Zarządzanie Wykład V- Strategie organizacji i jej klasyfikacje id 929051

Wykład V

Strategie organizacji i jej klasyfikacje

STRUKTURA STRATEGII W PRZEDSIĘBIORSTWIE

• ogólna strategia przedsiębiorstwa

w jakich dziedzinach działać?

jak alokować zasoby pomiędzy

dziedziny działalności?

jaki obszar działalności wybrać?

• strategie poszczególnych strategicznych

obszarów działalności ( SOD )

jaka ma być domena działania?

jaki rodzaj przewagi konkurencyjnej

SOD 1

SOD 2

SOD 3

opanować?

jak działać w ramach SOD?

• strategie funkcjonalne

jak dana funkcja ma sprzyjać uzyskaniu

Finanse

przewagi konkurencyjnej?

Marketing

jak zintegrować i skoordynować dana

funkcję z innymi funkcjami?

Personel

Poddostawca

Dostawca

Firma

Producent

Firma

konkurencyjna

Legenda:

Dystrybutor

Więzi finansowe

Więzi kapitałowe

Więzi materialne

A, B, B*

Integracja pionowa

Klient

C, C*

Integracja pozioma

docelowy

Strategie inwestycyjne- Strategie wzrostowe

TYP STRATEGII

CHARAKTERYSTYKA

Polega na wykupie firm konkurencyjnych lub firm, które nie konkurują Strategia integracji

bezpośrednio z nami, lecz maja zbliŜony do naszego profil działalności poziomej

Polega na wykupie firm, które są dla nas dostawcami i/ lub wykupie firm, Strategia integracji

które zajmują się dystrybucją naszych produktów. Głownie ma to na celu pionowej

uniezaleŜnienie się od dostawców i sieci dystrybucji

Polega na wykupie firm, których profil działalności znacznie róŜni się od Strategia dywersyfikacji

profilu naszej firmy, lecz mieście się w granicach posiadanego przez nas koncentrycznej

know- how, doświadczenia technologicznego, sieci dystrybucji, a takŜe misji firmy.

WiąŜe się z inwestowaniem w nowe dziedziny działalności, które w

Strategia dywersyfikacji

istotny sposób róŜnią się od dotychczasowego profilu działania

konglomeratowej

Polega na stworzeniu takiej kombinacji cech. Której Ŝaden z partnerów nie moŜe samodzielnie stworzyć, a osiągniecie celu nie byłoby moŜliwe, Strategia joint- venture

gdyby obie strony działały indywidualnie. Wykorzystywany jest w tym

przypadku efekt synergii dodatniej

Strategie inwestycyjne- Strategie stabilizacyjne

TYP STRATEGII

CHARAKTERYSTYKA

Polega na inwestowaniu w silne strony SJG w celu wzmocnienia przewagi konkurencyjnej. Naturalnym skutkiem zastosowania tej strategii jest wzrost Strategia koncentracji

udziałów w rynku, wzrost dynamiki sprzedaŜy. Warunkiem sukcesu jest

rosnący popyt na produkty danego biznesu.

Polega na inwestowaniu w SJG, które mają moŜliwości ekspansji rynkowej.

Strategia rozwoju

Dotyczy to głownie nowych rynków pod względem geograficznym.

rynku

Polega na inwestowaniu w SJG w celu doskonalenia i/ lub rozwoju

Strategia rozwoju

dotychczasowych produktów.

produktu

WiąŜe się z inwestowaniem w te SJG , które pracują nad wprowadzeniem nowych produktów na rynek. Finansowanie dotyczy głownie prac badawczo-Strategia innowacji

rozwojowych oraz komercjalizacji produktu.

Strategie inwestycyjne- Strategie spadkowe

TYP STRATEGII

CHARAKTERYSTYKA

Polega na obsadzie kluczowych stanowisk kierowniczych przez nowych

ludzi, centralizacji decyzji finansowych, wzmocnieniu kontroli finansowej, Strategia redukcji kosztów

w celu wyeliminowania zbędnych kosztów działalności SJG

działalności

Polega na sprzedaŜy wyodrębnionych pod względem organizacyjnym i

Strategia sprzedaŜy części

finansowym części SJG w celu ograniczenia kosztów działalności

firmy ( strategia

dywersyfikacji )

Polega na sprzedaŜy SJG w momencie jej maksymalnej wartości

rynkowej, lub jej likwidacji

Strategia likwidacji

MoŜliwe strategie inwestycyjne

Rodzaj działania

Zmiana alokacji zasobów

Wykup firm działających w

finansowych w ramach

otoczeniu

korporacji

• Likwidacja

• Integracja pionowa

• SprzedaŜ części firmy

• Dywersyfikacja konglomeratu

Minimalizacja słabych stron SJG

• Redukcja kosztów

działalności

• Koncentracja na wybranym

• Integracja pozioma

obszarze

• Dywersyfikacja koncentryczna

• Rozwój rynku

Maksymalizacja silnych stron SJG

• Joint- venture

• Rozwój produktu/ usługi

• Innowacje

Ź ródło: B. Nogalski, J. Rybicki, Strategiczne…, s. 219.

Model Kenichi Ohmae

Produkty/ Rynki

Istniejące

Nowe

STRATEGIA

Frontalna

BUDOWY

AGRESYWNEJ

konkurencja

FUNCJONALNEJ

INICJATYWY

ODMIENNOŚCI

konkuro

STARTEGIA

STRATEGIA

Unikanie

MAKSYMALIZACJI

REALTYWNEJ

konkurencji

STAYSFAKCJI

PRZEWAGI

KLIENTA

Macierz strategii rynkowych

Rodzaj przewagi strategicznej

Skoncentrowana

Rozproszona

Kie

STRATEGIA

run

Konkurencja

FRONTALNEGO

OMIJANIA

ATAKU

KONKURENCJI

k ostrza st

STRATEGIA

STARTEGIA

rat

Klient

ZDOBYWANIA

TWORZENIA

RYNKU

NOWEGO RYNKU

Powiązania między strategiami przedsiębiorstwa.

STRATEGIE INWESTYCYJNE ( podstawowe )

Korporacja

Strategie

wzrostowe

stabilizacyjne

spadkowe

STRATEGIE HANDOLWE ( marketingowe )

Strategiczne jednostki

gospodarcze

przedsi

SH1

SH2

SH3

SH4

SH5

SH6

SH7

SH8

ębiorstwa

zaopatrzenie

STRA

finanse

TEGIE

Potencjał ludzki

FUNKC

dystrybucja

JONAL

Badania i rozwój

produkcja

Ź ródło: B. Pekayraz: Strategische Planung in der Materialwirtschaft, Frankfurt am Main/ New York 1985, s. 66.

Główne załoŜenia szkoły planistycznej

Organizacje dzięki budowaniu planów strategicznych mogą i powinny swoją przyszłość kształtować w racjonalny i uporządkowany sposób.

W tworzeniu strategii najbardziej znacząca jest perspektywa prezesa firmy Budowanie strategii jest zdyscyplinowanym, formalnym procesem

Efektem procesy planowania powinna być gotowa do wdroŜenia strategia- dokument, który mówi, co, kto i jak ma robić

Główne załoŜenia szkoły ewolucyjnej

Długookresowe planowanie strategiczne nie ma większego sensu z trzech powodów: 1.

Nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich czynników w otoczeniu mających wpływ na zachowania strategiczne organizacji.

Zmienność siły oddziaływania poszczególnych czynników jest mało przewidywalna.

Nie jesteśmy w stanie przewidzieć precyzyjnie dynamiki wnętrza organizacji.

Strategię organizacji naleŜy budować w stosunkowo krótkim horyzoncie czasu, na zasadzie

„małych kroczków”

Rzeczywista strategia organizacji powstaje na styku zamierzeń strategicznych i w małym stopniu przewidywalnych wydarzeń w otoczeniu firmy.

Etapy w sformalizowanym planowaniu strategicznym

Ustalenie

celów strategicznych

Identyfikacja

aktualnych

celów i strategii

Analiza zasobów

Analiza otoczenia

strategicznych

5. Określenie strategicznych

kierunków działania

Analiza luki strategicznej

i określenie zmian

Podjęcie decyzji

strategicznych

Implementacje strategii

Pomiar postępów

i kontrola

Ź ródło: Ch. W. Hofer, D. E. Schendel, Strategy…,s. 48.

PROCES FORMUŁOWANIA STRATEGII

Aspekt analizy

Podejście planistyczne

Podejście inkrementalne

PołoŜenie nacisku na

Działanie w pełni świadome

Działanie świadome tylko do

pewnego stopnia i elastyczne

i rutynowe

Określona częściowo

Istota strategii

Ściśle zaprojektowana

Ciągłe znajdowanie rozwiązań

Formułowanie strategii

Rozwiązanie problemów

Myśl i działaj na przemian

Etapy

Najpierw pomyśl, potem działaj

Niesformalizowany i

Proces formułowania

Formalny i całościowy

fragmentaryczny

Nieprzewidywalna

Obraz przyszłości

Przewidywalna

Eksperymentowanie

Proces podejmowania decyzji

Alokacja/ Koordynacja

Oparta na procesie uczenia się

Implementacja

Zaprogramowana

Krytyka planistycznego podejścia do budowy strategii

Pierwszy kierunek- cechy procesu planowania, które osłabiają jego

praktyczną skuteczność

1. Proces planowania przebiega na najwyŜszych szczeblach struktury organizacyjnej i jest odizolowany od wykonawców. Wszelkie próby decentralizacji są skazane na niepowodzenie, z racji ostatecznego decydenta i osoby odpowiedzialnej za kształt strategii.

2. Planowanie z reguły ogranicza elastyczność działania firmy. Dobrze zbudowany plan jest misterną konstrukcja decyzyjną a zmiany w jednym obszarze wymagają natychmiastowych zmian we wszystkich pozostałych. Raz opracowany plan wzmaga opory planistów co do jego modyfikacji.

3. Skuteczność planowania jest ograniczona ze względów politycznych, społecznych i poznawczych.

4. Rygorystyczna kontrola efektów zabija kreatywność, ogranicza skłonność do ryzyka i utrudnia reakcję na nieprzewidzialne zmiany w otoczeniu.

Krytyka ewolucyjnego podejścia do budowy strategii

1. Szkoła ewolucyjna tak, czy inaczej korzysta z elementów formalnego planowania, nieformalnych norm, wartości a przede wszystkim planu głównego stratega.

Wszystkie te elementy składają się na powstanie w miarę spójnego wzorca działania, w ramach określonego modelu biznesowego.

2. Badania oparte na studiach przypadków mają istotne ograniczenia metodologiczne.

Nie wiadomo praktycznie nic o pozostałych firmach w danej branŜy, które nie zostały przebadane. Zgodnie z rygorystycznym rozumieniem metodologii wnioski odnoszą się tylko do przebadanych firm.

3. Dorobek empiryczny szkoły ewolucyjnej oparty jest w przewaŜającej mierze na firmach, które odniosły sukces w badanym okresie czasu. Często firmy te w późniejszym czasie przechodzą kryzysy, czy po prostu bankrutują. Istnieje całkiem pokaźny dorobek empiryczny, który pokazuje, Ŝe wiele firm upada dlatego, Ŝe załoŜyciel firmy powiela spójny wzorzec działania, który powstał na styku zamierzeń i ewolucji otoczenia w pierwszej fazie rozwoju .

4. Koszty prób i błędów procesu ewolucji ponosi cierpliwa, obojętna i apersonalna Natura. Dzisiejsze firmy nie mają czasu na błędy a ich margines jest niewielki. Koszty błędów strategicznych ponoszą ludzie i firmy- uczestnicy organizacji, dostawcy, odbiorcy, społeczności lokalne i globalne.

5. Koncepcja uczącej się organizacji, która leŜy u podstaw szkoły ewolucyjnej często nie ma Ŝadnego poparcia w empirii. Historia organizacji XX wieku dowodzi, iŜ większość z nich nie była w stanie nauczyć się czegokolwiek – ani na swoich ani na cudzych błędach. Uczenie się wymaga zrozumienia tak złoŜonych i dynamicznych sytuacji, Ŝe często przekraczają one zdolności poznawcze ludzkiego umysłu. Ludzie i organizacje radzą sobie z tym problemem na sześć sposobów:

• Powielanie rutynowych rozwiązań bez względu na zmianę kontekstu działania

• Koncentrowanie uwagi na wybranych fragmentach rzeczywistości i doskonalenie wybranych reakcji

• Upraszczanie rzeczywistości przez pomijanie jej poszczególnych wymiarów

• Bazowanie na heurystyce dostępności informacji

• Bazowanie na heurystyce reprezentatywności

• Zmniejszanie róŜnorodności przetwarzanych informacji

6. Aby zbudować dobrą strategię trzeba mieć nowatorską wizję przyszłości, która nie powstaje na drodze ewolucji

Co daje nam planistyczne podejście do projektowania strategii?

1. Metody prognozowania przyszłości:

• Ekstrapolacja trendów

• Modelowanie ekonometryczne

• Metody scenariuszowe

• Prognozowanie wielowariantowe

2. Uporządkowany w czasie algorytm działania

• Cele strategiczne

• Podział zadań

• Harmonogram działania

3. SprzęŜenie zwrotne między planem i a jego realizacją

• Pętla: planowanie – wdroŜenie – analiza efektów

• Planowanie sytuacyjne

• Ocena pracy menedŜerów

• Skuteczne systemy informacyjne kluczowym czynnikiem

sukcesu

Co daje nam ewolucyjne podejście do projektowania strategii?

1. Ukazuje ograniczenia i pułapki w podejściu planistycznym do budowy strategii.

2. Stworzyło koncepcję wzorca działania, pozwalającego nadać

sens i zrozumieć zaleŜności w skomplikowanej siatce znaczeń, zdarzeń i procesów, która ewolucyjnie powstaje i utrwala się w firmie.

3. Szkoła ewolucyjna wykazała, Ŝe organizacje mają skłonność do budowania wzorców działania. Badacze procesu zmian organizacyjnych wykazali, Ŝe wzorce takie, jeśli prowadzą w jakimś okresie do sukcesu, stają się z czasem balastem tworzącym inercję wobec zmiany. W praktyce oznacza, to Ŝe wdroŜenie strategii niezgodnej z utrwalonym wzorcem natrafi na ogromne opory.

4. Ukazuje irracjonalne czynniki, mające wpływ na osiągnięcie sukcesu, takie jak: intuicja, szczęście, przypadek, splot pomyłek itp.

Główne załoŜenia szkoły pozycyjnej

Istota strategii jest osiągnięcie przewagi konkurencyjnej

Punktem wyjścia do budowy i analizy strategii jest otoczenie firmy

Istota strategii jest walka z konkurencją

Istnieją dwie fundamentalne strategie prowadzące do sukcesu firmy:

1. strategia minimalizacji kosztów

2. strategia zróŜnicowania

Główne załoŜenia szkoły zasobowej

Aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji, trzeba zrozumieć konfigurację jej unikanych zasobów i umiejętności

Zasoby na których zasadza się strategia sukcesy muszą być cenne, rzadkie, trudne do imitacji oraz efektywnie wykorzystane

Zasoby musza być rozpatrywane w kontekście relacji organizacji z otoczeniem Między zamierzeniami firmy i zasobami musi istnieć dynamiczne napiecie

Typy przewag konkurencyjnych

Przewaga naturalna

1. Lokalizacja

2. Dostęp do zasobów

3. Regulacje prawne

Przewaga relacji ceny do jakości

1. Przewaga cenowo-kosztowa

2. Przewaga jakościowa

3. Relacja cena –jakość

Przewaga systemu obsługi

1. Kreowanie długookresowych relacji (dogłębna znajomość

realiów i potrzeb odbiorców)

2. Unikalność produktu/usługi ( budowanie silnych barier

ekonomicznych i prawnych)

3. Aktywny dostawca (wysoki poziom dopasowania oferty

produktowo-usługowej)

Przewaga barier wejścia i budowy standardów

1. Quasi-monopol

2. Stworzenie i kontrola standardu

3. Współdziałanie w sieci

Osiem zasad działania doskonałych firm wg T. Petersa i R. Watermana

• ( A bias for action ) Obsesja działania- polegająca na szybkiej analizie pojawiających się problemów i bezzwłocznym rozwiązywaniu ich w praktyce. Jest przeciwieństwem działań biurokratycznych, polegających na długotrwałej analizie marginalnych zjawisk i traceniu czasu na pisanie szczegółowych raportów, z których nic nie wynika. Trzeba działać szybko i zdecydowanie, aby nie popaść w paraliŜ decyzyjny.

• ( Staying close to the customer ) Bliski kontakt z klientem- co oznacza hołdowanie zasadzie maksymalizacji zadowolenia klienta, przez wsłuchanie się w sygnał z rynku ( opnie klientów ) Klient tworzy dochody firmy, zatem trzeba walczyć o jego lojalność.

• ( Autonomy and etrepreneueship ) Autonomia i przedsiębiorczość- polegająca na stworzeniu warunków do samodzielnego działania jednostkom i zespołom zdolnym do inicjatywy innowacyjności. Korporacja lepiej działa jako zbiór małych firm myślących niezaleŜnie i mających bliski kontakt z klientem.

• ( Productivity through people ) Ludzie są najbardziej efektywnym zasobem organizacji- co oznacza, Ŝe sukces całej firmy składa się wysiłek wszytskich pracowników. Podstawowym problemem jest tworzenie warunków do rozwoju pracowników, poniewaŜ ich rozwój determinuje rozwój firmy.

• ( Hands- on, value driven ) Koncentracja na wartościach- wymaga połoŜenia szczególnego nacisku na wartości realizowane przez daną organizację i wynikającą z nich filozofię działania. Kierownictwo firmy musi dbać o wspólne wartości stanowiące sedno danego biznesu.

• ( Stick to the knitting ) to idiom oznaczający zasadę „ trzymaj się tego co potrafisz najlepiej”. Oznacza to w praktyce koncentrację firmy na podstawowym profilu działania. Firma moŜe osiągnąć sukces tylko wtedy, kiedy będzie koncentrowała zasoby na tym, co umie najlepiej i co przynosi jej powodzenie, dywersyfikacja jest źródłem największych niepowodzeń.

• ( Simple form, lean staff )- oznacza niewielki zarząd o prostej strukturze, małej liczebności członków i przejrzystej strukturze.

• ( Simultaneous loose- tight properties )- oznacza występowanie w strukturze organizacyjnej „luźnych i sztywnych”

form organizacyjnych. Dodatkowo firma musi znaleźć mądry kompromis między Ŝelazną dyscypliną efektywności i reŜimów technologicznych a pozostawieniem swobody na eksperymentowanie, innowacje i rozwój.

Zasoby firmy

Zasoby materialne

Zasoby niematerialne

• Zasoby finansowe

• Stosowana technologia

• Infrastruktura

• Grunty

* Wiedza ( licencje i patenty )

* Doświadczenie

• Reputacja firmy

* Umiejętności

• Reputacja marki

* Kultura organizacyjna

• Sieć kontaktów osobistych

• Relacje z dystrybutorami

• Relacje z dostawcami

• Relacje z klientami

• Sieć aliantów strategicznych

Porównanie dwóch perspektyw analizy strategicznej.

Aspekt analizy

Perspektywa portfelowa

Perspektywa zasobowa

PołoŜenie nacisku na

Autonomię

Efekt synergii

Rozproszona przewaga

Skoncentrowana

Typ przewagi konkurencyjnej

konkurencyjna

przewaga konkurencyjna

Strategie konkurencji

Poziomie biznesu

Poziomie korporacji

formułowane są na:

Optymalizacja przepływów

Budowa kluczowych

Główne zadanie

finansowych

kompetencji

Oparta na kluczowych

Architektura korporacji

Zdywersyfikowana

kompetencjach

Pozycja SJG

Wysoce niezaleŜna

WspółzaleŜna

Cele sformułowane w

Sposób kontroli

kategoriach

kategoriach finansowych

jakościowych

Trudny ze względu na

Łatwy w ramach

Wykup firm

integracje w ramach

dywersyfikacji

kluczowych kompetencji

Porównanie dwóch koncepcji przedsiębiorstwa

Aspekt analizy

Perspektywa portfelowa

Perspektywa zasobowa

Podstawa walki

Konkurencyjność w obszarze

Budowa kluczowych

konkurencyjnej

istniejących produktów

kompetencji

Portfel biznesów

Portfel kompetencji

Struktura firmy

zorientowanych na produkty i

zorientowanych na

rynki

produkty i SJG

Wydzielony biznes posiada

Wydzielony biznes jest

Status SJG

wszystkie zasoby potrzebne

potencjalnym źródłem

do walki na rynku

kluczowych kompetencji

Sprowadza się do

Przedmiotem analizy są

Alokacja zasobów

optymalizacji zasobów

kompetencje i ich

finansowych

wykorzystanie

Inwestowanie środków

Tworzenie strategicznej

Rola naczelnego

finansowych w „ obiecujące”

architektury i kluczowych

kierownictwa

biznesy

kompetencji

Krytyka pozycyjnego podejścia do budowy strategii

1. Szkoła pozycyjna zakłada milcząco, iŜ kaŜdy menedŜer będzie wiedział, jak uŜyć odpowiednich narzędzi analitycznych i na podstawie analizy zbudować skuteczną strategię

2. Podstawowe opcje strategiczne są z reguły za mało wyrafinowane, co prowadzi do łatwego odczytania ich przez konkurencję i niemoŜliwości stworzenia trwałej przewagi strategicznej

3. Szkoła pozycyjna nie daje odpowiedzi na pytanie co jest rzeczywistą przyczyną zdobycia przewagi konkurencyjnej – nie analizuje modelu

biznesowego firmy.

4. Pojęcie sukcesu firmy jest bardzo względne i wieloznaczne – szkoła pozycyjna milcząco zakłada iŜ sukces jest równoznaczny z zajęciem pozycji lidera.

Krytyka zasobowego podejścia do budowy strategii

1. Szkoła zasobów i umiejętności pozostaje w duŜym stopniu abstrakcyjna i trudno przekładalna na skuteczne działania.

2. Brak operacjonalizacji podstawowych kategorii pojęciowych:

• Jak bronić się przed imitacją?

• Jak transferować kluczowe kompetencje miedzy poszczególne biznesy?

• W jaki sposób nabywa się kluczowe kompetencje?

• Dlaczego jedne organizacje uczą się szybciej niŜ inne?

3. Brak praktycznych rekomendacji dla menedŜerów; w jaki sposób budować strategię przedsiębiorstwa

4. Podobnie jak szkoła ewolucyjna, ogranicza się do analiz typu Case Study –

firm, które odniosły sukces na bazie kapitału intelektualnego.

Co daje nam pozycyjne podejście do projektowania strategii?

1. Metody analizy otoczenia, analizy sektorowe, analizy grup strategicznych na poziomie firm i produktów.

2. Metody analizy portfela strategicznych jednostek gospodarczych, które po modyfikacjach znalazły zastosowanie na gruncie marketingu strategicznego.

3. Szkoła pozycyjna jak Ŝadna inna szkoła dostarczyła badaczom,

konsultantom i menedŜerom skutecznych narzędzi – metod i technik

myślenia oraz działania. ( Model Portera, Krzywa doświadczeń, Modele BCG, ADL, GE, techniki pozycjonowania wielowymiarowego).

Co daje nam zasobowe podejście do projektowania strategii?

1. Tłumaczy jak unikalna kombinacja zasobów strategicznych przedsiębiorstwa przyczynia się do budowy przewagi na rynku

2. Na pierwszy plan w budowie i konfigurowaniu strategicznych zasobów wysuwają się wiedza i umiejętności menedŜerów

3. Zwraca szczególną uwagę na wykorzystanie zasobów niematerialnych

(głównie kapitału intelektualnego) i zasobów relacyjnych

Podejście pozycyjne

• Logika strategii: - zdobycie i utrzymanie silnej pozycji rynkowej

• Koncentracja na: - powolnych zmianach na ustrukturalizowanych

rynkach

• Posunięcia strategiczne: - identyfikacja atrakcyjnych rynków. Zdobycie dogodnej pozycji rynkowej. Umocnienie i obrona zajętej pozycji

• Źródło przewagi konkurencyjnej: - Unikalna pozycja na rynku i bariery mobilności

• Cel strategiczny: - Zyskowność

• Kluczowy czynnik sukcesu: - Trafione inwestycje

•Struktura korporacji: - Portfel biznesów

• Głowna pułapka: - zbyt duŜa koncentracja wysiłków na poprawie

pozycji rynkowej

Podejście zasobowe

• Logika strategii: - wykorzystanie zasobów dzięki wykorzystaniu dźwigni

• Koncentracja na: - umiarkowanych zmianach na strukturalizowanych

rynkach

• Posunięcia strategiczne: - wizja przyszłości, budowa kluczowych

kompetencji, wykorzystanie kompetencji na rynkach

• Źródło przewagi konkurencyjnej: - unikalna i trudna do imitacji

konfiguracja zasobów

• Cel strategiczny: - długookresowa dominacja

• Kluczowy czynnik sukcesu: -zastosowanie dźwigni kluczowych

kompetencji

•Struktura korporacji: - Portfel kluczowych kompetencji

• Głowna pułapka: - zbyt wolne tempo budowy kluczowych kompetencji

Podejście systemowe

• Logika strategii: -poszukiwanie i wykorzystywanie szans

• Koncentracja na: - gwałtownych zmianach na nieustrukturalizaowanych rynkach

• Posunięcia strategiczne: - podjęcie walki konkurencyjnej o lepsze

wykorzystanie zidentyfikowanych szans, innowacyjność i ciągłe zmiany

• Źródło przewagi konkurencyjnej: - procesy strategiczne jako system działania oparty na prostych zasadach

• Cel strategiczny: -zrównowaŜony wzrost

• Kluczowy czynnik sukcesu: -umiejętne wykorzystanie szans

• Struktura korporacji: -portfel szans

• Głowna pułapka: -tendencja do przecenienia szans lub złej

hierarchizacji

Próba integracji podejść w budowie strategii firmy

Podejście

Wymiar

pozycyjne

zasobowe

integrujące

Silna pozycja

Silna pozycja moŜe

rynkowa implikuje

Atak i obrona w

implikować zarówno

Sposób prowadzenia

atak

opraciu o

atak, jaki i obronę

walki

Słaba pozycja

wykorzystanie

Słaba pozycja moŜe

rynkowa implikuje

wszystkich zasobów

implikować zarówno

obronę

atak, jak i obronę

W praktyce

zarządzania mamy

Autonomia w ramach

Tworzenie

Wykorzystanie

zwykle kombinację

strategicznych

maksymalnie

zasobów

autonomii i synergii

jednostek

dodatnich związków

strategicznych

występujących na

gospodarczych

synergicznych

róŜnych

płaszczyznach

W praktyce

zarządzania nie ma

Strategie

firmy, która

Kierunek ostrza

koncentrujące się na

zapatrzona jest w

strategii

pokonaniu

zaspokojeniu potrzeb

potrzeby klienta i nie

konkurentów

klientów

analizuje posunięc

konkurencji, lub

odwrotnie

Od zewnątrz do

Od wewnątrz na

wewnątrz

Podejście w analizie

wewnątrz

zewnątrz

strategicznej

Firmy „napędzane

Od wewnątrz na

przez rynek”

przez zasoby”

zewnątrz

Trzy podejścia do budowy strategii

Aspekt analizy

Podejście pozycyjne

Podejście zasobowe

Podejście systemowe

Wykorzystanie zasobów

Zdobycie i utrzymanie

Poszukiwanie i

Logika strategii

dzięki zastosowaniu

silnej pozycji rynkowej

wykorzystanie szans

dźwigni

Powolnych zmianach na

Umiarkowanych zmianach

Gwałtownych zmianach na

Koncentracja na

ustrukturalizowanych

na ustrukturalizowanych

nieustrukturalizowanych

rynkach

Identyfikacja atrakcyjnych

Wykreowanie wizji

Podjęcie walki

rynków

konkurencyjnej

Budowa kluczowych

Zdobycie dogodnej

kompetencji

Identyfikacja szans

Strategiczne posunięcia

pozycji rynkowej

Wykorzystanie

Wykorzystanie szans

Umocnienie i obrona

kluczowych kompetencji

Innowacyjność i ciągłe

zajętej pozycji

na rynkach

zmiany

Kluczowe pytanie

Gdzie powinniśmy być?

Kim powinniśmy być?

Jak powinniśmy działać?

Procesy strategiczne (

Źródło przewagi

Unikalna pozycja na rynku

Unikalne i trudne do

system działań ) oraz proste

konkurencyjnej

i bariery mobilności

imitacji zasoby

reguły

Trwałość przewagi

Trwała

Nieprzewidywalna

konkurencyjnej

Cel strategiczny

Zyskowność

Długookresowa dominacja

ZrównowaŜony

Poziom korporacji i poziom

Poziom strategiczny

Poziom biznesu

Poziom korporacji

biznesu

Kluczowy czynnik

Zastosowanie dźwigni

Umiejętne wykorzystanie

Trafione inwestycje

sukcesu

kluczowych kompetencji

szans

Portfel kluczowych

Struktura korporacji

Portfel biznesów

Portfel szans

kompetencji

Zbyt duŜa koncentracja

Zbyt wolne tempo budowy

Tendencja do przeceniania

Głowna pułapka

wysiłków na poprawie

kluczowych kompetencji

szans lub złe hierarchizacji

pozycji rynkowej

Typologia prostych zasad działania

Typ zasady

Istota

Przykład

Alpinus S. A. Silne

Zasady odnoszące się do

przywództwo. Ogólne

sposobu działania,

planowanie i podejście

Zasady sposobu, procesów

odpowiadają na pytanie: co

programowe przeniesione z

i procedur

powoduje, Ŝe dany proces

doświadczeń zebranych

jest unikalny?

podczas wypraw

wspinaczkowych.

Cisco wykupuje tylko te

Zasady pozwalające na

firmy, które posiadają więcej

ocenę, które z szans są w

Zasady granic działania

niŜ 75 pracowników a 75%

naszym zasięgu a które nie

załogi musi mieć

są i dlaczego?

wykształcenie inŜynierskie

W Intelu najwaŜniejszym

Zasady pozwalające

kryterium alokacji i rozwoju

Zasady hierarchii

określić hierarchię szans,

zdolności produkcyjnych jest

czy zagroŜeń

marŜa brutto- generowana

na produkcie

Hewlett- Packard-

Zasady pozwalające na

minimalny czas krytyczny (

synchronizację działań

Zasady czasowe

Break Even Time ) jest

odnośnie pojawiających się

podstawą wprowadzania

szans w czasie

nowych produktów na rynek.

Oticon- jeśli kluczowa

Zasady, które pomagają

osoba w projekcie decyduje

Zasady wycofania się

menedŜerom wycofać się z

się przejść do nowego

„ wczorajszych „ szans

projektu „stary projekt jest

trupem”

Ź ródło: Opracowanie własne na podstawie Eisenhardt K. N., Supl. D. N., Strategy as Simple Rule, Harvard Business Review, January 2001, s. 111, oraz Obłój K., Strategie sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać ?, Harvard Business Review Polaka, Marzec 2003, s. 73.

Proste reguły strategiczne liderów

Reguły

Sposób myślenia

Działanie

Rezultaty

Optymistyczna

Wszystko jest szansą

Intuicyjna analiza

Szybki wzrost dzięki

percepcja otoczenia

lub wyzwaniem,

otoczenia stałe

wykorzystaniu szans

firmy

konkurenci jako

przygotowywanie się do

element dopingujący,

nowych przedsięwzięć

zmiana jako rzecz

naturalna

Eksploracja i

Sukcesy i błędy jako

Wiele strategicznych

RóŜnorodność

eksperymenty jako

źródło informacji oraz

wyborów, stałe

doświadczeń,

główny sposób

podstawa procesu

inicjatywy,

pozwalająca na szybką

budowania firmy i

uczenia się i

doskonalenie firmy

poprawę jakości

wpływania na otoczenie

doskonalenia, ryzyko

zarządzania,

jest naturalnym

dywersyfikacje, alianse,

elementem biznesu

okresowe pomyłki lub

kryzysy

Elastyczność i

Lepiej działać i

Centralizacja decyzji,

Proste spłaszczone

szybkość działania

popełniać błędy, niŜ

ograniczona

struktury, ułatwiające

starannie analizować

formalizacja, system

przepływ informacji i

moŜliwe warianty

motywacyjny

podejmowanie decyzji,

zmuszający

duŜa innowacyjność

menedŜerów do

całej firmy, gotowość

inicjatyw i

średniej kadry do

samodzielnego

podejmowania inicjatyw

działania, częste

i nowych przedsięwzięć

zmiany struktury

Ź ródło: Obłój K., Strategie sukcesu: jak proste reguły pozwalają wygrywać ?, Harvard Business Review Polaka, Marzec 2003, s. 71.