Wykład 1 - Istota i charakterystyka organizacji

Istota zarządzania

Organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów, np.: zysk, odkrycia naukowe, obrona narodowa, działania charytatywne, społeczne zadowolenie (klub dyskusyjny).zatem Organizacja jest to całość, której składniki współprzyczyniają się do powodzenia całość

(def. wg. J. Zieleniewskiego)

Cechy organizacji

1.Podział pracy, władzy i przepływ informacji, które nie

są przypadkowe, ale rozmyślnie zaplanowane tak, aby

realizować określone cele (konkretny sposób

zorganizowania i celowość).

2.Obecność jednego lub więcej ośrodków władzy, które

kontrolują zgodne wysiłki organizacji.

3.Substytucyjność personelu (zwolnienia, awanse,

przesunięcia).

4.Wyodrębnienie z otoczenia, a jednocześnie powiązanie

z nim.

Zasoby organizacji

1Zasoby rzeczowe 2Zasoby ludzkie 3Zasoby finansowe 4Zasoby informacyjne

Celem uniwersalnym działalności dowolnej organizacji jest dążenie do maksymalnego powodzenia. Działanie zorganizowanie jest niewątpliwie bardziej opłacalne niż indywidualne dzięki uzyskaniu efektu synergicznego.

Synergia - zjawisko polegające na tym, że dwa współpracujące ze sobą podsystemu są w stanie wyprodukować więcej, niż suma produkcji każdego z nich, gdyby pracowały osobno.

Aby organizacja odniosła sukces, cele do jakich dąży powinny częściowo lub całkowicie pokrywać się z celami, do których dążą poszczególni uczestnicy organizacji.

Dokumenty organizacyjne

1Akt założycielski i/lub statut 2Regulamin organizacyjny 3Schemat organizacyjny 4Obieg dokumentów 5Regulamin pracy 6Księga jakości 7nstrukcje organizacyjne

Kierowanie polega na takim oddziaływaniu podmiotu kierowania na

obiekt kierowany, aby obiekt ten zachowywał się, działał czy funkcjonował w kierunku osiągnięcie postawionych celów, w szczególnym przypadku -jednego celu

Definicja zarządzania (Stoner i Wankel)

Zarządzanie jest to wysoko wykwalifikowana działalność kierownicza posługująca się bieżącym i strategicznym planowaniem, odpowiednią strukturą organizacyjną, rozwiniętym, a nawet wyrafinowanym motywowaniem, a także niezbędnym minimum

kontroli.

Definicja administrowania

Administrowanie jako działalność kierownicza wykrystalizowało się wcześniej niż zarządzanie.

Administrowanie ogranicza się głównie do organizowania wykorzystując tylko niektóre elementy motywowania i formalnej kontroli.

Administrowanie jest to częściowe, niepełne zarządzanie, oparte na podległości i wydawanych przez instytucję zwierzchnią dyrektywach

(instrukcjach), z reguły sformalizowanych.

Definicja rządzenia

Rządzenie odnosi się przede wszystkim do organów wykonawczych władzy państwowej, stanowi domenę działalności rządu.

Rządzenie charakteryzuje się znacznym, większym niż zarządzanie stopniem uregulowania prawnego.

W państwie aspirującym do demokratycznych zasad sprawowania władzy rządzenie, będąc procesem jej sprawowania, musi oznaczać prowadzenie i realizowanie polityki państwa.

Definicja zarządzania (Griffin)

Zarządzanie jest zestawem działań (obejmującym planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny (wykorzystujące zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa) i skuteczny (działający z powodzeniem).

Nakłady z otoczenia

1zasoby ludzkie 2zasoby finansowe 3zasoby rzeczowe 4zasoby informacyjne

Proces zarządzania

Proces zarządzania może być postrzegany z dwóch różnych płaszczyzn. Są to:

Płaszczyzna strukturalna (odnosząca się do uczestników tego procesu);

Płaszczyzna funkcjonalna (odnosząca się do działań zarządczych podejmowanych przez kierujących ze względu na cele, jakie mają być osiągnięte w organizacji).

Funkcje zarządzania

Planowanie jest to wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu najlepszej ich realizacji.

Organizowanie jest to logiczne grupowanie działań i zasobów.

Motywowanie to takie oddziaływanie w procesie zarządzania na pracowników, aby ukierunkować ich działania na realizację celów organizacji.

Kontrolowanie polega na porównaniu stanu rzeczywistego z zaprojektowanym wzorcem oraz ustaleniu odchyleń od wzorca i ich przyczyny.

Szczeble zarządzania i umiejętności kierownicze

Szczeble zarządzania są to poziomy organizacyjne, wg których klasyfikujemy menadżerów: menadżerowie szczebla najwyższego, średniego lub pierwszej linii.

Umiejętności techniczne to zdolność posługiwania się narzędziami, metodami i technologią w określonej specjalności.

Umiejętności społeczne to zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania, zarówno poszczególnych osób, jak i grup.

Umiejętności koncepcyjne to umysłowa zdolność koordynacji oraz integrowania wszystkich interesów i działalności organizacji. Jest to umiejętność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także zrozumienia, w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość.

Role kierownicze wg Henry'ego Mintzberga

1 Role interpersonalne przewidują kontakty z ludźmi 2 Role informacyjne wymagają przetwarzania informacji 3 Role decyzyjne odnoszą się do decyzji, które trzeba podjąć

Role interpersonalne kierownika

Reprezentant(udział w uroczystym zebraniu)

Przywódca(zachęcanie pracowników do zwiększonej wydajności)

Łącznik(koordynacja działań dwóch grup projektowych)

Role informacyjne kierownika

Obserwator (śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążenia za rozwojem wydarzeń)

Propagator(wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy w

organizacji)

Rzecznik(wygłaszanie przemówienia omawiającego plany rozwoju)

Role decyzyjne kierownika

Przedsiębiorca(opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych)

Przeciwdziałający zakłóceniom(rozwiązywanie konfliktów pomiędzy podwładnymi)

Dysponent zasobów (dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych)

Negocjator(negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą lub ze związkami zawodowymi)

Wykład 2

Rys historyczny zarządzania

Pionierzy zarządzania (XIX wiek)

Robert Owen (1771 - 1858), brytyjski przemysłowiec i reformator, jako jeden z pierwszych menedżerów dostrzegł znaczenie ludzi w organizacji. Głosił, że pracownicy mają prawo do poszanowania ich godności.

Charles Babbage (1792 - 1871), angielski matematyk, koncentrował się na efektywności produkcji. Był zwolennikiem podziału pracy i zastosowania matematyki do takich problemów jak efektywne wykorzystanie pomieszczeń i materiałów, ale też chciał, by pracownicy uczestniczyli w podziale zysków.

Szkoły zarządzania

Szkoła klasyczna (1895 - połowa lat 30-tych XX wieku oraz obecnie)

Naukowe zarządzanie

Zarządzanie administracyjne

Szkoła behawioralna (1931 - do teraz)

Eksperymenty Eltona Mayo w zakładzie w Hawthorne

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich (1931 - 1949)

Pojawienie się zachowania organizacyjnego (1950 - do teraz)

Szkoła ilościowa (1940 - do teraz)

Klasyczna szkoła zarządzania Naukowe zarządzanie Taylora

W szybko rozwijającej się gospodarce, przy dostępności kapitału i niedoborze rąk do pracy problem naukowego zarządzania koncentrował się na wydajności pojedynczych robotników.

Do wczesnych orędowników naukowego zarządzania zalicza się: Federicka W. Taylora (1856-1915), Franka Gilbretha (1868-1924), Lilian Gilbreth (1878 - 1972), Henry Gantta (1861 - 1919) i Harringtona Emersona (1853 - 1931).

F.W. Taylor był pionierem w dziedzinie wydajności pracy. Wprowadził liczne innowacje w sposobie projektowania stanowisk pracy i w sposobach szkolenia pracowników, którzy mieli te funkcje wykonywać. Innowacje te przyniosły poprawę jakości wyrobów i lepsze morale pracowników.

Kroki w naukowym zarządzaniu:

Naukowo opracować każdy element pracy na danym stanowisku w miejsce praktykowanych metod typu „mniej więcej".

Naukowo dobrać pracowników i następnie szkolić ich do wykonywania pracy zgodnie z krokiem 1.

Nadzorować pracowników, by mieć pewność, że będą się stosować do przypisanych im metod wykonywania pracy.

Dalej planować pracę, ale wykorzystywać robotników do faktycznego wykonywania pracy.

Klasyczna szkoła zarządzania Zarządzanie administracyjne

W przeciwieństwie do naukowego zarządzania, zarządzanie administracyjne koncentruje się na zarządzaniu całą organizacją.

Głównymi twórcami kierunku administracyjnego byli Henri Fayol (1841 - 1925), Lyndall Urwick (1891 - 1983), Max Weber (1864 - 1920) i Chester Barnard (1886 -1961).

Zasady sprawnego zarządzania Fayola

1Podział pracy 2Autorytet 3Dyscyplina 4Jedność rozkazodawstwa 5Jedność kierownictwa 6Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu 7Wynagrodzenie 8Centralizacja 9Hierarchia 10Ład 11Sprawiedliwość 12Stabilizacja personelu13Inicjatywa 14Esprit de corps (harmonia)

Klasyczna szkoła zarządzania - podsumowanie

Osiągnięcia: Stworzyła podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania.

Wskazała kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które do dziś są uznawane za istotne.

Skoncentrowała uwagę na zarządzaniu j ako przedmiocie badań naukowych.

Ograniczenia: Bardziej odpowiednia do stabilnych i prostych organizacji niż do współczesnych, dynamicznych i złożonych przedsiębiorstw.

Zalecała uniwersalne procedury, nieodpowiednie jednak w wielu sytuacjach.

Mimo, iż wskazała na znaczenie zasobów ludzkich, to jednak głównie traktowała pracowników raczej jak narzędzia, niż zasoby.

Behawioralna szkoła zarządzania

Behawioralna szkoła zarządzania kładła znacznie większy nacisk na indywidualne postawy i zachowania oraz procesy grupowe, dostrzegając znaczenie procesów behawioralnych w miejscu pracy. Rozwijała tzw. psychologię przemysłową.

Ojcem psychologii przemysłowej był Hugo Munsterberg

(1863 - 1916), wybitny psycholog niemiecki. Inną przedstawicielką szkoły behawioralnej była Mary Parker Follet.

Behawioralna szkoła zarządzania - Elton Mayo i eksperymenty Hawthorne

Badania prowadzono w zakładzie w Hawthorne firmy West Electric w latach 1927 - 1932. Wspierała je firma General Electric Co, a prowadził je Elton Mayo i jego współpracownicy z Uniwersytetu Harvarda (m. in. wpływ zmiany oświetlenia na wydajność w miejscu pracy oraz motywacyjna rola akordowego systemu płac).

Wniosek: procesy indywidualne i grupowe odgrywają ważną rolę w kształtowaniu postaw i zachowań robotników.

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich zakładał, że troska menadżera o robotników doprowadzi do wzrostu zadowolenia, które z kolei zaowocuje poprawą wyników.

Prekursorami ruchu na rzecz stosunków międzyludzkich byli Abraham Maslow (piramida potrzeb) oraz Douglas McGregor (teoria X i Y).

Pojawienie się zachowania organizacyjnego

Podejście od strony zachowania organizacyjnego uznaje, że zachowanie jest czymś znacznie bardziej złożonym niż sądzili zwolennicy na rzecz ruchu stosunków międzyludzkich, a zadowolenie z pracy pojawia się na skutek dobrych wyników, niż jest ich warunkiem.

Kierunek ten przyjmuje całościowe spojrzenie na zachowanie i odnosi się do procesów indywidualnych, grupowych i organizacyjnych. Ważnymi tematami są: zadowolenie z pracy, stres, motywacja, przywództwo, dynamika grupowa oraz konflikt międzyludzki.

Behawioralna szkoła zarządzania - podsumowanie

Osiągnięcia: Dostarczenie wiedzy na temat motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacji.

Podważenie poglądu, że pracownicy są narzędziem i upowszechnienie przekonania, że są oni cennym zasobem.

Ograniczenia: Złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego trafne przewidywanie.

Spotyka się ze sporą niechęcią menedżerów praktyków.

Ilościowa szkoła zarządzania

Podejście to zajmuje się zastosowaniem metod ilościowych w zarządzaniu, a dokładniej koncentruje się na podejmowaniu decyzji, efektywności ekonomicznej, modelach matematycznych oraz wykorzystaniu komputerów.

Podejście ilościowe ma dwie gałęzie: ilościową teorię zarządzania oraz zarządzanie operacyjne.

Ilościowa teoria zarządzania

Ilościowa teoria zarządzania koncentruje się na opracowywaniu modeli matematycznych, które w uprowadzony sposób odzwierciedlają systemu, procesy lub relacje.

Detroit Edison Corp. wykorzystuje modele matematyczne do określenia najlepszego sposobu zaprojektowania prac ekip naprawczym w czasie awarii zasilania.

The Bank of New England Corp. używa modeli matematycznych do określenia liczby potrzebnych kasjerów na poszczególnych stanowiskach w ciągu dnia.

Zarządzanie operacyjne

Zarządzanie operacyjne jest nieco mniej zmatematyzowane i mniej skomplikowane statystycznie niż ilościowa teoria zarządzania i może być stosowane bezpośrednio do sytuacji kierowniczych.

Rubbermaid Incorporated oraz The Home Depot Inc.

używają technik z zakresu zarządzania operacyjnego do zarządzania zapasami.

Programowanie liniowe pomaga United Air Lines Inc. planować harmonogramy lotów.

Ilościowa szkoła zarządzania - podsumowanie

Osiągnięcia: Szkołą ta pomogła w opracowaniu skomplikowanych technik ilościowych pomocnych w podejmowaniu decyzji.

Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie dla złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych.

Podejście ilościowe było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontroli.

Ograniczenia:Modele matematyczne nie są w stanie w pełni przewidzieć ani wyjaśnić ludzkich zachowań w organizacji.

Modele nie zawsze w pełni opisują rzeczywistość.

Podejście integrujące w zarządzaniu

Spojrzenie systemowe traktuje organizację jako system złożony z podsystemów, w którym występują wejścia (nakłady z otoczenia), procesy transformacji, wyjścia (efekty) oraz sprzężenie zwrotne.

Spojrzenie sytuacyjne sugeruje, że nie ma ściśle określonych sztywnych reguł kierowniczych , a właściwe zachowanie menadżera w danej sytuacji zależy od wielu czynników.

Współczesne wyzwania zarządzania

1Globalizacji działalności gospodarczej 2Jakość i wydajność 3Zmniejszenie rozmiarów i redukcja personelu 4Własność 5Etyka i społeczna odpowiedzialność 6Różnorodność siły roboczej

Wykład 3

Planowanie jako funkcja zarządzania

Definicja planowania

Najczęściej przez planowanie rozumie się odpowiednio uporządkowany zbiór czynności i procesów myślowych wykonywanych przez powołany do tego zespół ludzi, którzy zajmują się przygotowaniem i uruchomieniem działań mających doprowadzić do osiągnięcia świadomie wybranych przyszłych stanów (celów) obiektu objętego planowaniem. K. Porwit

Przesłanki skłaniające do planowania

narastająca złożoność procesów technologicznych

realizowanych w przedsiębiorstwach; podkreślić tu należy skracanie cyklu życia technologii,

pogłębiająca się specjalizacja pracy w organizacjach; to co głęboko wyspecjalizowane wymaga odpowiedniego, precyzyjnego zaplanowania, przez co łatwiejszy jest proces koordynacji,

konieczność antycypowania zdarzeń przyszłych;

przedsiębiorstwo zdolność do przetrwania i rozwoju upatruje w szansach i zagrożeniach generowanych przez sytuację otoczenia, a to wymaga możliwie precyzyjnego przewidywania scenariuszy rozwoju otoczenia,

wzrost wielkości nakładów inwestycyjnych na badania i rozwój, które muszą być dokładnie zaplanowane; (w wyniku skracania cyklu życia produktów, technologii i towarzyszącej temu silnej presji konkurencji), turbulencja otoczenia zwiększająca ryzyko działalności;

zdolność do utrzymania przewagi konkurencyjnej wymaga prowadzenia działalności gospodarczej w warunkach ryzyka i niepewności, a te można minimalizować przez planowanie, skala działalności współczesnej organizacji, silna koncentracja kapitałów, dywersyfikacja o różnym charakterze, internacjonalizacja działalności.

Znaczenie planowania w organizacji

planowanie pozwala organizacji kształtować w pewnym sensie przyszłość,

planowanie generuje cele i kierunki rozwoju strategicznego organizacji,

wypracowane programy realizacyjne posiadają określoną siłę motywującą na pracowników,

planowanie redukuje poziom niepewności w otoczeniu,

planowanie zapewnia realizację funkcji koordynacyjnej zarządzania,

planowanie pozwala organizacji przetrwać w sytuacjach kryzysowych.

Rodzaje planowania

planowanie strategiczne (długookresowe, powyżej 5 lat) wyznacza misję, wizję, cele kierunkowe i strategię organizacji;

planowanie taktyczne (średniookresowe, 1-5 lat) określa sposoby pozyskania i wykorzystania zasobów organizacji oraz wyznacza ponoszone nakłady i osiągane wyniki;

planowanie operacyjne (krótkookresowe, bieżące, do 1 roku) zawiera operacyjne sposoby realizacji zadań.

Etapy planowania

Ustanowić cele-> Określić obecną sytuację-> Ustalić co sprzyja a co przeszkadza-> Opracować zbiór działań

Sekwencyjność procesu planowania

Proces planowania jest sekwencyjny, a głównymi sekwencjami są:

prognozowanie,

programowanie,

tworzenie planu.

Istota prognozowania

Prognozowanie polega na naukowym rozpoznaniu przebiegu przyszłych zjawisk i procesów gospodarczych.

Prognoza jest informacją o najbardziej prawdopodobnym przebiegu (kształcie) zjawisk i procesów w przyszłości, w sposób istotny różni się od planu. Plan jako zbiór decyzji, zakłada aktywne kształtowanie rozwoju, oddziaływanie na rozwój w kierunkach uznanych za pożądane. Prognozowanie jest to wstępny etap procesu planowania. Prognozy można klasyfikować wg różnych kryteriów. Najogólniej dzieli się je na proste (odnoszące się do jednego zjawiska) i złożone (dotyczące wielu dziedzin).

Istota programowania

Programowanie jest to zespół czynności zmierzających do ustalenia znormalizowanego opisu celów działalności oraz określenie optymalnych środków ich realizacji.

Programowanie jest zatem procesem projektowania przyszłej

działalności gospodarczej, wykorzystującym opracowane wcześniej diagnozy i prognozy. Program obejmuje względnie duży zbiór działań. Powinien on określać główne etapy osiągnięcia celu, jednostkę organizacyjną lub uczestnika organizacji odpowiedzialnego za każdy etap, kolejność i termin wykonania każdego etapy. Programowi powinien towarzyszyć preliminarz finansowy lub zbiór takich preliminarzy.

Istota tworzenia planu

Tworzenie planu również dotyczy projektowania przyszłej działalności. Czym się zatem różni programowanie od planowania i program od planu? Głównie tym, że opracowuje się zazwyczaj kilka programów (wariantów), plan natomiast jest jeden. Plan ma charakter obowiązujący dla podmiotu, który go zatwierdza. Program wskazuje kierunki rozwoju, podczas gdy plan jest zbiorem decyzji. Przy sporządzaniu planu wykorzystuje się opracowane wcześniej wariantowe programy rozwoju, prognozy, eksperymenty komputerowe, konsultacje oraz wspomagające techniki planistyczne: bilansowanie, optymalizowanie - tak, aby opracowany plan był realny i w danych warunkach optymalny

Cechy dobrego planu operacyjnego

celowość - zdolność do osiągnięcia postawionych celów formułowanych dla różnych okresów, obszarów funkcjonalnych przedsiębiorstwa, szczebli hierarchii,

konsekwentność - spójność wewnętrzna wykluczająca sprzeczności, czego wyrazem jest np. konieczność uzgodnień planu marketingowego i zdolności produkcyjnych,

operacyjność - przejrzystość i czytelność wszelkich zapisów planistycznych dla większości członków organizacji,

racjonalność - oparcie konstrukcji planu na rzetelnej wiedzy.

elastyczność - możliwość dokonywania zmian w trakcie

realizacji planu,

szczegółowość - odpowiednia proporcja miedzy

ogólnością a szczegółowością,

odpowiednia długodystansowość - odpowiednia do

planów strategicznych,

terminowość - pozostająca w zgodzie do strategii,

kompletność - zawieranie w sobie wszystkich

elementów i powiązań niezbędnych dla realizacji

przyjętych celów. Skuteczność realizacyjna planów

Cechą charakterystyczną funkcjonowania współczesnych organizacji jest uzależnienie skuteczności realizacyjnej procesów planistycznych od trzech typów sytuacji:

sytuacji pewności Charakteryzuje się tym, że planista wie, jakich zdarzeń w otoczeniu może się spodziewać i w związku z tym odpowiednio wcześniej może się do tych sytuacji

sytuacji ryzyka Występuje wtedy, gdy planista z określonym prawdopodobieństwem może określić zaistnienie pewnych zdarzeń

sytuacji niepewności W tej sytuacji planista przypuszcza, że określone zdarzenia może nastąpić, ale nie jest znane

prawdopodobieństwo jego zaistnienia, co stawia planistę w szczególnie trudnej sytuacji przygotować

Wykład 4

Definicja struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna jakiejś całości to całokształt stosunków między elementami tej całości lub między elementami i całością, rozpatrywany ze względu na współprzyczynianie się elementów do powodzenia całości.

Astońskie wymiary struktury organizacyjnej

• wymiar konfiguracji

• wymiar centralizacji

• wymiar specjalizacji

• wymiar standaryzacji

• wymiar formalizacji

Wymiar konfiguracji

odzwierciedla kształt struktury ról i pozycji

organizacyjnych, czyli przedstawia usytuowanie oraz liczbę i rodzaj pionów, komórek, stanowisk pracy, a także poziomów hierarchicznych w schemacie organizacyjnym

Wymiar centralizacji

określa wewnętrzną strukturę władzy w instytucji, a więc rozmieszczenie na poszczególnych poziomach hierarchii uprawnień decyzyjnych niezbędnych do realizacji celów organizacji

Miarą centralizacji jest stopień skoncentrowania (lub rozproszenia) uprawnień decyzyjnych na poszczególnych szczeblach zarządzania.

Wymiar specjalizacji

charakteryzuje wynikający z podziału pracy stopień ograniczenia dowolności uczestników organizacji w realizacji zadań i obowiązków.

Wymiar ten jest określony stopniem swoistości funkcji i ról, zakresem działań organizacyjnych, zlecanych do wykonania, rozłączności podziału obowiązków pomiędzy poszczególne piony, komórki, stanowiska.

Wymiar standaryzacji

określa stopień typowości działań i zachowań wynikający z przyjętego w organizacji

systemu ujednoliconych sposobów postępowania, powtarzalnych procedur

organizacyjnych i przestrzeganych zwyczajów

Obejmuje od standaryzację procedur oraz standaryzację ról (powstawanie kultury organizacyjnej - sposobów zachowania)

Wymiar formalizacji

odnosi się do systemu wzorców i przepisów regulujących postępowanie w organizacji, określa zakres i sposób łączności, wzorce działania, regulację postępowań zawartą w dokumentach

formalnych.

Miarą formalizacji jest zakres, stopień szczegółowości i rygorystyczność regulacji zachowań członków organizacji.

Struktura liniowa

Sprzężenia funkcjonalne pokrywają się ze sprzężeniami służbowymi (hierarchicznymi). Każdy przełożony służbowy jest jednocześnie organem

funkcjonalnym. W tym typie struktury najlepiej realizowana jest zasada jednoosobowego kierownictwa i odpowiedzialności. Zalety:

•prostota, przejrzystość konstrukcji, •łatwość przekazywania dyspozycji,

•wyraźnie przeprowadzony podział władzy, odpowiedzialności i kompetencji.

Wady:

•konieczność wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania,

•niski stopień specjalizacji, czyli uniwersalizacja stanowiska kierowniczego,

•niebezpieczeństwo przerwania drogi służbowej w razie nieobecności któregokolwiek z kierowników.

Występowanie: małe jednostki organizacyjne.

Struktura funkcjonalna

Charakteryzuje się specjalizacją personelu kierowniczego w zakresie realizacji określonych funkcji, w związku z czym podwładni podlegają nie tylko przełożonemu służbowemu lecz także przełożonym funkcjonalnym. Każdy wykonawca podlega jednocześnie kilku przełożonym funkcjonalnym. Tutaj specjaliści są bezpośrednio skomunikowani z wykonawcami.

Zastosowanie:

sporadyczne występowanie w postaci czystej w małych i średnich przedsiębiorstwach.

Zalety:

• specjalizacja kierowników w zakresie określonych funkcji,

• podwyższenia wiedzy fachowej kierowników oraz planowany podział pracy między specjalistami zwiększa zdolność dostosowania organizacji do zmian zachodzących w otoczeniu.

Wady:

• zazębianie się zakresu władzy stanowisk funkcjonalnych w stosunku do wykonawców co powoduje kolizje i sprzeczności w procesie decyzyjnym,

• osłabienie odpowiedzialności za skutki wydanych decyzji,

• trudności w rozgraniczaniu kompetencji,

• tendencje do autonomizacji celów komórek i stanowisk funkcjonalnych,

• wyodrębnianie się w miarę wzrostu wielkości i złożoności przedsiębiorstwa kolejnych funkcji prowadzące w efekcie do rozrastania się aparatu zarządzania.

Kryterium rozpiętości kierowania

Rozpiętość kierowania decyduje o liczbie szczebli w strukturze organizacyjnej - w tym długości linii komunikacyjnych. Im mniejsza rozpiętość kierowania tym liczba szczebli zarządzania jest większa.

W zależności od rozpiętości kierowania determinującej liczbę szczebli kierowania wyróżnić można, jako przeciwstawne, dwa typy struktur organizacyjnych:

•struktury smukłe - charakteryzujące się małą rozpiętością kierowania z przez to wielością szczebli,

•struktury płaskie - o dużej rozpiętości kierowania, a dzięki temu o małej liczbie szczebli.

Struktura płaska i smukła - wnioski

1. w strukturze płaskiej, z powodu mniejszej liczby szczebli, przepływ informacji jest szybszy i sprawniejszy, dzięki czemu informacje nie ulegają większym zniekształceniom,

2. koszty administracyjne struktury płaskich są mniejsze z powodu mniejszej liczby stanowisk kierowniczych,

3. duża liczba podwładnych nie sprzyja w strukturach płaskich bezpośrednim kontaktom między przełożonymi i podwładnymi, co wymaga bardziej samodzielnej pracy podwładnych, a więc w efekcie zatrudnienia pracowników o większych kwalifikacjach,

4. w strukturach smukłych występuje niebezpieczeństwo nadmiernego ingerowania w kompetencje podwładnych przez kierownika,

5. struktury płaskie nie wymagają takiego zakresu działań koordynacyjnych, jak struktury smukłe,

6. częstotliwość reorganizacji organizacji jest na ogól tym większa, im więcej szczebli ma struktura.

Współczesne, dynamiczne typy struktur

• struktura zadaniowa

• struktura macierzowa

• struktura dywizjonalna

Struktura zadaniowa

Składa się z konkretnych zespołów zadaniowych, zwanych też problemowymi lub projektowymi, powoływanymi do realizacji określonych zadań wielowymiarowych.

W zależności od zakresu i specyfiki realizowanego przedsięwzięcia, zespół zadaniowy może mieć formę:

•luźnego zespołu koordynowanego przez koordynatora zadania

(bez stałego oddelegowania uczestników zespołu),

•zespołu zadaniowego właściwego z pełnym oddelegowaniem,

udziałem ekspertów z zewnątrz firmy i podporządkowaniem jego uczestników kierownikowi zespołu,

•zespołu kierowanego przez grupę decyzyjno - koordynującą.

Struktura macierzowa

Polega na dwuwymiarowym skojarzeniu związków funkcjonalnych i przedmiotowych przez nałożenie tak zwanej siatki funkcjonalnej na siatkę przedmiotową (problemową). Każdy element macierzy (może nim być pracownik lub komórka organizacyjna) ma więc dwa ośrodki decyzyjne: kierownika funkcjonalnego i kierownika

przedsięwzięcia.

Na ogół przyjmuje się, że kierownik przedsięwzięcia (przedmiotowy) powinien decydować o tym, co i kiedy należy realizować, natomiast kierownik funkcjonalny o tym, jak zadanie ma zostać wykonane.

Zalety struktury macierzowej

• zwiększenie odpowiedzialności za produkt przez rozszerzenie kompetencji kierownika przedmiotowego na cały cykl realizacji wyrobu,

• rozwiązanie wielu problemów organizacyjnych w przedsiębiorstwie o znacznej zmienności układu asortymentowego,

• wyzwolenie zablokowanej w tradycyjnych układach sztabowo -liniowych inwencji twórczej,

• duża otwartość i elastyczność struktury,

• usprawnienie przepływu informacji,

• odciążenie naczelnego kierownictwa umożliwiające mu skoncentrowanie się na planowaniu,

• rozwijanie umiejętności pracowników,

• możliwość przesuwania ekspertów do głównych obszarów zgodnie z potrzebami.

Wady struktury macierzowej

• wiąże się z ryzykiem wywołania poczucia anarchii i jest potencjalnym nośnikiem konfliktów,

• zachęca do walki o władzę (dualizm władzy),

• może powodować więcej dyskusji niż działania,

• wymaga dużych umiejętności interpersonalnych od kierowników i wysokich wymagań motywacyjnych, intelektualnych i zawodowych pracowników,

• jest kosztowna we wdrażaniu,

• wiąże się z ryzykiem dublowania wysiłków zespołów projektowych,

• wpływa na morale, gdy występują przesunięcia personelu.

Zastosowanie struktury macierzowej

•w instytucjach naukowo - badawczych, biurach projektowych, konsultingowych, itp.,

•w przedsiębiorstwach produkcyjnych charakteryzujących się zmiennym układem asortymentowym, realizujących jednocześnie wiele dużych i złożonych obiektów typu jednostkowego, wymagających współdziałania licznych specjalistów,

•w firmach funkcjonujących w wysoce zmiennych warunkach otoczenia, przy silnej konkurencji,

•przy podejmowaniu i wdrażaniu nowatorskich przedsięwzięć o szerokim i specjalistycznych charakterze.

Struktura dywizjonalna

Powstaje poprzez wydzielenie wielu kompleksowych, ustawionych równolegle w strukturze organizacyjnej dywizjonów (sektorów) przedmiotowych wydzielonych wg kryterium przedmiotu produkcji lub geograficznego, kierowanych przez samodzielnego dyrektora z dużym stopniem decentralizacji uprawnień i odpowiedzialności. Kierownictwo przedsiębiorstwa najwyższego szczebla skupia wszystkie kluczowe funkcje zarządzania (planowanie strategiczne, polityka inwestycyjna, polityka finansowo - ekonomiczna, polityka i gospodarka kadrą kierowniczą, kontrola i ocena całokształtu działalności przedsiębiorstwa), sprowadzając samodzielność sektorów do działalności operacyjnej w ramach koordynacji cyklu produkcyjnego, funkcji badawczo - rozwojowych produktu, sprzedaży itp.

Ideą tego rozwiązania jest to, aby jednostki organizacyjne w organizacji posiadały własną odrębność (samodzielność), ale na granicy spójności z organizacją. W dywizjonach pracuje się jak w samodzielnych przedsiębiorstwach.

Wykład 5

Motywowanie jest to takie oddziaływanie na pracowników, które ma na celu:

• pobudzenie zachowań pracowników i wyników ich działań („nadawanie energii");

• skoncentrowanie lub ukierunkowanie zachowań w pożądanym kierunku;

• podtrzymanie pożądanych zachowań i działań.

1. Model tradycyjny (Taylor i szkoła naukowej organizacji)

Zadaniem kierownika jest to, by robotnicy możliwie najsprawniej wykonywali swe nużące, powtarzalne zadania. Pogląd ten zakładał, że robotnicy są z natury leniwi i że kierownicy rozumieją ich zadania lepiej od nich samych. Robotników można jedynie motywować wynagrodzeniem pieniężnym - im więcej produkują, tym więcej zarabiają.

2. Model stosunków współdziałania (Elton Mayo)

Ważne są towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy. Nuda i powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. Kierownicy zatem powinni motywować pracowników uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności i znaczenia. Pracownicy powinni mieć pewną swobodę w podejmowaniu decyzji w pracy. Powinni być informowani o zamiarach kierownictwa oraz o funkcjonowaniu organizacji.

3. Model zasobów ludzkich (m. in. McGregor, Maslow)

Motywacja składa się z bardzo wielu czynników (nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia), lecz także z potrzeby osiągnięć i znaczenia pracy. Większość ludzi jest z góry motywowana do dobrej pracy i nie traktuje jej automatycznie jako niepożądanej. Pracownicy mogą uzyskać zadowolenie z dobrej pracy (zamiast dobrej pracy wynikającej z zadowolenia, jak to miało miejsce w modelu stosunków współdziałania). Można pracownikom zatem powierzać znacznie większy zakres odpowiedzialności za podejmowane decyzje i wykonane zadania.

4. Model sytuacyjny

Niesłuszne jest głoszenie tezy o bezwzględnej wyższości któregoś z modeli motywowania, bez względu na warunki. Dlatego propagowane jest tzw. sytuacyjne podejście do motywowania. Oznacza ono, że w każdym przypadku potrzebna jest diagnoza kultury firmy, celów strategicznych, zasobów, by zdecydować, który model będzie efektywny w konkretnych warunkach. Istotnym czynnikiem wyznaczającym kształt systemu motywacyjnego jest przeciętny poziom wynagrodzeń osiągany w danej firmie. Niemniej jednak celem oddziaływania motywacyjnego w nowocześnie zarządzanej firmie staje się wyzwolenie potencjału twórczego pracowników. Zgodnie z nim należy opierać się na wspólnych wartościach, współdziałaniu oraz współodpowiedzialności, a nawet współwłasności.

Teorie motywacji

• teorie treści - zajmujące się tym „co" motywuje człowieka - Maslow (teoria potrzeb), McGregor (teoria X, Y), Herzberg (dwuczynnikowa teoria motywacji), Alderfer (teoria ERG);

• teorie procesu - koncentrujące się na tym „jak" się motywuje ludzi - Vroom (teoria oczekiwań), Adams (teoria sprawiedliwości);

• teorie wzmocnienia - kładące nacisk na sposób uczenia się zachowań - Skinner (teoria warunkowania instrumentalnego).

Teoria motywacji Abrahama Masłowa

Człowiek jest motywowany do zaspokajania tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Siła potrzeby zależy od bieżącej sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka. Każda potrzeba fizjologiczna musi być choć częściowo zaspokojona, zanim dana osoba zapragnie zaspokojenia potrzeby wyższego rzędu.

Teoria Alderfera (ERG)

Litery E, R i G oznaczają egzystencję (existence), związek, tj. kontakty społeczne (relatedness) i wzrost albo rozwój

(growth). Teoria ta rozbiła hierarchię potrzeb Maslowa na trzy szczeble.

Chociaż teoria ERG przyjmuje, że motywowane zachowanie układa się w hierarchię w sposób nieco podobny do zaproponowanego przez Maslowa, obie koncepcje dzielą jednak dwie ważne różnice:

1. Teoria ERG sugeruje, ie ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb;

2. Teoria ERG obejmuje element frustracji i regresji, którego brakuje w koncepcji hierarchii potrzeb Maslowa.

Dwuczynnikowa teoria motywacji Fredericka Herzberga

Motywatory - związane z samą pracą, jej treścią, istotą i możliwościami rozwoju zawodowego pracownika (osiągnięcia, awanse, uznanie, treść pracy, możliwość rozwoju osobistego, odpowiedzialność). Czynniki higieny (utrzymujące) - związane z warunkami zewnętrznymi (w tym społecznymi), w jakich wykonywana jest praca, ze środowiskiem (kontekstem) pracy (polityka przedsiębiorstwa i zarządzanie, nadzór, stosunki z przełożonymi, z innymi kierownikami, z podwładnymi, wynagrodzenie, pewność pracy, życie osobiste, warunki życia, zajmowana pozycja).

Teoria McGregora (teoria X, Y)

Teorie X i Y upraszczają motywację człowieka. Nie każdego motywują pozafinansowe aspekty pracy, nie można też doprowadzić do tego, by każda praca z natury stanowiła wyzwanie i dawała zadowolenie.

Założenia teorii X:

1. Przeciętna ludzka istota z natury nie lubi pracować i będzie unikać pracy, gdy tylko to będzie możliwe.

2. Aby ludzie ponosili wystarczające wysiłki trzeba ich zmuszać, kontrolować, kierować nimi, a nawet grozić im karami.

3. Przeciętna ludzka jednostka jest leniwa; woli, aby nią kierowano, pragnie unikać odpowiedzialności, ma stosunkowo niewielkie ambicje, a nade wszystko pragnie bezpieczeństwa.

Założenia teorii Y:

1. Wysiłek fizyczny i umysłowy w pracy jest równie naturalny, jak w zabawie czy wypoczynku.

2. Zaangażowanie w cele jest funkcją nagród, związanych z ich osiągnięciem.

3. Ludzie w służbie celów, w odniesieniu do których angażują się, sprawują samokierowanie i samokontrolę.

4. Przeciętny człowiek uczy się we właściwych warunkach nie tylko przyjmować na siebie odpowiedzialność, ale i dąży do niej.

5. Wyobraźnia, twórczość i pomysłowość, potrzebne do rozwiązywania problemów organizacji, są rozpowszechnione w populacji pracowników.

6. W warunkach współczesnego życia przemysłowego intelektualne możliwości przeciętnej istoty ludzkiej są jedynie częściowo wykorzystywane.

Teoria oczekiwań Victora Vroom'a

Motywacja zależy od dwóch czynników - od tego, jak silnie czegoś pragniemy oraz od oczekiwanego prawdopodobieństwa zaspokojenia tego pragnienia.

Zatem przyjmuje się, że motywacja jest połączeniem sił tkwiących w człowieku i w otoczeniu. Ponadto ludzie mają różne rodzaje potrzeb, pragnień i celów. Wreszcie zakłada również, że ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów zachowania, opierając się na postrzeganiu zakresu, w jakim dane zachowanie będzie prowadziło do pożądanych rezultatów.

Teoria sprawiedliwości (J. Stacy Adams)

Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi, oparte na zasadzie równości.

Teoria ta sugeruje, że ludzie postrzegają swoje wyniki w powiązaniu z wnoszonym wkładem, porównując ich relacje z odpowiednią proporcją u innych. Ci „inni" to może być jeden z członków grupy roboczej lub średnia grupowa lub jakiś wynik łączny. Proces porównywania wygląda następująco:

wyniki (my) ? wyniki (inni)

nakłady (my) — nakłady (inni)

Implikacje dla menedżerów: jeśli nagrody mają motywować pracowników, muszą być odbierane jako rzetelne i sprawiedliwe. Ponadto menedżerowie muszą brać pod uwagę charakter „innych", z którymi dany pracownik się porównuje.

Teoria warunkowania instrumentalnego Skinnera

Teoria uwarunkowania instrumentalnego zakłada, że istotny wpływ na poziom motywacji człowieka ma otoczenie zewnętrzne, a szczególnie sposób, w jaki ono

karze lub nagradza nasze zachowania.

Bodziec I

Reakcja

Konsekwencj e

Przyszłe reakcje

Teoria wymienia cztery główne skutki zachowania się pracownika:

a)wzmocnienie pozytywne - po zachowaniu następuje bodziec, odczuwany przez

pracownika jako przyjemny;

b)zaniechanie wzmocnienia - niedopuszczanie bodźca odczuwanego jako przyjemny (wstrzymanie się od wzmocnienia pozytywnego);

c)wzmocnienie negatywne - niedopuszczenie bodźca nieprzyjemnego (awersyjnego). Stanowi ono formę specyficznej nagrody. Nagrodą jest tu jednak fakt uniknięcia negatywnej konsekwencji;

d)kara - po zachowaniu następuje bodziec odczuwany jako nieprzyjemny.

Na wzmocnienie negatywne wskazuje:

• praca wykonywana jest w momentach szczytu, przed zbliżającymi się terminami;

• nieprzychylne uwagi pracowników typu: „Pracujemy pod dużą presją", „Zbyt wiele mam na głowie", „To nie należy do moich obowiązków";

• uwagi kierownictwa: „Za to mi płacą", „Powinni sami chcieć, a nie tylko robić, to im się każe".

Na wzmocnienie pozytywne wskazuje:

• komentarze w rodzaju: „Możemy to zrobić", „Czy mógłbym jakoś pomóc", „Zastanawiam się jak to poprawić".

• Nie nagradzać wszystkich jednakowo

• Brak reakcji również może modyfikować zachowania

• Należy mówić podwładnym, co mogą zrobić, aby uzyskać wzmocnienie

• Należy mówić podwładnym co robią źle

• Nie udzielać kary w obecności innych

• Należy być sprawiedliwym

Wykład 6

Definicja kontroli

Kontrola jest to proces, przez który kierownicy zapewniają, by rzeczywiste działania były zgodne z działaniami planowanymi. Za pomocą kontroli mierzy się postęp w realizacji celów i umożliwia kierownikom wykrycie dostatecznie wcześnie odchyleń od planu dla podjęcia działań korygujących, zanim będzie za późno.

Przesłanki skłaniające do kontrolowania

• zmieniające się otoczenie,

• rosnąca złożoność organizacji,

• błędy pracowników,

• potrzeba delegowania władzy przez kierowników.

Rodzaje kontroli:

wstępna;

sterująca;

akceptująca lub odrzucająca;

końcowa.

Kontrola wstępna

wynikiem procesu kontroli wstępnej ma być stwierdzenie, czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe, finansowe oraz czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości.

Kontrola sterująca

wykrywa odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożliwia dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań; kontrola sterująca jest skuteczna jedynie wtedy, gdy kierownik na czas uzyska dokładne informacje o zmianach w otoczeniu lub o realizacji pożądanego celu organizacji.

Kontrola akceptująca lub odrzucająca

określa, czy może nastąpić przyjęcie określonych aspektów procedury lub czy zostały spełnione określone wcześniej warunki przed zezwoleniem na dalsze działanie; kontrola akceptująca jest szczególnie pożyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania (poza kontrolą sterującą), stosowana jest tam, gdzie bezpieczeństwo odgrywa podstawową rolę, albo tam, gdzie w grę wchodzą bardzo duże nakłady pieniężne; kontrola akceptująca zapewnia kierownikom dodatkowy margines bezpieczeństwa w działaniu. Przykładem takiej kontroli są biznesplany dla banku.

Kontrola końcowa

mierzy wyniki zakończonego działania, w jej trakcie ustala się przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje się do podobnych działań w przyszłości; kontrola końcowa służy też jako podstawa nagradzania lub motywowania pracowników.

Cechy skutecznych systemów kontroli

• Ścisłość - kontrola musi być ścisła, ocena ścisłości otrzymywanych informacji jest jednym z najważniejszych kontrolnych zadań kierowników,

• Aktualność - informacja kontrolna musi być zbierana, przekazywana i oceniana szybko, aby można było podj ąć działania koryguj ące dostatecznie wcześnie,

• Obiektywizm i zrozumiałość - informacja kontrolna powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych, którzy z niej korzystają,

• Koncentracja na strategicznych punktach kontroli - system kontroli powinien koncentrować się na tych dziedzinach w których: istnieje największe prawdopodobieństwo wystąpienia odchyleń od norm; odchylenia te mogą wywołać największe szkody; najskuteczniej można podejmować działania korygujące,

• Realizm ekonomiczny - koszt wdrożenia systemu kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niego płynących, a co najwyżej im równy,

• Realizm organizacyjny - system kontroli musi być zgodny z realiami organizacyjnymi, np. pracownicy powinni dostrzegać związek między oczekiwaną od nich wydajnością, a wynikającymi z tego nagrodami, ponadto wszystkie normy wydajności muszą być realne,

• Koordynacja - informację kontrolną trzeba koordynować z tokiem prac w organizacji przynajmniej z dwóch powodów: po pierwsze dlatego, że każdy etap pracy może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie całej operacji, a po drugie dlatego, że informacja powinna docierać do wszystkich osób, którym jest potrzebna,

• Elastyczność - instrumenty kontrolne w organizacjach muszą być elastyczne, aby organizacje mogły szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możliwości,

• Normatywność i operacyjność - skuteczny system kontroli, w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinien wskazywać, jakie należy podjąć działania korygujące,

• Akceptacja przez członków organizacji - system kontroli może zostać zaakceptowany przez członków organizacji jeżeli kontrola wiąże się z akceptowanymi i ważnymi celami.

Rodzaje systemów kontroli w organizacji

System kontroli dowolnej instytucji może zostać podzielony ze względu na umiejscowienie podmiotów kontroli na zewnętrzny i wewnętrzny.

Kontrola zewnętrzna jest prowadzona zwykle przez wyspecjalizowane organy kontrolne, jak np. NIK, Izby Skarbowe, itp. Z punktu widzenia instytucji dużo ważniejszą rolę odgrywa kontrola wewnętrzna.

---