STRESZCZENIE KSIĄŻKI

„Przywództwo w środowisku globalnego biznesu”

Rozdział I. Przywództwo, geneza, fenomen, definicje, podstawowe zagadnienia

1. Dziewięć okresów w historii teorii przywództwa ( wg van Setersa i Fielda )

1. era osobowości - a w niej podokres wielkiego człowieka i podokres cech charakteru. Dynamicznie zmieniające się otoczenie powoduje ciągłą ewolucję optymalnych cech lidera

2. era wpływu - oparta o założenie, że przywództwo stanowi proces zawierający problem relacji między ludźmi

3. era zachowań - m.in. identyfikacja dwóch kluczowych zachowań przywódców - inicjowanie struktur oraz dostrzeganie potrzeb podwładnych

4. era sytuacyjna - a w niej trzy podokresy - środowiskowy, statusu społecznego i aspekty socjotechniczne

5. era uwarunkowań - swoisty krok milowy w rozwoju teorii przywództwa. Zwrócono uwagę na zależność przywództwa od takich czynników jak osobowość czy sytuacja

6. era transakcyjna - rozbudowująca poprzednie teorie o to, iż przywództwo uwarunkowane jest nie tylko osobą czy sytuacją, ale również istotą rozróżniania ról oraz społecznej interakcji

7. era antyprzywództwa - koncentracja na rozwoju rozwiązań, dzięki którym specyfika zadania albo charakter organizacji mogłyby stać się substytutem przywództwa w odniesieniu do stymulowania wydajności.

8. era problematyki budowy silnej kultury organizacyjnej - taka silna kultura stymuluje pracowników do przewodzenia samym sobą. Kluczowym zadaniem lidera jest rozpoznanie potrzeb kulturowych i na tej podstawie wprowadzenie niezbędnych zmian

9. era transformacyjna - najbardziej obiecująca era w rozwoju teorii przywództwa. Początkowo koncentrowano się na budowaniu wizji i delegacji uprawnień, w późniejszym czasie na sposobach budowania pozytywnych oczekiwań.

2. Definicje przywództwa

• przywództwo to sztuka wywoływania w ludziach chęci podejmowania działań zmierzających do urzeczywistnienia określonych celów, oczekiwań i aspiracji.

• Proces podczas którego jednostka wpływa na grupę w celu osiągnięcia wspólnego celu

• Przywództwo to zdolność przedkładania wizji nad rzeczywistość ( Warren Bennis)

• Zdolność do decydowania o tym co powinno być zrobione a następnie wpojenie innym, że chcą to zadanie wykonać ( Eisenhower)

• Przywództwo to wywoływanie wśród członków zespołu takich stanów emocjonalnych, które skłonią ich do zaangażowania oraz współdziałąnia przy tworzeniu i realizowaniu wspólnych misji, celów i zadań ( R. Rutka)

• Przywództwo jest procesem ciągłym, charakteryzującym się dużą dynamiką, którego motorem napędzającym jest wizja przywódcy

3. Pojęcie lidera i jego cechy

Dla wyjaśnienia pojęcia lidera należy rozróżnić dwa rodzaje przywództwa - mianowane i emergentne.

Przywództwo mianowane - jego podstawą jest fakt zajmowania przez daną osobę eksponowanej pozycji w organizacji ( dyrektorzy, szefowie działów, kierownicy itp.). Nierzadko jednak mianowani przywódcy nie są prawdziwymi liderami

Przywództwo emergentne - występuje wówczas, gdy dany członek grupy jest postrzegany przez pozostałych jako najbardziej wpływowy, bez względu na zajmowane stanowisko. Cechy takiego emergentnego lidera to :

• skłonność do dominowania

• wysoki poziom inteligencji

• pewność siebie w zakresie posiadanych uzdolnień i skuteczności

• poszukiwanie opinii u współpracowników

• inicjowanie nowych idei

• stanowczość ale nie bezwzględność

Mimo rozmaitych klasyfikacji liderów można doszukać się w nich wspólnych elementów tj. :

• liderzy pomagają wyznaczać cele

• wyjaśniają misje

• wyjaśniają zadania podwładnych

• zachęcają i stymulują do działania na rzecz realizacji celów

Kilka poglądów na temat osoby przywódcy- lidera :

E. Deming : przywódca musi posiadać świadomość, że należy tworzyć warunki stymulujące rozwój kreatywności pracowników. Przywódca powinien zatem :

• rozumieć w jakim stopniu praca grupy odpowiada celom firmy

• starać się stworzyć takie warunki pracy, by dawała ona pracownikom radość

• być trenerem i doradcą, a nie sędzią

• wzbudzać zaufanie

• nie oczekiwać doskonałości

• słuchać i uczyć się

P. Drucker: przywództwa można się nauczyć. Przywódcy jego zdaniem kierują się czterema podstawowymi zasadami :

• gromadzić wokół siebie zwolenników

• celem działania nie jest osiąganie popularności lecz zamierzonego wyniku

• dawać przykład innym

• przywództwo to nie pozycja, przywileje czy pieniądze lecz odpowiedzialność

J. Adair : wymienia takie cechy przywódcy jak :

• entuzjazm

• wierność własnym przekonaniom

• ciepło

• odwaga

• dokonywanie trafnej oceny

• twardość postępowania połączona ze sprawiedliwością

4. Definicje i rodzaje władzy

Władza - możliwość wywierania wpływu na innych, czyli możliwość do doprowadzania zmiany postaw lub zachowań grup, albo indywidualnych osób. Nieodłącznie z nią zawiązany jest autorytet, często rozumiany jako zdolność sprawowania władzy w wyniku dysponowania określonymi wartościami np. wiedza lub tytułami.

Rodzaje władzy:

• władza z mocy prawa

• władza nagradzania

• władza korygowania

• władza ekspercka

• władza odniesienia

• władza podporządkowania

4 warunki jakie muszą zaistnieć aby człowiek uznał skierowany do niego przekaz za władczy:

• zrozumienie przekazu

• wiara, że samodzielnie podejmowana decyzja jest zgodna z celami organizacji

• przekonanie o tym, że podejmowana decyzja jest spójna z naszym własnym interesem pojmowanym jako całość

• przekonanie o posiadaniu wszelkich kwalifikacji do zrealizowania polecenia

Zasady skutecznego posługiwania się władzą:

• Zwracać uwagę na źródło swojej władzy

• Zdawać sobie sprawę z rozmaitych kosztów, zagrożeń i korzyści płynących z różnych źródeł władzy

• Doceniać to, że każda odmiana władzy ma określone zalety

• Mieć cele zawodowe, które pozwalają na rozwijanie władzy i korzystanie z niej

• Działać w sposób dojrzały i panować nad sobą

• Rozumieć, że władza jest konieczna do tego aby doprowadzić do wykonania zadania

5. Istota homeostazy

Str. 59-65

6. Przywództwo a zarządzanie

Pojęć tych nie można traktować jako synonimów. Chociażby geneza tych zagadnień wskazuje na to, że przywództwo sięga korzeniami do opracowań Arystotelesa, podczas gdy narodziny zarządzania to nieodległy przełom IX i XX wieku.

Zarządzanie (wydawanie poleceń i egzekwowanie ich realizacji)	Przywództwo (wywoływanie postępu i inicjowanie zmian)
Planowanie/Budżetowanie: ustalenie planu działań ustalenie rozkładu czasu alokacja zasobów	Wyznaczanie celów: kreowanie wizji ustalanie strategii
Organizowanie i angażowanie pracowników: opracowywanie struktury przydział stanowisk ustalenie zasad i procedur	Ukierunkowanie pracowników: komunikowanie celów budowanie zespołów i koalicji poszukiwanie zaangażowania
Rozwiązywanie problemów: rozwijanie bodźców i zachęt generowanie kreatywnych rozwiązań podejmowanie działań korygujących	Motywowanie i inspirowanie: inspirowanie i pobudzanie do działania delegowanie uprawnień zaspokajanie potrzeb podwładnych

Klika spojrzeń na różnice między przywództwem a zarządzaniem:

Kent, Crotts, Azziz

Ich zdaniem zarządzanie jest w znacznym stopniu związane z wykorzystaniem i alokacja zasobów w organizacji podczas gdy przywództwo jest w większym stopniu związane ze skłanianiem, wzbudzaniem zapału i skupianiu podwładnych wokół wypracowanej wizji.

Bennis, Nanus

Wskazują, że między p. a z. występuje znaczna różnica, ponieważ przywództwo ich zdaniem określa wpływanie na podwładnych i kreowanie wizji zmian podczas gdy zarządzanie koncentruje się na wykonywaniu działań (często dotyczy postępowania rutynowego).

Hughes, Ginnett, Curphy

Zwracają uwagę, że zarządzanie w swoim brzmieniu budzi skojarzenia z efektywnością, planowaniem, procedurami, regulacjami lub kontrolą podczas gdy przywództwo sugeruje dynamikę, kreatywność, zmiany, wizje oraz podejmowania ryzyka.

Z całą pewnością istnieją jednoznaczne różnice między zarządzaniem a przywództwem, jednak jest wiele obszarów, w których pojęcia te się nakładają. Oba omawiane pojęcia dotyczą bowiem procesu angażowania wpływu na grupę dla osiągnięcia celu.

Czyjaś pewność zaufanie i umiejętność dostrzegania w człowieku tego, czego on sam nie jest w stanie w sobie dostrzec, prowadzi do odblokowania jego potencjału. Ta inspirująca rola przypada we współczesnym świecie niejednokrotnie menedżerowi jako przywódcy podległych mu zespołów ludzkich.

7. Praca zespołowa

Praca zespołowa

• podnosi produktywność i efektywność wykorzystania zasobów

• Pozwala podejmować lepsze decyzje i sprawniej rozwiązywać problemy a przede wszystkim podnosi poziom innowacyjności i kreatywności.

Prace badawcze prowadzone w zakresie pojęcia pracy zespołowej doprowadziły do zidentyfikowania dwóch podstawowych funkcji przywództwa:

• Funkcja zadaniowa - obejmuje działania wspierające zespół w realizacji wyznaczonego celu

• Funkcja podtrzymująca - dotyczy podtrzymywania funkcjonowania zespołu.

Warunki wpływające na efektywność zespołu:

• Wyznaczanie jasnych celów

• Optymalna struktura umożliwiająca uzyskanie zakładanych rezultatów (w każdej grupie musi być dokładnie ustalony podział ról i odpowiedzialność członków)

• Skład zespołu (grupa robocza powinna składać się z właściwej liczby poprawnie dobranych osób, posiadających predyspozycje do pracy zespołowej)

• Ujednolicone zaangażowanie (zespół nie może być zbiorowiskiem indywidualności)

• Klimat współpracy (promocja idei zaufania, bazująca na uczciwości, otwartości i szacunku)

• Istota norm w funkcjonowaniu zespołu (oczekiwania co do sposobów i efektów pracy poszczególnych osób, jak i całej grupy powinny być sprecyzowane i uregulowane)

• Dopasowanie ambitnych wyzwań do możliwości finansowych ich realizacji

Przywództwo jako kluczowy element będącym centralnym motorem napędzającym przebieg całego procesu działań

Zadania lidera działającego w środowisku pracy zespołowej:

• Pomagać zespołowi rozwijać plan,

• Prowadzić bieżące działania,

• Podnosić kwalifikacje,

• Wyjaśniać zespołowi występujące ograniczenia,

• Obserwować zespół z pewnej perspektywy,

• Oceniać kompetencje zespołu,

• Pomagać zespołowi zdefiniować cele i zadania,

• Doradzać i stymulować działania członków zespołu,

• Zarządzać konfliktami i relacjami.

Dysfunkcje pracy zespołowej:

• Brak zaufania,

• Obawa przed konfliktem,

• Brak zaangażowania,

• Unikanie odpowiedzialności,

• Tendencja członków zespołu do dbałości o coś innego niż wyłącznie wspólne cele całej grupy.

8 ról profesjonalnego lidera (w kontekście pracy zespołowej):

1. selekcjoner (cel-dobro klienta)

2. łącznik (cel- tworzenie i umacnianie wzajemnych więzi)

3. analityk (cel- osiąganie wyników)

4. ewaluator (cel-podniesienie indywidualnej sprawności zawodowej)

5. negocjator (cel- osiągnięcie konsensusu)

6. uzdrowiciel (cel- uzdrowienie sytuacji w miejscu pracy)

7. protektor (cel- określenie charakteru zagrożeń i podjęcie działań ochronnych)

8. synergetyk (cel- całość powinna przewyższać sumę poszczególnych jej elementów)

8. Model TELM

Model opracowany został przez R. C. Ginnetta.

Ma na celu wspieranie wzrostu efektywności działania grupy roboczej.

Można go również zdefiniować jako mechanizm identyfikacji potrzeb zespołu, które determinują jego efektywność oraz przeszkód utrudniających podnoszenie skuteczności jego działania. Szczególna rolę odgrywa tu lider, który powinien koncentrować się gównie na udzielaniu wsparcia przy przezwyciężaniu ograniczeń.

Analizę modelu TELM zdaniem jego autora należy rozpocząć niejako od końca, czyli od omówienia efektów funkcjonowania (obszar wyjść). Z punktu widzenia przywództwa ta część modelu jest bowiem najistotniejsza.

Podstawowym elementem są wyniki uzyskiwane przez zespół a ocena ich efektywności nie powinna sprowadzać się wyłącznie do danych liczbowych.

Drugi element modelu stanowią procesy, które również wchodzą w obszar wnikliwej percepcji przywódcy.

Ocena przebiegu procesu jest istotna nie tylko w przypadku wystąpienia skrajnych sytuacji. Bieżący monitoring jest również wskazany w pracy zespołów realizujących mniej złożone zadania.

Ostatnim elementem modelu są wejścia, które obejmują głównie czynniki psychologiczne oraz całą gamę innych elementów związanych zarówno z uczestnikami (system wynagrodzeń, edukacji, kontroli, system informatyczny) jak i warunkami środowiskowymi (branża, sektor).

Analizując model TELM warto zwrócić uwagę na sposób interpretacji trzech najistotniejszych funkcji przywództwa w zespole, do których zalicza się:

• marzenia

• projekt

• rozwój.

Podbudową działań każdej grupy roboczej musi być jasna, zrozumiała i akceptowana przez wszystkich wizja.

MANKAMENTY MODELU TELM:

• brak mocnych podstaw teoretycznych oraz przekrojowych badań dowodzących poprawności prezentowanych założeń,

• trudno doszukać się tu wskazań w jaki sposób cykl życia zespołu wpływa na problem przywództwa,

• brak zaleceń co do postępowania lidera w konkretnych sytuacjach,

Należy podkreślić, iż pomimo pewnych zastrzeżeń koncepcja ta jest interesująca i rzuca nowe światło na problematykę przywództwa. Ponadto posiada walory praktyczne, które umożliwiają liderom dobieranie właściwego do sytuacji zestawu kompetencji by skuteczniej kierować pracami zespołu, podnosząc tym samym efektywność jego działania.

9. ZESPOŁY WIRTUALNE

W przypadku tego typu struktur charakterystycznym czynnikiem jest odległość, którą można rozpatrywać w kilku ujęciach:

- odległość geograficzna ,

- aspekty czasowe, organizacyjne i kulturowe.

Zasady kierowania zespołami wirtualnymi:

• proaktywna postawa lidera,

• przedkładanie relacji nad zadania,

• konieczność jasnego i precyzyjnego formułowania przekazu,

• konieczność tworzenia poczucia porządku oraz przewidywalności,

• opanowanie i obiektywne rozwiązywanie problemów,

• opracowanie i upublicznienie zasad współdziałania,

• konieczność indywidualnego podejścia lidera do każdego z członków zespołu,

• konieczność wnikliwego obserwowania zmian zachodzących w środowisku wirtualnym,

• rozpoznawanie ograniczeń dostępnych technologii,

• konieczność koncentracji na pracownikach.

Rozdział II. PERSPEKTYWA OSOBOWOŚĆIOWA PRZYWÓDZTWA

1. Podejście bazujące na cechach

Podejście to było pierwszą usystematyzowana koncepcją przywództwa, ukierunkowaną na wyjaśnienie czynników powodujących, że niektórzy ludzie stają się wybitnymi liderami. Prace badawcze koncentrowały się na identyfikacji wrodzonych uzdolnień i cech charakteru ludzi uznanych i poważanych we wszystkich sferach życia.

W ten sposób wyszczególniono najważniejsze cechy przywódcze takie jak:

• inteligencja,

• zdolności dostosowawcze,

• zdolności kontroli nad nastrojem,

• optymizm,

• skłonność do aktywności towarzyskiej,

• mobilność,

Większość badań wskazywała na to, że liderzy charakteryzują się ponadprzeciętnymi skłonnościami do powyższych cech.

Na tej podstawie dokonano klasyfikacji różnorodnych cech i skłonności lidera stosując następujące kryteria:

• możliwości (inteligencja, czujność, komunikacja werbalna)

• osiągnięcie (wiedza i wykształcenie)

• odpowiedzialność (rzetelność, upór i pewność siebie)

• uczestnictwo (aktywność, towarzyskość i umiejętność współpracy)

• status (pozycja socjoekonomiczna i popularność)

• aspekty sytuacyjne (stan psychiczny, potrzeby i oczekiwania podwładnych)

Studiując założenia teorii bazującej na cechach należy wspomnieć o klasycznym pięcioczynnikowym modelu osobowości FFM, opracowanym pierwotnie w 1915 roku przez Webba i zweryfikowanym w 1934 r. przez Thurstone`a.

Trzon modelu stanowi pięć czynników takich jak:

• skłonność do dużego tempa wzrostu,

• zgodność

• niezawodność,

• adaptowalność,

• otwartość na doświadczenia.

Twórcy modelu twierdzą, że osobowość praktycznie każdego człowieka można opisać przy użyciu tychże czynników.

2. Miejsce inteligencji w teorii przywództwa

Na miejsce inteligencji w teorii przywództwa zwrócili uwagę ponad 3100 lat temu Chińczycy. Wówczas pojawiły się pierwsze testy na inteligencję. Wśród twórców kolejnych odmian testów wymienić można Spearmana, Thurstone`a, Wechslera i wielu innych.

Obecnie za najbardziej rozpowszechnione na świecie uważa się techniki odwołujące się do koncepcji inteligencji złożonej Gardnera i triarchicznej teorii inteligencji Sternberga.

Gardner badając omawiana problematykę doszedł do wniosku, że każda istota ludzka posiada co najmniej osiem różnych inteligencji, których stopień oddziaływania różni się w zależności od indywidualnych predyspozycji. Należą do nich:

• lingwistyczna - pozwalająca człowiekowi komunikować się werbalnie,

• muzyczna - niezbędna do tworzenia i zrozumienia przekazu bazującego na dźwięku

• logiczno-matematyczna

• przestrzenna - umożliwiająca percepcję wizualnych lub przestrzennych informacji

• fizyczno-kinetyczna

• interpersonalna - dzięki której człowiek jest w stanie rozpoznać uczucia i intencje innych osób

• intrapersonalna - umożliwiająca rozpoznanie własnych uczuć i emocji

• naturalistyczna - pozwalająca ludziom na pełne wykorzystanie dobrodziejstwa środowiska naturalnego.

Sternberg. Zgodnie z jego teorią inteligencję można podzielić na trzy kategorie:

1. analityczna - określająca ogólne możliwości rozwiązywania problemów i mogąca być oceniana przy pomocy standardowych testów możliwości psychicznych (osoby o wysokim poziomie tej inteligencji za wyczaj z łatwością przyswajają wiedzę i prawidłowo prowadza dedukcję.

2. praktyczna - będąca w większym stopniu skorelowana z wiedzą i doświadczeniami niż i. analityczna. Ten rodzaj inteligencji pomaga zrozumieć sposób powstania rzeczy oraz zdarzeń i dzięki temu lepiej dostosowywać się do otaczającej rzeczywistości. (osoby posiadające rozwiniętą i. Praktyczną zdecydowanie lepiej adoptują się do nowych sytuacji, potrafiąc jednocześnie osiągać własne cele).

3. kreatywna - pozwalająca efektywnie tworzyć rozwiązania, które są równie nowatorskie jak użyteczne (osoby kreatywne zazwyczaj starają się uporać z podjętym zadaniem od ręki).

3. Istota inteligencji emocjonalnej

Faktem jest, że emocje mogą wpływać zarówno pozytywnie jak i negatywnie na poziom efektywności oddziaływania.

Inteligencja emocjonalna wg Salovey1`a i Mayera

to grupa zdolności psychicznych pomagających rozpoznać odczucia zarówno własne jak i innych osób.

Inteligencja emocjonalna wg Abermana

to stopień uszeregowania myśl, odczuć i działań. Jego zdaniem efektywność lidera zależy od stopnia doskonałości uszeregowania tych elementów.

Inteligencja emocjonalna wg Golemana

Inteligencja emocjonalna odnosi się do zdolności rozpoznawania uczuć oraz umiejętności motywowania i kierowania się emocjami zarówno własnymi jak i osób z którymi łączą lidera jakiekolwiek więzi.

Zdaniem tego autora na inteligencje emocjonalną składa się pięć podstawowych kompetencji emocjonalnych i społecznych:

1. samoświadomość (zdolność rozpoznawania i rozumienia własnych nastrojów),

2. samokontrola (zdolność panowania nad niszczącymi impulsami),

3. motywacja (zamiłowanie do pracy, entuzjazm i wytrwałość),

4. empatia (zdolność rozumienia emocjonalnej natury innych ludzi);

5. umiejętności społeczne (łatwość nawiązywania kontaktów i umiejętność budowania dobrych relacji).

Analizując zagadnienie inteligencji emocjonalnej watro zwrócić uwagę na niezwykle interesująca koncepcje przywództwa bazującą w dużej mierze na inteligencji Golemana oraz zasadach rezonansu.

Przywódcy budzący rezonans:

• przecierają szlaki w nieznanym terenie,

• potrafią inspirować,

• wzbudzają nadzieję,

• oddają siebie dla dobra sprawy,

• posiadają fascynującą osobowość

• są czujni i uważni,

• posiadają przejrzystość wizji, optymizm i głębokie przekonanie o umiejętnościach własnych i podwładnych,

• mają wrodzona opartą na intuicji inteligencję emocjonalną.

Przywódcy powodujący rozdźwięk:

• sieją zniszczenie,

• skazani są na łaskę i niełaskę niestabilnych emocji,

• wymagają od innych zbyt wiele i prowadzą ich w złym kierunku,

• pozostawiają za sobą frustrację, lęki i konflikty.

Mechanizmy i skutki biologiczne zagubienia się w podatnych na olbrzymi stres działaniach przywódczych ukazuje schemat zgubnego aczkolwiek typowego dla liderów zespołu poświęcenia. Z kolei działania pozwalające na przywrócenie poziomu równowagi zawarte są w schemacie zespołu odnowy.

4. Ciemne strony osobowości

Wg Hogana istnieje 11 cech, które stanowią budulec ciemnej strony osobowości:

2. nadpobudliwość

3. sceptycyzm

4. ostrożność

5. powściągliwość

6. powolność

7. zuchwałość

8. złośliwość

9. koloryzowanie

10. fantazjowanie

11. staranność

12. posłuszeństwo

5. Wady i zalety perspektywy osobowościowej

Podejście bazujące na cechach sugeruje iż organizacja będzie funkcjonować lepiej jeżeli osoby zajmujące stanowiska kierownicze będą posiadały pożądany profil przywódczy.

Dokonując oceny własnej osobowości przywódca jest w stanie zidentyfikować zarówno swoje mocne jak i słabe strony oraz rozpoznać jakie uczucia wzbudza w otoczeniu.

Zalety:

1. kreowanie postaci przywódcy jako jednostki posiadającej wyjątkowe cechy,

2. bardzo silna podstawa teoretyczna, odwołująca się do trwających od ponad pół wieku badań,

3. koncepcja ta podkreśla istotę cech lidera w procesie przywództwa,

4. pozwala na pozycjonowanie posiadanych umiejętności w stosunku do stawianych wymagań.

Wady:

1. nieograniczoność liczby cech przywódcy,

2. występowanie poważnych trudności w precyzyjnym wyizolowaniu cech przywódczych w przypadku gdy analiza nie uwzględnia czynników sytuacyjnych (w pewnych okolicznościach niektóre jednostki mogą stać się liderami natomiast przy innym splocie zdarzeń te same osoby nigdy nie osiągną pozycji lidera we własnej grupie),

3. koncepcja ta jest bardzo subiektywna w porządkowaniu najważniejszych charakterystyk przywódczych,

4. brak głębszych analiz w nurcie badań nad cechami liderów oraz wpływu uzdolnień i predyspozycji na uzyskiwane wyniki,

5. ograniczone możliwości wdrażania omawianego podejścia w obszar szkoleń i rozwoju przywództwa.

Mimo wielu zastrzeżeń podejście odwołujące się do cech pozwala na dogłębne zrozumienie wpływu złożonej osobowości ludzkiej na zdolność oddziaływania na grupy.

Rozdział III. Modele behawioralne przywództwa

1. Podejście bazujące na umiejętnościach

Podejście to przesuwa punkt koncentracji z cech osobowościowych, zazwyczaj wrodzonych i stosunkowo mało podatnych na zmiany, w kierunku uzdolnień i kwalifikacji, które można wykształcić i poddawać działaniom usprawniającym. W koncepcji tej podkreśla się rolę umiejętności w podnoszeniu efektywności działań lidera.

W wyniku prac zespołu Mumforda powstał Model przywództwa w koncepcji bazującej na umiejętnościach, w skład którego wchodzą następujące elementy składowe :

• Kompetencje

• Indywidualne właściwości

• Wyniki działań przywódczych

• Doświadczenia zawodowe

• Wpływ środowiska

Główną zaletą niniejszej teorii jest znaczny wkład w wyjaśnienie fenomenu przywództwa. Podstawowym elementem modelu jest osoba lidera i jego o umiejętności. Model ten dowodzi, że pozycja lidera nie jest zarezerwowana wyłącznie dla osób obdarzonych wyjątkowymi cechami. Co więcej - każdy bez względu na zajmowane stanowisko i posiadane cechy charakteru może rozwijać i doskonalić niezbędne kompetencje. Przywództwo w tym modelu stanowi pewien szkielet procesu, który można wciąż rozwijać i udoskonalać.

Model ten ma również swoje wady:

• szerokie spektrum spojrzenia na problem - wiele poruszanych problemów wykracza poza teorię przywództwa

• zbyt mały nacisk skierowany na przewidywanie efektów podejmowanych działań

• próba zdeprecjonowania przez twórców modelu znaczenia cech charakteru, pomimo iż model w dużej części na nich się opiera ( zdolności poznawcze, wewnętrzna motywacja )

• ograniczone możliwości zastosowania w środowisku biznesowym, ponieważ jej założenia powstały na podstawie badań prowadzonych wyłącznie wśród kadry oficerskiej armii USA.

Mimo kilku mankamentów model bazujący na kompetencjach pozwala lepiej zrozumieć zarówno istotę, elementy składowe jak i fenomen przywództwa. Ponadto analiza kompetencji kadry zarządzającej, pozwala wychwycić te kwestie, które wymagają dalszego dokształcania i rozwijania.

2. Podejście bazujące na stylu

Kierunek odwołujący się do sposobu zachowania lidera. W odróżnieniu do poprzednich, podejście to koncentruje się wyłącznie na tym, jak postępuje oraz w jaki sposób działa lider.

W wyniku przeprowadzonych badań stwierdzono, iż przywództwo w swej naturze obejmuje dwa rodzaje zachowań :

• zachowania zadaniowe - ułatwiające osiąganie celów, wspierające członków grupy w osiąganiu wyznaczonych pułapów

• zachowania relacyjne - mające w zamyśle kreowanie klimatu, w którym podwładni czują się komfortowo

Mając na uwadze powyższe można stwierdzić iż podstawowym celem podejścia bazującego na stylu jest wyjaśnienie, w jaki sposób liderzy łączą i dozują określone zachowania, aby stymulować podwładnych do podejmowania zintensyfikowanych działań prowadzących do osiągnięcia wyznaczonego celu.

Jednym z modeli podejścia bazującego na stylu jest siatka kierownicza Blake'a nazywaną też siatką stylów przywódczych( Model Leadership Grid ) :

Siatka kierownicza Blake'a - siatka wyodrębniająca różne style kierowania w zależności od siły natężenia takich zjawisk jak troska o produkcję i troska o ludzi. Przyjmując układ współrzędnych, w którym oś X stanowi troska o produkcję ( w skali od 0 do 9 ) a oś Y stanowi troska o ludzi ( w skali od 1 do 9 ), Blake wyodrębnił następujące style kierowania :

(1,1) - minimum wysiłku by zrealizować potrzebne zadania i utrzymać członkostwo w organizacji ( styl „podupadłe przywództwo”)

(1,9) - styl kierowania wskazany dla przedsiębiorstw kreatywnych - zwracanie dużej uwagi na potrzeby ludzi dotyczące zadowalających stosunków w pracy. Styl ten prowadzi do miłej, przyjaznej atmosfery w organizacji i wygodnego tempa pracy ( styl „przywództwo w klubie golfowym”)

(5,5) - styl średni pod każdym względem - możliwa jest dostateczna efektywność dzięki równoważeniu potrzebnego wykonywania zadań z utrzymaniem zadowalającego poziomu morale pracowników ( styl „przywództwo w połowie drogi”)

(9,1) - styl dla przemysłów aparaturowych, gdzie liczy się ilość a nie jakość - efektywność operacji jest wynikiem takiego ustalenie warunków pracy, by czynnik ludzki w minimalnym stopniu stanowił dla nich przeszkodę ( styl „władza-uległość”)

(9,9) - styl najskuteczniejszy pod każdym względem - pracę wykonują zaangażowani w nią ludzie ; wzajemna zależność wynikająca ze wspólnego interesów w realizacji celów organizacji prowadzi do zaufania i wzajemnego szacunku (styl „przywództwo zespołowe”)

Rozdział IV. TEORIE ZALEŻNOŚCI

Przedmiotem tej części opracowania jest 5 teorii, które mimo, że odnoszą się do różnych aspektów przywództwa posiadają kilka istotnych wspólnych elementów:

1. założenie w myśl którego lider jest w stanie poprawnie określić lub zdiagnozować podstawowe czynniki sytuacyjne, odczucia, oczekiwania i potrzeby swoich podwładnych,

2. zdolności dostosowawcze przywódcy,

3. poprawne połączenie sytuacji lub cech podwładnych z zachowaniami lidera stymuluje wzrost skuteczności funkcjonowania zespołu,

Reasumując, efektywność przywództwa jest maksymalizowana, gdy lider jest w stanie poprawnie kształtować swe zachowania w zależności do charakteru pojawiających się uwarunkowań.

I. Sytuacyjny model przywództwa

Autorzy - Jersey, Blanchard. Zgodnie z założeniami tej teorii istota przywództwa obejmuje dwa wymiary: dyrektywny i wspierający.

Styl przywództwa sytuacyjnego odzwierciedla wzorce zachowań liderów oddziałujących na podwładnych. W jego skład wchodzą:

• zachowania dyrektywne (zadaniowe),

• wspierające (relacyjne).

Zachowania dyrektywne - obejmują wiele form wpływu na podwładnych mających na celu osiągnięcie wyznaczonego celu. Można by wskazać m. in.:

- ustalanie zadań,

- określanie metod ewaluacji,

- definiowanie poszczególnych ról,

- wyznaczanie ram czasowych,

- wskazywanie sposobów realizacji.

Zazwyczaj to lider precyzuje sposób i zakres obowiązków oraz poziom odpowiedzialności.

Zachowania wspierające - tworzą klimat odprężenia, w którym pracownicy odkrywają przyjemność z obowiązków i relacji zespołu. W przeciwieństwie do zachowań dyrektywnych wymagają one komunikacji dwukierunkowej podkreślającej wsparcie emocjonalne i ludzki stosunek do podwładnych.

Przykłady:

- rozwiązywanie problemów,

- wyrażanie pochwał,

- zachęcanie do dzielenia się pomysłami,

- dzielenie się informacjami,

- słuchanie.

Klasyczny model przywództwa w ujęciu sytuacyjnym

Style przywództwa w ramach ujęcia sytuacyjnego dzielą się na cztery rodzaje, w zależności od układu zachowań dyrektywnych i wspierających:

1. S1 - styl dyrektywny - wysoki poziom zachowań dyrektywnych przy niskim stanie zachowań wspierających. Przywódca wydaje polecenia, mówi jak to zrobić i sprawdza wykonanie.

2. S2 - styl coachingowy - duży nacisk na aspekty zadaniowe i wspierające. Lider wydając polecenia i komunikując sposób osiągania celu z równie wielką uwagą podchodzi do potrzeb emocjonalnych i społecznych pracownika.

3. S3 - styl wspierający - lider wykorzystuje działania wspierające by optymalnie wykorzystać uzdolnienia podwładnych w procesie realizacji zadań. Szczególnie istotne tutaj jest wsłuchiwanie się w opinie pracowników i pozwolenie im na samodzielne decydowanie o sposobie rozwiązania problemu.

4. S4 - styl delegujący - lider w mniejszym stopniu angażuje się w aspekty zadaniowe jak i wsparcie społeczne, okazując jednak zaufanie w możliwości i motywację pracowników. Lider stosujący ten styl skupia swoją uwagę na promowaniu i kontroli, a po ustaleniu szczegółów deleguje uprawnienia swoim podwładnym.

Poszczególne style przywództwa w ramach tego podejścia obrazuje model SLII, który na osi X lokuje zachowania dyrektywne, a na osi Y zachowania wspierające przy identycznej skali rosnącej w obu przedziałach. Obszar S1 obejmuje prawy dolny kwadrat, S2 prawy górny, S3 lewy górny, S4 lewy dolny.

Model stylów przywódczych Golemana

Goleman wyróżniał 6 stylów wykorzystywanych przez przywódców:

1. nakazowy (zdaniem autora powinien być stosowany wyłącznie w przypadku absolutnej konieczności)

2. autorytatywny (sprawdza się niemal we wszystkich sytuacjach. Autorytarny lider wskazuje ostateczny cel ale zazwyczaj pozostawia pracownikom swobodę w jego realizacji)

3. jednoczący (w centrum uwagi stawia się pracowników. Głównym celem lidera jest budowanie harmonijnych relacji co bardzo korzystnie wpływa na komunikację i dzielenie się zasobami wiedzy. Należy go stosować z ostrożnością, ponieważ koncentrując się wyłącznie na pochwałach można doprowadzić do zatracenia poczucia odpowiedzialności)

4. demokratyczny (obejmuje działania ukierunkowane na zbieranie pomysłów i zabieganie o poparcie pracowników. Demokratyczny lider tworzy klimat zaufania i szacunku, zwiększając Tm samym efektywność wykonywanych zadań)

5. normatywny (podobnie jak nakazowy powinien być stosowany z rozwagą. Lider wysoko stawia poprzeczkę i sam swoją postawą daje świadectwo możliwości realizacji trudnych zadań. Słabością tego stylu jest fakt, iż normatywny lider, przekonany o słuszności swoich dyrektyw nie potrafi posługiwać się systemem motywacyjnym)

6. wychowawczy (styl ten koncentruje się na udzielaniu wsparcia pracownikom w celu wydobycia ich zalet i słabości, oraz łączenia ich z aspiracjami w życiu zawodowym. Lider zachęca do wytyczania dalekosiężnych celów i pomaga opracowywać plany ich realizacji).

Teoria uwarunkowań Fiedlera

Teoria ta sugeruje, że efektywność lidera jest uzależniona właśnie od umiejętnego rozpoznania sytuacji, a następnie zastosowania adekwatnego stylu przywództwa. Koncentruje się ona zarówno na stylu jak i sytuacji. Uwarunkowana jest trzema czynnikami:

1. relacjami pomiędzy liderem a podwładnymi

2. ustrukturyzowaniem zadania

3. siłą władzy.

Teoria ścieżki - celu

Koncepcja ta związana jest ściśle z procesem motywowania podwładnych do wykonywania wskazanych celów. W odróżnieniu od innych stylów teoria ta podnosi problem relacji pomiędzy stylem, cechami podwładnych oraz uwarunkowaniami pracy. Podstawowe założenia koncepcji powiązane są ściśle z teorią oczekiwań, która sugeruje, iż podwładni mogą zostać skutecznie zmotywowani jedynie w przypadku, gdy uwierzą w możliwość wykonania powierzonych im obowiązków, jak i w to, iż ich wysiłki doprowadzą do uzyskania konkretnych wyników, oraz że wynagrodzenie będzie adekwatne do poniesionego przez pracownika wysiłku.

Zadaniem lidera jest:

- angażowanie podwładnych w proces osiągania celów, stosując przy tym sprawną politykę informacyjną, oraz skuteczne systemy wynagradzania,

- motywowanie swych podwładnych poprzez tworzenie jasnej i łatwej ścieżki do osiągnięcia wyznaczonego celu,

- usuwanie i niwelowanie przeszkód i blokad utrudniających pracownikom podejmowanie działań, dzięki czemu wykonywane przez nich obowiązki będą przynosiły im osobistą satysfakcję,

- trafny dobór stylu przywództwa w sposób umożliwiający zaspokojenie potrzeb podwładnych w konkretnych sytuacjach.

Do składników tej koncepcji zalicza się:

• zachowania lidera

• osobowość podwładnych

• cechy charakterystyczne zadań

• motywację.

W teorii koncepcji ścieżki-celu przyjmuje się następujące podstawowe hipotezy:

- kiedy cel jest mało ambitny, nudny lub stresogenny, liderzy muszą podejmować działania wspierające i postępować taktownie, aby doprowadzić do wzrostu satysfakcji podwładnych,

- gdy zadanie jest nieustrukturyzowane, wysoce złożone lub całkowicie nowe, a także w sytuacji braku odpowiednich cech, kompetencji i doświadczeń u podwładnych, wówczas bardzo pomocne są zachowania lidera:

• dyrektywne

• partycypacyjne

• zorientowane na osiągnięcia.

Teoria ścieżki-celu wskazuje, iż każdy rodzaj zachowań lidera ma odmienny wpływ na motywację podwładnych. Efekt zachowań lidera uzależniony jest jednak od cech osobowościowych podwładnych i charakterystyki wykonywanych przez nich zadań.

Zalety teorii ścieżki-celu:

- podbudowa teoretyczna, która wskazuje w jaki sposób różne zachowania liderów wpływają na satysfakcję pracowników z wykonywanych obowiązków,

- podejmuje ona próby zintegrowania teorii przywództwa z teorią oczekiwań,

- jest modelem posiadającym znaczne walory aplikacyjne. Podkreśla on kluczowa rolę przywódcy w definiowaniu celów, wyznaczaniu sposobu realizacji, dostarczaniu wsparcia, a przede wszystkim torowania drogi poprzez usuwanie lub niwelacje ewentualnych przeszkód,

- promuje ona przesłanie, iż zasadniczą rolą przywództwa jest przygotowywanie i prowadzenie zwolenników podczas przemierzania przez nich drogi do wyznaczonego celu,

- odwołuje się do teorii potrzeb.

Jest to jedna z pierwszych teorii sytuacyjnych opisujących, w jaki sposób osobowość podwładnych oraz specyfika zadania wpływa na osiągane wyniki. Poprzednie teorie nie zwracały uwagi na problem motywacji.

Wady:

- poziom komplikacji i znaczna holistyczność rozwiązania powodują, że może być ona trudna do wprowadzania w praktyce,

- nie wszystkie założenia teorii poparte są badaniami empirycznymi,

- przeważają badania nad stylem dyrektywnym, a mało jest badań na temat stylu partycypacyjnego i zorientowanego na osiągnięcia,

- brak jasnego wytłumaczenia relacji pomiędzy zachowaniami przywódczymi a motywacja pracowników,

- brak wytłumaczenia, w jaki sposób przywództwo odnosi się do założeń teorii potrzeb.

Teoria wymiany - LMX

Teoria ta koncentruje się na interakcjach zachodzących pomiędzy liderami i zwolennikami, co oznacza, że centralnym punktem przywództwa są dwuczłonowe relacje lidera i podwładnych. W myśl tej teorii organizacje osiągają zdecydowanie lepsze wyniki, gdy liderzy koncentrują się na budowaniu dobrych relacji z podwładnymi.

Naukowcy w swych badaniach, w początkowym okresie koncentrowali się na wyjaśnianiu wertykalnych związków pojedynczych diad (dwuczłonowych relacji zachodzących pomiędzy liderami a każdym z jego naśladowców). Odkryto w ten sposób występowanie dwóch rodzajów połączeń - relacji:

1. in-group - relacje opierające się na rozbudowanym i wynegocjowanym podziale ról (role dodatkowe). W ten poziom relacji wchodzą pracownicy, którzy są zainteresowani podejmowaniem negocjacji z liderem i jednocześnie wykazują wolę działania na rzecz grupy. Pracownicy ci uzyskują większy dostęp do informacji i cieszą się większym zainteresowaniem lidera grupy. Sa w większym stopniu godni zaufania, silniej zaangażowani i lepiej komunikuja się niż pracownicy out-group.

2. out-group - relacje bazujące na formalnym podziale odpowiedzialności wynikającym z warunków zatrudnienia (role zdefiniowane). W ten poziom relacji wchodzą pracownicy nie wykazujący zainteresowania angażowaniem się w nowe i odmienne zadania, mniej otwarte na aktywną, obustronną współpracę z liderem, a ich zaangażowanie ogranicza się do wykonywania codziennych obowiązków, pozbawionych emocjonalnego zaangażowania i pełnej gotowości uczestnictwa w życiu organizacji.

Działając w ramach jednostki organizacyjnej pracownicy stają się częścią diad in-group lub out-group w zależności od tego jak dobrze układa im się współpraca z liderem.

Najważniejszym zadaniem lidera jest stworzenie warunków, w których każdy z pracowników będzie się identyfikował z zachowaniami in-group, dzięki czemu ograniczone zostaną do zera negatywne skutki płynące z postaw out-group.

Teoria ta dowodzi, że obustronna wymiana pomiędzy liderem a podwładnymi implikuje „tworzenie przywództwa”.

Proces tworzenia przywództwa obejmuje trzy fazy:

1. poziom nieznajomości,

2. poziom znajomości

3. dojrzałe partnerstwo.

Teoria LMX działa na dwa sposoby: opisuje, a zarazem określa zasady przywództwa. Kluczowym aspektem niniejszej teorii jest jakość procesu wymiany rozumiana jako satysfakcja obu zainteresowanych stron relacji.

Wg R. M. Dienescha i R. C. Lidena jakość wymiany należy rozpatrywać w trzech teoretycznych i zarazem metodologicznych wymiarach:

1. obejmujący takie aspekty jak liczba, kierunki i jakość prac zorientowanych na realizację założeń,

2. obejmujący lojalność, rozumiana jako wyrażanie publicznej akceptacji i wsparcia dla realizacji celów jak i cech charakteru uczestników diad,

3. to obustronna sympatia poszczególnych stron diad, bazująca przede wszystkim na interpersonalnych przesłankach, a nie na dokonaniu profesjonalnej oceny.

Zalety teorii LMX:

- ma ona charakter opisowy i podobnie jak pozostałe teorie znaczny wkład w rozpoznanie specyfiki zagadnień teorii wymiany,

- jest to jedyna koncepcja stawiająca w spektrum uwagi rolę dwuczłonowych relacji w procesie przywództwa. Pozostałe teorie koncentrują się bądź na osobie lidera, podwładnych, aspektach sytuacyjnych, bądź kilku aspektach jednocześnie.

- zwracanie uwagi przez jej twórców na istotę komunikacji w przywództwie,

- solidna podbudowa badawcza dowodząca ścisłej korelacji pomiędzy efektywnością przywództwa a wynikami osiąganymi przez organizację w zakresie sprawności działania, zaangażowania, klimatu w miejscu pracy, innowacji, delegacji uprawnień, rozwoju ścieżek kariery i wielu innych zmiennych,

- uniwersalność stosowania praktycznie w każdym rodzaju przedsiębiorstwa.

Wady:

- teoria ta krytykowana jest za odmienne traktowanie pracowników należących do różnych grup,

- brak wypracowanych zasad i mechanizmu transferu pomiędzy grupami,

- brak dopracowania elementu teorii odnośnie zakresu zgłębiania procesu kreowania wysokojakościowej wymiany pomiędzy liderem a podwładnym,

- stosowanie różnych skal pomiarowych i różnej liczby analizowanych zmiennych w badaniach, przez co maja one charakter jedno- , jak i wielowymiarowy.

Model przywództwa-uczestnictwa Vrooma i Yettona

Model ten łączy zachowania przywódcze z uczestnictwem w podejmowaniu decyzji. Zwraca ona uwagę na dostosowywanie struktury działań do wymagań dotyczących działań rutynowych i nierutynowych.

Model ten jest strukturą decyzyjną obejmującą w wersji pierwotnej siedem sytuacji, które muszą zostać określone w trakcie podejmowania decyzji „tak” lub „nie” oraz pięć wariantów stylów przywództwa.

Model uwzględnia to, czy decyzja jest faktycznie istotna. Ważne jest to, aby podwładni zaakceptowali dane rozwiązanie, nawet jeżeli nie zdecydują się uczestniczyć w jego realizacji.

Groom i Yetton zidentyfikowali pięć procedur decyzyjnych (AI, AII, CI, CII, GII), które w różnym stopniu uwzględniają uczestnictwo podwładnych.

- warianty AI, AII uwzględniają decyzje autokratyczne,

- CI, CII biorą pod uwagę decyzje powstające w wyniku konsultacji,

- GII bazuje na wspólnym podejmowaniu decyzji przez lidera i podwładnych.

W wyniku późniejszych badań przeprowadzonych przez V. H. Vrooma i A. Jago model uległ modyfikacji. Zwiększono liczbę odpowiedzi z dwóch (tak lub nie) do pięciu (nie, prawdopodobnie nie, może, prawdopodobnie tak, tak) oraz liczbę zmiennych sytuacyjnych z siedmiu do dwunastu.

Zweryfikowany model zawiera cztery metody decyzyjne pozostające w gestii liderów:

1. autokratyczna (zakłada ona podejmowanie decyzji z nikłym lub zerowym udziałem podwładnych),

2. konsultacyjna (lider prowadzi konsultacje z podwładnymi przed podjęciem decyzji, ostatecznie sam dokonuje wyboru),

3. grupowe podejmowanie decyzji (zadaniem lidera jest znalezienie konsensusu i budowanie porozumienia),

4. totalne delegowanie uprawnień i obowiązków (ze wskazaniem na pracownika lub pracowników).

Zaleta:

- liderzy stosując tego typu rozwiązania stają przed koniecznością zrozumienia specyfiki sytuacji, oraz tego, kiedy i w jaki sposób mogą zastosować różne metody decyzyjne.

Wada:

- proces decyzyjny traktowany jest jako ciąg pojedynczych epizodów, gdy w praktyce przebiega on zupełnie odmiennie,

- model przydatny jedynie dla doświadczonych liderów, posiadających umiejętności zarządzania kryzysem. Liderzy nie dysponujący tego typu uzdolnieniami powinni ograniczyć się jedynie do wariantu CI(podziel się problemem, pozyskaj sugestie, ale nie twórz z podwładnymi zespołu, podejmij decyzję, która może ale nie musi uwzględniać wskazówki pracowników).

Rozdział V. KIERUNKI DALSZEGO ROZWOJU KONCEPTUALIZACJI PRZYWÓDZTWA

Podejście psychodynamiczne

Podejście to należy traktować jako nie w pełni usystematyzowaną koncepcję. Najważniejsze założenie tej teorii wskazuje, iż jedna z determinant efektywności lidera jest poprawny stan i struktura jego psychiki oraz umiejętność zrozumienia w tym zakresie swych podwładnych.

Zwraca ona uwagę na to, że ważniejsze jest poznanie wnętrza niż umiejętność stosowania poprawnej terminologii czy też rozwiązań modelowych.

Różni się ona od innych teorii tym, iż nie wskazuje, aby jakakolwiek odmiana osobowości lidera, jego predyspozycje, czy charakter podwładnych rzutowały na proces przywództwa. Kluczowym jest fakt, że lider posiada intuicyjną zdolność zrozumienia własnych reakcji emocjonalnych oraz czynników kreujących specyfikę jego codziennych zachowań. Istotnym zadaniem lidera jest inicjowanie działań skłaniających podwładnych do zidentyfikowania własnych potrzeb oraz mechanizmów emocjonalnych reakcji na zachowania innych osób, w tym lidera.

Podstawowym założeniem jest głęboko zakorzenione cechy charakteru są niemożliwe do zmiany. Dlatego kluczem do sukcesu jest rozpoznanie własnych cech i nawyków oraz zaakceptowanie osobowości współpracowników.

Koncepcja psychodynamiczna pozycjonuje w spektrum uwagi rozpoznanie psychiki lidera oraz zrozumienie sposobu reagowania podwładnych w oparciu o analizę ich osobowości.

Podstawowe założenia

Koncepcja psychodynamiczna sugeruje, iż zmiany kształtu psychiki rozpoczynać należy od przeanalizowania korzeni sięgających czasów wczesnego dzieciństwa.

Rozwój psychoanalizy zainicjował Z. Freud. Twierdził, że jedyną możliwością na drodze głębokiego poznania samego siebie jest możliwie najpełniejsza analiza umysłu nieświadomego. Stąd głównym celem psychoanalizy jest wyzwolenie wcześniej nieświadomych i przez to niedostępnych treści.

Struktura osobowości człowieka:

- struktura wartości,

- struktura myślenia,

- struktura uczuć.
Zadaniem rodziców jest uspołecznienie dziecka, a w szczególności wykształcenie w nim umiejętności rozróżniania dobra i zła, oraz tego co jest akceptowalne przez społeczeństwo, a co nie. Zachowania złe i nieakceptowane stają się przyczyną kar, czy represji, których wykorzystywanie powoduje, iż nieakceptowane przez społeczeństwo zachowania są ukrywane głęboko w psychice człowieka.

Na styl przywództwa wpływają nie tylko zachowania rodziców, ale w późniejszym okresie również postępowanie nauczycieli, trenerów i innych osób uczestniczących w rozwoju młodego człowieka.

Zgodnie z założeniami podejścia psychodynamicznego podwładny może reagować na lidera w sposób:

- zależny (charakteryzuje się bezkrytycznym realizowaniem poleceń przywódcy),

- kontrofensywy (charakteryzuje się podważaniem i odrzucaniem kierunków wyznaczanych przez lidera),

- niezależny (podwładny stosuje obiektywną ewaluację wydawanych mu poleceń, oceniając je pod katem wykonalności, praktyczności, etyki itp.),

Różnica w podejściu psychodynamicznym a pozostałymi teoriami polega na tym, że jest ono zakorzenione w głębokiej psychologii, która sugeruje, iż to co popycha nas do podejmowania określonych działań lub prowokuje do powstawanie odczuć, znajduje się w podświadomości.

Z podejściem tym związana jest koncepcja cienia, którą do psychologii wprowadził C. Jung. Wewnętrzny cień stanowi część osobowości, która przy zachowaniu pełnej świadomości jest nieakceptowana i w związku z czym fakt jej istnienia jest odrzucany. Każdy człowiek jako struktura cielesna rzuca swą smugę cienia. Cień ten ma charakter przestrzenny i fizyczny. Każdy człowiek ma dwa cienie w aspekcie czasowym (eterycznym) - przeszłość i przyszłość.

Sześć archetypów człowieka wg Pearsona :

• niewinny - archetyp pojawiający się przed opuszczeniem domu

• sierota - opuszcza dom i wyrusza w świat

• męczennik - poświęca swój czas i energię dla dobra innych

• wędrowiec - niezależny w swoim postępowaniu

• wojownik - udaję się na bitwę w postaci potyczek w życiu zawodowym

• mag - dokonujący ciągłej pozytywnej przemiany

W kontekście przywództwa szczególnie interesujące wydają się być dwa ostatnie archetypy, przy czym model maga jest w znacznym stopniu zbliżony do teorii potrzeb Maslowa i jego idei D-motywacji ( wywodzącej się z pojęcia deficytu ) i B-motywacji ( wiążącej się z pojęciem istnienia ).

Podsumowanie : podejście psychodynamiczne jest zdecydowanie odmienne od pozostałych i znacznie rozszerza zakres wiedzy na temat specyfiki przywództwa. Zwraca uwagę na wpływ stanu psychiki na problem skuteczności oddziaływania lidera na podwładnych. Zdecydowaną zaletą koncepcji psychodynamicznej jest jej uniwersalizm i oparcie na teoriach z pogranicza psychologii i innych nauk zgłębiających naturę człowieka. Wada natomiast jest brak możliwości szerszego wykorzystania jej założeń w działalności szkoleniowej sensu stricte choćby z uwagi na fakt iż życie emocjonalne człowieka ulega ciągłym przemianom aż do chwili zakończenia życia.

Przywództwo transformacyjne a przywództwo transakcyjne

Koncepcja przywództwa transformacyjnego zrodziła się w latach 80-tych XX wieku.

Specyfiką ujęcia transformacyjnego jest podejmowanie działań motywacyjnych, których celem ma być spowodowanie postępowania osób podlegających wpływowi wybiegającemu nie tylko poza ich pierwotne zamiary, ale nawet ponad to co uważają oni za możliwe.

Liderzy transformacyjni (np. Jan Paweł II, Mahatma Gandi, Lech Wałęsa ) zazwyczaj formułują oczekiwania o bardziej przełomowym formacie i jednocześnie uzyskują zdecydowanie lepsze osiągnięcia, nie pomijając przy tym instrumentu tzw. transakcji, czyli wymiany zachodzącej pomiędzy innymi liderami, współpracownikami czy zwolennikami.

Specyfika działania przywództwa transformacyjnego :

Ogólnie rzecz biorąc, założenia przywództwa transformacyjnego wskazują w jaki sposób liderzy mogą inicjować, rozwijać i przeprowadzać znaczące zmiany w organizacji. Liderzy transformacyjni powinni :

• przekazywać odpowiedzialność podwładnym i kształtować w nich otwartość na zmiany

• jednocześnie kreować własną postawę wobec transformacji stając się tym samym benchmarkiem dla swoich podwładnych

• umacniać zasady moralne i poczucie tożsamości

• ufać we własny potencjał

• być kompetentni, elokwentni

• wyrażać własne ideały i wsłuchiwać się w innych

• rozwijać duch współpracy

• tworzyć wizję

Przywództwo transformacyjne jest ściśle powiązane zarówno z wynikami podwładnych jak i z wydobywaniem z nich pełnego potencjału. Osoby, które wykazują umiejętność przewodzenia w oparciu o zasady transformacji, często posiadają silne i ugruntowane wartości i ideały, które pozwalają im efektywnie motywować podwładnych do działania na rzecz wspólnej sprawy.

W strukturze przywództwa transformacyjnego można wyróżnić cztery podstawowe komponenty :

• wyidealizowane oddziaływanie/charyzma - postępowanie w sposób stanowiący model zachowań dla naśladowców, demonstrowanie swoim zachowaniem wysokich standardów etycznych i moralnych przy jednoczesnym wykazywaniu się elastycznością

• natchniona motywacja - motywowanie i inspirowanie do podejmowania ambitnych wyzwań oraz angażowanie naśladowców w kreowanie wizji przyszłości

• stymulacja intelektualna- stymulacja kreatywności i innowacyjności, z pominięciem wyrażania jakiejkolwiek krytyki

• indywidualne podejście - umiejętne wcielanie się w rolę mentora lub coacha bu sprostać oczekiwaniom naśladowców i wesprzeć ich w osiągnięciu pożądanego poziomu potencjału

Zalety podejścia transformacyjnego:

• solidna podbudowa teoretyczna, oparta na wielowątkowych badaniach prowadzonych od ponad 40-tu lat

• łatwo zrozumiałe dla pracowników, co ułatwia ich zaangażowanie w zmiany

• ujęcie przywództwa jako procesu zachodzącego pomiędzy podwładnymi a liderami, który obejmuje potrzeby obydwu stron, dzięki czemu pojęcie przywództwa nie jest już tylko utożsamiane z osoba lidera ale traktowanie jest jako wynik wzajemnego oddziaływania lidera i jego zwolenników

• wzrost pozycji podwładnych w procesie przywództwa

• silny nacisk na potrzeby, wartości i morale podwładnych

Wady :

• brak konceptualnej klarowności - częste pokrywanie się z innymi podobnymi koncepcjami przywództwa

• instrumentarium pomiarowe MLQ - dotychczas nie ustandaryzowane

• uwypuklenie cech charakteru i osobistych predyspozycji, przy jednoczesnej marginalizacji aspektów behawioralnych

• możliwość nadużywania posiadanej władzy

Określenie „przywództwo transakcyjne” zostało wprowadzone do nauki przez J.V.Downtona w 1973 r, natomiast poważną dyskusję na ten temat rozpoczęto 5 lat później wraz z opublikowaniem przez Burnsa książki pt. Leadership, w której autor starał się powiązać rolę przywódcy i jego naśladowców.

Przykład typologii przywództwa transakcyjnego ( autor : J.C. Maxwell ) :

• przywódcy naturalni - dysponujący wrodzonymi predyspozycjami

• przywódcy ukształtowani - przeciwnie do powyższych

• przywódcy kształcący się - osoby posiadające samodyscyplinę, będący w fazie poznawania tajników przywództwa i rozwijania niezbędnych umiejętności

• przywódcy potencjalni - jeszcze nie zetknęli się z wzorcami ale chcą stać się przywódcami w przyszłości

Liderzy transakcyjni próbują zaspokoić bieżące oczekiwania swych podwładnych poprzez wykorzystanie instrumentarium wymiany od przywódców transformacyjnych, którzy to z kolei stymulują rozwój potrzeb, tym samym wywołując pragnienie zmian. W przywództwie transakcyjnym nagrody uwarunkowane są wynikami. Charakterystyczne dla przywództwa transakcyjnego zarządzanie przez wyjątki ma charakter bardziej korygujący niż konstruktywny

Prowadzone badania pokazują, że przywództwo transformacyjne jest dalece bardziej efektywne niż przywództwo transakcyjne w zakresie generowania dodatkowego wysiłku, zaangażowania i budowania satysfakcji. W przywództwie tym, w przeciwieństwie do przywództwa transakcyjnego, obok założeń wymiany uwzględnione jest dostrzeganie potrzeb pracowników i działanie wspierające ich rozwój.

Koncepcji transformacyjnej nie można jednak traktować jako rozwiązania modelowego, dostarczającego liderom konkretnych wskazań. Dostarcza jedynie charakterystykę sposobu postrzegania idei przywództwa, która w centrum uwagi sytuuje ideały, inspiracje, innowację oraz indywidualne podejście

Przywództwo charyzmatyczne

Często utożsamiane jest z przywództwem transformacyjnym.

Pojęcie charyzmy definiowane jest jako pewien unikalny dar, wyróżniający poszczególne osoby na tle mas społecznych, dający zarazem zdolność do podejmowania wyjątkowych działań.

Wybitny prekursor nauk organizacji i zarządzania M. Weber wskazuje, że charyzma to unikalna cecha charakteru dająca jej posiadaczowi wyjątkową a czasem wręcz nadludzką zdolność oddziaływania, skutkującą często tym, iż jej posiadacz postrzegany jest przez otoczenie jako lider.

Przykładowa typologia liderów charyzmatycznych :

• „wybitne jednostki” i społecznicy ( wg Howella )

• liderzy absolutni, normatywni, wykonawczy i polityczni ( wg Zablocka )

Przywództwo charyzmatyczne może przybierać formy postaw aspołecznych lub prospołecznych.

Model faz przywództwa charyzmatycznego Congera i Kanungo :

Zdaniem autorów charyzmatyczni liderzy rozpoczynają działania od dokonania oceny obecnej sytuacji, a następnie określają z maksymalną precyzją czynniki utrzymujące status quo.

Kolejna faza to artykulacja wizji zamiany stanu równowagi obejmującej wyzwania oraz czynniki motywujące podwładnych do podjęcia zmian. Sposób przekazania wizji powinien wywołać w podwładnych wzrost z niezadowolenia z obecnego stanu rzeczy i zachęcić do zmian.

Model opiera się na założeniu, że charyzmatyczne przywództwo jest atrybutem bazującym na percepcji zachowań lidera dokonywanej przez podwładnych.

Kolejna faza to faza osiągania celów, w której to liderzy dając osobisty przykład, podejmując ryzyko i delegując uprawnienia, wyrażają cele i ukazują sposoby ich osiągania.

Efektem takiego podziału są wymierne wyniki organizacyjne i grupowe współgrające z wynikami indywidualnymi naśladowców tj. szacunek dla lidera i wiara w jego siłę a w relacji do celu - wysoki poziom spójności grupy i wydajności zadaniowej na skutek wysokiego poziomu delegacji uprawnień.

Pojęcie leseferyzmu

Sytuacja taka występuje w przypadku braku przywódcy, lub unikania obowiązków lidera przez osobę, co do której takie oczekiwania są formułowane. Ten styl postępowania jest najbardziej nieefektywny. W przypadku występowania działań o charakterze leseferystycznym nie zachodzi w ogóle proces transakcji.

Pseudoliderzy transformacyjni

Ich spersonalizowana orientacja prowadzi jedynie do zaspokojenia własnych potrzeb (Hitler, Mussolini). Pozostawiają oni po sobie zazwyczaj destrukcje zamiast wzmocnienia pozwalającego na budowę wspólnego sukcesu. Zachowania pseudotransformacyjne wyrażają się np. obiecywaniem nagród i nie dotrzymywaniem obietnic, monitorowaniem prac podwładnych.

Rozdział VI. Aspekty etyczne przywództwa

Poglądy Heifetza

R. Heifetz opracował własną koncepcję przywództwa na podstawie prowadzonych obserwacji psychiatrycznych i analiz sylwetek światowych przywódców.

Koncepcja ta koncentruje się na problemie wsparcia udzielanego przez lidera swym współpracownikom w obszarze reagowania na konflikty i oraz ich następstwa. Podejście to jest silnie powiązane z etyką i dotyczy wartości wyznawanych przez poszczególnych pracowników, jak i przez całą organizację czy społeczność. Zdaniem Heifetza, przywództwo angażuje wykorzystanie władzy do pomocy podwładnym w sytuacjach konfliktowych, które pojawiają się w środowisku pracy, szczególnie gdy jest ono mocno zdywersyfikowane pod względem socjokulturowym. Zadaniem przywódcy jest asystowanie podwładnym przy rozwiązywaniu problemów, tworzenie klimatu zaufania, wsparcia i empatii, oraz rozwijanie własnej osobowości.

Poglądy Burnsa

Opracował teorie przywództwa transformacyjnego, w której kładzie nacisk na potrzeby, wartości i morale podwładnych. Zadaniem lidera jest m. in. skłanianie współpracowników do wchodzenia na coraz wyższe poziomy moralnej odpowiedzialności (właśnie ten wymóg wyróżnia tę teorię transformacyjną na tle pozostałych nurtów przywództwa).

Podobnie jak Heifetz zwraca uwagę na konieczność niesienia pomocy pracownikom w sytuacjach konfliktogennych. Wg Burnsa odpowiedzialność przywódcy dotyczy przede wszystkim pomocy podwładnym w realizacji własnych celów oraz postępowania zgodnie z ustalonymi zasadami, w celu podnoszenia efektywności działania, a także respektowania wolności, sprawiedliwości i równości. Zaleta tej teorii jest pozycjonowanie kwestii etycznych w samym centrum procesu przywództwa.

Poglądy Greenleafa

Jest twórcą podejścia zwanego przywództwem sługi. Promuje ono silne altruistyczne zasady etyczne wg których lider ma zwracać uwagę na problemy swoich podwładnych, roztaczać nad nimi opiekę oraz dbać o ich rozwój. W przypadku występowania nierówności społecznej zadaniem lidera jest niezwłoczna eliminacja tego rodzaju patologicznych zachowań. Przywódca zdaniem Greenleafa powinien ograniczać wykorzystanie władzy instytucjonalnej oraz kontroli, jednocześnie delegując uprawnienia podwładnym. Przywódca musi dostrzegać zaangażowanie pracowników w życie organizacji, słuchać ich i bezwarunkowo akceptować.

Przywództwo z perspektywy moralnej filozofii Kanta

Wg teorii podstawowym warunkiem zaistnienia zjawiska przywództwa jest występowanie osoby lidera i podwładnych. Kant opiera zasady przywództwa o prawo imperatywu kategorycznego (postępować tak aby wartości które wyznajemy miały być ogólnym prawem i postępować tak aby nasze i innych człowieczeństwo wykorzystywane było przez nas jako cel a nie jako środek) Zgodnie z założeniami imperatywu kategorycznego, lider nie powinien wykorzystywać podwładnych jako środka do osiągnięcia własnego celu. Jego zdaniem wszelkie moralne działania powinny być wynikiem autonomicznych wyborów i nie powinny uwzględniać zachowań charyzmatycznych, będących czynnikiem wywołującym reakcje emocjonalne wśród podwładnych. Ponadto warunkiem niezbędnym do podjęcia moralnych działań jest spójność z przyczyną tych działań.

Kanon zasad etycznego przywództwa Beauchampa i Bowiego

W skład kanonu zasad wchodzi 5 elementów:

1. szacunek (lider powinien traktować podwładnych z szacunkiem bez względu na ich odmienność)

2. służba (lider powinien pozycjonować podwładnych we własnych planach i założeniach, służyć innym i podejmować działania przynoszące efekty dla ogółu)

3. sprawiedliwość (obliguje ona liderów do jednakowego traktowania podwładnych i godziwego postępowania, sprawiedliwego stosowania kar i nagród)

4. uczciwość (jeżeli lider jest nieszczery, otoczenie postrzega go jako osobę niepewna i niewiarygodną. Lider powinien unikać sytuacji w których składane obietnice nie mogą być spełnione)

5. wspólnota (wspólny cel stanowi jeden z najważniejszych priorytetów. Etyczny lider bierze pod uwagę cele wszystkich osób zaangażowanych w pracę grupy, jednocześnie będąc wrażliwym na szeroko rozumiany interes społeczny oraz czynniki kulturowe).

T. L. Beauchampa i N. E. Bowie podkreślają fakt posiadania przez każdego człowieka prawa do autonomicznego kształtowania własnych pragnień. Uważają wykorzystywanie osoby ludzkiej jako instrumentu realizacji celu za naganne.

Koncepcja momentów określających Badaracco

Wybitny profesor Harvard School of Business stara się zgłębić różnice pomiędzy etyczna decyzja a tzw. momentem określającym. Etyczna decyzja oznacza zazwyczaj konieczność dokonania wyboru pomiędzy przeciwstawnymi opcjami: dobrą i złą. Moment określający wymaga większego wysiłku, bowiem wiąże się z koniecznością wyboru pomiędzy ideałami, w które dana osoba głęboko wierzy.

Zdaniem Badaracco w obecnym środowisku pracy szczególnie powszechne są trzy rodzaje momentów określających:

1. pierwszy- odnosi się do osobistej tożsamości wymagając tym samym odpowiedzi na pytanie: kim jestem?

2. drugi - dotyczy organizacji oraz poszczególnych jednostek, związany z pytaniem: kim jesteśmy?

3. trzeci - najbardziej złożony, wymaga odpowiedzi na pytanie: kim jest organizacja?

Rozdział VII. Specyfika przywództwa w biznesie korporacyjnym

Najważniejsze cechy lidera korporacji:

1. zdolność wybiegania w przyszłość

2. wysokie kompetencje

3. odpowiedzialność

4. wzbudzanie zaufania

5. zdolność inspirowania innych

6. rzetelność, prawość

7. zorientowanie na osiągnięcia

8. motywacja

9. zdolność wywierania wpływu

10. inteligencja

11. posiadanie intuicji

12. inicjatywa

13. uczciwość i empatia

1

---