Wykład V
Strategie organizacji i jej
klasyfikacje
Wykład V
Strategie organizacji i jej
klasyfikacje
• ogólna strategia przedsiębiorstwa
w jakich dziedzinach działać?
jak alokować zasoby pomiędzy
dziedziny działalności?
jaki obszar działalności wybrać?
• strategie poszczególnych
strategicznych obszarów działalności
( SOD )
jaka ma być domena działania?
jaki rodzaj przewagi
konkurencyjnej opanować?
jak działać w ramach SOD?
• strategie funkcjonalne
jak dana funkcja ma sprzyjać
uzyskaniu przewagi konkurencyjnej?
jak zintegrować i skoordynować
dana funkcję z innymi funkcjami?
STRUKTURA STRATEGII W PRZEDSIĘBIORSTWIE
SOD 1
SOD 2
SOD 3
Marketing
Finanse
Personel
Producent
Firma
konkurencyjna
Firma
konkurencyjna
Dostawca
Poddostawca
Dystrybutor
Klient
docelowy
Legenda:
Więzi finansowe
Więzi kapitałowe
Więzi materialne
Integracja pionowa
Integracja pozioma
A, B, B*
C, C*
C
C*
B
B
B*
A
Strategie inwestycyjne- Strategie wzrostowe
TYP STRATEGII
CHARAKTERYSTYKA
Strategia integracji
poziomej
Polega na wykupie firm konkurencyjnych lub firm, które nie
konkurują bezpośrednio z nami, lecz maja zbliżony do naszego
profil działalności
Strategia integracji
pionowej
Polega na wykupie firm, które są dla nas dostawcami i/ lub
wykupie firm, które zajmują się dystrybucją naszych produktów.
Głownie ma to na celu uniezależnienie się od dostawców i sieci
dystrybucji
Strategia dywersyfikacji
koncentrycznej
Polega na wykupie firm, których profil działalności znacznie
różni się od profilu naszej firmy, lecz mieście się w granicach
posiadanego przez nas know- how, doświadczenia
technologicznego, sieci dystrybucji, a także misji firmy.
Strategia dywersyfikacji
konglomeratowej
Wiąże się z inwestowaniem w nowe dziedziny działalności,
które w istotny sposób różnią się od dotychczasowego profilu
działania
Strategia joint- venture
Polega na stworzeniu takiej kombinacji cech. Której żaden z
partnerów nie może samodzielnie stworzyć, a osiągniecie celu
nie byłoby możliwe, gdyby obie strony działały indywidualnie.
Wykorzystywany jest w tym przypadku efekt synergii dodatniej
Strategie inwestycyjne- Strategie stabilizacyjne
TYP STRATEGII
CHARAKTERYSTYKA
Strategia
koncentracji
Polega na inwestowaniu w silne strony SJG w celu wzmocnienia
przewagi konkurencyjnej. Naturalnym skutkiem zastosowania tej
strategii jest wzrost udziałów w rynku, wzrost dynamiki sprzedaży.
Warunkiem sukcesu jest rosnący popyt na produkty danego
biznesu.
Strategia rozwoju
rynku
Polega na inwestowaniu w SJG, które mają możliwości ekspansji
rynkowej. Dotyczy to głownie nowych rynków pod względem
geograficznym.
Strategia rozwoju
produktu
Polega na inwestowaniu w SJG w celu doskonalenia i/ lub rozwoju
dotychczasowych produktów.
Strategia innowacji
Wiąże się z inwestowaniem w te SJG , które pracują nad
wprowadzeniem nowych produktów na rynek. Finansowanie
dotyczy głownie prac badawczo- rozwojowych oraz komercjalizacji
produktu.
Strategie inwestycyjne- Strategie spadkowe
TYP STRATEGII
CHARAKTERYSTYKA
Strategia redukcji
kosztów działalności
Polega na obsadzie kluczowych stanowisk kierowniczych przez
nowych ludzi, centralizacji decyzji finansowych, wzmocnieniu
kontroli finansowej, w celu wyeliminowania zbędnych kosztów
działalności SJG
Strategia sprzedaży
części firmy ( strategia
dywersyfikacji )
Polega na sprzedaży wyodrębnionych pod względem
organizacyjnym i finansowym części SJG w celu ograniczenia
kosztów działalności
Strategia likwidacji
Polega na sprzedaży SJG w momencie jej maksymalnej wartości
rynkowej, lub jej likwidacji
Rodzaj działania
Zmiana alokacji
zasobów finansowych
w ramach korporacji
Wykup firm działających
w otoczeniu
Minimalizacja słabych stron SJG
• Likwidacja
• Sprzedaż części firmy
• Redukcja kosztów
działalności
• Integracja pionowa
• Dywersyfikacja
konglomeratu
Maksymalizacja silnych stron
SJG
• Koncentracja na
wybranym obszarze
• Rozwój rynku
• Rozwój produktu/ usługi
• Innowacje
• Integracja pozioma
• Dywersyfikacja
koncentryczna
• Joint- venture
Możliwe strategie inwestycyjne
Źródło: B. Nogalski, J. Rybicki, Strategiczne…, s. 219.
Produkty/ Rynki
Istniejące
Nowe
S
p
o
só
b
k
o
n
ku
ro
w
a
n
ia
Frontalna
konkurencj
a
STRATEGIA
BUDOWY
FUNCJONALNEJ
ODMIENNOŚCI
STRATEGIA
AGRESYWNEJ
INICJATYWY
Unikanie
konkurencji
STRATEGIA
REALTYWNEJ
PRZEWAGI
STARTEGIA
MAKSYMALIZACJI
STAYSFAKCJI
KLIENTA
Model Kenichi Ohmae
Rodzaj przewagi strategicznej
Skoncentrowana
Rozproszona
K
ie
ru
n
e
k
o
st
rz
a
s
tr
a
te
g
ii
Konkurencj
a
STRATEGIA
FRONTALNEGO
ATAKU
STRATEGIA
OMIJANIA
KONKURENCJI
Klient
STRATEGIA
ZDOBYWANIA
RYNKU
STARTEGIA
TWORZENIA
NOWEGO RYNKU
Macierz strategii rynkowych
Powiązania między strategiami przedsiębiorstwa.
STRATEGIE INWESTYCYJNE ( podstawowe )
Strategie
wzrostowe
Strategie
stabilizacyjne
Strategie
spadkowe
STRATEGIE HANDOLWE ( marketingowe )
S
T
R
A
T
E
G
IE
F
U
N
K
C
JO
N
A
LN
E
SH1
Korporacja
SH8
SH2
SH3
SH7
SH6
SH5
SH4
Strategiczne
jednostki
gospodarcze
przedsiębiorstwa
zaopatrzenie
finanse
Potencjał ludzki
dystrybucja
Badania i rozwój
produkcja
Źródło: B. Pekayraz: Strategische Planung in der Materialwirtschaft, Frankfurt am Main/ New York 1985, s. 66.
Główne założenia szkoły planistycznej
Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją
przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.
W tworzeniu strategii najbardziej znacząca jest perspektywa prezesa firmy
Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem
Efektem procesy planowania powinna być gotowa do wdrożenia strategia-
dokument, który mówi, co, kto i jak ma robić
Główne założenia szkoły ewolucyjnej
Długookresowe planowanie strategiczne nie ma większego sensu z trzech
powodów:
1. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich czynników w otoczeniu
mających wpływ na zachowania strategiczne organizacji.
2. Zmienność siły oddziaływania poszczególnych czynników jest mało
przewidywalna.
3. Nie jesteśmy w stanie przewidzieć precyzyjnie dynamiki wnętrza organizacji.
Strategię organizacji należy budować w stosunkowo krótkim horyzoncie czasu, na
zasadzie „małych kroczków”
Rzeczywista strategia organizacji powstaje na styku zamierzeń strategicznych i w
małym stopniu przewidywalnych wydarzeń w otoczeniu firmy.
Etapy w sformalizowanym planowaniu strategicznym
Ustalenie
celów strategicznych
Identyfikacja
aktualnych
celów i strategii
Analiza zasobów
strategicznych
Analiza otoczenia
Określenie strategicznych
kierunków działania
Analiza luki strategicznej
i określenie zmian
Podjęcie decyzji
strategicznych
Implementacje strategii
Pomiar postępów
i kontrola
Źródło: Ch. W. Hofer, D. E. Schendel, Strategy…,s. 48.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII
Aspekt analizy
Położenie nacisku na
Istota strategii
Formułowanie strategii
Etapy
Proces formułowania
Obraz przyszłości
Proces podejmowania
decyzji
Implementacja
Podejście planistyczne
Działanie w pełni świadome
i rutynowe
Ściśle zaprojektowana
Rozwiązanie problemów
Najpierw pomyśl, potem działaj
Formalny i całościowy
Przewidywalna
Alokacja/ Koordynacja
Zaprogramowana
Podejście inkrementalne
Działanie świadome tylko do
pewnego stopnia i
elastyczne
Określona częściowo
Ciągłe znajdowanie
rozwiązań
Myśl i działaj na przemian
Niesformalizowany i
fragmentaryczny
Nieprzewidywalna
Eksperymentowanie
Oparta na procesie uczenia
się
Krytyka planistycznego podejścia do budowy strategii
Pierwszy kierunek- cechy procesu planowania, które osłabiają jego
praktyczną skuteczność
1. Proces planowania przebiega na najwyższych szczeblach struktury
organizacyjnej i jest odizolowany od wykonawców. Wszelkie próby
decentralizacji są skazane na niepowodzenie, z racji ostatecznego
decydenta i osoby odpowiedzialnej za kształt strategii.
2. Planowanie z reguły ogranicza elastyczność działania firmy. Dobrze
zbudowany plan jest misterną konstrukcja decyzyjną a zmiany w jednym
obszarze wymagają natychmiastowych zmian we wszystkich pozostałych.
Raz opracowany plan wzmaga opory planistów co do jego modyfikacji.
3. Skuteczność planowania jest ograniczona ze względów politycznych,
społecznych i poznawczych.
4. Rygorystyczna kontrola efektów zabija kreatywność, ogranicza skłonność do
ryzyka i utrudnia reakcję na nieprzewidzialne zmiany w otoczeniu.
Krytyka ewolucyjnego podejścia do budowy strategii
1. Szkoła ewolucyjna tak, czy inaczej korzysta z elementów formalnego
planowania, nieformalnych norm, wartości a przede wszystkim planu
głównego stratega. Wszystkie te elementy składają się na powstanie w
miarę spójnego wzorca działania, w ramach określonego modelu
biznesowego.
2. Badania oparte na studiach przypadków mają istotne ograniczenia
metodologiczne. Nie wiadomo praktycznie nic o pozostałych firmach w
danej branży, które nie zostały przebadane. Zgodnie z rygorystycznym
rozumieniem metodologii wnioski odnoszą się tylko do przebadanych firm.
3. Dorobek empiryczny szkoły ewolucyjnej oparty jest w przeważającej mierze
na firmach, które odniosły sukces w badanym okresie czasu. Często firmy te
w późniejszym czasie przechodzą kryzysy, czy po prostu bankrutują. Istnieje
całkiem pokaźny dorobek empiryczny, który pokazuje, że wiele firm upada
dlatego, że założyciel firmy powiela spójny wzorzec działania, który powstał
na styku zamierzeń i ewolucji otoczenia w pierwszej fazie rozwoju .
4. Koszty prób i błędów procesu ewolucji ponosi cierpliwa, obojętna i
apersonalna Natura. Dzisiejsze firmy nie mają czasu na błędy a ich
margines jest niewielki. Koszty błędów strategicznych ponoszą ludzie i
firmy- uczestnicy organizacji, dostawcy, odbiorcy, społeczności lokalne i
globalne.
5. Koncepcja uczącej się organizacji, która leży u podstaw szkoły ewolucyjnej
często nie ma żadnego poparcia w empirii. Historia organizacji XX wieku
dowodzi, iż większość z nich nie była w stanie nauczyć się czegokolwiek –
ani na swoich ani na cudzych błędach. Uczenie się wymaga zrozumienia tak
złożonych i dynamicznych sytuacji, że często przekraczają one zdolności
poznawcze ludzkiego umysłu. Ludzie i organizacje radzą sobie z tym
problemem na sześć sposobów:
• Powielanie rutynowych rozwiązań bez względu na zmianę kontekstu działania
• Koncentrowanie uwagi na wybranych fragmentach rzeczywistości i doskonalenie
wybranych reakcji
• Upraszczanie rzeczywistości przez pomijanie jej poszczególnych wymiarów
• Bazowanie na heurystyce reprezentatywności
• Bazowanie na heurystyce dostępności informacji
• Zmniejszanie różnorodności przetwarzanych informacji
6. Aby zbudować dobrą strategię trzeba mieć nowatorską wizję przyszłości,
która nie powstaje na drodze ewolucji
Co daje nam planistyczne podejście do projektowania
strategii?
1. Metody prognozowania przyszłości:
• Ekstrapolacja trendów
• Modelowanie ekonometryczne
• Metody scenariuszowe
• Prognozowanie wielowariantowe
2. Uporządkowany w czasie algorytm działania
• Cele strategiczne
• Podział zadań
• Harmonogram działania
3. Sprzężenie zwrotne między planem i a jego realizacją
• Pętla: planowanie – wdrożenie – analiza efektów
• Planowanie sytuacyjne
• Ocena pracy menedżerów
• Skuteczne systemy informacyjne kluczowym
czynnikiem sukcesu
Co daje nam ewolucyjne podejście do projektowania strategii?
1. Ukazuje ograniczenia i pułapki w podejściu planistycznym do budowy strategii.
2. Stworzyło koncepcję wzorca działania, pozwalającego nadać
sens i zrozumieć zależności w skomplikowanej siatce znaczeń, zdarzeń i procesów,
która ewolucyjnie powstaje i utrwala się w firmie.
4. Ukazuje irracjonalne czynniki, mające wpływ na osiągnięcie sukcesu, takie jak:
intuicja, szczęście, przypadek, splot pomyłek itp.
3. Szkoła ewolucyjna wykazała, że organizacje mają skłonność do budowania wzorców
działania. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali, że wzorce takie, jeśli
prowadzą w jakimś okresie do sukcesu, stają się z czasem balastem tworzącym inercję
wobec zmiany. W praktyce oznacza, to że wdrożenie strategii niezgodnej z utrwalonym
wzorcem natrafi na ogromne opory.
Główne założenia szkoły pozycyjnej
Istota strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej
Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy
Istota strategii jest walka z konkurencją
Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy:
1. strategia minimalizacji kosztów
2. strategia zróżnicowania
Główne założenia szkoły zasobowej
Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację
jej unikanych zasobów i umiejętności
Zasoby na których zasadza się strategia sukcesy muszą być cenne,
rzadkie, trudne do imitacji oraz efektywnie wykorzystane
Zasoby musza być rozpatrywane w kontekście relacji organizacji z
otoczeniem
Między zamierzeniami firmy i zasobami musi istnieć dynamiczne
napiecie
Typy przewag konkurencyjnych
Przewaga naturalna
1. Lokalizacja
2. Dostęp do zasobów
3. Regulacje prawne
Przewaga relacji ceny do jakości
1. Przewaga cenowo-kosztowa
2. Przewaga jakościowa
3. Relacja cena –jakość
Przewaga systemu obsługi
1. Kreowanie długookresowych relacji (dogłębna
znajomość realiów i potrzeb odbiorców)
2. Unikalność produktu/usługi ( budowanie silnych
barier ekonomicznych i prawnych)
3. Aktywny dostawca (wysoki poziom dopasowania
oferty produktowo-usługowej)
Przewaga barier wejścia i budowy standardów
1. Quasi-monopol
2. Stworzenie i kontrola standardu
3. Współdziałanie w sieci
Osiem zasad działania doskonałych firm wg T. Petersa i R.
Watermana
• ( A bias for action ) Obsesja działania- polegająca na szybkiej analizie pojawiających się problemów i
bezzwłocznym rozwiązywaniu ich w praktyce. Jest przeciwieństwem działań biurokratycznych,
polegających na długotrwałej analizie marginalnych zjawisk i traceniu czasu na pisanie szczegółowych
raportów, z których nic nie wynika. Trzeba działać szybko i zdecydowanie, aby nie popaść w paraliż
decyzyjny.
• ( Staying close to the customer ) Bliski kontakt z klientem- co oznacza hołdowanie zasadzie
maksymalizacji zadowolenia klienta, przez wsłuchanie się w sygnał z rynku ( opnie klientów ) Klient
tworzy dochody firmy, zatem trzeba walczyć o jego lojalność.
• ( Autonomy and etrepreneueship ) Autonomia i przedsiębiorczość- polegająca na stworzeniu
warunków do samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy innowacyjności.
Korporacja lepiej działa jako zbiór małych firm myślących niezależnie i mających bliski kontakt z klientem.
• ( Productivity through people ) Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem organizacji- co oznacza,
że sukces całej firmy składa się wysiłek wszytskich pracowników. Podstawowym problemem jest
tworzenie warunków do rozwoju pracowników, ponieważ ich rozwój determinuje rozwój firmy.
• ( Hands- on, value driven ) Koncentracja na wartościach- wymaga położenia szczególnego nacisku
na wartości realizowane przez daną organizację i wynikającą z nich filozofię działania. Kierownictwo firmy
musi dbać o wspólne wartości stanowiące sedno danego biznesu.
• ( Stick to the knitting ) to idiom oznaczający zasadę „ trzymaj się tego co potrafisz najlepiej”.
Oznacza to w praktyce koncentrację firmy na podstawowym profilu działania. Firma może osiągnąć
sukces tylko wtedy, kiedy będzie koncentrowała zasoby na tym, co umie najlepiej i co przynosi jej
powodzenie, dywersyfikacja jest źródłem największych niepowodzeń.
• ( Simple form, lean staff )- oznacza niewielki zarząd o prostej strukturze, małej liczebności członków
i przejrzystej strukturze.
• ( Simultaneous loose- tight properties )- oznacza występowanie w strukturze organizacyjnej
„luźnych i sztywnych” form organizacyjnych. Dodatkowo firma musi znaleźć mądry kompromis między
żelazną dyscypliną efektywności i reżimów technologicznych a pozostawieniem swobody na
eksperymentowanie, innowacje i rozwój.
Zasoby firmy
Zasoby
materialne
Zasoby
niematerialne
• Zasoby finansowe
• Stosowana technologia
• Infrastruktura
• Grunty
• Reputacja firmy
• Reputacja marki
• Sieć kontaktów osobistych
• Relacje z dystrybutorami
• Relacje z dostawcami
• Relacje z klientami
• Sieć aliantów strategicznych
* Wiedza ( licencje i
patenty )
* Doświadczenie
* Umiejętności
* Kultura organizacyjna
Porównanie dwóch perspektyw analizy strategicznej.
Aspekt analizy
Perspektywa portfelowa
Perspektywa
zasobowa
Położenie nacisku na
Autonomię
Efekt synergii
Typ przewagi
konkurencyjnej
Rozproszona przewaga
konkurencyjna
Skoncentrowana
przewaga
konkurencyjna
Strategie konkurencji
formułowane są na:
Poziomie biznesu
Poziomie korporacji
Główne zadanie
Optymalizacja
przepływów finansowych
Budowa kluczowych
kompetencji
Architektura korporacji
Zdywersyfikowana
Oparta na kluczowych
kompetencjach
Pozycja SJG
Wysoce niezależna
Współzależna
Sposób kontroli
Cele sformułowane w
kategoriach finansowych
Cele sformułowane w
kategoriach
jakościowych
Wykup firm
Łatwy w ramach
dywersyfikacji
Trudny ze względu na
integracje w ramach
kluczowych
kompetencji
Porównanie dwóch koncepcji przedsiębiorstwa
Aspekt analizy
Perspektywa portfelowa
Perspektywa zasobowa
Podstawa walki
konkurencyjnej
Konkurencyjność w
obszarze istniejących
produktów
Budowa kluczowych
kompetencji
Struktura firmy
Portfel biznesów
zorientowanych na
produkty i rynki
Portfel kompetencji
zorientowanych na
produkty i SJG
Status SJG
Wydzielony biznes
posiada wszystkie zasoby
potrzebne do walki na
rynku
Wydzielony biznes jest
potencjalnym źródłem
kluczowych
kompetencji
Alokacja zasobów
Sprowadza się do
optymalizacji zasobów
finansowych
Przedmiotem analizy
są kompetencje i ich
wykorzystanie
Rola naczelnego
kierownictwa
Inwestowanie środków
finansowych w
„ obiecujące” biznesy
Tworzenie strategicznej
architektury i
kluczowych
kompetencji
Krytyka pozycyjnego podejścia do budowy strategii
1. Szkoła pozycyjna zakłada milcząco, iż każdy menedżer będzie
wiedział, jak użyć odpowiednich narzędzi analitycznych i na
podstawie analizy zbudować skuteczną strategię
2. Podstawowe opcje strategiczne są z reguły za mało wyrafinowane,
co prowadzi do łatwego odczytania ich przez konkurencję i
niemożliwości stworzenia trwałej przewagi strategicznej
3. Szkoła pozycyjna nie daje odpowiedzi na pytanie co jest rzeczywistą
przyczyną zdobycia przewagi konkurencyjnej – nie analizuje modelu
biznesowego firmy.
4. Pojęcie sukcesu firmy jest bardzo względne i wieloznaczne – szkoła
pozycyjna milcząco zakłada iż sukces jest równoznaczny z zajęciem
pozycji lidera.
Krytyka zasobowego podejścia do budowy strategii
1. Szkoła zasobów i umiejętności pozostaje w dużym stopniu
abstrakcyjna i trudno przekładalna na skuteczne działania.
2. Brak operacjonalizacji podstawowych kategorii pojęciowych:
• Jak bronić się przed imitacją?
• Jak transferować kluczowe kompetencje miedzy poszczególne
biznesy?
• W jaki sposób nabywa się kluczowe kompetencje?
• Dlaczego jedne organizacje uczą się szybciej niż inne?
3. Brak praktycznych rekomendacji dla menedżerów; w jaki sposób
budować strategię przedsiębiorstwa
4. Podobnie jak szkoła ewolucyjna, ogranicza się do analiz typu Case
Study – firm, które odniosły sukces na bazie kapitału intelektualnego.
Co daje nam pozycyjne podejście do projektowania strategii?
1. Metody analizy otoczenia, analizy sektorowe, analizy grup
strategicznych na poziomie firm i produktów.
2. Metody analizy portfela strategicznych jednostek gospodarczych,
które po modyfikacjach znalazły zastosowanie na gruncie
marketingu strategicznego.
3. Szkoła pozycyjna jak żadna inna szkoła dostarczyła badaczom,
konsultantom i menedżerom skutecznych narzędzi – metod i
technik myślenia oraz działania. ( Model Portera, Krzywa
doświadczeń, Modele BCG, ADL, GE, techniki pozycjonowania
wielowymiarowego).
Co daje nam zasobowe podejście do projektowania strategii?
1. Tłumaczy jak unikalna kombinacja zasobów strategicznych
przedsiębiorstwa przyczynia się do budowy przewagi na rynku
2. Na pierwszy plan w budowie i konfigurowaniu strategicznych
zasobów wysuwają się wiedza i umiejętności menedżerów
3. Zwraca szczególną uwagę na wykorzystanie zasobów
niematerialnych (głównie kapitału intelektualnego) i zasobów
relacyjnych
Podejście pozycyjne
• Logika strategii: - zdobycie i utrzymanie silnej pozycji
rynkowej
• Koncentracja na: - powolnych zmianach na
ustrukturalizowanych rynkach
• Posunięcia strategiczne: - identyfikacja atrakcyjnych rynków.
Zdobycie dogodnej pozycji rynkowej. Umocnienie i obrona
zajętej pozycji
• Źródło przewagi konkurencyjnej: - Unikalna pozycja na rynku i
bariery mobilności
• Cel strategiczny: - Zyskowność
• Kluczowy czynnik sukcesu: - Trafione inwestycje
•Struktura korporacji: - Portfel biznesów
• Głowna pułapka: - zbyt duża koncentracja wysiłków na
poprawie pozycji rynkowej
Podejście zasobowe
• Logika strategii: - wykorzystanie zasobów dzięki
wykorzystaniu dźwigni
• Koncentracja na: - umiarkowanych zmianach na
strukturalizowanych rynkach
• Posunięcia strategiczne: - wizja przyszłości, budowa
kluczowych kompetencji, wykorzystanie kompetencji na
rynkach
• Źródło przewagi konkurencyjnej: - unikalna i trudna do imitacji
konfiguracja zasobów
• Cel strategiczny: - długookresowa dominacja
• Kluczowy czynnik sukcesu: -zastosowanie dźwigni kluczowych
kompetencji
•Struktura korporacji: - Portfel kluczowych kompetencji
• Głowna pułapka: - zbyt wolne tempo budowy kluczowych
kompetencji
Podejście systemowe
• Logika strategii: -poszukiwanie i wykorzystywanie szans
• Koncentracja na: - gwałtownych zmianach na
nieustrukturalizaowanych rynkach
• Posunięcia strategiczne: - podjęcie walki konkurencyjnej o
lepsze wykorzystanie zidentyfikowanych szans, innowacyjność i
ciągłe zmiany
• Źródło przewagi konkurencyjnej: - procesy strategiczne jako
system działania oparty na prostych zasadach
• Cel strategiczny: -zrównoważony wzrost
• Kluczowy czynnik sukcesu: -umiejętne wykorzystanie szans
• Struktura korporacji: -portfel szans
• Głowna pułapka: -tendencja do przecenienia szans lub złej
hierarchizacji
Próba integracji podejść w budowie strategii firmy
Wymiar
Podejście
pozycyjne
Podejście
zasobowe
Podejście
integrujące
Sposób
prowadzenia walki
Silna pozycja
rynkowa implikuje
atak
Słaba pozycja
rynkowa implikuje
obronę
Atak i obrona w
opraciu o
wykorzystanie
wszystkich
zasobów
Silna pozycja może
implikować
zarówno atak, jaki
i obronę
Słaba pozycja
może implikować
zarówno atak, jak i
obronę
Wykorzystanie
zasobów
strategicznych
Autonomia w
ramach
strategicznych
jednostek
gospodarczych
Tworzenie
maksymalnie
dodatnich
związków
synergicznych
W praktyce
zarządzania mamy
zwykle kombinację
autonomii i
synergii
występujących na
różnych
płaszczyznach
Kierunek ostrza
strategii
Strategie
koncentrujące się
na pokonaniu
konkurentów
Strategie
koncentrujące się
na zaspokojeniu
potrzeb klientów
W praktyce
zarządzania nie
ma firmy, która
zapatrzona jest w
potrzeby klienta i
nie analizuje
posunięc
konkurencji, lub
odwrotnie
Podejście w
analizie
strategicznej
Od zewnątrz do
wewnątrz
Firmy „napędzane
przez rynek”
Od wewnątrz na
zewnątrz
Firmy „napędzane
przez zasoby”
Od zewnątrz do
wewnątrz
i
Od wewnątrz na
zewnątrz
Trzy podejścia do budowy strategii
Aspekt analizy
Podejście pozycyjne
Podejście zasobowe
Podejście systemowe
Logika strategii
Zdobycie i utrzymanie
silnej pozycji rynkowej
Wykorzystanie
zasobów dzięki
zastosowaniu dźwigni
Poszukiwanie i
wykorzystanie szans
Koncentracja na
Powolnych zmianach
na
ustrukturalizowanych
rynkach
Umiarkowanych
zmianach na
ustrukturalizowanych
rynkach
Gwałtownych zmianach
na
nieustrukturalizowanych
rynkach
Strategiczne
posunięcia
Identyfikacja
atrakcyjnych rynków
Zdobycie dogodnej
pozycji rynkowej
Umocnienie i obrona
zajętej pozycji
Wykreowanie wizji
Budowa kluczowych
kompetencji
Wykorzystanie
kluczowych
kompetencji na
rynkach
Podjęcie walki
konkurencyjnej
Identyfikacja szans
Wykorzystanie szans
Innowacyjność i ciągłe
zmiany
Kluczowe pytanie
Gdzie powinniśmy
być?
Kim powinniśmy być?
Jak powinniśmy działać?
Źródło przewagi
konkurencyjnej
Unikalna pozycja na
rynku i bariery
mobilności
Unikalne i trudne do
imitacji zasoby
Procesy strategiczne
( system działań ) oraz
proste reguły
Trwałość przewagi
konkurencyjnej
Trwała
Trwała
Nieprzewidywalna
Cel strategiczny
Zyskowność
Długookresowa
dominacja
Zrównoważony
Poziom strategiczny
Poziom biznesu
Poziom korporacji
Poziom korporacji i
poziom biznesu
Kluczowy czynnik
sukcesu
Trafione inwestycje
Zastosowanie dźwigni
kluczowych
kompetencji
Umiejętne wykorzystanie
szans
Struktura korporacji
Portfel biznesów
Portfel kluczowych
kompetencji
Portfel szans
Głowna pułapka
Zbyt duża
koncentracja wysiłków
na poprawie pozycji
rynkowej
Zbyt wolne tempo
budowy kluczowych
kompetencji
Tendencja do
przeceniania szans lub
złe hierarchizacji
Typologia prostych zasad działania
Typ zasady
Istota
Przykład
Zasady sposobu,
procesów i procedur
Zasady odnoszące się
do sposobu działania,
odpowiadają na
pytanie: co powoduje,
że dany proces jest
unikalny?
Alpinus S. A. Silne
przywództwo. Ogólne
planowanie i podejście
programowe
przeniesione z
doświadczeń zebranych
podczas wypraw
wspinaczkowych.
Zasady granic działania
Zasady pozwalające na
ocenę, które z szans są
w naszym zasięgu a
które nie są i dlaczego?
Cisco wykupuje tylko te
firmy, które posiadają
więcej niż 75
pracowników a 75%
załogi musi mieć
wykształcenie
inżynierskie
Zasady hierarchii
Zasady pozwalające
określić hierarchię
szans, czy zagrożeń
W Intelu
najważniejszym
kryterium alokacji i
rozwoju zdolności
produkcyjnych jest
marża brutto-
generowana na
produkcie
Zasady czasowe
Zasady pozwalające na
synchronizację działań
odnośnie pojawiających
się szans w czasie
Hewlett- Packard-
minimalny czas
krytyczny ( Break Even
Time ) jest podstawą
wprowadzania nowych
produktów na rynek.
Zasady wycofania się
Zasady, które pomagają
menedżerom wycofać
się z „ wczorajszych
„ szans
Oticon- jeśli kluczowa
osoba w projekcie
decyduje się przejść do
nowego projektu „stary
projekt jest trupem”
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Eisenhardt K. N., Supl. D. N., Strategy as Simple Rule, Harvard Business Review, January 2001, s. 111, oraz Obłój
K., Strategie sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać?, Harvard Business Review Polaka, Marzec 2003, s. 73.
Proste reguły strategiczne liderów
Reguły
Sposób myślenia
Działanie
Rezultaty
Optymistyczna
percepcja otoczenia
firmy
Wszystko jest szansą
lub wyzwaniem,
konkurenci jako
element
dopingujący, zmiana
jako rzecz naturalna
Intuicyjna analiza
otoczenia stałe
przygotowywanie się
do nowych
przedsięwzięć
Szybki wzrost dzięki
wykorzystaniu szans
Eksploracja i
eksperymenty jako
główny sposób
budowania firmy i
wpływania na
otoczenie
Sukcesy i błędy jako
źródło informacji
oraz podstawa
procesu uczenia się i
doskonalenia, ryzyko
jest naturalnym
elementem biznesu
Wiele strategicznych
wyborów, stałe
inicjatywy,
doskonalenie firmy
Różnorodność
doświadczeń,
pozwalająca na
szybką poprawę
jakości zarządzania,
dywersyfikacje,
alianse, okresowe
pomyłki lub kryzysy
Elastyczność i
szybkość działania
Lepiej działać i
popełniać błędy, niż
starannie analizować
możliwe warianty
Centralizacja
decyzji, ograniczona
formalizacja, system
motywacyjny
zmuszający
menedżerów do
inicjatyw i
samodzielnego
działania, częste
zmiany struktury
Proste spłaszczone
struktury,
ułatwiające przepływ
informacji i
podejmowanie
decyzji, duża
innowacyjność całej
firmy, gotowość
średniej kadry do
podejmowania
inicjatyw i nowych
przedsięwzięć
Źródło: Obłój K., Strategie sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać?, Harvard Business Review Polaka, Marzec 2003, s. 71.