całą organizację. Członkowie rady zarządzającej dobrowolnie poświęcają swój czas, ponieważ popierają misję. Pracownicy często pracują bardzo długo, bo wierzą w jej znaczenie. Z drugiej strony, sukces takich organizacji w równym stopniu zależy od odpowiedniego zarządzania. Do połowy lat siedemdziesiątych nie był to termin często używany w odniesieniu do trzeciego sektora. Uważano, że jest to element biznesu, nieodpowiedni dla organizacji opartych na wartościach. Współcześnie zarządzanie służy również organizacjom opartym na wartościach. Zasady zarządzania nie dają się jednak bezpośrednio przenieść na grunt trzeciego sektora. Konieczne jest zrozumienie subtelnych, lecz bardzo ważnych różnic, mających źródło w etosie tych organizacji. We wszystkich sektorach gospodarki zarządzanie organizacjami ma wiele cech wspólnych. Wszędzie wymaga się umiejętnie działających menedżerów, którzy muszą stawiać sobie pewne cele, dysponować zasobami, pracować w zespołach, dbać o własny rozwój zawodowy i którzy potrzebują oceny: pochwał czy krytyki. Trzeci sektor jest pod tym względem zbliżony do prywatnego, ponieważ organizacje sprzedające swe usługi, nawet jeśli oferują je po cenach dotowanych, muszą przynajmniej częściowo uwzględniać teorie funkcjonowania rynku. Oprócz tego, wiele z nich świadczy usługi publiczne, co wiąże się z problemami nieograniczonego popytu i słabego związku pomiędzy użytkownikiem usług a tym, kto za nie płaci. Jednakże menedżerowie, którzy przeszli do trzeciego sektora z organizacji prywatnych lub publicznych, szybko zauważają, że zarządzanie w kontekście działalności nie zorientowanej na osiąganie zysku różni się od pracy w innych obszarach. Wielu kierowników wyższego szczebla w trzecim sektorze wywodzi się z organizacji publicznych lub prywatnych. Menedżerowie przychodzący z sektora prywatnego zwykle wnoszą ze sobą znajomość ekonomicznej logiki rynku i dbałość o wartości uosabiane przez akcjonariuszy, klientów i zysk. Osoby wywodzące się z sektora publicznego wnoszą wyczucie kontekstu politycznego i wartości związane ze służbą publiczną. Wiele organizacji trzeciego sektora ma własne, złe doświadczenia związane z zatrudnianiem utalentowanych pracowników z sektora prywatnego czy publicznego, którzy zupełnie nie sprawdzają się w trzecim sektorze. Wśród nich porażkę ponoszą zwykle ci, którzy nie wprowadzili do przyjętych przez siebie założeń niezbędnych zmian wynikających z różnic między sektorami. W sektorze prywatnym obowiązuje stosunkowo prosty związek pomiędzy klientem a dostawcą. Dostawcy oferują klientowi towary i usługi, w zamian za które ten płaci cenę rynkową. W sektorze publicznym władze państwowe i lokalne świadczą usługi publiczne, zaś wyborcy głosują na ten rząd, który, ich zdaniem, oferuje najlepszy socjalny system podatkowy. W trzecim sektorze informacje zwrotne, jakie organizacja czerpie z faktu, że ma (lub nie) klientów, a politycy wyborców, po prostu nie istnieją. Ta zasadnicza różnica dotycząca natury transakcji oznacza, że organizacje muszą radzić sobie z problemami dotyczącymi:

- Popytu na ich usługi, który jest nieskończenie duży lub ograniczony tylko przez minimalizację marketingu i promocji;

- Różnic pomiędzy oczekiwaniami ze strony donatorów i użytkowników;

- Braku bezpośredniej odpowiedzialności za jakość świadczonych usług.

Oprócz różnic wynikających z charakteru transakcji, siedem innych cech typowych dla organizacji trzeciego sektora, choć nie tylko dla nich, sprawia, że zarządzanie nimi staje się prawdziwym wyzwaniem:

- Łatwo jest zmierzać do niejasno sformułowanych celów - trudno jest precyzyjnie określić cele dotyczące spraw społecznych, zdrowia, wykształcenia itp.

- Często trudno jest śledzić wyniki prac - ponieważ niełatwo jest dokładnie określić cele, trudno również mierzyć i śledzić dokonania;

- Organizacje trzeciego sektora są w równym stopniu odpowiedzialne wobec wielu zainteresowanych grup - grupy te często mogą wywierać duży wpływ na organizacje, lecz bez wątpienia różnią się poglądami na temat priorytetów, a czasami również stylu działania i kultury organizacji;

- Struktury zarządzania są bardzo złożone - potrzeba subtelnego wyważenia interesów różnych grup i zaangażowania specjalistów w zarządzanie daje w rezultacie złożone struktury organów zarządzających, komisji i podkomisji, z których każda ma własne, uprawnione miejsce w organizacji. Powstaje zatem skomplikowana struktura, wymagająca mnóstwo konsultacji, koordynacji i sprawnego zarządzania. Nawet w tych organizacjach, którym udało się uprościć tę strukturę, często jest ona znacznie bardziej złożona niż w firmach sektora prywatnego o porównywalnych rozmiarach;

- Konieczni są wolontariusze - w większości organizacji trzeciego sektora rady zarządzające składają się z wolontariuszy, pracujących bezpłatnie, nie zawsze mających doświadczenie w zarządzaniu. Wiele organizacji korzysta z pomocy wolontariuszy i dobrowolnego zaangażowania osób, które poświęcają im czas bez dodatkowego wynagrodzenia. Ludzie często oczekują, że w zamian za to zaangażowanie organizacja wysłucha ich opinii i pozwoli na czynny udział w podejmowaniu decyzji;

- Wartości trzeba pielęgnować - organizacje trzeciego sektora działają najskuteczniej, gdy wszystkich zaangażowanych łączą wspólne wartości i założenia dotyczące celu istnienia organizacji i stylu jej działania;

- Brak wyniku warunkomw, który służyłby określeniu warunkomw - ustalanie warunkomw odbywa się w ramach wewnętrznych negocjacji. warunkom, nie istnieje standardowa metoda ich prowadzenia. Każda organizacja musi wypracować własne kryteria dysponowania dostępnymi środkami na cele warunkom odpowiadające aktualnym warunkom.

3. Pomiar efektywności organizacyjnej w trzecim sektorze

Na tle zmian zachodzących globalnie w zarządzaniu, a w szczególności zwiększenia orientacji na decentralizację wraz z regionalizacją, na produktywność, produktywność także na partnerstwo i tworzenie wielorakich sieci - wyłania się potrzeba przesunięcia uwagi badawczej od ekonomiczności do szerzej pojmowanej efektywności uwzględniającej potrzeby oraz oczekiwania różnorodnych interesariuszy. Jeżeli ponadto uwzględnić, że większość publikowanych studiów ma charakter wyraźnie aplikacyjny, to zarysowuje się konieczność podjęcia bardziej zdecydowanych kroków ku budowie podstaw teoretycznych pomiaru efektywności w organizacjach publicznych i nie ukierunkowanych na zysk.

Efektywność jest pojęciem trudnym do zdefiniowania i zmierzenia. Na efektywność organizacji wpływa wiele czynników, łącznie ze szczęściem. Pomiar efektywności - w dużym uproszczeniu - jest systemem działania umożliwiającym oszacowywanie skutków działania, ocenę efektywności używania zasobu, a także stopnia, w jakim podjęte działania odpowiadają polityce oraz zamierzeniom organizacji i w tym sensie jest częścią projektu organizacji w jego wymiarze procesowym, wraz z integrowaniem i wynagradzaniem. Budowanie efektywnej organizacji pociąga za sobą prawidłowe zaprojektowanie zasobów znajdujących się pod kontrolą uczestników organizacji oraz ustalenie ich odpowiedzialności za efekty wspomagane właściwą rozpiętością wpływu na innych uczestników i wsparcia społecznego, czyli zakresu wspólnie podzielanej odpowiedzialności. Tworząc system pomiaru efektywności, który jest zazwyczaj powiązany z rozpiętością odpowiedzialności, należy dążyć do tego, aby odpowiedzialność była większa niż kontrola zasobów a zarazem rozszerzać odpowiedzialność i wpływy. Z drugiej strony, zbyt duża rozpiętość odpowiedzialności i wpływów prowadzi do nadmiernej złożoności pomiaru efektywności, a w ślad za tym przerostów biurokratycznych znajdujących wyraz w nieefektywnym użytkowaniu zasobów, w spowolnieniu procesów decyzyjnych, decyzyjnych opóźnionych i nietrafnych odpowiedziach strategicznych.

W postępującej ewolucji koncepcji pomiarów efektywności szczególnie duże znaczenie dla projektowania systemów w organizacji nie nastawionej na zysk ma pryzmat efektywności wraz z jego rozwinięciem w postaci zintegrowanej analizy strategicznej oraz zarządzania strategicznego efektywnością. Te trzy koncepcje pomiaru efektywności organizacyjnej pozwalają w najwyższym stopniu uwzględnić specyfikę zarządzania w organizacjach non-profit, która ma swoje odzwierciedlenie w szesnastu wyróżnikach scharakteryzowanych w tabeli nr 1.

Tabela 1. Wyróżniki zarządzania nie nastawionego na zysk

Elementy organizacji	Charakterystyka wyróżników
Powiązania z otoczeniem	Monopolistyczna pozycja rządu, który jest prawie wyłącznym dostawcą pewnych usług, przy czym częstokroć uczestnictwo w konsumpcji i finansowaniu aktywności rządowej jest konieczne; Brak rynków ekonomicznych i poleganie na zasobach finansowych dostarczanych przez rząd, co obniża motywację do podwyższania efektywności ekonomicznej oraz zdolność do racjonalnego rozmieszczania zasobów według wyraźnych wskaźników i jednoznacznych informacji (np. ceny, zyski, udział w rynku); Silne otoczenie prawne ograniczające swobodę działania kadry zarządzającej przez kontrolę zewnętrzną; Intensywnie oddziałując, złożone otoczenie polityczne, gdzie poprzez polityczne przetargi, kształtowanie opinii publicznej czy też wpływanie na grupy interesu poszukuje się poparcia różnorodnych interesariuszy tak, aby pozyskać zasoby i legitymizację działania.
Ludzie	Oczekiwanie wobec kadry zarządzającej, aby była ona prawa, uczciwa, wrażliwa na interes społeczny, otwarta, odpowiedzialna społecznie i zachowująca się według standardów etycznych; Skłonność do autokratycznego stylu przywództwa niechęć do delegowania władzy; Częsta wymiana kadry zarządzającej wywołana zmianami preferencji klientów, co utrudnia realizację długofalowych zamierzeń; Uczestnicy organizacji oprócz wykonywania typowych ról organizacyjnych aktywnie uczestniczą w politykowaniu dążąc do zbilansowania zewnętrznych relacji politycznych z procesami wewnątrzorganizacyjnymi; Zachowania organizacyjne znamionuje ostrożność i niezbyt ożywiona innowacyjność wraz z równoważeniem odpowiedzialności wobec władz politycznych, wrażliwość na oczekiwania obywateli; Pomimo ograniczonej swobody działania, uczestników organizacji charakteryzuje wysoki poziom zadowolenia z pracy; Rozpowszechnienie reguł i rutyn, stosowanych częstokroć w kontekście rzadkich zasobów, nakłania uczestników organizacji do politycznego wykorzystywania elementów formalizacji, ale także do ich rozwijania oraz manewrowania pomiędzy nimi.
Organizacja	Zaangażowanie w dostarczanie dóbr publicznych, co wiąże się z koniecznością brania pod uwagę ogólnego interesu publicznego; Wartości i presja normatywna są krytyczne dla uprawomocnienia decyzji i działań organizacyjnych; Niejednoznaczność celów, które są zazwyczaj wywodzone z wartości (np. zdrowie obywateli, czyste środowisko), wskutek czego cele organizacji są trudne do zoperacjonalizowania w postaci jasnych kryteriów efektywności a do tego bywają konfliktowe względem siebie; Proces strategicznego podejmowania decyzji podlega przerwom oraz opóźnieniom wskutek zarówno interwencji, jak i dużego zaangażowania władz zewnętrznych i grup interesu; Wyraźna hierarchia władzy formalnej z rozbudowaną kontrolą realizowaną przez wielorakie ośrodki; Realne struktury władzy są rozproszone i często wychodzą poza granice organizacji non-profit, co stawia pod znakiem zapytania konwencjonalne teorie ładu społecznego i kontroli.

Źródło: Bratnicki M., Frączkiewicz-Wronka A.: „Efektywność organizacyjna i zarządzanie publiczne - wyłaniające się koncepcje, kluczowe wyzwania i kierunki dalszych badań w obszarze pomiaru efektywności” [w:] „Organizacja i kierowanie” nr 3/2006, ss. 24-25

Obecnie wiadomo, że stosowanie pojedynczej miary jest dalece niewystarczające, ponieważ daje ona uproszczony obraz sytuacji w krótkim czasie nie odzwierciedlając zazwyczaj perspektyw na przyszłość. W ostatnich latach narastała świadomość potrzeby zintegrowanego podejścia do systemów pomiaru efektywności. Wskutek ograniczeń tradycyjnych miar zaczęto zwracać baczniejszą uwagę na wieloaspektowość zjawiska, a zwłaszcza na miary pozafinansowe i ich powiązanie ze strategią i wizją rozwojową, na odzwierciedlenie dostarczania wartości dla interesariuszy, na procesowe ujęcie zarządzania biznesem oraz na usprawnienie i innowacje. Zarządzanie strategiczną efektywnością odnosi się do procesów zarządzania i mierzenia efektywności organizacyjnej ze szczególnym uwzględnieniem identyfikowania, mierzenia i zarządzania organizacyjnymi nośnikami wartości w ich wymiarze niematerialnym. Tak pojmowane organizacyjne ujęcie obejmuje definiowanie, oszacowywanie, wdrażanie i ciągłe ulepszanie strategii organizacji za pomocą specyficznych metodyk, struktur nośnych oraz wskaźników po to, aby sprawdzić założenia strategiczne, polepszyć myślenie strategiczne, ułatwić podejmowanie decyzji strategicznych i promować organizacyjne uczenie się. Punktem wyjścia całego postępowania jest jasne zrozumienie nośników wartości - materialnych i niematerialnych - mające wspomagać budowanie kompetencji niezbędnych po to, aby dostarczyć wartości dla wszystkich interesariuszy.

4. Model analizy kultury organizacyjnej w organizacjach nie zorientowanych na zysk

Model analizy kultury organizacyjnej organizacji non-profit został oparty na założeniu, że kultura organizacyjna powstaje i rozwija się na podłożu konkretnych rozwiązań organizacyjnych i technicznych. Rozwiązania te w analizie kulturowej traktować należy jako narzędzia członków organizacji, dążących do realizacji określonych wartości. Traktując organizację jako podłoże wzorców kulturowych, rozdzielenie organizacji od kultury możliwe jest tylko wówczas, gdy organizacja potraktowana zostanie w sposób formalny. Różnica między organizacją a kulturą będzie wówczas wynikała z charakteru wzorców.

Wzorce organizacyjne mają charakter prawno-administracyjny, zawarte są w przyjętym projekcie funkcjonowania organizacji, są pierwotne w stosunku do zachowań członków organizacji - i - w tym sensie - są im „dane”.

Wzorce kulturowe natomiast mają charakter nieformalny, powstają w wyniku konfrontacji indywidualnych hierarchii wartości z możliwościami, jakie stwarza organizacja formalna.

Spośród ogółu wzorców kulturowych funkcjonujących w środowisku badanej organizacji, analizie poddane zostają tylko te, które mają istotne znaczenie (pozytywne lub negatywne) w realizacji formalnych celów organizacji. Kultura organizacyjna w tym rozumieniu oznacza zatem „system założeń, wartości i norm społecznych będących stymulatorami tych zachowań członków instytucji, które są istotne z punktu widzenia realizacji formalnie określonych celów”. Chodzi więc o zachowania wynikające z norm kulturowych, które bądź to wspierają zachowania wynikające z formalnych norm organizacyjnych, bądź je uzupełniają, modyfikują lub stanowią ich całkowite zaprzeczenie. Zastosowane określenie kultury organizacyjnej wynika z założenia, że każdy system organizacyjny ma swoją ideologiczną podstawę, której akceptacja w danym środowisku społecznym jest warunkiem jego sprawnego funkcjonowania. Modele organizacyjne stanowią zatem również odzwierciedlenie bardziej lub mniej uświadomionych poglądów i przekonań ich twórców i zwolenników na temat natury ludzkiej, stosunków międzyludzkich, natury ludzkiej działalności. Każdy człowiek ze względu na swoje cechy osobowościowe i doświadczenia wynikające z wpływów socjokultuowych jest reprezentantem określonej kultury organizacyjnej, z perspektywy której ocenia rozwiązania organizacyjne swojej instytucji.

W procesie kształtowania się określonej kultury organizacyjnej następuje wzajemne oddziaływanie na siebie organizacji i kultury, w wyniku którego upowszechniają się w danej społeczności wspólne wyobrażenia celów i norm organizacyjnych oraz kształtują się rzeczywiste zachowania organizacyjne. J. Reykowski dowodzi, że całokształt oddziaływań, jakim podlega pracownik wdanym środowisku pracy, formuje jego reakcje emocjonalne i postawy, które znajdują wyraz w jego zachowaniach w stosunku do organizacji.

4.1. Modele kultury organizacyjnej

Punktem wyjścia do budowy modeli kulturowych jest wybór określonych wymiarów kulturowych. W literaturze przedmiotu odnaleźć można bogaty zbiór wymiarów kulturowych stosowanych przez różnych badaczy dla opisu i różnicowania rodzajów kultury organizacyjnej. W niniejszej propozycji wykorzystana została koncepcja G. Hofstede, w której autor proponuje aby identyfikować różnice między kulturami w oparciu o cztery podstawowe wymiary dotyczące wartości preferowanych przez pracowników:

- Dystans władzy - zakres oczekiwań i akceptacji dla nierównego rozkładu władzy, wyrażany przez mniej wpływowych członków organizacji;

- Indywidualizm vs. Kolektywizm - zakres, w jakim pracownicy są skłonni zaakceptować prymat wspólnych interesów nad jednostkowymi;

- Męskość vs. Kobiecość - organizacyjna przewaga wartości tradycyjnie uznawanych za męskie lub kobiece;

- Unikanie niepewności - stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych lub niepewnych. Uczucie to wyraża się między innymi stresem i potrzebą przewidywalności, która może być zaspokojona przez wszelkiego rodzaju prawa, przepisy i zwyczaje.

Wykorzystano również koncepcję Ch. Handy'ego, który proponuje analizę wymiarów określających priorytety przyjmowane przez organizacje jako podstawę działania, wyróżniając kulturę organizacyjną o orientacji na: władzę, rolę, zadania i ludzi.

Organizowanie zawsze wymaga udzielenia odpowiedzi na dwa pytania: 1/ kto o czym decyduje? i 2/ jakich przepisów i procedur powinno się przestrzegać, aby osiągnąć oczekiwane rezultaty? Odpowiedź na pierwsze pytanie jest uwarunkowana normami kulturowymi dotyczącymi dystansu władzy, na drugie zaś jest związana z unikaniem niepewności. Wykorzystując terminologię przyjętą przez Cz. Sikorskiego, można przyjąć, że odpowiednikami dystansu władzy są postawy elitarne i egalitarne, natomiast odpowiednikami unikania niepewności są postawy jednorodne i różnorodne.

Kulturowy wymiar stopnia elitaryzmu (egalitaryzmu) odnosi się do rozmieszczenia uprawnień do podejmowania decyzji, określającego rolę społeczną każdego pracownika w zatrudniającej go organizacji. W warunkach centralizacji uprawnień decyzyjnych rozwój postaw elitarnych może być zatem traktowany jako pożądane uzasadnienie ideologiczne tej cechy organizacyjnej. Postawy egalitarne wiążą się natomiast ściśle z decentralizacją prawa do podejmowania decyzji.

Kulturowy wymiar jednorodności (różnorodności) określa postawy członków organizacji wobec przyjętej procedury realizacji zadań, które związane są z popularnością uwarunkowanych kulturowo kryteriów oceny procesów organizacyjnych. Kulturowe kryteria oceny działań organizacyjnych kształtują się w oparciu o doświadczenia związane z pracą w organizacji oraz doświadczenia pozaorganizacyjne. Oznaczają one aprobatę lub dezaprobatę dla pracy w warunkach wysokiego stopnia sformalizowania. Istotne znaczenie dla wyboru kryterium oceny ma w tym wypadku stopień unikania niepewności cechujący środowisko społeczne organizacji.

W rezultacie skrzyżowania ze sobą par przeciwstawnych cech kulturowych: elitaryzm - egalitaryzm oraz różnorodność - jednorodność powstają cztery modele kultury organizacyjnej. Wyodrębnione w ten sposób modele kultury organizacyjnej stanowią ideologiczną podstawę modeli instytucjonalnych wyróżnionych ze względu na strukturę organizacyjną i procedurę realizacji zadań. Zgodnie z przyjętymi założeniami, elitaryzm stanowi kulturową podstawę centralizacji uprawnień decyzyjnych, egalitaryzm - decentralizacji uprawnień decyzyjnych, różnorodność - niskiej formalizacji a jednolitość - wysokiej formalizacji.

Dominujący sposób wartościowania działań przez członków organizacji, decydujący o typie kultury organizacyjnej, można określić przez wskazanie pewnego zbioru wartości, które członkowie wysuwają na plan pierwszy przy ocenie działania. W zależności od tego, jakie zbiory wartości umieszczają oni na szczycie hierarchii, a więc z jakiego punktu widzenia wartościują działania, można wyróżnić kulturę władzy, kulturę innowacji, kulturę roli oraz kulturę wspólnoty. Wartości te informują zarazem o preferowanym w danym modelu kultury sposobie radzenia sobie z niepewnością środowiska, w którym realizowane są zadania instytucji. Nazwy przypisane modelom zostały zaczerpnięte z terminologii funkcjonującej w literaturze przedmiotu.

Rysunek 1. Typy kultury organizacyjnej

			Elitaryzm
		KULTURA WŁADZY	KULTURA ROLI
Różnorodność		KULTURA INNOWACJI	KULTURA WSPÓLNOTY		Jednorodność
			Egalitaryzm

Źródło: Kłóska I.: „Kultura organizacyjna w instytucjach publicznych:. Bielsko-Biała 2005, s. 62

Kultura władzy

W tym typie kultury pracownicy w ocenie działań wysuwają na plan pierwszy osobę kierownika, którego uprawnienia decydują o skuteczności działania. Centralne miejsce w organizacji zajmuje zatem władza; rozkład władzy i odpowiedzialności zależy od stanowiska zajmowanego w strukturze organizacyjnej. Pracownicy nie przywiązują znaczenia do przepisów i innych formalnych ustaleń w sprawie realizacji zadania. Są przekonani, że o wszystkim decyduje kierownik, którego polecenia zmieniające często i zasadniczo ich zakresy czynności skłonni są bez zastrzeżeń akceptować. W tych warunkach narasta przekonanie, że słuchać należy przełożonego a nie przepisów.

Kultura roli

Członkowie organizacji są przekonani, że działanie sprawne to działanie uprzednio szczegółowo zaplanowane. Ideałem dobrej organizacji są rozwiązania, w których poszczególne elementy, pełniąc wyspecjalizowane, wyraźnie sprecyzowane funkcje, niezawodnie się zazębiają, przynosząc w wyniku tego współdziałania oczekiwany, z góry zaplanowany efekt. Czynności kierownicze sprowadzają się przede wszystkim do przygotowania działań i precyzyjnego zorganizowania pracy podwładnych. podwładnych trakcie realizacji zadania wysoki stopień sformalizowania zapewnia niejako samoczynne działanie. Istotną cechą tej kultury organizacyjnej jest ograniczenie poczucia odpowiedzialności pracowników do tego tylko, co wynika z zakresu ich obowiązków i co jest objęte przepisami. Jakakolwiek dodatkowa interwencja, mająca na przykład na celu zapobieżenie marnotrawstwu, oznaczałaby bowiem wejście w cudze kompetencje, co z punktu widzenia przyjętych wartości nie może być tolerowane.

Kultura wspólnoty

W kulturze wspólnoty kładzie się duży nacisk na homogenizację wzorców kulturowych. Gwarancji powodzenia upatruje się w ścisłej współpracy członków organizacji, służących sobie pomocą i mających poczucie wspólnego celu. W koordynacji pracy duże znaczenie przywiązuje się do zespołowego rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji w drodze dyskusji i negocjacji, regulowanych jednak za pomocą formalnych procedur, które są przez wszystkich akceptowane i przestrzegane. Przepisy organizacyjne ceni się przede wszystkim dlatego, że pomagają dojść do porozumienia w sprawie wyboru sposobu postępowania.

Kultura innowacji

Podstawowym wzorcem w przypadku tego typu kultury organizacyjnej jest wzór samostanowienia i ekspresji. Wartością naczelną jest satysfakcja płynąca z wykorzystania ujawnionych talentów i zdolności. Cechami charakterystycznymi takiej postawy są: krytycyzm, brak przywiązania do ustalonych procedur wykonawczych oraz niechęć podporządkowywania się autorytetom. Zamiast kontroli kierowniczej lub społecznej na plan pierwszy wysuwa się postulat samokontroli. Struktura władzy organizacyjnej jest zatem uważana jako zmienna i zależna od specyfiki zadań i warunków ich realizacji.

4.2. Modele organizacji nie zorientowanych na zysk

Wybór kryteriów służących do klasyfikacji modeli organizacji nie zorientowanych na zysk oparty jest na podziale często stosowanym do potrzeb analiz organizacyjnych, tj. podziale wyróżniającym dwa aspekty organizacji: strukturę organizacyjną i procedurę realizacji zadań. Struktura organizacyjna różnicuje organizację statyczną, czyli stosunki wynikające z rozmieszczenia uprawnień do podejmowania decyzji, procedura realizacji zadań dokonuje natomiast podziału w zakresie organizacji dynamicznej, czyli na tle stosunków wynikających z regulacji tej działalności.

Wybór szczegółowych kryteriów klasyfikacyjnych dokonywany jest w taki sposób, by wskazać cechy główne charakteryzujące dany aspekt organizacji. Ponadto cechy organizacji przyjęte jako parametry modeli muszą również być przekładalne w kategorii założeń, wartości i norm kulturowych.

Kierując się propozycją terminologiczną Cz. Sikorskiego należy przyjąć, że:

- w odniesieniu do struktury organizacyjnej kryterium podziału modeli organizacji będzie: sposób rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych na skali centralizacja - decentralizacja;

- w odniesieniu do procedury realizacji zadań cechą różnicującą modele będzie: stopień sformalizowania działań w organizacji (niski i wysoki).

Kompilacja skali stopni sformalizowania ze skalą rozmieszczenia uprawnień do podejmowania decyzji prowadzi do powstania czterech możliwych kombinacji odpowiadających podstawowym modelom organizacyjnym. Nazwy przypisane modelom zostały oparte na terminologii funkcjonującej w literaturze przedmiotu.

Rysunek 2. Typy modeli organizacyjnych

			Centralizacja
		MODEL DZIAŁANIA	MODEL KONTROLI
Niski stopień sformalizowania		MODEL ZADANIA	MODEL HARMONII		Wysoki stopień sformalizowania
			Decentralizacja

Źródło: Kłóska I.: „Kultura organizacyjna w instytucjach publicznych:. Bielsko-Biała 2005, s. 75

Model działania

W modelu tym główny ciężar właściwej realizacji zadań spoczywa na kadrze kierowniczej. Kierownicy różnych szczebli zlecają zadania podwładnym w sposób bardzo szczegółowy. Nie mogą się przy tym posługiwać standardowymi instrukcjami, ponieważ zmienność warunków realizacji zadań im na to nie pozwala. Kierownicy muszą zatem pełnić czujny nadzór podczas realizacji zadań i wielokrotnie interweniować, zmieniając pierwotne ustalenia. Całkowita kontrola procesów decyzyjnych przez kadrę kierowniczą sprawia, że rola szeregowego pracownika w tym modelu sprowadza się wyłącznie do czynności wykonawczych.

Model kontroli

Jest to model, w którym sposób realizacji zadań oparty jest na przekonaniu o możliwości szczegółowego zaplanowania przebiegu wykonania zadania i skutecznej kontroli kierowniczej, eliminującej najmniejsze odchylenia od planu w toku realizacji. W tym modelu organizacyjnym każdy człowieka swoje wyraźnie określone miejsce i funkcję do spełnienia, które po pewnym czasie zaczyna wykonywać machinalnie. Sprzyja temu stabilność funkcjonowania organizacji i system ścisłej kontroli.

Model zadania

Członkowie organizacji mają w tym przypadku daleko idącą swobodę i to zarówno ze względu na mało szczegółowy sposób zlecania zadań przez przełożonych, jak i ze względu na małą liczbę przepisów ograniczających dowolność zachowań. Podstawą funkcjonowania tego modelu są wysokie kwalifikacje pracowników, indywidualne nowatorskie inicjatywy i odpowiednio silna motywacja wykonawców.

Model harmonii

W modelu tym każdy członek organizacji ma pełny dostęp do informacji na temat jej funkcjonowania i dzięki tym informacjom może mieć wpływ na sposób realizacji zadań. Wpływ ten jednak jest ograniczony na skutek wysokiego stopnia sformalizowania, zobowiązującego członków organizacji do przestrzegania określonych regulaminów i instrukcji, w tym również - formalnej procedury podejmowania decyzji. W tym modelu właśnie ta sytuacja bywa przyczyną obniżenia aktywności i zaangażowania członków organizacji.

5. Podsumowanie

Kultura organizacyjna uformowana na podłożu stosowanych rozwiązań formalnych kształtuje specyficzny klimat każdej organizacji, wyróżniając ją spośród innych. Stopień zgodności przyjętych rozwiązań formalnych z aktualnymi wymogami sytuacyjnymi oraz poziom ich akceptacji w świadomości uczestników organizacji świadczy o efektywności kultury organizacyjnej. Im jest wyższy, tym większe jest zadowolenie pracowników oraz skuteczność i wydajność działania organizacji. Organizacja non-profit będzie działać efektywnie wówczas, gdy jej rozwiązania formalno-prawne dostosowane będą do warunków jej otoczenia, natomiast kultura organizacyjna jej członków - do przyjętego w niej modelu organizacyjnego. Celem wprowadzanych zmian jest zatem wypracowanie zgodności pomiędzy elastycznością struktury organizacyjnej a stopniem sformalizowania, co niejednokrotnie wymaga przełamania barier mentalności i stereotypów myślenia uczestników organizacji.

Literatura:

1. Bednarczyk M., Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością, Warszawa - Kraków 2001

2. Bratnicki M., Frączkiewicz-Wronka A., Efektywność organizacyjna i zarządzanie publiczne - wyłaniające się koncepcje, kluczowe wyzwania i kierunki dalszych badań w obszarze pomiaru efektywności [w:] Organizacja i kierowanie nr 3/2006

3. Drucker P., Zarządzanie organizacją pozarządową, Warszawa 1995

4. Hofstede G., Kultury i organizacje, Warszawa 2000

5. Hudson M., Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacjami sektora pozarządowego, Warszawa 1997

6. Ilczuk D., Sektor non-profit w kulturze, Warszawa 1995

7. Kłóska I., Kultura organizacyjna w instytucjach publicznych, Bielsko-Biała 2005

8. Sikorski Cz., Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990

9. Załuska M., Boczoń J. /red./, Organizacje pozarządowe w społeczeństwie obywatelskim, Warszawa 1996

10. Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, Warszawa 1976

Hudson M., Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacjami sektora pozarządowego, Warszawa 1997, s. 19-20

Hudson M., Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacjami sektora pozarządowego, Warszawa 1997, s. 27 - 28

Sikorski Cz., Kultura organizacyjna w instytucji, Łódź 1990, s. 26

por. Reykowski J.:, Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1975

Hofstede G., Kultury i organizacje, Warszawa 2000, s. 181

Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, Warszawa 1976, s. 203

---