Elementy organizacji i zarządzania

1. Rola kierownika w zarządzaniu współczesną organizacją

1. Rola kierownika w zarządzaniu współczesną organizacją

1.1 Istota i wyzwania w zarządzaniu współczesną organizacją.

Definicji zarządzania jest wiele. Od najprostszych, najstarszych do bardziej złożonych, traktujących zarządzanie jako formę nowoczesną.

Definicja F.W.Taylor'a - 1903r.

Zarządzanie to dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób

Zarządzanie jest jednak złożonym procesem. Dla lepszego zrozumienia tematu sięgniemy do teorii systemów. Teoria ta sugeruje, że wszelkie organizacje wykorzystują cztery podstawowe rodzaje nakładów czy zasobów ze swojego otoczenia, są to ludzie, pieniądze, rzeczy
i informacje.

Zasoby ludzkie obejmują uzdolnienia kierownicze i siłę roboczą. Nie można przecenić roli człowieka w organizacji, gdyż w ostatecznym rachunku okazuje się, że jest on elementem najważniejszym. Jest projektantem i operatorem maszyn, od niego zależy wykorzystanie nawet najwyżej zautomatyzowanych systemów.

Zasoby pieniężne to kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania zarówno bieżącego, jak i długofalowego funkcjonowania.

Zasoby rzeczowe obejmują surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzęt wykorzystywany w procesie produkcji i zarządzania.

Zasoby informacyjne to wszelkiego typu użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji.

Wielodyscyplinarność nauki o organizacji i zarządzaniu wynika z bogactwa czynników oddziałujących na sprawność działania organizacji (instytucji). Sprawność ta jest funkcją:

1. doboru, kwalifikacji i zachowania człowieka,

2. organizacji procesu pracy,

3. struktury organizacyjnej,

4. obiegu informacji i procesu decyzyjnego,

5. technologii i poziomu instrumentalizacji, a więc ilości i jakości narządzi, maszyn
   i urządzeń,

6. ilości i jakości posiadanych zasobów rzeczowych,

7. oddziaływania środowiska zewnętrznego.

Jak wynika z powyższego nauka a organizacji i zarządzaniu jest syntezą wyników badań wielu dyscyplin i trudno jest ją umieścić w którymś z wyodrębnionych pionów naukowych, bo nie można jej określać jako naukę humanistyczną, występuje tu wiele treści technicznych
i matematycznych, także nie można jej zaliczyć do nauk technicznych i matematycznych, ponieważ zawiera w sobie wiele treści humanistycznych (ludzkich, behawioralnych).

Menedżerowie odpowiadają za powiązanie i koordynację tych różnych zasobów dla osiągnięcia celów organizacji. Łączenie i koordynowanie następuje poprzez wykonywanie przez nich czterech podstawowych funkcji (działań) kierowniczych:

• planowania i podejmowania decyzji,

• organizowania,

• przewodzenia albo kierowania ludźmi,

• kontrolowania.

Rys. 1. Zarządzanie w organizacjach [R.Griffin, „Podstawy organizacji i zarządzania”]

Na podstawie powyższego rysunku i oraz dotychczasowej analizy zarządzanie można zdefiniować następująco:

Zarządzanie - zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych
z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Sprawny - wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego marnotrawstwa

Skuteczny - działający z powodzeniem

Menedżer - osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania. To ktoś kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne

1.2 Proces zarządzania.

Zarządzanie obejmuje więc cztery podstawowe funkcje: planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie oraz kontrolowanie. Omówimy teraz pokrótce każdy z tych czterech elementów.

Rys. 2 Proces zarządzania [R.Griffin]

Linie ciągłe na rysunku oznaczają jak w teorii wykonywane są funkcje kierownicze.

Linie przerywane natomiast ukazują prawdziwe realia zarządzania.

Planowanie i podejmowanie decyzji: określanie trybu działania

W najprostszej formie planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji.

Podejmowanie decyzji, część procesu planowania, obejmuje wybór działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań.

Wchodzące w skład planowania i podejmowania decyzji:

cele organizacji i proces planowania (rozdział 6 Griffina)

strategia i planowanie strategiczne (rozdział 7)

decyzje kierownicze (rozdz. 8)

narzędzia wykorzystywane przez menedżerów w planowaniu i podejmowaniu decyzji (rozdz. 9).

Organizowanie: koordynacja działań i zasobów

Działanie mające na celu zrealizowanie opracowanego planu. To logiczne grupowanie działań i zasobów.

Wchodzące w skład organizowania:

składowe organizowania (projektowanie stanowisk pracy, podział na wydziały, stosunki władcze, zakres kontroli, role liniowe i sztabowe) - rozdział 10 Griffin;

łączenie przez menedżerów powyższych w celu stworzenia ogólnego schematu organizacyjnego - rozdz. 11;

zmiany organizacyjne - rozdz.12;

nabór kadr i przypisywanie im określonych ról w organizacji - rozdz. 13.

Przewodzenie: kierowanie ludźmi

Jest to zespół procesów wykorzystywanych w celu skłonienia ludzi do współpracy na rzecz interesów organizacji. Współpraca członków organizacji w jej interesie.

Wchodzą w jej skład:

motywowanie pracowników- rozdz. 14 (R.Griffin);

kierowanie działaniami ludzkimi i wysiłki kierujących na rzecz wywarcia wpływu na innych - rozdz.15;

zarządzanie procesami interpersonalnymi i grupowymi - rozdz. 16;

komunikowanie się - rozdz.17.

Kontrolowanie: obserwowanie i ocena działań

Jest to końcowy etap procesu zarządzania. Polega na obserwowaniu organizacji, jej postępów i analizowaniu osiąganych wyników pod kątem osiągnięcia wyznaczonych celów. Kontrolowanie pozwala zapewnić sprawność niezbędna do skutecznego zarządzania. To obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu jej celów.

Elementy wchodzące w skład kontrolowania:

ogólnie o procesie kontroli oraz kontroli strategicznej - rozdz. 18 (R.Griffin);

zarządzanie operacjami, wydajnością i jakością - rozdz.19;

zarządzanie techniką i innowacją - rozdz.20;

zarządzanie informacją.

1.3 Rodzaje menedżerów.

Jak już wspomnieliśmy, Menedżer - osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania. To ktoś kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne. Mogą to być ludzie z najrozmaitszych organizacji, ale również i w danej organizacji mogą być różne typy menedżerów - my rozróżnimy dwa typy menedżerów - działających wewnątrz danej organizacji, na podstawie kryterium szczebla i kryterium obszaru.

Rys. 3 Rodzaje menedżerów według szczebla i obszaru [R.Griffin]

Zróżnicowanie według szczebla zarządzania.

Najbardziej rozpowszechnione ujęcie wyróżnia trzy szczeble podstawowe:

• najwyższy;

• średni;

• pierwszej linii.

Menedżerowie najwyższego szczebla, stanowią niewielką grupę kadry kierowniczej kontrolującej organizację. To prezesi, wiceprezesi i dyrektorzy naczelni. Menedżerowie tego szczebla wyznaczają cele organizacji, jej ogólną strategię oraz politykę organizacyjną. Reprezentują również oficjalnie organizację w kontaktach zewnętrznych. Przykładowe działania podejmowane przez tych menedżerów: decyzje o zakupie innych firm, inwestycje badawczo-rozwojowe, wchodzenie na określone rynki lub wycofywanie się z nich, także budowa nowych zakładów i budynków biurowych.

Menedżerowie średniego szczebla, stanowią najliczniejszą grupę kadry kierowniczej. Powszechnie występujące w tej grupie tytuły służbowe to kierownik zakładu, kierownik eksploatacji (operacji), szef wydziału. Menedżerowie średniego szczebla odpowiadają przeważnie za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu oraz za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla.

Ponadto zajmują się zarządzaniem zapasami, kontrolą jakości, awariami sprzętu, koordynują pracę służb dozoru w zakładach. Ostatnio zaobserwowano znaczne redukcje menedżerów tego szczebla, w związku z obniżaniem kosztów oraz pozbycia się zbędnej biurokracji. Mimo to tacy menedżerowie są potrzebni, by łączyć wyższe i niższe szczeble organizacji
i realizować strategie przygotowywane na szczycie.

Menedżerowie pierwszej linii, nadzorują i koordynują działania pracowników wykonawczych. Przeważnie noszą tytuł brygadzisty, nadzorcy, lub kierownika biura. Stanowiska te są pierwszymi stanowiskami kierowniczymi pracowników awansowanych
z szeregów personelu wykonawczego.

Podział według obszarów zarządzania.

Niezależnie od szczebla, menedżerowie mogą pracować w różnych obszarach organizacji.

Menedżerowie marketingu - pracują w dziedzinach związanych z funkcją marketingu - pozyskiwaniem konsumentów i klientów dla nabycia produktów i usług organizacji. Dziedzina ta obejmuje rozwój nowych wyrobów, promocję, ustalanie cen i dystrybucję.

Menedżerowie finansów - zajmują się głównie zasobami finansowymi organizacji. Odpowiadają za takie działania jak rachunkowość, zarządzanie zasobami pieniężnymi, inwestycje. Szczególnie licznie występują w bankowości i ubezpieczeniach.

Menedżerowie eksploatacji (operacji) - zajmują się konstruowaniem systemów wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi systemami. Typowy zakres ich obowiązków obejmuje kontrolę produkcji, zapasów, kontrolę jakości, projekt zakładu, wybór miejsca produkcji.

Menedżerowie zasobów ludzkich - inaczej kierownicy działu kadr, są odpowiedzialni za zatrudnianie i rozwój pracowników. Na ogół zajmują się planowaniem zasobów ludzkich, rekrutacją i doborem pracowników, szkoleniem i rozwojem kadr, projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii, formułowaniem systemów oceny wyników oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki i nastręczających problemy.

Menedżerowie administracyjni - nazywani też menedżerami ogólnymi, nie są związani
z jakąś określoną specjalnością kierowniczą. Są to raczej osoby wszechstronne, dysponują podstawową znajomością wszystkich dziedzin funkcjonalnych zarządzania, ale nie posiadają specjalistycznego wykształcenia w żadnej konkretnej dziedzinie. Typowym przykładem może być administrator szpitala lub kliniki.

Inne typy menedżerów - występują w wielu organizacjach, są to np. menedżerowie do spraw public relations, zajmują się stosunkami z opinią publiczna i środkami masowego przekazu, a ich zadaniem jest ochrona i poprawa publicznego wizerunku organizacji, menedżerowie do spraw badań i rozwoju koordynują działania naukowców i inżynierów pracujących nad projektami badawczymi.

1.4 Role menedżerskie.

Koncepcja roli polega na pracy, zaspokajaniu pewnych potrzeb w organizacji
i ponoszeniu odpowiedzialności.

Henry Mintzberg zaobserwował i wyróżnił dziesięć różnych ról, odgrywanych przez menedżerów. Role te można zaliczyć do trzech podstawowych kategorii: interpersonalnej, informacyjnej i decyzyjnej.

Kategoria	Rola	Przykładowe działania
Interpersonalna	Reprezentant	Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu
		Przywódca	Zachęcenie pracowników do zwiększenia wydajności
		Łącznik	Koordynacja działań dwóch grup projektowych
	Informacyjna	Obserwator	Śledzenie sprawozdań branżowych w celu nadążania za rozwojem wydarzeń
		Propagator	Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy organizacji
		Rzecznik	Wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu
	Decyzyjna	Przedsiębiorca	Opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych
		Przeciwdziałający zakłóceniom	Rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi
		Dysponent zasobów	Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków budżetowych
		Negocjator	Negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą albo związkiem zawodowym

Tab.1 Dziesięć podstawowych ról kierowniczych [R.Griffin].

Role interpersonalne

Trzy interpersonalne role ułatwiają kierownikowi utrzymanie nie zakłóconego funkcjonowania organizacji. Chociaż więc związane z nimi obowiązki często są rutynowe, kierownik nie może ich lekceważyć. Przewidują one kontakty z innymi ludźmi.

Pierwsza (reprezentacyjna) - kierownik musi pełnić często funkcje ceremonialne - witać gości, uczestniczyć w uroczystym przecięciu wstęgi, zaprosić klienta na obiad itp. Są to na ogół działania bardziej ceremonialne i symboliczne niż merytoryczne.

Druga (przywódcy) - zatrudnia, szkoli, motywuje, zachęca pracowników. Rolę przywódczą spełnia menedżer, który formalnie lub nieformalnie pokazuje podwładnym jak pracować,
a w szczególności jak osiągać odpowiednie wyniki.

Trzecia (łącznika) - należy do niej koordynowanie lub inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych albo międzyorganizacyjnych. W tym przypadku chodzi o ludzi nie będących ich podwładnymi i przełożonymi.

Role informacyjne

Wynikają one w sposób naturalny z ról interpersonalnych. Otrzymywanie
i przekazywanie informacji jest jednym z najważniejszych aspektów pracy kierownika. Kierownikowi potrzebna jest informacja, aby mógł podejmować właściwe decyzje, inni będą podporządkowani jego poleceniom i informacji płynących od samego kierownika. Kierownicy zbierają i rozpowszechniają informacje , odgrywając trzy role informacyjne.

Pierwsza - obserwator (monitor) - zajmuje się aktywnym poszukiwaniem wartościowych informacji, zadaje pytania podwładnym, zbiera informacje napływające spontanicznie. Działania te powodują, że obserwator (monitor) jest najlepiej poinformowanym członkiem grupy.

Druga - propagator (upowszechniający) - przekazuje odpowiednie informacje innym.

Trzecia - funkcja rzecznika - koncentruje się na komunikacji z otoczeniem. Kierownik przekazuje także informacje do wnętrza organizacji, są to jednak informacje selektywne, najpotrzebniejsze w danym momencie oraz danemu personelowi. Rola rzecznika nakłada na menedżera wyzwanie w kontaktach z otoczeniem podobnie jak funkcja reprezentanta, to wyzwanie jednak jest elementem merytorycznym, jest to informacja o organizacji a nie tylko jej symbol.

Role decyzyjne

Role informacyjne menedżera prowadzą do ról decyzyjnych, informacje uzyskane
w toku wykonywania ról informacyjnych mają istotny wpływ na podejmowanie decyzji przez kierownika. Mintzberg wyróżnił cztery role decyzyjne.

Pierwsza - przedsiębiorca - dobrowolny inicjator zmian, wdrażający w życie nowe, dobre pomysły.

Druga - przeciwdziałający zakłóceniom - jest to rola wywołana przez inną jednostkę lub grupę, nie natomiast przez samego kierownika. Kierownik reaguje na sytuacje, które są poza jego kontrolą jak np. strajk, bankructwo odbiorcy, zerwanie kontraktu, naruszenia praw autorskich.

Trzecia - dysponent zasobów (rozdzielający zasoby) - kierownik odpowiedzialny jest za decyzje jak i komu przydzielone zostaną zasoby organizacji. Ponadto określa kto będzie jego najbliższym współpracownikiem. Kierownik także sprawdza wszystkie ważne decyzje podjęte przez innych w jego jednostce przed wprowadzeniem ich w życie.

Czwarta - negocjator - polega na prowadzeniu negocjacji z innymi grupami lub organizacjami przez przedstawiciela jakim jest kierownik.

1.5 Umiejętności menedżerskie

Oprócz wykonywania przez kierowników ról, muszą oni również dysponować konkretnymi kwalifikacjami (umiejętnościami), by osiągać powodzenie w swojej pracy.

Umiejętności techniczne

Są to umiejętności niezbędne do wykonywania pracy lub zrozumienia sposobu, w jaki wykonywana jest konkretna praca w ramach organizacji (inżynierowie, lekarze, księgowi). Początek na wyspecjalizowanych uczelniach, a potem doświadczenie nabywane
w rzeczywistych sytuacjach, doskonalenie swych umiejętności.

Umiejętności interpersonalne (społeczne)

Menedżerowie spędzają dużo czasu na stosunkach z ludźmi, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Podstawowe umiejętności interpersonalne to zdolność do nawiązywania łączności z jednostkami i grupami, rozumienie ich i skuteczne motywowanie.

Umiejętności koncepcyjne

Zależą od zdolności menedżera do myślenia abstrakcyjnego. To umiejętność patrzenia na organizację w sposób całościowy. Pozwala to na opracowywanie planów strategicznych
i podejmowanie decyzji służących organizacji jako całości.

Umiejętności diagnostyczne i analityczne

Są to umiejętności umożliwiające kierownikowi zaprojektowanie najwłaściwszej reakcji
w danej sytuacji. Menedżer diagnozuje i analizuje problem w organizacji, badając jego symptomy i przygotowuje na tej podstawie stosowne rozwiązanie. (przykład lekarza stawiającego diagnozę po przeanalizowaniu symptomów choroby pacjenta i określeniu ich prawdopodobnych przyczyn).

1.6 Podsumowanie

Definicja zarządzania

Definicja menedżera

Podstawowe działania składające się na proces zarządzania

Podział menedżerów na typy według szczebla i obszary

Dziesięć ról menedżerów

Umiejętności menedżerów

Procesy zarządzania można stosować w rozmaitych sytuacjach, w organizacjach nastawionych na zysk (duże, małe i początkujące przedsiębiorstwa oraz przedsiębiorstwa międzynarodowe), a także w organizacjach nie nastawionych na zysk niekomercyjnych (organizacje rządowe, edukacyjne, instytucje ochrony zdrowia oraz organizacje nietradycyjne (religijne, bractwa, gospodarstwa domowe)).

Ćwiczenia I

1. Ewolucja zarządzania

2. Case study. Zarządzanie współczesną organizacją.

PRZYKAŁAD PIERWSZY. Klęska urodzaju dla State Farm.

Kiedy George Mecherle, emerytowany farmer i Illinois, założył w 1922 roku State Farm Insurance Company, jego celem było stworzenie „uczciwej małej spółki ubezpieczeniowej, która mogłaby zaoferować ludności wiejskiej niższe składki niż te, które wnosili ich krewni w Chicago. W siedemdziesiąt lat później mała spółka Mecherle jest, jakby nie liczyć, największą i najbogatszą firmą w swojej branży. Jej siedziba mieści się w małym Bloomington, w stanie Illinois, a za główne źródło jej sukcesu można uznać mocne związanie kierownictwa z jej wiejskimi korzeniami oraz wypróbowaną filozofię.

Chociaż jej podejście do podstawowej działalności niewiele się zmieniło od czasu, gdy przed wielu laty Mecherle przekonywał miejscowych farmerów do sprzedawanych przez siebie polis, State Farm jest uważana za najlepiej zarządzaną spółkę w branży, ustalającą standardy, którym usiłują sprostać inne spółki. Częścią tajemnicy tego sukcesu jest stabilność na najwyższych szczeblach kierowniczych: State Farm od początku była kierowana przez dwie rodziny, w ciągu 70 lat w fotelu dyrektora naczelnego zasiadało tylko pięć osób.

Stabilność ta dotyczy również innych menedżerów najwyższego szczebla. Większość menedżerów State Farm całą swoją karierę zawodową związała ze spółką, a jej kultura organizacyjna jest spokojna i nie podlegająca zmianom. Firma jes mocno przywiązana do tradycji wolnorynkowej. Równie proste są wizja i cel State Farm: „Naszym celem jest troska o tych, którzy wykupili naszą polisę”. Ponieważ state farm jest towarzystwem ubezpieczeń wzajemnych, posiadacze polisy są jednocześnie jego właścicielami; spółka nie wypuszcza akcji w publicznej emisji. Firma zajmuje się ubezpieczonymi przy pomocy 17 500 agentów, przy czym wszyscy oni są raczej niezależnymi przedstawicielami niż pracownikami firmy. State Farm wspomaga ich poprzez 28 w znacznej mierze samodzielnych biur regionalnych, na czele których stoją wiceprezesi podlegli bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu. Biura regionalne angażują nowych agentów - z ogromną starannością i wielkim powodzeniem. Po czterech latach 80% nowych agentów State Farm nadal pracuje dla firmy, co jest wysokim odsetkiem w porównaniu ze średnią dla branży wynoszącą 30%. W latach siedemdziesiątych firma była pozywana do sądu i obwiniana o dyskryminację kobiet w polityce zatrudnienia. Nauczona tym doświadczeniem, State Farm włożyła wiele wysiłku w zatrudnienie kobiet
i przedstawicieli mniejszości. Zarówno na szczeblu regionalnym, jak i lokalnym State Farm dąży do utrzymania wizerunku „dobrego sąsiada” z reklam, a badania ankietowe wśród klientów potwierdzają, ogólnie rzecz biorąc, że jest to działanie skuteczne.

State Farm zamknęła okres lat osiemdziesiątych wzrostem dwukrotnie szybszym niż przeciętny dla całej branży, z wyraźnym wyprzedzeniem w kategoriach składek, realizując zyski porównywalne jedynie ze znacznie mniejszymi spółkami. Jej ostrożna polityka inwestycyjna i nieuleganie pokusom wejścia do innych dziedzin działalności uchroniły ją przed niszczącym wpływem wstrząsów finansowych z końca lat osiemdziesiątych. W okresie, kiedy wielkie firmy redukują swoją działalność i powracają do swych korzeni, State Farm sprawia kwitnące wrażenie, ponieważ nigdy od swoich korzeni nie odeszła.

PYTANIA

1. Jakie atuty w sferze zarządzania utrzymały State Farm w czołówce branży?

2. Jakie korzyści i niekorzyści możesz dostrzec w przyjętym przez State Farm systemie,
   w którym agenci są raczej niezależnymi kontrahentami firmy, niż jej pracownikami?

3. Na jakie kwestie etyczne musiała być wrażliwa spółka kontrolowana od wielu lat przez jedną rodzinę?

PRZYKAŁAD DRUGI. Interesy z republikami byłego ZSRR

Skłonność republik byłego ZSRR do robienia interesów z Zachodem wynika po części z faktu, że dotknięte one zostały ogromnymi trudnościami gospodarczymi. Ich produkt krajowy brutto spada, rosną deficyty budżetowe, inflacja niszczy siłę nabywczą obywateli. Wszystkie republiki muszą sprzedawać swoje produkty, by pozyskać stabilne waluty zachodnie. Większość prowadzi rozmowy w sprawie sprzedaży swoich zasobów naturalnych, takich jak ropa, złoto, futra, ryby i wyroby z renifera. Firmy próbują też wykorzystać odpady jako surowce naturalne. Odzyskiwanie surowców z odpadów górniczych, metalurgicznych
i rolnych może się okazać świetnym interesem. Japońskie firmy już dziś kupują w Rosji odpady węgla, by przetworzyć je na surowce chemiczne do dalszej przeróbki.

Szczególnym dobrem, na jaki natrafiły amerykańskie firmy jest ogromne pole naftowe Tengiz w Kazachstanie, w udostępnieniu którego uczestniczy Chevron Corporation. Chevron podjął negocjacje na cztery lata przed momentem, gdy byłe republiki zaczęły deklarować niepodległość, jednakże podobnie jak wiele innych organizacji próbujących z nimi współpracy, Chevron stwierdził, że postęp w negocjacjach jest hamowany przez dyskusje pomiędzy urzędnikami różnych szczebli.

Przed skutecznym handlem zachodnich firm z b. ZSRR nadal piętrzą się potężne przeszkody. Poza nie kończącymi się wątpliwościami dotyczącymi kwestii prawnych
i politycznych oraz groźbą kolejnego zamachu, przedsiębiorstwa zachodnie muszą się borykać z kiepską siecią transportu i łączności, brakiem doświadczenia w zakresie zachodnich praktyk prowadzenia interesów, a także niewymienialna walutą. Republiki b. ZSRR mogą kusić zachodnie firmy niskimi kosztami robocizny, jednakże większość robotników wymaga poważnego szkolenia, by móc pracować z nowoczesną techniką i metodami produkcji. Eksperci ostrzegają, że zachodnie firmy pragnące tam inwestować muszą się przygotować nawet na wieloletnie oczekiwanie na zwrot wyłożonych środków, muszą też wcześniej dostrzegać problemy, muszą wreszcie liczyć się z koniecznością wysłania za granicę swoich menedżerów wysokiego szczebla.

Jednakże chyba najważniejsze jest to, by spółki zachodnie poznały ludzi, z którymi maja do czynienia. Muszą się przygotować na to, że zamiast pozornie podobnie do siebie „rosyjskich” biurokratów mają za partnerów przedstawicieli narodów i kultur tak samo zróżnicowanych jak narody Europy Zachodniej.

PYTANIA

1. Jakich szczególnych umiejętności i postaw powinny oczekiwać firmy zachodnie od menedżerów wysłanych do robienia interesów w republikach byłego ZSRR?

2. Jakie zachęty mogą przyciągnąć dobrego menedżera do pracy w byłego ZSRR?

3. Czy możesz sobie wyobrazić problemy etyczne, jakie mogą się pojawić w trakcie zagosopodarowywania przez zachodnie firmy zasobów naturalnych byłego ZSRR (np. ochrona środowiska naturalnego)?

2. Planowanie działań i podejmowanie decyzji kierowniczych

1. Zarządzanie celami organizacji i planowanie

Planowanie jest pierwszą funkcją kierowniczą, którą musi wykonywać organizacja. Jest to działalność uniwersalna, charakterystyczna dla danej organizacji.

Proces planowania

Poniżej zamieszczam rysunek przedstawiający schemat procesu planowania, jest to schemat typowy dla większości organizacji, jednak każda z nich planuje na swój, typowy tylko dla siebie sposób.

Rys. 4 Proces planowania [R.Griffin].

Proces planowania odbywa się w kontekście określonego otoczenia. Menedżerowie muszą wyrobić sobie pełne
i dogłębne zrozumienie tego kontekstu po to, by określić misję organizacji i opracować jej cele strategiczne, taktyczne i operacyjne.

Ponieważ proces planowania odbywa się w kontekście określonego otoczenia, dlatego też zrozumienie otoczenia ma podstawowe znaczenie, jako pierwszy krok w planowaniu. Opierając się na zrozumieniu otoczenia, menedżerowie muszą ustalić co jest ogólnym posłannictwem - MISJĄ firmy. Powołanie firmy wyznacza cel organizacji, założenia, wartości i kierunki. Z powołania (misji) firmy wypływają równoległe strumienie celów
i planów. Bezpośrednio wynikają cele strategiczne. Cele te i misja wspólnie pomagają określić plany strategiczne. Z kolei strategiczne cele i plany są podstawowymi elementami dla opracowania planów taktycznych . Plany taktyczne wraz z celami taktycznymi kształtują cele operacyjne. Te cele oraz odpowiednie plany taktyczne określają plany operacyjne. Na koniec - cele i plany każdego szczebla mogą być również wykorzystywane jako podstawa przyszłej działalności na wszystkich szczeblach.

Planowanie można także przedstawić jako czteroetapowy proces występujący we wszystkich działaniach planistycznych wykonywanych na wszystkich szczeblach organizacji.

Rys. 5 Cztery podstawowe etapy planowania [J.Stoner, Kierowanie]

Etap 1: Ustalanie celu lub zbioru celów. Punktem wyjścia do planowania jest decyzja o tym, czego organizacja lub jej część chce czy potrzebuje. Bez jasnego określenia celów organizacje zanadto rozpraszają swoje zasoby. Identyfikacja priorytetów i konkretyzacja zamierzeń umożliwiają skuteczną koncentrację zasobów organizacji.

Etap 2: Określenie istniejącej sytuacji. Jak odległe są cele organizacji czy jej części? Jakie są zasoby do realizacji celów? Dopiero po analizie obecnego stanu rzeczy można opracować plany dalszego postępowania. Otwarte linie komunikowania się wewnątrz organizacji
i między jej częściami zapewniają dopływ informacji - zwłaszcza finansowych
i statystycznych - niezbędny do drugiego etapu.

Etap 3: Ustalanie, co sprzyja, a co przeszkadza w realizacji celów. Jakie czynniki środowiska wewnętrznego i otoczenia mogą ułatwić organizacji osiągnięcie jej celów? Jakie czynniki mogą stwarzać problemy? Względnie łatwo można dostrzec, co dzieje się obecnie, lecz przyszłość nigdy nie jest pewna. Chociaż jest to trudne, przewidywanie przyszłych sytuacji, problemów i okazji jest zasadniczym elementem planowania.

Etap 4: Opracowanie planu lub zbioru działań prowadzących do osiągnięcia celu (celów). Końcowym etapem planowania jest opracowanie różnych wariantów działań prowadzących do osiągnięcia pożądanego celu lub celów, ocena tych wariantów i wybór najodpowiedniejszego z nich. W tym etapie podejmowane są decyzje dotyczące przyszłych działań. Tu też najistotniejsze są wytyczne w sprawie skutecznego podejmowania decyzji.

Cele organizacji.

Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności organizacji i spełniają szereg zadań (funkcji). Organizacje mogą mieć również kilka różnych rodzajów celów i trzeba tak zarządzać, aby wszystkie je osiągnąć. Ustalanie celów wymaga zaangażowania różnego rodzaju menedżerów.

Funkcje celów.

Cele w działalności organizacyjnej spełniają 4 funkcje:

1. Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi pracujących
   w organizacji. Wytyczone cele pozwalają zrozumieć, dokąd organizacja zmierza
   i dlaczego osiągnięcie docelowego stanu jest tak ważne.

2. Skuteczne wytyczenie celów sprzyja dobremu planowaniu, a to z kolei ułatwia wyznaczanie celów w przyszłości.

3. Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji. Cele sformułowane konkretnie, jasno, o umiarkowanym stopniu trudności, mogą motywować ludzi do cięższej pracy, zwłaszcza jeśli osiągnięcie celu może zostać nagrodzone.

4. Cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Oznacza to, że przyszłe wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia realizacji wytyczonych dziś celów.

Rodzaje celów.

Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów. Ogólnie rzecz biorąc cele te różnią się szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi.

Szczebel - mamy cztery podstawowe rodzaje szczebli celów organizacji:

Misja - sformułowanie podstawowego celu organizacji;

Cele strategiczne - ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji;

Cele taktyczne - ustalone na średnim szczeblu i dla menedżerów średniego szczebla organizacji;

Cele operacyjne - ustalone na niższym szczeblu i dla menedżerów niższego szczebla organizacji.

Dziedzina - organizacje wyznaczają również cele dla różnych dziedzin (rys.3) marketingu, finansów, operacji (eksploatacji), zasobów ludzkich, administracji, jakości, wydajności.

Ramy czasowe - organizacje ustalają cele w różnych ramach czasowych. Cele strategiczne są celami długofalowymi, taktyczne - średnioterminowymi, natomiast operacyjne - krótkoterminowymi. Niektóre cele mogą mieć wyznaczone wyraźne ramy czasowe np. otwarcie 150 restauracji w ciągu 10 lat.

Zarządzanie celami.

Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów, pomiędzy którymi czasami dochodzi do sprzeczności lub konfliktów (najczęściej cele produkcyjne - wysoka jakość, z celami marketingowymi - produkt niemodny). Aby rozwiązywać takie problemy, menedżerowie muszą zwracać uwagę na optymalizację. Optymalizacja wymaga równoważenia i godzenia możliwych konfliktów pomiędzy różnymi celami.

1. Planowanie w organizacji. Rodzaje planów organizacji.

Stosuje się wiele kryteriów planowania, co stwarza możliwość różnorodnego ujmowania planów.

Kryterium	Rodzaje planów
Podmiotowe	jednostki organizacyjnej, zakładu, przedsiębiorstwa itd.
Przedmiotowe	branżowe, sektorowe, ogólnogospodarcze
Pole planu	wycinkowe, problemowe, kompleksowe
Charakter planu	operacyjne, taktyczne, strategiczne
Horyzont czasu planowania	krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe

Tab. 2 Rodzaje planów [J.Gościński, „Sterowanie i planowanie. Ujęcie systemowe”]

Zgodnie z tabelą 2, wyróżniamy kilka rodzajów kryteriów, które bierzemy pod uwagę grupując plany. Omówię je poniżej.

1. Podział planów według kryterium podmiotowego, dotyczy planów sporządzanych przez przedsiębiorstwa i ich ugrupowania. Plany mogą być tworzone na potrzeby komórki organizacyjnej (np. działu marketingu, działu finansowego), zakładu (np. filii jakiejś firmy) lub całej organizacji (plan przedsiębiorstwa).

2. Kryterium przedmiotowe pozwala integrować plany działania przedsiębiorstw współpracujących w ramach jednej branży (np. przemysł odzieżowy) czy też sektora (np. przemysł lekki). Dzięki ustaleniu celów oraz sposobów ich rozwiązań, firmy z jednej branży lub sektora mogą przeciwdziałać istniejącej lub potencjalnej konkurencji, zmniejszać negatywne wpływy zmian warunków otoczenia czy też łączyć swoje zasoby w celu zdobycia nowych rynków.

3. Podstawa podziału planów - kryterium pola planu. Pole planu to inaczej zakres tematyczny czy zasięg planu. Plany, które obejmują wąski obszar zagadnień są planami wycinkowymi (np. plan promocji usług świadczonych przez firmę innej firmie X).
   W miarę obejmowania coraz większej liczby zagadnień plan staje się planem problemowym, uwzględniającym całokształt spraw decydujących o powodzeniu głównego założenia planu i następnie kompleksowych, uwzględniającym ponadto otoczenie organizacji.

4. Zgodnie z kryterium charakter planu i na podstawie rysunku 4, wyróżniamy trzy rodzaje planów i te uznamy za podstawowe i nas obowiązujące.

Plany strategiczne.

Są planami opracowywanymi dla osiągnięcia celów strategicznych. Jest to plan zawierający decyzje dotyczące alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych. Plany te opracowywane przez zarząd i najwyższe kierownictwo, na ogół mają dłuższy horyzont czasowy i odnoszą się do kwestii zasięgu, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii.

Plany taktyczne.

Są nastawione na osiągnięcie celów taktycznych, są opracowywane dla realizacji określonych części planu strategicznego. Plany taktyczne na ogół angażują wyższy i średni szczebel zarządzania, mają horyzont czasowy nieco krótszy niż plany strategiczne
i koncentrują się na konkretnych sprawach.

Plany operacyjne.

Koncentrują się na realizacji planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Opracowuje go kadra średniego i niższego szczebla kierowniczego. Koncentrują się na krótkim okresie i mają stosunkowo wąski zasięg oraz wąski zestaw działań.

W dalszych częściach wykładu zajmiemy się każdym z osobna, jednak przedtem wyróżnimy jeszcze inne ważne cechy planów strategicznego, operacyjnego i taktycznego.

Cechy	P l a n
		strategiczny	taktyczny	operacyjny
Zakres	jeden główny aspekt rozwoju	duża liczba pól	pojedyncze działanie lub zadania
Złożoność	bardzo dużo zmiennych	wiele zmiennych	mała liczba zmiennych
Cel planowania	misja organizacji	doprowadzenie do pożądanych rezultatów w krótkim okresie	wykonanie zadania
Charakter czynności planistycznych	twórczy	bilansujący i alokacyjny	odtwórczy, postępowanie według wytycznych
Agregacja informacji	wysoka	niska	niska

Tab. 3 Cechy planów strategicznych, operacyjnych i taktycznych [J.Gościński]

5. Kryterium horyzontu czasu planowania pozwala wyróżnić trzy rodzaje planów:

Plany długookresowe.

Obejmują okres wieloletni, nawet kilku dziesięcioleci. Zależy to od rodzaju organizacji. Najczęściej dotyczą organizacji dużych, znanych marek. Plany te dotyczą działań rozwojowych przedsiębiorstw, sposobów zdobycia przez firmę pozycji konkurencyjnej, utrwalenia pozycji na rynku, wzrostu wartości majątku, rozwoju profilu, charakteru działania.

Muszą być uzupełniane planami średnio- i krótkookresowymi. W planach tych łatwiej można uwzględniać kierunki zmian w otoczeniu, zadania operacyjne stojące przed firmą, posunięcia konkurencji czy też wymogi produktowe rynku.

Plany średniookresowe.

Obejmują na ogół okres od roku do pięciu lat. Jest to plan mniej hipotetyczny i mniej narażony na zmiany niż plan długookresowy. Formułowane są przez menedżerów średniego szczebla i pierwszej linii. Dlatego są formułowane równolegle z planami taktycznymi.

Plany krótkookresowe.

Obejmują na ogół okres jednego roku lub krótszy. Plany takie wpływają na codzienne działania menedżera. Występują w dwóch formach: plan działania - służy wprowadzeniu
życie wszystkich innych planów, oraz plan reakcji - opracowany w celu zareagowania na nieprzewidziane okoliczności.

2.3 Rodzaje problemów w zarządzaniu.

Na wszystkich szczeblach organizacji ludzie muszą podejmować decyzje
i rozwiązywać problemy. Szczególnie dotyczy to kierowników i stanowi istotną część jego działalności. Podejmowanie decyzji oznacza proces wyboru jakiegoś działania jako sposobu rozstrzygnięcia określonego problemu. Jednak wg George'a Hubera należy rozróżnić podejmowanie decyzji od dokonywania wyboru i rozwiązywania problemu.

Dokonywanie wyboru oznacza ograniczony zakres działań, związanych z wyborem jednej ze zbioru wielu możliwości (jest to tylko część podejmowania decyzji). Rozwiązywanie problemu, zaś odnosi się do szerokiego zakresu przedsięwzięć związanych z wyszukiwaniem i wdrożeniem kierunku działania prowadzącego do korekty niezadowalającej sytuacji.

Przed opisaniem powyższych sytuacji przytoczę za Witoldem Kieżunem definicję pojęcia „problem”, oraz podam rodzaje występujących problemów.

Problem, jest rodzajem zadania (sytuacji), którego nie można rozwiązywać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy. Rozwiązywanie jego jest możliwe dzięki czynnościom myślenia produktywnego, które prowadzi do wzbogacenia wiedzy podmiotu.

Można wyróżnić trzy grupy problemów organizacyjnych (wg Z. Mikołajczykowej):

1. Problemy dewiacyjne - wynikające z powstania sytuacji odchylenia od normalnego toku działania, wywołujące wyraźnie ujemne skutki. Rozwiązanie problemu sprowadza się do zebrania informacji dotyczących aktualnego stanu rzeczy w celu ustalenia przyczyn odchyleń i określenia sposobów ich usunięcia.

2. Problemy twórcze - związane z obiektywną koniecznością zmiany stanu rzeczy lub zbudowania zupełnie nowego systemu organizacji pracy. (wykorzystuje się m.in. techniki analizy i oceny sytuacji).

3. Problemy optymalizacji - związane z dążeniem do lepszego wykorzystania zasobów lub informacji, bez zmiany dotychczasowych rozwiązań.

Można zastosować jeszcze inny podział problemów organizacyjnych, a mianowicie:

1. Problemy związane z doskonaleniem stanu istniejącego, a więc zarówno problemy dewiacyjne, jak i optymalizacyjne. Punktem wyjścia do rozwiązania tych problemów jest dokładne rozeznanie stanu faktycznego.

2. Problemy z tworzeniem nowej organizacji. Są to problemy związane z realizacją prognoz i planów długoterminowych. Wykorzystywane są tu również oprócz technik projektowych, techniki badawcze.

W zależności od stopnia złożoności możemy podzielić problemy organizacyjne na:

1. Problemy stosunkowo proste, np. dotyczące organizacji elementów procesu pracy.

2. Problemy złożone, np. związane z organizacją podsystemów I i II stopnia przedsiębiorstwa (gospodarka materiałowa, oddział produkcyjny, wydziały administracyjne).

3. Problemy wysoce złożone, np. przedsiębiorstwo, instytucja, uruchomienie produkcji jakiegoś asortymentu.

Rozwiązywanie problemów złożonych i wysoce złożonych wymaga wykorzystania wielu technik organizatorskich, a więc zarówno technik badania pracy, jak i bardziej skomplikowanych, przy jednoczesnym wykorzystaniu elektronicznej techniki obliczeniowej.

2.4 Techniki rozwiązywania problemów.

Zanim przejdziemy do omawiania technik wykorzystywanych do rozwiązywania problemów (czyli podejmowania decyzji) omówimy dwa rodzaje sytuacji, które wymagają podjęcia jednej z dwóch rodzajów decyzji, będą to decyzje programowane
i nieprogramowane.

Decyzje programowane - mające kompletną strukturę lub powtarzające się
z pewną częstotliwością (albo i jedno, i drugie), podejmowane są zgodnie z jakimś zwyczajem, regułą czy procedurą. Każda organizacja ma pisane lub niepisane zasady postępowania ułatwiające podejmowanie decyzji w powtarzających się sytuacjach przez ograniczenie liczby lub wyłączenie niektórych możliwości. Dla rutynowych problemów ustalane są rutynowe procedury. Decyzje programowane w pewnym stopniu ograniczają swobodę decydowania, gdyż o tym co robić decyduje organizacja. Ale ogólnie stanowią ułatwienie dla kierownictwa i oszczędzają np. czas.

Decyzje nieprogramowane - decyzje o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje programowane, są to decyzje w sprawach problemów niezwykłych lub wyjątkowych. Problem wymaga decyzji nieprogramowanych gdy powstaje zbyt rzadko lub jest tak ważny, że wymaga szczególnego potraktowania.

Narzędzia podejmowania decyzji.

W tabeli 6 zestawione zostały podstawowe techniki podejmowania decyzji (rozwiązywania problemów). Jak wynika z zestawienia tradycyjne metody zostają wypierane przez te, które posługują się komputerem. Decyzje programowane można wprowadzić do programów komputerowych, co spowoduje uzyskanie rozwiązania niemal natychmiast.

Rodzaje decyzji	Techniki decyzyjne
		tradycyjne	nowoczesne
Programowane: Rutynowe, powtarzalne decyzje Organizacja opracowuje określone procesy ich rozwiązywania	Zwyczaj Rutyna biurowa: standardowe procedury Struktura organizacyjna: wspólne oczekiwania system celów niższego rzędu dokładnie zdefiniowane kanały informacyjne	Badania operacyjne: analiza matematyczna modele symulacja komputerowa Przetwarzanie danych
Nieprogramowane: Jednorazowe słabo ustrukturyzowane, nowe decyzje Rozstrzygane za pomocą ogólnych procesów rozwiązywania problemów	Osąd, intuicja, twórczość Reguły robocze Dobór i szkolenie kierowników	Technika heurystycznego rozwiązy-wania problemów stosowana do: szkoleń dla podejmujących decyzje konstruowania heurystycznych programów komputerowych

Tab.6 Tradycyjne i nowoczesne techniki podejmowania decyzji [Stoner, Kierowanie]

Szczegółowiej o technikach i metodach podejmowania decyzji zajmiemy się nieco później.

2.5 Racjonalny proces rozwiązywania problemów (podejmowania decyzji).

Racjonalny proces podejmowania decyzji (etapy, które go tworzą), pozwala na skoncentrowanie się na faktach i logice oraz uchronić się przed nieuzasadnionymi założeniami i pułapkami. Poniżej zamieszczam schemat sześciu etapów racjonalnego procesu podejmowania decyzji.

Etapy	Szczegóły	Przykład
1. Rozeznanie (rozpoznanie) i zdefiniowanie sytuacji.	Jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia decyzji. Bodziec ten może być pozytywny lub negatywny.	Kierownik zakładu zauważa 5% wzrost fluktuacji załogi.
2. Identyfikacja alternatywnych możliwości.	Pożądane są zarówno możliwości oczywiste, jak i twórcze. Ogólnie rzecz biorąc, im ważniejsza decyzja, tym więcej wariantów należy podać.	Kierownik zakładu może zwiększyć płace, premie lub zmienić normy rekrutacji.
3. Ocena wariantów.	Każdy wariant podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności, wystarczalności i następstw.	Może się okazać, że wzrost premii nie jest możliwy. Wzrost płac i zmiana norm rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki.
4. Wybór najlepszego wariantu	Należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera.	Zmiana norm rekrutacji może dopiero po dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie fluktuacji, trzeba więc podnieść płace.
5. Wdrożenie wybranego wariantu.	Wybrany wariant zostaje wdrożony w system organizacji.	Kierownik zakładu może potrzebować zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala nową strukturę płac.
6. Obserwacja wyników i ocena.	W jakimś momencie menedżer powinien ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się w praktyce.	Kierownik zakładu zauważa, że po sześciu miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi do poprzedniego poziomu.

Tab.7 Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji. [R.Griffin]

Etap 1.

Pierwszym krokiem jest uznanie konieczności podjęcia decyzji - czyli musi pojawić się jakiś bodziec, który uruchomi proces decyzyjny. Bodziec ten jest widziany najczęściej jako problem. Zarówno pozytywny jak i negatywny. Powstaje zatem potrzeba dokładnego zdefiniowania problemu - jego przyczyny oraz powiązania z innymi czynnikami. Konieczna jest uważna analiza oraz wnikliwe rozważanie zaistniałej sytuacji.

Etap 2

W tym etapie opracowuje się warianty rozwiązań - wszystkie, zarówno oczywiste, standardowe, jak i twórcze czy innowacyjne. Im więcej (rozsądnych) tym większy wybór, większa szansa znalezienia najwłaściwszego rozwiązania.

Etap 3

W trzecim etapie dokonywana jest ocena wszystkich znalezionych wariantów. Dokonuje się to różnymi sposobami, np. wykorzystując drzewo decyzyjne. W tym wypadku może ono przybrać formę następującą:

Rys. 12 Ocena alternatywnych wariantów w procesie podejmowania decyzji. [R.Griffin]

Etap 4

Wybór wariantu najlepszego z tych, które pozostały po eliminacji w etapie trzecim. Wybór wariantu najlepszego z nich jest sednem procesu decyzyjnego.

Etap 5

Po dokonaniu wyboru, menedżer musi wdrożyć wybrane rozwiązanie. Wdrożenie oczywiście nie będzie proste, „książkowe”. Np. opór stawiany zmianom: brak poczucia bezpieczeństwa, wygodnictwo i lęk przed nieznanym.

Etap 6

Etap ostatni, w którym następuje sprawdzenie słuszności wyboru wariantu. Czy służy on realizacji pierwotnie wytyczonego celu.

1. Podsumowanie

Etapy planowania

Planowanie w organizacji - kryteria, rodzaje planów

Kryterium: charakter planu i trzy rodzaje planów (strategiczne, taktyczne i operacyjne)

Decyzje programowane i nieprogramowane

Problem, znane rodzaje

Techniki decyzyjne tradycyjne i nowoczesne

Etapy racjonalnego procesu podejmowania decyzji

3. Znaczenie planów strategicznych, taktycznych i operacyjnych.

3.1 Zarządzanie strategiczne

1. Charakter zarządzania strategicznego

2. Formułowanie strategii

1. Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

2. Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej

3. Strategie funkcjonalne

3. Wdrażanie strategii

1. Charakter zarządzania strategicznego

Definicję zarządzania strategicznego poznaliśmy już wcześniej, jednak w tym rozdziale zajmiemy się tym tematem bardziej szczegółowo.

Zarządzanie strategiczne jest to sposób myślenia o zarządzaniu i sposób podejścia do możliwości i wyzwań gospodarczych.

Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym, ciągłym procesem zarządzania nastawionym na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii sprzyjających wyższemu stopniowi zgodności organizacji i jej otoczenia oraz osiągnięciu celów strategicznych.

Składowe strategii

W tej części wykładu określimy elementy wchodzące w skład strategii, jej przedmiot.

Strategia - dobrze pomyślana strategia obejmuje cztery podstawowe obszary - zasięg, dystrybucję zasobów, wyróżniającą kompetencję i synergię.

Zasięg - określa na jakich rynkach organizacja będzie konkurować.

Np. DAEWOO - ogarnęło wiele rynków, główny, z którym kojarzymy tę organizację, to samochodowy, ale firma wkroczyła na rynek AGD, RTV, a w końcu na rynek ubezpieczeń. Strategia firmy odnosi się do wszystkich rynków, traktowanych jako jeden zbiór - zasięg.

Dystrybucja zasobów - sposób, w jaki organizacja rozdziela swe zasoby pomiędzy różne zastosowania.

O zasobach mówiliśmy na pierwszym wykładzie - 4 rodzaje zasobów wykorzystywanych przez organizacje, czerpanych z otoczenia organizacji: zasoby ludzkie, pieniężne, rzeczowe i informacyjne.

Wyróżniająca kompetencja - określenie w strategii firmy dziedziny lub dziedzin, w których firma ma szczególne kompetencje, dające jej przewagę nad konkurencją. To, co organizacja robi szczególnie dobrze.

Biorąc pod uwagę DAEWOO, taką dziedziną jest motoryzacja, nie wiadomo tylko, jak długo jeszcze?

Synergia - odnosi się do sposobu, w jaki różne obszary działalności firmy uzupełniają się lub wspomagają inne dziedziny.

Nie zmieniając przykładu w DAEWOO, taką synergię można zaobserwować między dziedziną motoryzacji
i ubezpieczeń

Poziom strategii

Przedsiębiorstwo może formułować strategie na poziomie techniki, jednostki lub na poziomie funkcjonalnym.

Strategia na poziomie firmy. Strategia ta jest kursem wytyczonym dla całej organizacji. Zajmuje się przede wszystkim zasięgiem i dystrybucją zasobów oraz odpowiada na pytanie: „Na jakich rynkach będziemy konkurować?"

Na przykład, Mars Inc. jako dziedziny, w których będzie konkurował, obrał: słodycze, żywność, pokarm dla psów i kotów oraz elektronikę.

Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej. Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej koncentruje się mniej na zasięgu i dystrybucji zasobów, a bardziej na przewadze konkurencyjnej i synergii. Próbuje ona odpowiedzieć na pytanie: „W jaki sposób powinniśmy konkurować na każdym z rynków, na które zdecydowaliśmy się wejść?".

Dlatego też Mars ma odrębne strategie działalności dla każdej z czterech dziedzin, w których działa.

Strategia na poziomie funkcjonalnym. Organizacje budują również strategie funkcjonalne dla każdego z głównych obszarów, w których działają. Najbardziej powszechne funkcje to marketing, produkcja, zasoby ludzkie oraz badania i rozwój.

Na przykład, jednostki Marsa zajmujące się produkcją słodyczy mają strategię marketingową postulującą raczej zwiększanie sprzedaży produkowanych już wyrobów niż opracowywanie i wprowadzanie na rynek nowych. Strategia produkcyjna koncentruje się na wysokiej jakości i nowoczesnej produkcji.

Formułowanie i realizacja strategii

Warto również dokonać rozróżnienia pomiędzy formułowaniem i wdrażaniem strategii. Najprościej mówiąc, formułowanie strategii jest procesem tworzenia lub określania strategii dla danej organizacji, natomiast realizacja (wdrażanie) strategii to metody, za pomocą których strategie te są wykorzystywane w ramach organizacji. Formułowanie określa więc, jaka ma być strategia, a wdrażanie koncentruje się na jej osiąganiu.

Strategia firmy

Strategia autono-

micznej jednostki

gospodarczej

Strategia

funkcjonalna

Rys. 6 Formułowanie i realizacja strategii na trzech poziomach [R.Griffin].

W dobrze zarządzanej firmie zarówno formułowanie, jak i realizacja strategii na poziomie firmy, autonomicznej jednostki gospodarczej i na poziomie funkcjonalnym wynikają z siebie w sposób systematyczny oraz są logicznie powiązane i zintegrowane. Wszyscy menedżerowie powinni mieć świadomość strategii firmy, wpływa ona bowiem na decyzje i plany menedżerów na wszystkich poziomach organizacji.

2. Formułowanie strategii

Chociaż każda organizacja ma swoje własne, niepowtarzalne podejście do formułowania strategii, większość z nich jednak wykorzystuje ogólne ramy składające się z czterech kroków: ustalenia celów strategicznych, analizowania otoczenia, analizowania organizacji
i próby wzajemnego dopasowania organizacji i jej otoczenia.

Cele strategiczne

Ustalanie celów strategicznych jest punktem wyjścia formułowania strategii. Procesy
i problemy związane z wytyczaniem celów strategicznych omawialiśmy na poprzednim wykładzie. Przypomnijmy jednak, że cele strategiczne są ustalone przez kierownictwo najwyższego szczebla; koncentrują się na szerokich, ogólnych problemach i mają horyzont długookresowy.

Analiza otoczenia

Po ustaleniu celów strategicznych organizacja dokonuje analizy otoczenia. Analiza ta obejmuje staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia określenia podstawowych szans
i zagrożeń, jakie może napotkać organizacja. Firma, która nie obserwuje starannie swego otoczenia, może nie dostrzec ani rysujących się tam szans, ani zagrożeń.

Analiza organizacji

Etap formułowania strategii polegający na analizie organizacji sprowadza się do dokładnej
i szczegółowej diagnozy mocnych i słabych stron organizacji. Ogólnie rzecz biorąc, diagnoza ta obejmuje, choć się do nich nie ogranicza, takie elementy, jak ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne zasoby organizacji, jej pozycję rynkową oraz jej wysiłek badawczy
i rozwojowy. Niektóre informacje dostępne są bez trudu w normalnych systemach informacyjnych wewnątrz organizacji, natomiast inne trzeba pozyskać specjalnie dla celów formułowania strategii. Ogólnie rzecz biorąc, wysiłek potrzebny do zgromadzenia niezbędnych danych przeradza się w opłacalną inwestycję.

Wzajemne dopasowanie organizacji i otoczenia

Po ustaleniu celów strategicznych i przeprowadzeniu analizy otoczenia i organizacji menedżerowie muszą dopasować mocne i słabe strony organizacji do odpowiadających im szans i zagrożeń tkwiących w otoczeniu. Ogólnie rzecz biorąc, celem tego procesu jest takie ustawienie organizacji względem otoczenia, by maksymalnie wykorzystać otwierające się
w nim możliwości i uniknąć zagrożeń poprzez rozpoznanie atutów i słabości organizacji. Uproszczoną wersję takiej analizy przedstawia rys. 7.

W tych ogólnych ramach można rozważyć kilka szczególnych relacji. Po pierwsze, zazwyczaj atuty i słabości organizacji oraz szanse i zagrożenia tkwiące w otoczeniu są wzajemnie powiązane.

Na przykład, firma może mieć nadwyżkę zasobów gotówkowych (atut) dlatego, że zaniedbała wydatki na badania i rozwój (słabość). Podobnie, rosnący rynek na wyroby firmy (szansa) może przyciągnąć nowych konkurentów (zagrożenie).

Po drugie, atuty organizacji należy, ogólnie rzecz biorąc, skierować na szanse otwierające się w otoczeniu.

Po trzecie, organizacja powinna zauważyć, że jej słabe punkty są szczególnie wrażliwe na zagrożenia po stronie otoczenia. Na przykład, uzależnienie organizacji od jednego dostawcy (słabość) ogromnie wzmacnia jego siłę przetargową (zagrożenie po stronie otoczenia). Wreszcie, firma powinna w miarę możności wykorzystywać swoje atuty do odpierania zagrożeń.

Analiza otoczenia Analiza organizacji

Rys. 7 Formułowanie strategii - analiza SWOT

1. Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

W tej części koncentrujemy się na dwóch dominujących podejściach do strategii na poziomie przedsiębiorstwa — „wielkiej" strategii oraz portfelu przedsiębiorstwa.

A: „Wielka" strategia

„Wielka" strategia tworzy ogólne ramy dla działalności opracowanych na poziomie całej firmy. Najczęściej wykorzystuje się ją wtedy, gdy firma konkuruje tylko na jednym rynku lub na kilku rynkach silnie ze sobą powiązanych. Są trzy podstawowe rodzaje „wielkiej" strategii, którą mogą wybrać firmy: wzrostu, stabilizacji oraz cięć.

Strategia wzrostu zakłada ogólny wzrost przedsię­biorstwa. Wzrost ten może wynikać
z działań wewnętrznych: wprowadzenia nowych produktów, uruchomienia nowych punktów sprzedaży czy obsługi, zwiększenia udziału w rynku. Może on również mieć źródła zewnętrzne, gdy strategia ta opiera się na zakupie innych jednostek, fuzjach
i wspólnych przedsię­wzięciach.

Wzrost dokonujący się w tej samej lub pokrewnej dziedzinie nazywamy pokrewną dywersyfikacją.

Wzrost w dziedzinach nie związanych z dotychczasową działalnością operacyjną nazywamy dywersyfikacją niezależną.

Wzrost jest najczęściej strategią najbardziej stosowną wówczas, gdy organiza­cja dysponuje obfitymi zasobami niezbędnymi do jego podtrzymania i gdy z rozsądnym prawdopodobieństwem można zakładać, że wzrost taki w ogóle jest możliwy. Dzisiaj dla wielu firm główny potencjał wzrostu tkwi w rynkach zagranicznych.

Strategia cięć (nazwana również mianem strategii zwrotu) zakłada ograniczenia skali aktualnych operacji, redukcje w różnych dziedzinach albo całkowite pozbycie się nierentownych operacji.

W ostatnich latach takie redukcje stały się dość popularne. Strategię tę stosuje się wtedy, gdy firma nie przynosi zysku, wykazuje nadmierne koszty działalności, obciążona jest nadwyżką potencjału produkcyjnego czy usługowego lub wreszcie weszła w ramach dywer­syfikacji na rynki, na które nie powinna była wchodzić.

Konieczność cięć może być również wynikiem zaciętej wojny cenowej z konkurentem lub może powstać wtedy, gdy firma podejmuje nadzwyczajne środki w celu zabezpieczenia się przed atakami rywala. Przykładem może być wysiłek na rzecz utrzymania niezależności
i uchronienia się przed przejęciem.

Strategia stabilizacji postuluje status quo. Firma, która przyjęła taką strategię planuje pozostanie w dotychczasowych obszarach działalności, utrzymanie dotychczasowego stylu zarządzania i próbuje uchronić się od zagrożeń ze strony otoczenia.

Najczęściej takie podejście przyjmują firmy, którym brakuje zasobów niezbędnych do realizowania strategii wzrostu, które działają na rynkach, gdzie możliwy jest tylko wolny wzrost, lub których menedżerowie nie są po prostu wzrostem zainteresowani.

Stabilizacja jest również pożyteczną strategią, która może być przyjęta po okresie szybkiego wzrostu lub cięć.

B: Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa

Ogólna „wielka" strategia jest przydatna wówczas, gdy firma ma tylko kilka związanych ze sobą jednostek (dziedzin działania). Kiedy natomiast działa w wielu różnych dziedzinach (tzn. kiedy jest zdywersyfikowana), a zwłaszcza kiedy nie są to dziedziny pokrewne, musi zastosować odmienne podejście.

Rozpowszechnionym narzędziem używanym do zarządzania działalnością zdywer­syfikowaną jest podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa. Zakłada ono spojrzenie na firmę jako na zbiór jednostek, z których każda może mieć swą konkurencyjną strategię.

Strategiczne jednostki operacyjne albo samodzielne jednostki gospodar­cze.

Punktem wyjścia przy wykorzystywaniu podejścia portfelowego jest zidentyfikowanie
w ramach przedsiębiorstwa poszczególnych strategicznych jednostek operacyjnych (SJO). Każda SJO jest zwykle odrębną, autonomiczną jednostką gospodarczą. Jest wyposażona we własną misję, ma swoich konkuren­tów oraz własną niepowtarzalną strategię, odrębną od strategii innych jednostek w tej samej organizacji.

Po właściwym zdefiniowaniu jednostek w ramach firmy następnym krokiem jest ich klasyfikacja.

Najczęściej używaną metodą kategoryzacji jest macierz BCG

Macierz BCG. Macierz BCG klasyfikuje poszczególne strategiczne jednostki operacyjne według stopy wzrostu ich rynku (wysokiej lub niskiej) oraz względnego udziału w rynku (wysokiego lub niskiego). Metoda ta została pierwotnie opracowana dla General Electric przez Boston Consulting Group (Bostońską Grupę Konsultingową).

Wysoka

Dynamika rynku

Niska

Wysoki Niski

Rys. 8 Macierz BCG

Macierz BCG pomaga menedżerom w lepszym zrozumieniu wkładu różnych strategicznych jednostek operacyjnych (autonomicznych jednostek gospodarczych) do wyników całego przedsiębiorstwa. Oceniając każdą jednostkę na podstawie tempa wzrostu jej rynku i względnego udziału w rynku, menedżerowie mogą podejmować decyzje o tym, czy inwestować w nią dalsze środki, czy też raczej ją sprzedać lub zlikwidować.

Gwiazdą nazwano strategiczną jednostkę operacyjną o względnie dużym udziale w szybko rosnącym rynku. Szybki wzrost gwiazd wymaga zazwyczaj znacznych zastrzyków środków w celu dotrzymania kroku szybkiemu wzrostowi rynku; ich menedżerowie próbują inwestować w przyszłość poprzez maksymalizację długookresowego potencjału. W miarę dojrzewania ich rynków wiele gwiazd przekształca się w dojne krowy organizacji.

Dojną krową nazywamy jednostkę o dużym udziale w rynku wykazującym niską dynamikę. Jej wzrost i ekspansja wymagają niewielkich środków, dzięki czemu przysparza ona nadwyżki dochodu, którą firma może wykorzystywać w innych dziedzinach (np. do promocji gwiazd).

Znak zapytania to jednostka o względnie niskim udziale w rynku o wysokiej dynamice. Menedże­rowie muszą zdecydować, czy poświęcić zasoby finansowe, jakich wymagałoby przekształcenie takiej jednostki w gwiazdę, równie dobrze jednak mogą podjąć decyzję o jej pozbyciu się.

Psy to jednostka mająca niewielki udział w rynku wykazującym niską dynamikę. Psy często nie są w stanie utrzymać się o własnych siłach i niejednokrotnie ciągną środki z innych jednostek.

2. Strategia na poziomie strategicznej jednostki operacyjnej

Po określeniu strategii przedsiębiorstwa menedżerowie muszą opracować strategie na poziomie każdej jednostki operacyjnej. Strategia na poziomie jednostki pozwala odpowiedzieć na pytanie o najlepszy sposób konkurowania na danym rynku. Nawet jeśli organizacja konkuruje tylko na jednym rynku, musi opracować własną strategię konkurencyjną dla tego rynku. Najbardziej rozpo­wszechnione podejście do strategii na poziomie jednostki to model adaptacyjny, strategie konkurencyjne Portera oraz cykl życia produktu.

A: Model adaptacyjny

Model adaptacyjny strategii jednostki opiera się na przekonaniu, że menedże­rowie powinni próbować dopasować strategię jednostki do podstawowych warunków panujących w jej otoczeniu. W szczególności model ten sugeruje, że różne stopnie złożoności otoczenia i jego zmienności wymagają różnych form strategii.

Strategia obronna wykorzystywana wtedy, gdy jednostka działa w otoczeniu odznaczającym się względną stabilnością i niewielkim stopniem niepewności lub ryzyka. Jednostka zajmująca taką obronną postawę próbuje sobie znaleźć stosunkowo wąską niszę na rynku
i kierować na nią ograniczony zestaw wyrobów lub usług.

Mimo że takie jednostki mogą stosować konkurencyjne ceny lub wysokie wymagania jakościowe dla swoich produktów w celu obrony swojej pozycji, najprawdopodobniej nie będą dostrzegać tendencji i wydarzeń zachodzących poza wybraną domeną. Jednostki broniące swego „stanu posiadania" koncentrują się raczej na najbardziej efektywnych technikach produkcji i dystrybucji, niewiele uwagi natomiast po­święcają długookresowej efektywności. Często utrzymują sztywne, zbiurokratyzo­wane formy organizacyjne, które mają ułatwić kontrolę i bieżącą efektywność.

Poszukiwacze. Strategia poszukiwacza jest niemal dokładnym przeciwieńst­wem poprzednio opisanej strategii. Podejście poszukiwacza zwykle najlepiej się sprawdza wtedy, gdy otoczenie jest dynamiczne, rosnące oraz gdy cechuje je niepewność i ryzyko. Poszukiwacze mają zacięcie do odkrywania i wykorzystywania możliwości stwarzanych przez nowe produkty i nowe rynki, a często wyjątkową zdolność do wyszukiwania i następnie systematycznego rozwijania takich moż­liwości.

Ponieważ poszukiwacze koncentrują się na nowych produktach i rynkach, próbują uniknąć długookresowego wiązania się z jakąś jedną technologią i wolą wykorzystywać kilka różnych technologii. Pozwala to organizacji na przechodzenie od jednego produktu lub rynku do innego bez konieczności porzucania istniejącej technologii i inwestowania w nowe zakłady
i sprzęt. Poszukiwacze zwykle przyjmują elastyczne formy organizacji, oparte na decentralizacji i nagradzające twórczość, innowację i gotowość do podejmowania ryzyka.

Analitycy. Strategia analityka jest podejściem pośrednim, stosowanym wówczas, gdy otoczenie jest umiarkowanie stabilne, lecz mimo to zawiera pewną dozę niepewności
i ryzyka. Jednostka zajmująca taką postawę próbuje ziden­tyfikować i wykorzystać nowe produkty i rynki, utrzymując jednocześnie „trzon" tradycyjnych produktów i klientów. Jednostka-analityk pracuje nad osiągnięciem równowagi pomiędzy sprzecznymi wymaganiami elastyczności i stabilności w stosowanej technice.

Struktura jednostek tego typu jest zazwyczaj ukształtowana w taki sposób, by wesprzeć siły działające na rzecz stabilności związane z trzonem, jakim są istniejące produkty i technologie, a jednocześnie dostosować siły działające na rzecz dynamizmu pobudzane przez zapotrzebowanie organizacji na nowe produkty i nowe technologie. Organizacja musi mieć pewne jednostki i grupy utrzymujące tradycyjne produkty oraz inne jednostki badające
i rozwijające nowe produkty i rynki.

Strategia biernej reakcji. Strategiczny błąd polegający na reagowaniu na otoczenie
w nieodpowiedni sposób. Niektóre firmy w nieodpowiedni sposób reagują na swoje otoczenie, wskutek czego osiągają mierne wyniki. Kiepskie wyniki powodują, że takie jednostki będą w przyszłości mniej agresywne.

Na pozycję takiej biernej i nietrafnej reakcji mogą organizację zepchnąć różne czynniki.
Po pierwsze, najwyższe kierownictwo mogło niedo­statecznie wyraźnie sformułować
i wyrazić strategię organizacji. Po drugie, kierownictwo mogło nie ukształtować struktury organizacji tak, by pasowała ona do wybranej strategii. Kierownictwo może również próbować utrzymać dotych­czasowy układ wzajemny między strategią i strukturą pomimo poważnych zmian, jakie zaszły w warunkach otoczenia.

B: Strategie konkurencyjne Portera

Michael Porter opisuje trzy konkurencyjne strategie, które wykorzystywane są przez różnorodne formy organizacji w różnych gałęziach. Porter sugeruje, że jednostka powinna szczegółowo analizować swoją branżę i następnie zdefiniować niszę konkurencyjną, przyjmując jedną z trzech strategii: zróż­nicowania, przywództwa pod względem kosztów albo koncentracji na niszy rynkowej. Celem jest wypracowanie przewagi konkurencyjnej, która będzie najlepiej służyła danej jednostce.

Zróżnicowanie. Firma przyjmująca strategię zróżnicowania próbuje opracować wizerunek swojego produktu (lub usług), który w oczach klientów będzie się jawił jako odmienny. Produkt lub usługa mogą być różnicowane według takich cech jak jakość, wzór i obsługa. Za zróżnicowaniem przemawia fakt, iż organizacja może uzyskiwać wyższe ceny (i w związku
z tym wyższy zysk jednostkowy) na produkcie niepowtarzalnym.

Przywództwo pod względem kosztów. Przedsiębiorstwa mogą przyjąć strategię przywództwa pod względem kosztów, polegającą na dążeniu do ma­ksymalizacji sprzedaży przez minimalizację kosztów jednostkowych (a więc i cen). Firma próbuje zwiększyć łączne rozmiary sprzedaży, ustalając niskie ceny albo znacznie zmniejszając koszty. Niskie koszty można osiągnąć poprzez efektywną produkcję, wzornictwo, kanały dystrybucji i podobne środki.

Koncentracja na niszy rynkowej. W ramach strategii koncentracji na niszy rynkowej organizacja kieruje swe produkty lub usługi na konkretny obszar w sensie geograficznym lub w sensie grupy konsumentów.

Jest to strategia zakładająca koncentrację produktów lub usług w obszarze okreś­lonym jako lokalizacja geograficzna lub grupa klientów.

Np. firma Campbell Soup Company zaczęła się koncentrować na specyficznych grupach konsumentów, jak np. studenci.

Jednostka może też przyjąć kilka strategii konkurencyjnych równocześnie. Główny wniosek, jaki wypływa z koncepcji zaproponowanej przez Portera, polega na tym, że jednostka musi mieć w jakiejś postaci przewagę konkurencyjną. Może to być któraś z trzech dziedzin opisywanych przez Portera, jakieś połączenie wszystkich trzech, albo coś zupełnie innego. Bez jakiejś przewagi jednak jednostka może zostać zepchnięta do jedynie biernego reagowania, opisywanego w modelu adaptacyjnym, i dryfować ku ostatecznemu fiasku.

C: Cykl życia produktu

Sam cykl życia produktu nie jest prawdziwą strategią, natomiast stwarza przydatny schemat, który menedżerowie mogą wykorzystywać przy budowie strategii. Po wprowadzeniu nowego produktu zazwyczaj musi upłynąć jakiś czas, zanim ten produkt się przyjmie. Następnie może on przeżywać okres szybkiego wzrostu. W końcu jednak popyt nań słabnie i rynek danego produktu osiąga dojrzałość. Na koniec produkt może wejść w fazę spadku.

Czas trwania cyklu życia jest bardzo różny dla różnych typów produktów. Takie kapryśne pozycje jak artykuły związane z modą mogą przebyć cały cykl w ciągu miesięcy czy nawet tygodni. Wyroby takie jak samochody są na rynku od dziesiątków lat i ciągle jeszcze nie przekroczyły granicy fazy dojrzałości.

Duża Etapy

Mała Czas

Rys. 9 Cykl życia produktu

Fazy cyklu życia produktu można również ujmować w kontekście podobnym do innych omówionych tu już podejść. W fazie wprowadzania produkt można traktować jako znak zapytania. W miarę jak zwiększa on swój udział w rynku, staje się gwiazdą. Kiedy osiągnie fazę dojrzałości, spełnia funkcje dojnej krowy. Wreszcie w miarę spadku udziału w rynku staje się psem.

Podobnie, różnym fazom cyklu życia produktu odpowiadają różne strategie adaptacyjne czy kon­kurencyjne. W fazie wprowadzania firma może pragnąć wyróżnić swój produkt spośród wszystkich innych (strategia zróżnicowania). Może też przyjąć postawę analityka, by uniknąć zbytniego uzależnienia od nieznanego, nowego produktu. Kiedy rozpocznie się wzrost, firma może wybrać podejście poszukiwacza, próbując znaleźć nowe możliwości dla produktu,
a jednocześnie nadal akcentować zróż­nicowanie. Kiedy wreszcie produkt osiągnie fazę dojrzałości, firma może zdecy­dować się przejść na pozycję obronną w celu utrzymania osiągniętego już udziału w rynku. Przywództwo pod względem kosztów albo strategia koncentracji na niszy rynkowej może być przydatnym środkiem dalszego zwiększania zysków i sprzedaży. W końcu, w miarę spadku udziału w rynku, jednostka może wrócić na pozycję analityka w celu ostrożnego poszukiwania nowych możliwości albo może wejść
w okres cięć.

3. Strategie funkcjonalne

Jeszcze inny podstawowy poziom planowania strategicznego obejmuje opracowanie strategii funkcjonalnych. Koncentrują się one na sposobie podejścia przez organizację do jej podstawowych działań funkcjonalnych. Wiele organizacji opracowuje strategię marketingową, finansową, produkcyjną, badawczo-rozwojową oraz strategię zasobów ludzkich. Problemy, którymi takie strategie na ogół się zajmują, pokazano w skrócie w tab. 4.

Dziedzina funkcjonalna	Główny przedmiot zainteresowania
Marketing	Struktura produkcji (asortyment)
		Pozycja rynkowa
		Kanały dystrybucji
		Promocja sprzedaży
		Problemy ustalania cen
		Polityka wobec opinii publicznej
	Finanse	Struktura kapitału
		Polityka zadłużenia
		Zarządzanie aktywami
		Polityka dywidendy
	Produkcja	Jakość
		Poprawa wydajności
		Planowanie produkcji
		Regulacje państwowe
		Lokalizacja zakładu
		Technika
	Zasoby ludzkie	Polityka zasobów ludzkich
		Stosunki pracownicze
		Regulacje państwowe
		Rozwój kadr kierowniczych
	Badania i rozwój	Rozwój produktu
		Prognozowanie techniki
		Patenty i licencje

Tab. 4 Strategie funkcjonalne i przedmiot ich zaintereso­wania

A: Strategia marketingowa

Dla wielu organizacji strategia marketingowa jest najważniejszą strategią funkcjonalną. Niektóre firmy (jak McDonald's Corp. i The Coca-Cola Company) wkładają wiele wysiłku
w promocję swych produktów. Ich celem jest dorobienie się lojalnych klientów, którzy zawsze będą pamiętali o ich produktach. Każda firma, czy tego chce czy nie chce, musi mieć strategię marketingową.

Strategia marketingowa zajmuje się szeregiem poważnych problemów, przed jakimi staje organizacja. Jednym z nich jest asortyment.

W przypadku Chevroleta, należącego do General Motors, asortyment obejmuje różne marki (Camero, Corsica
i Beretta) oraz różne wersje każdego modelu.

Innym ważnym problemem strategii marketingowej jest pożądana pozycja rynkowa, kanały dystrybucji, promocja sprzedaży (np. budżet reklamowy i wielkość personelu sprzedaży), problemy ustalania cen (np. ustalenie początkowo wysokiej ceny dla „zebrania śmietanki",
a następnie wprowadzenie zaplanowanych obniżek cen) oraz polityka publiczna (usuwanie przeszkód prawnych, kulturowych i regulacyjnych).

Często firmy międzynarodowe stwierdzają, że muszą przykroić swoją strategię marketingową do warunków konkretnego kraju, w którym działają.

B: Strategia finansowa

Opracowanie prawidłowej strategii finansowej ma zasadnicze znaczenie dla organizacji. Ważną częścią tej strategii jest podjęcie decyzji o najbardziej odpowiedniej strukturze kapitałowej: jakie połączenie akcji zwykłych, akcji uprzywilejowanych i zadłużenia długoterminowego (np. obligacji) zapewni firmie niezbędny kapitał przy możliwie najniższym koszcie?

Innym elementem strategii finansowej jest polityka zadłużenia: jak wiele dopuszcza się kredytu i w jakich formach?

Zarządzanie aktywami koncentruje się na operowaniu aktywami obro­towymi
i długookresowymi: jak firma powinna inwestować nadwyżki gotówkowe, aby zoptymalizować przychód oraz zapewnić dostępność środków?

Polityka dywidendy określa, jaka część dochodów jest rozdzielana pomiędzy akcjonariuszy,
a jaka część jest zatrzymywana na cele wzrostu i rozwoju.

C: Strategia produkcyjna

Pod pewnymi względami strategia produkcyjna organizacji wynika z jej strategii marketingowej. Jeśli strategia marketingowa wymaga promocji produktów o wysokiej jakości i odpowiednio wysokiej cenie, to i produkcja powinna w sposób naturalny koncentrować się na jakości, a względy kosztów będą odgrywać rolę drugorzędną.

Szczególnie ważnym zadaniem firm produkcyjnych jest planowanie produkcji (gdzie wytwarzać, ile wytwarzać, w jaki sposób).

Strategia produkcyjna musi również uwzględniać regulacje organów rządowych, jak np. Agencja Ochrony Środowiska i Zarząd Bezpieczeństwa Pracy i Zdrowia.

Strategia produkcyjna wielu firm zajmuje się również takimi ważnymi problemami, jak automatyzacja, robotyzacja i elastyczne systemy wytwarzania.

D: Strategia dotycząca zasobów ludzkich

Z wielu powodów organizacje mogą uznać za celowe opracowanie strategii zasobów ludzkich. Potrzeba polityki zasobów ludzkich może dotyczyć takich spraw jak wynagrodzenia, dobór kadr oraz ocena wyników.

Innym aspektem strategii zasobów ludzkich są stosunki pracownicze, zwłaszcza negocjacje ze zorganizowanymi przedstawicielami siły roboczej. Trzeba również uwzględniać regulacje rządowe, choćby takie jak Ustawa o ochronie danych osobowych..

Zwykle strategicznej uwagi wymaga również rozwój kadr kierowniczych.

E: Strategia badawczo-rozwojowa

Większość dużych organizacji, a także wiele małych, uznaje za potrzebne posiadanie strategii badawczo-rozwojowej. Główne decyzje podejmowane w jej ramach dotyczą rozwoju produktu. Czy firma powinna się skoncentrować na nowych produktach, czy też na modyfikacji produktów istniejących? W przypadku niektórych organizacji i strategia badawczo-rozwojowa obejmuje również politykę patentową i licencyjną.

Kiedy firma opatentuje opracowany przez siebie nowy produkt lub nową metodę produkcji, uniemożliwia ich wykorzystanie przez inne firmy. Może okazać, że da się zarobić na udzieleniu licencji na opatentowany wyrób technologię — tzn. poświęcić pewną część przewagi konkurencyjnej w zamian pobierane od innych firm za prawo używania produktu lub metody produkcji.

3. Wdrażanie strategii

Sformułowana strategia musi zostać wdrożona. Choć nie sposób wytyczyć granicy pomiędzy formułowaniem i wdrażaniem, są to jednak odrębne części zarządzania strategicznego. Na rys. 10 pokazano ogólny schemat wdrażania strategii.

Rys. 10. Wdrażanie strategii

A: Wdrażanie przez strukturę

Struktura nie tylko wpływa na strategię, ale sama znajduje się pod jej wpływem. Na przykład, w firmie silnie zdecentralizowanej menedżerowie niższego szczebla będą mieli znacznie silniejszy wpływ na zarządzanie strategiczne, niż mieliby w firmie scentralizowanej. Przyjęcie pewnych typów strategii dyktuje z kolei odpowiedni zakres przyszłej decentralizacji.

B: Wdrażanie przez przywództwo

Pomyślna realizacja strategii wymaga skutecznego przywództwa. Przywódca musi popierać komunikację i motywację oraz pomagać w ukształtowaniu kultury niezbędnej do realizacji wytyczonych celów.

C: Wdrażanie przez systemy informacyjne i kontrolne

Menedżerowie formułujący strategię muszą mieć dostęp do informacji. Systemy informacyjne są również potrzebne do przekazywania celów i decyzji strategicznych innym członkom organizacji. Z kolei kontrola ma duże znaczenie w obserwacji postępu wysiłków na rzecz osiągnięcia tych celów.

D: Wdrażanie przez zasoby ludzkie

Dla realizacji strategii niezbędne są odpowiednie zasoby ludzkie. Organizacja musi mieć właściwych ludzi, odpowiednio wyszkolonych, którzy będą wykonywali plany strategiczne.

E: Wdrażanie przez technikę

Organizacja musi sobie zapewnić odpowiednią technikę, aby skutecznie wdrażać swoje strategie. Właściwa technika obejmuje zakład i sprzęt oraz ukształtowanie przepływów roboczych. Do najważniejszych problemów strategicz­nych, przed którymi stają współcześni menedżerowie, należy tempo — możliwie szybkie przechodzenie nowych produktów z desek projektantów do klientów. Przy tak szybkim tempie zmian w technice, jakie obecnie obserwujemy, jej rola w realizacji strategii może się w przyszłości stać jeszcze ważniejsza.

3.2 Planowanie taktyczne

Jak zauważyliśmy wcześniej, celem opracowywania planów taktycznych jest realizacja pewnej części planu strategicznego.

Można to porównać do powie­dzenia: „wygrać bitwę, ale przegrać wojnę". Plany taktyczne przygotowują bitwy, strategia natomiast wytycza plan wojny.

Plan taktyczny jest więc zorganizowanym szeregiem posunięć, mających doprowadzić do realizacji planów strategicznych. Strategia koncentruje się na zasobach, otoczeniu i misji firmy, podczas gdy taktyka zajmuje się głównie ludźmi i działaniem.

Ta część wykładów obejmuje:

1. Opracowywanie planów taktycznych

2. Realizacja planów taktycznych

1. Opracowywanie planów taktycznych

Chociaż skuteczne planowanie taktyczne zależy od wielu czynników zmienia­jących się
w zależności od sytuacji, mimo to jednak można wskazać na pewne podstawowe wytyczne, które trzeba uwzględnić.

• Po pierwsze, menedżer musi pamiętać, że planowanie taktyczne powinno się odnosić do szeregu celów taktycznych wynikających z szerszego celu strategicznego. Czasami sytuacja może wymagać zupełnie samodzielnego, wyodrębnionego planu taktycznego, jednakże na ogół plany taktyczne wynikają z planu strategicznego i muszą być z nim zgodne.

Na przykład: kiedy Roberto Goizueta został dyrektorem naczelnym Coca-Coli, opracował plan strategiczny wprowadzający firmę w XXI wiek. Określił przy tym główne zagrożenie od strony otoczenia firmy — poważny niepokój i niepewność wśród niezależnych rozlewni, które rozlewały i rozprowadzały wyroby Coca-Coli. Aby przeciwdziałać temu zagrożeniu i jednocześnie umocnić pozycję firmy, Coca-Cola zakupiła kilka dużych niezależnych rozlewni i połączyła je w nowa organizację pod nazwą Coca-Cola Enterprises Inc. Sprzedaż połowy kapitału akcyjnego nowej firmy przyniosła milionowe zyski, pozwalając jednak utrzymać kontrolę przedsiębiorstwa w rękach Coca-Coli. Utworzenie nowego przedsiębiorstwa było więc planem taktycznym, którego opracowanie miało się przyczynić do osiągnięcia nadrzędnego celu strategicznego.

• Po drugie, podczas gdy strategie są często formułowane w kategoriach ogólnych, taktyka zajmuje się konkretnymi zasobami i kwestiami czasu. Strategia może np. postulować zajęcie pierwszego miejsca na określonym rynku lub w danej branży, jednakże plan taktyczny musi określać dokładnie, jakie działania będą podejmowane dla osiągnięcia tego celu.

Wróćmy ponownie do przykładu Coca-Coli. Innym elementem jej planu strategicznego jest zwiększenie udziału w światowym rynku napojów orzeźwiających. Aby ułatwić dodatkową sprzedaż w Europie, menedżerowie opracowali plany taktyczne budowy nowego zakładu na południu Francji, wytwarzającego koncentrat napojów odświeżających, oraz budowy kolejnego zakładu produkcji napojów puszkowanych w Dunkierce. Budowa takich zakładów stanowi konkretne działanie angażujące wymierne zasoby (np. środki na pokrycie kosztów inwestycji) i mające wyraźnie określony horyzont czasowy (termin uruchomienia zakładu).

• Planowanie taktyczne wymaga wreszcie użycia zasobów ludzkich. Menedże­rowie uczestniczący w planowaniu taktycznym spędzają znaczną część swego czasu na pracy
  z ludźmi. Muszą umieć przyjmować informacje płynące zarówno z samej organizacji, jak i spoza niej, przetwarzać je możliwie najefektywniej i przekazywać innym potencjalnym użytkownikom.

Menedżerowie Coca-Coli byli intensywnie zaangażowani w planowanie nowych zakładów, organizację nowej firmy dys­trybucyjnej oraz badanie możliwości wspólnego przedsięwzięcia z Cadbury Schweppes w Wielkiej Brytanii. Każde z tych działań wymagało dłuższego czasu i dużego wysiłku dziesiątków menedżerów.

Rys. 11. Opracowanie i realizacja planów taktycznych [R.Griffin]

Plany taktyczne są wykorzystywane do osiągnięcia określonych części planu strategicznego. Każdy plan strategiczny jest wdrażany przez kilka planów taktycznych. Skuteczne planowanie obejmuje zarówno przygotowanie planów, jak i ich wykonanie.

2. Realizacja planów taktycznych

Niezależnie od jakości formułowanego planu taktycznego, ostateczne powo­dzenie zależy od sposobu jego realizacji. Z kolei pomyślna realizacja zależy od mądrego wykorzystania zasobów, skutecznego podejmowania decyzji i przemyś­lanych posunięć, które sprawią, że właściwe rzeczy zostaną zrobione we właściwym czasie i we właściwy sposób. Menedżer może mieć doskonały pomysł, który jednak może się skończyć fiaskiem, jeśli zabraknie odpowiedniego wykonania.

Właściwe wykonanie planu zależy od wielu ważnych czynników.

• Po pierwsze, menedżer musi ocenić wszystkie możliwe sposoby działania w świetle celów, jakie zamierza osiągnąć.

• Musi się następnie upewnić, że wszyscy podejmujący decyzje dysponują odpowiednią informacją i zasobami niezbędnymi do wykonania zadań.

• W szczególności należy zapewnić łączność pionową i poziomą oraz integrację działań, by zminimalizować niebezpieczeństwo konfliktu działań niespójnych.

• Menedżer musi wreszcie obserwować bieżące działania wynikające z planu, by się upewnić, że zbliżają się one do pożądanego wyniku. Taka obserwacja odbywa się zazwyczaj w kontekście bieżących systemów kontroli organizacji.

3.3 Planowanie operacyjne

Kolejnym istotnym elementem skutecznego planowania w organizacji jest opracowanie
i realizacja planów operacyjnych. Są one wyprowadzane z planów taktycznych, a ich zadaniem jest realizacja celów operacyjnych. Plany operacyjne są więc skoncentrowane na węższym zakresie spraw, mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i angażują menedżerów niższego szczebla.

1. Plany jednorazowe

1. programy

2. projekty

2. Plany ciągłe (trwale obowiązujące)

1. Plany jednorazowe

Plan jednorazowy jest opracowywany w celu przeprowadzenia działań, które w przyszłości najprawdopodobniej nie będą powtarzane.

Dwiema najbardziej rozpowszech­nionymi formami planów jednorazowych są programy
i projekty.

A: Programy

Program jest planem jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu działań. Może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia nowego asor­tymentu, uruchomienia nowego zakładu czy punktu sprzedaży bądź też zmiany powołania firmy.

B: Projekty

Projekt przypomina program, różni się od niego jednak węższym zakresem i niniejszą złożonością. Projekt może być częścią szerszego programu, może to być jednak również samodzielny plan jednokrotnego użytku. Projekty są również wykorzystywane do wprowadzania nowych produktów w ramach istniejącego asortymentu lub do wprowadzania nowego typu premii do istniejącego systemu wynagrodzeń.

Plan jednorazowy Program Projekt	Przygotowany dla realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie będą powtarzane. Jednorazowy plan dla szerszego zestawu działań. Plan jednorazowy o węższym zakresie i mniejszej złożoności niż program.
Plan ciągły Wytyczne polityki Standardowa procedura działania Przepisy i regulaminy	Plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które po­wtarzają się regularnie w pewnym okresie. Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien problem lub sytuację. Plan ciągły określający kroki, jakie należy podjąć w określonych okolicznościach. Plany ciągłe opisujące dokładnie sposób wykonania określonych czynności.

Tab. 5. Rodzaje planów operacyjnych

2. Plany ciągłe (trwale obowiązujące)

Podczas gdy plany jednorazowe stosowane są w sytuacjach niepowtarzalnych, plan ciągły wykorzystywany jest do działań powtarzających się regularnie co pewien czas. Plany ciągłe mogą walnie poprawić efektywność poprzez standaryzację procesu decyzyjnego. Podstawowymi rodzajami takich planów są wytyczne polityki, standardowe procedury działania oraz przepisy i reguły postępowania.

Wytyczne polityki. Wytyczne polityki, jako ogólna wskazówka, są najbardziej ogólną formą planu ciągłego. Określają one ogólną reakcję organizacji na określony problem lub sytuację. Wytyczna polityki może również opisywać właściwy sposób postępowania z wyjątkami.

Standardowe procedury działania. Innym typem planu ciągłego jest standar­dowa procedura działania. Jest ona bardziej konkretna niż wytyczna polityki, opisuje bowiem sposób postępowania w określonych warunkach.

Przepisy i reguły postępowania. Najwęższy rodzaj planów ciągłych to przepisy i reguły postępowania. Opisują one dokładnie sposób wykonywania określonych działań.
W rozmaitych sytuacjach odgrywają one rolę bezpośredniej podstawy przez podejmowanie decyzji. Przepisy i regulaminy mogą się stać problemem, jeżeli występują w nadmiarze lub są stosowane zbyt sztywno.

Pod wieloma względami przepisy i reguły postępowania oraz standardowe procedury działania są podobne. I jedne, i drugie mają dość wąski zakres i mogą zastępować proces decyzyjny. Na ogół jednak standardowe procedury opisują kolejność działania, podczas gdy przepisy i reguły postępowania koncentrują się raczej na jednego typu działaniach.

1. Metody rutynowego i twórczego rozwiązywania problemów
   i podejmowania decyzji.

Metoda to -

racjonalny (uświadomiony i uporządkowany) sposób postępowania składający się
z zespołu celowych czynności i środków, dający maksimum szans rozwiązania jakiegoś problemu przy aktualnym stanie wiedzy, powtarzalny z racji swojej skuteczności.

1. Podział wg Mouchota:

• podmetody lub mikrometody - czyli recepty postępowania, instrukcje działania ściśle zaprogramowane;

• metody lokalne - nadające się do rozwiązywania tylko problemów określonej klasy;

• metody ogólne - o uniwersalnym zakresie zastosowań;

• supermetody - czyli pewne postawy umysłu wobec problemów, które można określić strategiami myślenia;

• mity przewodnie twórczego myślenia - na przykład mit „czystego produktu” poszukiwanego w chemii i metalurgii.

2. Podział z punktu widzenia dwóch kryteriów opisujących wewnętrzną strukturę problemu decyzyjnego, tj. jego złożoności i stopnia zestrukturalizowania:

• Metody receptywne - mają zastosowanie w rozwiązywaniu problemów prostych, jednoznacznie określonych. Metody te oparte są na doświadczeniu decydenta, często wykorzystujące tradycyjne lub ujęte w przepisy wzorce działania.

• Metody (heurystyczne) asocjacyjne - użyteczne w rozwiązywaniu problemów prostych słabo zestrukturalizowanych. Metody te są stosowane w sytuacjach nowych
  i ukierunkowane są głównie na generowanie nowych pomysłów, np. burza mózgów, synektyka, metoda morfologiczna.

• Metody zbierania i podporządkowania - ułatwiające przedstawienie wyników w formie uporządkowanej przez systematyzację struktur i pojęć, np. drzewo decyzyjne.

• Metody kombinowane - stosowane w sytuacjach złożonych, zawierające elementy powyższych metod.

• Metody modelowania matematycznego - opierają się na eksperymentowaniu na modelach będących odwzorowaniem badanego wycinka rzeczywistości. Do tych celów wykorzystywana jest bardzo szeroko technika komputerowa. Zalicza się tu metody optymalizacyjne, ekonometryczne i symulacyjne.

• Metody zintegrowane - stosowane w sytuacjach słabo zestrukturalizowanych
  i złożonych. W ramach ogólnego algorytmu postępowania łączą w sobie różne metody samoistne. Klasycznym przykładem jest analiza wartości (Value Analysis) L. Milesa, gdzie dąży się do maksymalizacji wartości badanego obiektu przez optymalizację jego funkcji i kosztów] oraz algorytm rozwiązywania sprzeczności w organizacji (IRSO),
  w którym poszukuje się poprawy sprawności funkcjonowania firmy przez rozwiązywanie różnego rodzaju sprzeczności występujących w przedsiębiorstwie. Metoda ta umożliwia szybką analizę sytuacji decyzyjnej, wielowariantowe projektowanie rozwiązań problemu oraz skuteczne wprowadzanie zaprojektowanych zmian do praktyki firmy.

3. Metody heurystyczne.

To metody twórczego rozwiązywania problemów.

Do najbardziej znanych metod należą:

• Burza mózgów i metoda 635 - ich podstawowymi kanonami pracy jest nieograniczona fantazja i odroczone wartościowanie pomysłów.

• Synektyka - wykorzystuje w procesie poszukiwania nowych rozwiązań cztery rodzaje analogii: bezpośrednią, antropomorficzną, fantastyczną i symboliczną.

• Algorytm wynalazku - ułatwiający rozwiązywanie zadań wynalazczych przez wykorzystanie tablicy eliminacji sprzeczności technicznych oraz zjawisk i efektów fizycznych.

• Metoda porównań - pomagająca w wykrywaniu możliwości zmian poszczególnych cech badanych obiektów poprzez porównanie z obiektami realizującymi podobne funkcje, lub zbliżonymi pod względem konstrukcji, technologii, kształtu lub materiału.

• Metoda morfologiczna - umożliwiająca znajdowanie twórczych rozwiązań poprzez budowę tzw. macierzy odkryć (tablicy lub skrzynki morfologicznej).

• Metoda pytań naprowadzających - ułatwiająca znajdowanie rozwiązań w oparciu
  o specjalnie przygotowane listy pytań kontrolnych.

Do omówienia:

burza mózgów - zasada najpierw zgłaszaj pomysły - potem je oceniaj, zwiększa ilość
i jakość zgłaszanych pomysłów. Istotą metody jest stosowanie i przestrzeganie przez członków zespołu zadaniowego określonych reguł i zasad współpracy.

• nieograniczona fantazja przy formułowaniu pomysłów;

• niedopuszczanie do jakiejkolwiek krytyki zgłaszanych pomysłów;

• dążenie do wytworzenia jak największej ilości pomysłów;

• rozszerzenie zgłaszanych pomysłów przez innych, modyfikowanie ich, łączenie kilku pomysłów w nowy;

• pełna anonimowość autorów zgłaszających pomysły.

W sesji burzy mózgów bierze udział 6-12 osób, zróżnicowanych pod względem pełnionych funkcji w przedsiębiorstwie, wykształcenia i znajomości analizowanego zagadnienia.

metoda 635 - jest sformalizowaną wersją burzy mózgów. Organizacja przebiegu sesji polega na kilkakrotnym przekazywaniu przez uczestników sesji formularzy z zapisanymi pomysłami. W sesji twórczej uczestniczy 6 osób, które na specjalnych formularzach w ciągu 5 minut sesji zapisują 3 pomysły. Po upływie 5 minut następuje przekazanie formularzy zgodnie
z ustalonym dla całej sesji twórczej kierunkiem. W ciągu następnych 5 minut powstają kolejne - 3 pomysły, zapisane na formularzu, itd. W ten sposób formularze przekazywane są sześciokrotnie. W wyniku sesji zespół jest w stanie zgłosić w ciągu 30 minut 108 pomysłów.

synektyka [z greckiego łączenie, związek róznych pozornie niezależnych rzeczy] - bazuje na zdolnościach asocjacyjnych umysłu człowieka.

Wykazano, że prawidłowością mechanizmu myślenia jest posługiwanie się analogią. Analogia umożliwia poszukiwanie podobieństwa i ustalanie stosunków (porządkowanie) między przedmiotami i pojęciami. W psychologii przyjęto, że każda ludzka czynność, celowa czy spontaniczna wynika z posługiwania się analogią, a każde działanie opiera się na jawnym lub ukrytym porównaniu.

W synektyce stosowane są 4 rodzaje analogii:

• Analogia bezpośrednia (prosta) - poszukiwanie w otoczeniu rzeczy podobnych do siebie ze względu na jakąś cechę.

• Analogia antropomorficzna (personalna) - samoutożsamianie się - są to osobiste identyfikacje z elementami problemu.

• Analogia fantastyczna (wyobrażeniowa) - poszukiwanie rozwiązań w sferze abstrakcji, bez jakichkolwiek ograniczeń.

• Analogia symboliczna - wykorzystywana jest do opisów niezrozumiałych elementów problemu lub samego problemu, w formie bezosobowych i obiektywnych symboli, np. poetyckich.

Stosowanie synektyki to:

• odsunięcie schematów myślenia logicznego;

• poszukiwanie najbardziej odległych analogii;

• posługiwanie się w poszukiwaniu rozwiązań 4 powyższymi analogiami;

• prowadzenie poszukiwań w atmosferze zabawy, poetyckim wypowiadaniu myśli i metafor (porównań).

metoda morfologiczna - jest logiczno - matematycznym sposobem poszukiwania rozwiązań problemu polegającym na systematycznej analizie wszystkich możliwych wariantów jego rozwiązania. Każdy przedmiot można określić zbiorem jego elementów składowych, a każda kombinacja sposobów spełnienia tych elementów może stanowić rozwiązanie.

Procedura tej metody obejmuje 5 etapów:

I Sformułowanie problemu

II Analiza

W etapie tym dąży się do określenia wszystkich charakterystycznych cech (funkcji) badanego obiektu oraz możliwych sposobów ich spełnienia.

III Synteza

Wyraża się ona w konstruowaniu tzw. tablicy lub skrzynki morfologicznej, obejmującej cechy (funkcje) oraz możliwe (znane i nowe) sposoby ich spełnienia. Z bardzo dużej liczby kombinacji tablicę lub skrzynkę morfologiczną redukuje się do wymiarów zawierających tylko rozwiązania użyteczne. Z nich tworzone są dopiero warianty rozwiązania problemu.

IV Ocena i wybór rozwiązania

V Opracowanie projektu rozwiązania problemu.

4. Metody zintegrowane.

Analiza wartości (Value Analysis)

Jest metodą projektowania i doskonalenia wyrobów, usług, procesów i struktur organizacyjnych, optymalizującą wartość badanych obiektów. Wartość (W) rozumiana jest tu jako stosunek funkcji spełnianych przez obiekt (F) do kosztów ich realizacji (K).

Funkcja jest odpowiedzią na pytania:

• jakie jest przeznaczenie obiektu?

• jakie czynności, zadania obiekt spełnia lub powinien spełniać?

Funkcje wyrażają aktualne i potencjalne potrzeby klienta (odbiorcy) i stanowić mogą inspirację do poszukiwania nowych oryginalnych sposobów ich spełnienia.

Koszty - wyróżnia się dwie kategorie kosztów:

• koszty badanego obiektu (bezpośrednie)

• koszty funkcji (koszty przypisane określonym funkcjom).

Procedura analizy wartości obejmuje pięć etapów:

0. Działalność wstępna

1. Przygotowanie do analizy

2. Analizowanie

3. Poszukiwanie rozwiązań

4. Wybór rozwiązania

5. Nadzór nad realizacją

Algorytm IRSO (Identyfikacji i Rozwiązywania Sprzeczności w Organizacji).

Sprzeczność określona jest jako stosunek niezgodności między dwoma przedmiotami.

Sprzeczność organizacyjna to niezgodność zachodząca między celami, potrzebami, postawami, aspiracjami, rolami, itp., uniemożliwiająca lub znacznie ograniczająca osiągnięcie założonego stanu organizacji. Metodą ułatwiającą rozwiązywanie problemów decyzyjnych/sprzeczności jest m.in. algorytm IRSO.

Algorytm IRSO obejmuje 6 etapów:

1. Identyfikacja problemów decyzyjnych (sprzeczności) i ich hierarchizacja

2. Zrozumienie problemu - strukturalizacja problemu [czynniki utrudniające, czynniki ułatwiające]

3. Projektowanie wariantów działania [macierz rozwiązań organizacyjnych]

4. Wybór optymalnego wariantów działania [dzięki zastosowaniu metod wartościowania rozwiązań]

5. Analiza potencjalnych problemów wdrożeniowych i projektowanie działań zapobiegawczych

6. Psychologiczne przygotowanie zmian w organizacji.

3.5 Podsumowanie

Składowe strategii, poziomy strategii

Formułowanie strategii (analiza SWOT)

„Wielka” strategia

Formułowanie strategii oparte na portfelu przedsiębiorstwa

Strategie konkurencyjne Portera

Cykl życia produktu

Strategie funkcjonalne (marketingowa, finansowa)

Wdrażanie strategii

Opracowywanie planów taktycznych

Realizacja planów taktycznych

Plany jednorazowe, plany ciągłe

Metody twórczego rozwiązywania problemów - heurystyczne(burza mózgów, 653,synektyka).

Ćwiczenia 2

1. Istota i przedmiot wartościowania pracy.

Wartościowanie pracy jest metodą służącą do określenia wymagań danej pracy oraz ustalenia jej wartości. Jest to proces analizy i oceny według ustalonych kryteriów, pozwalających na porównywanie trudności pracy i jej wycenę. Wynika z tego, że wartościowanie pracy składa się z dwóch czynników:

• analiza pracy;

• ocena pracy.

Odpowiednio do tego rezultaty wartościowania są dwojakiego rodzaju:

1. poznajemy szczegółową strukturę wymagań, jakim powinien odpowiadać wykonawca danego rodzaju pracy;

2. uzyskujemy podstawę dla zobiektywizowanej oceny relatywnej wartości danej pracy.

ETAPY EFEKTY

Rys.12 Istota wartościowania pracy [Wartościowanie pracy a zarządzanie płacami, Z.Czajka]

Przedmiotem badania może być stanowisko pracy, tradycyjnie zdefiniowany zawód lub, obecnie coraz częściej, elastycznie określona rola lub pozycja w strukturze oparta na kompetencjach i umiejętnościach osoby, która daną pracę wykonuje.

Wartościowanie pracy powinno mieć miejsce w przypadku, gdy:

• tworzymy nowe stanowisko, aby zaprojektować zakres jego kompetencji oraz wymagań związanych z pracą;

• mamy do czynienia ze zmianami w zakresie i strukturze funkcji, spowodowanych rozwojem firmy lub jej restrukturyzacją;

• musimy zmienić wymagania pracy, w związku z np. wdrożeniem nowej techniki lub technologii lub nową organizacją pracy.

2. Metody wartościowania pracy.

Do najpopularniejszych należą metody:

• rangowania,

• klasyfikacji,

• porównywania czynników,

• punktowe.

Metoda rangowania - najprostsza z metod wartościowania pracy ale jednocześnie najmniej dokładna. Można ją stosować do oceny 15-20 stanowisk. Polega na sporządzeniu opisów prac występujących w danej jednostce organizacyjnej i ich sklasyfikowanie według przyznanego stopnia trudności np. od najprostszych do najbardziej złożonych. Stopień trudności określa się na podstawie ogólnie przyjętych kryteriów w sposób całościowy, biorąc pod uwagę poziom wykształcenia, staż odpowiedzialność i warunki pracy.

Metoda klasyfikacji - jest to metoda dokładniejsza, bardziej obiektywna od poprzedniej. Polega na ustaleniu pewnej liczby klas, do których są przydzielane badane stanowiska. Klasy trudności zależą od organizacji przedsiębiorstwa, różnorodności wykonywanych robót, przyjętej koncepcji zróżnicowania płac, itp. Optymalna liczba klas 6-12. Wartościowanie polega na zakwalifikowaniu stanowiska do odpowiedniego przedziału. Pomimo zachowania wszelkich środków ostrożności, trudno jest zachować obiektywizm, ale jest prosta i tania.

Metoda porównywania czynników - polega na wartościowaniu stanowisk poprzez porównanie ich z pewną liczbą, tzw. stanowisk kluczowych, uznanych za wzorcowe. Wzorce muszą mieć prawidłowo ustalone płace w relacji do trudności pracy. Na ich podstawie budowana jest siatka płac dla całego przedsiębiorstwa. Następnie opracowuje się zestaw kryteriów oceny od 5 do 7 np. wymagania umysłowe, umiejętności, odpowiedzialność itd. Procedura oceny składa się z 2 etapów. W pierwszym etapie oceniane są stanowiska kluczowe, tyle razy ile jest kryteriów. Następnie jest ustalany udział poszczególnych kryteriów, wyrażony w punktach lub procentach, w stosunku do bazy. Minimalna liczba punktów dla każdego kryterium wynosi 1, maksymalna, tyle ile jest stanowisk kluczowych. Mając informację na temat płacy na tym stanowisku można określić wartość pieniężną badanego kryterium. Po dokonaniu oceny stanowisk kluczowych i ustaleniu wartości pieniężnej wszystkich kryteriów, porównuje się z nimi pozostałe stanowiska, oddzielnie w każdym kryterium. W rezultacie uzyskuje się dla każdego kryterium uporządkowane szeregi stanowisk według stopnia natężenia danego kryterium. Następnie ustala się kwoty pieniężne za każde kryterium a ich suma określa wysokość stawki płacy dla danego stanowiska.

Metoda punktowa - każda składa się z trzech elementów:

1. zestawu kryteriów oceny pracy,

2. wag, odzwierciedlających względną ważność każdego kryterium oceny oraz punktacji dla wyróżnionych poziomów (stopni) natężenia,

3. zasad przyznawania punktów dla poszczególnych poziomów każdego kryterium (tzw. kluczy analitycznych).

Procedura polega na analizie każdego wyodrębnionego kryterium oceny pracy. Dokonuje się tego na podstawie opisu stanowiska oraz kluczy analitycznych. Osoba oceniająca ustala poziom natężenia danego kryterium przez porównanie informacji zawartych w opisie stanowiska z charakterystykami poszczególnych stopni, zawartymi w kluczach analitycznych. Oceny wyrażane są punktowo. Suma ocen cząstkowych jaką uzyska stanowisko określa wartość względną danej pracy. Omawiana niżej UMEWAP-95.

3. Metoda wartościowania pracy „UMEWAP-95”.

Jest to metoda analityczno - punktowa. UMEWAP-95 jest znowelizowaną metodą UMEWAP-87, przystosowaną do obecnie panujących warunków na polskim rynku pracy.

1. Kryteria syntetyczne

W metodzie UMEWAP-95 przyjęto cztery główne kryteria syntetyczne, różniące wszystkie rodzaje prac w przedsiębiorstwie:

• złożoność pracy,

• odpowiedzialność,

• uciążliwość pracy,

• warunki pracy.

Każde kryterium syntetyczne dzieli się na kryteria elementarne, służące bezpośrednio do wyceny pracy. Dla łatwiejszego zrozumienia zamieszczam powyższe w tabeli.

Kryteria wartościowania pracy		Maksymalna liczba punktów
syntetyczne	elementarne
A. Złożoność pracy	Wykształcenie zawodowe Doświadczenie zawodowe Innowacyjność, twórczość Zręczność Współdziałanie	60 35 25 20 20
B. Odpowiedzialność za:	Przebieg i skutki pracy Decyzje Środki i przedmioty pracy Bezpieczeństwo innych osób Kontakty zewnętrzne	35 35 25 25 20
C. Uciążliwość pracy	Wysiłek fizyczny Wysiłek psychonerwowy Wysiłek umysłowy Monotonia, monotypia	30 20 20 10
D. Warunki pracy	Uciążliwość środowiska pracy Czynniki niebezpieczne	25 15
Maksymalna liczba punktów		420

Tab. 6 Schemat metody wartościowania pracy UMEWAP-95

Przytoczę przykładowy klucz analityczny do pierwszego kryterium „Wykształcenie zawodowe” A.1

Stopień złożoności	Wymagania pracy	Liczba punktów
1	Ukończona szkoła podstawowa	5
2	Ukończona szkoła podstawowa i kurs przysposobienia zawodowego	10
3	Ukończona zasadnicza szkoła zawodowa o wymaganym na stanowisku profilu	15
4	Ukończona zasadnicza szkoła zawodowa o wymaganym na stanowisku profilu plus obligatoryjne przeszkolenie lub specjalne uprawnienia	20
5	Ukończona szkoła średnia o wymaganym profilu	35
6	Ukończona szkoła średnia o wymaganym profilu plus obligatoryjne przeszkolenie lub kierunkowe studium pomaturalne lub specjalne uprawnienia	40
7	Ukończona szkoła wyższa o profilu właściwym dla danego stanowiska	55
8	Ukończona szkoła wyższa o właściwym profilu plus kierunkowe dokształcenie, np. studia podyplomowe, specjalne uprawnienia	60

Tab. 7 Klucz analityczny do kryterium „Wykształcenie zawodowe” A.1

Stopień złożoności	Wymagania pracy	Liczba punktów	Granica odchyleń
1	Prace nie wymagające zręczności fizycznej	0	-
2	Prace wymagające normalnej zręczności fizycznej	5	3-7
3	Prace wymagające zwiększonej zręczności fizycznej lub precyzji ruchów	10	8-12
4	Prace wymagające dużej zręczności fizycznej i precyzji ruchów	15	13-17
5	Prace wymagające bardzo dużej zręczności fizycznej i wysokiej precyzji ruchów	20	18-20

Tab. 8 Klucz analityczny do kryterium „Zręczność” A.4

4. Organizowanie działań i zarządzanie pracą

4.1 Znaczenie organizowania

Wyraz organizacja ma dwa powszechne znaczenia oznacza instytucję lub grupę funkcjonalną oraz proces organizowania czyli sposób ułożenia i przydział pracy członkom organizacji dla sprawnego osiągnięcia jej celów. Organizowanie to decydowanie o tym,
w jaki sposób możliwie najlepiej pogrupować działania i zasoby organizacji.

Rys. 13 Proces organizacyjny [J.Stoner, Kierowanie]

1. Podział pracy i departamentalizacja.

1. Podział pracy - to rozłożenie zadania w taki sposób, by każda osoba w organizacji ponosiła odpowiedzialność za ograniczony zbiór czynności i wykonywała je zamiast realizowania całego zadania.

Specjalizacja pracy

Podział pracy prowadzi do wzrostu wydajności, przykład zaczerpnięty z „Bogactwa Narodów” Adama Shmitha, wiek XVIII, produkcja szpilek: (...) jeden z ludzi przeciąga drut, drugi go prostuje, trzeci tnie, czwarty nadaje mu ostrze, piąty szlifuje przed nałożeniem główki. Dziesięciu ludzi pracując w ten sposób produkowało 48 000 szpilek dziennie. Jeśliby jednak pracowali samodzielnie, niezależnie od siebie, każdy byłby w stanie wykonać najwyżej 10 szpilek dziennie. Smith na tej podstawie zauważył, że wielką zaletą podziału pracy na małe, proste, odrębne operacje, w których każdy robotnik mógł się wyspecjalizować, był geometryczny wzrost całkowitej wydajności.

Wyspecjalizowanie w pewnej dziedzinie, sprawia że pracownik wykonuje swoją pracę wystarczająco dobrze, wciąż się doskonali i wciąż jest w stanie osiągać lepsze rezultaty jednocześnie doskonaląc i swoje umiejętności i poszukując coraz lepszych rozwiązań. Nikt nie jest w stanie opanować i wykonywać wszystkich czynności jakie wchodzą w skład realizowanych zadań w sposób zapewniający powodzenie w wykonaniu złożonego zadania.

Pomimo tych wszystkich zalet specjalizacja niesie ze sobą także i pewne niebezpieczeństwa, np. znużenie i niezadowolenie pracownika. Praca może być tak bardzo wyspecjalizowana, że nie stanowi jakiegokolwiek wyzwania lub podniety. Pojawia się znużenie i monotonia, rośnie absencja, może również spaść jakość pracy.

„Podział pracy jest pierwszym przykładem tego, w jaki sposób własne dzieło człowieka staje się obcą siłą przeciwną mu, poddającą go niewoli, zamiast tego, by podlegało jego kontroli. Gdy tylko powstaje podział pracy, każdy człowiek ma szczególną, wyłączną działalność, od której nie może uciec.”

• przytoczone za Karolem Marksem i Fryderykiem Engelsem.

Wiek XIX - wprowadzenie taśmy montażowej (Ford) - kulminacja obaw o alienacji, zniewoleniu, dehumanizaji pracy.

Przy opracowywaniu specjalizacji stanowiska należy zwrócić uwagę na zadania jakie będą na danym stanowisku wykonywane. Ogólnie można wyróżnić 5 podstawowych cech, rozróżniających zadania (Tab.9).

Należyte scharakteryzowanie zadań może przyczynić się do zminimalizowania niezadowolenia jakie może nieść ze sobą specjalizacja stanowisk pracy, na których wykonuje się dane zadania.

Znaczenie, odpowiedzialność i zrozumienie wyników pracy przyczyniają się do motywacji
i zadowolenia z pracy.

Zróżnicowanie umiejętności, samoistność i znaczenie dają świadomość wykonywanej pracy
o wielkiej wadze. Natomiast sprzężenie zwrotne daje poczucie pewności i widzenia swojej pracy jako szczególnej (Rys.14).

Charakterystyka		Opis
Zróżnicowanie umiejętności	stopień, w jakim do wykonania przydzielonych prac potrzebne są różne umiejętności i uzdolnienia	Wykonywanie różnych prac, stawiających wyzwanie umysłowi i rozwijających umiejętności koordynacji
Samoistność zadania	stopień, z jakim praca wiąże się z wykonywaniem konkretnego przedmiotu, projektu lub innego efektu pracy	Pełnienie całej funkcji od początku do końca, umożliwiające wykazanie się konkretnym wynikiem.
Znaczenie zadania	stopień, w jakim zadanie dotyczy pracy lub życia innych w organizacji lub poza nią	Zajmowanie się funkcją, która jest ważna dla dobrobytu, bezpieczeństwa, a nawet życia innych.
Samodzielność	stopień, w jakim dana osoba ma swobodę w pracy i w programowaniu zadań oraz ustalaniu sposobów ich wykonywania	Odpowiedzialność za powodzenie lub niepowodzenie funkcji oraz możliwość planowania programu pracy, kontrolowania jakości, itp.
Sprzężenie zwrotne	stopień, w jakim dana osoba uzyskuje konkretną informację (pochwałę, naganę lub inne uwagi) o efektywności wykonywania przez nią zadań	Dowiadywanie się o efektywności swojej pracy w wyniku jasnej i bezpośredniej oceny przez przełożonego albo kolegów lub na podstawie samego rezultatu pracy.

Tab. 9 Charakterystyka zadań [J.Stoner, Kierowanie]

Rys. 14 Cechy zadania i motywacja do pracy [J.Stoner, Kierowanie]

Alternatywy dla specjalizacji

• rotacja między stanowiskami pracy (zakłada systematyczne przechodzenie pracowników
  z jednego stanowiska do drugiego)

• rozszerzenie stanowiska pracy (zakłada przydzielenie pracownikowi większej liczby zadań do wykonania)

• wzbogacenie stanowiska pracy (zakłada zarówno zwiększenie liczby zadań wykonywanych przez pracownika, jak i rozszerzenie kontroli pracownika nad swoim stanowiskiem pracy)

• podejście od strony stanowiska pracy (sugeruje potrzebę diagnozowania stanowiska pracy i jego poprawę, uwzględniając zarówno system pracy, jak i preferencje pracownika)

• zespoły robocze (pozwala całej grupie na zaprojektowanie systemu pracy, który będzie wykorzystywany do wykonywania wzajemnie powiązanych zadań).

2. Departamentalizacja - oznacza grupowanie czynności tak, by podobne i logicznie powiązane działania występowały razem. Przedstawia formalną strukturę organizacji
w sposób, który można uwidocznić na schemacie organizacyjnym.

Grupowanie stanowisk organizacyjnych jest po podziale pracy drugim elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej. Jest to proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z pewnym logicznym układem.

Znane są następujące kryteria (zasady) grupowania:

1. grupowanie według wyrobu - grupowanie działalności wokół produktów lub grup produktów (np. wyodrębnienie wydziału produkcji proszków, wydziału produkcji płynów
   i wydziału kosmetyki kolorowej w zakładach chemii gospodarczej);

2. grupowanie funkcjonalne - grupowanie stanowisk wymagających tych samych lub podobnych czynności (grupowanie w działy np. badawczo-rozwojowy, produkcji, sprzedaży, zaopatrzenia, planowania, finansowo-księgowy, kadr itd. w przedsiębiorstwie X);

3. grupowanie według klientów - grupowanie czynności w celu reagowania i wzajemnego oddziaływania ze specyficznymi klientami lub grupami klientów (ze względu na to kryterium utworzono w banku X wydział kredytów dla jednostek gospodarczych i wydział kredytów dla gospodarstw domowych);

4. grupowanie według lokalizacji - grupowanie stanowisk pracy na podstawie określonych miejsc lub obszarów geograficznych (w jednym z przedsiębiorstw budowlanych podstawa wyodrębnienia pionu budów zagranicznych, a w nim oddziałów: Europy Południowo-Zachodniej, Dalekiego Wschodu, Bliskiego Wschodu i Afryki Północnej oraz budów
   w Rosji);

inne

5. grupowanie według wiedzy i umiejętności - będą np. podstawą do tworzenia oddziału anestezjologii, chirurgii, chorób wewnętrznych w szpitalu;

6. grupowanie według przebiegu pracy - np. podstawa wyodrębnienia w fabryce obuwia wydziału produkcji chemicznej (tłoczenie spodów), szwalni (krojenie skóry, szycie cholewek), wydziału opracowania i montażu (kompletowanie elementów, przyklejanie cholewki do spodu);

7. grupowanie według czasu pracy - podstawa łączenia zadań i ich wykonawców w zmiany: ranną, popołudniową i nocną;

Zastosowanie kryteriów 1, 3, 4, 7 zwanych często rynkowymi lub autonomicznymi, prowadzi do stworzenia jednostek organizacyjnych, które mogą działać względnie niezależnie od siebie. Przy użyciu kryteriów 2, 5, 6 zwanych funkcjonalnymi lub kooperacyjnymi, powstają jednostki organizacyjne, które są znacznie bardziej uzależnione od siebie, które muszą ze sobą ściśle i na bieżąco współpracować.

4.3 Typy struktur organizacyjnych

Zanim przejdę do omawiania typów struktur organizacyjnych zajmę się kilkoma kwestiami, które należy ustalić podczas budowy organizacji, będą to:

1. Rozpiętość i zasięg kierowania;

2. Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych.

Rozpiętość i zasięg kierowania.

Ważnym problemem przy budowie organizacji jest ustalenie liczby pracowników, którymi efektywnie może kierować jeden przełożony.

Możliwe są tu trzy warianty sytuacji:

1. Jeśli kierownik ma za dużo podwładnych (Rys.15), to:

1. nie jest w stanie efektywnie nadzorować ich pracy (nie na możności wniknięcia w istotę zagadnień rozwiązywanych przez pracowników);

2. kontakty (interakcje) z pracownikami są zbyt rzadkie (dlatego też pilne sprawy niejednokrotnie nie są terminowo załatwiane albo, mimo, że powinny być załatwione przy udziale przełożonego, są załatwiane bez niego);

Rys. 15 Obciążenie kierownika [W.Kieżun, Podstawy organizacji i zarządzania]

2. Jeśli kierownik ma za mało podwładnych, to:

1. mniej pracuje, niżby mógł, albo poświęca część czasu na czynności niekierownicze;

2. przez pewien czas nie pracuje w ogóle.

3. Jeśli kierownik ma liczbę podwładnych właściwie określoną, to może koncentrować się na zagadnieniach kluczowych, a jednocześnie sprawować wystarczający nadzór nad pracownikami.

Zasięg kierowania - to liczba wszystkich pracowników podległych bezpośrednio
i pośrednio.

Rozpiętość kierowania - to liczba pracowników bezpośrednio podległa kierownikowi danego szczebla. Rys. 16.

I szczebel

II szczebel

III szczebel

Rys. 16 Zasięg i rozpiętość kierowania [W.Kieżun, Podstawy organizacji i zarządzania]

Rozpiętość kierowania kierownika A wynosi 2 (kieruje bezpośrednio B i C), kierownika B również 2 (kieruje D i E), podobnie C.

Zasięg kierowania kierownika A wynosi 6, kieruje bowiem bezpośrednio B i C plus pośrednio D, E, F i G, będąc przełożonym wszystkich pracowników w swojej jednostce.

Ponadto rozróżniamy zasięg i rozpiętość:

Formalne - ustalone w obowiązującej księdze służb lub regulaminie organizacyjnym;

Faktyczne - rzeczywiście występujące w praktyce;

Potencjalne - teoretycznie najbardziej uzasadnione z punktu widzenia sprawności kierowania.

Rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych.

Czyli określenie stopnia centralizacji lub decentralizacji uprawnień decyzyjnych w strukturze organizacyjnej.

Organizacja jest scentralizowana, gdy zdecydowana większość uprawnień do podejmowania decyzji skupiona jest na szczycie hierarchii, i gdy rzeczywiście decyzje zapadają „na górze”. Niższe szczeble zarządzania pełnią rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora (ów).

Organizacja jest zdecentrealizowana, gdy szereg istniejących uprawnień decyzyjnych posiadają kierownicy niższych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach wykonawczych.

Decentralizacją nazywamy też proces przekazywania uprawnień decyzyjnych w dół hierarchii organizacyjnej, podczas gdy centralizacja polega na odbieraniu uprawnień niższym szczeblom i umiejscawianiu ich na szczeblach wyższych i najwyższym.

Typy struktur organizacyjnych.

1. Klasyczne struktury organizacyjne

1. Rodzaje struktur organizacyjnych ze względu na więzi organizacyjne

2. Rodzaje struktur organizacyjnych ze względu na rozpiętość kierowania

2. Nowoczesne struktury organizacyjne

1. struktury macierzowe

2. struktury dywizjonalne

3. struktury zespołowe

4. struktury organiczne

Ad 1.a)

Więź organizacyjną możemy zdefiniować jako rodzaj stosunków między częściami organizacji (ludźmi i składnikami zasobów rzeczowych), który ma wpływ na powodzenie organizacji.

Kiedy więzi organizacyjne utrwalają się, utrwalają się również drogi przepływu i powstają tzw. sprzężenia organizacyjne.

Rozróżniamy 4 typy więzi organizacyjnych:

1. więź służbowa - inaczej hierarchiczna - jej najistotniejszą cechą jest uprawnienie przełożonego do decydowania, co podwładny ma robić w czasie pracy i do określenia zadań, które podwładny powinien wykonać;

2. więź funkcjonalna, jako:

1. więź służbowa między funkcjonalnymi przełożonymi, a więc przełożonymi, którzy wydają decyzje tylko w ramach określonych funkcji, a podwładnymi; to inaczej więź funkcjonalna hierarchiczna,

2. więź między „członem funkcjonalnie uzależniającym” a „członem funkcjonalnie uzależnionym” polegająca na doradzaniu, pomaganiu, a nie dysponowaniu; inna nazwa to więź funkcjonalna wspomagania;

3. więź techniczna - polega na obowiązku jednostronnego albo wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach,

4. więź informacyjna - polega na obowiązku jednostronnego alba wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy i ich zmianach.

Omówione rodzaje więzi w różnych wariantach będą występowały w przedstawionych poniżej rodzajach struktur organizacyjnych.

STRUKTURA LINIOWA

Na wszystkich szczeblach występuje więź służbowa, możliwe jest również występowanie więzi funkcjonalnej wspomagania. W takiej sytuacji sprzężenia służbowe (hierarchiczne) pokrywają się ze sprzężeniami funkcjonalnymi wspomagania (Rys.17).

Zalety struktury:

• jedność kierowania - polecenia przychodzą tylko od jednej osoby,

• indywidualna, ściśle określona odpowiedzialność,

• szybkość decyzji (decyzje jednoosobowe),

• możliwość dużej inicjatywy na każdym szczeblu (zależy od zakresu decentralizacji).

Wady struktury liniowej:

• brak kompetentnej rady, kierownik sam nie jest w stanie podjąć trafnych decyzji,

• możliwość zupełnego pozbawienia inicjatywy kierowników niższego szczebla.

kierownik naczelny sprzężenia służbowe i

funkcjonalne

kierownicy pośredni wykonawcy

Rys. 17 Struktura liniowa, bez funkcjonalnych doradców [W.Kieżun, Podst. organizacji i zarządzania]

STRUKTURA FUNKCJONALNA TYPU HIERARCHICZNEGO

Sprzężenia funkcjonalne polegają na hierarchicznym podporządkowaniu kierownikom funkcjonalnym. Funkcjonalność polega na specjalizacji w realizacji określonych funkcji kierowników (Rys.18).

Zalety struktury:

• kierownicy reprezentują wysoki stopień fachowości w swojej dziedzinie,

• możność bezpośredniego nadzoru kompetentnego,

• możność uzyskania kompetentnej rady od przełożonego.

Wady:

• brak jedności rozkazodawstwa,

• trudności w koordynacji czynności kierowniczych.

Wady tej struktury zdecydowanie przeważają nad zaletami.

kierownicy funkcjonalni wykonawcy

sprzężenia służbowe

Rys. 18 Struktura funkcjonalna [W.Kieżun, Podstawy organizacji i zarządzania]

STRUKTURA FUNKCJONALNA TYPU WSPOMAGANIA

W strukturze tej podwładni oprócz przełożonych służbowych mają oddzielnych przełożonych funkcjonalnych, doradzających im bezpośrednio, jak mają być wykonywane określone funkcje. Występują również na różnych szczeblach doradcy funkcjonalni nie mający charakteru przełożonych (radcy prawni, konsultanci)

Zalety:

- możność posługiwania się kompetentną radą.

Wady:

• zaciemnienie się jedności kierownictwa,

• łatwość zautonomizowania się pionów funkcjonalnych

Struktura ta występuje w różnych wariantach, w zależności od tego, na jakich szczeblach usytuowani są funkcjonalni doradcy.

STRUKTURA SZTABOWA

Jest to struktura kompromisowa, w której występuje linia i sztab. Sztab doradza linii, nie wykształca odrębnych pionów funkcjonalnych. Sztabem mogą być pojedynczy doradcy (Rys.19).

Zalety:

• istnienie rady kompetentnej,

• jednolitość kierowania.

Wady:

• możliwość przerostu pozycji sztabu i zidentyfikowanie się z pionem kierowniczym.

Oceniając ogólnie, jest to najsprawniejsza koncepcja strukturalna.

kierownik naczelny doradcy funkcjonalni

kierownicy pośredni

wykonawcy

sprzężenia służbowe

sprzężenia funkcjonalne

Rys.19 Struktura sztabowa [W.Kieżun, Podstawy organizacji i zarządzania]

STRUKTURA TECHNICZNA

W tej strukturze więzi funkcjonalne i służbowe schodzą na plan dalszy. Decydujące znaczenie w procesie ma podział pracy i zasilenia oraz informacje w przebiegach poziomych. Rola kierownictwa zmienia się zasadniczo, staje się ono czynnikiem strategii i taktyki działania wyzwalając się od czynności operacyjnych. Jest to struktura nowoczesna.

Ad 1.b)

Ze względu na rozpiętość kierowania dzielimy struktury na smukłe i płaskie.

STRUKTURA SMUKŁA

Posiada relatywnie niską rozpiętość kierowania o raz dużą liczbę szczebli.

Zalety:

• możliwość zapewnienia ścisłego nadzoru we wszystkich komórkach organizacyjnych, związana z wąską specjalizacją każdej komórki i możliwością utrzymania wysokiego poziomu fachowości kierownika.

Wady:

• utrudnia obieg informacji, powodując jej zniekształcenia i wystąpienie zjawiska redundacji (powtarzaniu się- konieczność kilkukrotnego przypominania, powtarzania informacji, ponaglania)

• determinuje styl dyrektywny, jeśli taki jest stosowany na szczeblach nadrzędnych,

• zmniejsza szanse wprowadzenia innowacji,

• zwiększa liczbę czynności koordynacyjnych,

• wykazuje większa wrażliwość na uszkodzenie,

• zwiększa potrzebę reorganizacji.

Wady tej struktury przewyższają poważnie jej zalety i dlatego jest ona powszechnie uważaną za niesprawną.

szczebel 1

szczebel 2

szczebel 3

4

5

Rys. 20 Struktura smukła

STRUKTURA PŁASKA

Przeciwieństwem struktury smukłej, i jej wszystkich wad jest struktura płaska. W strukturze tej w gorszej sytuacji jest kierownik, który musi poświęcać więcej czasu na wymianę informacji. Umożliwia stosowanie stylu kierowania integratywnego czyli demokratycznego. W smukłej dyrektywnego inaczej autokratycznego.

1

2

3

Rys. 21 Struktura płaska.

Ad. 2 Nowoczesne struktury organizacyjne

STRUKTURA MACIERZOWA

Jest oparta na dwóch kryteriach strukturą funkcjonalno-techniczną (Rys.22). Schematem tej struktury jest macierz, w której kolumny przedstawiają więzi funkcjonalno - hierarchiczne, a wiersze więzi techniczno - hierarchiczne. Komórki wykonawcze są więc funkcjonalnie podporządkowane pionowo przełożonym funkcjonalnym, natomiast
w poziomie uzależnione są od koordynatorów procesu.

Wadą jest to, że narusza ona zasadę jedności rozkazodawstwa, ponieważ komórki wykonawcze są podwładnymi dwóch szefów. Odmianą struktury jest struktura macierzowo - zespołowa, której celem jest rozwiązywanie specyficznych problemów pojawiających się
w danej organizacji, po czy po rozwiązaniu problemu następuje „powrót” do swoich stałych komórek i oczekiwanie na przydział do następnego projektu .

STRUKTURA DYWIZJONALNA

Polega ona na budowie wyodrębnionych segmentów kierowanych przez samodzielnego dyrektora. Segmenty (division) są wyodrębnione według różnych kryteriów (geograficzne, grupa wyrobów, grupa odbiorców). Centrala zatrzymuje dla siebie kluczowe funkcje (inwestycje, kadrowe - kierownicze, finansowe, marketing, zakupy, badania
i rozwój). To powszechnie stosowana hierarchiczna struktura organizacyjna.

STRUKTURA ZESPOŁOWA

Polegają na tworzeniu doraźnych zespołów zadaniowych. Po dokładnym sformułowaniu celu-zadania, dyrektor powołuje kierownika zespołu zadaniowego, który dobiera sobie potrzebnych specjalistów. Na okres pracy w zespole zadaniowym są oni wyłączeni ze swoich normalnych zadań. Zespół ten podlega bezpośrednio dyrektorowi.

Rys.22 Przykład struktury macierzowej.

STRUKTURA ORGANICZNA

Jest szczególnym przypadkiem struktury zespołowej. Różni się ona tym, że zespoły zadaniowe nie są wyodrębnione z istniejących celowych zespołów, są natomiast tworzone ze zbioru poszczególnych specjalistów znajdujących się w stanie oczekiwania. Po wykonaniu zadania zespół się rozwiązuje i powstaje nowy, dostosowany do nowych zadań.

1. Podsumowanie

Proces organizowania w przedsiębiorstwie oznacza określenie pracy, która musi być wykonana dla osiągnięcia celów, odpowiedni podział pracy między jej członków, a także ustanowienie mechanizmu koordynacji jej działalności. Jednym z wyników tego procesu będzie struktura organizacyjna, która przedstawia sformalizowane procedury zarządzania przedsiębiorstwem. Struktura organizacyjna p-stwa w znacznym stopniu zależy od jego celów i strategii w danym okresie.

Etapy składające się na proces organizowania

Podział pracy

Departamentalizacja

Specjalizacja pracy-zagrożenia

Rozpiętość i zasięg kierowania

Centralizacja

Decentralizacja

Typy struktur organizacyjnych.

5. Kierowanie ludźmi i przywództwo w organizacji

5.1 Funkcje kierowania

Funkcja kierowania składa się z trzech zazębiających się podfunkcji:

1. Komunikowanie,

2. Motywacja,

3. Przywództwo.

Komunikowanie (kierownicze) - jest środkiem, poprzez który kierownictwo wysyła
i otrzymuje informacje. Proces komunikowania się może składać się z wymiany wiadomości; może też być jednostronny, jak w sytuacji, gdy menedżer przekazuje zalecenia, które powinny być realizowane, lub nakazy, które mają być wykonane, nie zwracając uwagi na reakcje swoich ludzi.

Rys. 23 Proces komunikowania się. [L.Bittel, Krótki kurs zarządzania]

Proces komunikowania jest często zakłócany przez występujące w nim przeszkody, zwane szumem. Szumy mogą być jawne i występować w formie fizycznej, lub bardziej subtelne, np. rozpraszanie odbiorcy przez inne myśli wymagające jego uwagi.

Powyższy proces komunikowania się (interpersonalny) odnosi się do sytuacji „jeden na jednego”, natomiast w komunikowaniu na dużą skalę bierze się pod uwagę:

Kanały komunikacji W ramach organizacji przebiegają w dół, np. gdy kierownik umieszcza jakąś notatkę na tablicy ogłoszeń, w górę - kiedy np.. pracownik składa swojemu przełożonemu skargę oraz poziomo, kiedy jeden dział przesyła informacje do drugiego.

Sieci komunikowania

Opisują sposoby przesyłania lub wymieniania informacji wewnątrz małej grupy (rys.24).

Sieci można scharakteryzować w dwojaki sposób:

1. a), b), c) na rys. 24 to sieci ograniczone lub scentralizowane - tutaj przełożeni zachowują kontrolę dlatego przy zadaniach prostych oraz takich, które wymagają precyzyjnej wymiany informacji, sieci ograniczone są szybkie i efektywne.

2. d) i e) na rys. 24, to sieci otwarte, zdecentralizowane lub splecione - pozwalają na swobodną wymianę informacji w ramach całej grupy. Sieci otwarte są efektywne
   w przypadku zadań o złożonym charakterze, wymagających wielu różnego rodzaju nakładów.

a) Łańcuch b) Y c) „Koło od wozu”

Sieci ograniczone lub scentralizowane

d) Krąg e) Pajęczyna

(każdy z każdym)

Sieci otwarte lub nieograniczone

Menedżer Pracownik

Rys. 24 Sieci komunikacji [L.R.Bittel, Krótki kurs zarządzania]

5.2 System motywowania w organizacji

1. Znaczenie motywacji

2. Teoretyczne podejścia do motywacji - geneza motywacji.

1. Model tradycyjny - stosować zachęty płacowe

2. Model stosunków współdziałania - uwzględniać społeczne potrzeby pracowników

3. Model zasobów ludzkich - proponować zwiększony zakres odpowiedzialności

3. Teorie motywacji

1. Teorie treści motywacji

2. Teorie procesu

3. Teorie wzmocnienia

4. Systemowy pogląd na motywację

1. Cechy indywidualne

2. Cechy stanowiska

3. Cechy sytuacji roboczej

1. Znaczenie motywacji

Zrozumienie motywacji - tego, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi - zawsze było ważne dla kierowników, ponieważ pracują oni z ludźmi i przez ludzi.

Ludzie silnie reagują na pochwały i zachęty - wyrażane nie tylko słowami, ale i czynami. Większość ludzi ma silną automotywację oraz dąży do autonomii i swobody wykonywania swoich zadań na własny sposób.

Motywacja - to wewnętrzny stan umysłu i ciała (marzenia, życzenia, potrzeby i to, czym człowiek jest kierowany), który pobudza daną osobę i skłania ją do podjęcia działania.

Należy jednak pamiętać, że nie tylko motywacja wywiera wpływ na efektywność danej osoby. W grę wchodzą także jej uzdolnienia oraz zrozumienie, jakie zachowania są potrzebne dla osiągnięcia wysokiej efektywności (i dużego zadowolenia). Ten czynnik nosi nazwę po­strzegania roli. Motywacja, uzdolnienia i postrzeganie roli są wzajemnie powiązane. Jeśli więc którykolwiek z tych czynników zniechęca do podnoszenia efektywności lub ją hamuje, efektywność prawdopodobnie będzie niska, nawet gdy pozostałe czynniki zachęcają do jej zwiększania.

2 Teoretyczne podejścia do motywacji - geneza motywacji.

2.1 Model tradycyjny - stosować zachęty płacowe

Tradycyjny model motywacji wiąże się z Taylorem i szkołą naukowej organi­zacji. Szkoła ta utrzymywała, że ważnym elementem pracy kierownika jest zapewnienie, by robotnicy wykonywali swoje nużące, powtarzalne zadania możliwie sprawnie. Kierownicy ustalali sposób wykonywania zadań i stosowali system zachęt płacowych do motywowania robotników - im więcej produ­kowali, tym więcej zarabiali.

Pogląd ten zakładał, że robotnicy są z natury leniwi i że kierownicy rozumieją ich zadania lepiej od nich samych. Robotników można jedynie motywować wynagrodzeniem pieniężnym; jedynym ich wkładem jest ich praca. W wielu sytuacjach to podejście było skuteczne. Jednakże w miarę zwiększania sprawno­ści robotników do wykonania określonego zadania potrzebna była mniejsza ich liczba. Z czasem kierownicy zmniejszali wielkość zachęt płacowych. Powszechne stały się redukcje, a robotnicy dążyli raczej do pewności pracy niż do przejściowych tylko i nieznacznych podwyżek płac.

2.2 Model stosunków współdziałania - uwzględniać społeczne potrzeby pracowników

Z czasem stało się oczywiste, że tradycyjne podejście do motywacji już nie wystarcza. Elton Mayo i inni badacze stosunków współdziałania stwierdzili, że ważne są też towarzyskie kontakty pracowników w trakcie pracy i że nuda oraz powtarzalność zadań same z siebie ograniczają motywację. Mayo i inni uważali, że kierownicy mogą też motywować pracowników uznając ich potrzeby społeczne oraz zapewniając im poczucie przydatności
i znaczenia.

W efekcie pozostawiono pracownikom pewną swobodę podejmowania decyzji w pracy. Zwrócono większą uwagę na nieformalne grupy robocze. Zapewniono pracownikom więcej informacji o zamiarach kierownictwa oraz o funkcjonowaniu organizacji.

W mo­delu stosunków współdziałania oczekiwano, że robotnicy zaakceptują autorytet kierownictwa ze względu na to, że ich przełożeni traktują ich z szacunkiem i zwracają uwagę na ich potrzeby. Cele kierowników były jednak nadal takie same jak wcześniej - doprowadzenie do tego, by robotnicy zaakceptowali sytuację w pracy, wyznaczoną przez kierowników.

2.3 Model zasobów ludzkich - proponować zwiększony zakres odpowiedzialności

Późniejsi teoretycy, m.in. McGregor i Maslow, krytykowali model stosunków współdziałania jako bardziej wy­rafinowany sposób manipulowania pracownikami. Wskazywali oni, że mo­tywacja pracowników składa się z wielu czynników - nie tylko finansowych czy chęci zadowolenia, lecz także z potrzeby osiągnięć i znaczenia pracy. Dowodzili, że większość ludzi z góry jest motywowana do dobrej pracy i że nie traktuje automatycznie pracy jako niepożądanej. Twierdzili, że pracownicy mogą uzyskiwać zadowolenie z dobrej pracy (zamiast dobrej pracy w wyniku zadowolenia, jak w modelu stosunków współdziałania). Tak więc można im powierzyć znacznie większy zakres odpowiedzialności za podejmowanie decyzji i wykonywanie zadań.

Zgodnie z modelem zasobów ludzkich, kierownicy nie powinni zatem skłaniać robotników do podporządkowania się ich celom przez przekupywanie ich wysokimi płacami, jak
w modelu tradycyjnym, czy przez manipulowanie za pomocą łagodnego traktowania, jak
w modelu stosunków współdziałania. Zamiast tego kierownicy powinni dzielić się odpowiedzialnością za osiągnięcie celów organizacyjnych i indywidualnych, przy czym każdy przyczynia się do ich realizacji według swoich zainteresowań i umiejętności.

3. Teorie motywacji

3.1 Teorie treści motywacji

Teorie treści wiążą się z takimi nazwiskami, jak Maslow, McGregor, Herzberg, Atkinson i McClelland.

Z perspektywy teorii treści podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych człowieka, powodujących, że postępuje on w określony sposób. Stara się ona odpowiedzieć na pytania w rodzaju: Jakie potrzeby ludzie próbują zaspokajać? Co zmusza ich do działania? Zgodnie z tym poglądem, ludzie mają wewnętrzne potrzeby, a ich motywacja zmierza do redukcji lub spełnienia tych potrzeb. Oznacza to, że ludzie będą działać lub postępować tak, aby zaspokoić swoje potrzeby.

Na przykład pracownik o silnej potrzebie osiągnięć może mieć motywację do pracy w godzinach nadliczbowych, by zakończyć trudne zadanie w przewi­dzianym terminie; pracownik o silnej potrzebie szacunku dla samego siebie będzie miał motywację do bardzo starannej pracy, prowadzącej do wytwarzania wyrobów
o wysokiej jakości.

3.2 Teorie procesu

Teorie procesu określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne osoby są motywowane. Według tego poglądu, potrzeby są jedynie jednym z elementów procesu,
w którym dane osoby decydują, jak postępować. Na przykład ludzie mogą dostrzegać dużą szansę uzyskania pewnej nagrody (np. podwyżki płac), jeśli będą działać w określony sposób (np. ciężko pracować). Ta nagroda stanowić będzie zachętę lub motywację ich zachowań.

Podstawą teorii procesu motywacji jest pojęcie oczekiwań, to znaczy, czego dana osoba oczekuje
w wyniku jej zachowań. Jeśli na przykład przewiduje ona, że dotrzymanie terminu przyniesie jej pochwałę przełożonych, a niedotrzyma­nie - ich niezadowolenie, i jeśli ta osoba woli pochwały, to będzie motywowana do terminowego wykonania zadań. Przeciwnie, jeśli ta osoba przewiduje, że dotrzymanie terminu nie spowoduje pochwały, może nie odczuwać motywacji do takiego postępowania.

Dodatkowym czynnikiem motywacji jest wartościowość czy siła preferencji danej osoby dla określonego wyniku. Jeśli na przykład przewiduje się, że przekraczanie planów produkcyjnych przyniesie awans na stanowisko kierow­nicze i jeśli bardzo się tego pragnie, będzie to powodować silną motywację do przekraczania tych planów.

3.3 Teorie wzmocnienia

Teorie wzmocnienia, często noszą także nazwę modyfikacji zachowań. Teorie te nie korzystają z koncepcji motywu lub procesu motywacji. Zajmują się natomiast tym, w jaki sposób skutki poprzedniego działania wpłyną na zachowania w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się. Według tego poglądu, ludzie postępują tak jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przy­jemnymi efektami, a inne
z nieprzyjemnymi. Skoro na ogół ludzie wolą efekty przyjemne, to raczej będą unikać zachowań o przykrych konsekwencjach.

4. Systemowy pogląd na motywację

Do zrozumienia motywacji i zachowań pracownika niezbędne jest uwzględnienie całego zbioru, czyli systemu, sił oddziałujących na pracow­nika. Taki system składa się z trzech zbiorów zmiennych wpływających na motywację w organizacjach:

• cech indywidualnych (np. zainteresowania, postawy względem siebie czy posady, potrzeby - bezpieczeństwa, społeczne, osiągnięć itd.),

• cech stanowiska (stopień samodzielności, stopień różnorodności zadań, itd.),

• cech sytuacji roboczej (środowisko pracy - koledzy, przełożony, działania organizacji).

4.1 Cechy indywidualne

Hierarchia potrzeb ludzkich - Abrahama Maslowa (Rys. 25).

Maslow widział motywację człowieka jako hierarchię pięciu grup potrzeb:

1. Fizjologicznych - potrzeby powietrza, wody, jedzenia i płci.

2. Pewności - potrzeby bezpieczeństwa, porządku, braku lęku lub zagrożenia.

3. Przynależności i miłości (czyli potrzeby społeczne) - potrzeby miłości, uczucia, poczucia przynależności, kontaktu z innymi ludźmi.

4. Uznania - potrzeby osiągnięć, szacunku i uznania dla samego siebie oraz szacunku ze strony innych.

5. Samorealizacji - potrzeby rozwoju, poczucia spełnienia, realizacji własnego potencjału.

Rys. 25 Hierarchia potrzeb według Maslowa [Lester R.Bittel, Krótki kurs zarządzania]

Według Maslowa człowiek jest motywowany do zaspokojenia tej potrzeby, która jest najsilniej odczuwana w danym momencie. Siła potrzeby zależy od bieżącej sytuacji
i ostatnich doświadczeń człowieka. Każda potrzeba fizjo­logiczna musi być choć częściowo zaspokojona, zanim dana osoba zapragnie zaspokojenia potrzeby wyższego rzędu.

Potrzeba osiągnięć i zachowania przedsiębiorcze.

Model Atkinsona wiąże zachowania pracowników i ich efektywność z trzema podstawowymi dążeniami, które znacznie różnią się u poszczególnych ludzi: potrzeby osiągnięć, potrzeby władzy i potrzeby przynależności lub ścisłych związków z innymi.

David C. McClelland bezpośrednio wiąże te koncepcje z przedsiębiorczoś­cią
i kierownictwem. Badania McClellanda wykazały, że silna potrzeba osiągnięć wiąże się ze stopniem motywacji do dobrego wykonywania zadań.

Potrzebę osiągnięć można zdefiniować jako pragnienie wyróżniania się lub osiągania powodzenia w sytuacjach konkurencyjnych. McClelland stwierdził, że ludzie o wysokiej potrzebie osiągnięć mają kilka cech interesujących kie­rowników:

• lubią brać na siebie odpowiedzialność za rozwiązywanie problemów;

• skłonni są ustalać dla siebie umiarkowanie trudne cele i podejmować rozsądne ryzyko dla ich osiągnięcia;

• przypisują duże znaczenie informacjom o uzyskiwanych przez siebie efektach.

Ludzie o dużych potrzebach osiągnięć są zazwyczaj silnie moty­wowani przez konkurencyjne sytuacje robocze stawiające im wyzwanie.

Pracownicy o dużych potrzebach osiągnięć dobrze się czują w pracy stawiającej wyzwanie, dającej zadowolenie, pobudzającej i złożonej. Pracownicy o małych potrzebach osiągnięć wolą sytuacje stabilne, bezpieczne i możliwe do przewidzenia. Lepiej reagują na nadzór życzliwy niż na wymagający i bez­osobowy oraz szukają zadowolenia społecznego w miejscu pracy i u współ­pracowników.

Potrzeby osiągnięć można też podsycać przez lęk przed niepowodzeniem. Kierownicy mogą odczuwać silną motywację do działania w wyniku obawy przed niepowodzeniem w realizowaniu celów własnych lub organizacji oraz przed ewentualną publiczną kompromitacją, gdy te niepowodzenia staną się znane. Odwrotnie, dla niektórych osób motywem działania może być obawa przed sukcesem. Ludzie tacy obawiają się stresu
i ciężarów związanych z po­wodzeniem oraz zawiści i niechęci, które może ono wzbudzić u innych.

4.2 Cechy stanowiska

Drugą ze zbioru zmiennych wpływającą na motywację w organizacjach są cechy stanowiska i związanych z nim zadań. Na te cechy kierownicy potencjalnie mają największy wpływ.

Dwuczynnikowa teoria motywacji do pracy Fredericka Herzberga.

Pod koniec lat pięćdziesiątych Herzberg ze współpracownikami prowadził badania nad postawami
w pracy u dwustu inżynierów i księgowych. Objętych badaniem proszono o przy­pomnienie sobie, kiedy czuli się szczególnie dobrze w pracy, a kiedy źle. Z badań tych Herzberg wyciągnął wniosek, że zadowolenie
i niezadowolenie z pracy wynika z dwóch odrębnych zbiorów czynników, które nazwał wywołującymi zadowolenie (czynnikami motywującymi) i wywołującymi niezadowolenie (czyn­nikami higienicznymi).

Do czynników wywołujących zadowolenie należą:

• osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność i awanse.

Wiążą się one z istotą pracy (jej treścią) i z na­grodami bezpośrednio wynikającymi
z efektywności w wykonywaniu zadań.

Czynniki wywołujące niezadowolenie obejmują:

• płace, warunki pracy i politykę przedsiębiorstwa.

Wynikają one ze stosunku pracownika do środowiska orga­nizacji (kontekstu pracy),
w którym pracę się wykonuje.

4.3 Cechy sytuacji roboczej

Sytuacja robocza, trzeci ze zbiorów zmiennych mogących wpływać na mo­tywację do pracy, obejmuje dwie kategorie:

• działania organizacji - polityka personalna, system wynagrodzeń i kultura organizacji

• bezpośrednie środowisko pracy.

Polityka personalna, system wynagrodzeń i kultura organizacji

Polityka personalna, obejmująca tabele płac oraz świadczenia socjalne (urlopy, emerytury itp.), na ogół wywiera niewielki wpływ na indywidualną efektywność. Jednak polityka ta zachęca pracowników do pozostania w orga­nizacji albo odejścia z niej oraz oddziałuje na możliwości przyciągnięcia nowych pracowników.

System wynagrodzeń na ogół wywiera największy wpływ na motywację i efektywność poszczególnych pracowników. Podwyżki płac, premie i awanse mogą silnie motywować indywidualną efektywność, pod warunkiem skuteczne­go ich stosowania. Nagroda lub wynagrodzenie musi, być uzasadniona oraz uznawana za słuszną przez pozostałych członków grupy roboczej.

Kultura organizacji - wspólne normy, wartości i poglądy jej członków ­może podnosić lub obniżać indywidualną efektywność.

Bezpośrednie środowisko pracy

Obejmuje ono postawy oraz działania kolegów i przełożonych, a także "klimat", jaki tworzą. Badania wykazały, że grupy kolegów w sytuacji roboczej mają ogromny wpływ na motywację i efektywność człowieka. Większość ludzi pragnie przyjaźni oraz uznania ze strony kolegów i zachowuje się zgodnie
z normami i wartościami swojej grupy. Jeśli grupa ma do kierownictwa nastawienie "my przeciw nim" i uważa ludzi wysoce wydajnych za "łamiących normy", to jej członkowie nie będą się starać pracować na najwyższym poziomie, a nawet mogą być motywowani do słabej wydajności.

Bezpośredni przełożeni silnie wpływają na motywację i efektywność pra­cowników przez własny przykład i szkolenie oraz przez nagrody i kary - od pochwał, podwyżek płac
i awansów do krytyki, degradacji i zwolnienia.

5.2 Przywództwo - style kierowania

1. Przywództwo kierownicze - definicja

2. Istota przywództwa

1. Cechy przywódcze

2. Podstawowe koncepcje przywództwa

3. Czynniki wpływające na skuteczność przywództwa

1. Przywództwo kierownicze wyrasta z połączenia wrodzonego talentu i wyuczonej umiejętności wykorzystywania akceptowanej przez innych władzy i wpływu w dążeniu do osiągnięć i celów organizacji.

Przywództwo musi wiązać się z innymi ludźmi - podwładnymi lub stronnikami. Przez skłonność do podporządkowania się wskazaniom przy­wódcy członkowie grupy przyczyniają się do określenia pozycji przywódcy i umożliwiają proces przewodzenia. Bez podwładnych wszystkie przywódcze cechy kierownika byłyby pozbawione znaczenia.

Przywództwo wiąże się z nierównym podziałem władzy między przywódcami i członkami grup. Przywódcy mają władzę kierowania niektórymi działaniami członków grup, ci ostatni zaś nie mogą kierować działaniami przywódcy. Niemniej członkowie grup na różne sposoby wpływają na te działania.

Przywódcy wpływają na podwładnych.

2. Istota przywództwa

2.1 Poszukiwania cech przywódczych

W poszukiwaniu mierzalnych cech przywódczych badacze usiłowali po­równywać:

1 ) cechy tych, którzy wyłonili się jako przywódcy, z cechami tych, którym się to nie udało, i 2) cechy skutecznych przywódców z cechami nieskutecznych przywódców.

Większość badań cech przywódczych zalicza się do pierwszej kategorii. Badania te nie doprowadziły do wykrycia jakichkolwiek cech, które by wyraźnie i systematycznie odróżniały przywódców od tych, którym przewodzili. Przy­wódcy, jako zbiorowość, byli nieco wyższego wzrostu, bystrzejsi, bardziej ekstrawertyczni i pewniejsi siebie niż nieprzywódcy. Jednakże cechami tymi odznaczają się miliony ludzi, a większość z nich oczywiście nigdy nie osiągnie stanowiska przywódczego. Ponadto wielu uznanych przywódców nie miało i nie ma tych cech.

Dotychczasowe doświadczenia wskazują, że ludzie, którzy stają się przywódcami, nie charakteryzują się jakimś wyraźnym zbiorem określonych cech, odróżniających ich od nieprzywódców.

Próby porównania cech skutecznych i nieskutecznych przywódców - druga kategoria badań nad cechami przywódców - są nowsze i mniej liczne. Także i te badania nie doprowadziły do wyizolowania cech silnie związanych ze sku­tecznym przywództwem. W jednym z badań stwierdzono, że z wysoką sku­tecznością kierownictwa wiążą się takie cechy, jak inteligencja, inicjatywa i pewność siebie. Jednakże badanie to wykazało także, że najważniejszym czynnikiem związanym z poziomem skuteczności kierownictwa jest umiejętność sprawowania nadzoru, to znaczy stosowanie metod nadzoru odpowiednich w danej sytuacji. Większość innych badań w tej dziedzinie również doprowadziła do wniosku, że skuteczne przywództwo zależy nie od określonego zbioru cech, lecz od stopnia, w jakim cechy przywódcy odpowiadają danej sytuacji.

2.2 Podstawowe koncepcje przywództwa. Zachowania przywódców

W odróżnieniu od cech, zachowań można się nauczyć; z tego wynika, że osoby nauczone odpowiednich zachowań przywódczych potrafią skuteczniej przewodzić.

Style przywódcze. Wyróżniono dwa style przywództwa:

• zorientowane na zadania na pracowników (kierownik zorientowany na zadania ściśle nadzoruje podwładnych, aby wy­wiązali się z zadań ku jego zadowoleniu, taki kierownik bardziej troszczy się o wykonanie pracy niż o rozwój podwładnych).

• zorientowane na pracowników (kierownicy zorientowani na podwładnych starają się raczej motywować podwładnych niż sprawować nad nimi kontrolę, zachęcają członków grupy do wykonywania zadań, pozwalając im na współuczestnictwo w podejmowaniu dotyczących ich decyzji oraz utrzymując z nimi przyjazne, pełne zaufania i szacunku sto­sunki).

Przywództwo dwuwymiarowe - Siatka kierownicza Blake'a i Moutona.

Siatka kierownicza określa skalę zachowań kierowniczych na podstawie różnych sposobów łączenia stylów: zorientowanego na zadania i na pra­cowników, z których każdy przedstawia się na skali ciągłej w przedziale od 1 do 9 (Rys. 26). Oba wymiary umieszczone są na jednym wykresie, na którym oś pionowa prezentuje wzrastającą troską o ludzi, a oś pozioma koncentrację na produkcji.

9	1,9								9,9
8
7
6
5					5,5
4
3
2
1	1,1								9,1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Rys. 26 Koncepcja siatki kierowniczej.

Kierowanie według stylu 1.1 oznacza kierowanie zubożone - zupełnie nieskuteczne - kierowanie to odznacza się małą troską o ludzi, zadania czy produkcję.

Styl 1.9 - kierowanie klubowe cechuje się dużą troską o pracowników, lecz małym zainteresowaniem produkcją.

Styl 9.1 jest kierowaniem autorytarnym albo zadaniowym, charakteryzującym się dużą troską o produkcję i sprawność, lecz małą o pracowników.

Styl 5.5 jest kierowaniem zrównoważonym - prze­ciętna troska zarówno o produkcję, jak
i o zadowolenie pracowników.

Styl 9.9 jest kierowaniem zespołowym lub demokratycznym, wyróżniającym się dużą troską zarówno o produkcję, jak i o morale oraz zadowolenie pracowników.

Blake i Mouton (twórcy siatki kierowniczej) usilnie argumentują, że styl kierowania 9.9 jest najskuteczniejszym rodzajem zachowań przywódczych. Uważają, że to podejście niemal we wszystkich sytuacjach doprowadzi do zwiększenia efektywności, obniżenia nieobecności
i fluktuacji, a także do dużego zadowolenia pra­cowników.

System 4 Rensisa Likerta.

System ten także wykorzystuje podstawowe kategorie stylów zorientowanych na zadania i na pracowników. Likert opracował czteropoziomowy model skuteczności kierowania (Rys. 27)

System 1

System 2

System 3

System 4

Rys. 27 Systemy przywództwa według Likerta.

Kierownicy stosujący system 1 podejmują wszystkie decyzje dotyczące pracy i nakazują podwładnym ich wykonanie. Normy i metody pracy są również sztywno ustanawiane przez kierowników. Niezrealizowanie celów wyznaczonych przez kierowników prowadzi do gróźb lub kar. Kierownicy nie mają zaufania do podwładnych, a z kolei podwładni boją się kierowników.

W systemie 2 kierownicy nadal wydają polecenia, ale podwładni mają określoną swobodę
w ich komentowaniu. Podwładni uzyskują też pewną elastyczność w wykonywaniu zadań, jednakże w ściśle określonych granicach i według wyraźnych procedur. Kierownicy mogą nagradzać podwładnych, którzy realizują lub przekraczają ustalone cele.

W systemie 3 kierownicy ustanawiają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu
z podwładnymi. Podwładni mogą sami decydować o sposobach wykonania zadań, gdyż kierownicy wyższych szczebli podejmują jedynie ogólne, podstawowe decyzje. Do motywowania podwładnych stosuje się raczej nagrody niż kary.

System 4 jest systemem idealnym, do którego - według Likerta - orga­nizacje powinny zmierzać. Grupa ustala cele i podejmuje decyzje związane z pracą. Jeśli kierownicy oficjalnie podejmują decyzję, to uwzględniają w niej propozycje i opinie innych członków grupy. Do motywowania pracowników kierownicy stosują nie tylko zachęty materialne, ale starają się wzbudzić w nich poczucie własnej wartości i znaczenia. Kontakty między kierownikami
i podwładnymi są otwarte, przyjazne i oparte na zaufaniu.

1. Czynniki wpływające na skuteczność przywództwa

Skala ciągła (kontinuum) Roberta Tannenbauma i Warrena Schmidta.

Twórcy uważają, że skuteczni przywódcy wybierają działania w ramach pewnej skali od (1) punktu, oznaczającego całkowitą koncentrację na szefie, po (2) punkt, który oznacza całkowitą koncentrację na pracownikach. Styl skoncentrowany na szefie jest określany jako „autokratyczny”, natomiast skoncentrowany na pracownikach, jako „partycypacyjny”. Pomiędzy nimi plasuje się „demokratyczny” styl przywództwa.

Całkowicie koncentrujący się na szefie

Całkowicie koncentrujący się na pracownikach

Autokratyczny Demokratyczny Partycypacyjny

Skala ciągła

Rys. 28 Skala ciągła stylów przywództwa.

Sytuacyjna teoria stylów przywództwa Freda Fiedlera.

Wybór stylu przywództwa zależy od tego, w jaki sposób w danej sytuacji przedstawia się rozkład trzech czynników:

1. Relacji przywódca - członkowie grupy - ile zaufania mają pracownicy do swoich przełożonych; stopień wzajemnej lojalności.

2. Struktury zadań - stopień, w jakim wykonywana praca jest rutynowa i powtarzająca się, w odróżnieniu od pracy zmiennej i złożonej.

3. Władzy związanej ze stanowiskiem - stopień, do jakiego menedżer ma realny wpływ na podwładnych, wraz z możliwościami nagradzania i karania.

Style przywódcze, które Fiedler odróżnia, są podobne do omówionych poprzednio stylów zorientowanych na pracowników lub na zadania. Jego model różni się od innych pod względem zastosowanych instrumentów pomiaru. Fiedler mierzył styl przywódcy za pomocą prostej skali, która wskazywała na "stopień przychylnej lub nieprzychylnej oceny danego człowieka przez jego najmniej lubianego współpracownika (NLW)", z którym współpracuje się najgorzej. Za pomocą tej miary sytuuje się pracownika na ciągłej skali stylu przywództwa. Według ustaleń Fiedlera, kierownik opisujący swojego najmniej lubianego współpracownika w sposób względnie pozytywny zazwyczaj jest tolerancyjny, zorientowany na stosunki międzyludzkie i uwzględnia uczucia ludzi. Natomiast kierownik przedstawiający swojego najmniej lubianego współ­pracownika w sposób negatywny, czyli ten, który ma niski współczynnik NLW, ma skłonności do dyrektywności, kontrolowania zadań, mniejszej troski o sto­sunki międzyludzkie w pracy.

Dostosowanie sytuacji do przywódcy.

Istnieje osiem możliwych kombinacji tych trzech elementów w sytuacji roboczej (Tab. 10): stosunki między przywódcą a grupą mogą być dobre lub złe; zadanie może być ustrukturyzowane lub nie; pozycja władcza może być silna lub słaba.

	1	2	3	4	5	6	7	8
Stosunki między przywódcą	dobre	dobre	dobre	dobre	złe	złe	złe	złe
Struktura zadania	ustrukturyzowane		nieustrukturyzowane		ustrukturyzowane		nieustrukturyzowane
Pozycja władcza przywódcy	silna	słaba	silna	słaba	silna	słaba	silna	słaba

Tab. 10 Zmienność skutecznego stylu przywództwa w zależności od sytuacji

Posługując się tymi ośmioma kategoriami sytuacji przywódczych i dwoma typami przywódców - o wysokim lub niskim współczynniku najmniej lubia­nego współpracownika (NLW) - Fiedler zbadał ponad osiemset grup dla stwierdzenia, jaki typ przywódcy był najskuteczniejszy w każdej sytuacji (Rys. 29).

Fiedler wykazał, że przywódcy o niskim wskaźniku NLW - zorientowani na zadania i autory­tarni - najskuteczniej działali w sytuacjach skrajnych, w których mieli albo bardzo dużą władzę i wpływy, albo bardzo małą władzę i wpływy. Przywódcy o wysokim wskaźniku NLW - zorientowani na pracowników - najskuteczniej działali tam, gdzie mieli umiarkowaną władzę i wpływy.

Model Fiedlera sugeruje zatem, że efektywność kierownika zależy od odpowiedniego dostosowania stylu przywódcy (mierzonego na skali NLW) do sytuacji (określonej jako kombinacja trzech zmiennych).

wysoki

niski

1

2

3

4

5

6

7

8

Rys. 29 Zmienność skutecznego stylu przywództwa w zależności od sytuacji

Teoria ścieżki do celu.

Model ścieżki do celu opiera się na modelu oczekiwań, który zakłada, że motywacja danej osoby zależy od oczekiwania nagrody i od jej wartości, czyli atrakcyjności.

Teoria ta w odróżnieniu od teorii Fiedlera przyjmuje, że jeden przywódca może wykorzystywać aż cztery style przywódcze:

1. Styl nakazowy - menedżer pokazuje drogę, bez żadnego udziału ze strony podwładnych.

2. Styl wspierający - menedżer okazuje zainteresowanie oraz pomoc podwładnym w ich dążeniu do celów.

3. Styl partycypacyjny - menedżer prosi o sugestie ze strony pracowników i po ich otrzymaniu korzysta z nich.

4. Styl zorientowany na dokonania - menedżer ustala dla podwładnych cele stanowiące dla nich wyzwanie, okazuje zaufanie w stosunku do ich umiejętności oraz pozwala im wybierać własne drogi.

5.3 Podsumowanie

Funkcje kierowania

Sieci komunikacji

Teoretyczne podejście do motywacji (3 modele motywacji)

Hierarchia potrzeb Maslowa

Style przywódcze (dwa podstawowe)

Siatka kierownicza

Sytuacyjna teoria stylów przywództwa Freda Fiedlera

6. Kontrola kierownicza

6.1 Pojęcie kontroli

Kontrolowanie jest funkcją zamykającą cykl zarządzania. Stanowi mechanizm sterujący, który łączy wszystkie poprzednio omawiane funkcje zarządzania (planowanie
i podejmowanie decyzji, organizowanie i przewodzenie czyli kierowanie ludźmi). Gdy istnieje taka potrzeba wyzwala również nowe plany i cele. Proces kontroli wyznacza normy i w stosunku do nich mierzy postęp. Działania korekcyjne podejmowane są wówczas, gdy rozbieżność pomiędzy tym, co zostało zaplanowane, a tym co rzeczywiście ma miejsce, staje się zbyt wielka.

Kombinacja dobrze zaplanowanych celów, silnej organizacji, umiejętnego kierowania
i motywowania ma niewielkie szanse powodzenia, jeśli nie ma dostatecznego systemu kontroli.

Kontrola kierownicza jest systematycznym wysiłkiem podjętym w celu ustanowienia norm (standardów) działania, porównania ich z czynionymi postępami oraz podejmowania działań korekcyjnych, gdy jest potrzebne, by zbliżyć wyniki do planów i oczekiwań.

6.2 Proces kontroli kierowniczej

Proces kontroli dzieli kontrolę na cztery etapy (Rys.30).

4

NIE

1 2 3

TAK

Rys. 30 Podstawowe etapy procesu kontroli.

1. Ustalenie norm i metod pomiaru efektywności, przy czym mogą one dotyczyć wszystkiego, od sprzedaży i zadań produkcyjnych do obecności robotników w pracy
   i stanu bezpieczeństwa pracy. Aby etap ten był skuteczny, normy muszą być określone w sposób zrozumiały i akceptowany przez zainteresowanych. Metody pomiaru również powinny być uznane za dokładne.

2. Pomiar efektywności. Jak wszystkie elementy kontro­li, jest to trwały, powtarzalny proces, którego częstotliwość zależy od rodzaju mierzonej działalności.

3. Porównanie poziomu rzeczywiście wykonywanych zadań z normą, to najłatwiejszy etap procesu kontroli. Jeśli realizacja jest zgodna z normami, kierownik może założyć, że "wszystko znajduje się pod kontrolą”.

4. Podjęcie działań korygujących. Następuje ono wów­czas, gdy realizacja nie odpowiada normom, a analiza wskazuje, że jest to potrzebne. Działanie korygujące może polegać na zmianie któregoś ze sposobów funkcjonowania organizacji lub pierwotnie przyjętych norm.

6.3 Rodzaje kontroli

Większość metod kontroli zaliczyć można do jednej z czterech podstawowych grup: kontroli wstępnej, kontroli sterującej, kontroli akceptującej lub odrzu­cającej i kontroli końcowej.

Kontrola wstępna

Ma stwierdzić przed podjęciem działania; czy zaplanowano wszystkie potrzebne zasoby: ludzkie, rzeczowe i finansowe oraz czy w momencie rozpoczęcia działania będą one na wyznaczonym miejscu, w stosownych rodzajach, ilościach i o odpowiedniej jakości.

Kontrola sterująca

Ma wykrywać odchylenia od jakiejś normy lub celu i umożli­wiać dokonanie korekt przed zakończeniem określonej sekwencji działań.

Kontrola akceptująca lub odrzucająca

Podczas tej kontroli powinno nastąpić przyjęcie określonych aspektów procedury albo muszą być spełnione określone warunki przed zezwoleniem na dalsze działania.

Kontrola akceptująca jest szczególnie pożyteczna jako instrument dodatkowego sprawdzania.

Kontrola końcowa

Mierzy wyniki zakończonego dzia­łania. Ustala się przyczyny wszelkich odchyleń od planu lub normy, a wnioski wykorzystuje do podobnych działań w przyszłości. Kontrola końcowa służy też jako podstawa nagradzania lub motywowania pracowników (np. za wykonanie normy można otrzymać premię).

6.4 Skuteczny system kontroli

Skuteczny system kontroli wymaga:

1. określenia głównych obszarów efektywności, oraz

2. ustanowienia skutecznego systemu kontroli.

Kluczowymi obszarami efektywności albo wyników są te elementy jednostki lub organizacji, które muszą skutecznie funkcjonować, aby cała jednostka czy organizacja osiągnęły sukces. są to tak zwane strategiczne punkty kontroli.

Kluczowe (strategiczne) punkty kontroli występują w trzech obszarach działania firmy:

• Warunków finansowych - kontrola koncentruje się na pozyskiwaniu kapitału i jego strukturze, dochodach, wydatkach i zarządzaniu gotówką (finansami).

• Warunków operacyjnych - kontrola koncentruje się na dostawach i zapasach, harmonogramach, normach produkcyjnych i kosztach, jakości produkcji i poziomie wykonywania zadań.

• Zasobów ludzkich - kontrola dotyczy głównie sprawdzania listy obecności, wydatków na fundusz płac, nieobecności i spóźnień, skarg oraz poziomu wykonywania zadań.

Cechy skutecznych systemów kontroli

Wiarygodne i skuteczne systemy kontroli mają pewne wspólne cechy. Znaczenie tych cech waha się w zależności od konkretnych okoliczności, jednakże w większości przypadków efektywność systemów kontroli zwiększa się wówczas, gdy w nich występują:

1. Ścisłość.

Informacja musi być ścisła. Niedokładne dane systemu kontroli mogą spowodować podjęcie działań, które albo nie rozwiążą problemu, albo stworzą problem tam, gdzie go nie było. Ocena ścisłości otrzymywanych informacji jest jednym z najważniejszych kontrolnych zadań kierowników.

2. Aktualność.

Informacja musi być zbierana, przekazywana i oceniona szybko, aby można było podjąć działania korygujące dostatecznie wcześnie.

3. Obiektywizm i zrozumiałość.

Informacja powinna być zrozumiała i uważana za obiektywną przez tych, którzy z niej korzystają. Im mniejsza jest subiektywność i niejednoznaczność systemu kontroli, tym większe prawdopodobieństwo, że otrzymujący informację będą na nią reagować umiejętnie
i sprawnie. Trudny do zrozumienia system kontroli będzie powodować niepotrzebne pomyłki i wywoływać zamieszanie albo frustrację pracowników.

4. Koncentracja na strategicznych punktach kontroli.

System kontroli powinien koncentrować się na tych dziedzinach, w których: istnieje największe prawdo­podobieństwo wystąpienia odchyleń od norm; odchylenia te mogą wywołać najwięcej szkody; najskuteczniej można podejmować działania korygujące.

5. Realizm ekonomiczny.

Koszt wdrożenia systemu kontroli powinien być mniejszy od korzyści z niego płynących,
a co najwyżej im równy. Najlepszym sposobem minimalizowania marnotrawstwa lub zbędnych wydatków w systemie kontroli jest czynienie minimum tego, co jest konieczne do zapewnienia, by kon­trolowana działalność osiągała pożądany cel.

6. Realizm organizacyjny.

System kontroli musi być zgodny z realiami organi­zacyjnymi. Ponadto wszystkie normy wydajności muszą być realne.

7. Koordynacja.

Informację kontrolną trzeba koordynować z tokiem pracy w orga­nizacji z dwóch powodów. Po pierwsze, każdy etap pracy może wpływać na powodzenie lub niepowodzenie całej operacji. Po drugie, informacja powinna docierać do wszystkich osób, którym jest potrzebna.

8. Elastyczność.

Niewiele organizacji funkcjonuje dziś w tak niezmiennym otoczeniu, że nie musi się troszczyć o możliwości zmian. Niemal we wszystkich organizacjach instrumenty kontrolne muszą być elastyczne, aby organizacje mogły szybko reagować na niekorzystne zmiany lub nowe możli­wości.

9. Normatywność i operacyjność.

Skuteczne systemy kontroli, w przypadku wykrycia odchylenia od normy, powinny wskazywać, jakie należy podjąć działania korygujące. Informacja docierająca do osoby odpowiedzialnej za podjęcie potrzebnych działań powinna mieć postać możliwą do wykorzystania w praktyce.

10. Akceptacja przez członków organizacji.

Aby system kontroli był przyjęty przez członków organizacji, kontrola musi wiązać się
z ważnymi i akcepto­wanymi celami. Cele takie muszą odzwierciedlać język i czynności osób, do których się odnoszą.

Aby kontrolowana norma działała zgodnie z zamiarem, musi być przyjęta przez członków organizacji jako integralna i uzasadniona część ich pracy.

System kontroli musi też być zgodny z kulturą organizacji, w przeciwnym wypadku zapewne będzie nieskuteczny.

6.5 Podsumowanie

Definicja kontroli

Etapy kontroli kierowniczej

Rodzaje kontroli

Skuteczny system kontroli

Ćwiczenia 3

1. Zasady i metody skutecznej motywacji pracowników.

Testowa analiza.

Przypadek szefa obejmującego stanowisko

Firma komputerowa Saturn Computer Company, tak jak wiele innych bazujących na wysokiej technologii przedsiębiorstw z "Doliny Krzemowej", wystartowała jak rakieta. Tak jak wiele innych firm, wraz z zaostrzeniem się konkurencji ze strony dużych korporacji ze wschodniego wybrzeża, zaczęła z czasem tracić impet. Kiedy Saturn rozpoczynał działalność, cała sprawa wydawała się zabawą. Kierownictwo przychodziło do pracy
w podkoszul­kach i dżinsach. Trudno było ich odróżnić od szeregowych pracowników. Ale wraz z nadejściem cięższych czasów dla gospodarki, sytuacja zmieniła się radykalnie. Prezesem zarządu pozostała osoba dotychczas sprawująca tę funkcję, ale przyszedł nowy dyrektor generalny, Williams S. Jones. Jones przyszedł z tradycyjnej i staromodnej korporacji i jego sposób działania był daleko bardziej uporządkowany i klasyczny, niż ten, do którego firma była przyzwyczajona. Generalna postawa wśród kierownictwa wyrażała się w opinii: "Zobaczymy, jak długo ten facet się utrzyma, zanim prezes przejmie znowu ster".

1. Jeden z pierwszych wewnętrznych kryzysów miał miejsce wówczas, gdy nowy dyrektor zwołał pierwsze zebranie dla kierownictwa na ósmą trzydzieści. W dniu zebrania zespół nie był jeszcze w komplecie o dziewiątej. Jones, w garniturze i krawacie, spoglądał ponuro na spóźnialskich: "Powiem to tylko raz i nie będę się już powtarzał. Wszelkie działania w firmie będą się rozpoczynały o wyznaczonej porze. Wszyscy ci, którzy nie są w stanie się przystosować, mają czas do godziny siedemnastej na złożenie rezygnacji. Tymczasem, dopóki nie poznamy się lepiej, będę wszystkich traktował równie podejrzliwie. Możecie zapomnieć o poprzednich dokonaniach. Od tego momentu liczy się tylko to, czego dokonamy już wspólnie". Do godziny siedemnastej wpłynęły rezygnacje tylko dwóch z 10 członków kierownictwa.

2. W ciągu pierwszego miesiąca dokonano wielu istotnych zmian. Jones wydał kilka postanowień dotyczących polityki firmy, które miały wpływ na wiele obowiązujących procedur. Od samego początku bez przerwy powtarzał swoim wicedyrektorom, że we wszystkich poważniejszych sprawach koniecz­ne jest najpierw uzyskanie jego zgody, zanim zajmie się nimi zespół. Później Jones zauważył, że brakuje koordynacji pomiędzy działami badań, projektów, produkcji i marketingu. Przed Saturnem stały ogromne problemy konkurencji na wszystkich tych kluczowych obszarach, a nie opracowano żadnej jedno­czącej strategii. W tym samym czasie niektórzy członkowie kierownictwa nadal narzekali: "Jak długo prezes ma zamiar to wszystko tolerować?"

3. Jones nakazał również przeprowadzenie całościowego przeglądu systemu wynagradzania stosowanego w firmie, a następnie obcięcie bez wyjątków wszystkieh pensji kierownictwa
o 15 procent. Spowodowało to odejście dalszych trzech osób z bezpośredniego zespołu kierującego. Kierownik działu badań stwierdził jednak: "Nie podoba mi się to, co się tutaj teraz dzieje, ale wyzwanie opracowania nowego komputera zdolnego pokonać IBM jest dla mnie zbyt ważne, bym miał się teraz zwalniać". Kierownik produkcji, którego powszechnie spodziewano się widzieć wśród dysydentów, zaskoczył wszystkich mówiąc: "Nie lubię specjalnie Jonesa, ale przynajmniej wyznacza dla mojego działu osiągalne cele, a gdy je osiągamy, to jako pierwszy mówi nam, że robimy dobrą robotę".

4. Z drugiej strony, kierownik działu zaopatrzenia wyraził swoje niezadowolenie: "Jones powiedział mi, że mam ograniczyć koszty materiało­we o 15 procent. Trzyma mi przed nosem marchewkę w postaci dużej premii na koniec roku, ale zadanie jest po prostu nie do wykonania. Właśnie zaczynam rozglądać się za nową pracą".

Pozostali członkowie wyższego kierownictwa byli rozbawieni sposo­bem, w jaki Jones traktował Bo Hopkinsa, wicedyrektora do spraw marketingu. Hopkins miał reputację maminsynka, który codziennie przy­chodził do biura poprzedniego dyrektora ze skargami na ten czy inny dział. Podejście Jonesa polegało na tym, że pozwalał Hopkinsowi na spędzenie trochę czasu w poczekalni, a gdy następnie się w końcu z nim spotykał, odsuwał jego skargi na bok i zasypywał uwagami na temat słabych dokonań w dziedzinie sprzedaży. W niedługim czasie Hopkins zaczął spędzać więcej czasu w terenie i zdecydowanie mniej w biurze Jonesa.

5. Z upływem czasu Saturn pod administracją Jonesa zaczął wracać do zdrowia. Członkowie kierownictwa przyznawali niechętnie, że zna się bez­błędnie na rynku komputerów,
a dokonywane przez niego oceny w sprawach działalności firmy zawsze trafiały w dziesiątkę. Z upływem czasu Jones złagodził swoje twarde podejście i zaczął dawać działom badań
i projektów więcej swobody. Zachował jednak ścisłą kontrolę nad działami produkcji
i zaopatrzenia. Zniknęły dyskusje na temat tego, czy Jones pozostanie. Nowy consensus wśród jego najbliższych współpracowników mógł być podsumowa­ny w następujący sposób: "Wydawało mi się, że to nie jest człowiek, któremu uda się tutaj dokonać czegokolwiek, pokazał nam jednak takie przywództwo, które było nam potrzebne, by powrócić na właściwą drogę" .

Pytania

1 (a). Na pierwszym zebraniu z kierownictwem Jones oprócz prostych wypowiedzi wykorzystał:

komunikację pisemną	mowę ciała
c. ostre sformułowania	owijanie w bawełnę

1 (b). Na podstawie tego pierwszego zebrania można było uznać, że Jones prezentował podejście wobec członków swojego zespołu.

a. pojednawcze	b. wybaczające
c. teorii X	d. teorii Y

2(a). Na podstawie podanych informacji Jones wykorzystuje głównie kanał komunikacji.

a. pośredni	b. poziomy
c. przekazujący informacje z góry	d. przekazujący informacje z dołu

2(b). Wydaje się, że Jones ustanowił w firmie sieć komunikacji

a. otwartą	b. ograniczoną
c. koordynującą	d. opartą na plotkach

3(a). Dla kierownika działu badań potrzeba Maslowa zdaje się być silniejszą od potrzeby Alderfera.

a. samorealizacji; egzystencji	b. przeżycia; kontaktów społecznych
c. społeczna; rozwoju	d. przeżycia; egzystencji

3(b). Kierownik produkcji zdaje się być silnie motywowany przez potrzebę

McClellanda.

a. afiliacji	b. władzy
c. osiągnięć	d. przeżycia

4(a). Kierownik działu zaopatrzenia zdaje się nie być motywowany premią sugerowaną przez Jonesa, gdyż cechuje go poziom oczekiwań (wiary) związanych z osiągnięciem wymaganej/ wymaganych

a. wysoki; instrumentalności	b. niski; instrumentalności
c. wysoki; wyników	d. niski; wyników

4(b). Jaką technikę zastosował Jones, by zniechęcić Hopkinsa, wice­dyrektora do spraw marketingu, do przychodzenia ze skargami?

a. Wzmacnianie pozytywne	b. Wzmacnianie negatywne
c. Brak wzmacniania	d. Nauki unikania

5(a). Jones uzyskał swoją pozycję przywódczą w dużym stopniu dzięki posiadanej władzy

a. eksperckiej	b. formalnej
c. charyzmatycznej	d. osobistej

5(b). Wydaje się, że Jones z czasem przyjął styl przywództwa w stosunku do działu badań, oraz styl przywództwa w stosunku do działów produkcji
i zaopatrzenia.

a. zorientowany na zadania; zorientowany na stosunki	b. zorientowany na stosunki; zorientowany na zadania
c. autokratyczny; demokratyczny	d. skoncentrowany na szefie; skoncentrowany na pracownikach

2. Komentarz

1 (a) b

Zakładając krawat i marynarkę Jones mówił swojemu personelowi, że skończyły się luzackie czasy „kierownictwa w dżinsach”. Jest to skuteczne wykorzystanie mowy ciała.

1 (b) c

Motywacja jest pewnym stanem wewnątrz każdej osoby. Osoba jest "motywowana", gdy dąży do spełnienia nieodpartych potrzeb wynikających z tego stanu napięcia. Menedżerowie "motywują" lub "dostarczają motywacji", gdy udostępniają środki lub ustanawiają warunki, w których pracownicy mogą zaspokajać swoje wewnę­trzne potrzeby. Należy zauważyć również, że teorie X i Y McGregora (tab. 11) ukazują, iż poglądy wyznawane przez menedżerów wpływają na rodzaje stosowanych przez nich sposobów motywowania.

Teoria X	Teoria Y
Przeciętna osoba
Nie lubi i unika pracy. Musi być zmuszana lub zagrożona karami, by podjąć wysiłek dla realizacji celów organizacji. Jest pasywna i lubi, by jej mówić co ma robić, niechętnie przyjmuje odpowiedzialność.		Postrzega pracę jako coś tak samo naturalnego, jak zabawa. Jest najbardziej motywowana przez satysfakcję właściwą pracy, a nie przez przymus. Angażuje się przez osiąganie celów dzięki nagrodom za indywidualną inicjatywę i działanie. Przyjmuje i dąży do podejmowania odpowiedzialności. Jest twórcza w rozwiązywaniu problemów organizacji.

Tab. 11 Teoria X i teoria Y McGregora. Dwa przeciwstawne poglądy na temat natury ludzkiej w pracy.

2 (a) c

2 (b) b

3 (a) a

3 (b) c

Clayton Alderfer dokonał rewizji i rozbicia koncepcji Maslowa na trzy podstawowe szczeble potrzeb, a rezultat jego prac nazywany jest teorią egzystencji - związków (kontaktów społecznych) - rozwoju. Teoria ta wnosi do koncepcji Maslowa nowe czynniki, ujmując potrzeby ludzkie następująco:

• Egzystencja - Zawierają się tutaj wszystkie potrzeby materialne i fizyczne.

• Związki (kontakty społeczne) - W tej grupie zawarte są potrzeby związane
  z utrzymywaniem stosunków z ludźmi nam bliskimi.

• Rozwój - Zawiera wysiłki w kierunku samodoskonalenia i poprawy własnego środowiska.

Maslow twierdził, że ludzie podążają w górę skali potrzeb poprzez "postępujące spełnianie". Alderfer jest jednak zdania, że jeśli dana osoba nie może piąć się do góry po szczeblach spełniania potrzeb, wówczas cierpi ona na "regresję spowodowaną frustracją" i posuwa się do tyłu, dążąc do spełniania potrzeb poprzez rzeczy materialne i fizyczne.

4 (a) d

Oczekiwania prowadzą do wykonywania zadań; wykonywanie zadań staje się instrumentalnością dla osiągnięcia rezultatu.

Vroom określił to jako "motywacyjna teoria oczekiwań" lub po prostu jako teoria oczekiwań. Jej logika zakłada, że

1. jednostki dokonują w pracy pewnego wysiłku,

2. by osiągnąć poziom wykonania,

3. doprowadza­jący do preferowanych przez nie rezultatów.

Oczekiwania

Wiara pracownika w to, że wymagany wysiłek pozwoli osiągnąć określony poziom wykonania zadań.

Instrumentalność

Wiara pracownika w to, że osiągnięcie określonego poziomu wykonania zadań doprowadzi do pożądanego wysiłku.

4 (b) c

B. F. Skinner oraz inni autorzy uważają, że zachowań uczymy się poprzez doświadczenie. Jest to ważna koncepcja, ponieważ implikuje, że

1. wzma­cnianie wywołuje pewne zachowania, ale

2. niektóre wzmocnienia powodu­ją, że zachowanie powtarza się, choć wzmocnienie już mu nie towarzyszy.

Technika ta określana jest jako modyfikowanie zachowań.

W najprostszym przykładzie, według tej koncepcji kot, który wskoczył na gorący piec, by zadośćuczynić swojej ciekawości, będzie motywowany przez dążenie do samoocalenia do szybkiego zeskoku. "Kara" była tak ostra, że kot już nigdy nie skoczy na piec, zimny czy rozgrzany. Kot nauczył się przez przykre doświadczenie, że piece są niebezpieczne i należy ich unikać. W nieco odmiennym chociaż analogicznym eksperymencie, Skinner uczył kurczaki, by odnalazły związek między zaspokojeniem głodu a przyciskiem. Za każdym razem, gdy kurczak dziobał określony przycisk, otrzymywał nagrodę w postaci ziarna kukurydzy. Jednak po pewnym czasie Skinner przestał nagradzać kurczaki za trafienie
w przycisk, mimo to nadal dziobały przycisk właściwy.

W języku modyfikowania zachowań "prawidłowe" zachowanie kur­czaków było nagradzane przez wzmocnienia pozytywne, a następnie można było oczekiwać, że prawidłowe zachowanie będzie kontynuowane. Kot doświadczył wzmocnienia negatywnego, czyli kary,
i nauczył się niepodej­mowania pewnego niepożądanego zachowania, jakim było skakanie po piecu. Ludzie - zaobserwował Skinner - uczą się w bardzo podobny sposób. Gdy odpowiednie zachowanie jest nagradzane przez wzmocnienia pozytyw­ne, motywuje to ich do powtórzenia tych działań. Gdy nieodpowiednie zachowanie spotyka się ze wzmocnieniem negatywnym, motywuje to pracowników do unikania takiego zachowania. Mówimy, że pracownicy nauczyli się unikania.

Istnieje także trzeci sposób wpływania na zachowania pracowników. Jeżeli pracownik, który ustawicznie narzeka na wyznaczane mu zadania zostanie zignorowany - nie zostając nagrodzonym przez bardziej od­powiadające mu zadanie - to pracownik ten być może przestanie w końcu narzekać. Wykorzystanie braku reakcji, czyli niezastosowanie ani nagrody, ani kary w celu zmiany zachowania, określa się jako brak wzmocnienia.

5 (a) a

Przywództwo kierownicze wyrasta z połączenia wrodzonego talentu i wyuczonej umiejętności wykorzystywania akceptowanej przez innych władzy i wpływu w dążeniu do osiągnięć i celów organizacji.

Przywództwo nie jest synonimem zarządzania. Zarządzanie zawiera w sobie pięć funkcji: planowanie, organizowanie, zatrudnianie, kierowanie oraz kontrolę. Przywództwo jest tylko jednym z elementów funkcji kierowania, chociaż niezwykle ważnym.

Przywództwo jest tym aspektem zarządzania, który pozwala menedże­rowi przekonywać innych, by entuzjastycznie dążyli do określonych celów. W ramach formalnych organizacji, przywództwo jest wyrazem osobistej władzy menedżera. Władza ta wywodzi się tylko
z części z usank­cjonowanych uprawnień, pozwalających menedżerowi na przymuszanie innych poprzez groźbę kar oraz rozdział nagród. W większej swej części skuteczna władza przywódcza menedżera opiera się na innych czynnikach. Najważniejsze z nich to władza ekspercka i władza przypisana.

Władza ekspercka związana jest z wiedzą oraz ogólnymi i specjalis­tycznymi umiejętnościami menedżera. Kwalifikacje te powodują wzrost szacunku i chęci do współpracy ze strony własnej grupy zawodowej i podwładnych. Ta forma władzy może zostać nabyta i rozwijana.

Władza osobista (odniesiona) jest trudniejsza do uchwycenia. Związana jest z cechami osób, które przyciągają zwolenników podziwiających je i dążących do związania się
z reprezentującą je osobą. Ten rodzaj władzy - nazywany czasem „charyzmą” - jest raczej cechą wrodzoną, niż nabytą i rozwijaną.

5 (b) b

Chociaż władza Jonesa związana z zajmowanym stanowiskiem powoli rosła, to utrzynywane przez niego stosunki nigdy nie były silne. Złożony charakter prac badawczych sugerowałby styl zorientowany na stosunki. Ponieważ produkcja i zaopatrzenie dotyczy działań
w większym stopniu rutynowych i zorganizowanych, styl zorientowany na zadania prezentowany przez Jonesa wydaje się być bardziej odpowiedni; argumentacja może tutaj przebiegać w różnych kierunkach.

Ćwiczenia 4

1. Warunki skuteczności i metody kontroli kierowniczej.

Testowa analiza

Przypadek firmy Spectacular Ski Company

W momencie, w którym narciarstwo stało się sportem masowym (po II woj­nie światowej), entuzjaści z Vermontu zaoferowali nowe wspaniałe narty dla początkujących. Jon Sunler
i Bill Walsh opracowali model nart krótkich, który umożliwiał początkującym narciarzom
z ich szkółki szybkie postępy w nauce jazdy. W niedługim czasie inne szkółki narciarskie zaczęły zwracać się do Jona i Billa, by wytwarzali te narty również dla nich. "Osiągacie spektakularne wyniki z krótkimi nartami - mówili - a my też chcielibyśmy". W ten sposób rozpoczęła działalność, na bardzo skromnym poziomie, firma Spectacular Ski Company. Osiągnęła natychmiast powodzenie.

Wraz ze wzrostem i rozwojem firmy zaczęto produkować również inny sprzęt sportowy: rakiety tenisowe, łuki i strzały oraz wędki. Taka dywer­syfikacja odciągała uwagę właścicieli firmy od działalności podstawowej - wytwarzania nart i sprzętu narciarskiego. Gdy w latach osiemdziesiątych boom w przemyśle narciarskim osłabł, konkurencja zaczęła stawać się coraz bardziej ostra. Różne firmy produkowały sprzęt narciarski dobrej jakości i sprzedawały go po zaskakująco niskich cenach. Jon i Bill byli tak zaniepokojeni takim rozwojem sytuacji, że postanowili "odzyskać kontrolę nad produkcją sprzętu narciarskiego".

l. Jon i Bill zwrócili najpierw uwagę na zakład produkcyjny. Odkryli tam to, o czym powinni byli wiedzieć już wcześniej: produkcja zdominowana była przez wykwalifikowanych, starszych wiekiem rzemieślników, którzy praktycznie rzecz biorąc ręcznie wykonywali każdą parę nart. "Prawdę mówiąc nie wiemy nawet, ile pracy zajmuje w rzeczywistości wykonanie jednej pary nart - powiedział Jon. - Zatrudnimy specjalistę od chronomet­rażu, by nam określił, na ile godzin pracy przy każdej parze nart modelu AAA nas stać". Na podstawie analizy pracy osoby osiągającej średnie rezultaty obliczono, że wykonanie jednej narty zajmowało 5 godzin, czyli potrzebnych było 10 godzin na każdą parę. Po dziesięciu ośmiogodzinnych dniach pracy księgowy firmy pokazał jednak Jonowi, że wyprodukowano 1000 par nart modelu AAA w czasie 12 000 godzin pracy.

Kiedy Jon popatrzył na te liczby, stwierdził: "Musimy coś z tym zrobić. Średnio każda para nart zajmuje 12 godzin pracy".

2. Bill przyjrzał się bliżej jednemu z głównych problemów w zakładzie. Dotyczył on drewna jesionowego, zakupywanego w postaci desek, które były poddawane obróbce i przycinane na odpowiednie długości przed poddaniem ich procesowi laminowania i łączenia tworzywem. Proces ten w dużym stopniu odbywał się w nieprawidłowy sposób, ze względu na to, że drewna nie poddawano wcześniej odpowiedniemu sezonowaniu. Problem ten na ogół był wychwytywany przez inspekcję przed ostatecznym klejeniem. Bill zastosował inne rozwiązanie, ustanawiając punkt kontrolny przy magazynie składowym, w którym przyjmowano bądź odrzucano dostawę drewna przed jej przyjęciem od dostawcy
i przetransportowaniem do zakładu w celu poddania obróbce.

Bill zbadał również te punkty, w których działania firmy były najbardziej podatne na zakłócenia - miejsca, w których wszystko musiało odbywać się prawidłowo, by produkcja zakończyła się powodzeniem.

3. Jednym z krytycznych obszarów odkrytych przez Billa był dział reklamy. Okazało się, że kierownik do spraw reklamy, Ernie Braverman, utrzymywał koszty zmienne związane
z wielkością zbytu na odpowiednim poziomie; ale koszty stałe przeznaczone na reklamę były, jak na możliwości firmy, zdecydowanie za wysokie. W związku z tym Bill ustalił nowy budżet na reklamę, który określał oba rodzaje wydatków.

Pakowalnia była następnym krytycznym obszarem. Główny księgowy firmy Spectacular wykazał Billowi, że wydatki tego działu pozostawały na niezmiennym miesięcznym poziomie, niezależnie od zachodzących radykal­nych zmian w liczbie wysyłanych nart. "Tak nie może być dalej" - stwierdził Bill. Księgowy przekazywał więc do działu pakowania nie jeden, a kilka budżetów miesięcznie, uzależniających dopuszczalne wydatki od liczby pakowanych nart.

4. Trzeci krytyczny obszar: zakład produkcyjny nie nadążał z wy­twarzaniem odpowiedniej liczby nart. W rezultacie wysyłka zamówień była często opóźniona albo zakład pracował
w kosztownych dla firmy godzinach nadliczbowych, starając się dogonić zaległe terminy. Jon poprosił o pomoc konsultanta, Gerry Fergusen, by przyjrzała się temu problemowi. Za­proponowała prosty, równoległy system planowania, pozwalający na prowa­dzenie kilku operacji naraz, raczej niż trzymania się sekwencji, w której każde działanie musiało zostać najpierw zakończone, zanim można było przystąpić do następnego.

Po ustanowieniu punktu kontroli przy magazynie składowym Bill polecił również Stevenowi Cravenowi, dokonującemu tej kontroli, by sprawdzał dostawy pakowanych w skrzynie elementów wiązań. Steve zauważył, że nie będzie miał czasu na żadne działania, jeżeli będzie sprawdzał każdą dostawę, wiązanie po wiązaniu. Gerry zasugerowała, że nie trzeba sprawdzać każdego. Sprawdzenie kilku wiązań, wybranych losowo z każdej partii, powinno wystarczyć, by określić, czy dostawa w całości jest do przyjęcia.

5. Konsultantka przyjrzała się również listom płac firmy za ostatnie 10 lat. Podkreśliła, że liczby ludzi zatrudnionych w każdym dziale regularnie wzrastały, chociaż poziom obrotów osiągnął pułap pięć lat temu. Wykazała również, że stosunek pracowników nieprodukcyjnych do produkcyjnych ciągle wzrastał. "Powinniście ustanowić jakiś system, by kontrolować wzrost tych liczb" - radziła.

Po rozpoczęciu wprowadzania w życie tych działań w sferze kontroli i planowania zauważono, że główny księgowy zaczął mieć trudności z otrzymywaniem z zakładu dokładnych danych na temat produkcji, kierownik do spraw reklamy zaczął zawyżać przewidywane wydatki, a jeden z pracowników zatrudnionych przy urządzeniu laminującym posunął się aż do tego, że celowo uszkodził maszynę, wyłączając ją z produkcji z powodu tygodniowego remontu.

Pytania

1(a). Dziesięć godzin, w czasie których średni pracownik wykonywał parę nart, został przyjęty przez Jona jako

a. mechanizm wyzwalający	b. tolerancja
c. norma	d. opis techniczny

1(b). Który etap procesu kontroli wykonywany był przez Jona, gdy zaobserwował, że rzeczywisty czas na wykonanie pary nart przez ostatnie dziesięć dni w zakładzie był o dwie godziny dłuższy od tego, w którym pracę tę wykonywał średni pracownik?

a. Określania norm wykonywanych zadań	b. Dokonania pomiaru rzeczywiście wykonywanych zadań
c. Porównania poziomu rzeczywiście wykonanych zadań z normą	d. Podjęcie działań korekcyjnych

2(a). Przez ustanowienie punktu kontroli w magazynie składowym Bill zastosował kontrolę

a. wstępną	b. bieżącą
c. sterującą	d. ex post

2(b). Przeprowadzone przez Billa poszukiwanie tych miejsc w działal­ności firmy, w których istniało największe prawdopodobieństwo powodzenia lub fiaska operacji, stanowiło próbę znalezienia punktów dla zastosowania kontroli

a. poziomu wykonywania zadań	b. ex post poziomu wykonanych zadań
c. fakultatywnej	d. w kluczowych punktach

3(a). Ustanowione przez Billa dwa rodzaje budżetów dla działu re­klamy to

dla kosztów zmiennych oraz dla kosztów stałych.

a. zmienny budżet; stały budżet	b. stały budżet; zmienny budżet
c. budżet bezpośredni; budżet pośredni	d. budżet jednowariantowy; elastyczny budżet wielowariantowy

3(b). Zestaw budżetów dla działu pakowania składał się z

a. budżetów kosztów zmiennych	b. budżetów jednowariantowych
c. elastycznych budżetów wielowariantowych	d. budżetów kosztów stałych

4(a). Konsultant zarekomendowała zastosowanie systemu opartego na przy sporządzaniu harmonogramu produkcji nart, aby zapewnić ich terminowe wytwarzanie.

a. metodzie planowania sieciowego	b. planowaniu sekwencyjnym, szeregowym
c. wykresie Gantta	d. wykresie "kamieni milowych"

4(b). System inspekcji wiązań, ustanowiony w magazynie składowym, stanowi przykład kontroli , wykorzystującej technikę

a. bieżącej; inspekcji 100% towaru	b. prewencyjnej; inspekcji 100% towaru
c. przez sprzężenie zwrotne; testowania nieniszczącego	d. prewencyjnej; statystycznej kontroli jakości

5(a). Metoda kontroli zasobów ludzkich, którą stosownie do porady konsultanta należy zastosować w celu kontroli wzrostu całkowitej liczby zatrudnionych to: ; natomiast metoda potrzebna dla kontroli zrostu liczby pracowników nieprodukcyjnych to:

a. wskaźnik fluktuacji kadr w organizacji; wskaźnik kosztów stałych	b. tabela organizacji; stosunek liczby pracowników nieprodukcyjnych do produkcyjnych
c. wskaźnik fluktuacji kadr; wskaźnik personelu działów sztabowych do działów ruchu	d. sprawozdania o nieobecnościach; sprawdzanie kosztów stałych

5(b). Działania towarzyszące wprowadzaniu w życie nowych budżetów kontroli w firmie Spectacular to:

a. próby pokonania systemu	b. przekazywanie wprowadzającej w błąd informacji
c. sabotaż	d. wszystkie wymienione powyżej elementy jako formy oporu wobec wprowadzanej kontroli

2. Komentarz

1 (a) c

1 (b) c

2 (a) a

2 (b) d

3 (a) a

3 (b) c

Kontrola finansowa koncentruje się na akumulacji funduszy potrzeb­nych do funkcjonowania organizacji oraz na odpowiednim ich roz­dziale, aby zapewnić jej przetrwanie i rozwój.

Kontrola finansowa wychodzi daleko poza sferę bezpośrednich działań pracowników działu finansowego i rachunkowości.

Menedżerowie działu finansowego firmy są najbardziej widoczni w sferach kontroli wstępnej i ex post. Dla przykładu, wyznaczają cele i określają normy odnoszące się do struktury kapitałowej organizacji: zakres finan­sowania za pomocą długo- i krótkoterminowych kredytów lub kapitału akcyjnego.

Kierownictwo działu finansowego określa również cele i normy do osiągnięcia przez organizację, a także sprawuje kontrolę nad ich realizacją. Główne elementy kontroli ex post (przez sprzężenie zwrotne) znajdują wyraz w trzech kluczowych raportach finansowych:

Zestawienie bilansowe. Zestawienie bilansowe jest okresowym prze­glądem struktury finansowej organizacji w danym punkcie czasu, ujmowa­nym w kategoriach aktywów, pasywów. Z zestawienia bilansowego wyprowadza się wiele powszechnie stosowa­nych "wskaźników", takich jak stosunek kapitału obcego do kapitału własnego czy wskaźnik szybkości obiegu kapitału.

Rachunek zysków i strat. Rachunek ten jest raportem na temat osiągniętych dokonań firmy w jakimś okresie, ukazującym jej dochody, wydatki oraz różnicę pomiędzy nimi (zysk lub stratę) w tym okresie.

5zereg pożytecznych wskaźników kontrolnych zostaje wyprowadzo­nych z rachunku zysków i strat lub w połączeniu z zestawieniem bilansowym. Są wśród nich zysk ze sprzedaży, rentowność kapitału, stosunek aktywów do obrotu, obrót zapasów itd.

Analiza płynności finansowej. Analiza ta pozwala menedżerom plano­wać i kontrolować
w danym okresie rzeczywiste przepływy gotówki do i z organizacji, w nawiązaniu do wszystkich zasobów firmy.

Budżety

Budżet jest tym narzędziem kontrolnym, z którym większość menedżerów, pracowników nadzoru i kierowników projektów musi się zaznajomić najdokładniej. Budżet stanowi finansową normę dla poszczególnych przed­sięwzięć, rodzajów działalności, programów lub wydziałów. Dane w nim zawarte prezentowane są w formie liczb, głównie jako kwoty pieniężne, które zostaną uzyskane ze sprzedaży towarów lub usług bądź wydane w okreś­lonych celach w jakimś przedziale czasu. Budżety wynikają z celów i prognoz ustalanych
w czasie planowania. Dla większości przedsięwzięć budżet sprzedaży (lub dochodów), czyli program zbytu - określonych w kwotach pieniężnych oraz liczbach sprzedanych towarów - staje się podstawą dla wszystkich innych budżetów.

Na ogół, określone w budżecie dochody przeznaczane są na pokrycie dwóch głównych kategorii budżetów rozchodów:

Budżetu (planu) kosztów zmiennych, w którym wydatki zmieniają się wraz ze zmianami
w rozmiarach sprzedaży lub produkcji.

Budżetu (planu) kosztów stałych, pokrywającego wydatki pozostające na stosunkowo stałym poziomie niezależnie od rozmiarów sprzedaży czy produkcji.

Budżety elastyczne - w związku z tym, że prognozy dochodów ze sprzedaży są niepewne, wiele firm stosuje elastyczne budżety wielowariantowe niż budżety jednowariantowe, określone na dany czas. Budżet elastyczny przedstawiany jest w postaci serii budżetów,
z których każdy jest uzależniony od innego poziomu rozmiarów sprzedaży czy produkcji.

4 (a) c

Planowanie produkcji i operacji

Można wyróżnić następujące techniki planowania produkcji i operacji, uporządkowane od prostych po złożone.

Planowanie proste, etapowe lub sekwencyjne. Planowanie sekwencyj­ne jest stosowane przy liniach montażowych. Jedno działanie musi być zakończone zanim rozpocznie się następne. W takiej sytuacji, jeżeli w sumie należy przeprowadzić pięć działań, zajmujących kolejno 2, 5, 8, 3 i 6 minut pracy, to planowany czas ukończenia montażu będzie sumą tych czasów, czyli 24 minuty.

Planowanie równoległe. Planowanie równoległe zakłada wykonywanie kilku działań w tym samym czasie. W przykładzie podanym powyżej, w harmonogramie przewidującym równoczesne wykonywanie działań dru­giego i trzeciego, czas potrzebny na zakończenie montażu wyniesie 19 minut (2 + 8 + 3 + 6). W przygotowywaniu tego typu planów oraz monitorowaniu postępów w wykonywaniu tak zaplanowanych zadań, wykorzystuje się powszechnie specjalne wykresy kontroli produkcji (na przykład wykres Gantta).

Metody planowania sieciowego (PERT i CPM). Istnieją dwie podobne do siebie metody, funkcjonujące pod wspólną nazwą planowania sieciowego: metoda optymalizacji planowania i kontroli realizacji projek­tów (PERT) oraz metoda ścieżki krytycznej (CPM). Metody PERT i CPM pozwalają planistom na zbadanie setek i tysięcy powiązanych ze sobą operacji i ujęcie ich w jednym, zunifikowanym planie sieciowym. Wyko­rzystywanie tych technik oznacza, że czas potrzebny na zakończenie danego projektu może zostać drastycznie skrócony. Metody planowania sieciowego są w szczególności przydatne przy dużych, złożonych i nie­powtarzalnych projektach.

4 (b) c

Kontrola wstępna - patrz wykład

Kontrola bieżąca lub kontrola sterująca - patrz wykład

Kontrola za pomocą sprzężenia zwrotnego i kontrola ex post ( po zakończeniu działania) - w momencie dokonania porównania i odkrycia istnienia odchyleń, informacja ta jest przekazywana zwrotnie do systemu, do danego pracownika lub menedżera, by można było podjąć działania korekcyjne. Pomiary i porównania dokonane po zakończeniu działania (ex post) służą także jako wskaźnik dla planowania, ustalania celów, nakładów i opracowywania procesów na przyszłość.

Kontrola jakości

Inspekcja jest pojęciem bardziej negatywnym, sugerującym, że dana działalność mieści się w kategorii "wszystko albo nic". Jeżeli kontrola daje wynik negatywny, to rezultat danej działalności - czy to opracowany dokument czy część samochodowa - jest stracony. Musi być odrzucony lub przynajmniej poprawiony. Wielu specjalistów widzi inspekcję jako zło konieczne. Zauważają oni, że: "Nie można wprowadzić jakości do produktu czy usługi poprzez inspekcję: musi ona istnieć w nich już wcześniej". Kontrola jakości stara się to zapewnić.

Kontrola jakości (lub gwarantowanie jakości) jest określeniem szer­szym, wyrażającym podejście pozytywne. Kontrola jakości przyjmuje, że kontrola wstępna - lub prewencyjna - jest najbardziej efektywna. Koncen­truje się na

1. zapewnieniu prawidłowych nakładów oraz

2. przygotowaniu - z wyprzedzeniem - prawidłowych procedur i postaw.

Podejście takie nakłania wszystkich zaangażowanych do uczestnictwa w planowaniu oraz do przyjmowania odpowiedzialności za jak najbardziej bezbłędne działania.

Tak przedstawia się obraz idealny. W praktyce wykorzystuje się szereg ważnych metod i technik kontroli jakości.

Szczególnie efektywna jest statystyczna kontrola jakości, podejście oparte na rachunku prawdopodobieństwa. Pozwala ona obserwującemu proces prognozować, kiedy wystąpią problemy w działalności. Kontrole takie charakteryzują się wcześniej ustalonymi górnymi
i dolnymi granicami - tolerancją. System statystycznej kontroli jakości opracowany został w ten sposób, by sygnalizować za pomocą sprzężenia zwrotnego i z wyprzedzeniem informacje potrzebne urządzeniu, operatorowi lub menedżerowi dla dostosowania działań i utrzymania ich w przyjętych granicach.

5 (a) b

Kontrola zasobów ludzkich dotyczy powodowania oraz utrzymywania wymaganego poziomu zadań wykonywanych przez pracowników or­ganizacji.

Większość stosowanych metod kontroli zasobów ludzkich odzwierciedla tradycyjne postawy wobec pracowników. Oznacza to, że są oni do pewnego stopnia traktowani jak maszyny wymagające monitorowania (pilnowania).

Tabela organizacji. Tabela organizacji, czyli księga służb w połączeniu z rejestrem pracowników, jest szeroko stosowaną formą kontroli, zwłaszcza w wojsku oraz
w organizacjach rządowych, chociaż nie ogranicza się wyłącznie do tego typu instytucji. Tabela organizacji w zasadzie określa liczbę ludzi oraz wymagane umiejętności przy wykonywaniu konkretnych działań czy funkcji. W sektorze prywatnym koncepcja ta znajduje swoje odzwiercied­lenie w dokonywanych dziennie przeliczeniach liczby pracowników. Niezależ­nie od stosowanej terminologii idea polega na tym, że całkowita liczba zatrudnionych osób powinna być ograniczona do z góry określonego poziomu, w sposób analogiczny jak ma to miejsce z funduszem płac.

Stosunek liczby pracowników nieprodukcyjnych do produkcyjnych. Stosunek ten jest
w szczególności przydatny w przemyśle, gdzie zatrudnieni przy "pracy bezpośredniej" mogą być łatwo odróżnieni od pracowników działów doradczych i usługowych (zatrudnionych przy "pracy pośredniej"). Koncepcja ta głosi, że ponieważ praca pośrednia wnosi niewiele lub nawet nic do samego produktu, więc jej stosunek do pracy bezpośredniej powinien być ściśle określony.

Nieobecności i spóźnienia. Ponieważ tak nieobecności, jak i spóźnienia, wpływają w sposób wielce negatywny na harmonogram prac, większość firm określa dopuszczalne pod tym względem limity oraz dokładnie monitoruje pracowników.

Ocena wykonania zadań. Normy i oceny poziomu wykonywania zadań przez pracowników stanowią najważniejszy element kontrolny określający indywidualną produktywność i rozwój zawodowy.

5 (b) d

Społeczne problemy kontroli

Wielu ludzi reaguje w sposób negatywny na kontrolę. Tendencje takie mogą się przejawiać na wiele sposobów:

Nieuleganie systemowi. Kierownicy wydziałów, dla przykładu, często z góry przygotowują większe budżety, by przeciwdziałać ewentualnym cięciom. Pracownicy często prowadzą własną grę, trzymając się litery, a nie intencji jakiegoś nie akceptowanego przepisu. Dla przykładu pracownicy kolei mogą opóźniać działania całego systemu poprzez zbyt ścisłe trzymanie się przepisów bezpieczeństwa.

Przekazywanie nieścisłych lub niewystarczających informacji. Mene­dżerowie, tak samo jak i szeregowi pracownicy, nie lubią dostarczać danych ukazujących, że ich działania nie przynoszą prawidłowych rezultatów. W związku z tym informacje mogą być celowo opóźniane, przekazywane w niepełnej postaci lub zniekształcane.

Przekazywanie iluzorycznego obrazu. Syndrom "wszystko jest w po­rządku" powoduje, iż wprowadzane są systemy kontrolne, które są zautomatyzowane lub skomputeryzowane
w celu wyeliminowania subiek­tywizmu czynnika ludzkiego.

Strajki włoskie i sabotaż. Gdy normy postrzegane są przez pracowników jako zbyt wyśrubowane, mogą oni wyrazić swój opór przez stosowanie subtelnych form strajku włoskiego lub nawet naumyślnie uszkadzać urządzenia produk­cyjne. W podobnych warunkach również menedżerowie mogą celowo tworzyć napięcia lub problemy, aby wykazać, że taki system nie będzie działał.

Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

87

Nakłady z otoczenia:

• Zasoby ludzkie

• Zasoby finansowe

• Zasoby rzeczowe

• Zasoby informacyjne

Cele osiągnięte:

• Sprawnie

• Skutecznie

Planowanie i podejmowanie decyzji

Organizowanie

Kontrolowanie

Przewodzenie (kierowanie ludźmi)

Planowanie
i podejmowanie decyzji

Określanie celów organizacji
i decydowanie
o najlepszym sposobie ich osiągnięcia

Organizowanie

Określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów

Kontrolowanie

Obserwowanie
i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów

Przewodzenie (kierowanie ludźmi)

Motywowanie załogi organizacji do pracy
w interesie organizacji

Menedżerowie najwyższego szczebla

Menedżerowie średniego szczebla

Menedżerowie pierwszej linii

Marketing

Finanse

Eksploatacja

(operacje)

Zasoby

ludzkie

Administracja

Inne

Szczeble zarządzania

Obszary

zarządzania

Misja organizacji

Cele Przesłanki Wartości Kierunki

OTOCZENIE

Cele strategiczne

Cele taktyczne

Cele operacyjne

Plany strategiczne

Plany taktyczne

Plany operacyjne

ETAP 1

Ustanowić cele

ETAP 2

Określić obecną sytuację

ETAP 3

Ustalić co sprzyja, a co przeszkadza

ETAP 4

Opracować zbiór działań

C

E

L

E

Zachować do dalszego rozważania

TAK

NIE

Czy nie pociąga za sobą niemożliwych do przyjęcia następstw?

Wykluczyć
z dalszych rozważań

TAK

NIE

Czy jest wystarczający?

Wykluczyć
z dalszych rozważań

TAK

NIE

Czy wariant jest wykonalny?

Wykluczyć
z dalszych rozważań

Formułowanie

• Decyzje o tym na jakich rynkach firma ma konkurować

Realizacja

• Konkurowanie na tych rynkach poprzez istniejące operacje, fuzje, zakupy, nowe przedsięwzięcia, wycofywanie się

Formułowanie

• Decyzje o tym, jak konkurować na każdym z wybranych rynków

Realizacja

• Wykonywanie strategii wybranych dla każdej dziedziny działalności

Formułowanie

• Decyzje o tym jakie strategie firma obierze dla wykonywanych funkcji

Realizacja

• Wykonywanie strategii wybranych dla każdej funkcji

Szanse

(możliwości)

Atuty

Zagrożenia

Słabości

Gwiazdy

Dojne krowy

Znaki zapytania

Psy

Względny udział w rynku

Wprowadzanie

Wzrost

Dojrzałość

Spadek

Wielkość sprzedaży

OTOCZENIE

Strategia Wyniki

Organizacja

Przywództwo

• komunikacja

• motywacja

• kultura / wartości

Struktura

• schemat organizacyjny

• podział pracy

• centralizacja / decentralizacja

• podejście funkcjonalne, SJO lub macierzowe

Technika

• przepływy robocze / rozkład

• maszyny / sprzęt

• techniki wytwarzania

• projektowanie zadań

Systemy informacyjno-kontrolne

• zarządzanie przez cele ZPC, system wynagrodzeń

• alokacja środków budżetowych

• systemy informacyjne

• przepisy / procedury

Zasoby ludzkie

• rekrutacja / dobór

• przesunięcia / awanse

• zwolnienia / odwołania

Opracowanie planów taktycznych

• Rozpoznanie i zrozumienie nadrzędnych planów strategicznych i celów taktycznych

• Określenie odpowiednich zasobów i terminów

• Rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów ludzkich

Realizacja planów taktycznych

• Ocena każdego kierunku działania z punktu widzenia jego celu

• Pozyskanie i rozłożenie informacji oraz zasobów

• Obserwacja poziomej
  i pionowej łączności
  i integracja działań

• Obserwacja bieżących działań podjętych dla osiągnięcia celu

Ocena wymagań
pracy

Poziom i struktura obiektywnej trudności pracy

Ocena pracy na stanowisku

Relatywna wartość pracy (kategoria zaszeregowania)

Szczegółowe ustalenie całej pracy, którą należy wykonać dla osiągnięcia celów organizacji.

Aby osiągnąć cele organizacji, należy wyznaczyć najpierw jej zadania jako całości.

Szczegółowe określenie pracy

Podział pracy

Podział całej pracy na czynności, logicznie możliwe do dogodnego zrealizowania przez jednego człowieka lub grupę ludzi.

Podział pracy następuje zgodnie z kwalifikacjami pracowników do wykonania tych zadań oraz „każdemu tyle ile zdoła wykonać”.

Łączenie pracy

Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków organizacji.

Grupowanie jednostek, których zadania są powiązane, w np. działy sprzedaży, zasobów ludzkich, księgowości, marketingu, produkcji. DEPARTAMENTALIZACJA.

Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków tak, aby stanowiła jednolitą, harmonijną całość.

W miarę wykonywania wyspecjalizowanych czynności przez poszczególne osoby i działy zagubić się mogą ogólne cele organizacji albo wystąpić konflikty między jej członkami. Mechanizmy koordynacji umożliwiają członkom organizacji utrzymanie świadomości jej celów i ograniczają niesprawności oraz szkodliwe konflikty.

Koordynacja pracy

Sprawdzanie i reorganizacja pracy

Sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzanie poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia tej skuteczności.

Konieczne jest sprawdzanie poprzednich 4 etapów. W miarę rozrastania się organizacji i zmian sytuacji musi się ponownie oceniać jej strukturę, aby zapewnić firmie skuteczne i sprawne funkcjonowanie stosownie do istniejących potrzeb.

Cechy zadania

Krytyczne stany psychologiczne

Wyniki osobiste
i robocze

Zróżnicowanie umiejętności

Samoistność zadania

Znaczenie zadania

Samodzielność

Sprzężenie zwrotne

Poczucie znaczenia pracy

Poczucie odpowiedzialności za wyniki pracy

Znajomość konkretnych wyników pracy

Wysoka wewnętrzna motywacja do pracy

Wysoka jakość
i wydajność pracy

Duże zadowolenie
z pracy

Mały stopień nieobecności
i fluktuacji

Kierownik ma za dużo pracowników

Kontakty są krótkotrwałe

Kontakty są za rzadkie

Pilne sprawy czekają

Ważne sprawy są załatwiane bez kierownika

A

B

G

F

E

D

C

DYREKCJA

Produkt
I

Produkt II

Produkt III

Produkt IV

Produkcja

Zapotrzebowanie i zbyt

Kadry

Finanse

3

1

2

Tworzy w swoich myślach przekaz

Nadaje wiadomość: mówiąc, pisząc lub prezentując

Menedżer podejmuje decyzje, jakie działania lub informacje są potrzebne

Szumy, które mo-gą rozpraszać, wypaczać proces: nieuwaga, sprze-czne polecenia

8

4

Sprzężenia zwrotne: dwustronna wymiana w celu uzyskania wyjaśnień i osiągnięcia porozumienia

Do pracowników, którzy

5

6

7

Odbierają wiadomość: słuchając, czytając lub obserwując

Interpretują jej znaczenie

Podejmują wymagane działania, ale tylko wówczas, gdy w pełni zrozumieli przekaz

Potrzeby samorealizacji:

wykonywanie
pracy, którą lubimy

Potrzeby uznania:

uczucie własnej wartości
i szacunku ze strony innych

Potrzeby przynależności:

miłości i członkostwa w grupie

Potrzeby bezpieczeństwa:

uczucie pewności i spokoju

Potrzeby fizjologiczne:

zachowanie życia, oddychanie, picie, jedzenie, spanie...

Troska o ludzi (pracowników)

Troska o produkcję

Eksploatujący

Autorytarny

Konsultujący

Uczestniczący

Protekcjonalny

Autorytarny

Menedżer ma coraz większą władzę

Pracownicy posiadają coraz więcej swobody

Przywódcy zorientowani

na pracowników są

efektywniejsi

Przywódcy zorientowani

na zadania są

efektywniejsi

Współczynnik NLW

Ustalanie norm
i metod pomiaru efektywności

Pomiar efektywności

Czy efektywność jest zgodna
z normami?

Nie podejmo-wać działań korygujących

Podjęcie działań korygujących

---