Koncepcja zarządzania - Wykład 20.12.2009

(c.d. sieci)

Organizacje

takie

wprowadzają

partycypacje

oraz

podejmowanie

decyzji

umożliwiające jak najszybsze włączenie w procesy decyzyjne wszystkie zainteresowane

strony. Umożliwiają również podejmowanie decyzji na zasadzie konsensusu, czyli w drodze

konsultacji, dyskusji, rokowań, a nie przez głosowanie. Jedynie przy podejmowaniu

najważniejszych decyzji kierownik występuje w charakterze arbitra. Poprawne stosowanie

uprawomocnienia nie tylko przyśpiesza i poprawia proces podejmowania decyzji, ale

zwiększa również motywację i zaangażowanie pracowników. Jest ono często spotykane w

młodych dynamicznych firmach zatrudniających dobrze wykształconych pracowników

chętnych do podejmowania decyzji i odpowiedzialności i łączących swój sukces z sukcesem

przedsiębiorstwa.

Warunkiem

uzyskania

przedstawionych

efektów

(przyspieszenie

podejmowania decyzji) zarówno w pracy indywidualnej jak i zbiorowej (zespołowej) jest

przekazywanie do wykonania całościowych zadań. Przełożony określa cel i spodziewane

efekty pozostawiając jednocześnie swobodę w wyborze sposobu działania. Pracownicy

otrzymują wszystkie potrzebne informacje by nie było potrzeby zwracania się wielokrotnego

do szefa w trakcie realizacji pracy. Sami odpowiadają za swoją pracę zgodnie z zasadą, iż

najlepszym sposobem kontrolowania ludzi jest nauczenie ich samokontroli.

Zarządzanie przez cele (ZPC)

Istota ZPC: Jest to ustalanie przez kierowników wraz z podwładnymi wspólnych

celów i okresowa ocena postępów ich realizacji. Punktem wyjścia dla tej metody są założenia

teorii Y McGregora (na podstawie obserwacji zachowań kierowników sformułował 2 teorie, jedną nazwał X,

drugą Y. X mówi, że przeciętny pracownik nie chętnie pracuje, powinien być do pracy zmuszany poprzez kontrolę, nie chce brać na siebie odpowiedzialności za wykonywanie zadania. Kierownik stosuje styl

autokratyczny, co powie ma być zrobione ☺ za dobre wynagradza a za złe karze. Teoria Y mówi, że jeżeli pracownikowi stworzy się odpowiednie warunki pracy, sam się spełnia, realizuje i chętnie podejmuje decyzje i

bierze na siebie odpowiedzialność. Kierownik przekazuje uprawnienia do wykonywania działań, bardziej

wynagradza niż karze.) stwierdzające, że w odpowiednich warunkach ludzie znajdują w pracy

satysfakcję i przyjmują odpowiedzialność za wyniki własnej pracy.

Podstawowe, charakterystyczne cechy metody:

1. Zaangażowanie wszystkich szczebli

2. Skutecznie ustalanie celów i planowanie przez naczelne kierownictwo

3. Wyznaczanie przez kierowników i podwładnych indywidualnych celów powiązanych

z celami organizacji

4. Znaczny zakres samodzielności w opracowywaniu i doborze środków do realizacji

celów wykonawcy (wykonawca ma znaczną swobodę w regulowaniu jak będzie

wykonywał zadanie)

5. Systematyczna ocena efektywności w odniesieniu do celów (np. raz na kwartał)

Warunki powodzenia:

Osoby ustalające własne cele starają się poprawić poprzednie wyniki. Jeśli uda im się

to osiągnąć ponownie zmierzają do ambitnych celów. Jeśli spotka ich niepowodzenie na

następny okres mogą stawiać sobie ostrożniejsze cele. Cele stawiane przed pracownikiem

muszą być realne i akceptowane przez niego. Informowanie pracowników o ich efektywności

na ogół prowadzi do jej podnoszenia, dlatego bardzo ważne są okresowe oceny, które

wpływają zazwyczaj na przyjazne nastawienie i zaufanie do kierownictwa i łatwiejsze

przyjmowanie krytyki. Ocena musi być obiektywna. Im konkretniejsza i aktualniejsza

informacja dotycząca oceny realizacji przyjętych przez pracownika zadań tym lepsze są

wyniki zarządzania przez cele. Forma przekazywania informacji pracownikowi taktownie

zwłaszcza, gdy dotyczy niewykonania celów.

Zalety zarządzania przez cele:

1. Każdy wie, co się od niego oczekuje

2. Metoda pomaga w planowaniu zmuszając kierowników do ustalania celów i terminów

ich realizacji

3. Ułatwia komunikację kierownik – podwładny

4. Sprzyja lepszemu poznaniu przez pracowników organizacyjnych

5. Zapewnia sprawiedliwszą ocenę, gdyż wymusza koncentrację uwagi przy ocenie na

konkretnych osiągnięciach. Problemem przy ocenie jest właściwy dobór mierników

służących do mierzenia stopnia wykonania zadania

6. Umożliwia pracownikom ocenę własnej pracy na tle celów organizacji

Wady zarządzania przez cele:

1. Styl kierowania musi być bardziej nastawiony na ludzi, co często wymaga

gruntownego przeszkolenia kierowników i nie zawsze kończy się sukcesem

2. Wymaga wielu zmian w strukturze organizacyjnej, układach władzy i procedurach

kontrolnych. Kierownicy muszą popierać te zmiany

3. Wymaga znacznych umiejętności interpersonalnych, ich poprawa wymaga też

szkolenia

4. Wymaga konkretnego wykazu indywidualnych celów i odpowiedzialności oraz ich

stałej aktualizacji. Jest to i trudne i czasochłonne.

5. Wymaga ustalenia realnych, ale mobilizujących celów oraz ich wymierności, co

niekiedy bywa trudne do realizacji.

6. Występuje sprzeczności między twórczością, innowacyjnością a zarządzaniem przez

cele.

7. Kontrola w realizacji celów musi uwzględniać wszystkie okoliczności by, np.

stwierdzić czy pracownik zawinił nie realizując celów w pełni

Warunki powodzenia zarządzenia przez cele:

Cele wszystkich komórek i uczestników organizacji muszą być spójne logiczne i

strukturalnie powiązane. Cele i zadania muszą być realizowane z zaangażowaniem z

motywacją wynikającą z wyraźnego uświadomienia sobie zadania do wykonania.

Zrozumienie celu stanowi podstawę samodzielnego poszukiwania najlepszych sposobów jego

realizacji.

Zarządzanie przez przechadzania się – jest to jeden ze sposobów utrzymywania

tzw. otwartych kanałów informacyjnych (komunikacyjnych) mających na celu doskonalenie

komunikacji organizacji. W zarządzaniu tym kierownicy poświęcają pewną ilość czasu na

regularne chodzenie po przedsiębiorstwie i rozmawianie o sprawach związanych z pracą.

Dowiadują się oni bezpośrednio, co dzieje się w ich firmie.

Zarządzanie przez wyjątki (ZPW) – Istotą ZPW jest zapewnienie sprawnego

zarządzania poprzez stosowanie zasady, że na poszczególnych szczeblach kierowniczych

podejmuje się tylko te decyzje, które nie mogą być podjęte przez kierowników szczebli

niższych. Metoda ta pomaga naczelnemu kierownictwu i średnim szczeblom kierowniczym

skoncentrowanie się na newralgicznych i krytycznych dla organizacji problemach

zarządzania. Kierownicy niższych szczebli i pracownicy wykonawczy otrzymują pełną

autonomię decyzyjną w sprawach rutynowych w działaniach standardowych oraz

mieszczących się w normach uznanych za zgodne z oczekiwaniami.

Wyższe szczeble powinny się włączyć dopiero wówczas, gdy pojawią się problemy i

przypadki wyjątkowo odchylające się „in minus” lub „in plus” od przyjętych wzorców i

założonego w planach przebiegu działań.

W działalność interwencyjną (wtedy, kiedy trzeba) powinien się włączyć w pierwszej

kolejności szczebel najniższy zdolny do likwidacji nieprawidłowości. Szczebel następny

dopiero wówczas, gdy poprzedni nie rozwiąże problemu lub gdy ciężar gatunkowy

odchylenia jest znaczny. W ten sposób poszczególni kierownicy otrzymują informacje

wyselekcjonowane, wymagające podjęcia określonych decyzji.

Dla prawidłowego działania ZPW należy:

1. Niższym szczeblom odpowiednio wcześnie delegować wszystkie sprawy rutynowe,

które nie są wyjątkowe i które mogą być prze nie samodzielnie rozstrzygnięte.

2. Należy ściśle z góry określić granice tolerancji, czyli dopuszczalny obszar odchyleń

od normy planu i wzorców, który nie wymaga jeszcze interwencji kierowniczej.

3. Opracować i stosować system obserwacji, kontroli i porównania wartości

rzeczywistych z oczekiwanymi.

Zalety ZPW:

1. Oszczędza czas pracy kierownictwa zwłaszcza wyższych szczebli umożliwiając mu

koncentrację na problemach strategicznych i rozwojowych oraz tylko na tych

wyjątkach, które zostały zastrzeżone do rozwiązywania przez wyższe szczeble

2. Wyzwala samodzielność i odpowiedzialność niższych szczebli i wzmacnia zaufanie

do ich kompetencji.

3. Lepiej wykorzystuje umiejętności kierownicze i wiedzę fachową całego kierownictwa

Słabości ZPW:

1. Występują trudności w jednoznacznym podziale zadań pomiędzy kierownikami a

podwładnymi

2. Inicjatywa zarezerwowana jest dla przełożonych

3. Często przeważa zorientowanie kierowników na odchylenia ujemne łatwo, więc

zaprzepaścić szanse i okazje.

4. Jeśli w dłuższym czasie nie ma odchyleń od normy pojawia się samouspokojenie i w

razie nagłych zmian w otoczeniu organizacja staje się mało odporna na nie.

Zarządzanie czasem – w węższym tradycyjnym ujęciu zarządzanie czasem jest

konsekwentnym stosowaniem w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, że

kierowanie samym sobą i swoim otoczeniem odbywa się bez trudu a otrzymany do dyspozycji

czas jest efektywnie wykorzystany.

I. Zarządzanie skierowane na czas – chodzi o redukowanie czasu realizacji

procesów produkcyjnych, projektowych, sprzedaży, serwisu, dzięki czemu pojawia się wzrost

efektywności działania. Wymaga to spojrzenia na przedsiębiorstwo od strony procesów i

projektów i zastosowania podejścia procesowego w zarządzaniu. Dzięki zarządzaniu

skierowanym na czas nie tylko optymalizuje się poszczególne łańcucha wartości, ale także

skraca się czas trwania pojedynczych procesów i optymalizuje koordynację między nimi.

II. Konkurowanie czasem – czas odgrywa rolę niezależnej przewagi

konkurencyjnych traktuje się go, jako cenny zasób strategiczny dla kapitału, technologii i

innych zasobów. Wyprzedzenie czasowe może być podstawą przewagi konkurencyjnej.

Można mówić o trzech ujęciach czasu, jako czynnika przewagi konkurencyjnej.

1. Czas wejścia na rynek – chodzi zarówno o czas potrzebny do opracowania nowego

produktu i uruchomienia jego produkcji jak i wejścia z posiadanym produktem na

nowy rynek. Można wówczas zająć dobrą pozycję na rynku dotychczasowym lub

nowym i zastosować strategię wysokiej ceny.

2. Czas obsługi – czyli czas od złożenie zamówienia do dostarczenia produktu klientowi.

3. Czas reakcji – czyli czas jaki mija od zmiany popytu do reakcji na nią. Dzięki temu

przedsiębiorstwo unika strat gdyż szybko reaguje na zmiany. Lepiej także

wykorzystuje pojawiające się szanse.

Szybkość działania organizacji to niski koszt kapitału, większa produktywność,

mniejsze zapasy, innowacyjność, zyski pioniera i dobra opinia wśród klientów.

III. Kompresja czasu – jest to dążenie do redukcji czasu przeznaczonego na

realizację procesów. Osiąga się go przez eliminację czasu działań nietworzących wartości

dodanej.

Działania tworzące wartość uznaje się te, które zbliżają produkt do klienta są to m.in.:

Dostarczenie dokumentacji

Tworzenie produkty (obróbka materiału, czy montaż gotowego)

Proces realizacji dostawy

Proces rozliczenia klienta

Do czynności nietworzących wartości zalicza się m.in.:

Kopiowanie zamówienia

Projektowanie istniejących części (komponentów)

Produkcja odpadów

Wewnętrzne czynności transportowe (transport wewnętrzny)

Składowanie międzyoperacyjne (oczekiwanie na kolejną obróbkę)