B Z W B K

Program szkolenia



Menedżer czy przywódca



Kierowanie i przewodzenie



Skuteczne wpływanie na ludzi



Kluczowe kompetencje w zarządzaniu
ludźmi



Komunikacja



Motywowanie



Delegowanie i kontrola



Rozwijanie zespołu

Typowe problemy i

Typowe problemy i zasadnicze

pytania:



brak zaangażowania pracowników



brak motywacji



brak odpowiedzialności



brak pomysłowości



brak aktywności



brak…



brak…



brak...

Skąd brać zmotywowanych
i odpowiedzialnych pracowników ?
Jak ich skutecznie motywować?

Przyczyny



Nowe

realia:



Sytuacja gospodarcza



Etap rozwoju rynku



Profil Pracownika



Stare

metody zarządzania

Style

zarządzania

Zasoby

Procesy

(aktywnoś

ć)

Rezultat

(np.

sprzedaż)

ZARZĄDZANIE

ZASOBAMI

ZARZĄDZANIE

AKTYWNOŚCIĄ

ZARZĄDZANIE

WYNIKAMI

Sposób
motywowa
nia

Pracownik

motywuje się

samodzielnie

Menedżer

motywuje

przez presję

Menedżer

motywuje przez

cele dobrane do

poziomu

kompetencji

Myślenie kategoriami

rezultatów

Zasoby

Co jest

niezbędne

osiągnięci

rezultatu?

Procesy

Jak to

zamierza

m zrobić?

Rezultaty

Co chcę

osiągnąć?

Zasada

równowagi

ZESPÓŁ

ZADANIE

JEDNOSTKA

Odpowiedni dobór zadań

nastawienie pracownika do wykonywania
zadania

Własne budowanie poczucia
automotywacji, pozytywnego myślenia
oraz wiary w siebie

dbanie o właściwe relacje ze współpracownikami i dobrą
atmosferę w pracy

odpowiednia postawa wobec innych

czerpanie motywacji od innych

Zarządzanie

odwrócony

kierunek



Koncentracja na przyszłości



Planowanie „od końca” :



Jaki wynik nas interesuje?



Jak muszą działać Pracownicy aby
osiągnąć interesujący nas wynik?



Co musi robić Menedżer, aby
Pracownicy tak działali?

Zachowania
Przywódcze

Zachowanie Dyrektywne

Jasne mówienie pracownikom co mają

zrobić, jak, gdzie i kiedy a potem dokładne

nadzorowanie ich pracy

Zachowania wspierające

Słuchanie pracowników, zapewnienie

wsparcia i zachęcanie do podejmowania

wysiłków, a następnie ułatwianie im

zaangażowania w rozwiązywanie problemów

i podejmowanie decyzji

Hersey and Blanchard

Style zarządzania

Nastawienie na zadania - dyrektywne kierowanie

SZEF - INSTRUKTOR

SZEF - TRENER

SZEF WSPIERAJĄCY

SZEF DELEGUJĄCY

Dojrzałość Pracownika do

zadań

Kompetencje – wiedza, umiejętności, doświadczenie

–

żo

PRACOWNIK

- wysokie
kompetencje
- brak motywacji

PRACOWNIK

- wysokie
kompetencje
- silna motywacja

PRACOWNIK

- niskie
kompetencje
- silna motywacja

PRACOWNIK

- niskie kompetencje

- niedojrzała
motywacja

Zarządzanie

adaptatywne

Kompetencja: wiedza, umiejętności, doświadczenie

PRACOWNIK

- wysokie
kompetencje

- brak
motywacji

PRACOWNIK

- wysokie
kompetencje

- silna
motywacja

PRACOWNIK

- niskie
kompetencje

- silna
motywacja

PRACOWNIK

- niskie
  kompetencje
- niedojrzała
  motywacja

SZEF - INSTRUKTOR

SZEF - TRENER

SZEF WSPIERAJĄCY

SZEF DELEGUJĄCY

Nastawienie na zadania - dyrektywne kierowanie

Style Przywódcze - opis

Hersey and Blanchard

SZEF –
INSTRUKTOR

rozkazuje

kontroluje

pracę na
każdym
etapie
wykonania

tworzy

bardzo duży
dystans

nie daje

wsparcia

SZEF – TRENER

poleca

nadzoruje

wykonanie
poleceń

wyjaśnia

podejmowane
decyzje

zachęca do

współpracy

domaga się

sugestii i
propozycji

wspiera

SZEF DELEGUJĄCY

deleguje

zadania

przekazuje

pracownikom
odpowiedzialnoś
ć za
podejmowane
decyzje

nie daje

wsparcia

SZEF

WSPIERAJĄCY:

ułatwia, pomaga

zachęca do

pracy

dzieli się

odpowiedzialności
ą

daje

pracownikowi
możliwość
wywierania
wpływu na
podejmowane
decyzje

Przywódca zarządza

relacjami

Biegłość w zarządzaniu relacjami
umiejętność odnajdywania wspólnej
płaszczyzny Cechy charakterystyczne:



sprawianie, że inni czują się dobrze



szybkie odnajdywanie wspólnej płaszczyzny



skuteczność w przewodzeniu zmianom



znakomita umiejętność przekonywania



budowanie sieci oraz budowanie relacji



wiedza fachowa w budowaniu i przewodzeniu zespołom

Podstawowe style

wywierania wpływu

‘PCHAJ’

‘CIĄGNIJ’

Dyrektywny

Mówię ci co myśleć

i co powinieneś

robić

Współuczestniczący

Zadaję ci pytania więc

zaczynasz myśleć o

pewnych kwestiach i

wyciągasz wnioski

podobne do moich

Podstawy każdego stylu

PCHAJ



Więcej mówimy niż
słuchamy



Wcinamy się i
sprzeciwiamy



Racjonalne argumenty -
fakty nie uczucia



Odpowiedzialność za
wyniki spoczywa na tym
kto wywiera wpływ na
innych



Ten kto wywiera wpływ na
innych musi mieć władzę i
autorytet



Koncentrujemy się na
szybkich wynikach

CIĄGNIJ



Zadajemy więcej pytań niż
mówimy



Słuchamy i testujemy
zrozumienie



Analizujemy percepcję i
uczucia



Odpowiedzialność za wyniki
spoczywa na obu stronach



Ten kto wywiera wpływ na
innych nie musi mieć władzy
nad drugą stroną



Koncentrujemy się na
ustaleniach
długoterminowych,
zaangażowaniu i współpracy

Wykorzystanie każdego stylu

PCHAJ kiedy



Problem jest jasny i łatwy

do zidentyfikowania i

uzgodnienia



Masz wysoką władzę



Środowisko jest

emocjonalnie neutralne



Styl ten pasuje do

sytuacji



Styl ten pasuje do

oczekiwań kulturowych

CIĄGNIJ kiedy



Problem jest

skomplikowany



Twoja władza nie jest

zbyt duża



Masz do czynienia z

oporem emocjonalnym



Chcesz zaangażowania

w bieg wydarzeń



Masz czas

Typy pracowników

AKTYWISTA

Urodzony przywódca, lubi działać, być
w centrum uwagi, wie wszystko na dany
temat i z przyjemnością powie ci o
wiele więcej niż potrzebujesz wiedzieć;
lubi wyzwania, chętnie pracuje z
innymi, głównie jako nieformalny lider,
realizuje cele, dodaje innym bodźca;
czasem arogancki, upiera się przy
swoim zdaniu

PERFEKCJONISTA

Podporządkowuje się regulaminom,
docenia wagę szczegółów, dokładny,
wytrwały, zorganizowany, twórczy, lubi
schematy, skłonny do poświęceń,
analityczny, gdy jest za coś
odpowiedzialny wykona to dobrze;
drobiazgowy, długo pamięta urazy,
bardzo wymagający, krytykant

SPOŁECZNY

Urodzony narrator, lubiany przez
wszystkich, entuzjastyczny, wesoły,
sprawia bardzo dobre wrażenie, twórczy,
rozpoczyna w efektywny sposób,
inicjuje nowe formy aktywności, pobudza
innych do pracy; niekonsekwentny,
może mieć problemy z dokończeniem
tego, co zaczął, bałaganiarz, więcej
mówi niż słucha

OBSERWATOR

Spokojny i opanowany, ma zdolności
administracyjne, pośredniczy w
rozwiązywaniu problemów, dobrze znosi
naciski, znajduje proste wyjścia,zgodny,
ukrywa emocje, powściągliwy,
uniwersalny; trudno mu podjąć szybką
decyzję, mała wiara w siebie, unika
trudnych sytuacji

Jak wpływać

AKTYWISTA



Stawianie wysokich wyzwań,

ambitnych zadań
 Powierzanie roli przywódczej
(czynienie „głównodowodzącym”
przy zadaniu)
 Wzbudzanie autorytetu poprzez
stanowcze i pewne wyrażanie
własnych poglądów
 Częste pochwały

SPOŁECZNY



Stosowanie w nauczaniu obrazowych

przekazów, zamiast liczb i wykresów
 Bardzo częste chwalenie, szczególnie na
dalszym etapie prac
 Przypominanie terminów
 Krótkie, częste spotkania i
podsumowania ustaleń
 Krótkoterminowe cele

PERFEKCJONISTA



Szczerość i powaga

 Bardzo szczegółowe i konkretne
pochwały (unikanie ogólnikowych
komplementów)
 Powierzanie odpowiedzialnych
zadań
 Stymulowanie do poszukiwania
pozytywów
 Bardzo wyważona krytyka

OBSERWATOR



Pomoc w wybraniu celów

 Nagradzanie za nawet drobne
osiągnięcia
 Powierzanie roli mediatora w konfliktach
 Wsparcie w podejmowaniu decyzji
 Bardzo wyważona krytyka
 Zadania analityczne, raportowanie

Reguły wywierania wpływu

REGUŁA LUBIENIA I

SYMPATII

Podobieństwo

Pracownicy  będą  bardziej  ulegli  w
stosunku  do  osoby  podobnej  do  nich,
np.  pod  względem  zainteresowań,
sposobu  spędzania  czasu  wolnego,
pogladów

itp.

Będą

dążyć

zadowolenia menedżera, którego lubią
i oceniają jako sympatycznego

Komplementy i etykiety

Jeśli

nazwiesz

kogoś,

np.

samodzielnym,

istnieje

duże

prawdopodobieństwo,  że  osoba  ta
zachowa  się  zgodnie  z  przydaną  jej
etykietą.  Wykorzystując  etykiety  do
motywowania

przedstawicieli,

zastanów się nad pożądanymi u nich
cechami, które dzięki sile etykiet,
będziesz wzmacniać

Pracownik

silnie

dąży

zrealizowania

zleconego  mu  zadania  w  sytuacji,  kiedy
menedżer  zrobił  coś  dla  niego,  bo  wtedy  czuje
się zobowiązany.
Kiedy  szukasz  pracownika,  który  podejmie  się
wykonania

jakiegoś

zadania,

oddaj

przysługę, nawet o to nieproszony

REGUŁA WZAJEMNOŚCI

REGUŁA MAŁYCH KROKÓW

Zlecaj pracownikowi najpierw małe zadanie, za
którego

dobre

wykonanie

otrzyma

małą

nagrodę.  Stopniowo  zwiększaj  mu  zakres  i
stopień trudności zadania.
Jeśli  chcesz,  aby  pracownik  wykonał  zadanie,  a
przewidujesz,  że  nie  będzie  chciał  się  tego
podjąć,  poproś  go  o  rozwiązanie  części  tego
zadania.  Potem  dopiero  formułuj  rzeczywistą
prośbę/ polecenie.

REGUŁA KONTRASTU „STOPY W DRZWI”

Zaproponuj pracownikowi zadanie zbyt wygórowane i daj mu możliwość zdecydowania,
czy je przyjmie, a jeśli nie zgodzi się, to zmień je na mniejsze/krótsze/łatwiejsze

Inne kwestie związane z

wywieraniem wpływu na innych



Wpływ w górę organizacji



Bycie widzianym - posiadać osiągnięcia, talenty, potrzeby i
oczekiwania, które są znane i akceptowane



Bycie słyszanym - posiadać własne pomysły, opinie, zasługi
oraz obawy, które zostały wysłuchane i akceptowane



Wywieranie wpływu - wpływać na sposób myślenia szefa i
szczebli nad nim



Wpływ w płaszczyźnie poziomej



Zdobycie szacunku - być uważanym przez
współpracowników za osobę, której pomysły i opinie się liczą



Zdobycie wsparcia - zdobyć poparcie i przekonanie do
propozycji i rozwiązań „nad podziałami”



Wywieranie wpływu - wpływać na sposób myślenia
współpracowników

Wywieranie wpływu na szefa



Pytaj jak możesz pomóc



Okaż zainteresowanie



Poproś o informację zwrotną na temat swojego stylu



Buduj relacje w oparciu o lojalność i wzajemny

szacunek



Zrozum jej/ jego styl



Zrozum kwestie i presje, którym szef podlega



Spróbuj znaleźć się w jej/ jego skórze i zobaczyć świat

z tej perspektywy



Dowiedz się jak najbardziej lubi pracować



Realizuj wszystkie zadania



Bądź pewien - nie bądź postrzegany jako plotkarz

Spotkanie

dot. planowania

Umowa

Możliwa

korekta

umów

Analiza

i ocena

Spotkanie

dot. oceny

Cykl

komunikacji

zarządzaniu

Spotkania

monitorujące

Etapy skutecznej

komunikacji

Menedżer - Pracownik

Rozmowa

planująca



Cel:



Uzyskanie porozumienia co do wyników
jakie Pracownik ma osiągnąć w danym
okresie



Przy określeniu konkretnych działań



Efekt: umowa



Obie strony wiedzą co będzie osiągnięte
i w jaki sposób



Pracownik czuje się odpowiedzialny za
osiągnięcie uzgodnionego wyniku

Rozmowa

monitorująca



Cel:



Pomoc Pracownikowi w realizacji zamierzonego

celu



Monitorowanie:



Koncentracja na przyszłości



W jakim miejscu jesteśmy?



Co zmienisz, aby osiągnąć wynik?



Jakie działania podejmiesz?



Jak radzisz sobie z problemami? Jakie widzisz

rozwiązania? Jakiej pomocy potrzebujesz?



Jak zintensyfikujesz czas pracy?

Rozmowa

podsumowująca



Cel:



Motywacyjny



Korekcyjno-rozwojowy



Podstawa kolejnego planu



Podstawowe założenia:



Koncentruje się na działaniach i umiejętnościach



Zawiera podsumowanie pracy Pracownika
w kontekście ustalonego wyniku



Zawiera wnioski i wskazówki usprawniające
pracę Pracownika w przyszłości

Informacja zwrotna

Jeśli chcemy kogoś nauczyć, jak być

asem,



to najważniejszą rzeczą jest „przyłapanie
go” na robieniu czegoś dobrze, z początku
może to być „mniej więcej dobrze”, a
potem należy stopniowo przesuwać
granicę w kierunku pożądanego
zachowania.(...)



tymczasem większość przełożonych czeka,
aż ich podwładni zrobią coś idealnie
dobrze i dopiero ich pochwalą

Spencer Johnson, Jednominutowy menedżer

Informacja zwrotna

Pozytywna

informacja

wzmacnia dobre

działania i zachowania

Negatywna
informacja

koryguje niepożądane

zachowania i działania

Nieodpowiednio

wyrażona

informacja

wywołuje złość i

frustrację

Brak informacji

powoduje stres,

spadek motywacji i

powielanie błędów

Informacja zwrotna

Jest KONKRETNA

KONKRETNA

– dotyczy konkretnych zachowań pracownika
Jest MOTYWUJĄCA

MOTYWUJĄCA

– dostarcza informacji w taki sposób, że
pracownik zachowuje pozytywny stosunek do
siebie i swojej pracy
Jest ROZWOJOWA

ROZWOJOWA

– zachęca pracownika do przyjęcia lub
sformułowania rozwiązania
Jest OSOBISTA

OSOBISTA

– wyrażona jest za pomocą komunikatu JA
odzwierciedla własny pogląd menedżera

Motywacja człowieka

Ludzie pracują lepiej i mają lepszą

motywację, jeżeli:



Są zaangażowani w formułowanie

oczekiwań

i rozpatrywanie ich wykonalności

(ustalanie celów)



Mają pole do własnych decyzji o tym, jak

mogą spełnić oczekiwania (działanie)



Są informowani o swoich wynikach, aby

mogli się na nich uczyć (rezultaty)

Motywacja w kierunku

celów

Wysiłek

Osiągnięci

Czy moje

wysiłki

przyniosą

wyniki?

Czy moje

wyniki

doprowadzą do

czegoś?

Rezultat

Co z tego

będę

miał?

Źródło: Vroom

25 lat badań - 2 główne przeprowadzone

przez Instytut Gallup

Analizując „Jak organizacje znajdują,

kierują i pomagają zdolnym pracownikom

osiągnąć sukces biznesowy?

Określiły 12 kluczowych pytań,

odpowiedzi na które pokazały, że „zdolni

pracownicy potrzebują wspaniałych

menedżerów”... A Ty jakim jesteś??

Zarządzanie pracownikami

osiągającymi doskonałe wyniki

Adapted from “Break all the rules”, Buckingham & Coffman 1999

Wspinaczka górska –

Co daję?

OBÓZ 1

Czy w pracy mam codziennie możliwość robienia tego, co robię

najlepiej?

Czy w ciągu ostatnich 7 dni moja dobrze wykonana praca została

dostrzeżona lub pochwalona?

Czy mój przełożony lub ktoś inny w pracy dba o mnie jako o osobę?

Czy jest ktoś w pracy kto zachęca mnie do rozwoju?

Adapted from “Break all the rules”, Buckingham & Coffman 1999

Wspinaczka górska – czy

tutaj jest moje miejsce?

OBÓZ 2

Czy moje zdanie liczy się w pracy?

Czy misja/ cel nadrzędny mojej firmy sprawiają, że czuję,

że moja praca jest ważna?

Czy moi koledzy są zaangażowani w wykonywanie pracy

dobrej jakości?

10.

Czy mam w pracy najlepszego przyjaciela?

Adapted from “Break all the rules”, Buckingham & Coffman 1999

Kluczowe strategie
motywowania

Motywuj sam siebie

nikogo nie uda ci się zainspirować , jeżeli tobie samemu brakuje motywacji

Wizytówkami twojego przywództwa niech będą

entuzjazm, zaangażowanie i wytrwałość

Wybieraj ludzi, którzy już mają motywację

pamiętaj o zasadzie „pół na pół”

Stawiaj wysokie, ale realne cele
Pamiętaj, że postęp motywuje

mów o sukcesach pracowników i wynikach firmy

Każdą osobę traktuj jako indywidualność

co jest motywacją dla jednej osoby, nie musi być dla drugiej

Zapewniaj uczciwe wynagrodzenie
Wyrażaj swoje uznanie

pamiętaj o potrzebie uznania – po potrzebie bezpieczeństwa
jest najważniejsza w życiu zawodowym większości z nas

Pięć zasad motywowania

finansami

Pracownicy

muszą dokładnie wiedzieć

za co są

wynagradzani, a za co nagradzani – zasady
przyznawania podwyżek, premii czy nagród muszą
być jasne i klarowne.

Zasada proporcjonalności przyrostu

– nie każda

podwyżka sprawia, ze motywacja wzrasta, zbyt
niska może wywołać skutek odwrotny

Zasada ograniczonej dostępności

– coś, co dostają

wszyscy bez wyjątku i bezwarunkowo , nie
motywuje

Zasada psychologicznej odległości

– czas jaki

upływa od momentu wykonania zadania do
otrzymania nagrody nie może być zbyt długi
(nagroda za zadanie wykonane przed pół rokiem
może cieszyć, ale nie motywuje do lepszej pracy)

Zasada prawidłowej orientacji

– musimy

poinformować
pracownika , za jakie osiągnięcia daną nagrodę
otrzymał

Jak zniszczyć motywację

zespołu

Rób wszystko sam

– nie ryzykuj, że oni coś popsują

Nikomu nic nie wyjaśniaj

– w końcu sami się

domyślą, o co chodzi i czego od ich oczekujesz

Co tydzień zmieniaj

swobodnie wizje i priorytety –

w końcu jesteś twórczy i masz dużo nowych
pomysłów

Trzymaj ich krótko

– nie ma co wierzyć w ich

dobrowolne zaangażowanie

I pamiętaj

– nikt nie jest tak dobry jak TY! – nie

krępuj się, krytykuj za każdy nawet najmniejszy
błąd

Jak motywować

poszczególnych pracowników

GRUPA +20

GRUPA 60

GRUPA -20

mają wiedzę i
zdolności, wiarę w
siebie i dobre
wyniki, potrafią
słuchać,
współpracować z
innymi

mają dobre chęci i
nastawienie, ale
brak im wiedzy i
zdolności, nie
wywierają
negatywnego
wpływu, ale i ich
wyniki nie są zbyt
dobre

brak im wiedzy i
zdolności, czy chęci do
pracy, działają
negatywnie na innych i
hamująco. Często
wyrażają sprzeciw,
reagują z niechęcią, nie
chcą brać na siebie
ryzyka lub
odpowiedzialności, za
to łatwo ich urazić,
usprawiedliwiają się i
wszędzie widza
problemy

Im poświęć 80% swojej uwagi

(ci

najbardziej

zmotywowani

produktywni,  mogą  przestać  przynosić  ci
takie  wspaniałe  wyniki,  jak  przestaniesz
o nich dbać)
Ci z grupy +20 będą efektywni jak dotąd,
a  większość  z  grupy  60  przejdzie  do
grupy  +20,  jeśli  dołożysz  starań,  by
rozwinąć ich umiejętności i wiedzę

Spraw, by poczuli się jeszcze lepsi

Im poświęć 20% swojej

uwagi

Wtedy część z nich
dołączy

jakimś

czasie  do  grupy  60,  a
inni...  jeśli  nie  będą
mogli  się  dostosować,
odejdą

lub

zostaną

zwolnieni

Jacy
są ?

Jak nimi kierować
?

Kroki w delegowaniu



delegujesz - określ zadanie



Komu

delegujesz - pomyśl o pracownikach, ich

predyspozycjach, potrzebie rozwoju i

doświadczeniach



Jak

- ustal terminy i czynności do wykonania



Narzędzia i wsparcie

– określ, czego ta osoba

potrzebuje, żeby wykonać zadanie (szkolenie,

instruktaż, uprawnienia), czy coś należy zmienić w

jej dotychczasowym planie zajęć



Nadzór

– określ, jak będzie przebiegała kontrola



Rozmowa

– powiedz pracownikowi, co i

dlaczego mu delegujesz, zmotywuj go do

działania

Rozwój Pracowników

Osiągających Doskonałe Wyniki

Indywidualne

wyniki

Kompetencje x Zaangażowanie

Kompetencje

właściwa wiedza i

umiejętności

(Umiejętności)

realizacji zadań skierowanych

na cele

Zaangażowanie = motywacja i pewność siebie
(Wola) pozwalające

na realizację celów i zadań

Hersey and Blanchard

Środowisko

Składowe sukcesu Pracownika

ję

oś

Motywacja

Umiejętności



Umiejętności techniczne – sprzedażowe
i produktowe



Bardzo zróżnicowany poziom



Powszechna świadomość wagi tych umiejętności



Umiejętności organizacyjne –
planowanie własnej pracy



Powszechny brak zarówno umiejętności jak
i świadomości znaczenia tych umiejętności dla
wyników pracy

Motywacja



Motywacja zewnętrzna



Warunki stwarzane przez firmę (prowizja,

produkt, itp..)



Rynek pracy w Polsce – ok. 20%

bezrobocie



Motywacja wewnętrzna



Wiara – wiem co mam robić i wierzę, że

jest to dla mnie możliwe



Zaangażowanie – decyduję się to robić



Jest funkcją prowadzenia Pracownika

przez Kierownika

Idea coachingu

To proces, dzięki któremu możliwe staje się

przyswajanie wiedzy i rozwój, a przez to

doskonalenie

umiejętności

Rozwój

Zmiana

zachowa

Samodzielność

Idea coachingu

Coaching to pomoc przy zmianie zachowań

zmianie zachowań

człowieka

To także współuczestnictwo coacha w tej

współuczestnictwo coacha w tej

zmianie

Rozwój

Zmiana

zachowa

Samodzielność

Idea coachingu

Podstawowym założeniem coachingu jest

wspieranie ludzi w tym, aby umieli pomagać

sami sobie, a nie wywoływania zależności od

coacha

oaching uczy pracowników samodzielnego

rozwi

zywania problemów

Rozwój

Zmiana

zachowa

Samodzielno

ść

Style coachingowe

DOŚWIADCZENIE PRACOWNIKA

duże

niewielki

COACHING

INSTRUKTAŻOWY

„prowadzenie za

rękę” demonstrowanie

nowych czynności,

podpowiadanie zmian

COACHING

OBSERWATORA

„przyglądanie się z

boku” bazowanie na

zadawaniu pytań i

udzielaniu informacji

zwrotnych

Rozmowa coachingowa

 Cel rozmowy

Cel rozmowy

 Obserwacja i jej wyniki:

Obserwacja i jej wyniki:

omówienie

stanu aktualnego, określenie zachowań i
wyjaśnienie konsekwencji

 Alternatywne rozwiązania:

Alternatywne rozwiązania:

dyskutowanie różnych opcji rozwiązań i celów
 Chęć działania:

Chęć działania:

wybór opcji przez

coachowanego i wsparcie coacha
 „

„

Kropka nad i”:

podsumowanie ustaleń i

zakończenie rozmowy

Złote zasady coachingu

Coach traktuje

pracownika jako

kreatywną,

pełną pomysłów i potencjału osobę, wierzy

w zdolności coachowanego

Coachowany zna większość odpowiedzi, rolą

coacha jest

pomóc mu je odkryć

Zadaniem coacha jest rozwijać pracownika, a

nie wykonywać pracę za niego

Coach musi być

godny zaufania

Coach rozróżnia zachowania

związane z pracą

i niezwiązane z pracą

Złote zasady coachingu

Coach

unika dyrektywnych sądów i

moralizowania

Coach zna obszar, który podlega coachowaniu, ale

nie musi być ekspertem

Coach

umie słuchać, zadawać pytania i potrafi

zrozumieć problem

Coach

panuje nad własnymi emocjami

Coach wyzwala w coachowanym

zgodę i

otwartość na zmianę

Coach

nie stwarza nadmiernego dystansu

–

coachowany musi czuć, że może zadać nawet

najbardziej podstawowe pytania

Krótki kurs przywództwa

wg Johna Adair

6 najważniejszych słów:

"z przykrością przyznaję, ze

popełniłem błąd„

5 najważniejszych słów:

"jestem z ciebie bardzo

dumny„

4 najważniejsze słowa:

'jaka jest twoja opinia?„

3 najważniejsze słowa:

"bardzo cię proszę„

2 najważniejsze słowa:

"dziękuję ci„

1 najważniejsze słowo:

"MY„

I ostatnie najmniej ważne

słowo

"JA"

„

Jeśli chcesz zbudować statek,

zwołaj ludzi, lecz nie po to, aby

planować obróbkę drewna, ale po

to, aby rozbudzić w nich tęsknotę

za dalekim, bezkresnym morzem.”

A. de S.

Exupery

Document Outline