Elementy teorii organizacji i zarządzania
PRAKSEOLOGIA
ogólna teoria sprawnego, świadomego działania(przysłowia, Arystoteles)
↓
TEORIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
warunki sprawnego działania (grupa jest w stanie więcej zdziałać, FORD)
↓
ORGANIZACJA OCHRONY ZDROWIA
szczegółowa nauka organizacyjna
OOZ
– nauka badająca formy organizacyjne, funkcjonowanie oraz zasady doskonalenia społecznego
systemu działań na rzecz zdrowia
ORGANIZACJA
Grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby
osiągnąć pewien zestaw celów.
Pewien rodzaj całości, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości.
(Tadeusz Kotarbiński)
Według Jana Zieleniewskiego słowa organizacja używa się w 3 następujących znaczeniach:
Rzeczowym
– to taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do jej powodzenia
Atrybutowym
– określa cechę (właściwość, atrybut), która przysługuje jakiejś całości. organizacja
jest cechą przedmiotów złożonych, obejmowanych pewną cechą.
Czynnościowym – oznacza czynność organizowania, czyli przekształcania części przedmiotu lub
procesu i ich stosunku do niego jako całości, tak aby części te współprzyczyniały się do
powodzenia tej całości. To tworzenie organizacji.
Zespół ludzi związanych celem i posiadających środki do jego osiągnięcia
Elementy składowe organizacji:
•
Cel-
przyszły, pożądany stan bądź rezultat działania
•
Zasoby-
4 rodzaje zasobów (ludzie, pieniądze, rzeczy i informacje),
materialne niematerialne (informacje, wiedza)
(pieniądze, nieruchomości)
•
procedura organizacyjna-
podstawowe narzędzie zarządzania
Optymalne działanie organizacji
Sens tworzenia zorganizowanych jednostek zawierających wymienione elementy składowe wynika
z istnienia efektu synergicznego.
Efekt synergiczny (Ef
syn
)
to różnica pomiędzy łącznym efektem działania elementów składowych
organizacji pomiędzy którymi zachodzi współdziałanie, a sumą efektów jednostkowych, jakie
mogłyby osiągnąć te elementy działając w pojedynkę.
Jeśli różnica ta jest dodatnia mówimy o efekcie synergii, jeśli jest ujemna o zjawisku dyssynergii-
pojęcie znane w medycynie. The Apollo Syndrome
2+2= 5, czyli synergia
Efekt organiczny-
wspólne działania dają większe efekty. Przykład: Dwie osoby działając razem,
są w stanie przesunąć szafę o 10 metrów. Osobno mogliby przesunąć ją np. o 3 metry. Suma
działań indywidualnych jest równa 2 x 3 m = 6 m efekt działań wspólnych wynosi 10 m.
Farmakologia-
dwa leki słabo działające na pacjenta mogą razem wywołać silny efekt. Wynika to z
biochemicznego oddziaływania leków oraz z fizjologicznej odpowiedzi organizmu.
Nieefektywność monopolu.
Organizacja jako system otwarty
Więzi organizacyjne
relacje, które istnieją pomiędzy elementami struktury organizacyjnej
Zależy od nich funkcjonowanie instytucji jako systemu
Podstawowe rodzaje więzi:
służbowa – podstawa: zależność podwładnego od przełożonego
funkcjonalna
– doradcza rola podwładnego
Techniczna-
sieć powiązań i zależności pomiędzy pracownikami
Informacyjna-
przepływ informacji
Kryteriami wyodrębnienia elementów struktury organizacyjnej są:
1. rodzaj
świadczonych usług
2. rozmieszczenie terytorialne
3. podz
iał fazowy- wyszczególnienie w procesie faz, za które odpowiedzialne są różne elementy
struktury organizacji
Powiązania elementów struktury organizacyjnej określane są w postaci zależności:
1. typu funkcjonalnego-
powiązanie wynikające ze współdziałania wynikającego z poziomego podziału
zadań (podział pracy). Tego typu więzi przybierają postać obopólnej współpracy, pomocy,
doradzania przy wykonywaniu funkcji systemu.
2. typu hierarchicznego
(służbowego)- szczeble hierarchiczne, na którego szczycie stoi najważniejsza
osoba w organizacji
RODZAJ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
Podział ze względu na sposób wzajemnego powiązania stanowisk pracy i komórek organizacyjnych :
Liniowa-
kierownik i jego zastępcy tworzą linię po której przekazywane są informacje i polecenia.
RODZAJ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
•
Struktura funkcjonalna
podwładni mają przełożonych służbowych (hierarchicznych) – decydujących o tym, co ma być
wykonane
– oraz przełożonych funkcjonalnych, wydających dyspozycje związane ze sposobem
wykonywania zadań. Zaleta- specjalizacja, Wada- zagrożenie sprzecznymi poleceniami.
RODZAJ STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH
•
Struktura sztabowo- liniowa
dodatnie cechy struktury liniowej i struktury funkcjonalnej. W strukturze tej na czele każdej
komórki organizacyjnej stoi jeden kierownik, który kieruje całą jej działalnością.
Podporządkowany jest on jednemu kierownikowi wyższego szczebla, od którego otrzymuje
zadania i wobec którego odpowiada za ich wykonanie.
Rodzaje struktur
Liczba szczebli kierownictwa przy danej liczbie pracowników wykonawczych zależy od typu
struktur, które nazywamy:
Płaskimi- mała liczba szczebli, duża ilość podległych pracowników jednemu przełożonemu,
skrócenie drogi od kierownika najwyższego szczebla- czytelne polecenia i informacje
Smukłymi- duża liczba szczebli, długa linia od osoby decydującej do ostatecznego wykonawcy,
możliwość wnikliwej kontroli nad pracownikami, klarowne drogi awansu pionowego.
Różnicowanie organizacji
Istnieje podział organizacji ze względu na zróżnicowanie na proste i złożone (zawierające wiele
różnorodnych elementów).
Różnicowanie może być:
Poziome (horyzontalne)-
odzwierciedlające podział pracy w organizacji, mierzone liczbą
specjalizacji zawodowych i okresem zdobywania nowych kwalifikacji
Pionowe (wertykalne)-
dotyczące podziału władzy i wyrażane liczbą szczebli zarządzania
Przestrzenne (rozproszone)-
wyrażane odległościami fizycznymi między poszczególnymi
częściami organizacji.
Delegowanie władzy
Działania w zakresie organizacji
•
Formalne-
celowe tworzenie pewnych wzorców działania (zbioru norm i wskazówek), które
wyznaczają pożądane zachowania się ludzi w określonych sytuacjach. Z punktu widzenia
sprawności działania organizacji nie jest celowe i możliwe pełne sformalizowanie wszystkich
zachowań i stosunków organizacyjnych
GRUPY ZADANIOWE-
powołana przez organizację dla realizacji względnie wąskiego zakresu
celów w określonym lub domyślnym horyzoncie czasowym.
GRUPY FUNKCJONALNE
grupa stworzona przez organizację dla realizacji pewnej liczby
bieżących celów organizacji w nieokreślonym horyzoncie czasowym.
GRUPY NIEFORMALNE (INTERESU)- stw
orzona jest przez członków dla realizacji celów, które
nie muszą mieć związku z celami organizacji; jej horyzont czasowy jest nieokreślony.
Organizacja:
•
Nieformalna.
obejmuje stosunki w organizacji które odchylają się od organizacji formalnej (np.
tworzenie się grup nieformalnych)
Cechą specyficzną organizacji nieformalnej są silne więzi osobowe powodujące spontaniczne
działania mogące dać lepsze efekty niż sztywne działanie zgodnie z przyjętymi zasadami.
Czynnikami k
ształtującymi organizację nieformalną są przede wszystkim: sieć stosunków
osobistych i motywacja pozaekonomiczna.
Do organizacji nieformalnych można zaliczyć zarówno grupy koleżeńskie, jak również gangi.
Fazy rozwojowe grupy:
Grupa nieukształtowana – FORMOWANIE
Dominacja egocentryzmu
Konflikty, tworzenie sympatii i antypatii
Duża niepewność
Tworzenie wyobrażeń co do celów
Niska wydajność organizacji, problemy komunikacyjne
Fazy rozwojowe grupy:
Grupa eksperymentująca – SZTORMOWANIE
Krytyczna faza w rozwoju grupy, częsty moment rezygnacji liderów
Konflikty i bunt przeciwko tłumieniu indywidualności
Walka o władzę
Niechęć podejmowania współpracy
Tworzenie własnych ukrytych planów pracy
Fazy rozwojowe grupy:
Grupa konsolidująca się – NORMOWANIE
faza współdziałania i spójności
Rodzi się autonomia grupy
Nauka rozwiązywania problemów wynikających z różnic pomiędzy członkami
Rozdział ról, podział odpowiedzialności
Ludzie identyfikują się z grupą, zwiększenie poczucia bezpieczeństwa w grupie
Zasady formowania grupy
Zasada celowości- zadania i czynności stanowisk powinny wynikać z układu celów organizacji i
być powiązane z innymi celami i zadaniami części większej struktury
Zasada optymalnej specjalizacji-
przystosowanie do zadań i czynności na danym stanowisku do
urządzeń i narzędzi, kwalifikacji oraz warunków otoczenia.
Rodzaje władzy:
•
władza wymuszania- przekonanie podwładnego, że wywierający wpływ ma możliwość go karania
lub uniemożliwi zaspokojenie potrzeb.
•
władza formalna czyli autorytet formalny- przyznanie prawa do wywierania wpływu ze względu na
pozycję zajmowana w organizacji.
•
władza nagradzania- przekonanie podwładnego, że wywierający wpływ może go nagrodzić i że
nagroda będzie przyjemna lub zaspokoi jego potrzeby.
•
władza ekspercka- opiera się na przekonaniu podwładnego, że przywódca posiada szczególną
wiedzę czy doświadczenie, które może być przydatne w zaspokajaniu jego potrzeb.
•
władza odniesienia- opiera się na chęci podwładnego do identyfikowania się z charyzmatycznym
przywódcą,
•
władza negatywna- oddziaływanie podwładnego na przełożonego
Metody wpływania czyli wywierania władzy:
1. jawne
siła fizyczna
polecenia, instrukcje, regulaminy
wymiana
perswazja (apele, konsultacje, zebrania)
2. niewidoczne
wpływanie przez otoczenie (manipulacja)
magnetyzm, charyzma
KIEROWANIE
Działanie zmierzające do spowodowania funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego, kto
nimi kieruje.
DECYDOWANIE
– wybór jednego działania z pewnej ilości, to sposób realizacji funkcji
kierowniczych, mogą dotyczyć celów organizacji, jej struktury (charakter kompleksowy lub
odcinkowy).
Decyzja
Każda decyzja powinna być racjonalna, stanowić rezultat nieprzypadkowego wyboru.
Postulaty decyzji:
Modelowanie-
rozpoznanie problemu i ustalenie wariantów rozwiązań, ich ocena i wydanie decyzji.
Preparacja-
określenie minimalnej ilości informacji potrzebnych do podjęcia decyzji np. zbyt mała
grupa osób badanych w statystyce.
Antycypacja-
obowiązek przewidywania skutków decyzji przed jej podjęciem.
Ekonomizacja-
przestrzeganie zasad ekonomicznego postępowania, czyli dążenia do najlepszego
wyniku przy najmniejszych nakładach.
STYLE KIEROWANIA:
Paternalistyczny
Historyczny
Rozbudowana opieka socjalna nad pracownikiem
•
Autokratyczny
centralizacja uprawnień, narzucanie metod pracy,
Jednoosobowe podejmowanie decyzji także dot. Nagan i nagród
Dystans w stosunku do podwładnych
Ścisła kontrola pracowników
•
Demokratyczny
Przywódca zajmuje się koordynacją zespołu, nie kontrolą
Dbałość o atmosferę pracy
Pracownicy współuczestniczą w podejmowaniu decyzji
Delegacja uprawnień
Nie ingerujący
Bierność kierownika
Brak umiejętności koordynacji działań i podejmowania decyzji
Pełna swoboda pracowników
ZARZĄDZANIE
dokładne poznanie tego, czego się oczekuje od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w
najlepszy i najtańszy sposób
kompleks zadań kierowniczych, które muszą być wykonane podczas świadczeń w systemach
opartych na podziale pracy
zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj.
kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe,
rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób
sprawny i skuteczny
MENADŻER
osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania.
ktoś, kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe,
rzeczowe i informacyjne
CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO
Niektórzy robią wszystko szybko i sprawnie
Inni osiągają mierne wyniki – mimo wysiłków i dłuższego czasu
SUKCESY JEDNYCH I NIEPOWODZENIA DRUGICH ZALEŻĄ GŁÓWNIE OD SPOSOBU
DZIAŁANIA
Pierwsi pracują w sposób zorganizowany (przemyślany, planowy i konsekwentny), drudzy
improwizują (bez zastanowienia i odpowiedniego przygotowania)
Działanie może być sprawniejsze (skuteczniejsze, korzystniejsze, bardziej efektywne) jeśli
zrealizowane jest we właściwej kolejności i porządku
Filozofię sprawnego działania ujęto w formie zasad i określono jako: CYKL DZIAŁANIA
ZORGANIZOWANEGO
PROCES ZARZĄDZANIA
Obejmuje 4 podstawowe funkcje:
1. planowania i podejmowania decyzji
2. organizowania
3. przewodzenia (motywowania)
4. kontrolowania
PROCES ZARZĄDZANIA
ELEMENTY CYKLU DZIAŁANIA
I. Określenie jasnego i użytecznego celu
II. Opracowanie planu działania
III. Przygotowanie i pozyskanie środków działania
IV. Wykonanie czynności ustalonych w planie
V. Kontrola realizacji planu i stopniowe osiągnięcie celu
Proces zarządzania
Udział poszczególnych funkcji zarządzania zależy od rodzaju organizacji i szczebla hierarchii
kierowniczej.
Dolne szczeble hierarchii-
decyzje i działania szczegółowe i zrutynizowane.
Górne szczeble hierarchii- decyzje i działania szerokie i twórcze.
Wobec tego, jakie funkcje zarządzania będą charakterystyczne dla niskich, a jakie dla wysokich szczebli
organizacji.
Planowanie
To przede wszystkim formułowanie celów organizacji oraz określanie sposobów ich osiągnięcia i
znajdowanie niezbędnych do tego celu zasobów- czyli określenie technologii działania.
Kojarzone są interesy różnych jednostek i grup społecznych wchodzących w skład organizacji
To również proces powierzania pracownikom organizacji ról.
OKREŚLENIE JASNEGO I UŻYTECZNEGO CELU
Cel powinien być możliwie jeden
Jasno określony i zrozumiały dla wszystkich pracowników organizacji:
S (simple)
jego zrozumienie nie powinno stanowić kłopotu
M (Measurable)
wyrażalny liczbowo stopień realizacji
A (Achievable) realistyczny
R (Relevant)
cel powinien być ważnym krokiem naprzód
T (Timely defined)
określony horyzont czasowy w jakim zamierzamy go osiągnąć
OPRACOWANIE PLANU DZIAŁANIA
Ustalenie dróg dojścia do celu
Określenie niezbędnych środków i sposobów
Środki i sposoby winny być dostosowane do celu i warunków działania- optymalizacja
PRZYGOTOWANIE ŚRODKÓW DZIAŁANIA
Przygotowanie odpowiedniej ilości i rodzajów środków niezbędnych do osiągnięcia celu
Zasada substytucji organizacji
Proces powierzania ról powinien być sformalizowany (zadania przekazywane w formie instrukcji,
regulaminów).
Stopień sfromalizowania czynności w organizacji określa zasada Gutenberga.
Uregulowania formalne powinny być wprowadzane w organizacji aż do momentu uzyskania
równowagi pomiędzy zmiennością sytuacji a stopniem uregulowań ogólnych.
Motywowanie
Zaznajomienie uczestników organizacji z celami, zadaniami i sposobami ich realizacji
Powinna być utworzona sieć kanałów komunikacyjnych wypełnionych informacją
Motywacja-
działania administracyjne, ekonomiczne, psychologiczne i polityczne.
WYKONANIE CZYNNOŚCI USTALONYCH W PLANIE
Konsekwentna realizacja uprzednio opracowanego planu działania
KONTROLA REALIZACJI PLANU
Trzy aspekty kontroli:
•
Kontrola prospektywna-
kontrola poprzedzająca realizację procesu. Ma na celu sprawdzenie
poprawności ustaleń struktury organizacyjnej procesu wykonawczego i struktury organizacyjnej,
w której ten proces ma być organizowany.
•
Kontrola bieżąca- prowadzona w czasie realizacji procesu, polega na śledzeniu przebiegu
procesu z punktu widzenia jego zgodności z planem oraz sprawdzaniu zgodności osiągania
rezultatów cząstkowych pod względem ilościowym, jakościowym i czasowym.
•
Kontrola retrospektywna-
przeprowadzana po zakończeniu projektu. Stanowi podstawę oceny
sprawności funkcjonowania organizacji i sprawności funkcjonowania organizacji
FREDERICK WINSLOW TAYLOR 1850
–1915
Inżynier
Twórca naukowej organizacji pracy
Twórca naukowego systemu pracy (w przedsiębiorstwie)- analiza pracy 600 osobowej grupy
robotników ładujących węgiel i rudy w stalowni (ocena ładowności pojedynczej łopaty materiału,
mniejsza pojedyncza porcja-
lepsza wydajność).
Jako pierwszy wprowadził specjalizację kadry kierowniczej i motywowanie pracowników do
wytężonej pracy premiami.
HENRY FAYOL 1841
– 1925
Francuski inżynier
Jeden z pierwszych i najwybitniejszych twórców naukowych podstaw organizacji i zarządzania,
pragnął postrzegać przedsiębiorstwo jako całość
Pierwszy wyodrębnił tzw. „funkcje kierownicze”. W odróżnieniu od Taylora nie uznawał
rozproszenia władzy z powodu obawy przed sprzecznością poleceń.
Funkcje kierownicze to funkcje administracyjne-
można zauważyć zbieżność z omawianymi
etapami organizowania.
przewidywanie
organizowanie
rozkazywanie
koordynowanie
kontrolowanie
HENRI LE CHATELIER 1850
–1936
Francuski inżynier, twórca pierwotnego cyklu organizacyjnego
•
Ustalenie planu działania
•
Opracowanie metod realizacji
•
Znalezienie środków na realizację
•
Realizacja
•
Ocena
Najwybitniejszy komentator i popularyzator tayloryzmu w Europie
Twórca reguły przekory mówiącej, że każda zmiana wywołuje opór. Układ reaguje odwrotnie, niż
chciałby tego autor zmian.
KAROL ADAMIECKI 1866
– 1933
Inżynier
Najwybitniejszy twórca polskiej myśli naukowej organizacji i zarządzania
Twórca Instytutu Naukowej Organizacji (1925)
Twórca zasad „harmonizacji pracy” czyli walka z marnotrawieniem czasu (odszukiwanie
przestojów w pracy, ukrytych rezerw czasowych, oczekiwań)
Harmonijny dobór organów pracy zespołowej (harmonia wyboru i działań, jak również harmonia
duchowa)
Twórca fundamentów pod pojęcie kultury przedsiębiorstwa