Funkcje i rola motywowania.
Wspó
łczesne koncepcje
motywacji
dr B
łażej Balewski
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Funkcje i rola motywowania.
Wspó
łczesne koncepcje
motywacji
dr B
łażej Balewski
PDF created with pdfFactory Pro trial version
§
Motywacja
Termin motywacja pochodzi z
łaciny od słów:
motus – ruch, poruszenie umys
łu
moveo – porusza
ć, wstrząsnąć, popychać,
zmusza
ć, zbuntować.
Movere – ci
ągnąć dalej
Pod wzgl
ędem etymologicznym motywacja jest
wi
ęc ściśle powiązana z energią, pobudzaniem
do dzia
łania.
Kumaniecki K., S
łownik łacińsko-polski, PWN, Warszawa,1984r.,s.316
Charakterystyka poj
ęcia motywacja
PDF created with pdfFactory Pro trial version
§
Motywacja
Motywacja okre
ślana jest jako wewnętrzny
stan umys
łu i ciała – marzenia, życzenia,
potrzeby i to, czym cz
łowiek jest kierowany
– który pobudza dan
ą osobę i skłania do
podj
ęcia działania, to wewn
ę
trzny kod
ka
żdego z nas. Ten kod jest bezpośrednią
przyczyn
ą wystąpienia tendencji do
okre
ślonego działania. Zrozumienie
znaczenia tej tendencji jest istotne dla
osi
ągnięcia sukcesu w zarządzaniu ludźmi.
Charakterystyka poj
ęcia motywacja
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota motywacji wewn
ętrznej
MOTYWACJE
NIESPECYFICZNE
takie, które nie jest w sposób naturalny
powi
ązana z wynikami czynności np.:
jednostka anga
żuje się w pracę społeczną,
gdy
ż w ten sposób zapełnia
sobie nudny dot
ąd wolny czas
MOTYWACJE
SPECYFICZNE
takie w których automatycznym
celem czynno
ści jest rzeczywiste
usuni
ęcie szkody lub przyczynie –
nie si
ę do cudzego dobra
Motywacja wewn
ętrzna
PDF created with pdfFactory Pro trial version
O typach pobudzania
O typach pobudzania
motywacji
motywacji
§
Motywacj
ę można pobudzać w różny sposób.
Najcz
ęściej wyróżnia się motywację pozytywną jak
pochwa
ła oraz negatywną jak obawa.
§
„Dzia
łalność człowieka powinna być przede
wszystkim pobudzana przez pozytywne nast
ępstwa
sukcesu, dobrej roboty, sprawnego wykonania
dzia
łań. Ale równocześnie muszą istnieć
zabezpieczenia dzia
łające w wypadkach, gdy
pozytywne pobudki okazuj
ą się niewystarczające –
wtedy konieczne jest pos
łużenie się
oddzia
ływaniami ujemnymi.”
J.Reykowski,
J.Reykowski,
Teoria motywacji a
Teoria motywacji a
zarz
zarz
ą
ą
dzanie,
dzanie,
PWN, Warszawa 1975, s. 215
PWN, Warszawa 1975, s. 215
.
.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Motywowanie do pracy (cz
ęsto też motywacja do
pracy) jest procesem, opartym na stosowaniu
(wykorzystaniu) motywów oraz bod
źców i
pop
ędów, który aktywizuje (dynamizuje)
zachowanie i sprawia,
że przez dłuższy okres
cz
łowiek pragnie indywidualnie zaspakajać
swoje potrzeby, poprzez osi
ąganie i realizację
zada
ń organizacyjnych, związanych z
wykonywana prac
ą.
Charakterystyka poj
ęcia
motyw
motyw
owanie
owanie
do pracy
do pracy
(zwanego te
(zwanego te
ż
ż
motywacj
motywacj
ą
ą
do pracy)
do pracy)
PDF created with pdfFactory Pro trial version
O motywie s
łów kilka
§
motyw to „zwerbalizowanie celu i programu
umo
żliwiającego danej osobie podjęcie
okre
ślonej czynności.”
K. Obuchowski, Psychologia d
ążeń ludzkich, PWN,
Warszawa 1983, s. 25
.
§
Motywem jest „to, co kto
ś świadomie określa
jako podstaw
ę swego zachowania się.”
H.C. Warren (1934)
§
Motyw sk
łada się „ z dwóch elementów. Jednym
jest program czynno
ści, drugim – cel czynności”.
K.
Obuchowski
§
Motyw mo
że być ujmowany „(…) jako
u
świadomiony cel działania, jako to, co
pobudza do stwarzania sobie celów, jako
przedmiot mog
ący zaspokoić potrzebę.
Motywy tworz
ą się w miarę tego, jak człowiek
bierze pod uwag
ę, ocenia i rozważa
okoliczno
ści, w których się znajduje i jak
u
świadamia sobie cel, który przed nim staje”
E.
Ko
ścież, Z teorii bod
źców ekonomicznych, PWN, Warszawa 1983, s. 25
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Funkcje motywu
Funkcje motywu
Funkcja steruj
ąca,
polegaj
ąca na tym,
że motyw stanowi
czynnik
steruj
ący czynnością
Funkcja kontroluj
ąca
polega na przyj
ęciu
motywu jako
poj
ęciowego modelu
sytuacji po
żądanej,
z którym porównuje
si
ę informacje
o rzeczywistym stanie
sytuacji
Funkcja ochraniaj
ąca,
polegaj
ąca na uznaniu
celu dzia
łania jako
czynnika utrzymuj
ącego
czynno
ść w ryzach
pozornej racjonalno
ści
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Bod
źce
§
Bodziec to wszelki czynnik
środowiska
zewn
ętrznego lub wewnętrznego,
wywo
łujący pobudzenie receptorów
(narz
ądów zmysłowych, złożonych z
wyspecjalizowanych komórek nerwowych).
Pobudzenie przenosz
ą komórki nerwowe do
o
środkowego układu nerwowego i stąd do
efektorów (narz
ądów wykonawczych
organizmu wykonuj
ących jakąś czynność)
§
Bod
źce dzielimy na wewnętrzne i
zewn
ętrzne.
W. Oko
ń, Nowy słownik pedagogiczny, W.A. Żak, Warszawa 2004, s.94
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Pop
ędy
§
Pop
ęd (stimulus) jest wrodzonym dążeniem do
tego, co dobre dla osobnika.
K. Wais, Psychologia, Ksi
ęgarnia Gebethnera i
Wolffa, Warszawa 1902,t.2,s.40
§
Pop
ęd jest pierwotnym mechanizmem
regulacyjnym, który stoi na stra
ży zaspokajania
potrzeb biologicznych w ten sposób,
że
uruchamia i podtrzymuje odpowiednie
czynno
ści, niezbędne do osiągnięcia
warunków, dzi
ęki którym potrzeby te zostaną
zaspokojone
W. Oko
ń, Nowy słownik pedagogiczny, W.A. Żak, Warszawa 2004, s.318
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Wspó
łczesne teorie
(koncepcje) motywacji
dr B
dr B
ł
ł
a
a
ż
ż
ej Balewski
ej Balewski
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Rozw
Rozw
ó
ó
j koncepcji motywowania
j koncepcji motywowania
Źródło: B. Kożuch,
Zarz
ądzanie,
Wydawnictwo
Uniwersytetu w
Bia
łymstoku,
Bia
łystok 2000, s. 95
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Wczesne teorie motywowania
Wczesne teorie
motywowania
Teoria zarz
ądzania naukowego
Podstawowym za
łożeniem
zarz
ądzania naukowego było:
•stwierdzenie,
że głównym czynnikiem
wp
ływającym na wykonanie określonego
zadania przez pracownika jest
motyw ekonomiczny, d
ążenie
do minimalizacji wysi
łku i lenistwo.
W zwi
ązku z tym najskuteczniejszym
motywatorem jest p
łaca.
• I tak np. F.W. Taylor konstruowa
ł
system p
łac akordowych, zaś H.L. GATT
– system premiowy.
Teoria stosunków mi
ędzyludzkich
(human relations) zak
ładała:
•stworzenie modelu „cz
łowieka społecznego„
•Wydajno
ść pracy zależy od zadowolenia
z warunków pracy, a zadowolenie to
wynika z zaspokojenia potrzeb
spo
łecznych (uczestnictwa w grupie),
•zainteresowanie sprawami podw
ładnego
zwi
ększa poziom zadowolenia z pracy
J. Stoner, R. Freeman, Kierowanie, PWE, Warszawa 1997, s. 433
Bartkowiak G., Ewolucja zarz
ądzanie kadrami, (w: ) Banaszyk P. (red.)
Klasyczny dorobek nauki o organizacji i zarz
ądzaniu w świetle poglądów
wspó
łczesnych, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,
Pozna
ń, 2003
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Model zasobów ludzkich
§
G
łówni przedstawiciele: Mc Gregor, A.H.
Maslow, Argyris i Likert
§
Kierownicy powinni, dzieli
ć się
odpowiedzialno
ścią za osiągnięcie celów
organizacyjnych i indywidualnych, przy czym
ka
żdy przyczynia się do ich realizacji według
swoich zainteresowa
ń i umiejętności
Bartkowiak G., Ewolucja zarz
ądzanie kadrami, (w: ) Banaszyk P. (red.) Klasyczny
dorobek nauki o organizacji i zarz
ądzaniu w świetle poglądów współczesnych,
Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Pozna
ń, 2003
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Wspó
łczesne teorie (koncepcje)
motywacji
Wspó
łczesne teorie
motywacji
Teorie tre
ści –
podkre
ślające znaczenie
potrzeb
jako podstawowych
motywów dzia
łania
Teorie procesu –
k
ładące
nacisk na proces
wyboru kierunków
i wzorów zachowa
ń,
Teorie wzmocnie
ń –
gdzie indywidualne
zachowania ludzi
s
ą wynikiem stosowanych
wzmocnie
ń oraz
do
świadczeń
z przesz
łości.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Teoria tre
ści
•
Najpopularniejsz
ą z teorii jest teoria treści.
• Podkre
śla się w niej znaczenie zrozumienia czynników wewnętrznych
cz
łowieka powodujących, że postępuje on w określony sposób. Oznacza
to,
że ludzie będą postępować tak aby zaspokoić swoje potrzeby.
Cz
łowiek dostrzegając czynnik, który może potrzebę zaspokoić lub ją
wzmóc post
ępuje zgodnie z następującą formułą
M = f ( N,G,Ps)
Gdzie : M – si
ła motywu, N – napięcie motywacyjne, G – wartość
gratyfikacyjna dostrze
żona przez jednostkę, Ps - subiektywne
prawdopodobie
ństwo osiągnięcia wartości dodatniej lub uniknięcia
ujemnej
• W teorii podkre
ślane jest zatem znaczenie potrzeb i motywatorów
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Teorie procesu
Koncentruj
ą się na tym jak się
motywuje, okre
ślają w jaki
sposób i przez jakie cele,
poszczególne osoby s
ą
motywowane
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Teorie wzmacniania
K
ładą nacisk na sposoby uczenia się i
zachowa
ń, zajmuje się tym, w jaki sposób
skutki poprzedniego dzia
łania wpływają na
zachowania w przysz
łości w cyklicznym
procesie uczenia si
ę jednostki
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Przyk
ładowe teorie treści
l
Teoria hierarchii potrzeb A. Maslowa
l
Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga
l
Trychotomii potrzeb Mc Clellanda
l
Teoria satysfakcji z pracy
l
Teoria potrzeb ERG
l
Teoria Mc Gregora
l
Teoria sprawiedliwo
ści
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota teorii hierarchii potrzeb
Źródło: Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996, s. 461.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Motywatory i czynniki higieny
F. Herzberg: Czynniki higieny i motywatory
•
motywatory
- czynniki powoduj
ące zadowolenie, są zasadniczymi elementami
psychicznymi, wywo
łującymi poczucie satysfakcji z wykonywanej pracy. Zalicza się
do nich: osi
ągnięcia, uznanie odpowiedzialność, awans i doznawany szacunek
Poziom
zadowolenia/satys
fakcji cz
łowieka w
przypadku
posiadania i nie
posiadania
motywatorów
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Motywatory i czynniki higieny
Czynniki higieny
wchodz
ą w skład tzw. środowiska pracy i wywołują poczucie
niezadowolenia, gdy nie osi
ągają minimalnego poziomu. Do czynników higieny zaliczyć
nale
ży: wynagrodzenie, bezpieczeństwo w pracy i zabezpieczenie na przyszłość,
warunki pracy, przywileje, pozycj
ę społeczną i jej symbole, politykę firmy, poziom
nadzoru technicznego, mo
żliwość osiągnięcia satysfakcjonujących relacji w stosunkach
spo
łecznych panujących w firmie.
Poziom satysfakcji z
cech czynników higieny.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota pogl
ądu D. McClallanda
Piramida potrzeb
Maslow’a
potrzeba w
ładzy
potrzeba przynale
żności
+ potrzeba osi
ągnięć
Polega na ustaleniu dla samego siebie standardów
doskona
łości i działaniu na rzecz osiągnięcia tych
standardów. Potrzeba osi
ągnięć oparta jest na samo
wzmacnianiu. Tak wi
ęc czynnikiem wzmacniającym nie
jest jaki
ś zewnętrzny stan rzeczy, lecz własna
dzia
łalność, która realizuje pewien standard. Mechanizm
ten pobudza do coraz nowszych przedsi
ęwzięć i do
podejmowania coraz trudniejszych zada
ń
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Teoria satysfakcji z pracy
• Teoria odwo
łująca się do koncepcji Herzberga;
• Teoria Halckmana i Oldhama, uznaj
ąca, że
o pracy decyduj
ą trzy zasady:
• Praca musi by
ć postrzegana jako sensowna,
• Osoba j
ą wykonująca musi ponosić
odpowiedzialno
ść za rezultaty swej pracy,
• Osoba wykonuj
ąca pracę musi mieć ukazane
rezultaty swej pracy.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Teoria ERG
Teoria
ta
dopuszcza
mo
żliwość
równoczesnego
motywowania przez wi
ęcej niż jedną kategorię czynników
szczególnie w wypadku wyst
ąpienia frustracji.
•
E
- existence (egzystencji) -
odpowiednik potrzeb fizjologicznych i
bezpiecze
ństwa
•
R
-
relatedness (zwi
ązku) - obejmują
potrzeby kontaktów spo
łecznych z ludźmi
•
G
-
growth (rozwoju) - potrzeby
szacunku dla siebie i samorealizacji
Twórc
ą teorii jest
Clayton P. Alderfer
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Przyk
ładowe teorie procesu
l
Teoria oczekiwa
ń V. Vroom’a
l
Teoria oczekiwa
ń
l
Teoria ustalania celów
l
Teoria sprawiedliwo
ści
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota
Istota
pogl
pogl
ą
ą
d
d
u
u
V.H. Vroom
V.H. Vroom
’
’
a
a
Model SEU – Subiective
Expectated Utility
M = E
x
V
x
J
Gdzie: warto
ść (V), instrumentalność (J) i oczekiwania (E)
Motywacja to proces podejmowania decyzji, w
którym dokonuje si
ę wyborów między alternatywami
formami dowolnej aktywno
ści
.
Model SEU bazuje na trzech za
łożeniach:
-
w badaniach nad motywacj
ą, należy uwzględnić subiektywne odzwierciedlenie
obiektywnej
rzeczywisto
ści, która pośredniczy między światem zewnętrznym, a
naszymi dzia
łaniami;
-
podejmowanie decyzji skoncentrowane jest na dokonaniu wyboru spo
śród różnych
alternatywnych dzia
łań;
-
wielko
ść spodziewanych wyników pociąga za sobą wybór konkretnego działania,
pracownik wykonuje wysi
łek by realizować wyznaczone zadania, za co oczekuje
nagrody
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Model motywacji wg Portera i Lawlera
Model SEU wzbogacony zosta
ł przez Portera i Lawlera
Model Portera i
Lawlera
Kluczowym poj
ęciem, w koncepcji Portera i Lowlera, jest pojęcie wysiłku. Wysiłek
oznacza w niej nie tylko fizyczn
ą energię, ale także zaangażowanie intelektualne i
koncentracj
ę człowieka na danej aktywności. Wszystkie decyzje zaczynają się od
ustalenia poziomu wysi
łku, o którym pracownik sądzi, że zapewni mu wykonanie zadań
i tym samym otrzymanie nagrody
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Teoria sprawiedliwo
ści
Podkre
śla poszukiwanie przez ludzi równowagi pomiędzy
nagrodami a nak
ładem pracy. Równowaga jest również
okre
ślana mianem sprawiedliwości społecznej rozumianej
jako indywidualne postrzeganie traktowania danej osoby
w porównaniu do innych
nasze wyniki
wyniki innych
=
nasze nakłady nakłady innych
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Teoria ustalania celów
l
Zamiary wyra
żane jako cele, mogą stanowić ważne źródło
motywacji do pracy. Konkretne cele, prowadz
ą do wyższej
wydajno
ści i trudne cele, jeżeli zostaną przyjęte, prowadzą do
wy
ższej efektywności niż cele łatwe
.
Locke E.A., Toward a Theory of Task Motivation
and Incentives, „Organizational Behavior and Human Performance”, maj 1968r.,s.157-189
l
Teoria ta w przeciwie
ństwie do teorii osiągnięć odnosi się do
ludzi w ogóle, a nie tylko do osób o wysokiej motywacji
wewn
ętrznej
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Przyk
ładowe teorie wzmocnienia
Teoria uczenia si
ę społecznego A. Bandury
Zachowanie cz
łowieka jest wynikiem procesu myślowego, w
którym poddaje on g
łębokiej analizie osobiste
do
świadczenia, jak i zaobserwowane doświadczenia
innych funkcjonuj
ących w otoczeniu osób, stanowiących
dla niego model zachowa
ń.
Przeprowadzana przez cz
łowieka analiza posiadanych
do
świadczeń pozwala nie tylko na bezkrytyczne
na
śladowanie lub odrzucenie swoich poprzednich lub
zaobserwowanych w
środowisku zachowań.
Proces my
ślowy, mechanizm autoregulacji oraz reakcje
emocjonalne umo
żzliwiają także wypracowanie całkowicie
nowych i innowacyjnych rozwi
ązań.
Zachodzi mo
żliwość kształtowania zachowań pracowników
poprzez proces ich modelowania, polegaj
ący na
dostarczaniu przez prze
łożonych modelu zachowań, który
jest przyjmowany przez podw
ładnych jako pozytywny lub
negatywny wzorzec zachowa
ń.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Motywacja, a sprawno
Motywacja, a sprawno
ść
ść
dzia
dzia
ł
ł
ania
ania
organizacji
organizacji
Obserwujemy zale
żności pomiędzy bodźcami a sprawnością działania
W miar
ę wzrostu
nat
ężenia motywacji
sprawno
ść działania
wzrasta, a nast
ępnie
zaczyna spada
ć. Przy
bardzo du
żej
motywacji sprawno
ść
dzia
łania jest niska.
Przy tym energia
dzia
łania wzrasta
liniowo wraz ze
wzrostem motywacji.
Pierwsze Prawo Yerkesa – Dodsona.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Motywacja, a sprawno
ść działania
organizacji
Obserwujemy zale
żności pomiędzy bodźcami a sprawnością działania
Istnieje zale
żność
mi
ędzy trudnościami
zada
ń a podatnością na
wp
ływ motywacji. Im
zadania trudniejsze
tym mniejsze nat
ężenie
motywacji wystarcza
do osi
ągnięcia
warunków
optymalnych i tym
wcze
śniej pojawiają się
objawy pogorszenia.
Drugie Prawo Yerkesa – Dodsona.
-zachowanie trudne ,cz
ęsto mniej znane
-zachowanie
średniej trudności
-zachowanie
łatwe
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Motywacja a efektywno
ść
Źródło: Alan Gicz, Małgorzata Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Wyd. PWE, W-wa, 1999 r. str. 134
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Motywowanie a sprawno
ść
dzia
łania
1. Im bli
żej jest dany cel, tym większa motywacja do działania.
2. Im szybsze post
ępy w osiąganiu celu, tym siła motywacji jest
wi
ększa.
3. Im silniejsza i trwalsza motywacja, tym wi
ększa uporczywość
dzia
łania.
4. Im intensywniejsza motywacja, tym wi
ększa mobilizacja energii
organizmu.
5. Im intensywniejsza motywacja, tym wi
ększa szybkość
odpowiednich czynno
ści elementarnych pracy.
6. Im intensywniejsza i silniejsza motywacja, tym krótsza zw
łoka w
podejmowaniu zadania.
7. Im intensywniejsza i silniejsza motywacja, tym wi
ększa
wra
żliwość na informacje mające treściowy związek z daną
motywacj
ą.
8. Od intensywno
ści motywacji zależy sprawność wykonywania
zada
ń percepcyjnych, intelektualnych i motorycznych
.
J. Piwowarczyk,
J. Piwowarczyk,
partycypacja w zarz
partycypacja w zarz
ą
ą
dzaniu a motywowanie pracownik
dzaniu a motywowanie pracownik
ó
ó
w,
w,
Oficyna Ekonomiczna, Krak
Oficyna Ekonomiczna, Krak
ó
ó
w 2006, s. 44.
w 2006, s. 44.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Wspó
łczesne techniki
motywacji
dr B
dr B
ł
ł
a
a
ż
ż
ej Balewski
ej Balewski
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Wspó
łczesne techniki motywacji
l
Odzwierciedlaj
ące istniejące koncepcje teoretyczne.
l
Do wspó
łczesnych technik motywacji zalicza się:
l
1. Techniki poruszenia przez p
łacę
2. Techniki motywacji pozap
łacowej
Techniki wykorzystywane s
ą do tworzenia systemu
motywowania w organizacji
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Źródło: S. Nowosielski, M.
Rojek, Motywacja szyta na
miar
ę, Personel, nr 17 (110),
1-15 wrze
śnia 2001, s. 39
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota p
łacy
•
P
łaca to wynagrodzenie za pracę. (?)
•
Od czasu powstania teorii p
łac, płaca stanowi cenę pracy . W opinii różnych
autorów wywodz
ących się ze szkoły klasycznej i szkół marginalnych, płaca jest
wynagrodzeniem jednego z czynników produkcji, lub kategori
ą dochodu,
b
ędącą wynagrodzeniem za usługę pracy
• Wed
ług teoretyków ZZL-u płaca jest elementem systemu wynagradzania
• P
łaca, jako wartość wywodząca się z pracy, nie jest wartością stałą i
jednorodn
ą.
• Funkcje p
łacy
-
funkcja dochodowa
- stanowi j
ą suma dóbr i usług gospodarczych uzyskana
w drodze wymiany, za
świadczenie pracy
-
funkcja bod
źcowa
– zwan
ą też funkcją zabezpieczenia kadr
-
funkcja kosztowa
- realizuje si
ę w ramach procesu kształtowania płacy
-
funkcja spo
łeczna
–
p
łaca wpływa na stratyfikację, kształtuje postawy
spo
łeczne w tym postawy wobec pracy
-
funkcja informacyjna
–
źródło wiedzy niezbędnej do antycypacji innych
procesów
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Podstawowe elementy
Podstawowe elementy
kszta
kszta
ł
ł
towania wynagrodze
towania wynagrodze
ń
ń
Proces opracowywania oraz wprowadzania zasad,
wspomagaj
ących osiąganie celów oraz podtrzymywanie umowy
z najlepszymi. Proces kszta
łtowania wynagrodzeń oparty jest na
systemie ró
żnicowania wielkości
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota warto
ściowania pracy
l
Warto
ściowanie pracy przez przedsiębiorstwo jest
ustaleniem wed
ług jednolitej skali, wartości pracy
wykonanej dla przedsi
ębiorstwa przez danego
pracownika
l
Podstaw
ę wartościowania stanowi poziom trudności
wykonania danej pracy ocenianej ca
łościowo lub
wed
ług poszczególnych wymagań
l
Podstawowymi metodami ró
żnicowania stawek płac
s
ą metody: sumaryczne i analityczne
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota metod ró
żnicowania
stawek p
łac
l
Metoda sumaryczna stosowana jest tylko w ma
łych,
nieskomplikowanych przedsi
ębiorstwach, albo na
poszczególnych wydzia
łach dużych firm, przy
mo
żliwości zaakceptowania kosztów
l
Wed
ług metody analitycznej, trudność pracy oceniana
wed
ług poszczególnych wymagań zostaje wstępnie
oszacowana liczebnie. Zsumowany wynik oceny
trudno
ści zostaje poddany tzw. szeregowaniu seryjnemu
lub kwalifikowaniu wed
ług oceny punktowej
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Wybór formy p
łacy
l
Najcz
ęściej wyboru dokonuje się pomiędzy następującymi
formami: p
łacą czasową, akordową, premiową lub zadaniową
l
Ustalona stawka p
łacy będąca kosztem przedsiębiorstwa,
ponoszonym w zwi
ązku z koniecznością zabezpieczenia kadr
niezb
ędnych dla przedsiębiorstwa, może ulegać zmianom.
l
Zmiany zachodz
ą w związku z występowaniem zmian
technologicznych, organizacji pracy, systemu warto
ści oraz
polityk
ą w zakresie układów zbiorowych
l
Prace nad kszta
łtowaniem układów zbiorowych wynikają
najcz
ęściej z chęci zagwarantowania przez pracobiorców stałego,
okre
ślonego poziomu płacy, która jest instrumentarium dla realizacji
ich potrzeb
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota formy czasowej p
łacy
l
Jest uzale
żniona od czasu przepracowanego, czyli od
czasu w którym pracownik stawia si
ę do dyspozycji
przedsi
ębiorstwa gotowość świadczenia pracy
l
Nie wyst
ępuje bezpośredni związek pomiędzy
wynagrodzeniem, a efektywno
ścią
l
Wyst
ępuje tam, gdzie obserwujemy trudności w
kwantyfikowaniu wyników pracy
l
Zalet
ą jest łatwość w administrowaniu
wynagrodzeniami, utrzymywanie harmonijnego tempa
prac oraz zapewnienie poczucia stabilno
ści dochodów
l
Wadami s
ą: niedostateczne oddziaływanie na
motywacj
ę i niedostrzeganie różnic pomiędzy
zatrudnionymi
(Pocztowski A., Zarz
ądzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003r.,s.371-372)
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota akordowej formy p
łacy
l
Nale
ży do rozwiązań schyłkowych, jednak tam
gdzie jest stosowane prze
żywa swój renesans
l
Wyra
ża się tym, że pracownik otrzymuje
wynagrodzenie proporcjonalne do wyników pracy
l
Wynagrodzenie jest uzale
żnione od
wewn
ętrznych ilościowo-jakościowych norm
l
W praktyce wyst
ępuje znaczne zróżnicowanie
form wynagrodzenia akordowego
(Pocztowski A., Zarz
ądzanie
zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003r.,s.374-375)
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Wybrane formy wynagrodzenia
akordowego
l
Akord prosty – stawka wynagrodzenia jest sta
ła za każdą
wykonan
ą jednostkę pracy, niezależnie od tego czy została
wykonana < lub > normy
l
Akord progresywny – stawka wynagrodzenia za jednostk
ę
pracy jest zmienna. Uzale
żnienie związane jest z ilością
wykonanej pracy okre
śloną w normach wewnętrznych
l
Akord indywidualny (lub zespo
łowy) – podstawę
wynagrodzenia stanowi ilo
ść ykonanej pracy w odniesieniu do
normy. W akordzie zespo
łowym, może wystąpić wewnętrzny
podzia
ł wynagrodzenia
l
Akord po
średni – stawki wynagrodzeń ustalane są
proporcjonalnie do wyników „przodowników pracy”
l
Akord zrycza
łtowany – wynagrodzenie określa się „z góry” dla
wykonania okre
ślonego zadania
(Pocztowski A., Zarz
ądzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003r.,s.375)
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota formy premiowej
l
Jest uzupe
łnieniem formy czasowej lub akordowej, mając na
celu podniesienie ich skuteczno
ści
l
Istot
ą premii jest to, że warunkiem jej uzyskania jest
spe
łnienie przez pracownika wcześniej ustalonych
wymiernych kryteriów
l
Premia jest fakultatywnym elementem wynagrodzenia
l
Postuluje si
ę ograniczenie tytułów do premiowania. Obecnie
najcz
ęściej stosuje się rozbudowaną formę tytułów do
premiowania. Premie przyznaje si
ę m.in.. za:poprawę jakości
pracy, ilo
ściowy wzrost wykonywanych zadań, za obniżenie
kosztów dzia
łania,za ekonomizację czasu pracy lub też za
bezwypadkowe
świadczenie pracy
(Pocztowski A., Zarz
ądzanie zasobami ludzkimi, PWE,
Warszawa, 2003r.,s.372-373)
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota kafeteryjnej formy
wynagrodze
ń
l
Uelastycznienie sk
ładników wynagrodzenia, związane z zmienną
sytuacj
ą ekonomiczną organizacji
l
Indywidalizacja wynagrodzenie, poprzez stworzenie mo
żliwości
dokonywania wyboru form wynagrodzenia
l
Sam sposób wyboru równie
ż może być kształtowany
indywidualnie
l
Do zalet nal
żą: indywidalizacja wynagrodzenia, która w
po
łączeniu z dokonywaniem samodzielnych wyborów może
przyczynia
ć się do wzrostu zadowolenia oraz większa elastyczność
kosztowa dla organizacji
l
Do wad natomiast zaliczy
ć należy m.in..: merytoryczne trudności
zwi
ązane z opracowaniem i wdrożeniem kafeterii oraz wysokie
koszty administrowania wynagrodzeniami
.
(Pocztowski A., Zarz
ądzanie zasobami ludzkimi,
PWE, Warszawa, 2003r.,s.378-380)
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota pakietowej formy
wynagradzania
l
Punktem wyj
ścia w ustanawianiu wynagrodzenia
dla poszczególnych osób jest ogólna pula
środków
przeznaczonych na wynagrodzenia.
l
Stosowana najcz
ęściej dla najwyższych miejsc w
hierarchii organizacji.
l
W praktyce polega na ustaleniu jednostkowego,
procentowego udzia
łu w całkowitej puli
przeznaczonej na wynagrodzenia.
l
Cech
ą kluczową jest indywidualizacja, zarówno w
wymiarze kosztowym jak i efektywno
ściowym
(Pocztowski A.,
Zarz
ądzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa, 2003r.,s.381-382)
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota strategii wynagrodze
ń
M
Strategia
marketingow
a
Strategia
personalna
Strategia produkcyjna
Strategia finansowa
Strategia jako
ściowa
Strategia wynagrodze
ń jest elementem innych strategii. Próby jej
wyodr
ębnienia to koncepcyjnki na krótko rewitalizujące organizacje
PDF created with pdfFactory Pro trial version
EWOLUCJA SYSTEM
EWOLUCJA SYSTEM
Ó
Ó
W
W
WYNAGRADZANIA
WYNAGRADZANIA
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Pod wp
ływem ustroju politycznego i
gospodarczego wykszta
łciły się po II
wojnie
światowej trzy podstawowe
modele systemów wynagrodze
ń
[
Stanis
ława Borkowska, Strategie wynagrodze
ń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 37-41]
PDF created with pdfFactory Pro trial version
l
system równo
ściowy
, partycypacyjny, o dominacji p
łacy stałej;
Model nastawiony jest na partycypacje pracownicz
ą i przywiązanie do
firmy, który daje w zamian poczucie bezpiecze
ństwa oraz pewność pracy i
zarobków. System taki kszta
łtowany jest na drodze negocjacji pracodawcy i
zwi
ązków zawodowych. W momencie podejmowania pracy przez absolwentów,
ich stawki wynagrodze
ń są w niewielkim stopniu różnicowane ze względu na
wykszta
łcenie i sektor gospodarki, podstawą podwyżek płac i głównym kryterium
ró
żnicowania stawek jest wiek i staż (zasada seniority).
l
system agresywny
, o du
żym udziale wynagrodzenia ruchomego i dużej
dyferencjacji p
łac;
Model charakteryzuj
ą duże rozpiętości wynagrodzeń ściśle powiązane z
trudno
ścią wykonywanej pracy oraz odnoszonymi wynikami. Filozofia
zarz
ądzania jest w tym przypadku nastawiona na sukces i jednostkę, rywalizację i
przedsi
ębiorczość. Opłacaniu efektów służą wynagrodzenia ruchome, dla
utrzymania d
ługofalowości wyników stosuje się natomiast wynagrodzenia
odroczone.
l
system solidarno
ściowy
, w którym pa
ństwo bierze odpowiedzialność za
zapobieganie ubóstwu pracowników i ich rodzin.
Model zgodny z logik
ą społecznej gospodarki rynkowej, w której państwo
bierze na siebie odpowiedzialno
ść za zapobieganie ubóstwu pracowników i ich
rodzin. Cechami charakterystycznymi systemu s
ą: rozległa redystrybucja
dochodów, ma
łe rozpiętości wynagrodzeń, mały udział wynagrodzeń
odroczonych, sztywno
ść wynagrodzeń oraz kształtowanie ich w drodze negocjacji
ponadzak
ładowych.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Proces globalizacji, wzrost konkurencyjno
Proces globalizacji, wzrost konkurencyjno
ś
ś
ci oraz rozw
ci oraz rozw
ó
ó
j
j
technologii informacyjnych, wymuszaj
technologii informacyjnych, wymuszaj
ą
ą
wzrost elastyczno
wzrost elastyczno
ś
ś
ci
ci
r
r
ó
ó
wnie
wnie
ż
ż
na rynku pracy, co poci
na rynku pracy, co poci
ą
ą
ga za sob
ga za sob
ą
ą
ewolucj
ewolucj
ę
ę
system
system
ó
ó
w wynagradzania pracownik
w wynagradzania pracownik
ó
ó
w
w
.
.
W
śród głównych kierunków przeobrażeń szczególną uwagę należy
zwróci
ć na:
l
konieczno
ść wzrostu elastyczności wynagrodzeń;
l
zmniejszenie procentowej relacji wynagrodzenia minimalnego do
średniego;
l
wprowadzenie subminimum wynagrodze
ń dla ludzi młodych;
l
zmniejszenie odsetka pracowników obj
ętych płacą minimalną;
l
po
łożenie szczególnego nacisku na podnoszenie kwalifikacji
pracowników a w drugiej kolejno
ści na ochronę miejsc pracy;
l
wzrost zró
żnicowania i nierówności wynagrodzeń.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Skuteczne motywowanie wynagrodzeniami wymaga mi
Skuteczne motywowanie wynagrodzeniami wymaga mi
ę
ę
dzy
dzy
innymi przestrzegania kilku podstawowych zasad:
innymi przestrzegania kilku podstawowych zasad:
S Borkowska,
S Borkowska,
Strategie wynagrodze
Strategie wynagrodze
ń
ń
,
,
Oficyna Ekonomiczna, Krak
Oficyna Ekonomiczna, Krak
ó
ó
w 2001, s. 22.]
w 2001, s. 22.]
l
zachowania proporcji pomi
ędzy wielkością wynagrodzenia za pracę a
trudno
ścią pracy, stawianymi pracownikowi wymaganiami oraz
efektami, które osi
ąga
;
l
zró
żnicowania narzędzi motywowania stosowanych wobec różnych
grup spo
łeczno-zawodowych z uwzględnieniem oczekiwań
pracowników oraz organizacji przedsi
ębiorstw
;
l
zachowania wewn
ętrznej spójności i przejrzystości systemu
wynagradzania, który ponadto winien by
ć akceptowalny przez
pracowników
;
l
motywowanie wynagrodzeniem powinno mie
ć charakter pozytywny
(powinno przybiera
ć formę nagradzania za osiągany efekt, nigdy
karania za jego brak);
l
niezb
ędna jest dbałość o przestrzeganie zasady widoczności wpływu
pracownika na wynagradzany efekt pracy ze zwróceniem szczególnej
uwagi na odleg
łość czasową pomiędzy wykonaniem zadania a
uzyskaniem gratyfikacji z tego tytu
łu – tak, aby nie uległ zatarciu
zwi
ązek pomiędzy pracą a płacą.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Cztery komplementarne modele p
Cztery komplementarne modele p
ł
ł
acowe, dla
acowe, dla
kt
kt
ó
ó
rych nie ma alternatyw w warunkach du
rych nie ma alternatyw w warunkach du
ż
ż
ej
ej
zmienno
zmienno
ś
ś
ci:
ci:
[
[
H. Karaszewska,
H. Karaszewska,
Ewolucja wynagrodze
Ewolucja wynagrodze
ń
ń
w Polsce w okresie zmian systemu ekonomicznego
w Polsce w okresie zmian systemu ekonomicznego
, Wydawnictwo Uniwersytetu
, Wydawnictwo Uniwersytetu
Miko
Miko
ł
ł
aja Kopernika, Toru
aja Kopernika, Toru
ń
ń
2003, s.84
2003, s.84
-
-
96.]
96.]
l
model p
łac powiązanych z efektami (performance related pay)
l
model p
łac za kompetencje (competency based pay)
l
model p
łac za wkład pracy
–
l
model p
łac kształtowanych na podstawie rynkowych przeglądów
wynagrodze
ń
.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota modelu p
Istota modelu p
ł
ł
ac powi
ac powi
ą
ą
zanych z
zanych z
efektami
efektami
model p
łac powiązanych z efektami (performance
related pay) – model ukierunkowany jest na
stymulowanie sukcesów pracownika i organizacji.
Istot
ę stanowi wynagradzanie pracowników za
spe
łnianie i przekraczanie oczekiwań. Źródeł modelu
upatrywa
ć należy w wywodzącej się z tayloryzmu
p
łacy zadaniowej, w różnych odmianach płacy
akordowej, obecnie w p
łacy prowizyjnej przedstawicieli
handlowych, agentów ubezpieczeniowych czy te
ż w
uzale
żnianiu zmiennej części wynagrodzenia od
rezultatów pracy
T. Oleksyn, P
ł
aca za wyniki, [w:] Efektywne systemy wynagrodze
ń
, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.
M. Dec, Wynagradzanie za kompetencje, [w:] Efektywne systemy wynagrodze
ń
, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota modelu p
Istota modelu p
ł
ł
ac za wk
ac za wk
ł
ł
ad pracy
ad pracy
model p
ł
ac za wk
ł
ad pracy – poziom
wynagrodze
ń jest rezultatem stopnia w jakim
pracownik zaanga
żował i wykorzystał posiadane
kompetencje w d
ążeniu do realizacji
wyznaczonego przez organizacj
ę celu oraz
nadziei, ze utrzyma swoj
ą zdolność do
osi
ągania wyników w przyszłości;
T. Oleksyn, P
łaca za wyniki, [w:] Efektywne
systemy wynagrodze
ń, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999. M. Dec, Wynagradzanie za kompetencje, [w:] Efektywne systemy wynagrodzeń, pod
red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota modeli p
Istota modeli p
ł
ł
ac za kompetencje i p
ac za kompetencje i p
ł
ł
ac
ac
kszta
kszta
ł
ł
towanych na podstawie rynkowych
towanych na podstawie rynkowych
przegl
przegl
ą
ą
d
d
ó
ó
w wynagrodze
w wynagrodze
ń
ń
l
model p
łac za kompetencje (competency based pay) –
odzwierciedla potrzeb
ę elastyczności w
wynagrodzeniach, zawiera przes
łanie organizacji, że
warto
ścią najwyżej cenioną jest zdolność do osiągania
wyników, a nie one same.
l
model p
łac kształtowanych na podstawie rynkowych
przegl
ądów wynagrodzeń- ryzyko utraty kluczowych dla
sukcesu organizacji pracowników, rodzi potrzeb
ę
rozpatrywania systemów wynagrodze
ń w kontekście
realiów rynku pracy.
T. Oleksyn, P
ł
aca za wyniki, [w:] Efektywne systemy wynagrodze
ń
, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa
1999. M. Dec, Wynagradzanie za kompetencje, [w:] Efektywne systemy wynagrodze
ń
, pod red. S. Borkowskiej, M. Juchnowicz, IPiSS, Warszawa 1999.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Funkcje wynagrodze
Funkcje wynagrodze
ń
ń
z punktu widzenia
z punktu widzenia
zarz
zarz
ą
ą
dzania zasobami ludzkimi i sposoby ich
dzania zasobami ludzkimi i sposoby ich
realizacji
realizacji
.
.
S. Borkowska,
S. Borkowska,
Strategie wynagrodze
Strategie wynagrodze
ń
ń
, Oficyna Ekonomiczna, Krak
, Oficyna Ekonomiczna, Krak
ó
ó
w 2001, s. 21]
w 2001, s. 21]
l
Przyci
ąganie pracowników do pracy w organizacji
Zasadnicze stawki p
łac ustalone na podstawie wartościowania pracy i
rynkowych przegl
ądów wynagrodzeń, stałe dodatki do płacy, np. za pracę w
warunkach szkodliwych i uci
ążliwych; Wynagrodzenia ruchome zależne od
efektów pracy;
Świadczenia dodatkowe; Dostosowanie systemu wynagrodzeń do
kultury organizacyjnej.
l
Utrzymanie pracowników w organizacji
Bod
źce długoterminowe; Udział w zyskach; Gainsharing (wynagrodzenia
udzia
łowe: udział w zyskach); Wynagrodzenia kafeteryjne.
l
Pobudzanie pracowników do osi
ągania dobrych efektów pracy
Elastyczne tabele p
łac oparte na szerokich przedziałach płac, wynagrodzenie
ruchome zale
żne od efektów pracy
.
l
Pobudzanie pracowników do ci
ągłego uczenia się
Wynagrodzenie oparte na wiedzy i umiej
ętnościach; Wynagrodzenia
ruchome zale
żne od efektów pracy; Świadczenia dodatkowe np. szkolenia
.
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Celowym wydaje si
Celowym wydaje si
ę
ę
opracowanie zestaw
opracowanie zestaw
ó
ó
w
w
instrument
instrument
ó
ó
w realizacji motywacyjnej funkcji
w realizacji motywacyjnej funkcji
wynagradzania pozostaj
wynagradzania pozostaj
ą
ą
cych w bezpo
cych w bezpo
ś
ś
redniej korelacji
redniej korelacji
z przynale
z przynale
ż
ż
no
no
ś
ś
ci
ci
ą
ą
jednostki do grup demograficznych i
jednostki do grup demograficznych i
spo
spo
ł
ł
eczno
eczno
-
-
zawodowych.
zawodowych.
„
Podatno
ść motywacyjna jednostki” uzależniona jest m.in. od kultury
organizacji, w której jednostka pracuje, otoczenia zewn
ętrznego i
wewn
ętrznego firmy, uwarunkowań historycznych i kondycji
ekonomicznej regionu, ale co najwa
żniejsze: od indywidualnych cech
jednostkowych takich jak:
cechy demograficzne (p
łeć, wiek, sytuacja rodzinna, przynależność do
grupy spo
łecznej, grupa społeczna, do której jednostka aspiruje), cechy
kulturowe (system warto
ści pracownika, styl życia – wzorce przekazane,
cele
życiowe),
cechy kwalifikacyjne (sta
ż pracy w firmie i branży, doświadczenie
zawodowe, posiadane umiej
ętności, typ i jakość wykształcenia)
cechy zwi
ązane z wykonywaną pracą (lokalizacja w strukturze
organizacyjnej, zakres kontaktów zewn
ętrznych, odpowiedzialność,
wyniki pracy, zajmowane stanowisko, wymagana wiedza i umiej
ętności,
cele zawodowe).
Henryk Januszek i Jan Sikora, Socjologia Pracy, Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Pozna
ń 2000,
s.70-75.]
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Pozap
Pozap
ł
ł
acowe techniki motywacji
acowe techniki motywacji
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Quasi zasady wydobywania pok
Quasi zasady wydobywania pok
ł
ł
ad
ad
ó
ó
w
w
energii pracownika
energii pracownika
l
Od ludzi, którymi kierujesz, oczekuj tego co najlepsze
l
Zauwa
żaj potrzeby drugiego człowieka
l
Wysoko ustawiaj poprzeczk
ę doskonałości
l
Stwórz atmosfer
ę, w której niepowodzenie nie oznacza przegranej
l
Je
śli ktoś zdąża tam, gdzie Ty – Dołącz do niego
l
Wykorzystuj wzorce, aby zach
ęcać do sukcesu
l
Okazuj uznanie i chwal osi
ągnięcia
l
Stosuj mieszank
ę wzmocnienia pozytywnego i negatywnego
l
Potrzeb
ę współzawodnictwa wykorzystuj w sposób umiarkowany
l
Nagradzaj wspó
łpracę
Źródło: Mc Ginnis – Sztuka motywacji
PDF created with pdfFactory Pro trial version
Istota oszustwa pozap
Istota oszustwa pozap
ł
ł
acowych
acowych
technik motywacji
technik motywacji
l
Praca nie jest warto
ścią samą w sobie. Jest tylko jednym z
czynników warunkuj
ących permanentne zadowolenie
l
J
. Sztumski - „Znakomita wi
ększość pracujących czuje się ludźmi
dopiero po pracy, a nie w czasie jej trwania, i poza ni
ą realizuje
swoje g
łębsze zainteresowania”
l
M. Laszczak analizuj
ąc przykłady minimalizacji czasu wolnego na
przyk
ładzie amerykańskich i japońskich pracobiorców, uchodzących
za symbole zafascynowania prac
ą, stwierdza, że zachwianie
proporcji pomi
ędzy czasem pracy i czasem wolnym prowadzi do
zaburze
ń psychicznych i spadku efektywności wykonywanych
zada
ń. Ponadto zauważa, że zachwiania proporcji mogą być
nast
ępstwem kłopotów rodzinnych, strachu, że zostaną pominięci
przy rozdziale premii lub nawet przeznaczeni do zwolnienia
.
Laszczak M.,
Patologie w organizacji. Mechanizmy powstawania, zwalczanie, zapobieganie. ,Wydawnictwo Profesjonalnej Szko
ły
Biznesu
,
Kraków, 1999r.,s.174-175
PDF created with pdfFactory Pro trial version
