Slajd 1

• Co to jest analiza

strategiczna?

• Otoczenie przedsiębiorstwa.
• Metody analizy otoczenia.
• Metody analizy

przedsiębiorstwa.

• Metody zintegrowane.

Organizacja i zarządzanie

przedsiębiorstwem

Wykład 7. Strategiczna diagnoza

organizacji. Metody analizy

strategicznej.

ANALIZA STRATEGICZNA

Analiza strategiczna

– w sensie narzędziowym

jest to zestaw

metod analizy, które pozwalają

na zbadanie, ocenę i przewidywanie przyszłych
stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa
i jego otoczenia z punktu widzenia

możliwości

przetrwania i rozwoju.

Analiza

strategiczna

–

sensie

czynnościowym

zbiór

działań

diagnozujących organizację i jej otoczenie,

umożliwiających

zbudowanie

planu

strategicznego i

jego realizację.

Analiza strategiczna, to nie tylko zbiór metod i

etapów postępowania, ale przede wszystkim sposób

działania właściwy ludziom i organizacjom myślącym

strategicznie!

Obszary analizy strategicznej przedsiębiorstwa:

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

MAKROOTOCZENIE

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

dostawcy

konkurenci istniejący

i potencjalni

klien
ci

PRZEDSI

Ę –

BIORSTW

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA

– to całokształt

zjawisk,  procesów  i  instytucji  kształtujących  jego
stosunki  wymienne,  możliwości  sprzedaży  i  formy
działania,  a  także  warunki  rozwoju.  (Penc  1997,
Leksykon biznesu).

OTOCZENIE KONKURENCYJNE – wszystkie podmioty
gospodarcze,

które

mają

przedsiębiorstwem

powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne; jego cechą
jest  to,  że  podmioty  otoczenia  konkurencyjnego
oddziałują  na  przedsiębiorstwo,  ale  też  ono  ma
możliwość  aktywnego  reagowania  na  te  bodźce;
obejmuje przede wszystkim takie elementy jak: klienci,
dostawcy, konkurenci.

MAKROOTOCZENIE  –  zespół  warunków  funkcjonowania
przedsiębiorstwa  (układ  w  jakim  się  znajduje),  który
bardzo silnie określa możliwości jego działania i rozwoju,
a  przedsiębiorstwo  nie  jest  w  stanie  go  zmienić;
obejmuje

czynniki

ekonomiczne,

technologiczne,

społeczne,

demograficzne,

polityczne,

prawne,

międzynarodowe.

KLASYFIKACJA METOD ANALIZY STRATEGICZNEJ

Metody analizy otoczenia:

Metody analizy przedsiębiorstwa:

Metody zintegrowane:

1) Metody

bezscenariuszowe

2) Metody scenariuszowe
3) Analiza

„pięciu

sił”

Portera

1) Bilans strategiczny
2) Analiza kluczowych czynników

sukcesu

3) Cykl życia produktu

1) Metody portfelowe
2) Analiza SWOT

Analiza makrootoczenia

Otoczenie ekonomiczne – wyznaczane jest przez kondycję

gospodarki, a jego podstawowe wyznaczniki to: poziom
produkcji globalnej, stopa wzrostu gospodarczego, poziom stóp
procentowych, kursy walut, poziom inflacji, poziom bezrobocia,
organizacja rynku kapitałowego

Otoczenie technologiczne – przyspieszenie rozwoju, przemiany
techniczne

technologiczne,

innowacje,

komputeryzacja,

informatyzacja, genetyka.

Otoczenie  społeczne  –  kreowanie  nowej  jakości  życia,  moda,
postawy  społeczne;  nowe  zjawiska:  odchodzenie  od  państwa
opiekuńczego,  wrażliwość  na  ochronę  środowiska,  „kalifornizacja
potrzeb”.

Otoczenie demograficzne – zmiany w populacji danego
społeczeństwa powodują określone konsekwencje dla producentów
np. zmiany liczby i struktury ludności.

Otoczenie polityczno - prawne – zmiany legislacyjne, sterowanie
rynkiem wewnętrznym oraz polityka zagraniczna, prawo podatkowe,
zamówienia publiczne, regulacje handlowe.

Otoczenie  międzynarodowe  –  układ  współdziałania  pomiędzy
czynnikami występującymi w kraju a czynnikami znajdującymi się w
otoczeniu  zewnętrznym  dla  danego  kraju;  międzynarodowa
konkurencja  staje  się  coraz  bardziej  zacięta  i  przybiera  coraz  to
nowsze  formy;  restrykcje,  sankcje  i  inne  formy  dyskryminacji
stosowane  wobec  niektórych  krajów,  mogą  czasowo  ograniczyć
szanse  rozwojowe  przedsiębiorstw,  zmienić  nasilenie  konkurencji  i
zakres kooperacji międzynarodowej.

Metody bezscenariuszowe:

•

ekstrapolacja trendów

/ metoda statystyczna; trend jest to

tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu
chronologicznego prognozowanie opiera się na założeniu, że
interesujące nas zjawisko będzie w przyszłości zmieniało się podobnnie,
jak dotychczas/;

•

analiza luki strategicznej

/jest jedną z metod, za pomocą której

bada się dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania do
wymogów otoczenia i prognozowanych zmian w otoczeniu w
przyszłości; mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem procesu
zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego mu procesu
wewnątrz organizacji: zgodność, kiedy kierunki obu trendów są
zbliżone; luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta
szybciej niż trend procesu w otoczeniu; luka niedoboru, gdy trend
procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu/;

•

opinie ekspertów

/metoda, która do celów prognozowania

przyszłości wykorzystuje oceny ekspertów; w metodzie delfickiej
eksperci odpowiadają na serię starannie przygotowanych pytań,
ujmowanych w formie ankiet, które wymagają odpowiedzi ujętych w
liczbach i są kilkakrotnie powtarzane (wyniki każdej opinii są
przekazywane do kolejnego eksperta, dopóki nie wystąpi względna
zgodność ocen)/

Analiza makrootoczenia c.d.

Metody scenariuszowe

Metody scenariuszowe opierają się na założeniu, że zdarzeń w przyszłości
nie  da  się  przewidzieć  z  całą  pewnością,  należy  więc  przewidzieć  i
opracować  różne  "scenariusze"  rozwoju  obecnej  sytuacji.  W  scenariuszu
wskazuje  się,  w  jakim  przedziale  będzie  się  najprawdopodobniej  zawierać
zmienna  przyszłość.  Do  każdego  wariantu  opracowywany  jest  sposób
zachowania  (strategia)  w  przypadku,  gdyby  okazał  się  prawdziwy.  Do
realizacji  przyjmuje  się  ten  wariant,  który  wydaje  się  najbardziej
prawdopodobny, jeśli jednak nie sprawdzi się, należy skorzystać z jednego
z (uprzednio przygotowanych) rozwiązań alternatywnych.

Np. scenariusz stanów otoczenia:

Analiza makrootoczenia c.d.

Scenariusze stanów otoczenia

Scenariusze stanów otoczenia mają charakter jakościowy.

Tzn.  że  oceny  potencjalnej  siły  wpływu poszczególnych  procesów  w
otoczeniu  oraz  szacowanie  prawdopodobieństwa  ich  wystąpienia  w
określonej  przyszłości  dokonuje  się  na  podstawie  wiedzy  twórców
scenariusza. Wiedza ta obejmuje zarówno procesy trudno mierzalne
i  niemierzalne,  jak  i  takie,  które  można  przedstawić  za  pomocą
określonych  trendów  w  sposób  matematyczny;  scenariusze  te
opisują jak mocny wpływ na firmę będą miały poszczególne czynniki
otoczenia oraz szacują jakie jest prawdopodobieństwo, że wystąpią.

Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia

•Wytypowanie sfer otoczenia (najważniejsze) a w nich poszczególnych czynników.

•Przypisanie czynnikom tendencji do zmian (wzrost, stabilizacja, regres).

•Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia danego zjawiska.

•Ocena wg skali -5 do +5 siły wpływu określonego czynnika na organizację.

•Uporządkowanie trendów wg poszczególnych scenariuszy:

1.Optymistycznego (trend o największym pozytywnym wpływie),
2.Pesymistycznego (trend o największym negatywnym wpływie),
3.Najbardziej prawdopodobnego (trendy o największym prawdopodobieństwie
wystąpienia),
4.Niespodziankowego (trendy o najmniejszym prawdopodobieństwie wystąpienia).

•Obliczenie średniej siły wpływu poszczególnych trendów.

•

Prezentacja graficzna wyników scenariuszy i wnioski (rozpiętość między scenariuszem

optymistycznym i pesymistycznym w poszczególnych sferach, wytypowanie obszarów, w

których dominują szanse i zagrożenia)

Czynniki, trendy w otoczeniu

Trend

Siła wpływu
Od -5 do +5

Prawdopodobień
stwo

0-1

Sfera ekonomiczna

Inflacja

Wysokość oprocentowania kredytów

Wzrost PKB

wzrost
stabilizacj
a
regres

-5

+1
+5

-5
-2

+5
+1

-5

0,2
0,1
0,7

0,1
0,5
0,4

0,4
0,5
0,1

M.E.  Porter  proponuje  analizę  sektora  działalności
przez  zbadanie  pięciu  czynników  kształtujących  jego
atrakcyjność  dla  bieżących  i  przyszłych  inwestorów
(„analiza  pięcioczynnikowa”  lub  „analiza  pięciu
sił”).

•

Czynniki:

siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania
przez nich presji na przedsiębiorstwa w sektorze;

siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania
przez nich presji na przedsiębiorstwa w sektorze;

natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora

groźba pojawienia się nowych produktów;

groźba pojawienia się substytutów.

Możliwości rozwojowe i atrakcyjność sektora są tym mniejsze, im silniejsza

jest presja na sektor ze strony dostawców i nabywców, im większe są

możliwości wejścia do sektora nowych producentów lub pojawienia się na

rynku substytutów, a także im ostrzejsza jest walka konkurencyjna między

firmami w obrębie sektora.

Analiza otoczenia konkurencyjnego

Siła oddziaływania dostawców i nabywców

Dla przedsiębiorstw, które są już w badanym sektorze, korzystny byłby
taki układ stosunków z dostawcami i odbiorcami, aby przedsiębiorstwa
te mogły dyktować swoje warunki i jednym, i drugim. W rzeczywistości
nie jest to możliwe.

Najogólniej można powiedzieć, że pozycja przetargowa

przedsiębiorstw danego sektora zależy od relacji podaży określonego
wyrobu i popytu na ten wyrób:

jeżeli podaż przewyższa popyt, to mamy do czynienia z tzw. rynkiem
klienta (nabywcy) i to on ma silniejszą pozycję przetargową;
jeżeli natomiast popyt jest wyższy od podaży, to kształtuje się rynek
producenta i wtedy siła przetargowa jest większa po stronie
produkującego lub sprzedającego wyrób;

Pozostałe czynniki mogące wzmocnić lub osłabić siłę

przetargową przedsiębiorstw danego sektora:

stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora
odbiorcy
uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu
kupowanego od dostawcy
pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy
duży udział dostawcy (odbiorcy) w tworzeniu kosztów(przychodów)
odbiorcy (dostawcy)
wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta
możliwość integracji poziomej (czyli groźba podjęcia przez
dostawców produkcji wyrobu finalnego).

Groźba pojawienia

się

nowych produktów i

substytutów

Groźba pojawienia się zarówno nowych

produktów, jak i substytutów zależy od

trzech czynników:

atrakcyjności sektora

– zwłaszcza

zaś od stopy wzrostu popytu i

rentowności sektora

wysokości barier wejścia do

sektora

– im słabsze są bariery

wejścia, tym groźba konkurencji

zewnętrznej jest większa np. ekonomia

skali, konieczność inwestycji, lojalność

nabywców względem marki, brak

kanałów dystrybucji, dostęp do

surowców, ochrona patentowa,

możliwości represji ze strony

producentów sektora

– jeżeli

producenci będący już w sektorze są w

stanie skutecznie bronić dostępu przez

walkę cenową czy zamykanie kanałów

dystrybucji, to mniejsza jest groźba

pojawienia się nowych rywali.

produkt nowy – jest odmianą
produktu wytwarzanego w
sektorze, ma takie same lub
podobne cechy użytkowe, różni się
zaś opakowaniem, znakiem
firmowym, jakością, niekiedy
wyglądem

substytut – czyli produkt
zastępczy, jest w sensie
technologicznym zupełnie innym
produktem, ale pełni podobną lub
szerszą funkcję użytkową i
zaspokaja podobną potrzebę
klienta
np.: kawa rozpuszczalna dla kawy
tradycyjnej ziarnistej ?
TV i Video dla sektora usług
kinowych
teraz DVD
fotografia cyfrowa
Największa groźba substytucji
występuje np. w sektorach
młodych, o dużej dynamice lub w
sektorach uzależnionych od
techniki i technologii

Metody analizy przedsiębiorstwa

BILANS STRATEGICZNY

PRZEDSIĘBIORSTWA

Bilans

strategiczny

metoda

polegająca

systematycznej  i  opartej  na  wielu  kryteriach  analizie
przedsiębiorstwa,  której  celem  jest  ocena  wszystkich
obszarów  jego  funkcjonowania.  W  tej  metodzie
wyodrębnia  się  obszary  strategiczne  firmy,  w  obrębie
tych obszarów czynniki niezbędne do utrzymania pozycji
i  rozwoju  przedsiębiorstwa,  a  następnie  każdy  czynnik
poddaje  się  ocenie  punktowej.  Jest  to  jednak  metoda
bardzo  pracochłonna  i  kosztowna.  Bilanse  powinny  być
sporządzane  przed  podjęciem  decyzji  o  zmianie  strategii
firmy,  w  okresach  kryzysu  lub  innych  przełomowych
momentach jej funkcjonowania.

OBSZARY STRATEGICZNE TO NP.:

1. Marketing/Sprzedaż/Dystrybucja

4. Finanse

2. Produkcja/Logistyka

5. Zarządzanie

3. Badania i rozwój

6. Zasoby ludzkie

Atuty

słabe / średnie / silne / wiodące

A. Marketig/Sprzedaż/Dystrybucja

•

jakość produktów

•

gama produktów

•

wizerunek produktów

•

serwis

•

warunki cenowe

•

...

B. Produkcja/Logistyka

•

lokalizacja

•

możliwość rozbudowy

•

stopień automatyzacji

•

...

C. Badania i Rozwój

•

....

D. Finanse

•

...

Kontrola Zarządzania

•

...

Zasoby Ludzkie

•

rekrutacja

•

szkolenia/doskonalenia zawodowe

•

wewnętrzny przepływ informacji

•

stosunki pracy

•

...

Atuty

słabe / średnie / silne / wiodące

A. Marketig/Sprzedaż/Dystrybucja

•

jakość produktów

•

gama produktów

•

wizerunek produktów

•

serwis

•

warunki cenowe

•

...

B. Produkcja/Logistyka

•

lokalizacja

•

możliwość rozbudowy

•

stopień automatyzacji

•

...

C. Badania i Rozwój

•

....

D. Finanse

•

...

Kontrola Zarządzania

•

...

Zasoby Ludzkie

•

rekrutacja

•

szkolenia/doskonalenia zawodowe

•

wewnętrzny przepływ informacji

•

stosunki pracy

•

...

ANALIZA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW

SUKCESU

Analiza  kluczowych  czynników  sukcesu  polega  na
ograniczeniu  badań  do  grupy  kryteriów,  które  uważamy  za
najważniejsze,  decydujące  o  pozycji  konkurencyjnej  i
możliwościach  rozwojowych  przedsiębiorstwa.  Tę  grupę
kryteriów nazywa się kluczowymi czynnikami sukcesu.

KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU – MIERNIKI OCENY

Pozycja na rynku – udział procentowy w rynku, jego
dynamika, kształtowanie się udziału w stosunku do
najbliższego konkurenta (udział względny).

Pozycja w dziedzinie kosztów – wielkość kosztu
jednostkowego, relacja kosztów zmiennych i stałych, struktura
kosztów i dynamika poszczególnych grup kosztów np.
wydatków na badania i rozwój lub marketing.

Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością
klientów i ich opinii na temat znaku firmowego, samej firmy i
jej poszczególnych wyrobów. Informacje pozyskuje się z badań
marketingowych.

Trudności: ustalenie charakterystycznych czynników sukcesu dla

wybranego sektora; rozstrzygnięcie, jaki punkt odniesienia i
jaka perspektywa czasu winna być brana pod uwagę w tej
analizie; z kim chce się porównać firmę; kto będzie dokonywał
analizy.

Rentowność  i  potencjał  finansowy  –  ustala  się  za  pomocą
wskaźników  rentowności  i  metod  analizy  finansowej  oraz
przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie. Do
oceny  bieżącej  i  przyszłej  rentowności  przedsiębiorstwa
konieczna  jest  analiza  cyklu  życia  każdego  produktu  firmy
oraz poddanie ocenie portfela produkcji.

Poziom  organizacji  i  zarządzania  można  mierzyć  za
pomocą  wskaźników,  określających  umiejętności  kadry
kierowniczej  i  pracowników,  wydajność  pracy,  jakość
realizowanej  strategii,  sprawność  systemu  informacji,
dyscyplinę i wydajność pracy.

Ocena polega na ustaleniu listy KCS

(charakterystycznej dla danego sektora), nadaniu

każdemu z czynników wagi i oceny punktowej, a

następnie porównaniu łącznej oceny firmy z oceną jej

największego konkurenta lub z oceną przedsiębiorstwa

wzorcowego.

Umiejętności  techniczne  i  poziom  technologii  można
ocenić  pośrednio,  poprzez  ocenę  jakości  produktów  firmy  i
kosztu  jednostkowego,  lub  bezpośrednio,  oceniając  stan
techniczny

przedsiębiorstwa,

umiejętności

techniczne

zatrudnionych, konkurencyjność technologii i wielkość
środków przeznaczanych w firmie na postęp techniczny oraz
na zakup nowych technologii.

•

Przykład zastosowania oceny KCS do oceny jednego z

sektorów, w którym działa firma General Electric

Mocne strony

Waga

Ocena 1-5

Wartość

ważon

Udział w rynku

0,10 4,00 0,40

Wzrost udziału w rynku

0,15 4,00 0,60

Jakość produktu

0,10 4,00 0,40

Marka firmy

0,10 5,00 0,50

Sieć dystrybucji

0,05 4,00 0,20

Efektywność reklamy

0,05 5,00 0,25

Wydajność produkcji

0,05 2,00 0,10

Koszt jednostkowy

0,15 3,00 0,45

Zaopatrzenie materiałowe

0,05 5,00 0,25

Osiągnięcia w dziedzinie B+R

0,10 4,00 0,40

Zarządzanie ludźmi

0,05 4,00 0,20

1,00

3,90

YKL ŻYCIA PRODUKTU

Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego

nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania
potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów
związanych z innowacjami produktowymi, ich
opracowaniem, wprowadzaniem na rynek i
podtrzymywaniem ich obecności na rynku.

Odtworzenie i przeanalizowanie cyklu życia każdego wyrobu

dostarcza informacji do oceny sytuacji strategicznej firmy oraz
podstaw

budowania

strategii

produktowo-rynkowej,

inwestycyjnej i finansowej. Dokonuje się tego poprzez określenie
potrzeb kapitałowych związanych z polityką produktową (nakłady
na  badania  i  rozwój,  promocję,  reklamę,  stworzenie  kanałów
dystrybucji),  poprzez  prognozowanie  momentów  wypadania
wyrobów  z  rynku  oraz  szacowanie  potencjalnej  wielkości
sprzedaży  i  zysków  związanych  z  wprowadzaniem  nowych
wyrobów.

Przebieg  i  długość  cyklu  życia  produktu  zależy  od
takich  czynników  jak:  rodzaj  i  doskonałość  produktu,
możliwości  jego  różnicowania  i  dostosowywania  do
zmian  popytu,  szybkość  postępu  technicznego,  tempo
zmian popytu, pojawienie się substytutów.

FAZY CYKLU ŻYCIA PRODUKTU

Faza I – wprowadzenie wyrobu na rynek

W tej fazie zachodzi

konieczność

ponoszenia

wysokich

kosztów

(głównie

opracowanie  produktu,  reklamę  i  promocję  sprzedaży  oraz
organizację  kanałów  dystrybucji),  wielkość  sprzedaży  jest
stosunkowo  mała  (popyt  nie  jest  jeszcze  ukształtowany)  a  tempo
jej przyrostu wolne. Przedsiębiorstwo może ponosić straty lub też
osiągać  minimalny  zysk.  Nowy  wyrób  związany  jest  z  bardzo
dużym ryzykiem.

Faza II – wzrost sprzedaży produktu

Charakteryzuje się wysokim

tempem przyrostu wielkości sprzedaży, chociaż nadal muszą być
ponoszone duże wydatki na marketing i dystrybucję. Tempo
sprzedaży korzystnie wpływa na relację koszty-zyski. Nadal jednak
istnieje duże ryzyko, bo zaczyna rozwijać się działalność
konkurencyjna.

Faza III – dojrzałość i nasycenie rynku

Na rynku pojawiają się

pierwsze oznaki nasycenia, zwalnia tempo przyrostu sprzedaży i
zysku. Rentowność przedsiębiorstwa zależy w tej fazie od rozmiarów
sprzedaży (skala produkcji) oraz od działalności konkurentów (jeśli
obniżą ceny aby przyciągnąć klientów, niektóre firmy mogą wypaść z
rynku).

Faza IV – spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku

Spadek wielkości sprzedaży oraz zysku, rosną koszty jednostkowe
produkcji, raczej nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji
związanych z produktem, a firmy wycofują się z rynku.

MACIERZ BCG

Macierz  BCG  jest  najprostszą  i  bardzo  skuteczna  metodą
prezentacji  portfela  produktów.  Konstruuje  się  ją  na
podstawie  dwóch  zmiennych:  stopy  wzrostu  rynku  oraz
względnego  udziału  w  rynku  badanego  produktu  lub  grupy
produktów.

Do zbudowania macierzy potrzebne są informacje o:

•Udziale każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży
danego przedsiębiorstwa,

•Przebiegu cyklu życia każdego produktu i dynamice
sprzedaży,

•Przepływach finansowych generowanych przez każdy
produkt,

•Udziale w rynku każdego produktu w stosunku do
największego konkurenta.

Metody zintegrowane

W  metodach  portfelowych  przedsiębiorstwo  jest  postrzegane  jako  pewien
zbiór (portfel) produktów, którego konkurencyjność  w różnych segmentach
rynku  ocenia  się  na  podstawie  dwóch  zmiennych:  zewnętrznej  (np.
atrakcyjność rynku) i wewnętrznej (udział w rynku).

Macierz BCG

„

Gwiazda”

•Wysoka rentowność
•Duże potrzeby
finansowe

„

Dylemat”

•Niska rentowność
•Duże potrzeby
finansowe

„

Dojna krowa”

•Wysoka rentowność
•Małe potrzeby
finansowe

„

Kula u nogi”

•Niska rentowność
•Małe potrzeby
finansowe

Względny udział w rynku

10
%

20%

0,5

wysoki

niski

Charakterystyka produktów w macierzy BCG

Dojne  krowy  (cash  cow)  czy  inaczej  „żywiciele”.  Są  to  produkty,
które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby.
Wzrost  rynku  jest  niski,  ale  mają  one  duży  udział  w  rynku  i  mocną
pozycję.  Pod  względem  kosztów  taki  produkt  ma  przewagę
konkurencyjną, ale szanse na dalszą ekspansję są małe.

Gwiazdy (stars) lub inaczej „przeboje”. Są to produkty, które
wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć
uzyskuje się z nich znaczne przychody. Tempo wzrostu rynku jest
wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w
„gwiazdę” daje dużą gwarancję zysków.

Dylematy lub „znaki zapytania” (question marks). Są to produkty
deficytowe, trudno jest określić ich możliwości. Mają względnie niski
udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej
perspektywie, jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane, mogą się
stać „gwiazdami”.

Kule u nogi lub „psy” (dogs). Są to produkty nie przynoszące
znaczącej nadwyżki i nierozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i
niski jest udział w rynku. Produkty te mają słabą pozycję
konkurencyjną i nie generują zysku.

PRAWIDŁOWY PORTFEL PRODUKTÓW:

Portfel rozwojowy

oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło

sobie „odmładzanie” i przyszłe dochody poprzez stopniowe

zastępowanie starych produktów młodymi i rozwojowymi.

Wymaga to stałego inwestowania w „dylematy”, z których tylko

część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii „gwiazd”, a

potem „dojnych krów”.

Portfel zrównoważony

oznacza, że przychody generowane prze

produkty rentowne, przede wszystkim przez „dojne krowy” i

dojrzałe „gwiazdy”, pozwolą na inwestowanie w produkty młode i

nie mające jeszcze dużego udziału w rynku („dylematy” i młode

„gwiazdy”) a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych

inwestycji.

MACIERZ

MCKINSEY’A

Macierz McKinseya to macierz atrakcyjności produktu czy rynku, w

której pozycjonowania dokonuje się na podstawie dwóch zmiennych:
atrakcyjności rynku i pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Konstrukcja macierzy opiera się na dwóch założeniach. Po pierwsze

firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś
produkty  z  sektorów  mniej  atrakcyjnych.  Po  drugie  przedsiębiorstwo
powinno  skupić  się  na  inwestowaniu  w  produkty  o  mocnej  pozycji
konkurencyjnej  a  wycofać  się  z  tych,  których  pozycja  konkurencyjna  jest
słaba.

Konstrukcja macierzy McKinseya wymaga określenia zestawu

kryteriów  oceny  atrakcyjności  przemysłu  (rynku)  oraz  zestawu  kryteriów
oceny  pozycji  konkurencyjnej  przedsiębiorstwa.  Następnym  krokiem  jest
przypisanie  wagi  każdemu  z  kryteriów  (wagi  muszą  sumować  się  do  1),  a
kolejnym  ocena  każdego  z  czynników  w  skali  od  1  do  6.  Ostatni  etap  to
określenie  atrakcyjności  rynku  oraz  pozycji  konkurencyjnej  poprzez
zsumowanie ocen ważonych.

Naniesienie uzyskanych wartości na macierz McKinseya wyznacza

punkt, który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności
przedsiębiorstwa. Wielkość koła powinna określać rozmiar danego sektora, a
zaciemniony wycinek koła wielkość udziału produkcji przedsiębiorstwa w
tym sektorze.

Macierz McKinseya przykład pozycjonowania

produktów

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

ść

mocna

przeciętna

słaba

Document Outline