Kultury i Organizacje
Kultury i Organizacje
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
–
–
Badanie wg IRIC
Badanie wg IRIC
Andrzej Borecki
Andrzej Borecki
Kasia Janecka
Kasia Janecka
Natalia Czerwińska
Natalia Czerwińska
Marlena Farys
Marlena Farys
Na podstawie badań IBM
Na podstawie badań IBM
wyodrębniono cztery wymiary
wyodrębniono cztery wymiary
kultury narodowej :
kultury narodowej :
•
Dystans Władzy
Dystans Władzy
•
Indywidualizm – Kolektywizm
Indywidualizm – Kolektywizm
•
Męskość – Kobiecość
Męskość – Kobiecość
•
Unikanie Niepewności
Unikanie Niepewności
1.
1.
Dystans Władzy
Dystans Władzy
Wg Muldera :
Wg Muldera :
•
- jest to emocjonalna przestrzeń oddzielająca
- jest to emocjonalna przestrzeń oddzielająca
podwładnych od przełożonych
podwładnych od przełożonych
Wg Hofstede’a
Wg Hofstede’a
•
- zakres oczekiwań i akceptacji dla nierównego
- zakres oczekiwań i akceptacji dla nierównego
rozkładu władzy , wyrażany przez podwładnych
rozkładu władzy , wyrażany przez podwładnych
Wskaźnik dystansu władzy : PDI
Wskaźnik dystansu władzy : PDI
1.
1.
Dystans Władzy
Dystans Władzy
Pytania ankietowe użyte do obliczania wskaźnika
Pytania ankietowe użyte do obliczania wskaźnika
dystansu władzy:
dystansu władzy:
Jak postrzegana jest rzeczywistość
Jak postrzegana jest rzeczywistość
•
1. Czy z twojego doświadczenia wynika, ze podwładni
1. Czy z twojego doświadczenia wynika, ze podwładni
często obawiają się sprzeciwić przełożonemu ?
często obawiają się sprzeciwić przełożonemu ?
•
2. Jak określił(a)byś stosowany w praktyce styl
2. Jak określił(a)byś stosowany w praktyce styl
podejmowania decyzji , charakterystyczny dla
podejmowania decyzji , charakterystyczny dla
twojego przełożonego?
twojego przełożonego?
Wyrażane preferencje
Wyrażane preferencje
•
3. Jaki styl podejmowania decyzji przez przełożonego
3. Jaki styl podejmowania decyzji przez przełożonego
odpowiadałby ci najbardziej?
odpowiadałby ci najbardziej?
1.
1.
Dystans Władzy
Dystans Władzy
Po przeprowadzonych badaniach w IBM
Po przeprowadzonych badaniach w IBM
uzyskano następujące wyniki:
uzyskano następujące wyniki:
•
duży dystans władzy
duży dystans władzy
–
w krajach europejskich
w krajach europejskich
•
(korzenie łacińskie – Francja, Hiszpania),
(korzenie łacińskie – Francja, Hiszpania),
–
w krajach Ameryki Łacińskiej, Azji i Afryce.
w krajach Ameryki Łacińskiej, Azji i Afryce.
•
mały dystans
mały dystans
władzy
władzy
–
w USA, Wlk Brytanii,
w USA, Wlk Brytanii,
–
oraz dla państw nie łacińskich w Europie.
oraz dla państw nie łacińskich w Europie.
1.
1.
Dystans Władzy
Dystans Władzy
Niskie PDI
Niskie PDI
dystans niewielki, silna potrzeba konsultacji
dystans niewielki, silna potrzeba konsultacji
•
pracownicy o najwyższym statusie i wykształceniu
pracownicy o najwyższym statusie i wykształceniu
Wysokie PDI
Wysokie PDI
duży dystans, duża zależność podwładnych
duży dystans, duża zależność podwładnych
od przełożonych /autokracja/
od przełożonych /autokracja/
–
Zróżnicowanie dystansu władzy w zal. Od klasy
Zróżnicowanie dystansu władzy w zal. Od klasy
społecznej, poziomu wykształcenia i zawodu.
społecznej, poziomu wykształcenia i zawodu.
•
pracownicy o najniższym statusie i wykształceniu
pracownicy o najniższym statusie i wykształceniu
1.
1.
Dystans Władzy
Dystans Władzy
Wpływ kultury narodowej na postawy
Wpływ kultury narodowej na postawy
wobec nierówności jest silniejszy dla
wobec nierówności jest silniejszy dla
pracowników wyższego szczebla niż
pracowników wyższego szczebla niż
dla robotników.
dla robotników.
2.
2.
Indywidualizm –
Indywidualizm –
kolektywizm
kolektywizm
Społeczeństwa :
Społeczeństwa :
•
Kolektywistyczne
Kolektywistyczne
: dobro grupy ważniejsze od dobra jednostki
: dobro grupy ważniejsze od dobra jednostki
•
Przywiązywanie wagi do :
Przywiązywanie wagi do :
- szkoleń
- szkoleń
- warunków pracy
- warunków pracy
- wykorzystania umiejętności pracowników
- wykorzystania umiejętności pracowników
•
Indywidualistyczne
Indywidualistyczne
: dobro jednostki ważniejsze od dobra grupy
: dobro jednostki ważniejsze od dobra grupy
•
Przywiązywanie wagi do :
Przywiązywanie wagi do :
- czasu wolnego
- czasu wolnego
- wolności
- wolności
- wyzwania
- wyzwania
3.
3.
Męskość – Kobiecość
Męskość – Kobiecość
Przypisanie określonych ról
Przypisanie określonych ról
społecznych
społecznych
3.
3.
Męskość – Kobiecość
Męskość – Kobiecość
•
Czynniki „męskie” :
Czynniki „męskie” :
•
zarobki
zarobki
•
uznanie
uznanie
•
awans
awans
•
Wyzwanie
Wyzwanie
Kraje najbardziej „męskie” – Japonia, Austria,
Kraje najbardziej „męskie” – Japonia, Austria,
Włochy, Szwajcaria, Wenezuela, Meksyk
Włochy, Szwajcaria, Wenezuela, Meksyk
3.
3.
Męskość – Kobiecość
Męskość – Kobiecość
•
Czynniki „kobiece” :
Czynniki „kobiece” :
•
relacje z przełożonym
relacje z przełożonym
•
współpraca
współpraca
•
miejsce zamieszkania
miejsce zamieszkania
•
gwarancja zatrudnienia
gwarancja zatrudnienia
Kraje najbardziej „kobiece” – Szwecja,
Kraje najbardziej „kobiece” – Szwecja,
Norwegia, Holandia, Dania, Kostaryka
Norwegia, Holandia, Dania, Kostaryka
3.
3.
Męskość – Kobiecość
Męskość – Kobiecość
Grupy zawodowe w IBM, od najbardziej
Grupy zawodowe w IBM, od najbardziej
„męskich” do „kobiecych”:
„męskich” do „kobiecych”:
•
Sprzedawcy i PH
Sprzedawcy i PH
•
Inżynierowie i naukowcy
Inżynierowie i naukowcy
•
Technicy i robotnicy wykwalifikowani
Technicy i robotnicy wykwalifikowani
•
Menedżerowie
Menedżerowie
•
Robotnicy niewykwalifikowani
Robotnicy niewykwalifikowani
•
Pracownicy administracyjni
Pracownicy administracyjni
4.
4.
Unikanie Niepewności
Unikanie Niepewności
W. Marcha to :
W. Marcha to :
radzenie sobie z sytuacjami niepewności /niepokój/
radzenie sobie z sytuacjami niepewności /niepokój/
•
Unikanie niepewności :
Unikanie niepewności :
•
stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej
stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej
kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych lub
kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych lub
niepewnych
niepewnych
•
Uczucie niepewności ;
Uczucie niepewności ;
indywidualne
indywidualne
Zbiorowe
Zbiorowe
Wskaźnik unikania niepewności : UAI
Wskaźnik unikania niepewności : UAI
4.
4.
Unikanie Niepewności
Unikanie Niepewności
•
Wysokie wskaźniki unikania niepewności :
Wysokie wskaźniki unikania niepewności :
•
Grecja, Portugalia, Gwatemala, Urugwaj, Belgia
Grecja, Portugalia, Gwatemala, Urugwaj, Belgia
/kraje ekspresyjne/
/kraje ekspresyjne/
•
Niskie wskaźniki unikania niepewności :
Niskie wskaźniki unikania niepewności :
•
Singapur, Jamajka, Dania, Szwecja, Hongkong,
Singapur, Jamajka, Dania, Szwecja, Hongkong,
Irlandia, Wlk. Brytania /kraje spokojne/
Irlandia, Wlk. Brytania /kraje spokojne/
•
Niepokój
Niepokój
stan podniecenia i podenerwowania tym
stan podniecenia i podenerwowania tym
co może się wydarzyć
co może się wydarzyć
4.
4.
Unikanie Niepewności
Unikanie Niepewności
Unikanie niepewności nie jest unikaniem
Unikanie niepewności nie jest unikaniem
ryzyka
ryzyka
Organizacje
Organizacje
•
Modele organizacji wg. Stevensa:
Modele organizacji wg. Stevensa:
•
Piramida
Piramida
•
Dobrze naoliwiona maszyna
Dobrze naoliwiona maszyna
•
Targowisko
Targowisko
•
Rodzina
Rodzina
Organizacje
Organizacje
Organizacje Wg Mintzberga składają
Organizacje Wg Mintzberga składają
się z :
się z :
•
Trzon operacyjny – osoby wykonujące pracę
Trzon operacyjny – osoby wykonujące pracę
•
Wierzchołek strategiczny /kierownictwo
Wierzchołek strategiczny /kierownictwo
wyższego szczebla/
wyższego szczebla/
•
Linia pośrednia /pośrednie poziomy
Linia pośrednia /pośrednie poziomy
hierarchii/
hierarchii/
•
Technostruktura /kreatywna część załogi/
Technostruktura /kreatywna część załogi/
•
Załoga pomocnicza /obsługa/
Załoga pomocnicza /obsługa/
Organizacje
Organizacje
•
Koordynacja działań w organizacji :
Koordynacja działań w organizacji :
•
Wzajemne dostosowanie
Wzajemne dostosowanie
•
Nadzór bezpośredni
Nadzór bezpośredni
•
Standaryzacja przebiegu pracy/zakres
Standaryzacja przebiegu pracy/zakres
obowiązków/
obowiązków/
•
Standaryzacja wyników pracy/oczekiwane
Standaryzacja wyników pracy/oczekiwane
rezultaty/
rezultaty/
•
Standaryzacja kwalifikacji/umiejętności/
Standaryzacja kwalifikacji/umiejętności/
Organizacje
Organizacje
•
Typowe konfiguracje organizacji :
Typowe konfiguracje organizacji :
•
Struktura prosta
Struktura prosta
/ nadzór bezpośredni/
/ nadzór bezpośredni/
•
Machina biurokratyczna
Machina biurokratyczna
/technostruktura i
/technostruktura i
standaryzacja pracy/
standaryzacja pracy/
•
Biurokracja profesjonalna
Biurokracja profesjonalna
/trzon operacyjny i
/trzon operacyjny i
standaryzacja kwalifikacji/
standaryzacja kwalifikacji/
•
Forma podzielona
Forma podzielona
/linia pośrednia i
/linia pośrednia i
standaryzacja wyników pracy/
standaryzacja wyników pracy/
•
Adhokracja
Adhokracja
/załoga pomocnicza z trzonem
/załoga pomocnicza z trzonem
operacyjnym+wzajemne dostosowanie/
operacyjnym+wzajemne dostosowanie/
Kultura Organizacyjna
Kultura Organizacyjna
specyficzny sposób zachowania,
specyficzny sposób zachowania,
zaprogramowanie umysłu,
zaprogramowanie umysłu,
odróżniające pracowników od innych
odróżniające pracowników od innych
osób w innych firmach
osób w innych firmach
Kultura Organizacyjna
Kultura Organizacyjna
•
Kultura organizacyjna jest:
Kultura organizacyjna jest:
•
holistyczna/obejmuje całość zjawiska/
holistyczna/obejmuje całość zjawiska/
•
zdeterminowana historycznie/historia
zdeterminowana historycznie/historia
organizacji/
organizacji/
•
powiązana z przedmiotami badań
powiązana z przedmiotami badań
antropologicznych/rytuały i symbole/
antropologicznych/rytuały i symbole/
•
twór społeczny
twór społeczny
•
koncepcja miękka
koncepcja miękka
•
trudna do zmiany
trudna do zmiany
Kultura Organizacyjna
Kultura Organizacyjna
Badania nad kulturami
Badania nad kulturami
organizacyjnymi :
organizacyjnymi :
•
- miękkie – jakościowe/case studies,
- miękkie – jakościowe/case studies,
kobiecość/
kobiecość/
•
- twarde – ilościowe/męskość/
- twarde – ilościowe/męskość/
Kultura Organizacyjna
Kultura Organizacyjna
Sześć wymiarów Kultury Organizacyjnej wg IRIC:
Sześć wymiarów Kultury Organizacyjnej wg IRIC:
•
Orientacja na zachowanie procedur v. wyników
Orientacja na zachowanie procedur v. wyników
•
Troska o pracowników v. produkcję
Troska o pracowników v. produkcję
•
Przynależność v. profesjonalizm
Przynależność v. profesjonalizm
•
System otwarty v. zamknięty
System otwarty v. zamknięty
•
Luźna kontrola v. ścisła
Luźna kontrola v. ścisła
•
Normatywność v. pragmatyzm
Normatywność v. pragmatyzm
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
Wydział Spraw Obywatelskich
Wydział Spraw Obywatelskich
Przeprowadzono badanie IRIC na próbie 19-tu osób
Przeprowadzono badanie IRIC na próbie 19-tu osób
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
Struktura
Struktura
:
:
•
Ilość kobiet – 13
Ilość kobiet – 13
•
Ilość mężczyzn – 6
Ilość mężczyzn – 6
•
Średnia wieku – 34 lata
Średnia wieku – 34 lata
•
Średni staż pracy w organizacji – 9 lat
Średni staż pracy w organizacji – 9 lat
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
Liczba osób w podziale na wiek :
Liczba osób w podziale na wiek :
•
20-30 lat – 11 osób
20-30 lat – 11 osób
W tym :
W tym :
•
6 kobiet
6 kobiet
•
5 mężczyzn
5 mężczyzn
•
Średni staż pracy w organizacji:
Średni staż pracy w organizacji:
–
1 rok i 9 miesięcy
1 rok i 9 miesięcy
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
•
30-40 lat – 2 osoby
30-40 lat – 2 osoby
W tym :
W tym :
•
2 kobiety
2 kobiety
•
0 mężczyzn
0 mężczyzn
•
Średni staż pracy w organizacji: 10
Średni staż pracy w organizacji: 10
lat
lat
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
•
40-50 lat – 4 osoby
40-50 lat – 4 osoby
W tym :
W tym :
•
3 kobiety
3 kobiety
•
1 mężczyzna
1 mężczyzna
•
Średni staż pracy w organizacji: 20
Średni staż pracy w organizacji: 20
lat
lat
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
•
Powyżej 50 lat – 2 ososby
Powyżej 50 lat – 2 ososby
W tym :
W tym :
•
2 kobiety
2 kobiety
•
0 mężczyzn
0 mężczyzn
•
Średni staż pracy w organizacji: 27
Średni staż pracy w organizacji: 27
lat
lat
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
•
Skala IRIC
Skala IRIC
•
Orientacja na Proces vs Orientacja na Rezultat
Orientacja na Proces vs Orientacja na Rezultat
(max 3 pkt.)
(max 3 pkt.)
– 2 pkt.
– 2 pkt.
•
Orientacja na Pracownika vs Orientacja na Pracę
Orientacja na Pracownika vs Orientacja na Pracę
(max 3 pkt.)
(max 3 pkt.)
- 1 pkt.
- 1 pkt.
•
System Otwarty vs System Zamknięty
System Otwarty vs System Zamknięty
(max 3 pkt.)
(max 3 pkt.)
- 3
- 3
pkt.
pkt.
•
Prowincjonalizm vs Profesjonalizm
Prowincjonalizm vs Profesjonalizm
(max 3 pkt.)
(max 3 pkt.)
- 2
- 2
pkt
pkt
.
.
•
Luźny nadzór vs Ścisły nadzór
Luźny nadzór vs Ścisły nadzór
(max 5 pkt.)
(max 5 pkt.)
- 2 pkt.
- 2 pkt.
•
Pragmatyzm vs Normatywność
Pragmatyzm vs Normatywność
(max 2 pkt.)
(max 2 pkt.)
- 2 pkt.
- 2 pkt.
Urząd Miejski w Zabrzu
Urząd Miejski w Zabrzu
Organizacja - Wydział Spraw Obywatelskich
Organizacja - Wydział Spraw Obywatelskich
jest:
jest:
•
- Zorientowana na rezultat
- Zorientowana na rezultat
•
- Zorientowana na pracownika
- Zorientowana na pracownika
•
- Zamknięta
- Zamknięta
•
- Profesjonalna
- Profesjonalna
•
- Luźny nadzór
- Luźny nadzór
•
- Normatywna
- Normatywna