Jakość- początek drugi okres filozofii starożytnej /klasyczna filozofia grecka/ ( V-IV w.p.n.e.)

Jakość (gr.poietes) wg Arystotelesa

Wyrażać ma określoność substancji cielesnej i pojawiające się w niej specyficzne podporządkowanie materii względem formy.

Problem wielowymiarowości jakości D. Garvin

• Perspektywa transcendentalna- jakość definiowana jest w kategoriach bytu abstrakcyjnego, filozoficznego, percepcyjnego, moralnego lub też religijny; perspektywa ta tworzy fundamenty, na których opierają się ostatecznie wszystkie główne koncepcje zarządzania jakością w tym tzw. 14 kroków Deminga.

• Perspektywa produktowa- jakość dobrze oddają wytyczne normy ISO 9000: 2000 zgodnie z którymi jakość to stopień w jakim zbiór właściwych dla produktu lub usługi charakterystyk spełnia sformalizowane oczekiwania.

• Perspektywa użytkownika- jakość postrzegana jest jako zdolność produktu do zaspokajania ludzkich potrzeb. Wg Deminga jakość jest koncentracją na kliencie ;produkt nie może być uznany za charakteryzujący się wysoką jakością jeśli nie spełnia zarówno jawnych jak i ukrytych potrzeb klientów.

• Perspektywa procesu wytwórczego- sugeruje, iż jakość z perspektywy produkcji nawiązuje do stopnia zgodności produktu z wytycznymi technologicznymi i projektowymi. Definicje jakości formalizowane w aspekcie produkcji oznaczającej, że dany produkt wysokiej jakości produkcyjnej w Niemczech musi posiadać te same cechy co produkt wysokiej jakości w Japonii. Definicje te opierają się na założeniach benchmarkingu i znormalizowanych systemów zapewnienia jakości.

• Perspektywa wartości- koncentruje się na relacji pomiędzy jakością produktu a relatywnym kosztem produkcji. Produkt charakteryzujący się wysoką zgodnością z przyjętymi normami i względnie niskim kosztem finansowym zostanie sklasyfikowany jako mający wysoką jakość.

Kotler sugeruje, że dla klienta wartość jest funkcją wszystkich korzyści wywodzących się z produktów pomniejszonych o ogół kosztów z nimi powiązanych. Te korzyści to: wynikające z samego produktu; powiązane z serwisem; wynikające z zachowania personelu; wywodzące się z image' u jaki posiada produkt. Całkowity koszt w perspektywie wartości zawiera cenę pieniężną produktu i koszty pozafinansowe tj.: czas, energia i koszt utraconych możliwości.

Six Sigma- jakość definiowana jako prawo do wartości należne nabywcy i dostawcy w każdym aspekcie wymiany gospodarczej.

• wymiarów jakości:

• wynik działania- odnoszący się do wydajności z jaką produkt osiąga wyznaczony cel (lepszy wynik = synonim lepszej jakości)

• dodatkowe opcje- rozumiane jako atrybuty wyboru, które wykraczają poza jego podstawową specyfikacją

• niezawodność- funkcjonowanie produktu co najmniej przesz ustalony w jego charakterystyce okres: wyrób uznawany jest za niezawodny jeśli możliwość wystąpienia uszkodzenia w określonym przedziale czasu jest znikoma

• zgodność ze specyfikacją- z momentem zakończenia projektowania ustalone są jego charakterystyczne cechy

• wytrzymałość- jest to stopień w jakim produkt toleruje wszelkie szkodliwe oddziaływania bez uszczerbku dla jego cech funkcjonalnych jak i nie funkcjonalnych.

• możliwości naprawcze- aspekt jednoznacznie wpływający na wizerunek produktu dotyczy głównie bardziej złożonych wyrobów

• estetyka- subiektywna cecha wyrobu lub usługi dotycząca takich kwestii jak: smak, zapach, dźwięk i wygląd. W zakresie estetyki miarą jakości jest stopień w jakim atrybuty wyrobu spełniają oczekiwania klienta.

• postrzeganie jakości- wymiar ten bazuje na opinii klienta

C. King zidentyfikował 8 wymiarów usług: odpowiedzialność, kompetencje, dostępność, uprzejmość, komunikatywność, wiarygodność, bezpieczeństwo i zrozumienie.

• luk jakości usług wg Parasuramana, Zeitham i Berry' ego

• Określana jest jako różnica pomiędzy oczekiwaniami klienta z postrzeganiem tych oczekiwań przez kierownictwo organizacji.

• Stanowi różnicę pomiędzy postrzeganiem oczekiwań klientów przez kadrę zarządzającą a specyfikacja jakości usług.

• To różnica pomiędzy specyfikacja jakości usług a jakością świadczenia usługi.

• Określa dyspersje miedzy jakością świadczenia usługi a informacjami, które uzyskał klient na jej temat.

• Wyraz się różnicą pomiędzy poziomem spełnienia oczekiwań a postrzeganiem usługi przez klienta.

W wyniku dalszych prac skoncentrowanych na luce piątej Parasuraman, Zeitham i Berry sformułowali 5 wymiarów jakości usług:

Wymiar materialny - rozumiany jako wygląd zewnętrzni i wewnętrzny pomieszczeń, wyposażenie, środki przekazu oraz ubiór, zachowanie i prezencja personelu.

Niezawodność usług - definiowana jako zdolność dostawcy do zrealizowania usługi w sposób niezawodny i solidny.

Reakcja na oczekiwania klienta - obejmująca chęć udzielania pomocy klientom, szybkość działań i reagowania na wymogi stawiane przez odbiorców usług.

Fachowość i zaufanie - odnoszące się do wiedzy merytorycznej personelu, taktu oraz umiejętność zdobywania zaufania klientów

Empatia - rozumiana jako oczekiwania klienta w zakresie zindywidualizowanego potraktowania jego potrzeb przez usługodawcę.

KONCEPCYJNY MODEL JAKOŚCI USŁUG

G. Taguchi „ jakość idealna” - określa punkt odniesienia dla oceny poziomu jakości produktu lub usługi stanowiącej pewną wartość docelową. W odniesieniu do usług jakość stanowi funkcję percepcji i satysfakcji klienta.

Np. ekonomia zewnętrzna produkcji i konsumpcji- straty spowodowane szkodliwymi efektami ubocznymi. Występuje, gdy w wyniku działań producenta elementy otoczenia zewnętrznego ponoszą określone niemożliwe do zrealizowania straty.

Jakość wg Jurana rozpatrywana jest w kontekście:

• Jako stopień w jakim określony wyrób zaspokaja potrzeby określonego nabywcy ( jakość rynkowa)

• Stopień w jakim klasa wyrobu ma potencjalną zdolność wywoływania satysfakcji konsumentów

• Stopień w jakim określony wyrób znajduje u konsumenta pierwszeństwo przed innym wyrobem. W wyniku prowadzonych badań porównawczych ( jakość preferencji)

• Cecha lub zespół cech (istotne dla danego wyrobu) dających się wyodrębnić, sposób wykonania, wygląd konsumpcja, konsystencja, smak, zapach (charakterystyka jakościowa)

• Klasa, czyli stopień zadowolenia użytkowników

Klasa = gatunek = jakość projektowa

• Jakość wykonana to stopień zgodności ….

• Funkcje sterowania jakością

Techniczna jakość produktów:

1. Jakość typu - definiowana jako relacja między zbiorem właściwości użytkowych i technicznych a agregatem potrzeb, produkt ma zaspakajać

2. Jakość wykonania- stopień zgodności wyrobu z wymaganiami projektu

PŁASZCZYZNY JAKOŚCI WYROBÓW

Poziom jakości wyrobu określa się uwzględniając ekonomiczne, techniczne oraz społeczne aspekty oceny danego produktu lub usługi

• Aspekt ekonomiczny (użyteczność wyrobu) obejmuje trwałość użytkową wyrobu, niezawodność jego funkcjonowania.

• Aspekt techniczny ( funkcjonalność wyrobu) nowoczesność wyrobu oraz zgodność produktu z obowiązującymi normami.

• Aspekt społeczny dotyczy zapewnienia przez producenta właściwych warunków użytkowania wyrobów.

DEFINICJA JAKOŚCI

• wyrażające treści opisowe ( deskryptywne, niewartościujące) zawierające się w pytaniu „ jaka jest natura obiektu lub zbioru obiektów.

• Wyrażające treści oceniające ( komparatywne, wartościujące) zawierające się w pytaniu „ jaka jest ocena obiektu i ich zbioru”

Feigenbaum zwraca uwagę na:

• Jakość nie jest funkcją techniczną ani funkcją działu lecz procesem, który dotyczy całej działalności i jest fundamentem wydajności ekonomicznej i stabilności procesu w ……

• Proces zarządzania jakością musi być zorganizowany tak by doceniono jakościowe procesy zarówno jednostek jak i prowadzane zespołu w poszczególnych działach.

• Jakość należy egzekwować nawet w obszarze marketingu rozwoju i techniki wytwarzania oraz usługach a nie tylko w produkcji.

• Jakość musi być traktowana jako do niego nabywca chce i potrzebuje do zaspakajania swoich wymagań.

• Nowoczesna poprawa jakości wymaga stosowania nowych technik.

• Jakość musi być podstawą planowania efektywności urządzeń mechanicznych i automatycznych

• Poprawę jakości uzyskuje się jedynie przy pomocy i udziale wszystkich zatrudnionych nie tylko kilku specjalistów

• Wszystkie te ustalenia i zalecenia mogą być realizowane jeżeli stworzono przejrzysty system zarządzania totalną jakością w całej organizacji.

Na tych stwierdzeniach sformułował definicje która w 94 roku została uznana przez ASQC . Zgodnie z nią jakość nie może być traktowana jako określenie marketingowe lub jedno z pojęć zarządzania bo jest oparta na aktualnych doświadczeniach klienta wynikających z użytkowania dobra. Miarą jakości jest stosunek postrzeganego stanu funkcjonalnego do oczekiwań klienta.

Jakość dla konsumenta (aspekt potrzeb funkcjonalnych) cechy związane z bezpośrednia eksploatacją produkt - komfort użytkowy dyspozycyjność (aspekt potrzeb niefunkcjonalnych) odnosi się do wizerunku produktu i wrażeń estetycznych.

Jakość postrzegana przez klienta: łatwość obsługi i akceptowany przedział cenowy, trwałość i wytrzymałość, dostępność w czasie, obsługa po sprzedaży, akceptowalny projekt wraz z funkcjami dodatkowymi, warunki dostawy, przydatność użytkowa, jakość wykonania.

Definicja jakości z przełomu 80m i 90 utożsamiająca jakość z przyswajaniem przez organizacje wiedzy dotyczącej oczekiwań klientów opiera się na 6 stwierdzeniach i zasadach:

1. Jako definicje jakości godną powszechnego stosowania przyjmuje się zdolność organizacji do wprowadzenia i utrzymania procesu ciągłego pozyskiwania wiedzy w zakresie potrzeb klientów oraz jej implementacji.

2. Działanie na rzecz realizacji zamierzeń projakościowych dokonywane są w 2 etapach:

• budowanie organizacyjnej zdolności przyswajania wiedzy

• ukierunkowanie wygenerowanej zdolności na tworzenie mechanizmów pozwalających na spełnienie oczekiwań klientów.

3. Kładzie nacisk na wykorzystywanie benchmarkingu jako metody pozwalającej na zastosowanie serii taktyk kierujących percepcję pracowników na ciągłe uzyskiwanie, analizowane i wykorzystywanie wiedzy o wynikach działań najlepszych organizacji w danej dziedzinie.

4.Konstruowanie procesu pracy grupy, podobnie jak funkcjonowania całej organizacji, musi opierać się na ściśle sprecyzowanych metodach NAUKOWYCH,

5. Jakość nie jest techniką ani stosowanym podejściem do określonego problemu, jest natomiast najważniejszym, ciągłym procesem zmian organizacji,

6. Jakość jest budowana nie w oparciu o indywidualne techniki, ale na podstawie tego, co można osiągnąć przy ich zastosowaniu.

Przedmiot działań usprawniających Jurana opiera się na 2 płaszczyznach: małego q(działania ukierunkowujące na wzrost satysfakcji, wynik działań: produkt konkurencyjny, satysfakcjonujący klienta i generujący zysk dla organizacji); duże Q(działanie na redukcje braku satysfakcji ,wynik zmniejszenie kosztów i wzrost produktywności)

Spirala jakości Jurana- opiera się na charakterystyce” pojęć kluczowych”:

PRODUKT-rezultat procesu wytwarzania(dobra i usługi)

CECHY PRODUKTU-właściwości produktu mające na celu spełnianie określonych oczekiwań klienta. Hierarchia cech produktu- rozkład cech produktu.

KLIENT- osoba pozostająca pod wpływem produktu. Dzieli się na zewnętrznych(osoba nie będąca członkiem organizacji odpowiedzialnej za jego wytworzenie)oraz wewnętrznych.

UŻYTKOWNIK-klient który uzyskuje określone korzyści z faktu posiadania produktu.

POTRZEBY KLIENTA- określone wymagania i oczekiwania, klient zewnętrzny miernik zaspokajania potrzeb jest satysfakcja, wielkość sprzedaży, klient wew. Zaspokajanie potrzeb determinuje konkurencyjność.

POZIOM SATYSFAKCJI-rozmiar satysfakcji z produktu.

WYSPECYFIKOWANE OCZEKIWANA-zgodność ze standardami.

WADLIWOŚĆ- wady techniczne lub konstrukcyjne wyrobu oraz opóźnienia w dostawach, błędy w fakturach, zmiany projektowe, konieczność przebudowy produktu itd.

NIEZADOWOLENIE Z PRODUKTU- wynik wadliwości wyboru.

KOSZTY JAKOŚCI WG:

CROSBY- obejmują zarówno koszty niezgodności i zgodności. (k. niezg. Wszelkie wydatki związane z niewłaściwym wykonaniem określonego zadania, k. zgodności- nakłady na zagwarantowanie prawidłowej realizacji wytycznych).

JURAN, GRYNA- pewne wydatki związane z zapewnieniem produktom przydatności do użytku.

FEIGENBAUMA- w przedsiębiorstwie ukryta jest fabryka, dająca do 1/10 całości produkcji, której działalność sprowadza się do wytwarzania wyrobów nieodpowiedniej jakości. Stosując działania projakościowe wyeliminować produkcję wadliwą(sięgnąć do zasobów „ukrytej fabryki”

DEMIGA- koszty jakości nie tworzą wartości dodatniej.

NIXON- koszty jakości to koszty uzyskania pewności, że do konsumenta trafią te produkty, które zostały wykonane w pewnej zgodności z przyjętą specyfikacją.

GROOCOCKA- koszty jakości są związane z nieprawidłowym wykonaniem zadania.

KOSZTY:

• koszty błędów wew i zew.

• koszty oceny

• koszty prewencji i zapobiegania.

KOSZTY WEWNETRZNE- powstają gdy rezultaty prac odbiegają od wyznaczonych standardów jakościowych, a niezgodności udaje się wykryć przed przekazaniem produktu lub usługi klientowi. Zaliczamy do nich:

-k. związane z wykonywaniem niepotrzebnych prac, będących wynikiem błędów, słabej organizacji, złych materiałów itd.

-k. spowodowane występowaniem uszkodzonych produktów, które nie mogą być zreperowane, ponownie użyte ani sprzedane.

-k. korygowania uszkodzonych materiałów lub błędów mające na celu dostosowanie wyrobów do oczekiwań klienta.

-k. ponownej kontroli przerobionego lub poprawionego produktu albo procesu,

-k. obniżenia klasy wyrobu- produktu, który nadaje się do użytku, jednak zaspokaja oczekiwania tylko w ograniczonym zakresie i może być sprzedany jako drugi lub trzeci gatunek po niższej cenie,

-k. utrzymania zbyt wysokich stanów magazynowych,

-k. analizy występujących problemów niezbędnej do ustalenia przyczyn.

KOSZTY ZEWNĘTRZNE-zakłocenia w zakresie zgodności cech produktu lub usług z określonymi standardami nie zostały wykryte przed przekazaniem wyrobu klientowi zaliczamy:

-k. naprawy lub przyjęcie zwrotu wadliwego produktu,

-k. wypełnienia obowiązków gwarancyjnych,

-k. obsługi formalnej oraz działalności serwisowej będącej rezultatem skarg i zażaleń klientów,

-k. przechowywania i frachtu zwrotów oraz badania przyczyn występowania tego rodzaju problemów,

-k. obsługi sporów sądowych związanych z odpowiedzialnością prawną za wyrób oraz zmian kontraktów mogących być ich wynikiem.

KOSZTY OCENY- zakup materiałów i komponentów, procesy produkcji, magazynowania, dystrybucji a także produkty i usługi podlegają ocenie pozwalającej na zapewnieniu jej zgodności z określonymi standardami i oczekiwaniami do nich zaliczamy:

-nakłady związane z badaniem i testowaniem wpływających materiałów, produkcji w toku, wyrobów gotowych, procesu produkcji,

-k. przeprowadzania audytów jakościowych mających na celu sprawdzenie funkcjonowania systemów jakości,

-k. stosowania specjalistycznych metod, narzędzi i sprzętu pozwalających na właściwe wykonanie badań,

-k. oceny dostawców produktów i usług.

KOSZTY PREWENCJI- związane z projektowaniem, implementacją i utrzymaniem systemu zarządzania jakością to są;

-k. zapewnienia zgodności wpływających materiałów, procesów półproduktów, wyrobów gotowych, usług z oczekiwaniami i ustaleniami,

-k. kreowania jakości, odpowiedzialności, operatywności, produkcji, nadzoru, kontrolii i innych działań pozwalających na realizację wyznaczonych celów,

-k. projektowania i usprawniania metod i narzędzi inspekcji,

-k. utworzenia i funkcjonowania ogólnego systemu jakości w organizacji,

-k. przygotowania i przeszkolenia załogi, kierownictwa, nadzoru prowadzenia szkoleń i podnoszenia kwalifikacji,

- rozmaite inne koszty związane z jakością,

Model optymalny kosztów jakości

a)proces tradycyjny

koszt przypada na jednostkę wyrobu

jakość - zgodność z oczekiwaniami

b)proces nowoczesny

koszt przypada ma jednostkę

jakość - zgodność z oczekiwaniami

Krzywa kosztów błędu osiąga zero gdy produkt jest doskonały i rosną w nieskończoność kiedy wadliwość produktu zbliża się do 100%.

Krzywa kosztów oceny i prewencji zbliża się do nieskończoności, gdy produkt zdąża do perfekcji

Optymalny segment modelu kosztu jakości

Macierz kosztów jakości

63 i 64 67-40 CEL- określenie zadań prowadzących do obniżenia kosztów produkcji przy utrzymaniu poziomu jakości lub jej ...

RACHUNEK KOSZTÓW POZWALA NA:

• sterowanie kosztami obejmujące planowanie, regulowanie i kontrolowanie poziomu kosztów jakości

• zrealizowanie podstawy do prowadzenia porównań z kosztami innych przedsiębiorstw tej samej branży

• wyspecjalizowanie tych kosztów, które należy zaliczyć do kosztów jakości

• badanie kosztów w celu stworzenia impulsów do .... działań w zakresie jakości

• stwarzanie bazy informacyjnej do obliczania i planowania kosztów w zakładowym rachunku kosztów.

• Wskazanie słabych punktów jakościowych w wyrobie i w procesie…. kosztowych

• Optymalne planowanie kontroli jakościowej

• Ujawnienie zawyżonych kosztów jakościowych wynikających z przyjęcia nieodpowiednich kryteriów jakościowych

A także umożliwia:

• Planowanie jakości z uwzględnieniem kontroli

• Lepsze rozeznanie znaczenia ekonomicznego wymagań jakościowych

• Dostarczenie danych do …jakością

Fazy planowania jakości warunkiem skutecznego planowania jest ciągły proces oceny którego celem jest osiągnięcie poziomu 0 defektów dzięki strategii niekończących się usprawnień

1. Identyfikacja klienta mającego wpływ na produkt lub proces. Podstawowym narzędziem służącym do tego jest diagram przepływów zasady modelu Pareto

2. Identyfikacja potrzeb klienta metody odkrywania potrzeb; komunikacja z klientem , symulowanie potrzeb klienta. Problem z różnicami terminologicznymi omija się przez proces tłumaczenia i komunikacji klienta i dostawy. Przedsiębiorcy przygotowują testowanie kluczowych określeń wraz z definicjami szczególnie przydatna jest standaryzacja

3. Rozwój produktu określa pożądane cechy produktu służące pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb. Gdy występują produkty konkurencyjne proces rozwoju cech powinien uwzględnić

• Spełnienie oczekiwań klienta

• Spełnienie oczekiwań dostawców

• Konkurencyjna jakość

• Optymalizacja połączonych kosztów klienta i dostawcy

Narzędzia: arkusz pozwalający na strukturyzacje i hierarchizacje oczekiwań, system fazowy, analizę krytyczną, analizę konkurencji , analizy możliwych sprzedaży, analiza wartości oraz badania percepcji i opinii klienta

Koncepcja systemu fazowego zakłada dzielenie cyklu rozwoju produktu na etapy. Każda faza obejmuje określone działanie, mające na celu realizacji wyznaczonych celów

Analiza krytyczna - wykorzystywana jest do identyfikacji najistotniejszych cech produktu by można było ustalić projekt działań

Analiza możliwej sprzedaży ma na celu ustalenia relacji pomiędzy jakością produktu o jego sprzedawalność co decyduje o ich wyborze przez klientów

4. Optymalizacja projektu rozumiana jako zaspokojenie potrzeb zarówno klienta jak i dostawcy przy minimum kosztów .
   Podoptymalizacja - niespełnienie stawianych warunków prowadzi do realizacji celów tylko jednej ze stron

5. Rozwój procesu określono też jako planowanie procesu, polegającego na dostarczeniu działom operacyjnym środków produkcji wyrobów które gwarantują zaspokojenie potrzeb klienta. Podlega on kontroli na celu zapewnienia zgodności jego realizacji z ustalonymi założeniami

6. Wdrożenie do realizacji - etap ten wiąże się z przesunięciem odpowiedzialności za dalsze wykorzystanie planu. Pierwszą fazą tego etapu jest badanie możliwości procesu oprate na stosowanych próbach

Stymulanty…..

• Wzrost złożoności i precyzji produktów

• Pojawiające się z coraz większą siłą obawy o zachowanie bezpieczeństwo społeczeństw oraz o stan środowiska naturalnego

• Tendencja do prowadzenia szerokich uregulowań prawnych w odniesieniu do jakości

• Wzrost ochrony interesów konsumenta

Feigenbaum - proces usprawniania jakości powinna być zaangażowana cała organizacja, wszystkie jej działy. Proces usprawniania powinien odbywać się w ramach 3-stopniowego procesu obejmującego

• Przywództwo rozumiane jako główna siła motywująca do usprawniania jakości

• Jakość technologii - dotycząca narzędzi statystycznych oraz mechanizmów, które mogą być wykorzystane do ulepszenia technologii

• Organizacyjne zaangażowanie skupiające wszystkich w batalii o jakości

Deming - schemat rozwiązywania problemów PDCA(plan - do - check - action)zwany też cyklem Deminga lub kołem Deminga składa się on z 4 faz:

• Planowanie - obejmuje zdefiniowanie problemu analizę przyczyn jego występowanie , opracowanie projektu działań ukierunkowanych na rozwiązanie problemu, określenie celów jakościowych krytycznych czynników sukcesu oraz mierników wyników działań, zebranie i analiza niezbędnych danych, wygenerowanie możliwych i następnie wybór rozwiązań nadających się najlepiej do wdrożenia

• Wykonanie - wprowadzenie planu w ograniczonej skali lub przeprowadzenie testów pozwalających na ocenę zaproponowanych rozwiązań a po pozytywnej weryfikacji przeszkolenie zaangażowanych w proces zmian pracowników w zakresie zastosowania metod i technik usprawnienia jakości scharakteryzowanie procesu będącego przedmiotem udoskonaleń

• Sprawdzenie - ocena czynności wstępnych na podstawie przyjętych mierników wykonanie czyli sprawdzenie czy działanie usprawniające przyniosły oczekiwane rezultaty oraz analiza zdobytych w fazie próbnej informacji

• Działanie - wprowadzenie sprawdzonych usprawnień

„14 punktów” Deminga obejmuje zalecenia dla zarządzających:

1. Stworzenie stałych celów w odniesieniu do usprawniania jakości wyrobów i usług, ukierunkowanych na uzyskanie przewag konkurencyjnych. Wskazuje na konieczność długofalowych planów opartych na skrupulatnie przeprowadzonych badaniach obszarów organizacji wymagających podjęcia działań usprawniających.

2. Wprowadzenie nowej filozofii zarządzania - głównie eliminowanie odchyleń w kierunku oraz dalszego zaspokajania potrzeb klienta.

3. Rezygnacja z metod masowej kontroli, których miejsce powinny zająć narzędzia statystyczne pozwalające na ocenę jakości na każdym etapie powstawania wyrobu - pracownicy powinni być odpowiedzialni nie tylko za własną pracę, ale również za wykorzystanie stosowanych testów na każdym poziomie produkcji.

4. Zaprzestanie powszechnej praktyki doboru kooperantów wyłącznie na podstawie proponowanych warunków cenowych. Powinna je zastąpić minimalizacja kosztów całkowitych w wyniku długofalowej opartej na lojalności i obustronnemu zaufaniu współpracy z jednym dostawcą.

5. Ciągłe i niekończące się ulepszenie procesu, planowanie produkcji i usług prowadzących do poprawy jakości, produktywności oraz kosztów produkcji.

6. Wprowadzenie nowoczesnych metod szkolenia i edukacji pracowników, zatrudnieni muszą posiadać adekwatną wiedzę do obowiązków.

7. Wprowadzenie instytucjonalnego przywództwa, celem kierownictwa powinna być pomoc i motywowanie pracowników do lepszego wykonania powierzonych im zadań.

8. Odrzucenie obaw i niepokojów, tak aby wszyscy mogli pracować efektywnie i oszczędnie.

9. Przełamywanie barier pomiędzy zarówno pomiędzy pracownikami jak i działami przedsiębiorstwa.

10. Eliminacji wszelkich form promocji zachęcających do osiągnięcia poziomu „zero defektów” oraz wspólnej produktywności.

11. Likwidacja zarządzania przez liczby i cele numeryczne. Likwidacja substytutów autentycznego przywództwa oraz likwidacja zarządzania przez cele.

12. Likwidacja wszelkich czynników i barier pozbawiających pracowników dumy z wykonywania pracy.

13. Wprowadzenie intensywnych, aktywizujących programów edukacyjnych oraz zachęcanie do ciągłego samodoskonalenia.

14. Zaangażowanie wszystkich pracowników w procesie transformacji - pracownicy bez względu na zakres obowiązków i miejsce w strukturze organizacyjnej, łączy jedno zadanie - odpowiedzialność za udoskonalenie jakości.

Plan akcji Deminga:

• kierownictwo opiera się na swoich zadaniach 14 punktach zarządzania jakością, mając na uwadze zagrożenia i występujące przeszkody;

• kierownictwo ambitnie i odważnie podejmuje nowe wyzwania;

• kierownictwo przedstawia wszystkim zatrudnionym kierunki zmian oraz wyjaśnia powody i zakres ich wprowadzania;

• działanie każdego przedsiębiorstwa należy podzielić na etapy;

• jak najszybciej podejmować działania zmierzające do wprowadzenia procesu ciągłego usprawnienia jakości;

• trzeba upewnić się czy wszyscy zatrudnieni angażuje się w usprawnianie funkcjonowania działalności;

• należy rozpocząć rekonstrukcję organizacji opierając się na problematyce jakości.

Dowody problemów przedsiębiorstw amerykańskich wg Deminga jest 7 „śmiertelnych chorób”:

• Brak stałości celów;

• Nacisk na krótkoterminowe cele;

• Oceny wykonania - nie uwzględnia niestabilności i zmienności systemu, stąd kryteria ocen są stronnicze i nie uwzględnia pracy zespołu;

• Rotacja kierownictwa - częste zmiany wywołują szkodliwe efekty;

• Zarządzanie oparte jedynie na cechach mierzalnych;

• Nadmierne koszty opieki zdrowotnej pracowników;

• Wysokie koszty wynikające ze zobowiązań producenta z tytułu udzielonych gwarancji;

Śmiertelne grzechy wg Feigenbauma:

• Cieplarniana jakość - wszelkie programy jakościowe, nie koncentrują się na usprawnianiu jakości;

• Nabożne życzenia - dotyczące działań ukierunkowanych na powstrzymanie konkurencji jakości;

• Przenoszenie produkcji za granicę;

• Zamykanie jakości w fabryce - będące wyrazem postrzegania jakości jako problemu dotyczącego jedynie działalności stricte produkcyjnej.

Trylogia Jurana:

1. Planowanie jakości - obejmuje czynności: okres klienta, identyfikacja potrzeb klienta, rozwijanie ocen produkcji zdeterminowanych potrzebami klienta, procesy odpowiedzialne za kierowanie, wytyczanie tych cech/przeniesienie uzyskanych wyników na czynności operacyjne.

2. Kontrola jakości - proces ten powinien zawierać oszacowanie aktualnego poziomu wykonania działań operacyjnych, porównanie ich stanu z ustalonymi wytycznymi, podjęcie działań w zakresie eliminacji różnic. Związany jest ten proces głównie z utrzymaniem określonego poziomu jakości.

3. Usprawnienie jakości - etapy wsparcia tego procesu, tworzenie świadomości potrzeby i możliwości usprawnienia, ustalenie celów usprawnienia, podejmowania działań organizacyjnych umożliwiających osiągnięcie założonych celów, przygotowanie szkoleń, wprowadzenie projektów rozwiązujących problemy, informowanie o osiągniętych postępach, okazywanie uznania dla uzyskiwanych osiągnięć, prezentacja rezultatów, przechowywanie informacji o uzyskiwanych wynikach, utrzymywanie tempa działań przez opracowywanie i wykonywanie rocznych planów usprawnień.

4 pewniki jakości wg Crosby'ego:

• Pierwszy pewnik dotyczy właściwego zrozumienia pojęcia jakości przez wszystkich pracowników organizacji. Jakość powinna być postrzegana jako zgodność z ustalonymi oczekiwaniami klienta, a nie doskonałość wykonania;

• Drugi pewnik wskazuje na konieczność budowy systemu zapewnienia zapewnienia jakości, powinien być nastawiony na eliminowanie przyczyn powstawania błędów;

• Trzeci pewnik odnosi się do poziomu niezgodności. Jedyny akceptowalny poziom jakości to „zero defektów”;

• Czwarty pewnik dotyczy poziomu jakości. Crosby wprowadza pojęcie ceny niezgodności nie używając określenia „koszt”.

Usprawnienia jakości wg Crosby'ego (14 punktów):

1. Upewnij się czy kierownictwo faktycznie jest zaangażowane w usprawnienie jakości;

2. Powołaj zespoły usprawniania jakości obejmujące przedstawicieli wszystkich wydziałów.

3. Ustal miary i sposoby identyfikacji obecnych i potencjalnych problemów jakościowych.

4. Oceń metody pomiaru kosztów jakości oraz możliwości ich wykorzystania w procesie decyzyjnym.

5. Rozwijaj osobiste zainteresowania oraz świadomość pracowników w odniesieniu do jakości.

6. Podejmij działania stosowne do zidentyfikowanego już problemu.

7. Powołaj komisję do spraw programu „zero defektów”.

8. Szkol wszystkich pracowników w zakresie aktywnego uczestnictwa w programach usprawnienia jakości.

9. Wyznacz dzień „zera defektów” aby uświadomić pracownikom zachodzące zmiany.

10. Zachęcaj pracowników do indywidualnego i grupowego wyznaczania sobie celów usprawnień.

11. Zachęcaj pracowników do otwartego przekazywania kierownictwu opinii dotyczących napotkanych w trakcie podejmowania działań usprawnień problemów.

12. Rozpoznaj i doceniaj tych którzy czynnie biorą udział w programie usprawnień.

13. Powołaj radę jakości.

14. Powtórz wszystko od początku.

Koncepcja jakościowa Crosby'ego

• Pracownicy podchodzą do problemu jakości z taką powagą jak kierownictwo;

• Okresowy entuzjazm - przejawy nie gwarantują właściwej realizacji przyjętych założeń;

• Narzędzia kontroli jakości często nie są przystosowane do prowadzenia działań zapobiegających powstawaniu problemów w organizacji;

• Często występującym problemem jest postrzeganie usprawnień jakości jedynie przez pryzmat wskaźników ekonomicznych;

• Każdy pracownik w organizacji musi podlegać ciągłemu procesowi szkolenia w którym podkreśla się jego indywidualną rolę i wkład w proces dokonywania zmian.

Feigenbaum (koncepcja jakościowa 19 tez):

1. Totalna kontrola jakości (TQC powinna być definiowana jako system usprawnień.

2. Jakość w wymiarze dużego Q jest dużo ważniejsze niż q.

3. Kontrola jest narzędziem kierowania.

4. Kontrola jakości wymaga integracji nieskoordynowanych wcześniej działań.

5. Jakość powoduje wzrost zysków.

6. Jakość powinna być oczekiwaniem, a nie pragnieniem.

7. Człowiek wpływa na jakość.

8. Program TQC obejmuje wszystkie wyroby i usługi.

9. Jakość związana jest z cyklem życia produktu.

10. Kontrolę jakości należy stosować również odniesieniu do wszelkich procesów.

11. System totalnej kontroli jakości angażuje całą operacyjną strukturę organizacyjną.

12. Jakość przynosi organizacji wiele korzyści zarówno operacyjnych i finansowych.

13. Koszty jakości stanowią miarę działalności w ramach kontroli jakości.

14. Należy zorganizować sprawnie funkcjonujący system kontroli.

15. Zadaniem menadżerów jest wspieranie jakości, a nie stanie na straży.

16. Należy dążyć do stałego zaangażowania wszystkich pracowników.

17. Wykorzystanie narzędzi statystycznych jest jak najbardziej pożądane.

18. Automatyzacja nie jest cudownym lekarstwem.

19. Jakość należy kontrolować u źródła.

Synteza sformułowanych koncepcji Ishikawy:

1. Jakość rozpoczyna się i kończy na edukacji.

2. Pierwszą fazą usprawnień jest poznanie oczekiwań klientów.

3. System kontroli jakości można uznać za idealny gdy nie jest już potrzebne dokonywanie inspekcji i pobierania testów.

4. Usuwać należy przyczyny a nie symptomy.

5. Odpowiedzialność za kontrolę jakości spoczywa na wszystkich działach i ogóle zatrudnionych.

6. Nie należy mylić środków z celami.

7. Najpierw należy wybrać jakość a potem skoncentrować się na celach długookresowych.

8. Marketing jest wejściem do i wyjściem z jakości.

9. Kierownictwo najwyższego szczebla nie powinno okazywać złości przedstawiając fakty podwładnym.

10. 95% problemów występujących w przedsiębiorstwie można rozwiązywać przy użyciu 7 podstawowych narzędzi jakości (B7).

11. Dane pozbawione informacji o dyspersji są danymi fałszywymi.

Tradycyjne postrzeganie jakości jako zgodność ze specyfikacją oraz pojęcie dopuszczalnej dyspersji.

TQC - totalna kontrola jakości

CWQC - kontrola jakości w wymiarze całego przedsiębiorstwa

Kategoria zmiennych zarządzania jakością.

Rdzeń: przywództwo, samodoskonalenie pracowników, zapewnienie jakości, skupienie uwagi na kliencie.

Pierścień wewnętrzny: analiza informacji, planowanie strategiczne, podejście zespołowe, funkcje działu jakości.

Pierścień zewnętrzny: środowisko i infrastruktura, przełomowe zmiany.

TQM - zarządzanie przez jakość.

Kluczowe elementy TQM:

• Orientacja na klienta (zewnętrznego i wewnętrznego);

• Proces ciągłych zmian i usprawnień;

• Totalna, świadoma waga jakości zaangażowania pracowników na wszystkich szczeblach wraz z zapewnieniem przywództwa i pracy grupowej;

• Doskonalenie przez ciągłą edukację realizowaną w ramach szkoleń i treningów;

• Zapewnienie ciągłej zdolności do dostosowań kluczowych procesów przy ścisłej obserwacji i pomiarze;

• Dążenie do kształtowania pożądanych stosunków z dostawcami.

Zalety metod opartych na funkcjonowaniu zespołów roboczych:

• Możliwość zajmowania się szerszym spektrum problemów pozostającym poza zakresem zdolności poszczególnych pracowników;

• Korzystanie z wielu różnorodnych doświadczeń i umiejętności, predyspozycji i wiedzy;

• Ułatwienie rozwiązywania problemów złożonych;

• Pozytywny wpływ na morale i satysfakcję pracowników;

• Łatwiejsze wprowadzenie zaleceń będących wynikiem prac zespołu w porównaniu do implementacji indywidualnych sugestii;

Zespoły zarządzania jakością w praktyce:

QIT - zespoły usprawniania jakości;

QC - koła jakości;

QIT - do obowiązków należy podejmowanie i rozwiązywanie określonych problemów związanych z działalnością projakościową na bazie przyjętego przez organizację projektu. QIT bada proces obejmujących całość zagadnień związanych z produkcją lub systemem operacyjnym co pozwala na dostrzeganie nowych problemów.

QC - to nie tylko metoda uzyskiwania rozwiązań problemów jakościowych ale przede wszystkim forma propagacji ułatwiająca właściwe zrozumienie znaczenia jakości na wszystkich szczeblach funkcjonowania organizacji. Definiować można ją jako grupa 9-12 osób zazwyczaj z tego samego obszaru pracy, które odbywają dobrowolne regularne spotkania w celu rozwiązywania problemów związanych z wykonywaną przez nie pracą wykorzystując identyczne badania i analizę.

Przywództwo 162-166.

Fazy ewolucji przywództwa Bannisa:

1. Menedżer wieku niemowlęcego - o etapach wkradania młodego człowieka w nowy etap życia w którym istotną kwestią jest pozyskanie przez przywódcę zarówno mentora jak i zespołu wspierającego pomagającego pokonać pojawiające się wyzwania.

2. Uczeń z jasną twarzą - przywódca musi zmierzyć się z pierwszymi opiniami wyrażanymi przez podwładnych.

3. Rachunek z założoną blokadą - nieprzyjemna sytuacja - podjęcie decyzji o zwolnieniu pracowników.

4. Brodaty żołnierz - przywódca zaczyna dobrze się czuć w swojej roli, daje mu to wiarę w siebie lecz sprzyja zerwaniu łączności z podwładnymi.

5. Generał pełen mądrych przypowieści - gotowość rzeczywistego wyszukania prawdy.

6. Mąż stanu z okularami na nosie - siła przywódcy zaczyna słabnąć.

7. Mędrzec - powtórne niemowlęctwo - przywódca może pełnić rolę mentora.

5 stopni przywództwa Colinsa:

1. Bardzo dobry pracownik wzorowo przyczyniający się od kreowania wyników firmy wykorzystując swój talent, wiedzę, umiejętności, sposób pracy.

2. Wartościowy członek zespołu - znacząca przyczyna przy realizacji zadań zespołu.

3. Kompetentny menedżer, który potrafi organizować ludzi i zasoby dla realizacji celów.

4. Skuteczny lider - wyzwala zaangażowanie w dążeniu do realizacji swojej wizji przyszłości.

5. Przywódca piątego stopnia - posiada zdolność prowadzenia np do długotrwałych sukcesów.

TQL - przywództwo przez jakość lokalnego totalne dążące do szybkich i skutecznych zmian w celu nieustannego przewodzenia zarówno w zakresie jakości zachowań pracowników, wyrobów i usług, kluczowych procesów oraz zdobycie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku.

Niepowodzenia wprowadzane zarządzaniem przez jakość:

• Brak angażowania kierownictwa;

• Brak wizji i planów;

• Satysfakcja z szybkiego załatwienia problemów;

• Dominacja narzędzi nad procesem;

• Zbyt ograniczona jakość;

• Satysfakcja z zadowolenia klienta;

• Sprzeczność między generowaną zmowę kulturową z podejściem planowym;

• Zinstytucjonalizowanie zarządzania jakością;

• Niewystarczające zaangażowania pracowników;

• Niemierzalność wielu procesów zarządzania przez jakość.

Metoda Hoshin kanri - definiowana jako schemat planowania, wprowadzenie i oceny zarządzania zmianami. Umożliwia efektywne wspieranie planów. Usprawnień przez skuteczne motywowanie i włączanie wszystkich pracowników w proces zmian. To system zarządzania w którym ustawowa roczna polityka przedsiębiorstwa podlega przesuwaniu w dół przez poszczególne jego struktury a następnie wprowadzeniu w wszystkich działach i funkcjach całej organizacji.

Proces catch - ball - przerzucanie piłki. Proces dyskusji przed ostatecznym przyjęciem polityki jest tak określony „Piłka jest polityką przedsiębiorstwa, która przed zatwierdzeniem jest „przerzucana” i dyskutowane między różnymi szczeblami kierownictwa”. Czego celem jest dokonanie konwersji obowiązkowych planów wyznaczonych przez naczelne kierownictwo na osobiste cele pracowników.

Six Sigma - to kompleksowy i elastyczny system osiągania, otrzymywania i maksymalizowania sukcesu w biznesie charakteryzujący się zrozumieniem potrzeb klientów oraz zdyscyplinowanym wykorzystaniem faktów, danych i wyników analiz statystycznych, którego podstawą jest zarządzanie, usprawnień i ciągłe tworzenie nowych, coraz doskonalszych rozwiązań w odniesieniu do wszelkich procesów w organizacji.

Wprowadza nową miarę DPMO - liczba defektów na milion możliwości. To 5 stopniowy proces osiągania celów składających się z definiowania pomiaru analiz, doskonalenia, kontroli (Define measure Analyze Improve Control)

Zalety DMAIC (str. 196):

1. Możliwość rozpoczęcia od nowa.

2. Nadanie nowego znaczenia posiadanym narzędziom.

3. Możliwość wdrożenia długoterminowego programu.

4. Priorytetami staje się klient oraz ocena podejmowanych działań.

5. Procesy usprawnień i projektowania umożliwiający przebudowę organizacji.

Założenia koncepcji Six Sigma:

1. Poznanie i zrozumienie potrzeb i oczekiwań klientów.

2. Oparcie zarządzania na faktach i danych.

3. Koncentracja na podejściu procesowym do wszelkich obszarów funkcjonowania organizacji.

4. Zarządzanie pro-aktywne, będące wyrazem kreatywności oraz wprowadzenia efektywnych zmian.

5. Współpraca pozbawiona barier.

6. Ukierunkowanie na osiąganie perfekcji oraz tolerancja błędów.

Proces implementacji (wprowadzenie):

1. Identyfikacja procesów schematowych(?) oraz kluczowych klientów (czynników determinujących prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa).

2. Zdefiniowanie potrzeb klientów.

3. Pomiar wyników działalności - ocena postępu w zakresie zdobywania wiedzy na temat potrzeb klienta.

4. Wyznaczenie priorytetów, analiza i wprowadzenie usprawnień.

5. Rozszerzenie i integracja systemu Six Sigma.

TQM	Six Sigma
Brak integracji.	Połączenie celów biznesowych przedsiębiorstw z codziennymi obowiązkami pracowników.
Apatia przywództwa.	Przywództwo na czele.
Niejasna koncepcja.	Ciągle powtarzane proste przesłanie.
Niejasny cel.	Wyznaczenie ambitnego celu.
Parystyczna postawa techniczny fanatyzm.	Dostosowanie narzędzi i rygorów do okoliczności.

LEAN - bardziej operacyjny niż Six Sigma.

Lean Six Sigma - fuzja Six Sigma i Lean.

• Lean nie jest w w stanie kontrolować przebiegu poszczególnych procesów w oparciu o narzędzia kontroli statystycznej.

• Zasady Six Sigma nie gwarantują usprawnień szybkości przebiegu procesów i nie prowadzi do redukcji zaangażowanego kapitału.

Zasady koncepcji Lean:

1. Identyfikacja i enumeracja czynności kreujących wartości w przedsiębiorstwie działań nieprzyczyniających się do jej budowy.

2. Identyfikacja wszystkich kroków jej zaprojektowanej dostawy komponentów, wytworzenia produktów zaliczająca całego łańcucha wartości.

3. Tworzenie łańcucha wartości w oparciu o ogniwa dodające wartość produktów.

4. Podejmowanie wyłącznie działań wymaganych przez klienta.

5. Dążenie do doskonałości poprzez ciągłą eliminację przyczyn powstawania błędów i usterek.

Plan implementacji Lean wg Mines Taylor:

1. Zrozumienie (…).

2. Ustalenie wytycznych.

3. Zrozumienie Big Picture.

4. Szczegółowa analiza procesów.

5. Zaangażowanie dostawców i klientów.

6. Kontrola zgodności planu z założeniami.

Założenia i wytyczne LEAN SIX SIGMA:

• Zapewnienie satysfakcji klientów poprzez dostarczenie wysokiej jakości wyrobów lub usług w max najkrótszym czasie;

• Usprawnienie wszystkich procesów poprzez eliminację odchyleń i skoncentrowanie uwagi na przepływie pracy w ramach poszczególnych procesów;

• Wykorzystanie pracy zespołowej jako instrument wymiany informacji;

• Podejmowanie decyzji na podstawie danych.

Ich rozłączenie prowadzi do uzyskania efektu sprzecznego(?).

Idee LSS:

• Klienci są najważniejsi;

• Szybkość, jakość i niskie koszty są wzajemnie ze sobą powiązane;

• Punkt powyższy możliwy dzięki eliminacji odchyleń i defektów oraz koncentracji na przepływie procesów;

• Dane odgrywają krytyczną rolę przy podejmowanie decyzji biznesowych;

• Pracownicy muszą współdziałać ze sobą.
  

Implementacja LSS:

1. Działania inicjacyjne.

2. Selekcja zasobów i projektów.

3. Implementacja, podtrzymywanie, ewolucja.

5S - koncepcja służy pomocą w transformacji zachowań pracowników. Nazwa od 5 japońskich słów:

- seiri - organizacja;

- seito - porządek;

- seiso - czystość;

- seiketsu - utrwalanie (standaryzacja);

- shitsuke - dyscyplina;

Przestrzeganie jej gwarantuje w miejscu pracy wysoką produktywność, wysoką jakość, zmniejszenie kosztów, terminowość dostaw, bezpieczeństwo pracy, wysokie morale zatrudnionych.

KAIZEN - powolne niekończące się usprawnienia wszystkich aspektów życia. Koncepcja zarządzania oparta na świadomości, że zaspokojenie wymagań klienta stanowi gwarancję zysku. Gwarantuje ciągłość usprawnień oraz niezbędną standaryzację.

Metoda ta składa się z 7 etapów:

1. Zdefiniowanie obszaru usprawnień.

2. Analiza i selekcja kluczowych problemów.

3. Identyfikacja powodów usprawnień.

4. Zaplanowanie środowisk zaradczych.

5. Implementacja.

6. Porównanie rezultatów.

7. Standaryzacja - zapewnia zachowanie trwałości i ciągłości usprawnień.

JUST IN TIME (JIT) - celem jest zapewnienie terminowości produkcji i zaopatrzenia przy minimalizacji strat. Główną jej zasada jest dokonywanie zmian dopiero z chwilą uzyskania całkowitej pewności do gotowości organizacji. Wprowadzenie programu JIT wymaga badania długoterminowych związków producent-dostawca zmierzających do ograniczenia liczby tych ostatnich, oraz pełnego zaangażowania wszystkich zatrudnionych w ciągłe usprawnianie.

System Kanban - /widoczny protokół/ - system ten minimalizuje aktualnie realizowane zadanie przez zwiększenie obrotu zapasami. Główną jego zaletą jest dostarczenie komponentów, materiałów bezpośrednio do miejsca gdzie są potrzebne. Funkcjonuje ten system sprawnie jako element JIT jako system samodzielny jest nieefektowny.

Benchmarking - metoda porównywania się z najlepszymi pozwalająca określić czy proces wytwarzania bądź(..) realizowane przez organizację powinny być udoskonalone.

Koncepcja ta definiowana jako proces ciągłego, systematycznego, identyfikowanie analizy projektów i wdrożenie lepszych rozwiązań w zakresie procesów, produktów, sposobów rozwiązywania problemu, którego rezultatem powinien być wzrost efektywności.

W praktyce 3 rodzaje:

• Wewnętrzny - służy porównaniu dwóch różnych działów tego samego przedsiębiorstwa;

• Konkurencyjny - porównanie z konkurentem;

• „najlepszy w klasie” - wykorzystywany w celu identyfikacji najlepszej organizacji w każdej grupie przedsiębiorstwa.

Inne typy benchmarkingu:

• Strategiczny - porównanie z liderem w branży;

• Funkcjonalny - porównanie z innym podmiotem pod względem funkcjonalnym;

• Ogólny - niezależnie od branżowej przynależności;

• Wyników działania - porównanie danych w aspekcie ekonomicznym i operacyjnym;

• Procesów - stosowanych przez różne organizacje;

• Relacyjny - porównanie relacji handlowych;

• Marketingowy - porównania opinii nabywców w zakresie wybranych cech produktów;

• Projektu - ocena efektywności nowego zadania inwestycyjnego.

SPC - statystyczna kontrola procesu zespołu metod i technik statystycznych mającuch na celu usprawnienia przebiegu prac przez redukcję występujących odchyleń. SPC zezwala na minimalizowanie strat dzięki systematycznej identyfikacji, analizie kluczowych procesów oraz bezpośredniej kontroli związanych z nimi podstawowych przyczyn występowania problemów

FMEA /Failure Mode and Effewcts Analysis/ analiza rodzajów błędów oraz ich skutków stosowana jest w celu ustalenia przyczyn obniżenia jakości zarówno produktów jak i procesu. Metoda ta prowadzi do eliminacji stwierdzonych defektów. Pozwala na

• Zwiększenie efektywności działań na przecz poprawy jakości

• Poprawę możliwości realizacji oczekiwań klientów

• Obniżenie

• Poprawę niezawodności produktów

• Zwiększenie satysfakcji klientów

Metoda Taguchi - stosowano do optymalizacji nowego bądź doskonalenie już istniejącego produktu. Sprowadza się ona zasadniczo do rozwiązania trzech problemów zakresu problematyki jakościowej zawartych w pytaniach

• Jak szacować jakość?

• Jak ją podnosić przy efektywnych kontach??

• Jak kontrolować i utrzymywać konta na efektywnym poziomie??

QFD - metoda zaawansowanego planowania jakością wykorzystywana do transformacji oczekiwań klientów w sposób usystematyzowany. Przez QFD rozumiemy metodę strukturalnego planowania i rozwoju produktu lub usługo umożliwiające zespołom badawczym dokonywanie precyzyjnych specyfikacji potrzeb i oczekiwań klientów a następnie oceny każdej zaproponowanej zdolności przez pryzmat jej wpływu na zaspokajanie potrzeb.

Podstawowy cel -systematyczne przenoszenie oczekiwań klientów na cechy produktu

Macierz kontroli:

• macierz planowana transformacja potrzeby->cechy

• macierz rozwinięta - de zagreguje oczekiwania w stan do prod.na wymagania co do głównych komponentów

• macierz procesu planowania i kontroli jakości - cechy komponentów - > zastosowanie procesów

• macierz instrukcji operacyjnych - zastosowanie procesów <-> instrukcje operacyjne

„Dom jakości” element konstrukcji QFD bardzo skomplikowana macierz składająca się z kilku połączonych ze sobą sekcji (4 macierze)

BPR (Business Process Reengineering) tzw. zmiana TRP(Technika Reorganizacji Procesów)
Cel-osiągnięcie stopniowej poprawy wyników działań przez techniczną reorganizację procesów stanowiących istotę funkcjonowania organizacji, max wartości dodane, minimalizacja wszelkich zbędnych elementów

Cechy charakterystyczne BPR(koncepcji)

• kilka stanowisk pracy łączonych jest w jedno

• kompresja pionowa spłaszczenie struktury organizacji

• zachowany jest naturalny przebieg procesu

• wielowarunkowość procesów - dostosowanie do wielu rynków

• redukcja sprawdzania i kontroli

• redukcja zewnętrznych punktów kontaktowych procesu

• case manager-stworzenie stanowiska, zadaniem case manager'a jest współpraca z klientem w sposób upewniający go że ma do czynienia z osobą odpowiedzialną za przebieg całego procesu

• powszechne zastosowanie działań hybrydowych (scentralizowanych-zdecentralizowanych)

SERVQUL-metoda polega na pomiarze różnic pomiędzy poziomem zaspokojenia oczekiwań a postrzeganiem usług przez klienta, stosowane przez banki , służby zdrowia, szkoły wyższe

Postrzeganie jakości usług

Założenia modeli oceny nagród
DEMING PRIZE, MBNQA(Malcolm Baldrige National Quality Award), EQA (European Quality Award)

DEMING PRIZE-występują kryteria

• Zaangażowanie przywództwa w TQM (w tym polityka przywództwa I cele jakościowe, komunikacja wew. organiz., komunikacja z obiektami zew., rozwój umiejętności i zaangażowania liderów)

• Rola i zaangażowanie przywództwa /rola/odpowiedzialność liderów, ocena ich zaangażowania

• Wpływ na społeczeństwo

• Zarządzanie informacja wykorzystanie analiza ( w tym zbieranie informacji)

• Zarządzanie informacją i danymi

• Analiza i wykorzystanie danych i informacji

MBNQA
Przywództwo to co DP oprócz rozwoju umiejętności i zaangażowania liderów oraz dodatkowo: programy edukacyjne i treningowe, zarządzanie zasobami ludzkimi

EQA to co DP oraz zarządzanie zasobami materiałów, zarządzanie zasobami technologicznymi(wybór technologii I eksploatacja technologii rozwój umiejętności pracowników)
Zarządzanie zasobami finansowymi-instrukcje finansowe, podejmowanie decyzji finansowych, zarządzanie wynikami finansowymi, działania wpływające na akcjonariuszy

Polska Nagroda Jakości (PNJ)oparta jest na 10 filarach zarządzania przez jakość

• Przywództwo (koncentracja na kliencie)

• Polityka i strategia

• Zarządzanie ludźmi

• Zarządzanie zasobami / Wykorzystanie potencjału przedsiębiorstwa

• Zarządzanie procesami (pomiar oraz ciągłe doskonalenie przez jakość)

• Satysfakcja klientów

• Satysfakcja zatrudnionych

• Współpraca z otoczeniem

• Efekt końcowy

ISO 9000 - 2000 - obejmuje
ISO 9000:2000 - system zarządzania jakością + Podstawy i terminologia
ISO 9001:2000 - system zarządzania jakością - wymagania
ISO 9004:2000 - system zarządzania jakością - wytyczne doskonalenia funkcjonowania

Zmiany w nowej normie:

• Uwzględnienie oczekiwań klientów

• Ciągłe usprawnianie

• Odpowiedzialność kierownictwa

• Zarządzanie zasobami

Normy najpopularniejsze

• Amerykańska QS-9000

• Niemieckie VDA6.1

• Francuski EAQF 94

• Włoski AVSA 94

HACCP -Analiza punktów krytycznych zagrożeń-systemowe postępowanie mające na celu identyfikacji, oszacowanie skali zagrożeń bezpieczeństwa żywności z punktu widzenia jej jakości zdrowotnej oraz ryzyko i stopień wystąpienia tych zagrożeń podczas przebiegu wszystkich etapów produkcji i dystrybucji żywności.

Bazuje na 7 zasadach

• Identyfikacja i analiza potencjalnych źródeł zagrożenia i oceny ich istotności

• Określenie krytycznych punktów kontrolnych - miejsc w których może być zastosowanie kontrola niezbędna do eliminacji zagrożeń

• Przyjęcie określonych kryteriów oceny punktów krytycznych

• Wprowadzenie systemu monitorowania

• Ustalenie i przyjęcie czynności korygujących

• Przeprowadzenie weryfikacji systemu aby pracował efektywniej

• Dokumentowanie systemu

Mankamentem jest brak jednoznacznych wymagań oraz duża swoboda interpretacji zasad HACCP

Założenie systemu zarządzania środowiskowego ISO14001 ma na celu zmniejszenie negatywnego oddziaływania organizacji na środowisko poprzez usprawnienie zarządzania. odstawowymi założeniami zarządzania środowiskowego jest poprawa relacji między skutkami działalności człowieka a środowiskiem

• Zapobieganie powstawaniu odpadów

• Redukcja ilości odpadów u źródła

• Ograniczenie zanieczyszczenia

• Zagospodarowanie odpadów
  

---