Teoria V.Vrooma

Na podstawie założenia o oczekiwaniu zaspokojenia potrzeb amerykański psycholog V.Vroom zbudował teorię motywacji zwaną modelem poznawczym lub decyzyjnym w skrócie SEU (subjectivly expected utylity - subiektywnie oczekiwana użyteczność). Teoria została opublikowana w 1964 roku w pracy "Work and Motivation". Według Vrooma zadowolenie z pracy jest "uzależnione od ilości nagród, jakie ludzie otrzymują za swoją pracę, natomiast poziom wydajności pracy jest całkowicie zależny od zasad osiągania nagród. Jednostki są zadowolone ze swej pracy w takim stopniu, w jakim ich praca zapewnia im to, czego pragną, a są efektywne w pracy w takim stopniu, w jakim efektywność pracy prowadzi do osiągnięcia tego,

czego pragną".

W modelu V.Vrooma występują trzy pojęcia:

1/ Subiektywnie określona użyteczność nagrody, jaką zakład pracy oferuje za pracę (V).

Subiektywna użyteczność nagrody zależy z kolei od dwóch czynników:

a) Od wrażliwości danego człowieka na dany typ nagrody.

Wrażliwość tę nazywa się napięciem motywacyjnym (N). Np. człowiek głodny jest wrażliwy na pożywienie. Ludzie bardzo różnią się preferencjami wartości, dlatego aby skutecznie motywować ludzi kierownictwo powinno: po pierwsze interesować się tym, co ludzie sobie cenią, po drugie oferować cały system zróżnicowanych wartości,

b) Od obiektywnej zdolności nagród do zaspokojenia potrzeby, czyli redukcji napięcia motywacyjnego. Tą zdolność nazywamy wartością gratyfikacyjną (G). Np. odpowiednio przyrządzony posiłek jest zdolny zaspokoić głód.

Ogólnie można zapisać, że: V = N x G

gdzie: V - użyteczność nagrody

N - napięcie motywacyjne

G - wartość gratyfikacyjna/ Oczekiwanie, że wysiłek doprowadzi do osiągnięcia nagrody (E). Oczekiwanie to bywa inaczej nazywane subiektywnym prawdopodobieństwem osiągnięcia sukcesu w wyniku podjęcia wysiłku.

Człowiek angażuje się nie tylko wtedy, gdy zaoferuje mu się atrakcyjną nagrodę, ale ponadto, gdy uwierzy, że zdobycie przez niego tej nagrody jest możliwe.

Subiektywne przeświadczenie nie musi się pokrywać z obiektywnym prawdopodobieństwem sukcesu. Zależy ono od różnych czynników np.

- od samooceny jednostki,

- od historii doświadczeń jednostki z danym rodzajem czynności. Ludzie, których spotkało niepowodzenie będą oceniać tę samą sytuację jako dającą mniejsze szansę niż ludzie, którzy odnieśli sukces,

- od oceny sprawności organizacji i jej kierownictwa.

Jak pisze J.Reykowski, pracownicy, którzy mieli okazję przekonać się, że w ich przedsiębiorstwie wykonuje się zadania produkcyjne w terminie, że innowacje są rzeczywiście wprowadzane, wytwarzają sobie przekonanie o realności zadań. Ma to pobudzający wpływ na motywację. Również kierownicy, którzy w poprzednich przedsięwzięciach odnieśli sukcesy, stwarzają u podwładnych nadzieję na pomyślny wynik zadań aktualnych. Zupełnie przeciwnie działają niepowodzenia. Wytwarzają one przekonanie, że cele są nierealne, a w związku z tym spada motywacja do ich wykonania. Wydajność jest niska, zaangażowanie załogi słabe, gdyż pracownicy nie wierzą w możliwość osiągnięcia sukcesu. Sukces rodzi sukces a niepowodzenie - niepowodzenie. od umiejscowienia kontroli nad sytuacją (locus of control). Pojęcie to wprowadził J.Rotter (1962). Twierdzi on, że ludzi można uporządkować na wymiarze ciągłym od takich, którzy przypisują sobie samym wyniki własnych działań do takich, którzy wyniki własnych działań tłumaczą wpływami zewnętrznymi. Pierwsi mają poczucie wewnętrznej kontroli, czyli są przeświadczeni o możliwości kierowania własnym losem i oddziaływania na otoczenie, natomiast drudzy czują się zależni od innych ludzi lub od przypadku czy przeznaczenia. Ludzie z wewnętrznym poczuciem kontroli znacznie różnią się od tych, którzy takiego poczucia nie mają; W szczególności ci pierwsi:

- lepiej pracują,

- odnoszą więcej sukcesów w karierze zawodowej,

- szybciej awansują i częściej zajmują kierownicze stanowiska,

- jako kierownicy preferują partycypacyjny styl kierowania,

- zabiegają o samodzielność i informację zwrotną o własnej pracy,

- wolą pracę niezależną i wymagającą inicjatywy,

- są odporni na presje.

3/ Instrumentalność wyników

Jest to przeświadczenie, że uzyskany wynik podjętego wysiłku jest skutecznym środkiem do osiągnięcia innego pożądanego celu. Na przykład uzyskanie dyplomu wyższej uczelni (będące wynikiem podjętego wysiłku studiowania) w przekonaniu studenta może mu zapewnić inne atrakcyjne korzyści jak osiągnięcie:

- wysokiego statusu społecznego,

- wysokich zarobków,

- kultury osobistej itp. Studenci różnią się pod względem zakresu spodziewanych gratyfikacji uzyskania wyższego wykształcenia i w konsekwencji siłą motywacji do nauki.

Teorię Vrooma nazwano modelem poznawczym, ponieważ opiera się na założeniu, że między rzeczywistością a działaniem pośredniczy subiektywny obraz otoczenia. Człowiek kieruje się przewidywaniami i ocenianymi z góry wynikami swojej działalności. Człowiek podejmujący pracę oczekuje,

że jego aktywność zawodowa doprowadzi do osiągnięcia cenionych przez niego wartości: środków utrzymania, pozycji zawodowej czy wykonywania atrakcyjnych zadań. Efektem tych subiektywnych ocen i przewidywań jest ostateczny wybór działania i decyzja o jego realizacji. Zgodnie z tym modelem: gdzie nie ma wyboru, tam nie ma motywacji. Wpływ oczekiwań na wydajność pracy zachodzi tylko wtedy, gdy pracownicy czują się wolni, tzn. mają możność wyboru między większym lub mniejszym nakładem pracy.

Dlatego model Vrooma nazywa się także modelem decyzyjnym.

---