KLASYCZNA SZKOŁA ZARZĄDZANIA
System naukowego zarządzania

Federick Taylor, Henry Gantt, Harrington
Emerson

- naukowo opracować każdy element na

stanowisku
- naukowo dobierać pracowników, szkolić ich

do wykonywania pracy

- nadzorować pracowników (mają stosować
przypisane im metody pracy)

- dalej planować pracę
Zarządzanie administracyjne

Henry Fayol, Lyndall Urwick Max Weber,

Chester Barnard

PODEJSCIE SYTUACYJNE
spojrzenie uniwersalne (podejścia klasyczne,

behawioralne i ilościowe) to próba określenia
najlepszego sposobu zarządzania organizacją.

W tym podejściu to od nas zależy w jaki

sposób będziemy zarządzać w danej sytuacji
(zależy od szerokiej gamy elementów)

PODEJSCIE (ZARZĄDZANIE) SYSTEMOWE

System zestaw wzajemnie powiązanych
elementów funkcjonujących jako całość

Synergia dwa współpracujące ze sobą
podsystemy produkujące więcej niż wynosiłaby

łączna suma produkcji każdego z nich gdyby

pracowały osobno
System otwarty

otoczenie

sprzężenie

zwrotne

Zasobyproces transformacjirezultaty

otoczenie

system zarządzania jest scharakteryzowany

przez:

proces zarządzania, będący obrazem
funkcjonowania systemu zarządzania.

organizacja procesu zarządzania
uwarunkowana jest przez:

- budowę (formę) zewnętrzną systemu

zarządzania, a więc przez jakie wejścia i
wyjścia kontaktuje się system zarządzania z

otoczeniem

- budowę wewnętrzną systemy zarządzania,
czyli jaki jest jego podział na jednostki

organizacyjne i stanowiska (odpowiada to

strukturze organizacyjnej statycznej systemy
zarządzania)

- podział obszaru decyzyjnego i
informacyjnego, co odpowiada

przyporządkowaniu zadań decyzyjnych oraz

informacji (strumieni decyzji i informacji)
określonym podsystemom i stanowiskom

systemu zarządzania

- klasyfikacje pól czynności w ramach
klasyfikacji funkcji zarządzania,

- przebieg decyzyjno-rozkazodawcze,
informacje operacyjne doradcze

- układy przebiegów (np. informacyjno-

decyzyjne) zachodzące w ramach ustawienie
„wejście-wyjście”

PODEJSCIE PROCESOWE

Proces to zbiór działań wewnątrz firmy,
wykonywanych (z dobrze określonymi danymi i

wynikami), w celu dostarczania klientowi
konkretnej usługi lub produktu (jasno

zdefiniowanym wejściem i wyjściem)

- wymaganym określeniem powiązań
wszystkich procesów oraz ich wzajemnego

oddziaływania

-„przetłumaczenie” ogólnych celów organizacji
na cele procesów

- położenie nacisku na procesy najważniejsze
dla organizacji z punktu widzenia wartości

dodanej

ORGANIZACYJNE UCZENIE SIĘ

Uczenie w działaniu, jako koncepcję poprawy

produktywności w całym przedsiębiorstwie.
Organizacyjne uczenie się może być

rozumiane jako:
- instytucjonalizacja doświadczenia

- proces adaptacji celów, reguł uwagi, procedur

poszukiwania rozwiązań
- dzielenie się założeniami, na podstawie,

których powstają teorie działania

- proces tworzenia wiedzy o związkach
pomiędzy działaniami a efektami oraz o

wpływie otoczenia na te relacje

CECHY WSKAZUJĄCE ZDOLNOŚĆ
ORGANIZACJI DO UCZENIA SIĘ

Organizacja
- poziom integracji organizacyjnej firmy

(dezintegracja / integracja)

- sposób formułowania zadań
(instruktarzowy / zadaniowy)

- rozmieszczenie uprawnień

(centralizacja / decentralizacja)
- cechy przepisów formalny

(stabilizujące / dynamizujące)
Komunikacja

- kompletność informacji

(niekompletna / pełna)
- przepływ informacji

(nieuporządkowany / uporządkowany)

- uprawnienia decyzyjne
(niewystarczające / wystarczające)

- informacja jako narzędzie koordynacji
(niewystarczające / wystarczające)

- style komunikowania się

(preformalizowany / otwarty)
- zbiorowe rozwiązania problemów

(chaotyczne / uporządkowane)

Motywacja
- rozwiązanie problemów

(indywidualnie / zespołowe)

- szkolenie pracowników
(doraźne / rozwojowe)

- funkcjonowanie systemu wynagradzania
(biurokratyczne / humanizujące)

- kształtowanie postaw przez nagradzanie

(zachowawcze / innowacyjne)
Klimat do zmian

- przeprowadzenie zmian

(improwizowane / przygotowane)
- aktywność pracowników

(bierność / aktywność)
- postawy wobec uczenia się i zmian

(zachowawcze / otwarte)

- stosunek do zmian
(opory / wsparcie)

- mobilizacja psychiczna

( distress / eustres)
- komunikacja interpersonalna

(autorytarna / partnerska)
ORGANIZACJA INTELIGENTNA

- org inteligentne stanowią najbardziej

współczesny etap procesu doskonalenia
organizacji

- org wykorzystuje posiadane zasoby wiedzy,

ale też cały czas je odnawia i aktualizuje
- org realizując swoje zadania zachowuje cały

czas swoją konkurencyjną pozycje na rynku
- org dzięki stosowaniu zarządzania opartego

na wiedzy, umacnia swoją pozycję i to

zarówno na rynku lokalnym jak i globalnym

INNOWACYJNOŚĆ (innowacje) to proces

wprowadzania do produkcji nowego
wynalazku, mającego na celu zmianę jej

techniczno-ekonomicznego charakteru. Za
innowacyjność traktowana jest każda myśl,

zachowanie się lub rzecz, która jest nowa,

ponieważ jest jakościowo różna (powinna być
lepsza) od dotychczas istniejących

PROCES PZEDSIĘBIORCZOŚĆI

A INNOWACJE

FAZA I

Pomysł innowacyjności

FAZA II

motywacja

FAZA III

Środki realizacji

FAZA IV

realizacja

FAZA V

Efekt rynkowy - przedsiębiorczość

ŹRÓDŁA INNOWACYJNOŚCI

Źródła wewnętrzne
- wynikające z potrzeb procesu produkcyjnego

lub technologicznego, potrzeba ta jest

zorientowana na zadanie a nie na sytuację w
jakiej wystąpiła, ma na celu doskonalenie

procesu produkcyjnego

- zmiany w strukturze branży lub strukturze
rynku, firma musi na bieżąco reagować na

występowanie zmiany, aby mogła „nadążać”
za konkurencja

- niezgodność pomiędzy oczekiwanym

zdążeniem a jego faktycznym przebiegiem
- nieoczekiwane zdarzenie

Źródła zewnętrzne to wszelkiego rodzaju

zmiany w otoczeniu jak również zmiany w
sposobie postrzegania, wartościach i

nastrojach

- trendy demograficzne
- nowa wiedza za zakresu nauk ścisłych i

przyrodniczych
PIRAMIDA ZARZĄDZANIA INNOWACJAMI

Strategia

Innowacji

Innowacyjna

Organizacja i

Kultura

Zarządzanie cyklem

Rozwoju innowacji

Tworzenie rozwój rozpoczęty

Pomysłów produktu/procesu /kontynuowany

wzrost

Wybrane czynniki krytyczne: zzl, zarzadzanie

wiedzą, zarządzanie projektami i programami,

kontrola oraz technologie informatyczne

KLASYFIKACJA INNOWACJI
Oryginalność zmian

- kreatywne, imitujące
Sprzężenia osobowe i instytucjonalne

- sprzężone nie sprzężone

Mechanizm poburzenia
- podażowe popytowe

Przedmiot/efekty

- procesowe, produktowe, menadżerskie
Nasilenie zmian

- radykalne, częściowe
Horyzont czasowy

- strategiczne, taktyczne
- modernizacja, zmiana cech użytkowych,
zmiana cech konstrukcyjnych
INNOWACJE MENADZERSKIE

W sferze organizacji:
- pobudzenie twórczej pracy podwładnych

- organizacja specjalistycznych zespołów
innowacyjnych

- restrukturyzacja rozwiązań organizacyjnych

W sferze marketingu:
- przewidywanie konkurencyjnych tendencji

- ekspansja rynkowa

- analiza rentowności nowego produktu
W sferze finansów:

- kosztów rozwoju nowego produktu

- prowadzenia własnej działalności
badawczo-rozwojowej

- kosztów zakupu nowych technologii
Nadto do ważnych zagadnień należy:

- zarzadzanie innowacyjnością kadry

kierowniczej
- system zarządzania nowym

przedsiębiorstwem

- szybkość reakcji na stopniowe zmiany
- nagrody za innowacje

SPOŁECZNE UWARUNKOWANIA
DZILALNOŚCI INNOWACYJNEJ

Atmosfera sprzyjająca innowacjom:

- style kierowania
- polityka personalna

- struktura organizacyjna

- kultura organizacyjna

MODEL STOSUNKÓW PRACY istotą tego
modelu jest porozumienie mimo to, że zawsze

jedna ze stron będzie mocniejsza względem

drugiego podmiotu

TYPOWE ZACHOWANIA PRACOWNIKÓW I
ICH KONSEKWENCJE

UCZUCIA nadzieje i obietnica
(mają wpływ na zarządzanie; odchodzenie

menadżerów prze fuzją i przejęciem; uciekanie

przed walką o dowództwo; wystarczy plotka,
aby na kluczowych stanowiskach były roszady

pracowników)

- nacisk i niepewność
- napięcie i niepokój

- dezorientacja i zakłopotanie
- obawa i gniew

POZIOM INDYWIDUALNY oczekiwanie

- strata
- uczucie żalu

- utrata zaufania

- zaabsorbowanie fuzją i przejęciem
- idealizacja starej kultury

- scenariusze najgorszego przypadku
-osobista i wspólna niezgoda

POZIOM ORGANIZACYJNY początkowa

dobra wola i współpraca
- obniżone zaangażowanie i produktywność

- zwiększone niezadowolenie

- zwiększony opór przeciw zmianom
- przywództwo i walka o władzę

- starcia kultury i kopiowanie ze stereotypu

- ogólny wzrost w dysfunkcyjnych
zachowaniach

SYSTEM INFORMACYJNY A ZACHOWANIA
PRACOWNIKÓW pracownicy są niepewni

tego co się zdarzy i jaką skalę będą miały

zmiany. W połączeniach przedsiębiorstw
problemy personelu takie jak stałość pracy,

odpowiedzialność i pensa stają się

najistotniejsze dla ludzi zostających w nowej
organizacji

By rozpędzić podejrzenia najwyższe
znaczenie ma dostępność jasnej informacji i

właściwe systemy komunikacji od początku

procesu. Najistotniejszym sposobem
ograniczania niepokojów wśród pracowników

po fuzji czy przejęciu jest tworzenie systemy

informacyjnego pracowni
STYLE KIEROWANIA – SKUTECZNOŚĆ

Skuteczność kierowania zależy od:
- stopnia dopasowania stylu kierowania do

sytuacji w jakiej jest używany (wymaga to

wiedzy, poznania fuzji czy przejęcia)
- wskazana elastyczności w stosowaniu stylu

kierowania (wymaga to nabrania dystansu do

siebie jako działającego podmiotu do innych
elementów sytuacji w jakiej przebiegać ma

kierowanie)
- znajomość typów podstawowych zachowań

pracowników

- prowadzonej oceny warunków w jakich mają
działać menadżerowie (konieczność

rozpatrzenia bez zbędnych emocji i uprzedzeń)

- decydujące znaczenie cech osobowości
menadżera wpływających na skuteczność

procesu kierowania ludźmi (postuluje się by
menadżer nie tylko dostosowywał się do

sytuacji, lecz siłą swej osobowości tworzył ją i

kierował, musi zbudować swoją rolę
przywódcy)

- kierownicy preferują w oparciu o posiadane

cechy osobowości określone style kierowania
- trudno jest forsować styl odpowiadający

sytuacji, będący w sprzeczności, z ich
predyspozycjami osobowościowymi

ZARZĄDZANIE PRZEZ ZESPOŁY

KROK I forming
- wysoka odpowiedzialność menadżerów

zarządzających zespołem

- brak porozumienia w zespole
- indywidualne role i odpowiedzialność jest

niejasna
- menedżer musi być przygotowany by

odpowiedzieć na dużo pytań o celach zespołu

i zewnętrznych stosunkach
- procesy są często ignorowane

KROK II storming

- decyzje nie przychodzą łatwo w granicach
grupy

- członkowie współzawodniczą dla osiągnięcia

pozycji w zespole
- dużo niepewności

- kompromisy mogą być konieczne by osiągać
cele

KROK III norming

- porozumienie i zgoda wewnątrz zespołu
- role i odpowiedzialność jest jasna i

akceptowana

- istotne decyzje podejmowane są przy
porozumieniu całego zespołu

- mniej istotne decyzje mogą być
wydelegowane do małych zespołów w

granicach grupy

- zaangażowanie i jedność jest silna
- zespół dyskutuje i rozwija procesy

KROK Iv performing

- zespół jest bardziej strategicznie świadomy
- zespół wie wyraźnie dlaczego to robi, co robi

- zespół ma podzieloną wizję
- zespół ma wysoki stopień autonomii

- różnice zdarzają się ale są rozwiązywane

wewnątrz zespołu
KROK V adjourning

- przerwanie pracy zespołu

- wyznaczenie nowych celów

- podział pracy

- autorytet
- dyscyplina

- jedność

rozkazodawstwa
- jedność kierownictwa

- podporzadkowanie

interesu osobistego
interesowi ogółu

- wynagrodzenie
- centralizacja

- hierarchia

- ład
- sprawiedliwość

- stabilizacja personelu

i inicjatywa
- harmonia



przywództwo



kultura

organizacyjna


nie zawsze

obowiązuje



decentralizacja



procedury



etyka biznesu



innowacyjność



zarządzanie

zespołowe

SZKOŁA BEHAWIORALNA ZARZADZANIA

- Hugo Munsterberg jako pierwszy doszedł to

wniosku, że nie można osiągnąć dobrych
wyników w organizacji i kierowaniu bez

socjologii i psychologii
- Elton Mayo przeprowadził tzn. eksperyment

Hawtorne, czyli cykl eksperymentów

koncentrujących się na zmianie zachowania
w pracy po przez zmianę oświetlenia oraz

akordowy plan zachęt płacowych.

powstanie nauk zarządzania:
ergonomia i humanizacja pracy

- Douglas MacGregor, szkoła stosunków

miedzyludzkich teoria x oparta jest na
negatywnym poglądzie dotyczącym

pracowników, teoria y na pozytywnym . Po
przez warunki pracy ludzie stają się tak jak ich

opisuje teoria x, natomiast z natury są tacy jak

przedstawia ich teoria y.
SZKOŁA ZARZĄDZANIA ILOŚCIOWEGO

Okres największego zainteresowania przypada

od lat 40 do dziś
- spojrzenie ilościowe koncentruje się na

zastosowaniu modeli i procesów
matematycznych do sytuacji kierowniczych.

- Ilościowe teoria zarządzania zajmuje się

opracowywaniem modeli matematycznych jako
pomocy w podejmowaniu decyzji i

rozwiązywania problemów

- systemy informowania kierownictwa są
systemami opracowanymi dla celów

informacyjnych
Osiągnięcia:

- opracowanie skomplikowanych technik

ilościowych służących pomocą w
podejmowaniu decyzji

- zastosowanie modeli zwiększyło świadomość

i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji
organizacyjnych

- podejście ilościowe było bardzo użyteczne w
procesie planowania i kontrolowania

Ograniczenia:

- podejście ilościowe nie jest w stanie w pełni
wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w

organizacjach

- matematyczne wyrafinowanie może być
osiągane kosztem innych potrzebnych

umiejętności
- modele mogą wymagać nierealistycznych lub

bezzasadnych założeń

Zarządzanie operacyjne:
Zarządzanie operacyjne koncentruje się

bardziej bezpośrednio na zastosowaniu

ilościowej teorii zarządzania w organizacjach
WSPÓŁCZESNE ZARZĄDZANIE

Isota sytemu zarzadzania wg P. Duckera
1) zarządzanie dotyczy ludzi

2) zarzadzanie jest głęboko osadzone

w kulturze
3) zarządzanie wymaga prostych i

zrozumiałych wartości, celów działania i żądań

jednoczących wszystkich uczestników
organizacji

4) zarzadzanie wymaga komunikowania się
5) zarządzanie wymaga rozbudowanego

systemu wskaźników, pozwalających stale i

wszechstronnie monitorować, oceniać i
poprawiać efektywność działania

6) zarządzanie mysi być jednocześnie

zorientowane na podstawy o najważniejszy
rezultat jakim jest zadowolony klient

Pracownicy
Najwyższa

płaca,

najlepsze

warunki
Przetrwanie

przedsiębiorst

wa

Sprzeczny

interes

Wspólny

interes

Pracodawcy

Zysk /

nadwyżka,

usługi

wysokiej

jakości

Przetrwanie

przedsiębiors

twa

Pogodzenie równych interesów

Procesy

Porozumienie

Odzwierciedlenie relatywnych sił

przetargowych

MODEL ZZL A STOSUNKI PRACY

zdobywanie „serc i umysłów” pracowników dla

identyfikacji z org, by nie szczędzili oni dla niej
trudu, a także pozostali w niej. W ten sposób

zapewnia się zwrot nakładów poniesionych na

ich szkolenie i rozwój.
FUZJA A+B=C
PRZEJĘCIE A(org dominująca)+B=A
Podkreślenie wzajemności rozpowszechnienie
poglądu „wszyscy jesteśmy na jednym wózku”.

Interesy kierownika i pracownika są zbieżne.
ZARZĄDZANIE PO FUZJI LUB PRZEJĘCIU

Poziom wstępny

- wzrost wartości
- procesy integracyjne

- zarządzanie ryzykiem
- komunikacja

Poziom integracji

- integracja strategii
- integracja organizacyjna i administracyjna

- integracja kultury i personelu (ZLL)

- integracja zewnętrzna
- integracja operacyjna

Poziom budowania nowej organizacji
- audyt przedsięwzięcia

- audyt menadżerski

- analiza SWOT
- analiza kompetencji

- badania rynkowe i analiza konkurencyjności

- analiza funkcji organizacyjnej i dokonań
- analiza struktury organizacyjnej

- zarządzanie produkcją

- planowanie i segmentacja produkcji
- analiza potencjału zaopatrzenia

- bechmarking
- geneza

- zarządzanie przez zespoły

CELE, PROBLEMY ZLL firmy te w swoich
działaniach powinny koncentrować się na:

- analizie wielkości zatrudnienia docelowego

- planowaniu wielkości i jakości zatrudnienia
- organizacji procesu zwalniania pracowników

- motywacji do działania w nowej organizacji po
zmianie

- rozwiazywanie konfliktów

- koordynowaniu poprzez przyjęcie wzorców
lub symbiozę dotychczas funkcjonujących

zasad zarządzania zasobami ludzkimi

Strategia

uczenia

się

Zarządzanie

Coaching
rozwijanie wizji

kultura

Język

tworzenie
wartości

klienci

Partnerstwo w
uczeniu się

Wspólny rozwój
produktów

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ to organizacja,

która wspiera uczenie się jej wszystkich
członków i sama ciągle przekształca się. Org ta

tworzy takie warunki, aby uczenie się nie było
tolerowane, lecz wymagane. Org ucząca się

ma dwa znaczenia instytucjonalne i

funkcjonalne. W sensie instytucjonalnym
ucząca się org to pewien system społeczny,

mający jakąś strukturę komunikacji i informacji,

która umożliwia interakcje między jej
uczestnikami. Natomiast w sensie

funkcjonalnym ucząca się org traktowana jest
jako koncepcja, która jest bazą dla wszystkich

strategii zarzadzania, służących podejmowaniu

decyzji, rozwiązywaniu problemów oraz
inicjowaniu zmian.

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ

zarządzanie zarządzanie zarządzanie
wiedzą kompetencjami twórczością

zarządzanie informacjami i komunikacją

zarządzanie zarządzanie zarządzanie

jakością innowacyjno- zmianą
partycypacyjne

oto

cz

en

ie